某公司战略管理

某公司战略管理（精选11篇）

1.某公司战略管理 篇一

某航空公司2011七项战略管理点

2011年，某航空公司分公司确定了七项重点工作，上升为分公司的战略管理点，重点推进。这七项重点工作分别是：全面推进SOC系统、构建产品和服务体系、全面推行员工评价机制、构建重庆区域管控体系、全面推进REP系统应用、构建分层级的风险管控机制、找准关键点发挥双优势。

这七个方面分别涉及了分公司运行、服务、人力资源、管控能力、财务管理、安全、党建等重要纬度。同时又是从中提取出的最需要在2011年重点关注和推进的管理点工作。既与总部的重点工作相呼应，又贴近了分公司的实际情况。

为确保战略落地，分公司明确了七项重点工作的分管领导、牵头部门，并成立了组织机构，进行了战略解码，细化了工作举措。全面推进SOC系统。除了加强过程管理外，更需要各部门配合与协作，通过积极、主动、细致的工作，见到实效。主要包括以下几项重点工作：一是完成机组、乘务组排班人员的配备及培训，二是完成AC模块中机组排班的上线工作；三是以运力环、航班环、机组环为搭接目标，提高保障效率，确保航班运行安全及正常；四是完成SOC

系统中新增项目的具体推进；五是监控SOC系统中DM、MM、LM模块的执行情况。

构建产品和服务体系。具体从CSM服务质量管理体系建设、提升高价值旅客服务、深化实施服务绩效管理、提升服务短板、提升客舱服务环境的舒适度和清洁度等展开。“举全公司之力提升服务品质”，把实现四星级的服务目标转化为求真务实的行动。

全面推行员工评价机制。对于健全人力资源规划、提升人力资源配置效率、夯实人力资源管理基础，有着十分基础而重要的意义。对于员工自我加压、激励，提升素质也具有积极的作用。分公司将从完善岗位说明书、健全素质模型、完善培训体系、加强绩效辅导等方面着手推进这一工作。

构建区域管控体系。进一步明确分公司和条上主管单位对重庆区域条上单位的管控界面，科学界定三方职责权限，搭建条块协同机制，有效提升区域整体管理能力和综合保障水平，助推实现战略目标。本着“先试点，后推广”的原则，今年将重庆中航食品公司和飞行员公寓项目纳入试点。

全面推进ERP系统应用。企业竞争实际上是管理上的竞争，ERP系统的全面应用就是企业管理和信息高效的需要，也是一个管理创新的过程。分公司从推进采购模块、资产模块、直接生产成本模块的应用，确保客舱供应管理二期上线四个方面分解任务，细化措施。

构建分层级的风险管控机制。所谓的“分层级”即将航空安全的风险管控分为公司级、部门级、岗位级三个层级。今年重点将风险管控下沉到部门一级。同时，通过完善管控机制、实施风险过程管理、风险控制措施验证三个步骤确保实现。

找准关键点，发挥双优势。通过强化引领和助推、加强品牌建设和运用两个关键点，将分公司政治、品牌双优势向企业核心竞争力转化，通过推进职业化队伍建设，加速这一转化的实现。

2.某公司战略管理 篇二

1 供电企业营销管理中存在的问题

1.1 管理理念陈旧, 市场意识不强

营销管理是现代企业提高社会、经济效益的重要管理工作, 营销管理的水平和效率直接影响着供电企业的营销效益。然而, 部分供电企业在实际的营销管理中仍沿用陈旧的管理理念和管理模式, 市场意识不强, 营销管理体制和管理决策没有很好地与电力市场的发展需要相结合, 没有考虑到用户的实际需求, 造成营销管理策略的执行效率不高, 影响了供电企业自身的经济效益和社会效益。

1.2 人员素质和能力有待提高

供电企业的营销管理策略和计划需要拥有高水平管理能力的管理人员来实施, 这要求营销管理人员要有较高的工作能力和职业道德素质, 保持高度的工作积极性和热情, 充分发挥创新能力和竞争优势。然而, 部分供电企业的营销管理人员不仅自身的管理技能和营销管理专业知识水平不高, 责任感和服务意识较差, 同时, 在实际的工作中也没有深入调查市场的发展变化和用户的真实需求。这造成供电企业的营销管理策略和计划缺乏高度的可行性和经济性, 不仅影响到了人们的正常生活, 而且还引发了各种营销管理风险。这不仅不利于供电企业社会、经济效益的提高, 还会影响到电网运行的效益和电网电能的质量。

1.3 营销管理系统不完善

目前, 某些供电企业的营销管理系统不完善, 主要表现在缺乏强有力的营销管理监控系统, 在抄表过程中容易出现控制不到位、抄表例日不固定等现象, 造成对用户电气设备的电能消耗、电量计算出现偏差等问题, 导致营销系统中实际电量与电网线损情况不一致。这极大地影响了电网运行的效率, 降低了供电企业的电网供电效率和社会、经济效益。因而, 供电企业需要不断创新, 完善营销管理体制, 加强对营销管理的监管。

2 营销管理审计方案的改革措施

2.1 完善营销管理设计体制

随着我国电力市场的不断发展和人们用电需求的不断增加, 作为关系到国计民生的电力行业和供电企业, 应该更新营销管理内容和理念, 建立“以市场发展需要、用户实际需求为导向”的电量营销管理理念, 建立健全对供电企业的市场营销管理能力审计、市场营销管理系统审计、市场营销管理战略审计和市场营销组织审计体制, 从而完善供电企业内部的市场营销管理审计体制, 便于审计人员开展各方面的审计工作, 及时发现企业市场营销管理中的问题, 并提出有效的解决方案, 提升供电企业市场营销管理水平。

2.2 建立在线营销管理审计监督系统

随着我国供电企业对营销SJ-186信息化系统的应用, 供电企业营销管理水平得到了很大的提高, 也增加了供电企业的社会、经济效益。然而, 面对人们日益增长的用电需求和我国“三集五大”电网运行管理发展战略的实施, 审计人员在实际的营销管理审计中应充分利用智能化、信息化技术和系统, 建立在线营销管理监控系统, 采用全方位的审计方式, 对营销业务中抄表、核算和电量收费等各个环节进行在线监控。这样一种事前、事中营销管理模式审计在线监督方法, 可以有效预防营销管理问题的出现, 便于审计人员及时发现问题、解决问题, 提高营销管理审计工作的效率, 确保供电企业营销管理计划的实施和管理目标的实现, 促进供电企业的健康发展。

2.3 优化审计方法

现阶段, 市场营销管理是现代供电企业可持续、健康发展的重要工作任务, 而加强营销管理工作的力度是确保供电企业市场营销管理战略和管理策略科学性和经济性的重要基础。为了提高营销管理审计的工作效率, 需要审计人员在实际的审计工作中优化审计方法。可以采用关键指标数值评价法, 即通过对供电企业营销管理工作中各项内容的关键指标数值进行计算、分析, 评价供电企业市场营销管理水平和市场营销活动的社会、经济效益。对于关键指标数值的确定, 应该结合不同的营销管理审计项目进行适当的调整。另外, 还可以采用问题清单评价法, 一方面, 设计人员可以针对资料分散、缺失等现象, 制订一份开放式的问题清单, 然后对清单上的问题进行分析, 综合评价供电企业的营销管理水平。

3 结束语

综上所述, 营销管理审计是企业内部新型的审计类型, 是企业审计业务的发展。在供电企业营销管理中, 审计工作理念和工作方法的转变, 有利于企业制订科学合理、经济可行的营销管理战略, 从而更好地适应市场发展, 满足人们的用电需求。

参考文献

3.某公司战略管理 篇三

关键词：电力公司;绩效管理;改进方法

中图分类号： F279.23      文献标识码： A      文章编号： 1673-1069（2016）30-8-2

0  引言

人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式，对公司绩效管理中存在的问题进行梳理，提出改善方案，明确优化改进的五个方面，落实六个改进重点，达到绩效管理质效七个提升。

1  明确绩效管理优化改进五个方面

某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖，各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工，绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动，为进一步提升公司绩效管理水平，到达卓越要求，提出了绩效优化改进的五个方面。

一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善，加入关联紧密程度区分，并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。

2  落实绩效管理六个改进重点

绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具，公司设计了适应各专业实际绩效管理模式，通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用，促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现，该电力公司落实绩效管理六个改进重点。

