加强绩效考核管理,构建有效激励机制

加强绩效考核管理,构建有效激励机制（精选13篇）

1.加强绩效考核管理,构建有效激励机制 篇一

创新企业激励约束机制 建立有效绩效考核体系

在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。

一、集团公司绩效考核的主要做法

（一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原

则，建立科学考核方式。目前，集团公司主要有铁路经营、装备制造、现代服务和房地产等多元产业，针对所属企业行业跨度大的特点，集团公司不仅在考核指标上区别对待，还独创设立了企业经营难度系数。经营难度系数是根据被考核方实现净利润对集团公司利润贡献程度的大小而设置，所属企业目标净利润在800万元（含）以下的，经营难度系数为0.8；目标净利润在800万元至1500万元（含）的，经营难度系数为1.0；目标净利润在1500万元至3000万元（含）的，经营难度系数为1.2；目标净利润在3000万元至5000万元（含）的，经营难度系数为1.4；目标净利润在5000万元以上的，经营难度系数为1.6，经营难度系数在经营责任书中予以明确。依据各所属企业确定的考核指标体系以及经营难度系数，集团以资产经营责任书的形式，将集团经营目标层层分解，确保各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接、确保各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致。同时，明确了“一把手”是第一责任人，其他经营班子成员是直接责任人的责任体系，考核目标责任体系的建立，为集团实现国有资产保值增值提供强有力的制度保障。三是坚持客观公正原则，规范考核程序。所属公司经济责任制考核依据先审计后考核的原则进行。集团公司成立考核小组，以经会计师事务所审计后的财务审计报表及集团授权经营专项审计报告为依据，结合被考核公司的实际，公开、公正，实事求是地进行核定，考核结果报集团公司董事会审批确定。考核中，重点抓住“关键业绩指标”，按照激励与约束相统一的原则，把经济效益作为企业经济工作的基本出发点和终极目的相统一，作为检验责权利的设置是否正确得当的实践标准，不断规范考核程序，促进考核工作科学化、程序化。四是坚持责权利相统一，加大激励与约束。对所属公司经营班子实行年薪制，经营者的年薪与资产经营业绩直接挂钩，所属公司经营者年薪酬由基本薪金、绩效薪金和奖励薪金组成，各所属公司主要经营者的基本年薪由集团统一按月发放和管理，效益年薪和奖励年薪根据资产经营责任书签订的指标于年终经考核并视考核指标的完成情况进行一次性清算后予以兑现，同时有选择地试行了超值奖励。同时，进一步健全相应的约束机制，对当年未能完成主要经济技术指标的经营者，扣减相应的效益年薪，对经营者予以黄牌警告，对第二年再度未能完成的，予以更换经营者或由经营者引咎辞职，促进了经营者“薪酬能高能低、职务能上能下”机制的初步形成。

（二）本级部门管理目标责任制考核。集团认为，对一个企业来说，人力资本在使用过程中只能激励而不能压榨，才能充分发挥人力资本的潜能，因此，对人力资本的有效激励是决定企业生产经营绩效优劣的关键。针对本级部门考核中存在的工作内容差异大、可比性小和指标难量化等特点，集团公司制定了以部门管理目标责任制为内容的绩效体系，通过量化考核指标，将各职能部门目标与集团公司绩效保持一致，突出以业绩为导向的宗旨，把部室业绩与绩效激励捆绑，建立了一套全新的绩效考核体系。在指标设置上，部门考核指标的设置以集团公司经营目标、现有管理流程及管理制度和部门主要职责等为依据，确定基础指标和绩效指标。指标考核采用百分制，满分为100分，其中：基础指标为20分，绩效指标为80分。基础指标为各部门考核中具有共性内容的指标，由部门全面预算管理执行情况、办文质量及信息提供情况、培训参与及劳动纪律情况和廉洁从业情况等构成；绩效指标为部门所承担的职责和集团公司分解到部门的重点工作，是对集团公司经营目标具有重要影响的为主要指标，绩效指标数一般为5-8项。在衡量标准上，为真实反映部门考核的实际情况，考核注重目标的分解和落实，充分体现主聘人为主要考核主体的理念，对年末部门《管理目标责任书》测评和民主测评情况加权进行考核。部门考核分=70%（基础指标考核分+绩效指标审定分）+30%民主测评平均分。本着实事求是原则，对部门某项考核指标在实施过程中难度过大，且有充分理由证明实施的最终结果会影响此项考核指标权重20%以上，经集团公司考核委员会批准的可作适当调整，保证实际操作的可行性。在考核程序上，集团公司专门成立了非常设的考核工作小组，由集团公司分管领导和各职能部门负责人组成，组长由集团公司分管领导担任。部门考核采用年中检查督办和年末考核两种形式，并设置相应的考核测评要素和权重。年中检查督办是根据半工作的实际运行，由各部门对照目标绩效指标完成情况进行自评，将自评结果形成书面材料递交综合绩效考核小组，由人力资源部整理部门目标指标半完成进度、存在问题及督办意见等报送经营班子审议，作为年末考核的依据之一；年末考核是依照部门《管理目标责任书》，结合部门工作总结，在各部室填写考评表并经分管领导提出考核意见的基础上，由考核工作小组根据各部室指标完成情况评出各部室的考核初评分，报集团公司领导班子研究审定后确定。在结果应用上，将考核结果直接与部室绩效

薪酬挂钩，作为提取各部室绩效工资总额的依据，并建立完善考核结果的回馈机制，充分发了挥绩效考核的激励作用。部门考核在前两位的部室，按集团公司上平均绩效薪酬的120%进行奖励，考核在最后一位的部室，按上平均绩效薪酬的90%提取，其余按上平均绩效薪酬分配。同时，根据奖励薪酬的提取额，作为对考核优秀部室奖励，加大了对完成目标任务出色部室的激励力度。

与此同时，为完善绩效管理体系，集团公司加大了对员工工作业绩的考核，促进员工行为与部门管理目标和集团公司的经营目标保持一致，充分发挥员工的潜能。集团公司坚持业绩导向原则，专门制定了《员工绩效考核暂行办法》、《外派财务负责人管理暂行办法》、《外派铁路项目人员管理暂行办法》等管理办法，明确了考核原则、考核要素、考核流程和结果应用，通过360度民主测评增加了考核的维度，借鉴了美国GE（通用公司）CEO杰克韦尔奇著名的“活力曲线”理念，对考核结果进行强行排序，从改革薪酬分配模式入手，将考核的结果与薪酬的分配进行直接挂钩，打破员工收入与集团主要领导收入简单挂钩的做法，实行以岗定薪、岗变薪变，分配向关键岗位和重要岗位倾斜，加大分配和考核的挂钩力度，拉大分配差距并向考核优秀的员工倾斜，充分调动了员工工作的主动性、积极性和创造性，确保集团公司经营目标的实现。

二、集团公司绩效考核的主要成效

集团公司对所属公司实行经济责任制考核以来，经过多年多的探索和实践，建立健全了较为系统的绩效考核体系，激发了经营者的积极性，提高了集团整体实力，成效明显。主要表现在以下三个方面：

一是建立了自上而下的责任制考核体系。集团以经营目标为基础，通过预算管理，将经营目标层层分解，确保了各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接，确保了各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致，为集团实现国有资产保值增值目标提供了强有力的制度保障。近年来，在国有资产考核基数逐年增长的情况下，集团实现资产保值增值率逆向逐年提高，05年为

113.56%，比上一提高了6.16个百分点，06年又提高了近2个百分点，07年再提高了2.2个百分点，二是建立了层层传递的硬约束指标体系。增强了经营者的资本回报意识、成本费用控制意识和市场开拓意识，考核的压力转化成了改善经营业绩的动力。两年来，各公司均较好地完成了年初设定的各项经济指标。同时，在经济效益逐年增长的前提下，各公司严格控制管理费用，成本逐年下降。以近两年为例，05年集团整体管理费用同比下降11.6%，财务费用同比下降105.8%，费用控制情况居省属国有企业前列（第2位）；06年在集团改组为铁路集团，铁路专项费用大大增加的情况下，集团管理费用仍比上下降5％，财务费用同比下降6.76倍。

三是发挥激励机制，调动经营者积极性。建立责任制考核体系，激励机制作用显现，拉动了集团利润的大幅上扬，预算指标和省国资委下达的经营业绩考核指标全面完成，经济指标连创新高，呈现出持续攀升、高位增长的势头。同时，将经营层的业绩考核与收入分配挂钩，极大地调动了经营层工作的积极性和创造性。通过严格兑现考核，拉大了企业间经营者的薪酬差距，促进了经营层“薪酬能高能低”机制的形成，较好地体现了经营业绩与分配收入的挂钩，强化了“重业绩、讲回报”的机制，为企业健康持续发展注入了生机和活力。

三、做好绩效考核改革的几点体会

通过企业绩效考核改革，集团公司整体业绩得到较大幅度的提高，绩效考核改革取得巨大成功。在建立企业绩效考核体系过程中，我们体会到：

一是注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊，很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效，特别是长期以来存在着绩效考核“考民不考官”的现象，采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核还有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。

二是注重建立科学、有效的考核指标体系。考核指标体系必须科学合理，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自

己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。

三是必须坚持客观、公正原则。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献、改善员工的工作方法、激发员工的创新精神、开发员工的潜在能力、最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系正是为实现这一目标，将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的整体，使之具备有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

四是重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核的一个核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。绩效标准的确定，考核过程中的辅导，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用都离不开主管和员工之间的沟通。通过绩效沟通和反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。

2.加强绩效考核管理,构建有效激励机制 篇二

古人曾说:“矢不激不远, 人不励不奋”。如何调动每个成员积极性, 充分发挥个人潜能, 使组织始终保持高昂的士气、强大的活力, 使组织既达到最佳的活动水平, 又要使置身组织之中的成员产生满意感受, 是成功的管理者追求的目标。

