论企业激励机制

论企业激励机制（共8篇）

1.论企业激励机制 篇一

论企业的激励机制

目录

一、激励的定义

（一）激励由以下五个要素组成（二）激励的内容

二、激励的作用

（一）激励是实现企业目标的需要

（二）激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要

（三）激励可以提高员工的工作效率和业绩

（四）激励有利于员工素质的提高

三、人性化的管理手段

（一）授予员工恰当的权利

（二）目标激励

（三）鼓励竞争

（四）营造有归属感的企业文化

四、注意管理中的细节

五、激励的误区

（一）薪资制度

（二）管理艺术

（三）用人制度方面

（四）工作环境方面

六、企业激励机制现状及存在问题

（一）管理意识落后

（二）企业中存在盲目激励现象

（三）激励措施的无差别化

（四）激励就是奖励

（五）激励过程中缺乏沟通

（六）重激励轻约束

（七）过度激励

七、完善企业激励机制应遵循的原则

（一）在科学、公平的基础上，根据企业自身的特点，综合运用多种激励机制

（二）将激励的手段、方法与激励目的结合起来，使激励机制向多跑道、多层次方向发展

（三）在完善激励机制时还应充分考虑企业的特点和员工的个体差异，以获取最大的激励效应

2.论企业激励机制 篇二

关键词：企业管理,激励机制,对策措施

近几十年来, 关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题:博弈论、激励设计理论、委托-代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成果, 极大地丰富了微观经济学, 构成了经济学的主流。与此同时, 现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴;组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自50年代以来, 随着马斯洛 (A.H.Maslow) 、阿特金森 (J.W.Atkinson) 、麦克莱兰 (Dayid McClelland) 、赫兹伯格 (F.Herzberg) 、弗鲁姆 (V.Vroom) 、洛克 (E.A.Locke) 、凯利 (Kelley) 和魏纳 (Weiner) 等诸多学者的研究与发展, 管理激励理论日益丰富。在现代知识经济背景下, 特别是在我国从计划经济向市场经济改革的过程中, 构建企业整体激励的框架显得尤为重要。

一、企业激励范畴划分

在现代企业中, 企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为:权益层、经营层和操作层。

(一) 权益层。

权益层指通过对企业投资 (包括人力资本投资与非人力资本投资) , 并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下, 权益层即企业所有股权持有人。它具有这样一些特征: (1) 企业终极所有者, 即其对企业的所有权以最高合约——产权的形式受法律保护。通过产权合约而享有包括剩余索取和剩余控制权在内的一组权利。 (2) 承担最大的不确定性。权益层不从公司中支薪, 其惟一的收益来自企业生产经营的剩余利润。当企业经营好时, 其是最大的受益者, 当企业经营不善时, 其是最大的受损者。权益层也因此成为与企业相关最为密切的一个群体。 (3) 高流动属性。企业所有权的转让, 保证了在企业所有利益相关群体中, 这一群体的可流动性是最大的。特别是企业上市后, 其证券市场的流动性等同于企业权益层的流动性。

权益层从传统意义上来说是企业激励安排的主体, 委托代理合约中的委托方。在企业激励过程中, 一切的激励安排与机制设计, 权益层的取舍起决定性的作用。但在现代企业中, 权益层绝对性的主体地位已大大地动摇, 主要是因为权益层的分散与流动性, 使其在执行主体责任时又发生了新的代理问题——委托给董事会。股权高度分散的现代企业, 在资本市场高流动性的条件下, 权益层并不是一个非常稳定的群体, 经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位。这一切, 在权益层内部对于权益层的个体而言, 后者不得不经常在“举手投票”无效的情况下, “用脚投票”, 即卖掉股票走人。也正因为这样, 使权益层在一定程度上也成了企业激励的客体对象。对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣, 并积极参与企业的治理与监督。

(二) 经营层。

指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。在这里需要注意的是, 在经济学中, 常将经营层与“企业家”, 或代理人联系在一起, 而管理学中则常理解为企业管理者。在经济学理论中, 对于企业家并不存在一个统一认同的概念。但可以用是否遵循市场均衡的观点来判断这一理论对企业家理论的认可与否。如果遵循市场是均衡的观点, 则认为竞争可以使市场达到自动均衡, 那么企业家也就没有存在的必要;也正因为如此, 以完全市场为前提假设的新古典主义经济学的厂商理论完全抛弃了企业家的概念。相反, 马歇尔、科兹纳、奈特、利本斯坦、舒尔茨等经济学家都认为市场是非均衡的, 企业家有使市场趋于均衡的作用。对于企业家角色的资格问题, 各经济学家也各执己见, 如张维迎认为只有一定资本的人才有资格充当企业家, 资本是反应一个人经营才能的重要信息, 而熊比特则只从企业家的创新精神方面认定企业家资格, 甚至认为企业家具有一种凌驾于市场结构之上的“超人”的力量。不论如何, 对企业家的行为特征归纳起来有这样几方面, 即机会敏感性、创新性、承担风险和挑战不确定性。相对而言, 管理学中的企业管理者容易被人将之与“企业保管者”相联系。虽然如此, 企业管理者应该是一个较企业家更为宽泛的概念, 企业家包涵在企业管理者其中。我们将能以市场机会为驱动力, 战略性地果断决策, 有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言, 经营层都是在企业支薪的, 同时, 享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述, 企业经营层对企业效率起着决定性的作用, 因而, 是企业激励的主要对象。

(三) 操作层。

操作层指在企业计划范围内, 负责企业技术创新、生产服务等具体操作环节的所有人员。在具体企业生产经营过程中, 实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多, 占企业人员比重大。现代企业生产组织正从传统的串行生产向并行的团队生产转变;从高度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式转变。因此企业生产的方式变化了, 企业操作层的激励也面临新的挑战。另外, 在知识经济时代的今天, 企业技术创新是企业的生命线。而企业技术创新在企业内部往往是由企业技术人员完成的, 建立良好的企业技术创新激励机制, 能有效提高企业的核心竞争力。总之, 现代企业对敏捷制造、个性化服务的追求, 需要激发身处企业生产服务第一线的操作层每个个体的积极性与创造性。

在现实的经济活动中, 上述三个阶层已没有明显的分界线, 通过员工持股 (ESOP) 、经理层收购 (MBO) 等等途径, 企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。

美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司, 该公司为了激励科技人员的创新欲望, 促进创新成功的进程, 在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定:对有创新成功经历者, 不仅授予“IBM会员资格”, 而且对获有这种资格的人, 还给予提供5年的时间和必要的物质支持, 从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。

它使创新者获取了实物形式的自主权, 这种自主权主要表现在: (1) 有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想, 他就不能自由地选择怎样行动, 必须等待公司批准。 (2) 有犯错误的权利。没有自己的资金, 一个人就要为自己的错误向别人负责, 有了自己的资金, 他就只须向自己负责。 (3) 有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 (4) 有通过自己的勤奋获得利益的权利。IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足, 也是一种经济奖励, 它还可以以此留住人才, 并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。

二、制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果, 企业整体有效激励可以通过:产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿计划的制定等三种途径来实现。

(一) 产权合约。

由于产权合约是企业合约中的最高合约, 这一合约的受益人是受法律保护的企业终极所有者, 因此是最具激励效应的途径和手段。一般来说, 产权合约最重要的激励对象是企业投资者, 即权益层。这种激励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现, 这正是产权经济学派所推崇的。在现代经济活动中, 产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的激励。对这两个层面的激励是这样实现的:

1.产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。人力资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了可能。这种对企业经营层和操作层人力资本定价, 并赋予产权的过程就是一个有效激励的过程。当然在实际执行过程中, 有一些是直接授予, 更多的是运用现代企业激励设计的创新手段, 其根本目的是使企业经营与生产服务等人员能够持有企业产权, 达到“持恒产者, 有恒心”的目的。

