绩效考核管理目的

绩效考核管理目的（精选10篇）

1.绩效考核管理目的 篇一

公司员工绩效考核的目的1, 加强人力资源管理决策： 绩效考评的实质是为人力资源开发工作提供信息，因此考评的首要目的便是为招聘, 调迁, 升价, 委任, 奖惩等人事决策提供科学的依据。

2, 促进员工职业发展： 利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。

3, 推动企业管理职能 ：员工考评是企业运行状况诊断的重要内容，并可以作为组织绩效改进的一个有力措施。

公司员工绩效考核的目的是在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面影响的过程和方法。

公司员工绩效考核最终目的是更好的激励员工，使公司员工实现双赢。

2.绩效考核管理目的 篇二

一、绩效考核目的概述

对于绩效考核目的的定义,学术界尚未形成统一的定义,仍然存在较大的分歧,但是经过了长时间的完善和创新,评估目的以及持续发展目的得到了广泛的认可。在组织生产经营过程中,企业的管理方式潜移默化的影响员工的行为方式,由此,对员工保持充分的尊重和信任,结合员工专业素质,提供合适的工作岗位,能够有效的带动员工工作热情,最大化的发挥自身潜能,个人目标同企业的发展目标一致,为企业带来更大的效益。国外对于绩效考核目的的研究起步较早,部分国外学者认为绩效考核体系构建的最终目的有两方面,一方面是为了对员工薪酬待遇调整提供参考依据,另一方面为管理者提供引导下属改善自身存在缺陷的机会,更好的发挥自身价值。但是经过长时间的演变和发展,在实际应用中得出两种目的存在冲突,对薪酬待遇进行调整,所得到的反馈效果会随之降低,而在传统的绩效考核中,两种目的是重叠在一起的,由此导致员工难以有效的接受上级的安排,来改善自身绩效村存在的不足之处。

二、绩效考核目的的维度

绩效考核目的自其诞生以来,受到相关领域专家学者的广泛关注,在1960年,国外学者首次将绩效考核目的划分为三种类型,包括管理目的、信息目的以及激励目的,其中管理目的是指组织机构将绩效考核所得到的结果作为人事调动以及薪酬调整的参考依据;信息目的是指组织结构通过绩效考核为员工提供改善自身缺陷的机会,促使员工能够充分了解自身具有的优势以及劣势;激励目的是指组织机构通过绩效考核来激励员工工作热情,营造良好的工作氛围,提升共效率,为企业创造更大的效益。

三、绩效考核目的的影响效果

1. 绩效评级。

绩效评级主要是指在绩效考核过程中,考核者采用一定的方法对被考核者进行综合而全面的评价,提供绩效结果。从前人学者的理论以及实际应用中可以了解到,不同的绩效考核方法以及使用目的,都将会影响评估行为以及最后的考核结果,形成明显的差异,出现此种问题的原因可能是无意的,非人为操纵。国外学者为了进一步确定绩效考核评级,构建了一个宽容效应的理论框架,并提出,影响绩效评估的因素主要受到被评估者自身的绩效、评估者对绩效的观察、评估者对于绩效的记忆,将其中存在的误差减小,精确度随之提升。

2. 工作满意度。

工作满意度主要是反映员工自身对于工作的喜欢程度,目前学术领域对于绩效考核目的对工作满意度影响的研究主要集中在长远发展式绩效考核,有助于营造良好的团队氛围,将员工个人的发展目标同团队发展目标相结合,在工作过程中积极参与,提升员工的工作满意度。绩效考核对于工作团队态度反映有着较为直接的作用,发展式绩效考核在影响工作团队满意度以及人际关系方面有着较为突出的积极性。

3. 任务绩效。

对于如何提升员工的任务绩效是企业在发展过程中首要考虑的问题,员工的绩效提升,促进企业整体的绩效提升,绩效考核目的的差异直接影响到任务绩效的结果,将绩效考核作为薪酬调整的主要依据,在一定程度上会对员工绩效提升起到激励和导向作用,因为对于大多数员工来说,更加看重工作的福利待遇,如果绩效考核同福利待遇相脱离,将严重挫伤员工工作人情,绩效下降。

四、结论

综上所述,随着社会的进步,绩效考核目的经过了不断的完善和创新,相关概念以及影响效果的理论研究较为完善,并且由此达成了共识。但是对于绩效考核目的的维度仍然未能统一,存在的争议较大,出现了不同的划分依据,但是绩效考核目的的持续发展目的以及评估目的被广泛接纳,并且成为企业对员工绩效考核的主要目的。但是目前对于绩效考核目的的研究,仍然存在着一定的不足,在今后可以从绩效考核目的实证研究、绩效考核目的的影响因素以及影响效果几方面深入研究,明确绩效考核的最终目的,加强绩效考核目的的影响机制研究,不断完善相关理论,为实际应用起到一定的参考依据,促进企业和员工的共同进步,实现双赢。

摘要：员工是支持企业长远生存和发展的主要动力,员工绩效考核目的主要是指组织机构使用绩效考核工具的目的,以此充分掌握员工自身专业素质以及价值情况,为企业领导者决策提供一定的参考依据。尽管目前学术界对于绩效考核目的的维度定义存在一定的争议,但将其所表现出的评估目的以及持续发展目的得到了广泛的认可,并在实际应用中取得了较为可观的成效。本文主要针对绩效考核目的的维度与影响效果进行分析,就绩效考核目的的影响因素以及影响机制是未来学术领域发展的主要方向,完善绩效考核相关理论,在一定程度上促进企业的健康持续发展。

关键词：绩效考核,维度,影响效果,评估式绩效考核

参考文献

[1]赵君,廖建桥,文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报,2013,12(01):144-151.