2.1 进一步优化、完善绩效考核指标体系

各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上，结合本专业管理实际需要，制定出科学合理的专业考核标准，对有条件采用三元比较法（与目标比、与历史比、与标杆比）的指标，应在评价标准中加入三元比较法，保证考核结果更加科学、客观、合理，不断强化绩效考核的激励约束作用，助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标，精心筛选，选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素，认真制定评价标准，分类进行对标排序。

2.2 加强考核过程沟通，做到考核结果客观公平公正

各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核，在考核过程中，注重与被考核对象的充分沟通，作好沟通记录，最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时，对被评价机构进行简要评述，通过简要评述，促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正，同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考，提升职能管理机构的服务质效。

2.3 组织学习绩效制度，充分发挥各级绩效经理人作用

充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用，将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段，充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定，除人力资源部牵头组织的宣贯培训外，各单位、各部门进一步组织学习，宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人，在认真学习理解相关制度的基础上，不断提高绩效管理工具的应用能力，充分发挥绩效管理应有的作用，共同为公司整体业绩提升努力。

2.4 落实绩效考核指标体系全面覆盖

公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达，各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务，梳理相关流程关键指标，制定年度绩效计划，形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核，在绩效管理的整个过程中，考核者和被考核者充分沟通，高度重视，共同为业绩改善和提升努力。

2.5 强化班组一线员工工分制考核应用

通过公司全员绩效管理办法规定，对一线员工应实行工作任务积分制考核，通过员工工作数量和质量、承担角色等因素，对其进行绩效认定，真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核，存在吃大锅饭的现象，个别班组长直接凭印象打分，使考核结果毫无根据，缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组，指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门，探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式，总结出典型经验，在公司范围内推广应用。

2.6 推行绩效考核结果精准运用

公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面，各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额，各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为A或B的单位和个人，通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。

3  实现绩效管理七个质效提升

该电力公司绩效管理以企业战略为导向，建立健全绩效管理制度体系，制定清晰明确的绩效考核流程，建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工，实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划，在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化，并在绩效管理中大胆创新，增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度，增加绩效管理的激励约束作用，实现了绩效管理七个质效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年间，公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善，制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法（试行）》等，实现了绩效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在绩效管理制度中，对相关的绩效考核流程进行了规定，建立了组织绩效计划流程、KPI指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、KPI指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等，通过流程明确相关方的责任，使整个绩效管理过程更加规范高效。

3.3 健全的组织机构

成立各级绩效管理委员会及其办公室，明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度，加强绩效沟通辅导，注重绩效改进提升。

3.4 合理的指标体系

对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工，分别明确了各自的绩效指标体系构成，对组织绩效，又进一步明确了年度和季度的不同指标构成，通过从时间维度、空间维度的不同设置，使绩效考核的指标体系更加科学合理。

3.5 科学的管理模式

绩效管理过程中，通过PDCA循环，在每一个绩效考核周期，对存在的问题和不足进行分析诊断，提出改进建议方案。通过不断的自诊断，促进公司的绩效管理体系不断完善，公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台，提高绩效管理效率。

3.6 高效的管理过程

通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理，其中组织绩效管理中，根据考核对象的不同业务范围和特点，分为职能管理机构和二级单位，二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核，增加考核对象间的可比性。

3.7 大胆的创新突破

结合公司实际，实行分层分类考核，对职能管理机构实行年度和季度考核相结合，年度以关键业绩指标考核为主，季度则以重点工作任务考核为主，并引入卓越贡献加分，对二级单位实行季度评价与年度考核相结合，年度考核关键业绩指标，季度则评价专业管理成效，使过程监控和结果导向有机结合，更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。

4  结束语

4.某公司战略管理 篇四

管理体系整改方案

公司现状：

一、优点：

1、产品前卫、发展前景一片大好；

2、产品环保，国家大力提倡和推广；

3、公司与国家林业部合作，企业有很强大的技术背景；

4、产品是行业标准制定参与者，游戏规则制定者，别人要进入这个行业，必须遵守我们制定的游戏规则行事；

5、订单充足，来不及生产；

6、生产工艺成熟，产品质量稳定；

7、产品对工人技能水平要求低，员工培训成本为零；

二、缺点：

1、现场一片混乱，无任何秩序可循；

2、设备故障率很高，也就是说设备保养为零，导致生产链断裂；

3、部分工序劳动强度大，整改空间有，但管理者无人过问，一味按照以

前的模式生产。（后期我会整改这方面，方案已经有了。具体需要优

化一下，同时和现场管理者协商一下，看看实施成功率有多高；）

4、管理者的管理水平低，一味老模式管理。观念不改变，导致很多方面

停留在原始阶段，也直接导致企业管理模式停留在原始阶段。

5、管理者无岗位危机感，原因：企业没推广岗位竞争机制，加上原来的管理者，觉得自己是功臣，和企业一起发展这么多年，思想已经松

懈了，不愿意进一步充电，导致现在状况。

6、管理者抱怨太多：很多管理者对现场抱无奈的态度，而无改变的想

法。一提到现场，直摇头，一句没办法了事。（我问过几个员工和班

组长）

7、…….8、这几天我在现场巡视，发现现场问题很多，多的我都不敢想象，我就不一一列举了。我也问了几个人，现场为什么这么了乱，几个人

只摇头，说一句：没办法，很长时间了。针对这些问题，我真的不

知道以后我来管理，从什么地方下手才好。头疼治头，脚疼治脚，可是全身都疼，我就不知道从哪里开始治疗，效果最好？这些问题，给我的感觉，就是整个公司管理体系出了问题，不是某个点出了问

题。要是彻底改变过来，需要的整改的动作，肯定很大，否则很难

改变病根。有一句俗语可以概括：病重下猛药，这句话适合我司现

状。

方案：人的观点改变，或者人员的更变：

1、向湖面投石头的效应

投一块石头，湖面起一个冲击波，过后又平静了。连续不断的投很

多的石头冲击湖面，湖面就会汹涌起来。

1.1.企业首先制造岗位危机感：现在中层管理者不是没有动作改变现状

吗？那好，公司给现在的管理者，一段时间改变现状，要是在限时时

间内，现场环境、产品摆放、5S方面、设备维护以及维修率等等方

面，都有所进步，现在的管理者，继续留用。如果不达标，下岗！同

时公司外聘几名中低层管理者，作为现在的中低层管理者的助手，一

起管理。管理方面，新来的作为主攻手，原来的中层管理者作为辅助

手，技术方面，原来的中层管理者作为主攻手，新来的作为辅助手。

这样做的目的，让原来的管理者，有岗位危机感。同时，给新来的管

理者有一个对产品加工工艺学习的过程和时间。等新来的管理者，具

备独立管理整个车间的能力和技术。那原来的管理者，公司可以考虑

用在其他方面。如果不能继续留用，公司处理。如果原来的管理者，管理水平上升，新来的管理者，可以作为二期厂房管理者储备起来，毕竟二期厂房开工时间在下半年，储备干部可以开始培养了。

1.2.基层管理者，也采用这样的模式。不过对基层管理者，多一点培训，毕竟一线管理者，年龄青，可塑性大，有改造空间。同时他们的惰性，是被中层管理者惯出来的，中层管理者一旦对现场要求提高，他们也

只有自我要求提高，否则有淘汰的可能性。

2、薪酬体系制度更变：

2.1.企业在不断的扩张，薪酬体系也要跟上企业发展的脚步。既然要改

变，让人工作有激情、有动力，那就有相应的薪酬体系来维护。薪

酬体系不在使用以前的固定模式，可以改为：固定基本工资+绩效工

资+产量工资，三方面相结合的模式。用这么模式刺激、激励所有的工作激情，同时再加创新奖金。

2.2.公司呆滞品、下脚料（大板裁剪下来的边角料很多）不是很多吗，按照一定比例提成，所有人用业余时间，通过自己的人脉去推销，消化公司大量的呆滞品。提高公司资金利用率，减小公司仓库管理

