人力成本分析培训心得

人力成本分析培训心得（精选13篇）

1.人力成本分析培训心得 篇一

2003年6月19日，李志平专程从无锡赶回上海锦江国际集团旗下“锦江之星”虹口店，参加“锦江之星旅馆经营管理人员培训班”，李是经济型连锁酒店锦江之星江苏地区总经理，负责江苏地区3家酒店营运及筹备另外3家酒店的开业，后SARS的酒店业务复苏让他每天都工作到很晚，6月18日，锦江之星无锡店当天客房出租率达到了113%。

这是由知名酒店管理专家、上海财经大学何建民教授主持的系列培训中的第4次，锦江之星各单店副总经理、人力资源总监及部门高管近百名学员悉数到场。

“旅馆价值链分析与竞争优势的谋取方法”是当天的主题之一，从现场反映来看，很多经理对这个主题显得有些陌生，也正切合本次培训的初衷――因管理人员匮乏对酒店连锁扩张带来的制约，以及对提高服务水平的影响，这也是中国酒店行业积重难返的问题。

低人力成本造成怪圈

2002年9月，北京一家超豪华酒店――龙城皇冠假日酒店开业前的一个月内，从香港特聘的酒店市场总监、销售总监双双辞职。原因是酒店为前期建设投入了大量资金，后期为了降低人力资源成本，聘用了大量没有从业经验的外地职员。

这是当前中国酒店业“重硬轻软”策略的一个缩影：很多酒店偏向投资硬件，为了保证利润额，反向压缩人员成本，员工培训便是最容易“开刀”的项目。

“人员素质直接影响服务水平和管理水平，这是目前很多新酒店的通病。”一位酒店人士指出。

通病蔓延在业内形成一个怪圈。酒店行业的人力资源总监聚在一起，都在感慨：人是越招越差，投诉越来越多，效益越来越坏，投资者越来越不满，人力成本越压越低，然后就又是人越招越差，一个怪圈套住几乎所有的人，于是中国酒店业走进了一个轮回。

据国家旅游局公布的“中国星级饭店统计公报”显示，2001年的全国星级饭店的全员劳动生产率水平为7．26万元/人，比2000年还减少0．41万元/人。按照我国饭店的平均硬件水平和投资标准，全员劳动生产率水平不该如此低下。

在这样的行业背景下，正急剧扩张的锦江之星遭遇到的人力资源瓶颈具有典型性。锦江之星1997年成立以来发展迅速，目前在国内拥有15家酒店，成为国内最大的经济型酒店。根据其扩张计划，到2005年锦江之星将达到80－100家单店规模。

“招不到合适的人，现有人员临时提拔也不现实！”上海锦江旅馆投资管理有限公司总经理徐祖荣说。管理人才短缺成为焦点问题。

而目前酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，人力资源部门无法根据酒店发展目标，制订培养那些有潜质的经理人的计划。因此现有岗位的安排，往往因人设岗、以人划线、酒店人员很难做到人事相宜，无效管理现象普遍。

个体解决之道：掏钱培养人

现有人员不够支撑发展战略，在市场上又很难找到合适的人才，锦江之星当务之急就是先制订详细的培训计划，争取从内部提升人员。

徐祖荣认为，酒店中有60%的问题是由于从业人员缺乏培训造成的。酒店业不同于其他的行业，人的因素加上好的服务，才能使一个好的酒店建筑变成一个好的酒店，这就是人性化因素在服务业中的重要作用的体现。

在培训的初级阶段，首先必须向管理者传达必要的经营、管理技巧和专业知识。美国旅馆和汽车旅馆协会2001年度的抽样调查结果显示，低星级和经济型酒店的客户投诉率排行榜中，首要因素就是“不清洁”。为了克服此经济型酒店的“投诉之首”，锦江之星管理层颇费工夫。锦江之星房间里铺设的不是地毯或地砖，而是一种米黄色硬塑地板，耐磨耐烫，也便于清洁。在长宁店，楼道拐角处墙角都钉上了一米高一寸见方的白色塑料护板。这样，客人在搬运行李时就不会撞坏墙角了，否则，残破的墙面会影响到客人的观感和情绪。

何教授说，酒店业品牌价值的创造与维护，离不开所有员工的价值共识与创新精神，

以经济型酒店创新价值曲线的案例分析为例：本行业认为理所当然必备的要素，本酒店是否可以去除？哪些要素可以降低到行业标准以下？哪些要素可以上升？本酒店能否创造行业从未有过的新要素？

“当员工特别是管理层达成共识的时候，这些问题将深入人心，并且体现在他们的工作之中，反馈于客人。”何说人力资源体系和培训的作用，不仅是让员工知道服务技术，更重要的是改变服务心态，提高服务技巧。