[2]张家玮,卢俊,组织绩效考核目的对员工承诺的影响及其作用机制[J].中国人力资源开发,2015,33(01):51-56.

3.绩效管理中的员工绩效考核 篇三

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

4.绩效管理和绩效考核制度 篇四

第一条 为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制订本制度

绩效管理和绩效考核的宗旨在于：

1)考察员工的工作绩效。

2)作为员工奖励、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。

3)了解、评估员工的工作态度与能力。

4)作为员工培训与发展的参考。

5)有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作绩效所做的一系列管理活动。

绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持。

员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源基础材料，必须妥善保管。

本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式员工，试用期人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录取制度作出具体规定。本制度规定的绩效管理与绩效考核责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级的管理者拥有评估员工考核结果的权力。

各级管理者必须强化绩效管理与绩效考核观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识。包括：

1)员工的业绩就是管理者的业绩。

2)各级管理者是员工责任的最终承担者。

3)不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩是管理者不可推卸的责任。

4)在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条

第二章

第一条 绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，基本程序为：

1)制定绩效目标。

2)建立工作期望。

3)建立目标任务。

4)绩效形成过程。

5)绩效考核。

6)绩效面谈。

7)制定绩效改进计划。

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

于： 制定绩效目标 1)各级主管根据本考核周期公司对员工的要求和期望，在与员工充分沟通的基础上确定考核周期内工作目标。2)部门负责人的考核内容包括： a)部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标。b)部门非量化指标：针对部门不可以量化，但对公司和部门业绩形成非常重要的指标。c)追加任务和目标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。3)其他具有管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。4)非管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不可量化，但对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是针对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。5)各级主管将设定的目标填写到相应的考核周期考核表中，并确定每项目标的权重，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。建立工作期望 1)为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表格后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通。2)沟通的基本内容包括： a)期望员工达到的业绩标准。b)衡量业绩的方法和手段。c)实现业绩的主要控制点。d)管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和支持。e)出现意外情况的处理方式。f)员工个人发展与改进要点与指导等。3)在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效考核表”。管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的突出问题、良好的表现按予以指导。如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理提供客观依据。各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，避免主观判断，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈。面谈的主要目的在1)肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。

2)讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方

共同认可的绩效绩效改善点，并将其列入下一个考核周期的绩效改进目标。

第七条

第八条

第九条

第十条 3)在员工与主管的沟通过程中，确定下一个考核周期的各项工作目标和目标任务指导书。4)如有必要，可修订“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。人力资源部在对各部门考核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案。任何员工对自已的考核结果不满意，均可在三天之内享上级主管申诉。接到申

诉的主管或人力资源部，在接到申诉后三天内，组织有关人员对申诉者进行再

次评估。如申诉者对再次评估人不满意，可以进入劳动争议处理程序。

第三章

第三条

第四条

第五条 公司本着公正、客观的原则应用考核结果。月度考核总分100分，划分为五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）考核总分100分，划分五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）

表一 绩效考核对应分配比例

第六条 不良事故处罚办法，不良事故考核根据不良事故造成的不良后果的程度，划分

为三个等级，不良事故考核办法见表二。

第七条

第八条 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

a)月度奖金的分配；

b)奖金的分配；

c)绩效工资的确认；

d)薪资上限的确认；

e)晋级资格的确认；

f)培训资格的确认；

第九条

第十条

第十一条 g)其他资格的确认。行政职能员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩吧，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表一。行政职能员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： a)月度考核未达到良好以上的员工，不予发放月度奖金； b)累计两月考核不称职的员工，警告； c)累计三月考核不称职的员工，予以辞退。行政职能员工考核成绩与年终奖金的关系为：

第十二条

第十三条

第十四条

第十五条

第十六条

第十七条

第十八条

第十九条 a)考核未达到良好以上的员工，不予发放年终奖金； b)连续两年考核不称职的员工，予以辞退。销售相关员工月度奖励根据月度考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。销售相关员工奖励根据考核结果确定，按发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。直接销售人员考核成绩的应用： a)建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。b)不良事故处罚办法参见表二。年薪制员工的季度考核。a)年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行考核）。b)季度考核办法参见表一。c)连续两次考核不称职者，警告。d)全年累计三次考核不称职者，免职。年薪制员工考核成绩与考核年薪和奖励年薪确定的关系为： a)考核不称职者，免考核年薪。b)考核年薪根据考核系数修正，考核系数标准见表一。c)奖励年薪总额从当年超额利润中提取，在结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法另行规定。d)不良事故处罚办法见表二。e)考核成绩良好者，除享受上除规定奖励外，享受公司表彰。f)考核成绩优秀者，除享受上述规定奖励外，可享受优秀经理人称号，并颁发总经理特别奖。g)其他奖励办法另行规定。行政职能员工考核与晋级的关系为： a)考核不称职者，免晋级。b)考核等级为称职（含称职）以上者，可优先晋级。c)考核等级为优秀者，晋级。d)公司拥有对晋级考核的最终解释权。考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。培训资格的认定：