压力。这些都体现在薪酬体现里。

3、重奖创新提案奖：

3.1.对公司的工艺、设备、质量、环境等方面，有好的提案，并且实施

了，效果很好，公司按照节约的成本一定的比例，给予重奖。（这个

节约的成本，用年生产量的方式计算，只有这样，才能进一步刺激

所有人对于技改方面的考虑。

3.2.无法体现节约成本的提案，可以看实施的效果，公司考虑给予奖励。

奖励一定要用奖金的方式奖励，因为这个最能刺激人的激情。

4、5S方面

4.1.很多企业都在推广5S，可是结果都是很失败。因为很多人都做不到，或者对5S到底是什么？怎么去实施？都不清楚。那好，我们不讲

5S，我们讲1S，可以吧。先整理，将整个现场整理好在说。不会整

理的，不愿理整理的，直接下岗，我就不相信没有人去做。这个方

案，必须在中低层管理者达成一致的情况下实施，如果管理者不愿

意推广，管理者下岗。员工毕竟好说话的，就怕管理者不去实施，或者说实施后，不去坚持。

4.2.实施1S之前，先对中低层管理者培训一下，让他们知道什么是1S，如何去实施1S？我司现场是什么样子？那些需要改变的地方？这

些全部用图片加文字来体现，让受训人一目了然。就拿我司现状做

文章，不必说其他企业怎么做了。

4.3.1S，我们实施15天为时间节点，做的好的管理者，重奖。做不好的管理者，大过一次，给予期限整改。在期间内，整改不了，或者整

改不合格的管理者，那对不起，你下岗吧，让能整改的人担任这个

岗位。

4.4.1S实施好后，在推广2S整顿。整顿的劳动强度有点大，那我们给的时间期限长一点，3个月。以此类推，花上一年时间，搞5S，我就不相信现场改变不了。台湾人说的好，不怕你不进步，就怕你不

学、不想办法改变。

4.5.5S推广的部门：行政部；图片、培训宣传部门：行政部；5S执行部

门：生产、仓库；考核部门：行政部；

5、管理方面的培训：（生产、品质、仓库三方面）

5.1 先摸底我们现在现场管理者，什么是管理？如何管理？要是不知

道，问题出在哪里？都不明白的话，行政部可以考虑用视频的方式

进行培训，培训后，还要针对现场的问题，进行整改。培训与现场

整理相结合的方式，这样的方式培训效果最好。培训后，对自己范

围内整改不到位者，记大过，限时整改。再改不好，那下岗。让有

能力的人来管理。（这个方案推广，估计在2S实施效果好的情况

下推广。也就是在2—3月后推广。）

6、企业文化建设

6.1.现在的企业，企业文化建设很重要，虽然我们离这个目标很远，但

我们暂时可以做到给员工买五险。这是企业发展的趋势，谁都避免

不了。我们可以走一个曲线路线。有不买五险的人，公司可以给与

适当经济补贴，不过要签一个不买保险协议。这样可以减少企业在这方面的投入成本。

6.2.员工的生日蛋糕

每个人一年只有一次生日，在这一天，公司给过生日者买一个8#的蛋糕，价值只有50-60元。这样做，可以体现公司对员工的关爱。

公司可以与某个蛋糕店合作，这样，成本可以降低点。

6.3.一年一次旅游

中国有很多旅游的地方，都不要门票，比如杭州。公司可以租几

辆大巴，一年去旅游一次，来回开销也不大。但却能很好的体系企

业和对员工的关怀和爱戴。

7、绩效考核建立和实施

7.1.首先建立一个简单的绩效考核制度，奖多罚少。因为公司现在软件

方面底子太薄了。如管理水平低，员工素质低，现场混乱、等等问

题，摆在面前。一旦推广绩效考核制度，管理者肯定被罚款不少钱。

这样起不到激励大家斗志和激情。怎么办？先给一点甜头，让管理

者动起来，有进步，就奖励。我们不搞大奖，先小奖。

7.2.只要动起来，有活力了，企业就进步了，即使进步脚步很小，那也

是进步。先小步，后大步。等简单的绩效考核实施半年后，企业进

步很大了，再将简单的绩效考核升级，添加一些更加细化方面的元

素进去。以此类推，一年下来，企业进步会很明显。

7.3.简单的绩效考核推广，也是在2S实施效果明显后，推广。现在非

常时期，不易推广。

8、减少聚餐的次数

8.1.我来的时间短，也就几天时间，但我也知道这几天，中低层管理者，有经常出去聚餐的风气。这种风气，在企业里流行，往往是弊大于

利。利：

一、整个管理层很和谐，无勾心斗角因素；

二、工作上的压力，可以在这方面，有很好的释放空间；弊：

1、太和谐的东西，往往会失去一些监督的因素；

2、太和谐的团队，外来的管理者，很难打破常规，立新意。结果：

一、融入里面，一片和谐；

二、走

人。

3、制度人情化，人情大于制度；

4、执行力、监督、制度等的方面，呈下降趋势；

5、长时间的和谐，公司制度会散漫起来，直

接导致公司管理方面一片混乱。

8.2.这方面，公司行政部可以制定一些相关的制度，适当限制一下。公

司便不是不容许同事之间聚会，太频繁的聚餐，弊大于利。外企、台企，同事之间也聚餐，但管理层聚餐很少，一线员工聚餐多。因

为管理者怕聚餐多，自己的威信收到影响，直接导致自己工作不好

做，不好开展，最后被迫自己主动辞职。

8.3.企业为了打造一个很有凝聚力的团队，聚餐也是一个重要手段。但

这个聚餐，行政部可以每月代表公司举办。这样，一可以显示公司

对管理者的关爱，二可以进一步凝聚团队意识。

三、这是一个大团

队的凝聚力，而不是小规模凝聚。（小规模凝聚，也不是不可以，但不影响公司制度、公私分明的情况下，也是可以的。现在的聚餐，已经严重影响到公司生产运作，5月22日，公司发生火灾（2号车

间，刨床锯末回收系统，因火星，导致回收仓起火。）部分领导，利用上班时间，居然此时还在外面吃酒，直到下午4—5点，才回

来，这是严重目无法纪的行为。）

9、个人请求：

宁总，如果我来管理，以下几点，希望公司给与协作，不然我的下场：

一、被现在的管理模式同化，融入现有的管理模式：一片和谐；

二、走人。因为我一个人的力量，太小了，无法改变整个公司

固若金汤的管理模式，只有借助外部的力量，冲击现有的管理

机制。否则，3—6个月后，我只有辞职走人，因为我没有像样的成绩单上交，无颜面对你和那份薪资。

尽快要实施的方案：

9.1.岗位竞争机制建立：

企业首先推广岗位竞争机制，制造岗位危机感。让管理者有下

岗危机的意识，迫使管理者改变之前的散漫行为，脚踏实地的做事；

9.2.加大引进外企管理人员的力度：

外聘几名中低层管理者，冲击我们的管理层，制造岗位危机感，让管理者感觉公司这次是动真格的；同时为二期工厂的管理

层，储备管理人员，避免二期工厂走一期工厂管理老路子。我另外一种想法：二期工厂，全部用外聘人员管理，这样，二期

工厂和一起工厂可以有一个很好的对比和竞争，孰好孰坏，一

目了然。

9.3.2S培训

不求大步迈进，只求小步前进。循序渐进，逐步改善。

9.4.减少聚餐

杜绝上班时间，管理者出去聚餐、喝酒等等社交活动；出制度，适当限制管理者之间聚餐行为；

9.5.我的权限

3、我要有决定我的下属去留的权限；（我会小心慎用）

4、我要有决定我的下属工资涨幅的权限；（我会非常小心慎用，毕竟牵

涉到成本问题，估计使用概率很小。）

5、任何人打小报告给您，您置之不理，除非牵涉到大的方面；（毕竟这

里有很多人是你的亲戚，我不得不先小人，后君子，请原谅。）

10、我的管理计划时间表：

10.1.尽快了解现在生产订单问题，以及生产进度问题；生产瓶颈在哪

里？什么原因导致？

10.2.15—30天了解所有管理者的所有技能能力（包含管理水平、品

质、现场管理意识、5S意识等等方面）；

10.3.1个月内，请行政部引进外聘中低层管理人员，2—3名；冲击现

有管理层，推广岗位竞争机制---创造岗位危机感。

10.42S推广： 3---4个月，整个生产现场改变60%以上；（必须有外

聘人员参与，否则很难起色。）

10.5.设备维护：咨询车间基层管理人员和设备维护人员，每月发生设

备故障率是多少？主要是哪里？影响生产概率是多少？摸清后，制定一个奖励制度，定一个目标。在目标范围内，给予设备维修

工一定经济奖励，超过，处罚。现阶段是非常时期，订单多，设

备故障率高。为了完成订单，我只有用非常规手段，刺激机修人

员，主动去维护设备。该制度运行3个月后，设备故障率下降了，生产不像现在这么忙了。我静下心来，在考虑设备维护和设备维

修工的事情。

10.6.如果仓库责任人，无法改变现有一片混乱的现场，只有外聘人员

来管理。（仓库的事情，我可以缓一缓，给仓库管理者留的时间，会多一点，毕竟生产上，问题太多，已经影响到订单和交期了。）

10.7.半年后，整个生产部现场会有一个适当改观。这个改观包括：生

产效率提高、产品质量提高、现场产品摆放、管理人员的更换、设备故障率降低、生产工艺的更新等等方面。外聘人员会起主要作用。

10.8.最多一年，生产部、品质部、仓库，全面实施目标管理法；

10.9.计划2年时间，让公司焕然一新。期间，外聘人员会起到主要作

用。因为外聘人员是专业打工族，靠打工赚钱养家糊口。有很强的责任心、工作激情、工作动力等等。期间，二期车间和一期车间，会有一个生产综合能力（包括：现场、品质、设备维护、5S、团队协作精神等等方面）流动红旗奖。每月用现金形式，刺激所有车间管理者和员工，进行自我要求提高。只要车间之间相互激励、相互攀比，提高整个公司管理水平。