管理学的行为学派认为, 要搞好一个企业, 提高劳动生产率, 增加经济效益, 最重要的是调动人的积极性, 进行人力资源的开发。一些调查表明, 人的资源潜力是很大的, 而这部分资源的开发, 对提高劳动生产率的作用是不可低估的, 人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制, 吸引、开发和留住人才, 激发人才的工作积极性和创造性。但在现今知识经济时代, 采用何种激励措施最为有效, 是我们需要研究的一个重点。本文通过对现行管理体制的研究, 提出了绩效考核与激励机制有效调和的方法。

二、激励理论内容比较

1. 内容型激励理论

内容型激励理论从探讨激励的起点和基础出发, 分折、揭示人们的内在需要的内容与结构, 以及内在需要如何推动行为。其主要代表有马斯洛 (Abraham Harold Maslow) 的需要层次理论 (见图) 、赫茨伯格 (Frederick Herxberg) 的双因素理论以及大卫·麦克利兰 (David Mc Clelland) 的成就需要理论。

2. 过程型激励理论

过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正, 主要研究人们选择其所要做的行为过程和如何转化人的行为以达到组织预定的目标。其主要代表有弗洛姆 (V.H Vroom) 期望理论、洛克 (E.A.Lock) 的目标理论和斯金纳 (Burrbus Frederick Skinner) 的强化理论。

3. 状态型激励理论

状态型激励理论的研究重点就是弄清公平或不公平的因素和挫折对人的行为的影响, 目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫折对人的行为的消极影响, 最大限度地保证人的积极性得到充分发挥。其主要代表有亚当斯 (Adams) 的公平理论和杜拉德 (J·Dollard) 的挫折理论。

4. 绩效管理中对激励理论的应用

(1) 目标和绩效的关系。激励模型认为, 两者的关系是由目标本身和个人的主客观条件决定, 如马斯洛层次理论以及弗洛姆的期望理论。

(2) 绩效与奖励关系。由洛克的目标导向理论和斯金纳的强化理论可知, 人们总是期望在达到预期成绩后, 能够得到适当的合理的奖励, 如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标, 如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化, 时间一长, 员工的积极性就会受损乃至消失。

(3) 奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要, 要考虑效价。要采取多种形式的奖励, 满足各种需要, 最大限度地挖掘人的潜力, 最有效地提高工作效率, 如弗洛姆的期望理论。

三、绩效考核激励机制存在的问题

绩效考核是建立激励与约束机制的前提和基础。与绩效考核相配套, 我们在企业运行机制上做了重大改革, 打破各个层次的“大锅饭”, 充分利用考核、评比, 发挥民主作用, 在奖金分配、职称和职务的晋升、职工培训、工作安排等相关制度上加以改革, 将职工的个人利益与考核结果挂钩, 建立有效的激励机制。

1. 物质激励

员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等, 这些物质因素虽不是唯一, 但也是他们关心的最重要方面之一。企业可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖, 相对固定, 分月发放, 不同等级人员的个人考核奖的差距拉开, 考核等级最低的员工没有考核奖;另一部分是工作目标奖, 每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。

2. 目标与岗位激励

由期望理论可知, 个体对目标看得越重要, 实现的概率越大。目标本身就具有激励作用, 目标能把人的需要转变为动机, 使人们的行为朝着一定的方向努力。从而保持朝向目标的积极性。我们一方面将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去, 充分发挥他们的骨干作用;另一方面强调人员的优化配置, 将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个项目组中, 不同层次的人承担不同工作, 既保证了项目的顺利完成, 又实现了人员的最优配置, 降低了人工成本。

3. 人才培养与工作激励

工作本身的激励就是一种很有效而且成本低廉的激励手段, 不管环境如何变化, 都能持续地发挥作用。所以管理者应重视这种激励的作用。根据员工的职业生涯发展规划人才培养战略目标, 力争经过3年~5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专家。但在选拔培养对象时与考核结果密切结合起来, 将考核等级高 (A级或AB级) 的公司业务骨干列入培养对象, 有计划地进行重点培养。

四、绩效管理与激励体系的调和

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩, 这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化, 如员工个人能力的发展, 承担更多的工作责任, 获得职位的提升, 以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范, 还可以尝试股票期权等激励方式。

奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力, 有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法, 规定必须有10%的员工为C类, 这些人会被降职或淘汰。在海尔, 通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类, 并将三类员工的比例保持在4:5:1, 试用的员工必须设法提高绩效, 否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映, 管理者必须正视绩效不良员工的管理问题, 使绩效管理制度真正地运作起来。

1. 建立健全科学的绩效考核评价体系

绩效考核是对职工的工作能力与绩效作制度性评价, 其目的有三: (1) 对员工履行本职工作的态度、能力与实际进行考核排序。 (2) 为工资、奖金、职务升降、调动与教育培训提供人力资源管理方面的信息与依据。

(3) 经过考核, 进一步引导、激励、约束、管理职工。

绩效考核是对职工劳动成果和贡献的反映, 是强化和巩固职工的正确动机、正确行为的意志动力, 借以激发职工的意志, 调动职工的积极性、主动性和创造性。职工绩效考核是企业人力资源管理的重要环节。人力资源管理应坚持以人为本, 进行客观、公平的考核员工绩效, 可以更好地奖优罚劣, 实现薪酬激励。

2. 提高绩效考核的效度和信度

一个良好的绩效考核体系应满足两个条件, 即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为, 企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此, 在进行绩效考核时应强调几点:

(1) 正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同, 具体评价要素的选取也不一样。

(2) 确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前, 要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定, 明确评价标准所指向的具体内容, 并尽可能做到考核指标和内容简化和量化, 通过定量指标进行衡量。

(3) 在考核过程中, 员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。

(4) 把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类;过于频繁容易使员工产生厌倦情绪, 评价结果准确度难以保证。

绩效评价不仅仅是对员工做出评价, 更重要的是, 把业绩评价与薪酬奖罚制度结合, 达到业绩考核的最终目的。也就是说, 要有效使用业绩评价结果, 及时反馈, 强化薪酬的激励作用。

五、结语

在知识经济时代, 由于社会及劳动者自身需求的变化, 激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛, 同时, 不同的人以及每个人在不同时期的需求也会不同, 激励机制必须不断的创新才能发挥重要的作用。所以, 合理完善的激励制度设计应该在充分研究心理学、社会学、人类学等有关知识的基础上, 尽可能将企业经营目标和员工需求目标相结合、物质激励和精神激励相结合、原则性和灵活性相结合, 以正面激励为主, 负面激励为辅, 力求在不损害人格尊严的前提下达到教育当事人的目的。研究如何运用绩效考核有效调动和保护人的生产积极性和创造性的方法和技巧, 对于提高员工的工作效率和劳动生产率具有非常重要的意义, 这正是现代管理对心理学规律探索的目的所在。

摘要：通过对激励理论和现行激励机制的研究, 提出了以绩效考核为核心的激励机制, 并对绩效管理和激励体制之间如何更有效的进行调和, 拿出具体实施方案。对目前绩效考核的窘境进行研究, 更好的处理绩效与激励机制的关系。

关键词：绩效考核,激励,业绩,管理

参考文献

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3.煤炭企业绩效考核机制的构建思路 篇三

【关键词】绩效考核；考核机制

作为煤炭企业来讲，完善的绩效考核评价体系，不仅可以为各管理层之间搭建良好的沟通平台，而且更能加深彼此之间的相互理解和信任，促使上一层管理者更加关注下属的工作和企业的发展。通过绩效考核，员工一方面可以更好地了解自己，增添高效工作的动力，更好地掌握自己和个人发展的方向；另一方面，通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，可增强员工对企业的认同感及归属感，有效地调动其工作的积极性。多数煤炭企业用人多、包袱重，科技水平含量偏低、装备水平相对落后的劳动密集型和粗放型作业的现状，仍是制约企业改革发展的突出瓶颈，亟待形成一套务实管用、具有煤矿特色的绩效考核体系，促进企业全面、协调、可持续发展。当前，从现实情况看，煤炭企业虽然也相应建立了一些考核机制，但在实际工作中，不是存在着较大的片面性，就是起不到应有的作用，还没有形成一套完整的、科学的绩效考核体系。

1.目前煤炭企业在绩效考核机制存在的问题

一是考核内容简单笼统。考核内容没有明确的量化标准，缺少可操作性和针对性，对不同单位、不同岗位考核方法千篇一律，不能全面反映管理人员工作实际情况。

二是考核形式死板。对管理人员考核通常采用一次性集中考核，考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料，特别是在查看文字材料一项，被考核单位和管理人员为应付考核，有临时编造和补充材料现象，更有甚者设专人来应付考核，完全是为了考核而考核，缺乏经常性、跟踪性的工作绩效考核。

三是考核方法缺乏灵活。在考核企业管理人员时，往往只注重于目标管理和效益考核，而忽略了业绩辅导（或基本上没有做业绩管理和员工指导），因而导致企业人才流失，企业持续发展能力和竞争力下降。

四是考核对象较为片面。考核大多数仅限于企业中层以上管理人员，对基层专业技术人员和一般管理人员考核方式不仅简单，甚至没有考核标准，不进行考核。

五是考核结果不够科学。单一的考核方法使得结果缺乏真实性；人为设置优秀率，出现了“老好人”现象，个别的管理人员遇事不敢坚持原则，怕得罪人，不研究工作，只注重人际关系，甚至个别的拉帮结伙，除个别有特殊情况（如有生产、安全、重大事故，或受到党纪政纪处分者）被评为不称职外，其他人员大多数在考核中被评为称职或优秀，大大制约了考核工作激励作用的发挥。

六是考核工作认可度不高。上一级管理难以听到真实声音，致使很难全面了解到真实情况。如不少职工在参加管理人员民主评议时，不严肃对待，敷衍对付，甚至有的明确表示对测评表的打勾打叉不感兴趣，认为是走形式、走过场。

上述倾向和问题的原因是多方面的，既有主观因素影响，又有客观因素制约，但如果得不到及时解决，企业就难以建立科学有效的绩效考核体系。为此，笔者认为煤炭企业在绩效考核的构建上，必须突出考核标准和考核机制两个关键环节，才能促进绩效考核的科学性，从而推动企业快速健康发展。