2.产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中, 企业产权被分割, 所有权与控制权相分离。在不改变产权归属的情况下, 通过合约的形式, 分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权, 构成对经营层和操作层的激励。西方发达的市场经济国家在这方面的创新已极为丰富, 如虚拟股票计划 (Phantom Stock Plan) 、股票增值权 (Right of Stock Value Added) 、影子股票等都是在剩余索取方面以合约的形式, 在不改变产权结构的前提下比照产权激励模式设计的激励措施。还有许多以企业业绩为基础的剩余分享安排, 如业绩期权 (Performance Stock Option) 、经济增加值 (Economic Value Added, EVA) 等等。

美国加州北部“硅谷” (Silicon Valley) 地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司 (Tandem Computers) 。该公司是詹姆士·特雷比格 (James Treybig) 1970年创建的, 1980年, 它每年的销售量已达到3亿多美元。1985年它的销售量已达到10亿美元以上。人们普遍认为, 坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。

坦丁姆公司地处加州“硅谷”高科技地区, 来自各方面的有力竞争相当激烈, 由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。也由于詹姆士本人的管理天才和实践, 他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。

他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地、游泳池、图书阅览室, 还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会, 同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动, 并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议;除此之外, 他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间和自由。

詹姆士很注意利用经济因素来激励员工, 他定期地在员工中拍卖本公司的股票, 目前, 几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。

詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划, 以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样, 每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。为此, 大家对公司都有强烈的感情和责任心, 平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好, 就自觉地关心公司的利益和发展前途。因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票, 所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。

(二) 组织设计。

相对于产权激励而言, 组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激励的设计。由于企业组织制度在各国公司法中或企业章程中都有较明确的规定, 其可以弹性设计的余地小;现在最具激励意义的组织制度研究是关于“分享制”的讨论, 分享制是指在不改变产权结构的基础上, 通过组织制度的安排, 让不包括企业投资人在内的企业相关人员享有参与企业剩余分配的权力, 从而达到激励企业经营者和劳动者的目的。

生产组织模式基于激励目标的创新。生产组织的激励创新最主要的方面, 是从过去传统串行的生产方式向并行团队生产方式转变。传统流水线式的生产组织模式使生产效率大幅度地提升, 降低了生产成本, 提高了企业的竞争能力, 表现出极大的优越性。这种生产延续了一个多世纪, 其缺陷也逐渐显露出来:第一, 这种生产组织方式假定生产过程中的工人是无知的, 工人如同机器一样只能听任摆布, 地位极其低下。亨利·福特就曾说过:“我要的只两只手”, 完全把工人当作工具, 置工人感受于不顾。从根本上限制了工人在生产过程中的积极性、主动性和创造力的发挥;第二, 这种生产组织模式由于追求的是产品、成本, 因而, 过分地强调分工精细化和专业化, 每个人仅仅熟悉自己狭窄专业范围内的知识, 对于其他人或其他生产环节的工作一无所知, 长此以往, 养成了生产、管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念, 不利于培养良好的企业文化, 激励整体企业员工。第三, 这种生产组织模式把人看作经济人, 认为人的一切动机都是为了谋求经济利益, 人都是唯利是图的, 因而必须对生产工人采取强有力的控制和监督, 不利于建立有效的员工激励机制。总之, 浓厚的雇佣文化和等级制度人为地设置起人与人之间的不平等关系和劳资对立情绪, 不能适应现代信息时代和知识经济社会生产组织的要求。团队生产组织又被称为“并行生产组织模式”, 是应信息技术、新制造技术和生产方式的发展而产生的。团队生产的概念经历了三个阶段, 在泰罗的科学管理和亨利·福特流水装配线生产观念中, 注重的是提高个人技能, 团队只是一组具备同样技术的人, 共同完成一个部门的工作任务, 其作用是指导和协调该专业范围内的技术工作。团队演进的第二阶段开始导入不同专业技术或功能的人于同一团队中, 等同于工具箱的概念, 其中的每一件工具的用途不同, 经搭配起来则可以完成一定的工作, 尤其配合同步工程的事实, 这种团队或专家组发挥了极大的效能。第三阶段, 在戴明与朱蓝等质量管理大师的全面质量管理 (TOM) 观念的引导下, 团队观念又融入了顾客的需求, 强调一切以客为尊。团队不仅要跨功能部门建立, 还要因顾客的需求变化而改变。在这些观念的引导下, 企业生产、经营管理的基本元素由过去的个人、部门变成为团队, 一些公司企业纷纷建立以顾客为核心, 以作业活动为基础, 以生产流程为中心, 以自主管理为准则, 以利益共享为动力的团队生产组织模式。这种模式既顺应了时代的要求, 又有效地调动了员工的工作积极性。团队生产组织要求每个队员都具有共同的基本技能, 共同的目标, 强烈的进取精神与合作意识, 又拥有必要的决策能力和调控能力, 从而有效地增强了企业生产组织的柔性, 降低组织的脆弱性, 减少了组织对个别专业人才的依赖性。

组织激励的最大特点, 一是其更加能结合各行业、企业自身的特点, 灵活自主地进行一种规范具体又具制度意义的激励安排。二是在产权不明晰 (如以中国为代表的一些转型国家) 的企业, 或国有、集体以及非上市等企业内, 仍能通过组织的设计进行清晰的权与利的调节和分配, 从而起到良好的激励效果。

(三) 补偿计划。

补偿计划是根据管理学特别是管理行为学理论的要求, 针对企业内部人员是“社会人”的基本假设, 提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施, 其基本依据是补偿理论。该理论是在综合各种管理激励理论的基础上, 侧重研究如何将各激励因素通过一定的途径得以实现, 并在纵向横向进行丰富和发展。补偿理论的基本思想是, 对雇员为企业所作的贡献给予回报;对员工过去的学历、技能、经验等给予补偿;对员工及其家庭未来的生活、学习、发展等进行保障。

补偿制度从两个大的方面进行设计, 即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益 (如股票) 等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿, 如保险计划:人身、健康、医疗、意外灾害等;社会援助计划:退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面:有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等;工作环境方面:合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。为保持企业补偿计划的竞争性, 企业必须充分考虑企业员工的特点, 针对员工工作的理由与需求, 制定恰当的一揽子补偿计划。经济补偿因为其直接、可观察和具有强的现实性而始终受到企业雇员的关注, 是最重要的补偿。经济补偿既和企业组织有关, 又和社会劳动力市场有关, 还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前, 在经济补偿计划中, 以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

除了上述各激励途径和方法之外, 企业文化也是不可或缺的激励因素。最近国内经济学界在讨论激励问题时流行分析“分粥制度”。这个典故讲的是有一个数人组成的小团体, 他们每个人都是平等的, 但同时又是自私的, 他们每天都要面对在没有计量工具的状况下分食一锅粥。为了能公平分食, 他们设计诸多制度如:指定一名专业分粥的人;一人分粥一人监督;轮流值日分粥;对于分粥, 每人均有一票否决权;成立一个分粥委员会等。经反复实践后, 大家发现这些制度或者成本太高, 或者效果不好。最简单且低成本的制度是调整取粥的顺序安排, 即只要让分粥人最后取粥, 就可促使分粥公平。这是个典型的“经济人”或“自私人”假设条件下的制度安排。而如果在一个具有互助友爱、团队合作精神为企业文化的企业内, 这一切都是多余的。因此, 企业文化是其他激励制度与措施的大环境与背景, 它涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面。