10.10.以后，我会根据管理需要，逐步推广早会、生产例会、品质例会

等等会议。这些会议，也是等2S推广效果而定。如果2S推广失败，在推广其他东西，注定也是失败的。

以上呈报，请宁总批示！

王伟呈上

5.某地产公司财务管理制度 篇五

第一条 为了加强公司财务管理，明确成本费用开支管理的流程以及各环节的职责与权限，严格控制成本费用支出，特制定本制度。

第二条 公司成本费用实行预算管理、标准控制、集中反映、有效监督、节奖超罚的管理原则。

第三条 所有成本费用均按公司要求编制预算并分解到月按月实施。

第四条 财务部是公司成本费用管理的职能中心，各部门是公司成本费用的责任中心。即各部门对各项开支的合理性、真实性负责，财务部对成本费用开支的票据合法性、金额准确性、审批手续的完备性及资金流向负责，并在预算的范围内控制。

第五条 本制度所称成本费用支出包括：工程开发成本及工资、福利费、社保费、工会费、接待费、办公费、差旅费、汽车费、水电费、物业费、房租费、通讯费、文印费、折旧费、税费、培训费、其他费用等管理费用及财务费用、销售费用。

第六条 预算由财务部根据各部门提供的费用

预算及公司的经营目标编制。预算编制的依据是经公司最高决策机构确定的公司本经营目标和各部门编

制的经营计划。目标利润由根据市场预测、公司中、远期发展规划及公司的其他情况确定。各部门应在确保完成公司经营目标的前提下，按期编制完成经营计划，提供给财务部汇总编制公司财务预算。预算编制的基本方法是：以公司目标利润为准，确定总成本、总费用，再分解到各执行部门。预算包括《经营利润总表》、《成本指标分解表》、《费用预算表》、《资金预算总表》。预算经公司最高决策机构确定后在预算开始前下发执行。

第七条 月度资金计划由财务部根据各部门提供的月度

经营、资金使用计划，依据预算及公司近期资金状况审核、调整编制。各部门应在每月28日前将本部门经营收入、资金使用计划报财务部，由财务部进行汇总。各部门月度经营收入、资金使用计划应本着实事求是的原则编制。合理的预测月度内各项收入、支出，经营性收支应同时注明销售量、采购量及说明该款项来源或用途的其他事项，其他每一项费用支出都应对用途加以说明。公司月度资金计划由公司总经理办公会研究确定。月度资金计划经公司最高决策机构批准后下发各部门执行。月度资金计划完成情况的考核由财务部负责，并将考核情况及时通报监事会，作为部门考核的依据。

第八条 单笔开支2万元以内的预算内费用、经公司最高决策机构审批的汽车费、招待费、办公费、邮寄费、差旅费、水电费、物业费、租赁费、通讯费、宣传费、文印费、会议费、培训费、税费等正常基本费用，由总经理直接审批，严禁突破预算开支。

单笔开支2万元以上和预算外费用，须报公司最高决策机构和董事长批准后开支。

工程开发费用支出必须严格按照工程预算合同、协议工程进度向董事长书面报告，经董事长签字同意后方可支出。

第九条 汽车费、招待费、办公费、邮寄费、差旅费、水电费、物业费、租赁费、通讯费、宣传费、文印费、会议费、培训费、现金管理、资金流入流出的具体办法由公司总经理负责制定，报公司最高决策机构批准会后执行。

第十条 各种经费开支票据必须符合财务制度和发票管理规定，即：票据签字手续必须齐全；票据必须是国家统一印制发票或税票，严禁白条入账；发票内容齐全，有单位名称、商品名称、单价、数量等；批量购物要附购物清单；会议费要附会议费结算明细单；招待费要附《公务接待通知单》；维修费要附维修明细单。费用报销人员要对票据进行分类整理；凡整理不规范的，财务管理人员有权拒绝办理报帐手续。

6.某制造公司仓库管理制度 篇六

仓库管理制度

1.总则

1.1目的为加强仓库管理，保证库房规范、高效、有序运作，保障公司财产物资安全，减少不良、呆滞物料损失，降低库存占用资金，满足生产经营对物料管理的要求，制定本制度。

1.2适用范围

适用于公司所有仓库，包括原材料仓库、成品仓库、行政仓库管理。

1.3仓库管理职责及目标

职责：①原料仓负责公司原材料、辅料、包装物的进仓、存储、出仓工作；②成品仓负责成品的进仓、存储、出仓工作；

③行政仓负责公司五金备件，零星机械配件，日常用品，行政办公用品、生活劳保用品的进仓、存储、出仓工作。负责存储尚有价值的废旧物料。

目标：①高效有序地进行物料、产品的收发作业，保证出入库数量准确且符合质量管理、订单管理和财务管理的要求；

②库房管理科学、有序，货物摆放整洁、整齐，符合货物贮存和安全管理的要求；③单据、存卡管理有序，登记及时、准确。电脑入单及时、准确；

④定期和循环盘点，及时查处差异，保证帐、物、卡一致；

⑤与客户及外协单位及时对帐，及时查处差异，维护公司利益；

⑥及时反映和跟踪不合格品、呆滞品的处理，减少不良损失，降低库存资金占用；⑦做好防火、放水、防盗等安全防护工作，保障仓库财产物资的安全。

1.4仓管人员工作要求

①熟练掌握出入库作业及库房管理的方法、规范及操作程序；

②熟悉仓库管理制度及相关管理流程；

③具备一定的产品知识，熟悉经管物料、产品；

④具备一定的质量管理知识和财务知识；

⑤懂电脑操作。

2.原材料仓库管理

2.1物料验收

仓管人员将供应商提供的“送货单”与本公司采购订单和生产订单进行核对，确认供应商所送物料的规格型号、名称、数量等是否与公司采购订单和生产订单相符。

① 严禁无订单收货

因生产紧急、人员外出等特殊情况需请示上级和订单管理部门并获得授权、同意可变通办理，但订单管理部门必须在一个工作日内补下订单；

② 严禁超订单收货

因合理损耗领料或计量磅差或机台最少生产数量等原因导致的少量超订单收货，应在合理范围内并符合相关管理规范或规定。

2.2品控检验

①外购物料/产品必须经品控人员检验，检验合格后方可办理正式入仓手续，品控人员定期编制“物料入库质量检验期服表”上报公司总经理。

②对抽检不合格及时向上级主管反映，同时通知采购部门办理退货/补货事宜；查明原因、责任到人。

2.3物料入库

经核对供应商“送货单”与公司采购清单/生产单确认无误，且质量经品控人员确认合格，正式办理物料入库手续，仓库主管负责将物料明细录入账务系统并打印材料“入库单”；“入库单”一式四联，一联留存备查、一联仓管备查、一联附供应商“送货单”一并交财务审核、一联交采购核对。

2.4物料存放

①仓库应根据生产经营的需要和库存周转物品的类别、性状、特点等合理规划仓区、库位。按物品类别划分待检区、合格品区、不合格品区并做好明显标识。

②所有货物均必须按仓区、库位分类别、品种、规格型号摆放整齐，小件物料上架定置摆放。堆码规整、整齐，同一货物仅保留一个包装尾数。收发作业后按上述要求及时整理。③物料、产品状态标识和存卡记录清晰、准确且及时更新，摆放于对应货物当眼明显位置。