a)凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果

提出，经部门内汇总后报人力资源部统一安排。

b)凡涉及员工职业发展能力的培训，由部门经理根据员工考核优秀的结

果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。

c)部门经理级部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第二十条 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单向否决，予以辞退。第二十一条 行政职能员工在出现以下几种情况时，不予考核：

a)病事假月度累计超过3天者，不予以月度考核，同时免予月度奖励。

b)病事假全年累计超过30天者，不予以考核，同时免予奖励。

c)其他总经理认为不予以考核的事项。

第四章

第三条

第四条

第五条

5.绩效考核管理 篇五

一、考核的原则和目的（一）绩效考核原则：保持客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性、适用性。

（二）绩效考核的目的：以提高员工的工作满足感与工作的成就感、增强企业的竞争力和整体生产力。

二、考核的标准

员工考核以绩效为主要标准。绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有贡献的部分。绩效以性质来分，包括可量化和不可量化；以效益来分包括即期与远期；以形态来分包括无形和有形。公司制定《绩效考核计划

（一）》来考核员工绩效中的可量化部分，制定《绩效考核计划

（二）》靠考核员工绩效中的不可量化部分。

三、考核的组织

绩效考核工作由行政事务部组织。行政事务部考核各部门和经理级以上员工。各部门经理考核各部门下属员工。

四、考核的对象

公司所有员工。

五、考核的方法

考核分为定期和不定期两种。

（1）对于可量化的绩效部分，公司将进行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部（楼台面）管理人员，对应的量化指标为销售额、毛利、完成销售情况等。

（2）对于不可量化的绩效部分，公司将进行不定期的考核，随时进行奖惩、年终表彰等等。如对公司的突出贡献、日常工作态度、行为表现、考勤等。

六、考核结果的上报和归档

6.绩效考核管理之关键绩效指标体系 篇六

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一）来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3：战略目标分解鱼骨图方式示例

图4：战略目标与流程分解示例

（二）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

表2：确认流程目标示例

流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求（客户满意度高）

产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率

产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量

客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确

价格低 引进成熟技术

服务好 提供安装服务

交货周期短 生产周期短 发货及时

（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3：确认业务流程与职能部门联系示例

流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色

市场部 销售部 财务部 研究部 开发部

新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研

（四）部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

表4：部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度 指标

测量主体 测量对象 测量结果

绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发）上市时间 新产品上市时间

成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率

质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率

数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入

（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

表5：KPI进一步分解到职位示例

流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责

职位一 职位二

流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标

发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率

销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率

市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率

公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI的应用

在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

（二）绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：

1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：

1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。

2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。

3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。

4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。

5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。

6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的

7.绩效考核管理目的 篇七

自从绩效考核在绩效管理的平台上得到升华之后, 不少企业和管理者对绩效考核与绩效管理在认识和实施中存在误区。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差, 但涵盖的内容、折射的理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者及其之间关系, 绩效管理的价值无法得到体现, 企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。

二、相关概念阐述

绩效是指一定时期员工个人工作成绩表现、团队运作效率或者企业总体业绩绩效。从组织层次上来看, 企业绩效包括员工个人绩效、团队绩效和总体企业绩效三个层次 (邓婕, 2008) 。绩效 (performance) 也被称为业绩、效绩、成效等, 反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。绩效还包括个体绩效、团队绩效和组织绩效 (彭剑锋, 2003) 。

绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金等) 提供依据。这就指出了绩效考核是事前控制, 也有从绩效考核的过程和结果来说明, 如绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度, 以确定其工作成绩的一种管理方法 (王长缨, 2006) 。绩效考核也被称为绩效评价, 只是侧重点不同, 有的学者就从评价的角度来认识绩效考核。绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作, 采用特定的指标体系, 对照统一的评价标准, 通过运用一定的数理方法, 全面、客观、公正、准确地评价它们所取得的业绩和效益 (冯英浚等, 2003) 。

通过对上述各位学者对于绩效考核的理解, 总结如下, 绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后, 对照工作说明书或绩效标准, 采用科学方法, 检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度, 对员工个人的发展情况, 员工的工作结果进行评价, 判断他们是否称职, 并以此作为人力资源管理的基本依据, 保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性 (胡学群, 2006) 。

关于绩效管理的含义可谓仁者见人, 智者见智。绩效管理是经理和员工的对话过程, 目的是为了帮助员工提高绩效能力, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 使员工和企业实现同步发展 (崔风玲, 2005) 。在《绩效管理理论概要》一书中, 著名人力资源管理学专家李业昆先生提出:“绩效管理是从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整的系统。”成功的绩效管理仅取决于管理本身, 而且很大程度上取决于与管理相关联的整个绩效管理过程 (游思远、向映, 2009) 。

三、绩效考核和绩效管理的联系

崔凤玲 (2005) 认为, 绩效考核与绩效管理的关系是绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。

吴有伦、曹明华 (2005) 在谈到认识绩效管理和绩效考核的联系时指出, 明确绩效考核是绩效管理的关键环节。如果只要绩效考核而不谈绩效管理, 那就是见树木而不见森林。当然, 脱离了绩效管理的绩效考核是无本之木, 无源之水, 推行不了多久就会失败。