锦江现在的做法是：客人来到锦江之星后，每个店都对客人进行信息采集和分析，比如身份、年龄段、旅行目的、消费偏好及承受能力等，店内餐厅则对菜式的销量和每桌消费进行跟踪分析，并根据跟踪结果随时进行调整。“锦江之星”的回头客比例相当可观，这种详细的客人信息系统建立起来后，潜在的商业价值也是比较可观的。

据了解，除定期邀请国内外专家讲课以外，锦江集团国际管理公司与洛桑酒店管理学院达成合作协议，每年聘请专家到该公司所属的培训中心授课。

行业解决之道：大整合

事实上，酒店作为个体的人力资源瓶颈，反映到行业整体就是破坏性的高流动率。

一些酒店不惜重金诱使其他酒店管理者和员工“跳槽”，而忽略自身现有人才的开发、培养和使用；另一方面，被空降兵堵住上升通道的本店员工则认为酒店不尊重其工作，不重视其才能，更不尊重其独立人格，也纷纷“跳槽”而去。据有关调查显示，酒店业人才流动一直高居各行业之最，创下了年流动率30%多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种原因离开的占酒店总人数的50%。

于是酒店行业性的人力资源“怪圈”就形成循环了。在这种无奈的现实中，已成惊弓之鸟的酒店管理层，更不愿意花钱、花时间、花精力来培养自己的人才，“挖”人才、“跳槽”就成为了酒店人力资源管理中一项频繁发生的活动。著名的经济学家范恒山博士曾向企业界呼吁：“用好、留好你现有的人才，比什么都重要。”

从酒店业的行业特点考虑，其人力资源管理宜采取投资型与参与型相结合的战略。对于主管以上管理人员、业务骨干、熟练技工等应视为组织的一项战略资产，采取累积型和投资型战略，以终身雇佣为原则，注重人才的培训，为其提供充分的发展空间，培养员工对酒店的忠诚感，形成企业与员工的“命运共同体”。对于一线基层员工则采取协助型和参与型战略，正确地认识人、使用人、培训人、爱护人、激励人、凝聚人，鼓励员工参与管理，增强员工的归属感，在组织内建立起一种以顾客为导向的企业文化。

就整个行业来说，很多酒店管理人员认为：一方面，饭店要大胆改革传统的饭店人力资源管理体系和观念，借助市场，引进竞争机制和科学评估机制，保持适度、良性的流动和正常的淘汰，以此不断优化人员结构，提高员工整体素质。另一方面，以动态管理制订应对人员频繁流动的措施和办法，不至于因人员过度流动而影响正常经营。

锦江之星江苏地区总经理李志平认为，中国酒店业的现状将导致单体酒店因为不注重人力资源管理而出现经营困境，最终加速行业重组。

何建民教授分析，中国的酒店之所以不能形成一套行之有效的管理模式，首先在于酒店目标的多元性，即不以盈利为主要目标。很多内资酒店隶属于某一国家部委或国有单位，大量非商业性目标限制了酒店的自我更新能力。

“必须将大量非市场化操作的酒店淘汰出局，进行行业内的规模整合是当务之急！”何建民建议说。对于内地众多打着“大厦、广场、中心”等称谓，实际进行酒店经营业务、装修水平达到星级宾馆标准的项目，专家建议应尽快集合到大集团旗下，进行统一的品牌管理。

外资对自主知识产权和人力资源的培育和重视是形成一套优秀管理模式的核心因素，何建民特别强调，“我们应该充分认识到人力资本和无形资产的价值。”他指出，目前内资酒店在强调制约发展的因素时，总是在强调缺乏资金，强调酒店业高投入、回收慢的特性。事实表明，高薪聘请国外专业人员进行管理、巨资引进国外先进管理经验的中方进行的都是资金大投入的行为，而外资通常是依靠管理在中国市场上大玩“四两拨千斤”的游戏。

“我们真正的问题不是缺乏资金，而是缺乏对培育人力资本和无形资产的应有重视。”何建民指出。

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2.人力成本分析培训心得 篇二

自经济全球化趋势成形以来,国内与国外的经济贸易往来也日益频繁,我国企业在世界经济的参与度上也有所提升,并受到国外先进企业的影响,在人力资源的管理与开发方面也有了相当高的重视,无论是方法亦或者是理念相较于过去而言均有所提升。这主要是由于我国自加入世界经济市场以来,国外先进企业凭借其人力资源管理的优势,在方案策划以及组织实施上遥遥领先国内企业,因而占据了全球大量的中高端市场份额,并从中攫取了大量的经济利益。国内企业在面对如此严峻的经济形势时,必须要重整旗鼓,将人力资源的利用开发视为其工作管理的重点,并将之付诸于实践当中。而人力资源的管理离不开其成本核算的问题,为此企业则必须要加强其有关人力资源成本核算的意识,并提升其人力资源成本核算管理的水平,从而确保其人力资源价值的有效性发挥。然而现阶段我国多数企业在人力资源方面仍然处于起步时期,企业在进行人力资源成本核算时未能依照企业各自的特性制定个性化的核算流程以及规章体系,因此在其人力资源成本核算过程中多会出现这样或那样的问题,以至于核算不够准确,其结果也未能发挥出其核算的价值,为此则必须针对其中的问题进行针对性的分析并加以解决。