④仓库设施、用具、杂物如叉车、地台板、装载容器/铁筐、清洁工具等，在未使用时应整齐地摆放于规定位置，严禁占用通道或随意乱丢乱放。

⑤现场(包括办公场所及库房)整洁、干净，如有废纸等废弃物或发现较多灰尘时随时清理、清扫。

2.5物料出库

公司原材料、成品出库必须严格按审批流程操作。

①领料指定专人负责：各小组长负责领料。

②领料部门根据“生产单”安排领料计划；领料专员凭车间主管、生产部经理签字的“生产领料单”到仓库办理领料手续；

③仓库主管核对“生产领料单”所领物料名称、型号、类别、数量是否符合所属“生产单”领料内容，确认无误后办理物料出库；

④物料出库，领料专员、仓库主管在“生产领料单”签字，一联附供货商“供货清单”交财务部；一联交采购员；一联交领料专员备查；一联留存仓库备查；

⑤退补料管理规定：

A.余料退库:车间余料退库应填写《退料单》，在对应的栏目中详细填写品名、规

格、数量及退料原因等，如单项材料退料超原耗用计划3%的及时向业务部等相

关部门及主管反馈信息，调整下批次“生产单”；

B.质量不良退库：如果是因为质量方面引起的退料，必须经过品控检验员检验，并注明原因（制程损坏、来料本身不良等）后方可退料；

C.补料规定：车间损耗超标或制程异常，导致物料数量不够需要补料时，需由车

间主管填写《补料单》，注明品名、规格、数量、补料原因等，经业务部、财务

部、总经理助理、总经理签字批准后允许领料；

⑥领料专员定期向总经理（总经理助理）上报领料汇总表，月末按所生产订单汇总向财务部上报月度领料汇总表；

⑦仓库主管月末向总经理、总经理助理、财务部上报月度物料收、发、存汇总表；

3.成品仓库管理

3.1成品验收

成品进仓前仓管员应清理场地，做好接收贮存准备工作。

凭生产车间的“成品完工清单”验收成品，核实入库成品名称、型号、级别及数量；

3.2品控检验

成品必须经过专职检验员检验合格后方可入库；检验合格品控专员填制“成品质量合格

单”，成品仓管负责将合格的成品整理入库；检验为不合格的成品，品控专员出具“不合格成品检验单”，交生产部、总经理助理、总经理；查明不合格原因，落实责任人责任；

3.3成品入库

全部核实无误后成品仓管员在“成品入库单”上签名确认，文员负责录入“成品仓库信息系统”，并将“成品入库单”一联入库凭证交财务部做帐；一联交生产车间留存备查；同时在“成品库收、发期报表”上注明入库日期、规格型号、实收数量、库存数量上报公司总经理（总经理助理）；

3.4成品出库

成品出库必须严格执行审批手续

①所有成品出库必须与销售合同一致，业务部（跟单员）填制“成品发货单”报财务部、总经理助理、总经理审批；财务部审核成品出库与销售合同是否一致；总经理（总经理助理）根据业务部、财务部审核确认的“成品发货单”签字批准成品仓库发货；

②成品仓库主管凭已审批的“成品发货单”核对所发成品名称、型号、级别、数量。核对确认后填制“成品出库单”，由成品仓库主管、业务部发货专员签字出货。“成品出库单”一联关财务；一联交业务部；

③成品仓库主管负责填制“成品库收、发期服表”并上报公司总经理（总经理助理），月末负责向总经理、总经理助理、财务部提供“成品库月度收、发、存汇总表”；

4.仓库盘点

4.1仓库主管负责制定物料盘点计划，确定库存物料盘点的项目、内容、方式及完成日期。按月与财务对帐，每季度盘点一次。

4.2一般采用定期与循环性方法进行盘点。

4.3仓库管理员收到盘点计划后进行物料盘点工作，并按规定的日期完成。

4.4盘点时要注意核查商品有无损耗、损坏、变形、变质等现象。发现问题及时报告领导，重新申请检验，检验后检验员填写验收情况库房再根据检验报告结果处理。

4.5盘点中若帐面与商品数量不符，在反复查找原因后仍无法平衡时，库房管理员应填写“物料盘亏盘盈汇总表”交上级主管审核，对盘盈盘亏情况详细说明原因。

4.6财务部依据经过批准的“物料盘亏盘盈汇总表”，调整帐目。年终盘点结束后，在帐面调整。

5.安全防护

5.1仓库内一律严禁烟火。工程焊接等需事先报批且做好防范措施，专人专责管理

5.2仓库必须按规定设置消防器材并定期检查、修护、补充；严禁堵塞消防通道、设施及器材

5.3保证库房通风、干燥，做好防盗、防锈、防水、防潮、防虫、防尘等工作

5.4严禁将易燃易爆物品带入仓库。对应进仓管理的易燃易爆物品应放置于符合安全管理要求的独立的库区

5.5不得将物料、产品直接放置于地面

5.6定期巡查保管物资的贮存质量，对超保质期物料及时报复检

5.7未经许可，除经管仓库仓管员之外的其他人员不得随意进出仓库。送货/提货人员需在仓管员的陪侍下进出仓库，搬运完毕，不得在仓库逗留

7.某公司战略管理 篇七

随着港口码头行业的迅速发展, 港口信息化的建设也取得了长足的发展和进步。信息系统的开发、定制、集成越来越受到各港口企业的重视。2010年7月本人参与了某港口码头生产管理系统的研发项目, 在该项目中我主要负责项目的需求分析、系统总体设计、技术架构及项目管理相关工作, 其中也参与了库存管理和计费管理的研发工作, 主要编写一些关键性的代码及相关的维护。公司生产业务主要有港口码头业务承接、船舶进港业务 (含内贸船和外贸船) , 列车卸车作业, 堆场库存业务和计费业务, 系统的核心主要是堆场库存 (需要实时动态地体现出装船、卸车作业量) 和计费业务 (需要严格分析公司各类不同业务的计费方式) 。

生产管理系统基类的开发及后台数据库平台的集群整合是我的主要任务, 其中生产管理系统按照上述业务分为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计费管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、综合报表查询模块以及系统管理模块等9个子模块。整个系统涉及到与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成, 是一项复杂的系统工程, 尤其是各子系统之间以及与其他信息系统的集成工作, 涉及工作面广, 需要协调的系统和人员较多, 如何把控项目进度成为该项目能否成功的关键因素。

系统因为采用的是B/S的软件技术架构, 用户从业务管理, 生产作业队的生产作业, 财务部门的计费及高层的报表决策, 均通过网上进行, 客户端也不需要安装任何其他软件, 而且程序的部署放在后台WEB服务器上, 大大提高了工作的效率和维护的成本。系统采用.NET作为中间业务层, 利用C#语言编写中间的业务逻辑, 前端页面是ASP.NET编写, 应用服务器采用微软IIS, 因为该项目要求在2011年6月30日前完成, 项目任务大, 进度紧, 大概10个月左右, 项目组的情况是:项目经理1名, 需求分析师1名, 开发人员是5名, 测试人员1名, 文档管理员1名, 质量管理人员1名, 软件配置人员1名, 数据库工程师1名, 系统架构师由我兼任;由于业务部门的要求, 项目组全体人员全部在现场开发;在项目基础设施方面, 现场数据库服务器平台、配置管理服务器都已经部署完成, 开发机器是项目组人员自有的笔记本电脑, 开发工具及其他项目的软件平台状况良好。

在本系统的开发和管理中, 我通过合理的估算项目工作量、制定进度计划、识别关键路径上的关键任务, 通过有效的监控项目进度, 及时地对项目进行管理, 保证了本系统的如期交付。

二、建立计划进度网络图

制定生产管理系统的工作分解结构, 采用按阶段进行分解的, 第一层分解以需求调研及分析、系统概要设计、系统详细设计、系统基类开发及代码编写、黑盒白盒测试、系统正式环境部署及试运行、系统维护, 以下再进行细分, 逐层往下分解如需求分析分为:现场需求调研、需求分析、需求定义, 再对需求分析进行分解为业务需求分析、技术需求分析、需求约束条件, 其中业务和技术需求分析仍可以划, 如业务需求分析可分为业务功能分析、业务接口分析等。其他所有的模块分解均采用逐级分解的方法, 直到分解到能够进行计划编制和进行预算。然后根据工作分解结构, 定义每个工作包所需活动的列表。在整个分解过程中, 请开发方公司技术总监全程参与指导, 最后的WBS分解结果, 项目组与业务部门进行充分讨论修改, 并获得了用户认可。