总的来说, 绩效管理始于绩效考核, 绩效管理是对绩效考核的改进, 是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。

四、绩效考核和绩效管理的区别

王长缨 (2006) 认为, 绩效考核和绩效管理的区别是:在以往, 绩效考核是用来控制员工的, 也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据, 难免会引起员工的本能抗拒, 藐视组织的要求, 而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。同时由于绩效的多因、多维、动态等特点及主管的情感等因素, 考核难以取得令人满意的效果。

而绩效管理就是要创造一种组织环境, 使员工能同时达到个人及组织的目标, 因而绩效考核就成为企业规划中的一个重要工具。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能, 主要原因就在于缺少员工的参与, 缺少考核双方持续动态的沟通。

绩效管理与绩效考核的区别:

(一) 对人性的假设不同

绩效考核的人性观是把人看作经济人, 这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量, 而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核, 通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想, 把人当成人, 而不是当成任何形式的工具, 人是世间的最高价值。作为人力资源管理的一个环节, 绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制, 更多的是信任、授权和被激励。

(二) 管理的目的不同

由于绩效考核的地位和作用, 是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节, 目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的, 即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级, 从而使绩效反馈与面谈有针对性。绩效管理从人力资源管理的角度上看, 其目的主要有:为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据;为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据, 并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划, 从而实现企业与员工的双赢。

(三) 管理者扮演的角色不同

绩效考核中, 管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价, 公平、公正是至关重要的。因此, 管理者更像裁判员, 根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中, 绩效目标制定以后, 管理者要做一名辅导员, 与员工保持及时、真诚的沟通, 持续不断地辅导员工业绩的提升, 从而帮助员工实现绩效目标。但在这之前, 管理者要先扮演好记录员的角色, 记录下有关员工绩效表现的细节, 作为绩效考核的依据, 确保绩效考核有理有据, 公平公正。

五、结语

通过以上所述, 我们不难发现, 绩效考核只是绩效管理的一个环节, 不能简单地将绩效管理理解为绩效考核;但是我们也不能完全否定绩效考核。在绩效考核的过程中做到公平、公正、客观, 对于员工的绩效评价就会反映员工的真实情况, 对于其相关的绩效提高和薪酬管理是大有裨益的。同时也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作, 它是整个人力资源管理系统中的一个重要环节, 和其他环节紧密相关, 相互磨合下才能发挥整个人力资源系统的作用。在现代人力资源管理中, 绩效考核必然会走向绩效管理, 即管理思想上从科学管理发展到人本管理, 管理手段上从行政约束发展到沟通激励, 管理基点上从结果管理发展到过程管理, 并在此基础上建立全面绩效管理体系。

参考文献

[1]钱攀峰.如何避免绩效管理流于形式[J].人力资源管理, 2008 (12) .

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[3]朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].经济研究, 2010 (3) .

[4]游思远, 向映.从绩效考评到绩效管理的转变[J].人口与经济, 2009.

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[6]孙玲芳, 汲铮.传统绩效管理与现代绩效管理的比较分析[J].江苏科技大学学报:社会科学版, 2006 (9) .

[7]何琪.从绩效考核到绩效管理:人力资源管理理念的发展[J].社会科学论坛, 2007 (4) .

[8]盛运华, 赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].武汉理工大学学报, 2002 (2) .

[9]骆净华.绩效考核发展成绩效管理的必然性[J].商业经济, 2009 (1) .

8.浅析高校教师绩效考核管理问题 篇八

关键词：高校；教师；绩效考核；管理；对策

高校教师绩效考核，是根据国家对高校的要求和高校发展的需要，在全面真实地了解教师教育教学情况的基础上，确立高校教师的工作目标和行为指标，对高校教师所实施的各种教育教学活动的有效性以及完成工作的状态水平进行科学的价值评判的过程，以了解高校教师工作的质量，促进高校教师工作能力和素质的提升。

一、高校教師的职业特点

高校教师同教育系统中其它类学校的教师工作相比，其职业特点鲜明，社会标准要求更高。

1.责任重，示范性强

高校教师培养的学生状况与整个国家社会未来的发展息息相关。因此，教师这一职业的责任及其重大。另外由于高校教师每天面对的接收对象是人生观、价值观尚未形成的在校大学生，所以在身体力行方面，高校教师应为人师表，自身的思想、学识、言行表达及个人修养、道德品行等非教学行为本身就具有广泛的示范作用，甚至影响专业知识的讲授，这是高校教师所应具备的基本素质和劳动的基本特点。

2.教师的劳动成果实现周期长

教书育人的成果，一般要经历很长的时间才能显现，高校教师的劳动成果反映在受教育者的智能增长和身心发展上，不能在教师劳动刚刚结束时就完全显现出来。因此，高校教师的劳动成果实现的周期长，是高校教师工作特殊性的一个显著特点。

3.劳动方式的复杂性和特殊性

教师的主要劳动方式是沟通和交流。高校教师利用语言、肢体、文字等工具将专业知识和理论在额定时间内教授给不同的教育对象。同时，高校教师还要进行课堂的组织和管理，来保证教学活动的顺利实施与完成。这一过程以教育对象为主体，以教师为主导，以双向、多向沟通为主要手段。高校教师在与教育对象进行教学互动的过程中，涉及的是与多人同时的知识互动，相对于其他管理过程而言，人际关系的沟通技巧是比较复杂。