1现代国内企业在人力资源成本核算时的常见问题

1.1专业账目不完整

多数企业在进行其人力资源成本核算时并未设置相应的账户进行统计,因而在进行详细的核算时,对于其成本无法进行具有明确性目的成本核算,包括其计量方式、计量确认以及核算报告等均将无法向专门的账目汇总记录。这就导致关人力资源很难控制其具体的成本支出,其核算信息也未必就具有准确性。

1.2核算程序与公司的特性不符

企业在引进先进人才资源成本核算这种较为先进的理念时,虽然有了一定的重视,但是对于公司自身的实际情况却未有所考虑,只顾着引进却未对其进行思考,以助于盲目采用与公司特质不符的程序以致于其进行核算时总是会发现规定的部分程序或者是项目在本公司的作用甚小,与核算中所出现的权指数存在着畸形。在人力核算上对其缺乏广义上的认知以及狭义上的理解,以致于很多企业都会因为其与自身体系不符而导致在核算上有所偏差,部分项目的核算虽然在广义上是正确的,但是对自己公司而言却并未有那么高的价值,核算虽然有序的进行,却也只是徒劳无功而已[1]。

1.3会计制度同人力资源核算两者未能完美结合

很多企业在关于人力资源核算方面也存在着不能与现有的会计制度融合的问题,在利用其新型的会计制度时也没有针对人力资源核算制定单独的会计制度,以致于两者在核算这一既具有人力性质又具有财会性质的程序无法做到两者的完美相融。其中问题主要集中在员工的带薪问题、在职与离职的福利待遇问题以及奖金等其他问题,如果这些问题在会计核算中未加披露或者是有所提及,那么也会使得人力资源核算无法依据每一项薪资数值而进行其人力价值的估算,两者之间所存在的矛盾也将会导致其互相影响着对方的正常数值简算,使得其核算不够准确。

2现代国内企业在人力资源成本核算问题的原因

2.1现代国内企业在人力资源成本核算方面的重视程度不够

企业的高层们虽然对人力资源有一定的看重,并且也做了一些有关于的核算工作,以查看其中效益如何,但是却并未将其放在一个比较重视的项目中以进行下去,虽有一定的认识但却缺乏足够的重视也是目前多数企业的通病之一。企业现仍处在较为低级的核算阶段,甚至连基本的应有流程都不够齐全,比如员工们的薪酬价值核算、员工在企业发展中的效用、企业各业务项目中二级科目问题等等,对于这些问题均未做出正确的估量核算。

2.2现代国内企业在人力资源成本核算方面的理论认识不够深刻

由于企业与人力资源核算接触较少,因而在认识方面尚处于比较浅薄的状态,理解不够透彻和清晰,以致于有关核算方面的理论也未能有较为成熟的表现。虽然企业得益于我国经济发展而不断壮大,员工数量以及公司规模也在不断扩充,但是却未能将人力资源成本核算真正纳入其人员管理中,其所蕴含的价值一直被埋没在企业之中[2]。理论认识的不够深刻使得体系也不完全,体系的不完全也就导致了其在效用发挥上有着一定的弊端和不足,很难做到有效发挥。

3现代国内企业在人力资源成本核算问题的处理措施

随着社会经济的快速发展,企业人力资源管理工作也逐步完善。成本核算作为企业人力资源工作的重点内容,其成本核算工作是否合理有效将直接影响到企业管理水平。成本核算是指生产经营过程中所产生的各种耗费根据相应对象进行分配、归集,进而对总成本、单位成本进行计算。为进一步提升人力资源管理水平,达到财务核算规范的目的,相关工作人员必须严格按照相关规定,进行人力资源成本核算与管理工作。要求必须对各方关系进行正确处理,并遵循国家有关文件精神,对经营形式进行规范,达到企业管理工作切实加强的目的,并对人力资源管理、成本核算进一步完善。