参考文献

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3.论企业管理激励机制 篇三

关键词：企业管理激励机制

管理是科学，更是一门艺术。人力资源管理是运用最科学的手段，调动人的积极性。激励这个概念用于企业管理，正是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。可以说，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、物质激励和精神激励相结合

物质激励是激励的主要模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，物质激励也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神。

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

(一)创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

(二)制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，严格执行，长期坚持；其次要和考核制度结合起来，激发员工的竞争意识，使外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

(三)多种激励机制综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感，赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业到进一步发展。

二、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

企业在制定激励机制时，应根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。

(一)制定激励机制应因地制宜实事求是。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有工作陸质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等，这些因素对于不同企业所产生的影响也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

(二)对不同类型的员工采取不同的激励措施。企业只有把各类员工的积极性都调动起来，依靠全体员工的共同努力才能实现其生产经营目标。在实际工作中，对企业不同类型的员工，在调动他们积极性上必须采取不同的激励措施。按照从事职业的不同性质，可将企业员工划分为管理人员、专业技术人员和生产一线人员三种类型。

管理人员文化层次高、综合素质好、社交能力强、思维敏锐，工作上有一定的创造力和开拓精神，是企业的中坚力量。这类人员十分重视自身发展及自己的管理思想能否实现，其需求层次决定了对他们的激励措施：一是职务的提升，即对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高，满足其对自身发展的需求；二是扩大职责范围，对其信任和重用，激发他们干好本职工作的责任感，以满足其对信任的需求；三是进行职位交流，拓宽员工知识面，激活组织活力，以满足他们对开拓创新的需求；四是实施基层锻炼，增强他们拥有本岗位的荣耀感，使其感受到现有岗位来之不易，达到激发积极性的目的。

专业技术人员肯学习、爱钻研，工作踏实，具有较强的成就感，有继续深造的愿望，对企业的培训及施展自己才华的机制十分重视。对他们的激励措施：一要营造良好的用人环境，用优厚待遇留住人才，同时还要建立健全激发专业技术人，员科技公关、技术创新的各项制度；二要了解他们的疾苦，为他们排忧解难，做他们的知心朋友，让专业技术人员参与企业决策，倾听并尊重他们的意见，为他们提供必要的深造机会；三是提升其专业技术职务，将科研成果、发明创造、学术报告等作为对专业技术人员职务提升前的考核内容，进行量化评价，符合条件的被晋升高一级专业技术职务。

生产一线的人员文化层次低，工作内容具体单一，体力劳动所占比重大，工作环境相对差。他们讲实惠，期望领导的关心。对他们的激励措施一是制定工作目标，目标的最终实现预示着企业效益的提高和个人收益的增加。要帮助和指导他们制定出分步实施，并与企业目标相一致的工作目标；二是选树模范人物为学习的榜样以引导一线工作人员的行为达到组织目标所期望的方向；三是遇到困难，管理人员要身先士卒，要求别人做到的自己首先做到；四是改善劳动条件，搞好劳动保护，增强员工的安全感，以达到激励员工积极性的目的；五是加强对员工的培训，提高员工自身素质。

4.论企业激励机制 篇四

完善的激励机制是现代企业制度活力的源泉，是国有企业建立和完善（践行）科学发展观的重要保证。在管理工作中，最重要的就是对人的管理，而对人的管理或人力资源管理最主要是通过激励来实现的。所谓激励就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制运用的好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，因此如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要挑战和问题。现通过以下几个方面浅谈如何建立企业的激励机制。

一、对企业高层管理人员的激励。

在一个企业的发展中，很多企业管理者往往在制定企业发展的激励机制时只是一味的强调员工应该如何，而忽视了领导者的作用。领导者作为一个团队的领路人，对企业的发展，员工的积极性等方面都起着举足轻重的作用。因此，要建立完善的高层管理人员的激励制度。例如将高级管理人员的薪酬与长期利益联系起来，鼓励他们在对公司的经营问题进行决策时，更多地关注公司的长远发展。

二、培养员工的自我激励能力，提升企业内（凝）聚力。

（一）对员工进行培训。在物质利益基本满足下，为适应社会的压力和防止自身被社会的淘汰，大家更愿意选择参加一定量的培训学习，提高自身的含金量，以求在将来的岗位上充分施展其才能。但培训必须本着”公平竞争，择优培训”的原则。同时对培训的结果，对优秀的员工要给与物质、精神及晋升等方面的奖励，这样可以进一步增强激励的效果，促使员工不断成熟、进步，使企业整体素质的提高和竞争力的增强。

（二）管理者大胆放权。没有权限的员工无法有效开展工作，也不会有积极性和主动性，更谈不上自我激励。因此，管理者在划定界限的前提下应该将权力下放，让员工有权处理自己业务范围内的事情，只要不超出管理者规定的界限，员工就可以自由发挥。这样，员工就会有责任感地去工作，也会在工作中不断提高自己，不断激励自己。

三、建立规范的职工技能评测体系和奖励制度。

要制定一个明确、统一、固定的评价考核标准，对参与测评的每一个人员要进行公开、公平、公正、统一的标准进行考核，并将考核结果与必要的奖惩挂钩，这样通过考核，既摸清了职工的技能水平，又可以为企业领导提供一种奖励依据，当然这就要求考核应具有连续性，只有这样，企业内部才能建立起良性的竞争机制。促使那些在考核中的优胜者不断进步，劣势者继续努力。如公司每年制定的管理人员考

评制度（公司与成本、资金、质量、安全等相关部门签订部门责任书，既规范了部门的责任，强化了相关部门职工的责任心，又提高了其收入，从而提高了企业项目管理的整体水平，确保企业的利益不受损失。）

四、改进薪酬体系。

在实行的不同职位工资制度的梯级结构里，在适当拉开纵向差距的同时拉开横向差距，使收入分配向为企业做贡献者倾斜，根据对企业的贡献大小给予报酬。在奖金、福利、津贴等方面对工资制度进行补充，充分考虑个别部门的特殊性。当然，企业也可根据自身的发展需要和员工的需要选择提供福利项目，如：互助金、交通补贴、工作午餐等。还可以建立带薪休假制定，进一步促进企业员工的积极性和主动性，激发员工的整体意识。

五、综合运用各种激励方式随时改变激励策略，以适应经济形势的变化。

社会是在不停的变化，人的需求也会随着社会的变化而变化，当低层次的需要满足后，就会上升为高层次的需要。因此，我们的激励方式也不能一成不变，应随着职工生活水平，收入的提高有所变化。只有这样，职工的积极性才能不断提高，创造力才能不断挖掘，企业才能永葆生机。在我公司，分配激励约束机制首先是职工工资的正常增长机制，项目成本的约束奖励处罚机制，然后是各类专项的奖励约束机

制。职工工资随着公司的规模化发展正常增长，不断改进完善适合公司发展要求的薪酬制度，是留住人才的重要手段，也是我们的发展初衷，即以职工为本，让职工共享发展成果。在项目部建立以项目经理全面负责、全体人员参与管理、严格考核、奖盈罚亏的成本约束奖励处罚机制，来进一步降低项目成本。各类专项奖励约束机制，是公司为切实解决某一个或某一方面的问题而制定的专项措施和制度，如在去年公司出台的《证件管理办法》就是针对公司建造师专业种类不足和其他专业技术人员匮乏而制定的，通过提高对取得一级建造师证书的奖励标准来鼓励职工参加考试，同时增加造价管理人员的补贴，提高专业技术人员的工作积极性。