二、高校教师绩效考核存在的不足

1.考核指标体系不合理

当前，一些高校完成了教师绩效考核体系指标的量化过程，但由于量化指标的设计过程缺乏合理性和科学性，反而使得考核指标体系从过去的以定性考核为主发展为以定量考核为主。教师从事的教育教学活动是创造性的思维活动过程，很难用数字来准确衡量。量化指标设计和使用的局限性使考核工作的导向功能失调，导致重科研轻教学、学术不端情况越来越严重，削弱了教师的自主性和创造性。

2.绩效考核目的和导向不明确

当前，一些高校缺乏专职师资，从而把引进优秀教师作为了工作重点，而忽视了对现有师资队伍的培训和考核，导致了前面引进人才后面流失人才的现象不断发生。而现有的绩效考核体系也没有结合本单位实际，只是机械地生搬硬套其它重点大学的管理办法。每年的绩效考核都只是一种形式主义，走走过场而已，高层领导几乎不会去深入基层听取教师对考核工作的意见。另外，部分高校的考核目标只是为了规范师资管理，而没有注重绩效考核的发展性作用。期中或年终考核，只是为了走走规范过程，实现学校管理的组织目标，忽视了对员工的激励和促进业务发展的作用。

3.考核方法简单、形式单一

从目前情况看，对教师的考核普遍的做法是有教师个人填写年度考核登记表或述职报告，对自身工作进行总结，然后有部门领导做出评鉴意见。这种方式随意性大，被考核者往往愿意夸大自己的成绩，部门领导也大多做出定性评价，很少针对被考核者的岗位要求和工作完成情况做具体评价，因而考核就成了写工作总结，对改进工作绩效、实现个人发展、提高组织绩效没有起到应有的作用。

4.考核结果反馈不到位

当前一些高校的绩效考核制度管理上缺乏严格规范，尤其是考核结果的反馈上表现很明显。一些高校在绩效考核开始的时候十分正式严格，兴师动众，但考核结果出来后，考核的反馈如石沉大海，只有上级领导和人事部门知道结果，并把结果及时分类归档保存，作为考核对象的教师却不知道自己的着核结果，是否自己做的比较好，还有哪些地方需要改进和提高，这些反馈都无法及时到达被考核对象那里。最终使得绩效考核敷衍了事、流于形式。同时，一些高校没有真正对考核结果进行客观分析，没有真正利用考核反馈来帮助教师提供业务能力，因此高校绩效考核的真实作用并没有得到有效发挥，对大部分教师也没有起到激励作用。

三、加强高校教师绩效考核改进的对策

1.高校要重视教师绩效考核工作

高校要深入强化绩效工资分配制度，这是优先发展教育战略的重要任务，是促进教师队伍建设的一件大事。对于保障高校教师工资收入水平，激发高校教师全身心投身专业人才培养工作，安心从教、专心从教、热心从教具有重大意义。因此，高校要有效实施绩效工资制度，必须全力做好教师考核工作，将教师考核结果作为绩效工资分配的主要依据。高校只有建立符合高校教师职业特点的绩效考核制度，才能使绩效工资分配体现教师的实绩和贡献、发挥激励功能。科学、合理地实施教师绩效考核，是促进教师队伍提高素质健康发展的关键环节，是健全完善教师激励、约束机制、打造充满生机与活力教师队伍的重要任务，对于充分调动广大教师的积极性、主动性和创造性，其重要的导向作用不言而喻。为此，高校要充分认识做好教师绩效考核工作的重要意义，及时采取切实有效措施，调整和优化教师绩效考核制度，为推进高校教师绩效工资制度改革，加强教师队伍建设创造有利条件。

2.要树立科学的高校教师绩效考核管理理念

首先要树立绩效管理的思想，提高教师的参与度。绩效管理是一个强调全员参与其中的过程，通过一起制定绩效目标，员工能够对所制定的绩效目标产生更高的认同感，主动地加强投入。所以在高校绩效考核中必须让教师积极参与到绩效指标体系的设定和绩效管理的全过程中，充分尊重教师自我实现的需要，发挥全体教职员工的积极性，才能更好地开展绩效考核，实现绩效管理的目标。其次要树立“以人为本”的管理理念。鼓励被考核教师在考核过程中发表意见，满足其合理要求，使评价双方真正建立起一种平等合作的伙伴关系，在这种被受到尊重和充满关怀的氛围中，教师对改进工作中的不足与缺陷肯定是充分配合，工作质量和效率也必将会迅速提升。此外，在对考核结果的处理上，也应当充分尊重被考核对象的人格，不宜强化考核结果的分类和鉴定功能，同时还要承认每个人都有不同的发展方向，使教师能够从不同的角度了解考核结果，找出自己在基本素养方面的薄弱环节，及时自觉发现自己在教育教学方面的不足，为其将来的专业发展指明方向，提供依据和帮助。