根据定义的活动列表, 辨别活动的前置任务和后置任务, 分清各个活动之间的依赖关系。这花了我几天时间, 理顺依赖关系;在该项目中绘制依赖关系的时候, 借用了Microsoft Pro ject2003软件, 定义出活动任务表, 包括任务和子任务, 以及前后关系, 依赖关系设置好, 然后通过Project2003中的网络图视图, 自动把握定义的各项活动以网络图的形式显示出来。

根据活动进度分解, 制定出详细的项目进度计划及甘特图, 定期开会确定进度进展情况, 并对甘特图进行及时调整。下面是项目进度计划及甘特图的部分截图:

由于生产管理系统业务复杂, 涉及面广, 各子系统环环相扣, 整个生产管理系统由9个子系统构成, 分别为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计量管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、报表查询模块以及系统管理模块。计划管理模块主要负责制定计划, 协调生产;中控调度管理模块主要包括卸车和装船两大部分。能够帮助公司协调安排具体的每列火车和每条轮船的实际装卸流程, 指挥并协调各操作部门进行高效率的港口作业;生产业务模块针对各个部门的相应的日常管理情况进行反映、汇总, 便于各部门领导管理、调度;库存管理主要有货运管理员指垛作业、货运管理员盘点作业、货运管理员管理作业、货运作业反馈、计划反馈、自拉煤作业、着火煤作业、困难特殊作业和泵房洒水作业等业务;计量管理模块对需收费, 付费的项目与原始单证进行核对, 发现问题后提出修改申请, 核对无误则统计记账, 开出相应的票据。同时生成相关报表;综合业务查询模块主要是系统根据公司领导及相关人员的要求, 对生产数据进行分析和计算, 然后生成相关的生产统计报表, 用来了解公司的总统生产情况;综合报表查询模块反映生产各部门的具体生产情况的日、月、季度、年等情况, 以帮助相关人员查询到相关的报表数据信息;基础信息模块主要包括了生产管理系统中所涉及到的基础信息;系统管理模块主要负责对各不同岗位、角色用户的权限进行控制和设定。将生产管理系统划分为9个子系统, 为后续项目计划制定、控制提供了基础。

与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成工作是由数据库工程师与其他系统工程师配合完成的, 我们先确定各系统接口要实现的功能, 然后制定出接口方案 (多数为数据库间接口) , 数据库系统工程师对跨数据库平台间的接口工作非常熟悉, 而此次系统开发的主要负责人是公司生产分管老总, 不同系统工程师间的沟通工作也经过多次有效会议并生成会议纪要得到了合理解决, 接口工作并没有影响我们的进度。

三、识别关键任务及工时估算

在系统开发的过程中, 首先从技术上和业务上明确项目中的哪些业务任务是制约后置任务的, 哪些业务任务处理比较复杂, 技术上哪些是关键的, 实现后可以重用, 哪些是系统基础架构等等;在该项目中, 复杂的业务:主要有中控调度业务、计费管理业务、库存管理业务等, 技术难点:有系统基础基类的开发, 有窗口基础类、系统管理类、通用函数类库等。因为这些关键业务需要消耗很多的时间和精力去研发。在项目的历时和资源估算过程中需要重点予以考虑。每个任务的历时时间, 项目组人员在项目总监的指导和项目组人员的讨论下借助公司的历史经验库, 采用三点估算的方法:按照技术业务熟练水平高的去做, 估算一个时间 (乐观时间) , 按照正常的项目估算一个时间 (可能时间) , 然后以技术业务一般的估算一个时间 (悲观时间) , 借助公式平均值=1/6 (乐观时间+悲观时间+4*可能时间) 。得到每个项目的历时时间。

根据网络图找到整个项目的关键路径, 也就是项目历时最长的路径, 在下面资源分配的时候进行倾斜, 对于其他非关键的, 则可以采取以老带新的方式, 可以让有经验的带着经验不足的进行开发。根据公司的人力资源库, 可以了解哪些人能力强、业务水平高, 同时也知道哪些人善于沟通不善于沟通, 通过人力资源库, 进行人力资源配备, 我建立了责任分配矩阵。对于每项活动, 安排具体的人, 哪个是负责的, 哪个是参与的。便于项目组进行人员绩效考核和项目的成本预算。对于关键活动, 安排一些技术水平高、业务能力强的人。因人员有限不可能每个人员安排一个任务, 有的成员, 兼职多个活动任务, 并且要负责一些关键业务。根据每个任务活动时间和资源, 以及项目的总体时间要求, 项目组成员一起参与, 我负责制定了整个项目的进度计划, 同时及时组织业务部门人员及公司的相关领导参加, 进行审查、确认, 并形成项目会议纪要, 双方共同签字确认。

四、项目的进度控制

在项目研发过程中, 我定期检查项目组的工作进展情况 (采用周、月、季、年等阶段, 进行进度绩效评估) , 每个人每周根据项目进度计划要求及工作任务安排表, 汇报自己的工作, 到底做到什么程度 (完成了哪些工作, 未完成哪些工作) , 有哪些技术和业务上的难度, 下一周任务安排。采取周报的形式来及时了解;同时也根据项目计划中的一些关键点, 主要指里程碑节点情况进行进度监控。如需求阶段结束后, 组织人员评审时, 进行进度绩效审查, 通过进度绩效指数和进度绩效偏差分析, 形成进度绩效报告, 向公司和业务部门汇报。及时发现在项目研发过程中具体偏差, 如果是一些关键路径和关键任务上引起的偏差, 则及时采取安排技术经验丰富的人员或加班, 或者请求公司派一些经验丰富的人员。在技术基础基类研发过程中, 出现了进度缓慢的问题, 因为该基础基类一旦延迟后面很多研发工作都要受到影响, 后来我跟公司的领导商量, 安排了一名10年工作经验的老同志, 指导基础基类的研发工作, 同时及时地调整了项目的进度计划, 并跟业务部门及时沟通, 说明了原因, 双方达成了一致意见, 并写到进度变更日志中。

五、项目总结

由于项目进度管理得当, 项目最终按期完成。我们的项目组赢得了公司各业务部门的一致好评。通过项目进度管理, 我明白了项目进度的控制的关键是关键路径上的关键任务;同时关键任务离不开关键的人。

项目组成员的团结、稳定是项目研发过程中不可忽视的部分;平时要多注意以老带新, 鼓励新人自学, 加强技术和业务能力的培训。挖掘人的潜力, 提高工作效率和能力, 为项目进度和成本的控制带来积极的效果。与业务部门积极定期交流, 同时让业务部门参与到项目中来, 可以有效地避免一些沟通、项目需求变更的繁琐问题, 让业务部门了解项目成功的关键不仅仅责任在项目组, 他们也有责任;让业务部门和我们一起体会阶段的成果, 对积极推进项目的进展大有益处。

同时, 通过该项目, 也发现了项目进行过程中的一些不足, 比如前期需求分析时没有充分考虑到项目团队成员对港口业务的认识深度, 且公司业务部门人员对信息化基础知识较为薄弱, 同时, 未能充分地引导业务部门需求, 导致需求开发里程碑进度偏差较大。另外, 假设情况、约束条件、风险等考虑“不全”, 造成项目进度计划中未考虑一些不可预见事件的发生。例如本项目开发过程中开发人员因事请假、突然离职等情况, 在一定程度上影响了项目进度。另外, 硬件资源对项目开展形成制约因素, 由于硬件升级原因导致项目进度受影响。

8.浅析某公司的采购与供应策略 篇八

【关键词】某公司；运动心率表与运动手腕；供应商备库存

一、某公司采购供应的现状

企业产品生产是基于分销商以及销售人员对市场需求的预测而给出的生产数量，一般为12个月的预测，系统将12个月的预测需求生成物料需求，采购人员根据系统的需求以及每个物料的L/T（物料前置时间）下单给供应商。

1.某在供应商的感知模型中的地

发展：

公司的业务量可能很小，但供应商认为具有长期发展潜力或者因为其他原因而愿与相应的公司合作；供应商愿意投入时间和精力建立关系；这个象限适合建立长期、合作的关系。

盘剥：

你公司的采购业务价值或许很重要，但供应商没有理由与你发展长期关系；

如果供应商确信已经获得你的业务，它可能会伺机通过抬高价格盘剥你公司；

边缘：

低的优先权与供应商积极性；没有发展潜力；你公司的谈判地位很弱。

核心：

供应商认为你公司是他们的核心业务部分（根据当前的业务与发展潜力）；

供应商会投入明显的精力来向你公司销售并保持与你公司的业务；

这个象限适合建立合伙关系。

企业使用的零部件都是世界品牌，比如三星、村田、NXP、Epose、Sony、Panasonic等，与这些大牌供应商合作时，某明显的处于下面象限中的边缘项中，甚至在某些时候，某还达不到客户条件，在相应的情况下，要保证物料的品质与品牌要求，企业只能选择与代理商合作。