3.1设置具有专业性的账目以作其核算用

在核算方面,企业应当先依据自身所从事的行业特性以及现在的管理特点进行专业账目的设置,只有账目设置完整方可确保其人力资源成本核算尤其价值上的公允性。对于任何企业而言其核算都必须要保证价值核算的公允性,只有确保价值的公允方可使企业能够准确地感知其人力资源在价值方面的变动情况,使其计量能够有效体现出企业员工价值所在。同时在设置有关人力资源核算的专项账户时一定要附带明确的说明,确保有关人力资源的核算能够正确的反映各项人力资源的实际利用情况。

3.2依据企业管理特性制定有针对性的核算流程

企业如果想健全有关核算方面的程序流程,则必须要对自身的管理特性有正确的认知和把握,并在此基础之上开展各项资料数据的收集整理,依据各项环节在企业效益中所占的比重为据,进行关键性和特殊性的流程制定。具体的包括获取人力资源所支出成本、对人力价值开发所消耗成本等收益性成本的计算,另外还有离职和带薪等方面的成本核算,并将这些数据进行报表统计和记录,以便后期的审查用。

3.3有关会计制度中人力资源成本核算的补充

企业应当及时修正现行的会计核算准则,并将人力资源的成本核算补充进去。对于诸多企业而言,会计制度不应仅仅停留在薪资奖金上,而是应当将其以更加具体的形式进行完善,在核算上要将人力资源价值进行正确的估量,使其价值发挥与核算处于较为统一的阶段,保证价值评判与核算的公允性[3]。

3.4加强理解,提高重视

首先企业的高层们应当要加强对于核算的深刻理解以及重视,并在此基础上建立较为科学的核算制度。只有在认识到人力资源核算所具有的潜在价值时,企业才会对其有所重视,并对自身情况进行分析以建立具有明确针对性的核算体系。

4总结

企业应当在学习国外先进经验的同时切实考虑自身的实际情况,在进行人力资源的成本核算时一定要保证科学性以及公允性,使其核算的价值能够正确反映企业的人力资源管理能力。同时应当注意的是其作为一项动态和长期的工作,在核算时遇到问题是在所难免的,企业应当针对核算中的问题进行认真的分析与讨论,并及时采取措施处理,以确保核算能够始终与企业的发展目标趋于一致。

参考文献

[1]琚黎霞.企业人力资源的成本核算及价值评估分析[J].时代金融,2011,(2):106-134.

[2]陶燕.关于企业人力资源成本控制的思考[J].中国商贸,2012,(3):99-118.

3.人力资源培训心得体会 篇三

此次培训，最深的感受为激励与保障。激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。物质激励要和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有：工资、奖金、津贴、福利等。但企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,员工才能把企业的目标当成自己的。

每一次的学习都将是一次新的旅程的开端。薪酬福利的学习不能一挥而就，理论学习的知识需由实际的操作来体现。我们更应该在平时的工作中去摸索，去探究，以行动去发现，寻找更适合我公司发展的薪酬管理体系。

人力资源培训心得体会2

11月26日上午，我院承办的河南省医院协会人力资源管理分会成立大会暨学术研讨会如期举行，王勇副院长带来《实施人才兴院战略，助力医院持续健康发展》的专题讲座。

王院长首先介绍了现代医院人力资源管理的内涵与发展阶段，从医疗供给侧改革、“健康中国2030”规划纲要等方面分析了人力资源管理的重要性，强调了人力资源管理的核心是以人为本，通过有效的管理使得员工发挥最大主观能动性。

随后他从现代医院人力资源管理的现状分析入手，总结了现代医院人力资源管理中出现的各种问题，并针对这些问题的提出了自己的想法，总结概括为医院人力资源管理的“123456”即1个理念，2个目标，3个机制，4个智能，5个原则，6个模块。他提出医院的管理者要更新管理理念，不能把员工视为成本单元，应该视员工为有价值的重要资源。

最后王院长从我院院情出发，从制定科学的规划、人才培养制度的建立、人才梯队的优化、科研平台的搭建、人才管理机制的创新五个方面介绍了我院在人力资源管理的实践中的具体做法与所取得的成就，并重点介绍了对未来医院人力资源管理的几点思考与感悟，提出了医院人力资源管理的新标准：沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。

通过近三个小时的分享，我对人力资源管理有了更深入的理解，也有了一些感悟：

一是随着医改的推进，公立医院的发展也面临着竞争压力加大的形势。从专业技术来看，医院之间的确有差别，但是医院运营情况的好坏关键在于管理，而人是管理的核心。如何把人才与医院的文化和发展纲要结合起来是人力资源管理的关键。人力资源的重要职能，就在于通过对医院人力资源最有效的整合和运用而使医院的运营效果达到最优化。

二是人力资源管理不仅要把每个人作为个体来看，也要发挥组合的力量，形成团队凝聚力。好的人力资源管理就是要充分发挥每个人的能力，让1+1>2，从经济学角度考虑就是要达到人力资源的最优化配置。