5.论企业激励机制 篇五

摘要：激励是现代管理学的重要内容，体现了“人本主义”的管理理念。在现代企业的领导及管理中，激励机制的合理运用是能否调动员工积极性、提高公司效益的关键。人力资源管理的核心是激励，激励机制是人力资源管理的重要内容，有效的激励机制的建立和运作是企业成长和发展的关键所在，激励成为企业制度的必然安排。激励是心理学的一个术语，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。企业要想有进一步发展，亟待解决的关键问题之一在于企业的人力资源开发、培养和有效利用，而实现人力资源整体效益的提高，必须建立一套完整、有效的激励机制。本文结合作者所在企业的激励实例研究了激励在现代企业管理中的推进作用及意义。关键词：激励机制

企业

管理

作用

一、激励机制概述

（一）激励机制的原理

所谓激励机制，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励机制可以使员工自觉地努力实现组织目标，并通过绩效考评获得相应的奖励和自豪感，从而增强员工的自信，强化实现组织目标的动机。

在激励机制产生的过程中，主要的激励理论有：心理学家马斯洛的需求层次理论；美国行为学家赫茨伯格提出的双因素理论，指激励因素和保健因素和美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论。

（二）激励机制在企业管理中的重要意义

激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于激励水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能付诸使用，所以说“管理深处是激励”。企业实行激励机制的重要意义主要有：

1、竞争压力日趋激烈的需要

全球经济一体化潮流已经到来，各个企业面临的竞争压力将会日趋加剧。企业为了生存和发展，就需要最大限度的激励各类员工，充分挖掘他们内在的潜力，不断提高工作质量和自身的竞争力。

2、员工的自身素质不断提升的需要

随着新技术、新设备的应用，企业各类员工的业务知识和综合素质需要不断的提高和更新。只有建立科学的激励机制才能建立良好的学习气氛，给员工的学习带来压力和动力，充分调动员工学习的积极性，使员工的综合素质得到不断提高，以适应企业不断发展的要求。

3、吸引和留住优秀人才的需要

目前很多企业都存在人才流失的现象，企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，给企业持续发展带来了很大危害，同时也影响企业内部

员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”，面对国内外错综复杂的市场竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业的员工激励机制是企业人力资源管理者迫切需要解决的问题。

4、企业提高绩效的需要

目前很多企业存在绩效不高、运转不灵的问题，尽管问题的原因是多方面的，但企业缺乏有效的激励机制是其中一项很重要的内容。如果这种状况持续下去，企业的运转和发展就会受到很大的影响和制约，这种局面改观的前提就是要建立和完善企业的员工激励机制。

二、企业管理中激励机制的方法

任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。在企业中常用的激励方法有以下几种：

（一）薪酬激励

1985年以前，我国在企业实行等级薪金制度。1985年后，开始对工资制度进行结构性改革，不再对企业的内部分配制度作统一规定，企业可自主决定内部的薪酬制度。1993年后，在企业外部形成了“市场决定工资，企业自主分配，国家监督调控”的工资机制，对内企业有权决定员工的薪酬模式和具体分配形式。

八冶建设集团经过这些年来的改革，企业的薪酬制度不断发展和完善，主要的薪酬模式有岗薪工资和计件工资两种。但根据专业分工的不同和施工地区的不同，即便在同一个企业的不同的分、子公司

之间区别也很大。这是最简单有效的激励手段，因为员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在八冶公司中体现的尤为明显。因为建筑单位的特殊性，薪酬的激励可以使在外施工的员工心理得到一定程度的满足，从而激发他们的工作积极性。报酬与人的生存需要是密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。合理薪酬的制定要遵循以下几个方面：

1、在保证公平的前提下提高薪酬水平

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

2、薪酬要与企业绩效挂钩

要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与企业绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。在八冶公司的薪酬体系中，各单位、各项目部的绩效薪酬是薪酬体系中的一个重要部分。以前的绩效薪酬的制定虽然也按照个人能力和贡

献的大小来划分，但是没有从根本上将公司与员工的利益统一起来，因为员工只要上班，企业不论盈亏就要给其支付相应的工资。为了有效的运用薪酬来激励员工，公司在各项目部推行小组承包制和项目股份制。这两项措施都很好的将员工薪酬和企业绩效统一起来了，员工工资水平的高低取决于自己工作业绩的高低，小组是干多少拿多少，项目部按照工程结算后的盈利状况拿相应的奖金绩效工资。在实施过程中还规定了科学的考评体系，会由相关部门定期对其作出考核评定。在绩效薪酬实施过程中一定要有科学的绩效评估体系，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

3、适当拉开薪酬层次

反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。八冶公司薪酬系统就是由固定薪酬和浮动工资、绩效工资构成。在薪酬层次的设计中按照岗序来设计，相邻的岗序之间相差50—100元，既有层次，又不会相差太大影响到工资的公平性。

美国治理学家皮特曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就会不正。”因此随着市场经济的不断发展和企业现代制度的不断完善，很多企业员工的激励模式已经不再单一的使用物质手段，还开始注重别的激励的内容。除了传统的工作、奖金、福利外，还增加了带薪休假、职位晋升、外出培训、授予荣誉等内容。因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动工作积极性。我们还有很多不足之处需要改进，所以我们在设计员工激励机制的时候一定要注重整体设计。因为激励模式单一，很难激发员工的积极性和创造性。

（二）目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。八冶公司的人员构成主要是管理人员和工人组成，在公司的发展过程中，很多领导都是由一线的员工中产生。对于领导的提拔不会只限于管理人员，这会充分调动一线员工的积极性。因为当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

（三）培训和发展机会激励

当今知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。公司每年都会定期举行各种技师

证书取证和技能证书取证培训工作，使员工的技能得到认可，激励他们在工作中积极学习。在公司内部举行的公开选举后备科技干部，是对员工的一种发展机会激励，只要工作年限够，甚至对于优秀人才可以不做工作年限的限制，都可以进行后备科级干部的考试、面试。这是一种有效公平的激励手段，可以使员工公平竞争，激发工作积极性。

（四）荣誉和提升激励

荣誉是企业对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，公司每年都给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

（五）负面激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

公司对于不合格的领导的降职、对于不作为分公司的合并撤销都是负面激励的手段。此外，还有尊重激励、参与激励、工作激励等多种激励方式。

三、企业管理中激励机制的误区

（一）管理意识落后

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。

（二）企业中存在盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬，没有结合自己的实际情况。激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）激励措施的无差别化

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如公司推行的项目股份制就属于长期激励的一种。

（四）激励就是奖励

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。公司对于不合格领导的降职和不作为分公司的合并撤销都属于惩罚措施。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。

（五）激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。这一点很多公司做的还有欠缺，制定激励措施后，对于产生的效果很多时候都没有反馈。g.重激励轻约束

在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。这对我们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。

（六）过度激励

有人认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

四、对于提升激励机制作用的建议

（一）转变激励机制理念,确立“以人为本”的企业员工激励机制

为了提升企业的竞争力,企业必须改变传统的激励理念。构建企业员工激励机制要转变激励理念,树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人,尊重人,创造各种条件,促使人的全面发展,企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。要通过对不同类型人的分析,将他们的需要整理、归类,搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能。最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意严格执行长期坚持。

(二)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同，千差万别,企业员工激励机制也要正视个性差异，区别对待。年轻的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重;而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效果。

(三)建立企业与员工的全方位的激励沟通机制

企业要重视反馈的激励作用,在企业内部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉,意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流，员工就会有效地激励自己。

(四)培养员工的自我激励能力,发展员工职业生涯激励

职业发展作为内在激励因素,对员工具有很大的激励作用。要唤起员工的自我管理和自我激励的意识,让员工意识到企业给了自己发展的空间,自己要有意识地对自己的发展负责,独立工作承担责任的同时,也独立承担自我发展的责任,对自己进行激励和提高。让员工有权处理自己业务范围内的事情,同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权,如:参与企业的管理和重大问题的决策权,使职工个人利益和企业利益紧密结合起来,群策群力,共同为企业的发展而奋斗。这样,员工就会有责任感地去工作,也会在工作中不断提高自己,不断激励自己。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的晋升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到