2.制定科学的绩效考核标准

一是考核标准要体现全面性。要根据煤炭企业各岗位特点，全面体现企业对管理者德、能、勤、绩、廉等方面的要求，在整个指标体系的设置上要反映企业管理人员全面发展情况，不能片面地用某些经济指标（如：原煤产量完成情况、投入成本节余情况）考核干部，甚至以“一俊遮百丑”，煤炭企业有其特殊性，煤炭产量的高低、职工出勤率等与生产条件有直接关系，若以单一经济指标作为考核标准，会失去公平性。要根据不同类别、不同岗位、不同层次的管理人员所履行的不同职责，提出不同的考核要求，制订不同的绩效考核标准，并建立相应的激励约束机制和体系。对企业各类管理人员考核目标体系可从四方面来考虑设置：个人综合素质指标（主要反映管理人员履行岗位责任所必须的素质状况）；企业可持续发展指标（重点考核企业管理人员落实科学发展观的要求，构建持续、和谐的企业发展模式的情况）；工作绩效指标（主要考核企业各级管理人员所承担上级部门的目标任务完成情况和岗位履责情况）；党的建设目标（主要针对企业专职党群工作管理人员，重点考核各级领导班子自身建设、基层党组织建设、党风廉政建设、精神文明建设、民主管理、作风建设等），否决指标（主要考核各级管理人员岗位责任制中设置的相关处罚性指标）。

二是绩效考核标准要体现科学性。考核标准要能够集中反映管理人员素质和水平的关键性内容，对综合性强、涵养面广的主要指标，可赋予较大的分值。指标的设置要与对管理人员的客观要求相符合，与其岗位职责的内容相一致，做到责权统一，客观公正；考核指标必须清晰具体，凡能量化的指标都要量化，不能量化的也要提出明确具体的要求，做到考核指标定性与定量有机结合，避免过于笼统或过于繁琐。

三是绩效考核标准要体现准确性。具体做到“三个结合”。一是显性与隐性绩效相结合。既要考察看得见“显性绩效”，也要把那些默默无闻，踏实工作人员的“隐性绩效”考核出来，记在功劳簿上，以此，最大限度地调动广大管理人员的积极性和工作热情；二是要与“无功就是过”的现代人事管理理念相结合。通过绩效考核，剔除那些没有突出作为、不敢负责的人员；三是资本投入和效益产出相结合。考核管理人员，要有成本观念，关注业绩的同时，要做“减法”（从业绩中减去成本），看创造的绩效是否以加重职工群众负担为代价，防止出现得不偿失的“负业绩”。

一要坚持绩效考核经常化、规范化。要不断加强对管理人员的日常考核，实行以重点工作督查为主要内容的管理人员绩效考评制度，通过对管理人员的工作督查，不仅能够有效地促进重点工作的开展，也能够及时、准确地了解管理人员的工作作风、工作成绩、工作环境等方面的问题，进而达到客观评价管理人员工作绩效的目的。

二要坚持考核人员专业化、高效化。考核者的思想品德、业务素质决定了考核质量的高低。要从思想政治素质好、组织纪律观念牢、知识面宽、鉴别力强的干部中挑选骨干，并对其进行强化培训，提高其职业道德，改善其知识结构，增强其鉴别能力，培养一支政治素质过硬、专业水平较高的干部考核队伍。

三要坚持绩效考核沟通联系及公示。考核过程中，一方面要广泛听取群众意见。比如，考核前进行考核公示，公布被考核人的相关情况和监督电话，便于群众了解；考核中尽量扩大面谈范围，扩大考核内容，不仅考核工作时间内，也要考核其生活圈和社交圈，力求全面掌握情况；考核后要公示考核结果，接受群众监督。另一方面，还要坚持组织考核与业务主管部门考核相结合。把上级业务主管部门的评价作为管理人员绩效评价的重要组成部分，并注重听取纪委、工会等有关部门和人员等意见。

4.加强绩效考核管理,构建有效激励机制 篇四

近日，区地税局根据区委、区政府“大督查”工作机制要求，结合省市局有关工作精神，对各职能科室、税务分局、稽查局实施开展绩效管理，设置了改革发展、依法行政、税务形象、满意服务等四大类考核内容，形成了权责一致、执行通畅、监督有力的全方位管理工作新机制。

一、科学制定绩效管理考核办法

（一）下单子，科学制定考核绩效管理目标

围绕区委、区政府交办的重点工作，结合区地税局2015年创新项目，选定培育涵养优质税源、优化收入结构、促进产业集聚区、提升战略性新兴产业、落实税收优惠政策、确保政令畅通等项目作为绩效管理的重点。按照可量化、可衡量、可实现的要求，将责任落实和考核内容细化分解为考评目标，做到任务到人、目标到岗、责任到位。绩效考核以《税友龙版》系统、完成工作的各项原始记录为主要依据，方便数据的采集、监控、查验，实现考核工作无死角、无遗漏、无偏差。

（二）钉钉子，动态监控绩效管理考核过程

强化绩效考核的过程监控和动态管理，根据设定的绩效管理考核工作目标的季度、半年度、年度考核节点，掌握被考核单位的工作进度和重点指标完成情况。针对绩效考核反映出来的情况和问题，纵向和区委区政府及省市局的要求比，横向和同系统兄弟单位的先进做法经验比，查找分析原因并制定相应的整改措施。确保本年度制定的绩效计划得到有效的贯彻执行，全区重点工作任务和重点政务督查事项能够保质保量完成。

（三）抽鞭子，切实运用绩效管理考核结果

经过自行填报——考评主体审核——绩效办复核形成的最终考评结果，将报送至局长办公会议，作为干部问责、年度单位和个人评先评优的主要参数。对优秀的科室（分局）和个人在年度系统会议上，给予表彰，颁发荣誉证书；对年度考核不合格的科室（分局）和个人实行行政问责，给予通报批评，约谈科室（分局）负责人和相关责任人，责成其提交书面的整改意见。

二、实施绩效管理考核工作带来的新变化

（一）机关效能得到增强

通过发挥绩效办协调、考评、监督作用，进一步增强地税部门的执行力、战斗力和服务力，全面落实全区“三个一”的工作机制，使“下单子、钉钉子、抽鞭子”更加具体。抓人促事，对责任人开展绩效评价，形成“压力氛围”。既看重结果也看重过程，在年终评功过、论奖罚，营造出浓厚的干事创业新氛围。

（二）队伍管理得到创新

实施绩效管理考核，是适应经济社会发展新常态的内在要求，也是带好税务干部职工的有效抓手。细分明确的责任有效地解决责任重叠和管理真空，改变了以往上级抓一抓，下边动一动的被动的、从属的工作管理状态，形成了管理规范、工作有序、考核量化的工作管理新模式

（三）作风建设得到深化

5.公司绩效管理和有效的激励机制 篇五

三、构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2、准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

3、科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

4、有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。

构建个别化的企业内部有效激励机制

21世纪以来，中国的企业正在以史无前例的速度迅猛发展，企业间的竞争也日趋激烈。为了在竞争中占有一席之地并脱颖而出，企业必须更加高效地利用和开发人力、物力和财力资源，特别是人力资源，离不开对员工的有效激励。不同的激励方式、激励导向，其效果是不同的，不同的企业，不同的经营管理人，不同的环境对应的最佳激励方法也是不同的。企业需要根据不同的情况构建个性化的激励机制。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力达到最佳状态，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。因此，如何构建企业内部有效的激励机制也就成为各企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励在企业管理中的作用

1、有利于提高企业的生产率。完善的企业激励机制与企业的生产率息息相关，有效的激励机制能够充分发挥员工的积极性和创造性，在实际工作当中，企业综合运用各种行之有效的激励因素，制定合适的政策，鼓励员工发挥他们的聪明才智，使人力资源的各种潜在的能力激发出来，从而提高企业的生产率，并且在一定程度上还能节约企业的成本。

2、增强企业的凝聚力。科学的激励机制帮助企业员工树立自信心，使之共同努力拼搏，增强企业员工团队合作的精神，围绕企业的核心目标凝聚企业的每个员工，从而使企业自上而下形成有机的整体。团结就是力量，在整个企业拧成一股绳以后企业的竞争力会大大加强，使得企业在激烈的全球一体化的市场竞争当中立于不败之地。

3、吸引和留住优秀人才。科学完善的激励机制能够实现优秀人才的价值，优秀的人才发挥他们的聪明才智的同时，企业合理有效的激励机制才能吸引并留住人才，才能让企业继续经营和发展。人才是企业发展的源泉，是企业和社会发展的根本动力。企业的进一步发展会将社会上优秀的人才吸引过来变成企业的新鲜血液。

4、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥其才能和智慧。美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%-90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。企业实践证明，建设良性的企业文化，培育企业的灵魂，是企业构建激励与和谐的“软环境”的最关键的管理手段和方法。

二、企业在激励管理中存在的现实问题

由于传统意识和企业管理水平的限制，在激励管理中仍然存在诸多问题：

1、激励措施针对性不强，激励手段单一。在工作中很多企业对员工最佳需要的捕捉仍然停留在简单粗略估计上，没有以真实的调查和科学的分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。、只重视物质激励而忽视精神激励。忽视对员工深层次的激励，企业中主要是物质激励，几乎不考虑精神激励，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。、激励的频率和程度不合理。有些企业为了增强激励效果，一味的增加奖惩力度，习惯性的在年底进行重奖或重罚，忽视了激励的及时性，也造成了部分员工因为没有明确目标导致平时工作不积极，工作效率低下的现象。

三、建立良好的激励机制，搭建企业员工“助跑器”

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工的主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求，个人需要是激励的基础。

1、马斯洛需求层次论。马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。生理、安全需要是人最基本要求，感情和尊重的需要是中层次的需要，而自我实现的需要是最高层次的需要，是指人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。

2、激励模式——激励方式个性化。“需求理论”告诉我们：对于组织中不同的员工、不同发展阶段的员工、不同环境下的员工，他们的需求是不同的，而且经常变化，“激励方式个别化”是激励模式的关键。“个别化”的重要前提是，要了解员工真正的需求。与员工进行坦率地交流，让他们说出心中最真实的想法。同时，需要随时关注员工需求的动态变化，变“静态激励”为“动态激励”。当掌握员工的所思所想后，“激励”才会变得更加得心应手。