3.建立全面正确的绩效考核指标

全面正确的考核指标是客观衡量教师工作绩效的关键。考核内容除了教书之外，还应关注育人，即除了教学这一项教师天经地义的工作之外，其他诸如在培养学生人生观、价值观、就業观等方面的正面影响力、在承担社会工作和责任方面的成绩都应纳入考核范围内，如此才能考核出一名教师尤其是高校教师的综合素质。考核方法则应多样化，定量与定性相结合，加上关键事件法和综合评分法。考评周期也要将数十年不变的年底考核改为以平时考核为主，年底考核为辅。所以，要将教师平时工作的点点滴滴都随时记录并赋予分值，真正实现考核完整年度的工作绩效。

4.完善绩效考核管理制度

国家推动高校绩效工资制度的改革，深层次的意义在于推动高等教育事业的发展。在高校教师绩效评估中逐步完善绩效考核的各项管理制度，使其更加规范化，如对学校现有的绩效考核执行人员进行理论培训，使其具备良好的教师绩效考核的专业知识，并能够很好地完成绩效考核工作，在不断地绩效考核工作中，理论知识与实际更完美地结合，使自己成为优秀的教师绩效考核专家；合理地规划教师绩效考核指标体系，合理使用和配置教师资源，制定出较完善的教师绩效考核奖惩机制，实施绩效工资制度，将绩效与工资实行真正的结合，更加有效的提高教师的工作积极性；努力完善绩效考评体系，做到公平、公正、公开，只有在高度透明的绩效考核体系下，教师才能更好地提高教学质量，提高自身的教学能力和科研能力。

5.严格落实教师工作绩效考核结果

9.绩效考核管理办法 篇九

第一条 目的：为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率。

第二条使用范围：本办法适用于工业产品事业部副总经理（含）以下正式聘用员工。

第三条各成员公司应成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人力资源管理部门（以下人力资源管理部门均指综合管理部）为配合执行部门。

第四条考核内容： 1 工作绩效；

工作态度及综合素质。；

考勤；

加班； 帮助他人解决问题； 新产品新客户开发绩效（针对销售人员）； 工作岗位不同，考核项目所占权重各不相同。销售人员以销售额为主要考核指标。

第五条考核办法：

对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。2 考核采用直接上级考核与间接上级考核相结合的方式，部门总经理及。3 自我鉴定，职工对自己进行评价，评价应本着客观公正的原则。4 考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91－100分；良好81－90分；称职71－80分；基本称职60－70分；不称职59分以下（含59分）。考核中有10分加分，分别分配在加班与帮他人解决问题两项上。6 销售相关人员另设新客户开发、新产品开发及新产品引进考核项，此考核根据首批合同开始后第一年内发生的销售额计提奖金。具体计提办法见第十三条。

（1）新产品（全新品牌产品）引进：

对于新产品引进者，引进产品销售平均利润大于20%以上，引进者提当年销售额的0.5%；平均利润大于25%以上，引进者提当年销售额的0.6%；平均利润大于30%以上，引进者提当年销售额的0.8%；平均利润大于35%以上，引进者提当年销售额的1%。

（2）对于新产品推进者，引进产品销售平均利润大于20%以上，推进者提当年销售额的0.6%；平均利润大于25%以上，推进者提当年销售额的0.8%；平均利润大于30%以上，推进者提当年销售额的1.0%；平均利润大于35%以上，推进者提当年销售额的1.2%。推进者有时需按团队计算，如果出现此情况，推进者的奖金由团队负责人负责分配。老品牌的新产品推进算作新产品推进，但如果发生推进是为了替代原有老产品不算做新产品推进，不做奖金计提。（3）新客户开发：

开发新客户销售人员，新客户产品销售平均利润大于20%以上，推进者提当年销售额的0.6%；平均利润大于25%以上，推进者提当年销售额的0.8%；平均利润大于30%以上，推进者提当年销售额的1.0%；平均利润大于35%以上，推进者提当年销售额的1.2%。推进者有时需按团队计算，如果出现此情况，推进者的奖金由团队负责人分配。（4）以上规定计提奖金比例均以新产品的第一年销售额为基数，次年销售额将列为年销售考核任务，不再做新产品、新客户计提。日期以第一笔业务发生日期为起始计提日期。长客以外客户须按公司规定周期回款，超期回款，每超过7天扣掉奖金的10%，直至扣完该产品或客户计提奖金为止。

第六条对于部门部门经理级别以上员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。

第七条销售人员及部门主管（含）以上管理人员应有周工作计划及上周计划完成情况，并且计划应细化。工作完成的结果和及时性作为考核其工作的主要依据。周工作总结计划需在每周一9：00分前报送事业部总经理处，如因特殊情况不能发送邮件，需在上述规定时间内以口头形式报送周工作计划，未按时报送的每次扣责任人人绩效考核分0.1分/次。

第八条在考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；对公司级领导安排的工作不执行经确认后扣除5分，拖延执行扣3分。

第九条工作期间，每违反公司“下发文件”规定中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的网站者，每违反一次扣1分；打架滋事每次扣10分；迟到、早退每次扣0.1分。

第十条工作期间每加班一天（经公司提前允许并确认的加班）销售岗位加分0.5分，销售以外岗位加1分，最高加分5分。每帮助他人完成一次重要工作加1分，最高加5分。当被加分人员加分达到满分后在相关加分项目上出现消极工作时将进行扣分，发现一次扣0.5分，直至将相关项所得分数扣完为止。