最佳的结合,这样,他们在工作时会乐在其中,热爱自己的工作,千方百计地把工作做得完美出色。对有一定能力的职工,要给他一个发挥才能的空间,让他把所有的潜能都发挥出来,达到最大限度的激励作用。

(五)建立健全薪酬体系,采用多种激励方式

全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的,它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容,前两项内容属于“硬件”,后两项属于“软件”,只有“软硬兼施”,才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种,对优秀人才实施倾斜激励政策,凭业绩决定薪资水准,奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。俗话说“小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作热情,形成人人争先的竞争局面。

(六)为职工创造一个宽松的环境，用企业文化提高员工凝聚力

企业文化激励是精神激励中主要部分,是人力资源管理中的一个重要的激励机制。企业文化是无形的,但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点,要尊重并充分利用人际差异,就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向,并将其作为凝聚人心的力量源泉,形成一股强大的精神动力来吸引员工。

要为职工创造宽松环境的内容,员工要成长、发展和自我实现,都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围,所以,为了企业的持续发展,为了确保企业目标的顺利实现,为了更好地激励员工,企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要关心职工生活,实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难,解决职工的后顾之忧,才能使职工真正热爱企业,忠于企业,为企业的发展尽心尽力。要创造优越的工作环境，人性化的管理氛围。对坚持不懈、努力学习科学文化员工进行大力的表彰,对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒,形成良好的学习风气,提高全体员工的知识素养,开阔他们的精神境界。

(七)为职工提供终生教育的机会

明智的企业,应该为本企业的职工制定一个终身、的有针对性的教育规划,根据企业的发展目标,将短期专职培训和长期业余培训相结合,让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构,不断用新知识武装自己的头脑,以适应企业的发展。要为职工提供继续深造的机会,使他们为企业创造更多更好的财富,激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训,使员工的知识技能得到更新,创新能力显著提高。应充分考虑员工的特点,提高其知识技能和创新能力,使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向,激发他们的工作热情和积极性。

五、结论

总之,企业激励机制的建立和完善,关键要以人为本,建立起多维

交叉的员工激励体系。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采用物质激励和精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作质量和生活质量,以提高其满意度,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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第三章

激励在企业人力资源管理中的推进作用

激励作为人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。3.1激励是企业以人为中心管理的核心

对人的管理一般有两个方面的基本目标：一方面要吸引、招聘优秀的胜任工作的人才到本企业中来；二要激励他们创造和革新的精神，把工作向更高的境界推进和发展。激励之所以成为以人为中心管理的核心，主要有以下几个方面的原因。首先，它是完成对人管理的两条基本目标的关键。要想使一个组织卓有成效地工作和运行，就必须激发它的成员愿意参与这一组织的兴趣以及创造性地进行工作的热情[6]。想要全面理解一个组织有效运行的方式，就必须了解哪些因素决定这些人在工作中所表现出来的行为以及这些行为将对该组织造成什么样的后果。其次，技术对生产的要求在性质上有了改变，技术越先进，对人的要求也就越高，于是就要有满怀工作热情的职工去操作尖端设备。3.2激励在企业管理职能中具有重大作用

在国内外竞争加剧的情况下，企业为了生存和发展，就要不断地提高自己的竞争力。为此，就必须最大限度地激励全体职工充分挖掘其内在的潜力。众所周知，企业中的人员有好、中、差之分，通过各种激励办法，就是要不断地使表现好的人，继续保持积极行为，使表现一般和差的人，逐步地转变成为主动积极多作贡献的成员，促使更多的人能够自觉自愿地为实现企业目标而奋斗。

笔者实习所在的单位是属于物流公司，企业为了吸引和留住知识员工，在激励的制度上始终保持着先进性。我公司首先从培养业务人员的开发力着手，对新招聘的人员不管是专科学校毕业生或大学本科毕业生，都必须先到下属的公司锻炼1年～2年，让他们在实践中熟悉仓储和物资流通的整个环节及要求。然后，视他们的业务熟练程度安排到相应科室工作[7]。这样，业务人员在开展业务时，才不会感到无从下手。其次，为了让业务人员创造出更多的效益，公司不惜代价给他们提供优越的居住环境和工作条件。为了体现效率优先、兼顾公平的原则，公司在制订奖励办法时明显向业务人员倾斜。办公环境装修得同样典雅和谐，在幽雅的环境下，每一名员工工作更加勤奋、更加专注、更加成功。3.3激励是企业实现目标的有效手段

实践证明，通过激励可以把有才能的、企业所需要的人才吸引进来，并长期为该企业工作。如美国国际商用机器公司（即IBM公司）就有很多有效激励新招，它给职工提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇等等。通过这些措施，IBM公司的职工个个都无后顾之忧，这就为职工拼命为企业工作提供了基础，使IBM公司在1986年实现营业总额达513亿美元的历史最好成绩。这就是IBM公司能从起初一个默默无闻的小厂发展成现在拥有雄厚资金实力的跨国集团公司的原因。这是激励的结果。3.4激励对职工提高工作绩效具有突出的作用

激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效。这对于加速我国的现代化建设很重要。如，哈尔滨轴承厂开展的合理化建议大奖赛的效果就很好，仅缩

小切断刀口一项建议，每年就可节省钢材达130 t，节约价值达70多万元。相反，大明服装厂，因为服装市场疲软，经济效益有所下降。厂长赵茹面对这一困境，降低各项费用，甚至把每月50元的全勤奖也撤销了。结果广大职工怨声载道，工作散漫，不求上进，生产效率比以前下降了25％，企业走到了濒临破产的边缘[8]。后来，负责经营的李兰副厂长提出恢复了全勤奖，增设了献计奖，对给出主意的职工按其产生的效益给予奖励。此举使全厂职工受到鼓舞，职工团结奋斗，献谋献策，共渡难关，企业的生产效率大幅度提高。措施实施后的第一年就扭亏为盈，第二年获500万元的利润。3.5激励的有效运用有利于员工素质的提高

通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。比如，对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。3.6激励作用的有效发挥能够增强一个组织的凝聚力

行为学家们通过调查和研究发现，对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。现举发生在美国速递公司里的一件事作例子。一次，公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后忽然发现了一封遗漏的信件。按规定，邮件必须在发出后24 h之内送到收件人手中，可这时飞机已经起飞，怎么办？在这种情况下，为确保公司的声誉不受损害，这个职员毅然用自己腰包里的钱购买了第二班飞机的机票，根据信上的地址，亲自把这封信送到了收信人手中。后来，公司了解了这件事的经过后，对这位职员给予了优厚的奖赏，以表彰他这种认真负责的主人翁态度[9]。由此，美国速递公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行为蔚然成风，使整个公司的凝聚力得到了充分体现。第四章.咸丰集团激励机制改革案例分析 4.1咸丰集团背景简介

20世纪80年代在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原丝厂的旧厂房、设备，又筹集资金13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业—宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿元资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加土的企业集团—咸丰集团公司。

4.2人力资源管理现状

作为咸丰集团董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。甚至公司采购员差旅费报销也要董事长亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且还是王董的亲戚。王董只好再次集权。董事长表明了心迹:要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报[9]。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%,镇政府只占10%，最亲密的战友也与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达30万元，配备公车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及元老，却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的中小企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。4.3 咸丰集团激励机制存在的主要问题

咸丰集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底从上述案例，我们可以看到，该公司潜伏的严重生存危机主要来自于其激励机制。具体讲包括：