① 金钱激励。金钱是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，基本的方法是用经济性报酬。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式，如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬，在进行金钱激励时要正确认识理解其意义。

第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。

第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。

②工作激励。工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，积极参与管理，创造和提供一切机会让员工参与管理，调动积极性，形成职工对企业的归属感、认同感，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

工作中要做到充分的授权。授权的意义就是鼓励和信任。优秀的下属需要合适的舞台，三株公司吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着，是个猴子就给树抱着”，话里除了量材使用外，还隐含着一个含义，你让老虎给你看着树他是不安心的，早晚都会跑掉去找大的山冈，授权一定要建立在公开的程序和制度上面，口说无凭，立字为证，这样才能使得到授权的人真正能行使权利。

③精神激励。精神激励也称软性激励，是一种低成本的点燃员工激情的激励方法。对于企业而言，按照员工的能力和工作的意愿，可以将员工分为四类，企业在管理时应根据不同类型的员工应用不同的精神激励方法。

（1）针对高意愿、强能力型员工的情感激励法。这类员工既有很高的工作意愿也有很强的工作能力，是企业的优秀人才和核心资产，他们大多具有比较清晰的自我认知和评价，对自己及自己所从事的工作有正确的理解。因此，他们通常对自己和别人的要求都比较高，比较在意工作的感受和别人的评价，比较重视企业的文化和自身的发展。这就要求领导者要多关心他们的精神生活，多多给予正面评价。

6.加强绩效考核管理,构建有效激励机制 篇六

随着经济全球化和市场经济的发展，人才对一个企业来讲越来越重要，企业的竞争归根到底是人才的竞争。人力资源开发实际上是要采取一切行之有效的措施，充分调动员工的积极性，挖掘他们的内在潜能，尽可能地发挥他们在企业生产、经营和发展中的作用，真正做到“人尽其才，才尽其用”。因此，在人力资源的开发、利用过程中，激励机制是核心，也是关键。

随着中国加入WTO，国际竞争越来越激烈，市场经济也越来越成熟，而中国由于开放时间较晚，管理理论和经验落后，相对发达国家在国际竞争中处于弱势。激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素，目前西方发达国家在这一方面的研究遥遥领先，我国才刚刚起步，企业的激励机制还不是很完善。中国企业有效激励机制的构建成为当务之急。

一、有关激励理论概述

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件，激发企业人员的各种潜能及努力动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。马斯洛的需要层次理论（将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次）这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。

二、有效激励机制的构建

（一）完善绩效考核

绩效考核是进行激励的前提。目前我国企业的绩效考核体系大多不完善，考评过程不能体现公平公正的原则，考评结果不能如实反映员工的真实努力程度和工作结果，导致其绩效考核流于形式。企业往

往认为绩效考评仅是人力资源部门的职责，相关业务部门没有积极参与进来，考核推托敷衍，使得考核指标和考核方法存在着缺陷，不利于后续的实施、评估、反馈和改进，不能对员工起到激励作用，也不能提升管理水平和改善工作业绩。针对这一问题，企业应努力完善实现激励的绩效考核方案。激励机制首先体现公平的原则，要和考核制度结合起来，激发员工的潜能。绩效考核要保证企业经营战略目标的实现，要将企业中的每个部门、每名员工都纳入到绩效考核的体系中，加强管理，确保整个过程的真实有效。加强对绩效考核结果的反馈和沟通的管理，将考核结果同薪酬管理、员工职业生涯规划结合起来，以保证考核方案能帮助员工发现绩效中存在的问题，确保绩效考核起到了良性激励的作用，提升企业的效率。

（二）丰富激励手段

企业往往缺乏有针对性的个体激励机制。根据马斯洛的需求理论，在生存权利满足的条件下，员工还具有精神需求。不仅是发展和成长的需要，还希望得到他人的认可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有学习和发展的机会，得到情感上满足。但在很多企业里，普遍存在的问题是激励方式较单一，物质激励占主导。对表现好的员工加薪，对表现不好的员工则扣工资。认为激励手段只有物质能发挥最大效用，没有考虑员工精神需求。为了改善这一情况，企业应当全面了解员工的主导需求，根据实际情况制定相应的政策，最大限度地激发员工的积极性，以强化物质激励为重点，实现激励方式的多样性。因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、目标等各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。比如对于知识型员工来说，一般更注重自我价值的实现，强调自主性和创造性，更看重的是精神方面的满足，例如工作兴趣、工作条件等。只有考虑到员工的个体差异，才能收到最大的激励效果。

同时，还要确定不同的激励层次，调动不同的群体的积极性。企业对每个群体有不同的期望，各个群体也需要不同的激励方式。企业应通过给高级管理人员分配股份，使他们有一种主人翁意识；同时高级经理需要得到承认，要为他们提供对外界讲话的机会。中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。而流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。

（三）完善激励机制，吸引和留住人才

目前企业管理中存在着大量的人为因素，缺乏公平的激励机制，使得在选拔、任用、培训、晋升的过程中，存在着机会不均的现象，这与现代企业管理的目标是相悖的。难以为优秀的人才创造脱颖而出的环境，滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象，对企业的长远发展也造成了不利的影响。企业若想在市场竞争中保持竞争优势，获得进一步的成长，必须要重视人力资源的发展。在建立激励机制时应该充分考虑员工的成长需要，将短期激励和长远激励结合起来，建立完整的、不断发展的激励机制。加强对人力资源的投入和开发，建立公开透明的人才选拔、任用机制，引导良性竞争，给员工提供一个平等的机会发挥自己的才能，实现自己的理想。建立开放、和谐的企业文化，使员工之间建立深厚的信任关系，提高团队意识，留住企业所需的人才，使企业的人力资源管理能够更好地为企业服务。

同时，建立自己的企业文化，让企业和员工有着共同的价值取向。绝大多数的成功企业都具有其特色的企业文化。企业文化能将企业中最重要、最活跃的资源——人凝聚在一起，是企业活力的源泉。所以，探讨建立有效的激励机制，离不开企业文化。还要重视员工培训。人才在选择企业时，除了薪金、职位、发展前途外，还要看在这个企业是不是有利于自己的成长。如果企业重视培训，员工就会觉得在企业

能得到不断学习的机会，接收新知识，从而不断提高自己的水平。这样，就会有越来越多的员工愿意留下来，也会有越来越多的人才被吸引过来，企业就会出现稳定发展的局面。企业对员工的培训，实际上就是对已有的人才资源的深加工和再开发。

管理是科学,更是一门艺术。员工的激励需要运用最科学的手段、更灵活的制度去调动人的情感和积极性。无论什么行业,无论什么规模,要发展都离不开人的创造力和积极性,因此一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应国有特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

7.如何加强国企绩效考核管理 篇七

依据现代大部分企业的管理模式, 人力资源管理中绩效的考核在企业管理里面是一项很重要的内容。绩效考核是指企业运用科学合理的方法设置特定范围的工作任务和工作指标, 对企业的工作人员在各自岗位中所表现的工作行为和态度以及结果进行跟踪和价值评判并反馈的过程, 绩效考核用来实现企业生产经营的目的, 为企业发展创造价值。通过良好的绩效考核能够帮助企业员工认识自己的工作潜力, 并在实际中发挥自己的能力, 实现工作目标。在人力资源管理中, 绩效考核是企业衡量员工薪资份额和职位升迁的标准。

如果说人力资源管理是为企业人事决策提供各项依据的客观过程, 那么绩效考核是中国国有企业通用并且非常重要的工具。绩效考核的运用是否恰当能直接影响中国国有企业员工工作热情和态度。企业管理中, 绩效考核运用得好, 员工工作热情也会提高, 同时, 企业的市场凝聚力也会跟着提高。反之, 如果绩效考核运用不当, 那么员工的工作态度可能就会表现消极, 容易导致企业员工流失, 企业的效应也会跟着下降。因此, 为了提高中国国有企业员工的工作能力和企业绩效水平, 就必须加强绩效考核。

二、绩效考核管理存在的问题

中国国有企业人力资源管理中存在的问题如下:

(一) 没有明确的绩效考核目的

要进行绩效考核首先要确定考核的目的, 通过考核目的, 可以从绩效考核中确定工作岗位职责中要处理的问题以及实现企业考核管理的目标。同时, 通过考核实现对组织和个人的业绩进行客观的评价。中国部分国有企业只是简单的将考核目的作为对确定员工薪资分配数额、员工级别晋升等“末”追求, 对通过绩效考核提升员工个人能力这个“本”反而认识不足。并且认为绩效考核的目的是实现员工之间收入的差距拉开或者扩大化这一错误意识。

(二) 考核指标与考核目标脱节

考核指标设置的科学与否, 直接关系到企业经营业绩能否顺利实现, 是否符合企业的战略要求。实际工作中, 脱节主要体现在组织绩效指标与企业的战略和年度工作目标脱节、组织绩效考核指标与员工个人绩效指标脱节。员工个人绩效指标不能很好地承载公司的发展要求, 更谈不上与企业的战略定位衔接。

(三) 没有制定合理科学的考核标准

通过合理科学的考核标准, 可以对企业员工的工作态度和工作结果进行全面的考核与评价。工作态度的考核包括企业员工的出勤率高低、工作责任感高低、以及是否遵纪守章等。而工作结果的考核主要就是企业员工在完成工作任务中的工作状态和质量。中国国有企业人力资源管理部门绩效考核评价大部分会通过工作态度和工作结果两方面考核。然而, 中国企业管理中有些考核标准没有选定性目标和具体量化标准, 考核标准的选定也不是很明确, 尤其是对机关工作人员考核标准和更加难以确认和计量, 因而导致绩效考核在实际考核中存在较差的可操作性和较低的精准性, 往往出现凭印象打分, 失去了客观公正性。