第十一条 考核流程： 每半年的最后一个星期，综合管理部将各职位的《员工考核表》发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在次月2日前将《员工考核表》报送直接主管处。直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，根据《员工考核表》进行考核，于5日前交总经理处。总经理做考评总结后于10日前交综合管理部。综合管理部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，根据考评结果计算出员工奖金。综合管理部将经总经理核批的考核结果于15日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

第十二条 员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经总经理审核同意。

第十三条 公司绩效奖金结合岗位工资发放，计算办法为： 岗位绩效奖金=(绩效总分%)×岗位奖金基数×事业部奖金总额 + 新产品绩效奖金（销售人员）

例如：某位员工A基数为0.1，该员工上半年绩效评分为90分，其上半年新产品绩效奖金10000元。公司上半年公司考核部门后给部门的总奖金额为10万元，那么该员工应得奖金为： 90%×0.1×100000 + 10000=19000元 “绩效总分”可以超过100分。2 新产品、新客户开发绩效奖金（1）新产品（全新品牌产品）引进：

对于新产品引进者，引进产品销售平均利润大于20%以上，引进者提当年销售额的0.5%；平均利润大于25%以上，引进者提当年销售额的0.6%；平均利润大于30%以上，引进者提当年销售额的0.8%；平均利润大于35%以上，引进者提当年销售额的1%。

（2）对于新产品推进者，引进产品销售平均利润大于20%以上，推进者提当年销售额的0.6%；平均利润大于25%以上，推进者提当年销售额的0.8%；平均利润大于30%以上，推进者提当年销售额的1.0%；平均利润大于35%以上，推进者提当年销售额的1.2%。推进者有时需按团队计算，如果出现此情况，推进者的奖金由团队负责人负责分配。老品牌的新产品推进算作新产品推进，但如果发生推进是为了替代原有老产品不算做新产品推进，不做奖金计提。（3）新客户开发：

开发新客户销售人员，新客户产品销售平均利润大于20%以上，推进者提当年销售额的0.6%；平均利润大于25%以上，推进者提当年销售额的0.8%；平均利润大于30%以上，推进者提当年销售额的1.0%；平均利润大于35%以上，推进者提当年销售额的1.2%。推进者有时需按团队计算，如果出现此情况，推进者的奖金由团队负责人分配。

（4）以上规定计提奖金比例均以新产品的第一年销售额为基数，次年销售额将列为年销售考核任务，不再做新产品、新客户计提。日期以第一笔业务发生日期为起始计提日期。长客以外客户须按公司规定周期回款，超期回款，每超过7天扣掉奖金的10%，直至扣完该产品或客户计提奖金为止。库存积压产品销售绩效奖金

库存积压产品指被公司定性为死库存的产品。在销售此部分产品是，当产品利润>20%时，销售者按销售额的50%计提；利润>10%按销售额的40%计提；利润>0%按销售额30%计提；利润>-20%按销售额25%计提；利润<-20%按销售额20%计提。特殊产品处理可以根据具体情况向部门总经理汇报，待总经理批复后，申请特殊奖金。公司所有人员均可参与该项考核。造成库存积压产品责任人奖金扣除办法

库存积压产品指被公司定性为死库存的产品。公司将对相关责任人进行奖金扣除，当相关销售人员所进产品被公司定义为死库存后，公司给责任人6个月时间处理该产品，产品可以按进价销售，在6个月内如果能够正常处理掉，公司将不扣除奖金，但将对其绩效分数扣除5分，如果折价销售，公司将按折价部分的50%扣除其当期奖金。如果在6个月内仍然不能处理掉改产品，公司将按产品进价的50%扣除其当期奖金。奖金扣除总额不超过其当期应得奖金总和。如有特殊原因造成的死库存，由部门总经理报公司董事长，经公司领导层商议后，按公司意见执行。以上所有绩效均计入个人绩效奖金，每半年考核一次。

第十四条 如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部奖金外，将视损失大小追究其赔偿责任。

第十五条 员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人力资源管理部门提出申诉。

第十六条 如考核结果调整，本次仍将按原考核结果发放奖金，在下次发放奖金时再予以调整。第十七条 员工自评和部门主管在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当绩效考核分2分/人.次。

第十八条 综合管理部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。

第十九条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理： 1 一个考核内二次考核均被评为不称职的； 一个考核内, 连续二次考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 每个绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；的考核辞退率的比例由总经理确定。公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。（此条暂不执行）

第十九条 本办法解释权归工业产品事业部。

10.绩效管理考核的问题 篇十

一、对考核工作的态度

在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：

(一)考核就是对员工的惩罚

一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。“这么不努力工作，不扣发你工资才怪„„”、“你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧”在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。

美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起“以人为本”的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。

与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。

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(二)考核就是为了考核

一些企业的领导人员特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的“中等”，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。

正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌

碌无为之辈；帮助员工沿；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。

二、考核的过程

进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：

(一)没有考核标准或标准比较简单

不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字“踏实肯干”。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

(二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性

有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从“德、能、勤、绩”四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。

要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：

一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据“职务说明书”得到的。国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份“职务说明书”，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的“因人设事”、“人浮于事”的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。

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二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。

在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。

三、考核的具体操作

考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。

(一)考核者的思维方式不同

由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不

同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工哺其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干的不好导致的。

(二)对标准的理解不同

将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。

事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法。每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。