最后，除了搭建展示的平台，学习的平台的搭建同样重要。有统计数据显示，知识每三到五年就会完成一次更新，如果疏于学习，那么最终也会反映到管理无序上面来。然而对人才的培育不能一视同仁，要根据不同的需求进行差别化的培育，有的放矢，才能让人才培育落脚到提升经济成效和管理效率上来。

人力资源培训心得体会3

今年11月，本人参加了由人社局组织的人力资源管理培训，经过此次培训，我深刻认识到了科学运用人力资源管理方法的重要性。

在日常工作中，以积极的态度，有效运用人力资源管理的法则，合理安排工作，通过使用工作日志等管理手段，积极完成工作。及时跟踪项目进度，以科学发展的态度，通过成本控制，过程控制等方法，逐步实现人力资源管理的合理化，圆满完成工作任务。

通过此次培训，我也深刻认识到了合理化建议的重要性。在日常工作中，对发现的具体问题，具体分析，并提出合适的解决方案。及时实施解决方案，并着力迅速解决问题，减少工作中出现的无效动作，提高工作效率，提高工作积极性，充分发挥主观能动性，并完善工作流程，以更快、更好、更优的完成本职工作。

4.成本培训心得体会 篇四

一、重视施工合同交底 建设工程施工合同是与建设单位合作的重要依据。在项目经理开始拿到施工总承包合同时候，就要着手去学习和分析它。由于现在很多项目经理前期并没有参与合同条款谈判，因此项目经理对合同条款的理解跟前期的相关经营人员有一定分歧，以及合同里面的不平衡报价等利润挖掘点了解得也不是很透彻。这种信息的不对称无形中就造成我们一些项目产生了严重且无法挽回的损失。因此，我们的一线管理人员，一方面要把合同条款与前期的经营人员共同商议理解透彻，把施工过程的每一项工作、施工工序做好预估分析，在施工策划阶段做好成本管控工作任务的安排及部署，遇到建设单位的索赔和棘手问题时，随时解决工程造价方面的纠纷;另一方面要严格履行施工合同，在施工过程中依据合同向发包单位提出索赔，做到先发制人，减少项目的损失，从另一个角度上来讲对控制工程造价也是有益的。

二、工程量计算计价准确 工程量的计算计价作为造价管理的一项最基本工作，要求项目预算人员熟悉各种常用的预算软件。本次公司组织的广联达软件培训及时又重要，广联达公司这次把近两年来各种项目计算中出现的诸多新问题带给我们详细的讲解以及提醒。休息期间也发现许多同事上台跟老师咨询，台下同事探讨的情形，也足以表明公司和预算人员们对这项工作的重视。并且对施工现场的情况和施工工艺、施工流程熟悉于心。同时还应与施工人技术人员多沟通，多去施工现场查看每一项变更、每一项成本支出，做到心中有数，这样就避免发生错算、漏算子目的现象。在进度款过程中挖掘可以进行索赔的因素如实做好计量计价、过程申报方面的工作。对于目前一些项目就工程量的失误，给公司造成几百万上千万损失的例子这种情况完全是可以避免的。

三、加强施工索赔的管理 我们的项目管理人员应当熟悉招标书中的规定和合同文本中的约定，洞察一些重要的索赔机会，通过抓住索赔机会来对正当权益进行维护，以增加项目利润为终极目的。在施工中常见的索赔项目常有发生：工期延误的索赔，工程变更的索赔，不可抗力因素导致的索赔等。项目应当注意索赔程序和相关资料过程收集整理工作，这样做是为了使日后的索赔工作能有理有据。在索赔问题上我们有着血淋淋的例子，项目管理人员拿不出因甲方原因造成工程工期滞后的索赔有效依据，导致建设单位向我司进行工期索赔，我司无法提供有效依据进行反索赔。

四、严格控制施工中的变更施工 工程变更是不可避免的，工程施工的地形或地质变化、障碍物的处理、材料的第二次转运、堆方，无法用定额规定进行计算的大型设备进退场费用、工程其他零星的修改签证、工期延误、不可抗力造成的经济损失等等都会造成施工中的变更。对于那些必须进行的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字认可的情况才可进行，避免给以后的签证报批及结算带来无据可依的麻烦。同时还要注意哪些变更应当是提前实现的，因为这样做可以减少返工的工程，也能减少施工人员在施工心态烦躁程度。