(四) 企业内部缺乏合理有效的约束和激励机制

企业内部设定合理有效的约束和激励机制能更好地调动员工的工作积极性, 有效推动企业人力资源管理水平。在国有企业中, 往往重指标轻考核, 重结果轻过程。企业管理组织对企业员工实行了绩效考核以后, 没有对绩效考核结果进行及时传达或者反馈不顺畅, 对考核结果与企业员工之间的关联缺乏评价和分析, 从而工作者和考核者之间缺乏相互沟通和交流, 不能充分利用绩效考核的结果进行及时反馈和改进, 造成企业人力、物力和财力等资源的浪费现象。加之国有企业的特性, 在中国国有企业人力资源管理中约束和激励机制不成熟或者有些还尚未建立良性运作的有效约束和激励机制, 考核真正优秀的员工个人晋升通道、薪酬收入、培训机会并没有得到严格落实, 使考核流于形式, 也制约了企业的健康发展。

三、加强绩效考核管理的策略

针对上述存在的问题状况, 本文对如何加强绩效管理的策略提出了相关建议:

(一) 对绩效考核目的进行准确定位

绩效考核的目的不仅为了取得考核的结果, 以便对企业员工的薪资水平和晋升名额进行针对性的判定。更重要的是通过确定绩效考核目的可以促进企业员工素质的提高和实现企业长远发展的目标。企业高层管理及领导人员要充分意识到设置高低不同且合理的薪资水平只是绩效考核的实际运用之一, 使企业员工薪资收入差距化也只是激励员工的一种方法。在很大程度上来说, 对企业员工绩效考核目的进行准确定位是激励和促进员工努力向着企业所期待的方向发展并勤奋努力工作。因此, 对绩效考核的目的进行准确定位有利于企业的健康发展。

(二) 制定合理科学的考核标准

对于中国国有企业来说, 优秀的企业文化最关键的组成部分就是绩效考核, 为了尽量做到科学合理、公平公正的绩效考核, 就必须选择合理的考核标准。必须在职位分析的基础上, 结合组织绩效目标, 设定企业的绩效考核标准, 并且结合职务说明中的职位要求规范和描述等, 对绩效考核标准进行分解和阐述并制定相关平衡计分的制度, 采取定量和定性相结合的方式予以实现考核标准。考核标准的确立应建立在通俗易懂、易于操作并相互独立的基础上。通过绩效考核, 实现企业员工两方面共同发展, 使双方互惠互利, 将不同员工之间的对比转化成以职业为导向的个人发展趋势, 将考核者和被考核者之间的对立关系转化成互相协作的伙伴关系, 最终达到企业、个人双赢的良好局面。

(三) 加强过程沟通

绩效管理是个全过程管理, 结果考核只是绩效管理的一部分。企业管理者与员工也要通过全过程沟通, 真正实现考核的目的。在指标制定阶段, 领导者要与员工就指标内容、考核标准、考核要求、实现时限等内容进行充分沟通, 得到双方的确认和理解;考核过程中要加强对员工的辅导和监督, 确保考核目标的高质量实现;考核结果要及时向员工反馈, 表扬优点, 指出不足, 真正发挥绩效考核的作用。

(四) 完善企业薪酬制度

企业要想通过充分调动员工的工作积极性, 让在各个岗位工作人员发挥个人的聪明才智, 做到人尽其才, 就必须在人才使用和竞聘者上岗的体制基础上, 进行企业内部合理科学的收入分配机制, 加强激励收入。在进行员工薪酬体制的设置时, 尽量做到公平公正, 对企业员工具有激励效应, 对企业本身经营成本具有可控制性。完善薪酬制度还体现在不同工作岗位、技能、责任和工作劳动的差异性等方面, 尽力发挥收入分配制度的保障、激励、约束和调节等功能, 使薪酬制度既可以激励员工的工作热情又能增加企业的核心竞争力。

(五) 合理有效运用考核结果

在绩效考核工作结束之后, 通过面谈或者其他传达和沟通的方式将考核结果反馈给在职员工。使考核者获取有效的绩效考核的结果并意识到自己在各项工作中存在的疏忽和不足, 从而抓住问题的重点, 方便在日后的工作中采取有效的解决措施, 提高工作效率, 实现企业目标。通过员工绩效档案, 为员工的晋升、分配、培训提供有力依据。有效运用考核结果有利于企业员工自身取得工作进步, 发挥企业开展绩效考核工作的重要性, 实现企业战略目标。

(六) 形成高绩效文化

绩效文化 (Performance Culture) 是指企业基于长远发展方向和愿景, 通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善, 让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观, 逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。建立了高绩效的文化, 员工的个人行为会主动与企业的发展结合起来, 企业形成以人为本、关注员工发展的文化氛围, 二者和谐发展, 共同创造企业的核心竞争能力。这也是企业通过开展绩效管理追求的境界。

四、结语

综合上述, 在企业人力资源管理中, 加强绩效考核管理是非常重要的环节。企业通过完善绩效考核管理体制, 对绩效考核目的进行准确定位, 制定合理科学的绩效考核标准, 并及时有效的进行反馈和沟通, 才能端正企业员工的工作态度, 激励员工的工作积极性和主动性。同时, 做好国有企业人力资源管理中的绩效考核, 可以增强企业内部的向心力和凝聚力, 提高企业员工的工作积极性和主动性, 提高企业经营业绩。加强企业绩效考核管理可以进一步提高和改善企业形象, 提高企业在市场中的核心竞争力, 促进企业有效健康快速发展。

摘要：随着中国现代化经济的快速发展, 企业与企业之间的相互竞争也跟随着经济步伐的发展而变的日趋明显和激烈。人力资源管理在企业中占据很重要的位置, 而人力资源管理的核心是绩效管理。良好的绩效管理可以提高企业工作人员的主动性和积极性, 促进团队协作, 提高企业管理组织效率, 为企业赢得更多的社会和经济效益。在中国国有企业中, 人力资源管理一般涉及员工招聘和培训、岗位薪资分配、绩效考核、员工晋升和发展等方面, 其中绩效考核在企业管理中发挥着极其重大的作用。2009年国务院国资委印发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》, 意见提出了要建立“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的完整的业绩考核评价体系。针对中国国有企业人力资源管理中绩效考核存在的某些问题进行分析, 并提出加强绩效考核管理的几点建议。

关键词：绩效考核,管理,问题,策略,国有企业

参考文献

[1]李安巧.国企中层管理人员绩效考核中的问题[J].合作经济与科技, 2011, (20) .

[2]苏增顺.企业人力资源绩效考核问题及对策研究[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010, (4) .

8.加强绩效考核管理,构建有效激励机制 篇八

关键词：石油企业；管理人员；绩效考核

绩效考核是人力资源管理工作中的重要组成部分，其中的绩效指的是在一定的时间和条件下，员工为了完成某一任务而表现出来的工作行为和取得的成果；而绩效考核则是采用一定的办法对员工的绩效实现客观的描述和评估。绩效考核的开展不仅是提高组织管理的效率和实现工作改进的主要方式，而且还是员工实现自身发展的重要途径，同时也是人力资源管理工作高效开展的基础依据。在石油企业现代化的发展过程中，绩效考核的重要性已经逐渐凸现出来，因此要对其予以高度的重视。

一、石油企业管理人员绩效考核现状

对于石油企业而言，由于长时间受到计划经济管理理念的影响，其对管理人员的考核仍然采用传统的以总结和评价为主的方式，虽然在考核理念上实现了一定的突破，但是在实际的落实中还与现代企业管理中的绩效考核存在较大的差距。石油企业管理人员绩效考核现状中存在的问题主要表现在以下几方面当中：首先，绩效考核制度落后，没有形成完整的考核体系，无法满足企业现代化的发展需求；其次，考核指标设计不合理，忽视了管理人员的综合素质等方面；再次，评价过于主观化，会受到上级领导情绪化的左右，使得考核结果缺乏科学性和公平性；最后，方法过于单一，无法真正的体现出绩效考核的真实性和实际价值。

二、加强石油企业管理人员绩效考核对策

（一）充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的价值

加强石油企业管理人员绩效考核，首先应该正确的认识到绩效考核在现代人力资源管理中的重要作用。从短期效果来看，其能够进一步明确石油企业管理人员的培训范围和具体方向，是石油企业选拔、任用和调整中层管理人员的重要参考依据；同时，绩效考核作为一种过程，是人力资源管理的核心，其将绩效作为出发点，又将绩效作为最终回归，将其合理的应用到石油企业辅助性、事务性的层面当中，能够有效的提升企业在市场中的竞争力，对石油企业的管理体制、决策指导思想、经营战略以及管理方式等方面都具有十分重要的心室意义，对石油企业的经济效益获取具有决定性的作用。

（二）考核内容的确定应与企业文化和管理理念相一致

加强石油企业管理人员绩效考核，还应该保证考核内容的确定与企业文化和管理理念之间的一致性。绩效考核的内容实际上是石油企业文化和管理理念的重要体现，在对内容进行确立的时候，应给员工做出正确的指引。另外，在石油企业不同部门和岗位考核内容的确定上也应各有侧重，让员工明白工作中的关键点，例如，可以将绩效考核的内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“行为能力”考评等方面。

（三）绩效考核的方法设计应坚持科学合理全面的原则

绩效考核的方法设计应坚持科学合理全面的原则，这是石油企业加强管理人员绩效考核的重要对策之一。在对绩效考核办法进行实际设计的过程当中，首先应该保证全体员工都能够实现充分的参与，将其纳入到绩效沟通当中，实现双方之间的有效互动。例如，可以采用360度绩效考核的方法，使得直接上级、直接下级、同级的被其他考核人同时对管理人员进行评价，再加之自身评价，使得评价结果更加客观和全面。

（四）完善石油企业管理人员绩效考核规章制度的建设

石油企业加强管理人员绩效考核，除了以上几点对策之外，还应该完善绩效考核规章制度的建设。石油企业的经营管理人员应该设置独立的绩效考核执行体系，同时赋予其一定程度上的自主权，同时安排指定人力资源部门与监督管理部门共同负责绩效考核体系。除此之外，绩效考核规章制度的建设应该与石油企业生产经营的特点相一致，能够切实满足石油企业经营者和全体员工的实际需求，因此，石油企业绩效考核规章制度的建设应尽可能满足综合、全面和科学的要求。

三、结束语

综上所述，绩效考核作为一项系统且复杂的工作内容，在石油企业参与市场经济发展的过程当中，对管理人员采取绩效考核的办法一方面能够有效的提高企业的实际生产效率，充分调动员工的工作积极性，实现对人力资源的优化配置；另一方面还有利于企业目标战略的良性发展，对人力资源再次参与到资源配置管理当中具有十分重要的价值。石油企业加强对管理人员的绩效考核，应从构建目标体系、完善规章制度、科学选择考核方法等方面加以着手，切实提高石油企业在市场中的竞争实力，实现经济效益的最大化。

参考文献：

[1]马慧欣.中油NK石油公司中层管理人员绩效考核管理体系研究[D].哈尔滨工业大学，2014.