二、某公司采购与供应存在问题的原因

1.某公司采用的是供应链上的推式生产策略

某根据销售预测来估算要生产的数量，基于预测生产，以便储存并销售，这就要求产品是标准的，几乎没有差异性，而且需求量大并且相对清楚。然而，因为市场的日趋激烈的竞争以及个性化生产的需求，已经比较难以做到需求量的相对准确预测。

2.与代理商合作，代理商采用的是供应链上的拉式策略

由于大牌公司的客户准入条件对某来说相对比较高，企业选择与代理商合作，下订单给代理商，代理商再下单给原厂开始生产。即只有在某发出订单需求时，供应链才被激活，要求有一定的物料前置时间，企业需要等待供应商对订单进行确认交货日期，以及很有可能出现的延迟交货。

三、某公司的SWOT分析

随着今年来穿戴设备被越来越多的关注，市场上出现了形形色色的运动智能手表以及运动手腕的出现，时时刻刻提醒着某必须要与时俱进，不断的研发和及时推出具有个性化以及智能化的产品。

1.某公司的产品优势

某公司产品处于世界领先地位，其核心技术竞争力为心率测试仪，这是目前市场上唯一的一款具有准确测试心率以及利用心率来衡量运动效果以及身体状况的一款产品，是其他产品所不具有的。另外，某的产品也具有了基本的蓝牙、GPS、数据可以自动传输到电脑上等智能功能。

2.某公司产品的劣势

随着智能手环和手表的发展，很多智能手环和手表都具有接打电话、发送信息等功能，然而产品在与手机通信功能相结合方面明显的已经滞后了。

另外，新产品的研发周期比较长，一般需要9个月到12个月。在现代信息技术瞬息万变的时代，这将是最致命的打击。

3.某公司产品的机遇

运动手表和运动手环作为穿戴设备的一种，在现代电子科技发展的智能化过程中已经被看作为一种趋势。在这种国际化的大趋势下，产品具有广阔的空间，某产品的代号就是“聆听你的身体”。产品涉及在运动健身，体育训练， 团体训练，个人健身减肥等领域，有跑步登山系列，游泳系列，自行车和体操等等系列。

公司将着眼于发展个性化产品的定制生产战略。

4.某公司产品的威胁

根据以上的SWOT分析，要立足于世界领先地位，必须要加快自身产品的研发，缩短研发周期。在市场日益竞争激烈的环境下，必须要发展本企业的核心竞争力，使产品走向个性化和多元化，以及具有成本意识等等，这些目标的实现都离不开一个高效的采购供应战略。

四、适合企业运行的最有效的采购供应战略

采购发展的历史，就是从传统采购到战略采购的转变。从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，因此要把握战略采购的关键特征。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。

1.战略采购区别于传统采购有4个鲜明的特征：

第一，从关注单价到更多地关注总成本

传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响。战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。

总成本又叫总拥有成本（TCO），其本质是生命周期成本。材料的生命是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用、转化成相应的产品，直至产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在整个生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。

第二，供应商的数目由多到少甚至单一

采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好。从质量来看，多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量并非完全一致，往往不稳定，毕竟每个供应商的质量管理水平有差异。从成本来看，多个货源时采购分散，没有办法降低采购价格，总成本通常也很高。从交货与服务来看，在发展单一供应商之后，因为实施了集中采购，企业很可能是供应商的大客户甚至是最大的客户，供应商在产能分配、供货保障、技术支持与服务上，往往是大客户优先，可以更充分的满足企业的需求。这样，就降低了单一供应商的风险。

第三，与供应商的关系由短期交易到长期合作

企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，以使企业获得更优的质量、更低的价格、更准确的交货、更好的服务。

第四，采购部门的角色由被动执行到主动参与

战略采购的第一个特征讲的是采购的核心價值，第二、三个特征讲的对供应商的关系与管理，第四个特征反映采购部门的角色，采购部由被动执行转变到主动参与。

2.某企业对供应商的管理

根据供应商的物料供应种类以及数量，将供应商分为关键供应商和一般供应商。

对关键供应商实施重点管理和注重供应商的关系管理，每个月会对关键供应商的交货服务以及质量情况做出月报以进行评估和跟踪，还会有月度的物料Forecast（需求预测）报告提供给供应商。

3.LCA的具体实施过程与优势

每周二发下周出货的需求以及不包含下周出货数量的未来的8个星期的需求预测给供应商。供应商根据下周的需求安排出货给某，再根据未来8个星期的需求准备库存。

LCA的执行，充分的利用了合并订单采购即高度集中采购的数量优势，获得了较低的采购单价，由于物料的采购前置时间都为5天（一个星期），大大降低了采购库存，对某的产品采用的推式战略所造成的需求不稳定有极大的预防和防范意义，另外对供应商所采用的拉式供应链战略也有一定的降低风险的作用（某承担库存成本），从管理上大大降低了采购的管理费用，使某在供应商的感知模型中上升到发展象限，并与供应商真正的成为合作伙伴关系甚至战略联盟的命运共同体。

参考文献：

[1] 周云·采购成本控制与供应商管理[M]·北京：机械工业出版社，2009.8：5-9.

[2] 刘寅斌，刘晓霞，熊励·物流战略规划与实施[M]·北京：电子工业出版社，2008.1：8.

9.某公司储备管理人员执行方案 篇九

现特拟定储备管理人员执行方案：

（一）职位代理人的指定：

首先，由部门经理/主管根据员工平时工作中业绩表现、个人能力及发展潜力，有针对性地分析，指定职位代理人。一般，每个经理必须指定2~3个职位代理人，作为公司的储备管理人员重点培养。

《职位代理人表格》由部门经理/主管填写，请认真评价您所指定的职位代理人的优势、劣势及性格特点，确定职位代理人可能适合岗位及培养方向。被指定为职位代理人的同事，必须认真填写自己的希望发展方向，以便公司能够对您进行有针对性的培训，对被指定为职位代理人没有异议必须签名确认。

最后，人事部进行职位代理人的初审，初审通过的员工将做为公司储备管理人员进行重点培养。

（二）对储备管理人员进行培训，其中穿插一些有针对性的培训，如：团队管理、压力管理、沟通技巧。

把员工的志向、兴趣、爱好与公司的信誉、发展战略紧密结合，培训的重点放在员工专业技能的提高和公司的发展方向上。具体培训计划另定。

（三）对储备管理人员进行考核，考核内容包括：

（1）、演讲：①演讲的主题为“假如我是****”，例：该储备管理人员的希望发展方向是餐厅经理，则他的演讲题目为“假如我是餐厅经理”。

②演讲的时间为5分钟以内，不准带演讲稿上台演讲，否则将扣5分。

③采取各岗位集中时间轮流演讲的形式，公司确定主持人及评委。

（2）、笔试：①笔试分为基础题和业务题两部份。基础题主要考核公司、部门的制度以及公司企业文化理念的认识；业务题主要是所希望发展岗位的专业知识。

主要以储备管理人员培训的内容为命题依据。

②统一由人事部命题。

③笔试由人事部派人监考。

（3）、面试：①面试题目由总部拟定。

②面试考官将由总经理、副总、人事经理组成。

（4）、实操：实操评分表，由储备管理人员的直属上司和部门主管/经理一同评定。

（5）、民意调查：由总部派员到各店调查评分。

（四）储备管理人员的竞争上岗（晋升）：

1、考核通过，条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，如果在试用期间发觉储备管理人员确实不能胜任该岗位，也绝对不要迟疑，立即予以调整；

2、没有合适的岗位，但储备管理人员的能力已经明显超出现有岗位人员能力的，则可以考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能够在团队中增进竞争，营造“能者上，平者让，庸者下”的氛围；

3、对考核通过，具备条件但是没有合适岗位的，可考虑先对储备管理人员进行轮岗，待有合适的岗位后，再进行调整。

（五）储备管理人员的关爱行动：

10.某公司战略管理 篇十

绩效管理规定

一、指导思想

为有效激励分子公司管理者，推动分子公司的持续发展及规模效益增长，逐步规范内部管理，特制定本方案。

二、绩效管理指标体系说明：

绩效管理指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类。其中：关键业绩指标反映分子公司经营业绩和经营成果；内部运作指标作为衡量分子公司内部运作效果和规范性的依据；满意度指标通过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分析对公司组织和文化基本状况进行一定的反应；周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。