第一，薪资标准太模糊。案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。首先是员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。其次是在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。最后是奖励方式过于单一。咸丰公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。

第二，干部任用不合理。主要体现在引进人才与员工提升不均衡,任用干部缺乏标准。引进人才与员工提升不均衡表现在：咸丰公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司做出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击[10]。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。任用干部缺乏标准表现在：由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据个人的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。

第三，绩效评估不公平。在咸丰公司，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么？其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多中小企业却忽略了这一点。根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。但宏业公司对干部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。如果没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。

第四，没有实行员工持股激励制度。针对不同的对象可以设计不同的持股形式，这样既可以把员工现在的工作绩效与企业的长远利益紧密相连，又可以激励员工努力做好现有的工作，吸引人才，留住人才、提高企业的竞争力，而公司王董自己持有90%的股份，让员工认为公司效益好坏与自己无关。4.4 咸丰集团解决方法的研究

（1）完善薪酬制度,使其科学化和合理化

本案例中，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，情绪低落也就可想而知了。因此，企业在制定薪酬制度时，应充分认识人力资本的作用，充分考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润分享，让员工分享企业的发展成果。一般地说，薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资，在设计绩效工资所占比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。薪资水平从纵向上看，与企业以前的历史比应有所发展；从横向上看，与同地区、同行业的企业比也应该具有竞争优势。竞争性的薪资政策应该体现岗位的性质，创造性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些，技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低一些[11]。企业应对职位所要求的专业技能、工作复杂程度、人际关系的难度与频度，职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评，准确确定各岗位的薪资基点，并以此来确定付酬标准。在设计薪资结构时应有一定的柔性，即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。

（2）对企业人力资源制定合理的评价体系,加强员工考核

职位评价，就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采用一定的指标进行合理评价。可以通过职位评价确定薪资基点，职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次，根据等级和档次来确定职位（岗位）工资。职位工资是该职位的薪资基点。在这样一个薪酬体系下，员工可以清楚地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置，由此激励员工更好地工作，以争取提升到薪资基点较高的职位。对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在一定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。（3）优化人力资源晋升机制

员工进入企业后，企业应对其各方面的能力做一个合理的综合考评，以确定其优缺点，并将其放在相应的岗位上。这是员工职位提升的前提，只有在充分了解员工的长处以后，才能有效地做出符合员工特点的职业生涯设计，从而做到对员工进行合理的提升。以绩效评估作为员工提升的依据。员工的提升不外乎自身素质提升、收入提升和职位提升。员工提升的依据是什么？是绩效。一般来说，绩效较高的员工往往代表着其有较强的工作能力，且对工作的满意度也较高；持续的高绩效，说明该员工有较高的潜力可挖[12]。对有潜力的员工可以提升，可委以重任，一方面可以体现公司承认他的价值，以培养他的忠诚度；另一方面公司还可以发挥他更大的潜力，带动其他员工共同努力工作。（4）实行持续有效的激励

一般情况下，收入往往与职位联系在一起。职位升了，收入自然提高。职位提升，在中国人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的职位是有限的，不可能每个人分享。为持续有效地激励寻求发展的员工，有两条道路可以设计：一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升；另一条是规模扩张状态下的横向职位发展，也就是说，提供更多的职位成为员工奋斗的目标。同时，员工被提升到更高的职位以后，还应该配合培训、外出考察、工作轮换等制度，以便让该员工有更多的机会接触新知识、新事物、新观念，以更新的视野来开展工作。4.5 咸丰集团激励机制改革后的成效

该集团公司激励机制改革以后取得了迅速、骄人的业绩，员工的工作积极性得到了很大的提高，于此同时，该集团的销售业绩也突飞猛进。这与其领先的人力资源管理理念和人力资源管理激励实践是分不开的。集团公司成立人力资源委员会和人力资源中心，视团队和人才为企业决定资本，视管理能力取胜、管理水平升级为企业重要资本，是精神文化和规则制度为企业关键资本，将人力资源与人力资本管理体系列入公司的十大制度系统。认识到激励是集团人力资源管理体系的重要组成部分，将激励机制贯穿于集团吸纳人才、培养人才、用好人才、留住人才、流动人才之中，推动集团人力资源管理体系发展。在公司制定的薪酬福利管理制度、奖惩制度、财富俱乐部管理制度以及各项实施细则中，明确地确定了集团人力资源委员会、集团总裁、人力资源中心、下属各集团公司总经理、各集团公司人力资源管理部门等部门的组织管理及权限，从而体现了公司管理层对人力资源管理的高度重视。该公司承认和尊重每一个职员的集体主义与个人主义双重价值权利，在尊重个人利己主义权利的基础上，积极鼓励其集体主义的精神，通过有效平衡两种权益关系，形成企业统一的价值观，通过建立合理的精神激励机制和物质激励机制，最大限度地调动职员潜能，把职员的个人追求融入到企业的长远发展之中。

公司强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。坚持“人才优先于资本”的发展理念；为职员提供“对外具有竞争性、对内具有不公均性”的薪酬福利，即集团的薪酬水平在同行业中总体水平是具有竞争力的，集团不搞平均主义，强调效率，效益至上。4.6对于咸丰集团激励机制的几点建议

通过上述案例介绍，我建议咸丰集团在员工激励时应处理好下面几对关系：（1）处理好个别激励与一般激励的关系,即激励的适应性问题

在企业组织对员工的激励中最常见的是忽视激励方法的适用对象,用同样的方法去激励不同层次、不同经历、不同职务的员工,这是激励认识中的误区。对企业员工在使用激励方法的时候,一定要考虑每个员工的具体需要而制定相应的措施,做到对症下药。比如对普通员工实行计件工资的绩效薪金制,对各级主管则实行按利分红等绩效薪金制,对有突出贡献的员工授予突出贡献奖,在工作能力、职业道德等相同的条件下,评先评优提拔优先考虑资历较深者等等。

（2）处理好激励方法中的公平性问题

人人都关心的一件事是相对于自己所处的参照群体中的其它人而言,自己所受的待遇属于何种水平,公平问题贯穿企业人力资源管理过程中的全过程。如果制定的激励机制使员工受到不公平待遇,他们的劳动积极性、主动性就会下降,甚至采取辞职、偷窃企业财物,破坏企业产品,暗中扰乱企业正常的生产秩序等方式进行报复。因此我们企业组织在制定激励机制的时候一定要处理好公平性问题。确保激励机制的公平的根本办法是尽可能将激励制度化、规范化,如某项革新能带来多少利润,就按利润的比例提取奖金;如果是精神文明的成绩,则可类推出几等奖,按等级给予奖励。

（3）要处理好物质激励与精神激励的关系

给予员工物质激励是许多企业组织常用的激励方式,但一味强调物质奖励而忽视精神激励,只会导致员工产生拜金主义,唯利是图的思想倾向,并且在员工之间产生不当的竞争情绪,反而不利企业组织的发展。人的需要有物质需要和精神需要两种,物质需求由崇高精神需求来调节才不会使人变得贪婪自私。所以在物质激励的同时要给予精神激励,在员工中营造一种团结互助、相互信任的和谐人际关系,从而更充分发挥他们的积极性、主动性和创造性。（4）处理好激励与约束的关系

激励和奖励都带有一个“励”字,所以人们常常误认为激励就是奖励,其实完整意义上的激励本身就包含激发和约束两层含义,是奖励与惩罚的对立统一体。我们在制定激励措施时既要考虑采取正面措施鼓励员工上进,又要采取反面措施鞭策后进职工。对希望出现的行为,公司可采取奖励进行强化,对不希望出现的行为,按照激励中的强化理论,可采取约束措施和惩罚措施,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、罚款、淘汰等,从而使企业员工不断激发出新的活力,充分发挥每个人潜在的能力,让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力,又能够将压力转化为竞争的动力。第五章．结论