[2]郭士平.石油行业基层管理人员绩效考核深入研究与探讨[J].商业文化（下半月），2012，06：281.

[3]王立忠.浅谈石油井下作业系统管理人员绩效考核的加强措施[J].中国市场，2012，23：89-90.

9.关于加强绩效考核工作的通知 篇九

各部门、有关单位：

根据青*房字（2007）31号文件规定，绩效考核工作已于3月份开始实施，从实施情况看，面上存在计划及指令落实不清、完成情况不能及时反馈等现象。现依据文件精神，就有关考核内容及情况反馈、考核落实等流程性工作做如下通知：

一、纳入对部门考核范围的工作内容

1、部门月度工作计划。各部门每月三日前将上月报告及本月工作计划提报考核办公室（管理部），由考核办公室据此检查上月的完成情况，细化本月工作计划。不能按时提交的，视为部门日常事务性工作未完成，根据绩效考核权重酌情扣分。

2、每周例会安排的工作。

3、办公会形成的工作指令以及工作安排。

4、董事长对每月信息反馈的批示，有考核要求的。

5、公司签发的临时工作指令单。

6、公司有关文件规定。

以上内容有完成时限的，必须按时完成；没有完成时限要求的，由考核办公室定期督察完成情况，并随时向上级进行反馈。

二、检查考核方式

根据完成时限要求，由考核办公室在时限截止的下一工作日对完成情况进行检查，检查依据主要有以下几点：

一是现场查看。主要针对工程进度、项目改造、设备原材购置等考核内容。

二是查阅记录凭证、存根回执等文字资料。主要针对培训计划、合同签定、货款收付等考核内容。

三是文字汇报。仅限于公司或领导要求的有完成时限的工作总结、阶段总结、考察报告等，直接上报的由公司领导确认完成情况；公司统一安排的，由考核办收交或复印备考。

四是针对部门间需协作完成的工作，根据分工不同分别进行考

核，由公司绩效考核领导小组按责任最终确认。

五是除部门月度工作计划外，其他考核内容规定的完成时限跨月度的，纳入跨入月度的考核条目。

对于弄虚作假，影响考核真实性、公正性的，记入当事人的年度绩效考核。

三、考核情况的反馈及落实

纳入考核的工作内容，在规定完成时限内，不管工作完成与否，由考核办公室定期书面上报考核领导小组。

工作内容纳入考核后，各责任部门应整合部门资源、细化目标，明确责任人，并作好工作的持续跟进及监督检查，确保工作能按时完成，从而达到提高团队执行力之目的。

对于员工的绩效考核，除按青*房字（2007）31号文件规定执行外，部门应作好对员工日常工作的考核，责、权、利能挂钩的要坚决挂钩，禁止部门内出现“一团和气”、平均主义和吃大锅饭等不利于公司发展的现象。通过考核，在团队绩效不断提高的情况下，部门员工的工作能力与效率、执行力等都要随之有所提高。对于影响团队绩效的员工，也要做好教育转化或工作促进，进而推动部门的整体工作。以上通知，务必传达到部门全体员工。

10.加强绩效考核管理,构建有效激励机制 篇十

【课程背景】

年终到了，考核、总结、计划一样都不能少，各级主管最感焦虑的问题之一，就是如何客观公正评价部门和个人工作绩效、如何合理分配奖金？激励的初衷虽好，然而操作不当，却会带来许多负面影响。

【课程特色】

课程以原华为人力资源副总裁、培训总监吴建国先生十年成功运作优秀企业绩效管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过华为等各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，与学员们一起分享考核与分配问题的解决方案。

【课程大纲】

一、年终绩效考核（6.5小时）

☆ 年终考核中的普遍苦恼与困惑

→案例：都是考核惹得祸

☆ 影响绩效考核公允性的天然因素

→管理经典：考核不是万能的，但没有考核却是万万不能的☆ 绩效考核为什么总会流于形式？

→案例：影响考核制度执行的四大因素

→案例：华为如何有效推进绩效考核

☆ 绩效目标设计对考核结果的影响

→案例：“标尺”的不同，产生不同的考核结果

☆ 年初没有设定计划和目标时如何进行考核

☆ “量化”的神话——二线考核的不解之谜

→案例：可量化与可衡量——航空小姐的微笑

☆ 考核方式与步骤的选择

→案例：是否所有企业都需要360度？

→问题：年终考核与月度、季度考核的基本关系

☆ 考核的八大误区

→案例：韦尔奇“活力曲线”的内涵

☆ 如何减小考核中人为因素的负面影响

二、绩效结果的反馈

☆ 绩效结果面谈的九个基本步骤

☆ 绩效面谈的六个要点

→案例：绩效面谈应该关注哪三类人？

→案例：绩效面谈中的表扬与批评

→案例：绩效面谈中争执的处理

三、考核结果与薪酬分配的对接

☆ 绩效考核成绩与绩效浮动薪酬

→案例：浮动薪酬究竟应该占多大的比例？

☆ 组织、团队、个人绩效与绩效奖金的关系

→案例：解决部门考核尺度不一对奖金分配的影响

☆ 由岗位价值确定奖金基数

→演练：根据奖金总额和考核成绩确定部门和个人的奖金数额

☆ 根据考核成绩决定职位晋升和工资调整

【讲师简介】吴建国（Jim Wu）

澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学、华为大学特聘教授，《IT经理世界》、中国企管网资深顾问。留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。1996年-2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。2002年7月-迄今，专职于企业人力资源管理咨询行业，先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训体系设计等。接受过吴建国先生培训客户包括：IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析、风趣幽默的语言风格，获得客户企业的高度评价。

● 客户评价

“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。”——三一重工总经理助理 宁文伟“技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师讲授的岗位激励与考评方案，非常便于操作，我们终于找到了一个很好的解决办法。”——玉柴机器常务副总经理 梁和平

“我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有体现，如果早一点请吴老师给我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。”——银佳科技总经理邹立坚

著名人力资源专家为国内企业详解诺基亚高效选才六步法

【为什么要学习本课程】

正如松下幸之助所说：企业即人，成也在人，败也在人。商场竞争日趋激烈的几天，优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。对于正处于转型关键期的中国企业来说，更为迫切的需要更多更优秀员工的加盟。作为负责选聘人才的HR人员，承担着在数以百计的求职简历重挑选最适合人员的重任。因此，HR人员不仅需要掌握有效的甄选与面谈技巧，更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系，为人才的选、聘、育、留建立科学的流程，从而达到发现人才、引进人才、培育人才、发掘人才潜力的目的，为企业的健康持续发展提供有

力的人才保障。

由著名人力资源专家、原诺基亚人力资源经理张晓彤女士主讲的《高效选才六步法》课程，着眼于中国企业人才选聘的现状，结合最先进的人力资源管理成果和顶级跨国公司选聘人才的成功经验，系统地阐述了实用的招聘理念和操作技巧，从而帮助HR人员解决人才选聘过程的问题，帮助中国企业建立起规范完善的人才招聘选拔体系。

【本课程具有的独特优势】

◆ 诺基亚公司以严格的招聘选拔体系为业界所称道，其公司内部的每一个重要职位都必须经过招聘主管、人力资源经理、CHO的层层筛选与严格的心理测评。诺基亚的成功，很大程度上可以归结于人力资源管理，尤其是招聘选拔体系的规范与完善。

◆ 作为诺基亚中国公司的人力资源经理，张晓彤女士在长期的人才选聘中积累了丰富的招聘经验与人才选聘体系的建设经验。张晓彤女士在NOKIA任职期间累计直接面试及测评的候选人超过2000名，涉及诺基亚下属部门的数十种职位。

◆ 在对国内企业招聘选拔状况进行充分调研的基础上，张晓彤女士结合在诺基亚就职期间积累的丰富经验，独立开发出人才招聘和面试方面的课程。经过近十年的讲授与不断完善，该课程已成为业界公认的优秀课程之一。

◆ 从95年开始，张晓彤女士为国内大型企业进行人才选聘方面的培训，帮助企业解决不同类型的选才问题，受训学员多多达两万余人。张晓彤女士还对中国企业的典型现象进行了系统追踪研究，将诺基亚的人力资源经验与中国企业管理现状进行了完美结合，有效避免了外企经验在国内企业中的水土不服现象。

【课程目标】

◆ 明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案

◆ 了解基本岗位的素质模型，准确判断求职者的适配度

◆ 掌握科学面试的相关技能，提高选才判断的准确率

◆ 了解行为面试的科学知识，洞悉简历背后的信息

◆ 掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质

◆ 学习先进的人才测评工具，考察求职者的发展潜力

【讲师介绍】

张晓彤女士

著名人力资源管理专家、培训专家，北京大学心理学硕士，国家二级心理咨询师。张晓彤女士曾长期任诺基亚中国公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理等职务，后任金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监，现为专业培训顾问及管理咨询顾问，系中国人力资源开发网（）专家团成员。

张晓彤女士有着长期的跨国公司人力资源管理从业背景与丰富的人才选聘与培养经验，其主讲的课程既有深厚的理论深度，又有名企经验的系统总结，内容贴近中国企业实际，深受学员的好评。张晓彤女士先后为北大方正集团、宁波方太厨具公司、中国东方通信公司、中国纺织进出口总公司、中国国际电子商务公司等几十家企业提供过咨询和内训。