五、施工材料价格、劳务人工费的控制 工程施工中的材料费是工程项目费用的一个重要组成部分，根据承包范围的不同工程材料费约占工程造价的50%-60%。因此，严格控制工程中的材料费用是控制成本的重点工作。这就要求项目部采购部严格按照合同中的材料用量进行费用的控制，对工程造价进行合理的管控。我们的项目预算人员和现场管理人员应当密切注意市场行情，掌握材料用费的相关市场信息，做好相关资料的整理和收集工作，做到竣工后结算阶段的有理可依、有据可凭。有甲供材的项目，项目造价员应做好甲供材的工程量的精确，每月按材料用量进行准确控制。我们现在很多项目都是采用的小班组施工，然而我们各班组之间的劳务合同承包范围不全面、责任划分不严谨，因此我们很多小班组项目产生了巨额的零星用工费用，这些费用的漏洞可以在合同中规避。

5.人力成本分析培训心得 篇五

在金秋的十月二十八日，我参加了公司组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训。虽然以前也曾学习过这门课程，但是，这次公司聘请赵磊老师讲的这门课印象深刻，课堂气氛热烈，内容完整，举例真实，语言幽默，培训很成功，学到很多知识。

本次培训的内容包括人力资源四个阶段、管理者的角色定位；抓住人性的规律才能管理、激励人；能提高团队战斗力不可缺少的五种文化；如何选人、识人、用人；成功者的特性；如何正确对待剩余责任问题；素质的四大因素等等。通过这一天的培训，我学习到了很多的东西，受益匪浅。特别是如何选人、识人、用人在组织中的核心作用。现在的企业都是想靠“人才”来竞争。人力资源管理的重要性就体现出来了。如果要发展就必须重视人力资源方面的管理，必须懂得人力资源管理的选人、识人、用人基本内容。用改革和创新的精神，把改善工作环境、制定合法合理制度、增加企业发展愿景有机结合起来，实现人才不仅引得进、用得好、留得住。加快企业发展步伐，增强综合实力和竞争能力，并在战略创新中充分考虑员工的发展意愿和职业生涯规划，让人才充分感受企业宏伟的发展前景和自身广阔的发展空间。

选人，既要通过招聘形式的选拔可用之人；要通过培训培养企业

内部的优秀员工；同时淘汰低绩效者；更重要的是要留住关键的人才。选人的关键还是要考虑选中的人的适应能力、心理调适能力和抗压能力，就是常说的智商（IQ）、情商（EQ）、逆商（AQ）。

要专注用人，管理者更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。

要理性育人，企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位作出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。

要宽厚待人，管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免地会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。

识人是一种智慧，用人是一种胸怀。特别是对于领导来说，有什么样的胸怀，就会有什么样的“眼光”；有什么样的态度，就有什么样的领导艺术。

把个人的发展与组织的发展联系起来，多学习新的知识，多参加有水平的培训，不断地积累和创新，提升自己，为公司的发展尽力。

6.人力成本分析培训心得 篇六

一、传统人力资源成本核算模式

传统的人力资源成本核算主要进行人力资源管理活动支出的费用化归集与分配, 基本上不涉及资本或资产化的支出项目。

1. 人力资源使用成本的反映。

主要是在生产成本中设置“直接人工”明细科目, 反映生产人员的工资;在制造费用、销售费用 (或经营费用) 、管理费用中设置“工资”及“福利费”明细科目, 直接反映生产人员、销售人员、企业管理人员的工资及福利开支。

2. 人力资源取得成本、开发成本、保障成本、离职成本的反映。

这些成本部分在管理费用的“招聘费”、“培训费”、“社会保险”及营业外支出的“劳工补偿金”明细科目中反映。如支付给相关中介机构的招聘费、培训费、社会保险等可以得到反映, 但为招募员工所发生的劳务支出、差旅费等, 员工脱产学习的误工成本及工资, 都无法在明细科目中直接反映, 隐性的离职前的低效成本、空职成本等也没有反映。

3. 其他特殊人力资源成本的反映。

企业对高层管理人员实行税后利润提成、分红、配股等发生的激励成本, 一般在“未分配利润”中通过“利润分配”的明细科目予以反映。对引进高级技术人员和管理人员支付的安置费、奖励金, 以及专有设备的购置等人力资源取得过程中发生的招募成本, 一般没有专门的明细科目反映。

二、现代人力资源成本核算框架的建立

下面主要借鉴物质资源成本的会计核算模式来建立现代人力资源成本核算框架。

1. 人力资源取得和开发成本的核算。

设置“人力资产”账户反映人力资源取得成本, 如引进高级技术人员和管理人员支付的安置费、奖励金, 以及购置的专有设备等招募成本支出, 先在“人力资产”账户中反映, 再在合同期内或其他合理期间摊销。设置“人力投资”账户反映人力资源开发成本, 根据培训周期或其他合理期间按配比原则进行摊销。