在此基础上，设立基准指标，作为绩效管理体系主体的基础，具有“一票否决权”。

三、分子公司绩效管理指标体系：

分子公司2003年绩效管理指标体系

指标类别 指标名称 评价标准 信息来源 考核频率 权重（%）评价方法

关键业绩指标 主营业务收入 总部财务部 季度 18 定量

净利润 总部财务部 季度 27 定量

回款率 总部财务部 10 定量

内部运作指标 管理体系规范性 总部企管部 半年 15 定量结合定性

产品一次交验合格率 各分子公司提供报表，总部企管部核实 5 定量

员工流动率 人力资源部 5 定量

满意度指标 公司内部员工满意度 总部人力资源部做各分子公司员工满意度调查 5 定量

公司外部客户满意度 总部企管部做各分子公司客户满意度调查 5 定量

周边绩效指标 周边绩效 各部门提供信息，总经理或主管副总评价 10 定性

基准指标 重大质量事故 在考核期内，基准指标内容：

1、若出现一次，则考核结果按50%计；

2、若出现两次以上，则考核结果为零

重大安全事故

重大客户投诉

四、分子公司综合绩效考核指标说明：

1、主营业务收入：以财务统计口径为准。

指标的确定（原则上，可调整）：在三年平均主营业务收入基础上加上行业平均增长预测及公司预期增长，得到主营业务收入指标。此作为主营业务收入指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。

注：如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整

2、净利润：以财务统计口径为准。

指标的确定（原则上，可调整）：三年平均净资产收益率乘以期初净资产，在此基础上加上行业增长预测及公司预期增长，得到净利润指标。此作为净利润指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。

注：如果有导致净利润重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整

3、回款率：销售回款/主营业务收入×100%

指标的确定：参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长

4、管理体系规范性：企管部、人力资源部、财务部每年组织工作小组对各分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），从技术研发、生产、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面（具体请见《管理体系规范性考核计分表》），运用评审表以逐项打分的形式检查各分子公司制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其他信息定性评价

5、产品一次交验合格率：以现有统计制度规定为准，分子公司提供报表，总部企管部核实

6、员工流动率：离职人数/年平均人数×100%

7、公司内部员工满意度：根据员工满意度调查结果得分（如包括企业形象、领导行为、工作回报、工作协作和工作本身等几个方面，具体见《公司内部员工满意度调查表》）

8、公司外部客户满意度：根据各分子公司外部客户满意度调查结果得分（如包括产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面，具体见《公司外部客户满意度调查表》）

9、周边绩效：股份公司总经理或主管副总根据各部门提供信息和与各分子公司总经理工作联系中所获信息定性评价（如包括责任心、工作品质、工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面）

五、考核操作说明：

1、各类角色和权限：

？ 被考核者：各分子公司包括总经理及副总经理、总经理助理的整个领导班子。

？ 考核者：股份公司总经理或主管副总。在绩效管理过程中，考核者除考核外，有指导、帮助、激励被考核者的责任和权利。

？ 归口管理部门：企业管理部。负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。

？ 信息提供部门：财务部、企管部、人力资源部、工会

？ 考核结果审核者：股份公司绩效管理领导小组（股份公司副总以上组成）

2、考核内容和频次：

？ 绩效考核频次：

-季度考核：主营业务收入和净利润指标；

-年中考核：主营业务收入、净利润指标和管理体系规范性指标；

年薪特殊情况具体商定

-发放办法见第七部分

11.某公司战略管理 篇十一

关键词：业绩考核；visual FoxPro；sql server；excel自动化

中图分类号：TP311.1 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 07-0000-01

Sales Company Regional Manager Performance Evaluation System Design

Shi Hongjing

(Talent International College Guangxi,Qinzhou535000,China)

Abstract:The evaluation system based on the actual situation of the school,through the use of visual FoxPro with sql server2000 with development projects,you can quickly complete the job requirements.By setting the configuration file but can also improve the flexibility and portability of the program.The results of performance evaluation system designed to export to excel table to improve the program's practicality and convenience.

Keywords:Performance evaluation;Visual FoxPro;Sql server;Excel automation

某零售公司在全国设有销售网点,将全国分为四个大的区域。每个区域下设省级管理、片区管理、各地市管理、各乡镇管理、终端门店管理等，但区域经理业绩考核是由终端门店的最终业绩决定的。因此全面及时了解销售人员的业绩体系工作显得特别重要。下面介绍一下“此业绩考核系统”的设计过程及主要特点。

一、简介

本系统采用的前台开发语言是中文visual FoxPro6.0开发环境，后台数据库采用微软的sql server2000数据库管理系统。实现的主要功能就是到每月末时，通过财务部门提供的总销售账单，通过该系统的运行，产生各区域的销售业绩分析表，对各区域经理进行业绩考核。

二、需求分析

通过使用本考核系统，使本公司销售人员业绩考核工作系统化、规范化、自动化，从而提高工作的效率和准确率的目的。

系统涉及的原始数据包括各销售终端的销售情况、公司销售人员管理结构体系、销售终端的分布情况等。这些信息在系统初建时期都已经录入完毕。为避免数据的重复录入，在业绩查询系统中对这些数据进行共享使用，这样也能充分保证基础数据的一致性。

各门店销售月报表的结构和公司销售人员管理表结构应包含所属管理人员等相同字段，并且字段属性要一致。

管理人员业绩考核主要就是针对以上两个表里的基础数据进行，依据以上两张基表，可以在整理数据时生成需要的数据运算结果，比如管理人员月相应提成、管理人员月销售排名等内容。当然，这两个表可以由EXCEL表产生，但要注意转换过来的表结构是否一致，字段内容中有无多余的空格，否则会影响到程序的正常运行，在此不再赘述。

三、系统开发设计过程

（一）创建项目文件。项目文件名称：业绩考核系统

（二）创建数据库。数据库名称：业绩考核

（三）创建基本数据表。按照表设计创建“门店销售月报表”、“销售人员结构表”。

门店销售月报表，命名为mdxhb.dbf表结构为：

xh(序号)ssqy(所属区域)ssds(所属地市) mdmc(门店名称) cplb(产品类别) xsje(销售金额)khry(考核人员)

销售人员结构表，命名为glryb.dbf表结构为：qy(区域)ds(地市) xm(姓名)lxdh(联系电话) srsj(上任时间) jfjl(奖罚记录)

以上数据表在系统初建时期就要求财务部及销售部按以上内容报送基本数据。

也可以由EXCEL表格导入visual FoxPro6.0来产生此类数据表，但需注意各字段的属性，相关字段的属性必须一致。

（四）创建系统主程序

Close all

Set talk off

Set safety off

Set default to E:vfp业绩考核

* 设置软件所在目录，根据你自己的目录做相应的修改

select 1：use mdxhb alias mdxhb

select 2：use glryb alias glryb

select 1：go topdo while (EOF()<>.t.) a1=alltrim(ssqy)

select 2：locate for qy=a1 if found() b1=alltrim(xm)

select 1：replace khry with b1elseb1=" "

select 1：replace khry with b1endif

select 1：skipENDDO

Copy to yjkh typecsv *为了方便其它办公人员使用EXCEL进行数据分析，并且防止记录数丢失，所以要导出为.CSV格式文件。

四、运行主程序并对结果加以分析

主程序写完后，保存命名为kh.prg，将 kh.prgmdxhb.dbf glryb.dbf 三个文件放在E:vfp业绩考核下，运行kh.prg,产生文件jykh.csv

这时，工作人员就可以根据工作需要对这个jykh.csv文件进行分析、汇总、计算等方面的处理，可以最终所需业绩分析的目的。

五、结束语

以上就是我公司区域经理业绩考核系统的一个概述。通过以上系统的设计，可以使不同级别销售人员的业绩考核工作快速准确完成，并且可以对公司所有销售工作现状进行分析汇总。本程序的配置具成较强的可移植性，而且本系统产生的数据结果通过程序直接导出到microsoft office excel表格中的做法，也提高了整个程序的灵活性和实用性。

参考文献：

[1]杨桦.visual FoxPro程序设计实训.人民交通出版社,2005,9,1

[3]余文芳,visual foxpro 数据库应用,人民邮电出版社,2006,7,1