【课程大纲】

一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德鲁克

招聘体系的有效性是怎样被考核的？

招聘质量

招聘数量

招聘成本

招聘合格率

用平衡计分卡来管理及考核我们的招聘体系！

二、“集体负责=集体免责”

招聘过程中的职责分清

三、选材前的招聘体系建立

制定招聘战略

招聘需要有预算吗

招聘录用程序的制订思路与原则

弥补工作空缺的技巧

人才招聘录用、人才面试评价的流程

四、“如何看人不走眼”—目标选材六部曲

第一步 组织整个选材过程

全面培训主考官

挑选招聘渠道

挑选面试方法

挑选测评方式

第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩

预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质

素质及素质模型的介绍（通用素质介绍）

确定预期业绩时的问题及克服方法

第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答

如何设定面试维度

导致无效面试提问的错误假设

避免无效提问的方法

第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力

如何根据各个职位的胜任素质模型问问题—STAR行为面试法 ――演练候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？--身体语言告诉你的信息会说话容易还是会听话容易？---做个有效的倾听者

好记性不如烂笔头—面试笔记如何做

掌控面试速度

双赢思维--维护候选人自尊

如何注意自己的非语言性的信号

第五步运用测评中心（Assessment Center，AC）为选材把关

测评中心的组成成分

测评中心的设计原则简要概述

测评中心的信度

测评中心的效度

现场演练：测评中心体验

现场辅导：

面试组织者如何实施“测评中心”

业务部门经理如何作为观察者参与“测评中心”第六步准确地评价

如果不会评估候选人―整场面试等同于“作秀”

面试过程中常见10大误区及避免方法

如何做出公正客观的评价面试报告

五、完成选材过程后的后续工作及评估

录用/辞谢

11.加强绩效考核管理,构建有效激励机制 篇十一

一、以量化考核实现平时考核的数字化

推行人事管理激励措施，创建日常量化考核机制，实现平时考核数字化，建立机关公务员量化考核体系，实行百分制量化考核，推行基层一般公务员季考、内设机构负责人半年考，并与目标责任制、岗位责任制、责任追究制紧密结合起来，与日常履职表现紧密结合起来，与年度综合考核紧密结合起来，实现量化考核的制度化、日常化、数字化，并制定考核时间表、路线图，促使量化考核结果定期以具体数值形式表现出来，公务员个体日常工作绩效一目了然，便于及时兑现奖惩，责任惩处威慑。量化考核的过程也是严格管理和严格监督的过程，使人与人之间的差异凸显，公务员的危机意识进一步增强，公务员对自身的职责进一步明确，责任感进一步增强，干与不干、干多干少、干好干坏在日常考核中得到了充分的体现，促进了公务员之间相互学习，相互促进，树立标杆，激励后进。

二、以分类考核促进平时考核的科学化

分类考核以公务员权责、职位说明书、各岗位标准为主要依据，制定考核计分条款，考核内容分为具体量化和评价量化两个部分。按领导职务和非领导职务进行分类。（一）对领导职务考核以岗位目标责任制考核为总揽。对内设机构负责人主要考核目标责任制落实情况和日常工作绩效，目标责任制考核分值占日常量化考核百分制的1/2，即具体量化分值设为50分，以半年岗位目标责任制完成情况折算具体得分；评价量化部分占日常量化考核百分制的1/2，即分值也设为50分。在考核周期内，单位领导对全体内设机构负责人进行测评打分，综合核算测评得分。对内设机构副职的考核，目标责任制中本人分管工作分值为具体量化部分，占50分；评价量化分值为50分，即本单位公务员对分管领导进行测评打分。（二）对非领导职务考核以落实目标责任制为主线，实行评价测评和事例扣分相结合的方式，主要考核理论学习、履行职责、工作态度、工作成效等，考核分值设置为100分。各部门制定若干考核条款和考核加、扣分标准，设置公务员表现情况记事簿，对表现情况进行日常记载，月底，对表现情况进行汇总，主要分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，每个等次对应相应分值，所有有效测评表的分值累加后减去事例扣分排出名次，确定考核等次，

三、以按岗考核推进平时考核的标准化

分岗位考核就是针对不同的岗位，制定出不同的考核计分标准，并充分考虑计分标准设置的合理性和科学性，使不同的“尺子”在公平和公正上做到一致性，考核标准不针对特定的人，而是针对特定的岗位。单位为各部门提供一个公用的考核计分标准，主要体现各岗位共性的要求。然后，各内设机构根据每个人的分工和承担的工作，结合职位说明书和岗位职责制定出每一岗位的量化考核计分标准，使考核计分标准细化到具体岗位。量化考核使各个工作岗位有了明确的目标和责任，使每位公务员对自己岗位有了更为清醒的认识，对自己的任务有了更为合理的落实，对自己的职责有了更为准确的把握，充分挖掘了个体的潜在能力，进一步提升了队伍的综合素质。

为保证按岗考核工作的有效实施，对考核权限进行划分下放，各内设机构负责人的日常量化考核工作由单位党委负责，人事部门具体组织实施。一般公务员的日常量化考核工作由机关党委负责组织实施，确保考核范围全覆盖。

四、以对接奖惩体现平时考核的实用化

把量化考核结果作为年度公务员考核、年终评先评优、发放各类奖金、选拔任用的重要依据。每月分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个考核等次，按比例划分考核结果，凡发生重大违纪达到否定性标准的，直接定为基本称职以下等次。在一个考核年度内，平均得分列本单位倒数第一名的，单位人事部门将给予谈话，提出整改意见，限期改正。在公务员年度考核时，以日常量化考核结果为主要依据。通过对考核结果合理运用，奖优罚劣，赏罚分明，正确引导公务员的工作需求和价值趋向，不仅能提高了公务员参加考核的积极性，还有利于团队意识的形成和合力的加强。

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12.企业加强预算管理与绩效考核研究 篇十二

在当今的经济环境下, 现代企业管理制度已经被越来越多的企业所接受, 并在企业实际运营的过程中发挥着重要作用。企业预算管理和绩效考核作为现代企业管理的重要内容, 其价值也越来越受到各界的普遍关注。企业预算管理可以有效地降低企业运营成本, 减少企业发展过程中面临的风险。绩效考核是企业进行人力资源管理的重要方式, 同时也是加强内部控制的有力手段。它们既相互区别又相互联系。一方面, 它们在企业中分属于不同的部门, 有着不同的职位和智能;另一方面, 它们又相互影响, 在现代企业管理这个大系统运行中协同发挥着作用, 对企业生存和发展产生了重要影响。在这样的状况下, 加强企业预算管理与绩效考核的研究就具有了十分重要的实践意义。

一、当前企业在预算管理与绩效考核中存在的问题

(一) 企业对预算管理和绩效考核的意义认识不足

当前, 我国企业在实际运营过程中对预算管理和绩效考核的认识还存在着一些不足, 主要表现为以下几个方面。首先, 一些企业领导者对预算管理的重要性缺乏明确的认识。在一些小的民营企业当中, 企业领导者认为进行预算管理没有必要, 认为这样会增加企业运作环节, 耗费人力和财力, 而起不到实际的作用。其次, 在很多企业当中, 对预算管理的认识比较片面。一些企业虽然制定了相关的预算制度, 但是由于缺乏深刻的理解, 在执行过程中过度关注财务方面的指标和忽视了其他非财务的关键因素, 造成企业只注重短期效益, 而忽视长远发展的情况。再次, 在绩效考核方面, 一些中小企业管理者把绩效考核作为控制和监督员工的一种手段, 甚至把绩效考核作为日后处罚员工的工具, 而没有意识到绩效考核的目的是什么, 从而背离了绩效考核的初衷。

(二) 企业预算管理在实践过程中存在缺陷

很多企业在进行预算管理时缺乏科学理论的指导, 在实践过程中存在着各种各样的问题。首先, 很多企业在进行预算管理时, 习惯根据企业以往的经营经验和历史指标来进行决策, 忽略了不断变化的外部环境, 无法将预算管理与实际情况结合起来, 造成决策的失误。其次, 企业预算管理结构存在漏洞。在企业进行实际预算的过程中, 缺乏相应的监督控制手段, 一些人可能利用预算管理的漏洞进行财务造价, 导致预算资金数字虚高, 损害企业的利益。再次, 企业对预算执行情况缺乏有效的反馈体制, 由于一些企业管理者对预算资金的具体流向不够重视, 执行人员对预算费用没有明确的规划, 对预算的执行情况没有及时向上级反馈, 导致专款没有专用, 资源得不到合理配置。

(三) 企业内部绩效考核机制不够科学

现阶段, 我国企业内部绩效考核机制还有许多需要完善的地方。第一, 在绩效考核的方式、标准上都存在问题。在很多企业中, 绩效考核基本都是上司对下属的工作评判, 这种方式很有可能受到考核者与被考核者之间关系的影响, 考核过程主观性较强, 同时缺乏一个明确的标准, 难以做到公平公正。第二, 绩效考核单向性较强, 缺乏互动性。出于人际关系或者其他因素的考虑, 很多考核者并不愿意将考核的结果及建议传达给被考核者, 这使得绩效考核的效果大打折扣。第三, 企业内部绩效考核缺乏系统的规划, 有的企业只是在年末的时候才会进行临时性的考核, 没有对员工平时的表现进行深入的分析, 最终使得绩效考核流于形式。

(四) 企业中存在割裂预算管理与绩效考核的问题

目前, 在我国很多企业当中, 一些人认为预算管理是财务部门的事情, 绩效考核是人力资源部门的事情, 两者之间并没有本质联系。很多企业没有把预算管理的目标带到绩效考核中去, 使得绩效考核缺乏相应的基础和依据。另外, 一些企业在进行绩效考核的过程中只是对员工的出勤情况、工作进度等进行考核, 而没有包含对预算使用情况的考核。除此之外, 在很多企业中, 由于预算管理和绩效考核分属于不同的部门, 两个部门可能出于自己利益等方面的考虑, 各自为政, 缺乏有效的沟通和交流, 预算管理和绩效考核不能有效的结合起来, 发挥出整合作用。