2. 人力资源使用成本核算方式的两种选择。

一是按传统人力资源成本会计核算模式直接在费用账户中反映;二是可以先在“人力资产”账户中设置“使用成本”明细科目, 再按配比原则分配至相关科目。前者优点在于会计核算程序简单, 后者优点在于人力资源成本支出可以分别在“人力资产”和“人力投资”账户中得到完整反映。

3. 在权益类科目中增设“人力资本”科目反映人力资本的积累。

人力资本的积累与“人力投资”或“人力资产”的增加相对应。如对高层管理人员实行税后利润提成、分红、配股等发生的激励成本, 可视为对高层管理人员智力资源的开发与投资, 先予以资产化;同时这也是企业人力资本的积累, 因此应增加人力资本。

4. 完整反映离职成本。

离职成本中的直接支出仍在“营业外支出”下设的明细科目中反映, 同时建立离职隐性成本的估量体系, 合理确认离职成本。若是人力资源流失或高层管理人员离职, 相应的“人力资本”积累和资产化的“人力投资”全部转出, 这对企业的损益没有直接影响, 但可以通过人力资本的减少情况分析离职的隐性成本。

三、现代人力资源成本分析框架的建立

下面以某地区28家中小企业的人力资源成本数据为基础, 结合人力资源管理部门员工人数及其他统计数据, 构建一个人力资源成本结构及产出分析的框架。

1. 人力资源成本结构分析。

(1) 人力资源成本各构成项目占人力资源成本比。被调查的企业中, 生产型、销售型企业各有12家, 其他涉及电信企业、软件开发企业等;企业员工人数最多为227人, 最少为3人。调查数据中显示不同企业的人力资源成本构成不同, 各构成项目占人力资源成本的比例分别是:工资占60%~70%、福利费占5%~18%、社会保障费占3%~25%、培训费占3%~14%。被调查企业对离职成本没有反映, 取得成本也只有招聘费, 税后进行员工利润分成的企业只有2家, 因而分析结果显示离职成本为零, 取得成本所占比例几乎为零。使用成本所占比例为83%, 开发成本所占比例为11%, 保障成本所占比例为6%。

(2) 人力资源成本占企业总成本比。此次调查的企业总成本统一口径为企业除税、息以外的当期费用化支出。调查显示该指标生产型企业为20%左右, 销售型企业在10%~15%范围内, 电信企业在40%左右, 软件开发企业达到50%。

(3) 费用化与资产化人力资源成本比。若人力资源成本核算将成本支出分别予以费用化和资产化, 企业可将当期费用化的人力资源成本与资产化的储备、积累的人力资源成本进行比较, 分析企业的人力资源管理战略。

企业可对人力资源成本结构进行行业比较和时间序列数据比较, 结合企业人力资本结构 (性别结构、年龄结构、学历结构、职称结构、专业结构、部门结构、职务结构) 进行分析, 为企业部门结构的优化、人才的合理配置、激励机制的建立、公平与效益的体现、人力资源的规范管理、人力资源成本的合理分配等人力资源管理问题提供分析数据。

2. 人力资源成本产出分析。

(1) 人力资源成本产出总量分析。下面介绍两种分析方法, 其一是进行指标的行业比较, 分析本企业的劳动生产率在行业内所处水平及企业在人力资源方面存在的竞争优、劣势。其二是通过指标的时间序列比较, 分析企业的劳动生产率水平、市场竞争能力和持续发展能力以及人力资源成本支出与企业产值的发展变化关系。本文采用以下两个指标进行分析:①人力资源成本占企业营业额比。此次调查显示, 大部分企业的人力资源成本支出占总营业额的比重在8%~20%范围内, 个别原材料销售企业低于5%, 而软件开发企业高达30%。②息税前利润对人力资源成本倍数。此次调查息税前利润统一口径为企业净利润与所得税和资金借贷利息之和。调查显示大部分企业息税前利润对人力资源成本倍数在1.5~3的范围内波动。图1列出了调查中的6家典型企业, 1~3是生产型企业, 4~6是销售型企业。

企业战略管理者结合自己所处经济环境、市场环境及其他因素, 根据息税前利润对人力资源成本倍数指标可以分析企业的单位人力资源成本带来的利润上升空间。

(2) 人力资源成本收益化分析。将对企业人力资源成本的分析转化为对企业员工收益的分析, 通过人均总报酬、人均货币薪酬、人均绩效薪酬、人均福利、人均股权等指标, 分析企业员工待遇和企业对社会的贡献水平;通过行业比较或本企业时间序列数据比较, 分析企业员工平均激励程度、团队稳定的物质因素及行业竞争优势等。沿用上面6家企业数据, 图2引进人均总报酬 (主要包括基本工资、绩效工资和福利, 不包括社会保险和税后利润分红及奖金) 进行比较。系列1曲线为人均总报酬;系列2曲线为10 000倍的息税前利润对人力资源成本倍数。通过曲线走势可以看出, 企业的息税前利润对人力资源成本倍数与人均总报酬呈正相关关系, 企业的息税前利润对人力资源成本倍数越高, 企业人均成本创造利润的空间就越大, 人均总报酬也越高。