人力资源作为“第一资源”，现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，必须提到企业决策层和管理层的战略规划和制度的制定、执行中。人力资源管理的核心是激励，企业如何根据实际情况，建立起适应企业发展要求、为企业员工所接受的有效的激励机制就成为企业面临的一个迫切需要研究和解决的任务，也是企业基于竞争和战略发展的关键所在。本文研究了激励在企业人力资源管理中的推进作用，主要表现在激励是企业以人为中心管理的核心；激励在企业管理职能中具有重大作用；激励是企业实现目标的有效手段；激励对职工提高工作绩效具有突出的作用；激励的有效运用有利于员工素质的提高；激励作用的有效发挥能够增强一个组织的凝聚力。本文的重点是对咸丰集团激励机制改革进行了案例分析，该集团存在的主要问题是薪资标准太模糊；干部任用不合理；绩效评估不公平；没有实行员工持股激励制度。解决方法主要是完善薪酬制度,使其科学化和合理化；对企业人力资源制定合理的评价体系,加强员工考核；优化人力资源晋升机制；实行持续有效的激励。并获得了一定的成效，并对咸丰集团激励机制的提出了几点建议处理好个别激励与一般激励的关系,即激励的适应性问题；处理好激励方法中的公平性问题 ；要处理好物质激励与精神

激励的关系；处理好激励与约束的关系。参考文献：

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致谢

本文从选题、研究到最终定稿都是在导师XXX的悉心指导下完成的。导师渊博的学识、严谨的治学态度、勤奋的敬业精神，令我终生难忘，受益匪浅。在本文完成之际，谨向我的导师焦开山致以崇高而诚挚的谢意!在论文的写作过程中，我的同学、朋友给了我很大的帮助，在此，表示衷心的感谢。另外，我还要感谢我的家人，他们为我付出了大量的心血，使我能够顺利地完成学业!由于本人的学识、经验和能力有限，论文中难免有不足之处，敬请各位尊敬的老师多加批评指正。

6.论企业管理中激励问题 篇六

摘要：众所周知，管理是企业的核心问题，而激励又是管理的核心问题，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的重要组成部分。随着社会经济的发展，企业作为现代社会的一个“细胞”发挥着越来越重要的作用，而人力资本对于现代企业的兴衰成败也发挥着越来越重要的作用。由于人力资本具有巨大的创造性和难以监督性，因此企业需要利用一切激励因素来调动员工的积极性、主动性和创造性，充分发挥他们的工作潜能，在工作中取得更大的绩效，从而提高工作效率，使得工作目标得以实现。文中就有关激励的一般性问题做了阐述，总结了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题

关键词：管理 激励 薪酬

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

一、激励是以员工需要为基础的需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

二、科学的评价体系是激励有效性的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。

三、企业激励方法的选择

任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。

1、为员工提供满意的工作岗位

（1）为员工提供一个良好的工作环境。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。

（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。

（3）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。

（4）为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作

时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。这是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。

（5）给予员工培训的机会。如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。

2、制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。

① 在保证公平的前提下提高薪酬水平。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

② 薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

③ 适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。

（2）设臵具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

①采取弹性福利制度。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。

②保证福利的质量。拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。

3、人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。

（1）授予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可

以激励员工，还有利于企业的长期发展。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。

（2）目标激励是指通过设臵恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设臵，只有恰当的目标才有激励效果。

①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。

②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。

③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

（3）鼓励竞争很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。

（4）营造有归属感的企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

5、注意管理中的细节

细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。另外，还要注意，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务！

从上面我们可以看到，企业中常用的激励方法有很多。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够，在对激励的认识和运用上存在很多误区，往往采用了激励手段，也无法起到激励的效果。

四、激励的误区

1、企业中存在盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

2、激励措施的无差别化

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能

满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

3、激励就是奖励

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

4、激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。

（1）对员工所做成绩进行肯定。所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。

（2）透明管理。让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。

5、重激励轻约束

在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。综上所述，企业的发展离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，逐步的完善和解决激励过程中存在的一些问题，综合运用有效的激励机制，把有效的激励手段和目的结合起来，真正建立起适应企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，从而为充分激发企业员工的潜能，极大地调动人们的工作积极性和创造性提供前提，使企业在市场竞争中立于不败之地。所以说，现行的企业员工管理制度离不开有效的激励机制。很好地解决了企业管理中的激励问题，在企业内部营造出健康、乐观、积极向上的文化氛围，增强企业员工的责任意识、敬业意识和团结协作的意识，将企业需要与员工个人需要在最大程度上结合起来，是提高企业经济效益和社会效益的关键。

参考文献：

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[4] 陈坤.哈佛人才管理学.中国三峡出版社.2000

[5] 陈天祥.人力资源管理.中山大学出版社.2001

7.试论企业薪酬激励机制 篇七

关键词：薪酬,激励,机制,对策

一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

越来越多的理论和实践证明, 公司治理中不仅应该关注企业的利益, 同时也应该更多考虑到员工的利益。要吸引优秀人才进入企业, 并且保证这类资源能长久为企业带来价值, 必须提供足够的激励。薪酬激励是现代人力资源管理六大模块之一, 它对提高企业的竞争力和团队的建设有着不容忽视的作用。薪酬激励手段是现代企业普遍采用的一种有效的激励手段, 管理者可以直接控制, 而且也较容易衡量其使用效果。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献 (包括他们实现的绩效, 付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造) 所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表着员工个人能力和发展前景。企业实施有效的薪酬激励既有利于企业的发展, 又能保证职工从薪酬中获得经济上、心理上的满足, 有利于提高企业职工的积极性。

二、目前中国企业薪酬激励制度的现状分析

1. 资历而非能力和绩效导向。

人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工, 而中国大部分企业薪酬激励没有针对性。能力导向不足是企业面临的突出问题。

2. 固态的薪酬管理模式。

目前中国大部分企业实行的是岗位技能工资制度, 但这种激励制度越来越不能适应如今的企业经营与管理的需要了, 在分工越来越细、专业性要求越来越强的今天。如果针对不同的经营管理者、科研人员、营销人员还采用单一的岗位技能形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用的。因此, 建立一套科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度是势在必行的。

3. 缺乏有效的薪酬沟通与反馈。

薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分, 也是业激励机制中极为重要的一项内容。沟通和反馈体现在薪酬激励体系中的设计过程、考核结果的沟通和反馈两个环节, 但由于大部分企业缺乏沟通, 使得员工对所实施的薪酬激励体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑, 对薪酬激励体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

三、目前中国企业薪酬激励制度应用中存在的主要问题

1. 薪酬制度落后。

中国企业大部分采用岗位工资、绩效工资等制度, 与发达国家的混合工资制度及年薪制仍有很大的差距。大多数企业在调动职工积极性的方式上不能过分依赖于货币激励 (如晋升工资、发奖金、分红、给红包等) 办法, 而忽视了货币的激励办法 (如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等) , 忽视了良好的企业组织环境的培育, 将使得企业缺乏凝聚力, 员工缺乏归属感。

2. 薪酬激励缺乏规范性和科学性。

大部分企业对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的认识, 将薪酬看作工资福利加奖金, 或高工资等于高的员工满意度, 一味追求物质报酬;有些企业职位说明书都没有, 更是从来没有做过工作岗位评价。薪酬管理过程中, 领导层的主观评价因素太多, 考核不科学, 激励随意性太大。

3. 薪酬激励的实施缺乏公开性、透明性。

薪酬体系透明性差是指企业薪酬制度及其管理过程没有对内部员工公开。很多民营企业之所以选择保密的薪酬制度, 其根本目的是在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下, 回避薪酬的公平性问题, 试图通过这种方式减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。