二、企业加强预算管理与绩效考核的策略

(一) 深化对企业预算管理和绩效考核内涵的认识

科学的认识是加强企业预算管理和绩效考核建设的基础。企业的管理者应该清楚的认识到预算管理不仅是一种对未来企业发展所需资金的估测, 同时也是一种控制手段。因此, 企业管理者应该投入专项的资金与人力, 聘用专业化的会计人员进行预算管理。其次, 企业管理者应该认识到进行预算管理的目的不是简单的降低成本, 其中还包含了价值增加等更深层次的含义。再者, 企业管理人员要从企业整体战略目标着手, 深刻全面地了解绩效考核的意义, 不能把思维局限于某个方面;要清楚地认识到绩效考核真正目的是为了发现并解决企业运营中存在的问题, 挖掘员工潜力并最终促进企业及员工的共同成长。中国民航机场建设集团成立于1954年, 是一家大型的国有企业。其领导十分重视企业预算管理的建设, 在企业发展的过程中投入大量的人力和财力, 逐渐建立起了一套科学的全面预算管理系统, 这个系统中包含了年度预算编制, 项目成本核算, 预算执行控制等各个方面的内容。通过这套系统, 企业大大降低了生产成本, 实现了资源的合理配置, 增强了企业竞争力。经过发展, 企业最终走出国门, 先后承担了越南、汤加、安哥拉、刚果等国家的机场建设, 赢得了国内外的广泛赞誉。

(二) 加强企业预算管理各个环节的建设

加强企业预算管理可以从以下几个方面入手。第一, 应该加强企业预算管理组织的建设, 成立预算委员会, 对企业发展成本进行科学预测, 加强企业内部预算审计部门的建设, 对预算指标的下达、预算结果的科学性, 预算调整的合理性等进行审计分析。第二, 根据企业实际情况, 制定综合长远的预算目标, 坚持以市场为导向, 根据不断变化的外部环境, 随时进行调整和优化。第三, 企业内部应设立单独的预算监管部门, 明确企业管理人员的预算审批权限, 加强对企业预算的全面控制, 避免预算严重超支、预算方案反复调整的现象。第四, 建立企业预算责任体系, 分解预算指标, 将责任落实到具体的执行部门或个人, 当出现问题时能够及时找到负责人和原因。第五, 建设双向畅通的预算信息沟通渠道, 加强对预算执行情况的反馈, 及时发现预算执行过程中存在的问题, 进行整改。杭州钢铁集团与1996年开始实施预算管理, 在探索的过程中, 杭州钢铁集团根据市场环境的变化, 结合企业的长期发展规划, 不断对其进行调整。1997年, 杭州钢铁集团建立一套以会计核算体系为突破口的预算管理体系, 对企业预算执行情况进行全方位的监督和控制, 及时发现企业存在的问题并予以解决。完善的企业预算管理大大促进了杭州钢铁集团的发展, 2013年该企业销售收入超过1 028亿元人民币, 集团拥有38家全资及控股公司, 并多次获得省内外的各种荣誉。

(三) 健全企业内部绩效考核体系, 加强考核效果

首先, 应该制定周期性的业绩考核目标。企业管理人员应该根据企业的具体经营情况, 通过科学的分析, 制定短期、中期和长期的绩效考核目标, 并将这些目标落实到企业具体经营活动中去。其次, 在绩效考核的过程中要遵循公平公正的原则, 采用科学的绩效考核办法, 统一绩效考核的标准。在进行企业内部绩效考核的过程中, 应尽量减少人为干预因素, 从多个方面运用多种手段进行综合考核。制定相关的奖惩制度, 加强监督, 用“制度”来管人而不是用“人”来管人。最后, 应加强业绩考核的动态管理。针对绩效考核中出现的问题, 进行及时的处理, 增加考核者的责任意识, 加强考核者与被考核者之间的沟通, 及时将信息传达给被考核者, 以达到增强绩效考核的效果。新浪公司在成立之初, 业绩提升十分迅速, 但是在人力管理上却有很多不规范的地方。2002年段冬担任新浪人力资源总监, 大刀阔斧地进行了绩效考核改革。他根据当时公司的实际情况, 用5个业务指标以及两个管理或行为指标来进行标准化绩效考核。在实施的过程中, 建立起了公平的员工奖罚升降制度, 对绩效考核中存在的问题及时进行反馈, 取得了良好的效果, 经过三年的发展, 公司员工从开始的700多人上升到2 500多人, 而且每个人都有了强烈的绩效考核观念, 这对新浪后期的发展产生了重要影响。

(四) 将绩效考核与企业预算管理有机结合

将绩效考核与预算管理有机结合, 可以充分发挥二者的优点, 促进企业的发展。首先, 在企业制定预算方案的初期, 应该将两者结合起来, 对预算资金的运作情况进行绩效考核, 并根据绩效考核的结果不断修正预算方案。其次, 绩效考核可以直接反应预算执行部门的工作情况, 应该将企业绩效与员工薪酬考核结合起来, 用绩效考核来激发预算执行人员的工作积极性, 并最终促成企业预算目标的实现。再次, 加强企业财务部门和人力资源部门的沟通和交流, 优化企业内部管理资源配置, 使企业预算管理与绩效考核协同发挥作用, 进而加强企业内部控制, 建设现代企业管理制度, 促进企业的长远发展。

结语

企业加强预算管理与绩效考核是一项长期复杂的工程, 需要企业在科学认识两者内涵的基础上, 运用多种手段进行综合建设。在这个过程中, 企业应该用发展的眼光, 根据具体情况加强预算管理各个环节的建设, 健全内部绩效考核体系, 并且将两者有机结合, 使其发挥出最大作用, 从而实现企业快速健康持久的发展。

参考文献

[1]曹丽.浅谈全面预算管理与绩效考核的结合应用[J].统计与咨询, 2013, (4) .

[2]刘艳.浅析企业全面预算管理与绩效考核的协同共建[J].财经界, 2014, (14) .

13.加强绩效考核管理,构建有效激励机制 篇十三

时间地点：2009年6月19-20日

（深圳--名兰苑酒店）时间地点：2009年6月26-27日

（上海--良安大酒店）

学员对象：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术

骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家……等其他相关人员

费====用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）

认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

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课程背景：研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很

多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研

发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评

价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以

量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效

管理时经常遇到以下问题：

如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨

部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何

针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工

作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门 的实际挑战。

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部

门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投 入产出比。

据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大

限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？

======================================== 培训收益

本课程将为您解开以下困惑：

1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案 2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学

员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩

效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管

理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解

与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。

======================================== 课程大纲

第一部分： 案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

第二部分：研发及技术人员的考核与激励概述 1.什么是绩效与绩效管理 2.绩效管理与绩效考核的区别 3.为什么要进行绩效管理 ―员工的困惑 ―经理的困惑 ―对组织的回报

4.绩效管理面临的主要问题

1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后

4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.……

5.针对以上问题业界最佳实践的解决之道

6.研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）7.研发人员激励措施的设计 1）.物资激励 2）.非物资激励

3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 8.研发人员绩效管理的总体思路 1）.研发中高层的绩效管理

2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 9.实例讲解：

1）.爱立信及IBM 公司的研发绩效管理的PDCA 循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段

3）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 11.演练与问题讨论

第三部分： 研发及技术中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1）.述职会成为故事会

2）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1）.述职报告的构成及关键内容 2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 1）.操作的流程 2）.述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理 1）.任职资格标准

2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解：

1）.Microsoft 公司和IBM 公司的述职报告模板 2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司任职资格评议的过程分析 10.演练与问题讨论

第四部分：基于价值链的研发及技术人员KPI指标设计 1.KPI的概念 2.KPI体系建立的原则 3.KPI设计的几种基本方法

4.基于战略和流程的KPI体系设计方法 ―明确组织的战略和战略目标 ―确定公司的KRA及KPI ―将公司KRA及KPI分解到部门

―进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标

―将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合

―部门KPI指标审查、筛选和确定 ―制作各部门KPI管理表

5.业界公司KPI 指标制定过程中的误区

6.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 7.KRA的概念

8.公司KRA及KPI鱼骨图

9.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）10.研发体系的KPI 指标库

1）.产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）2）.资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）3）.职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）11.研发体系KPI 的应用 12.实例讲解：

1）.某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据??》过程能力基线PCB 13.演练与问题讨论

第五部分：研发及技术人员绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）.研发高层的绩效目标

2）.研发及技术体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）.项目团队 2）.资源部门 3）.个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法??个人绩效承诺PBC 1）.赢的承诺（WINNING）2）.执行承诺（EXECUTION）3）.团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标太具有挑战性如何把握

2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析

2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）10.演练与问题讨论

第六部分：研发及技术团队/个人的绩效辅导

1、实施绩效辅导的目的 对员工的好处 对主管的好处

2、绩效考核的方式 经常性指导 定期回顾

3、绩效辅导的误区 如何解决冲突

4、研发团队中各种角色的职责

5、研发团队的各种考核模式 1）.功能部门与项目考评相结合 2）.项目考评方式 3）.功能部门考评方式

6、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）.指挥倾向型 2）.关系倾向型 3）.思考倾向型 4）.听命行事型

7、实例讲解：

1）.某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

8、演练与问题讨论

第七部分：研发及技术绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2.绩效评估的时间安排 3.项目工作如何考核？ 4.部门工作如何考核？ 5.绩效评估估算规则、结果分级 6.绩效反馈流程 ―拟定面谈议程 ―确定预期结果

―诊断绩效问题（绩效诊断箱）―营造气氛 ―驾驭沟通过程 ―填写考核表

角色扮演：绩效面谈模拟

7.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

8.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）9.绩效评价方法

1）.人与人比还是人与标准比

2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价 4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）10.绩效沟通反馈要注意的问题 1）.绩效管理诊断箱 2）.研发人员有效沟通的障碍

3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）11.如何处理绩效反馈中的冲突

12.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）.明星员工 2）.问题员工 3）.如何激活休克鱼？ 13.实例讲解

1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 14.案例讨论

第八部分：研发及技术人员绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖 4）.季度奖 5）.年终奖

5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：