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四、考核结束

目前在企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”的色彩，考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果，由此失去了考核的一项真正意义。主要原因如下：

(一)考核工作就是管理者行使职权

企业里一些管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。

(二)考核结果与员工进行沟通太麻烦

一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。

正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；其次，对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。

关于企业绩效管理与考核中问题的应对措施

2006-07-08

绩效管理是一项从企业总体战略着眼，本着提高企业整体业绩为目的，对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。目前，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KP工关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，随着中国市场化程度的提高和竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐地被中国国内众多的公司学习和采用。但国内绩效考核机制大多考核标准不统一，考核制度不完善，考核范围不全面，绩效考核管理很难做到公平公正，同时还易造成考核对象片面追求指标而忽视企业整体效益的情况。因此如何建立一套全面细致的绩效考核机制已经成为企业经营管理的重中之重，成为企业在竞争中争取优势的关键所在。

一、绩效管理中与被考核者缺乏沟通

作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。

如果缺乏这种沟通，将造成员工对绩效目标的了解和认可发生偏差，制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。员工无法认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，绩效管理将被误解为是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”；员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整理利益角度出发，而是首先维护自己的利益，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其乱和漏洞百出。

解决方案：要建立绩效文化，把整个企业的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解公司的目标是什么，使他们能够共同参与，达成共识，企业的战略目标不断调整，都需要通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整，并在所需方面加以改进。做到第一、及时沟通，达成共识。对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成时间和步骤等情况进行沟通，与员工对完成的整体目标、阶段性目标、何时反馈等问题交换看法，以寻求达成共识。第二、作好记录，及时反馈。主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，同时也应明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自已的建议。

二、绩效考核未达到预期效果。

通过一段时间的绩效考核，企业对绩效考核反映出的效果并不满意，高层管理者觉得最终考核结果没有很好的区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。

解决方案：

1、确定绩效考核服务目标。企业的绩效考核要服务于三个不同的目标：选拔与招聘、晋升与配置还

是调薪与奖惩。

针对不同的目标，设计与之相应的要素构成和考核流程。如目标为选拔与招聘，要注重考核员工的能力和经验，比例各占50％；；在晋升与配置中要考核员工的德、能、勤、绩，比例为30％、30％、20％、20％为适宜；而第三种考核中，考核勤占30％，绩占70％最为适宜。

2、进行职务分析。所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，在此基础上形成职务说明书。它是进行职务评价确定岗位价值的重要依据，能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略管理提供依据，针对上述三个目标都能进行有效管理，为绩效考核提供关键业绩指标做好基础工作。

3、建立企业计划、预算管理体系。计划、预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。因此，个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划、预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。

4、确定绩效考核方案。根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导等共同参与的立体考核形式；考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核方法主要有等级法、要素考核法、量表法等；考核结果及时反馈给员工个人，并进行面谈是十分必要的。

三、绩效分配“贡献与收入”脱节。

由于缺乏科学的考核机制，大多数企业在绩效分配时仍是依据“官”的大小，而不是“效，的高低采分配，薪酬激励机制不够明显，员工之间的分配差距较小，个人收入分配“大锅饭”问题仍很突出，没能充分体现所负责任和本单位经营效益紧密结合原则。另一方面，工资分配偏离了“效率为主、兼顾公平“的原则。同一岗位不同工龄、不同身份的员工在绩效相同的情况下，工资分配差距较大，同工不同酬的分配歧视政策挫伤了员工的工作的积极性。同时，违规违纪等行为缺少额外的利益损失，既不利于鼓励优秀员工长期奉公，也不利于通过利益机制遏制违规违纪现象和防范部分经济案件。使绩效工资这一重要经济杠杆不能直接发挥其优化资源的导向功能，造成人力资源的闲置和浪费。

解决方案：

设计工资奖金发放方案。使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：第一、考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；第二、根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；第三、综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。通过贯彻执行效率优先、兼顾公平，责任和利益相统一，系数为基，绩效为果的三大原则，实行以岗定薪，岗变薪变的薪酬分配制度，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了在什么岗位，从事什么工作，做出什么绩效，就享受什么待遇的薪酬制度，从而可以有效地体现奖勤罚懒，充分调动员工积极性的思想。此外，结合干部人事制度改革，如中层干部任期制、轮岗制、引咎辞职制；全员竞聘上岗制；未聘员工分流制；新进员工招聘制；首席专业职务制等，引入用人上的竞争机制。

四、人力资源开发手段严重滞后。

先进企业的经验告诉我们，员工素质和技能的提高是边际生产力增长的支撑点，也是企业的重要财富。企业由于体制等原因，人力资本投资渠道单一，人力资本追加投资相对较少。人力资源的开发主要靠岗位培训和职务晋升等传统手段，制约了人力资源配置的创新和效率。

解决方案：

建立和完善员工培训与教育体系。构建一个内部培训体系，结合劳动用工制度，对员工按照岗位规范，严格进行定期培训7加强教育，合格上岗、不合格下岗，以此采提升员工的综合能力；构建一个外部培训体系。鼓励员工参加自学，加大人力资本的投入；利用各种培训和教育资源，选拔有发展潜力的年轻业务骨干到先进的金融企业去学习，到高校去深造，创造一个较好的人才培训体系，确保企业管理的先进性和决策的科学性，促进企业健康持续地，发展。（朱琪媛）