四、健全中国薪酬激励制度的对策分析

1. 薪酬基础和标准设定。

企业人力资源部门首先需要分解公司经营活动, 确定相应的工作岗位, 并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起, 是确定岗位固定薪酬的基础。同时, 为了评价完成具体工作的状况, 人力资源部门需要建立员工绩效考评体系, 包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。

2. 建立多元化福利体系, 提高员工满意度和忠诚度。

福利是薪酬体系的必要补充, 能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满, 福利不但起到了保障作用而且也起到了明显的激励作用。

3. 员工发展和薪酬提升相结合。

企业要保持薪酬系统的适度弹性, 首先是强化岗位技能, 淡化身份管理, 以技能定酬、按绩效取酬的原则, 正确评估每个岗位上的技能价值并对全体员工确定合理的薪级。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线, 完善培训制度, 为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会, 以实现企业员工队伍的稳定。

4. 注重薪酬激励的动态管理。

在加强有关法规和准则的制定的细则化的同时, 对在执行中出现的问题及时进行修正和补充, 完善薪酬激励制度。使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效, 并不断调整, 使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果, 决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。

5. 加强薪酬激励机制沟通。

在薪酬激励管理的过程中, 主要有个人障碍、物理障碍、语义障碍和组织结构障碍等沟通障碍。要突破这些障碍, 我们需要创造有利的信息沟通环境, 简历完善的信息沟通制度, 遵循及时性沟通、适量性沟通、灵活性沟通和有效性沟通的原则, 施行双向性沟通、支持性沟通、重复性沟通和综合性沟通等方式。

6. 推动薪酬管理的全面信息化, 提高薪酬管理工作效率, 降低管理成本。

改变现在只有到月末、季末等最后才做绩效考核这种滞后的激励机制。人力资源薪酬激励工作需要以绩效考核为基础, 而绩效考核的工作系统庞大, 需要借助信息化工具提高工作效率。

五、结语

总之, 薪酬福利是企业员工最为关注的核心问题, 健全企业薪酬激励机制是每个企业经营发展中势在必行的, 对存在的问题和漏洞要提高重视度。随着中国经济发展和法制化进程的加快, 中国企业的薪酬激励机制也将努力达到以企业价值最大化为目标, 激励与约束并重, 责权利一体并和中国特殊国情相结合的特色激励机制。

参考文献

[1]辛向阳.薪资革命[M].北京:企业管理出版社, 2001.

[2]刘金胜.薪酬管理实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2002.

8.论激励机制在企业中的运用 篇八

关键词：激励机制 利益最大化 企业目录

1 “物质激励”至关重要

在现代企业中，改革企业内部的工资分配知足以及对企业发展关键的岗位、工作和项目进行专项奖励的时候一般遵循效率优先和兼顾公平的原则，为了保证激励措施的落实，一般采用制度的形式。但采取工资的形式，或合理的金钱刺激都是重要的因素之一，使员工的付出与得到的报酬基本相符，才能激发员工的创造力。

以闻名世界的微软公司为例，该公司实行的是低工资制，其中，微软的核心部门是开发部门，针对全体人员，开发经理每年都要对其进行一次考察以确定员工的级别。刚刚毕业的大学生，一般是10级，这样的新人通常需要6个月至18个月才能升一级。当一名新人显示出合格开发员的实力并且准确无误的编写代码，在某个项目上技能能够独立的应对一切事情的时候即符合了升迁的标准和要求，此时就会升至12级（12级人员，通常对项目有重大影响）。当新人开始从事具有跨商业单位性质的工作时，就可以升至13级。当其具有跨越部门的影响力时就可以升至15级。由于级别直接与报酬和待遇挂钩，从而使得微软能够对优秀员工进行及时合理的奖励，并且以此发现并留住有能力的新人。

目前，国内许多企业或公司采取类似的薪资分配制度，以员工的具体业绩来考量他们，使其才能得到展现和认可，从而激发他们的积极性和创造力。

2 企业文化不可或缺

物质的激励虽然行之有效，但单一的物质激励也有缺陷，比如会加剧员工内部的恶性竞争，甚至会影响员工内部的团结与合作。员工之间、部门之间老死不相往来，反而大大降低了企业的生产效率。这就需要运用精神激励的手段，或者说是拥有独特的企业文化，来增强员工的团队意识，使他们在竞争中有合作，使全体员工步调一致，更好地拧成一股绳，发挥企业或公司集体的力量。

企业常用的手段是，对业绩好的员工及团体，不但要给予物质奖励，还要公开表彰，让其上光荣榜、授予荣誉称号等，或者定期组织一些文化活动，以丰富员工的文化生活，增进他们之间的感情，使他们的身心更加健康，心情更加愉悦，心态更加放松，以提高工作效率。

因此，现代企业越来越重视企业文化。简单的说，企业文化就是一个企业的精神或一家公司的价值观，企业文化只有真正融入每个员工个人价值观时，才能更好的在团队中团结起来形成一种强大的合力。

3 提供职位“晋升通道”

根据马斯洛需求层次理论我们可以发现：第一，人是具有需求的动物，而他已经得到了什么，正缺少什么决定了其需求，只有尚未满足的需求才能影响其行为。第二，人的需求都是有层次的，只有满足第一层次的需求后，才会出现高一层次的需求。

麦克莱兰的成就需要理论认为，人在一生中大致有成就需要、依附需要和权力需要。渴望完成困难的事情获得某种高成功标准并掌握复杂的工作以及超越他人即成就需要。渴望竭诚紧密的个人关系，回避冲突以及建立亲密的友谊即依附需要。权利需要则是指渴望影响或控制他人，为他人负责以及拥有高于他人职权的权威。

因此，企业在满足了员工的物质需求后，还应重视员工的个体差异，为他们的职务晋升提供通道，让那些曾经给企业作出特殊贡献的员工，能够有机会走到更高层次的工作岗位上来，更好地发挥他们的才能。而且，这种晋升的通道是可以公平竞争的，这样更能激发他们的奋斗精神，更好地实现自我的价值，使其成为企业的中坚力量。于是，企业需要制定合理的晋升阶梯，让广大员工心中充满梦想，并为之不断努力和付出。

4 让员工争当“主人翁”

企业的物质激励、精神激励及晋升通道建立后，还需要满足员工的归属感，让他们真正地把自己的归属与企业的归属“绑”在一起，争当“主人翁”，把他们内化为企业真正的主人，而不是一名“打工仔”的心态。

现代企业的做法也不尽相同，有的实行股权激励、分红激励；有的制定带薪休假制度；有的为员工提供技能培训，将学历培训作为一种激励手段；有的注重员工的职业发展，以增加技术专业通道的吸引力；有的重视领导干部的选拔等等。

以国内知名企业娃哈哈为例，该集团董事长宗庆后，不仅给优秀的员工分股权，让员工愿意长期给企业服务，而且给员工分房子，让那些80后、90后员工，通过努力工作有机会分到企业自建的住房，以解决他们的住房需求。这些举措，都在很大程度上稳固了团队的成员，极大地增强了员工的忠诚度，使他们由员工变成了“主人翁”，与企业风雨同舟、勇往直前，这就在市场竞争中占据了“人和”优势。

总之，激励机制是一门大学问，需要领导者根据企业发展的实际情况，顺势而为，随机制宜，制定出适合自身发展的激励机制，企业需要的不是最好的激励机制，而是最适合企业自身发展实际的激励机制。

参考文献：

[1]张建.浅谈有效建立企业激励机制[J].价值工程，2012（35）.

[2]田建红.现代中小企业激励机制新探[J].价值工程，2011（16）.