3. 人力资源成本结构及产出综合分析。

将人力资源成本结构分析与产出分析相结合, 通过行业比较分析企业人力资源成本支出结构的合理性, 从而寻找改革创新的途径。图3沿用前面6家企业的调查数据, 进行企业培训支出占总人力资源成本比与息税前利润对人力资源成本倍数比较。系列1曲线是培训支出占总人力资源成本比, 系列2曲线是息税前利润对人力资源成本倍数。图中显示培训支出占总人力资源成本比重越大的企业, 企业的利润上升空间越大, 这说明人力资源开发成本支出在企业盈利发展战略中起着重要作用。调查现场感受到的员工士气也可以表现在这些成本分析数据中。企业3现在利润微薄, 员工人均总报酬较低, 因而企业领导无法考虑对人力资源进行开发。企业3如果不进行战略调整或产业转型, 将处于恶性循环状态。企业5员工福利待遇好, 其人均社会保险是处于最高位的, 企业的利润空间也很大, 企业领导愿意对员工进行培训, 提供很好的福利待遇和社会保障, 以稳定的人力资源赢得更高的劳动生产率, 使企业在行业竞争中处于优势地位。

摘要：本文在分析传统人力资源成本核算模式的基础上, 探讨了现代人力资源成本核算与分析模式, 以期为现代企业构建一个人力资源成本核算与分析的基本框架。

关键词：人力资源成本,成本核算框架,成本分析框架

参考文献

[1].杨伟国.战略人力资源审计.上海:复旦大学出版社, 2004

7.设计阶段成本优化培训心得-黄韬 篇七

招标专员 黄韬

设计对整个项目的成本影响在70%以上，因此在设计阶段做好成本的管控，对保证整个项目开发成本及各单项指标不超目标成本起着非常重要的作用。

成本管控的重点就是围绕设计做好成本管控，要求设计部进行限额设计，在非正式版图纸出来之前，成本部对每一版本图纸进行测算，并与限额指标、建造标准进行比较，确保成本控制在设计限额之内，绝对不允许超额设计。在此项工作中设计部与成本部要密切配合，即要满足设计要求，又要有效的控制成本。

本次培训就基坑、边坡方、基础、地下室、主体结构、外立面、门窗工程等方面来重点分析设计阶段的成本如何优化。

一、基坑、边坡方面的成本优化

在满足施工技术要求的前提下，尽量优先选用成本低的支护类型。可以自然放坡就不用支护，土钉支护满足要求就不用钢管桩；深层搅拌桩采用单排还是双排要慎用；当淤泥、淤泥质土或砂层厚度h≤2m时，可用单排搅拌桩，不必设双排；灌注桩是否要加锚杆，也要慎重考虑，锚杆造价高；一般当地下室为2层且软弱地基厚度大于4m时，灌注桩才需要锚杆加强支护；在基坑、边坡的设计中，经验占70％、计算占30％，因此在当地找一个经验丰富的设计单位和设计人员是相当关键的。

二、基础方面的成本优化

1、合理的基础方案决定其工程造价——为使基础工程作到安全、经济、合理，针对各栋建筑物各部位的受力特点、相对应位置的地质情况分别对采用不同持力层（粘土层、强风化基 岩）、不同基础形式（天然基础、桩基础）进行技术、成本以及施工分析；

2、大量的设计过程优化可降低造价：

（1）严格按照计算结果核对墙柱轴力与桩基础承载力的关系，使一部分四桩改为三桩、三桩改为两桩等；

（2）桩尖由封闭桩尖改为开口桩尖；

（3）核对天然基础部分的设计，充分利用底板的钢筋和混凝土；

三、地下室成本优化

影响地下室造价成本的因素很多，比如地下水位、地下室层高、地面覆土厚度、消防车道的位置等等，因此在设计阶段要根据这些因素提出合理的成本优化建议。

a）地质情况，特别是地下水位：地下室的地质以及水位情况是根据勘察单位提供的地质报告确定的，勘察单位的综合实力是决定地质报告的准确与否的关键； b）地下室底板的结构形式：地下室底板的结构形式主要有梁板式和无梁楼盖式两种，需要根据地下室的埋深以及地质情况综合比较确定，一般选取无梁楼盖经济合理；

c）地下室建造成本高于地面上建筑一倍以上，因此要严格控制地下室层高，控制土方开挖量，节省钢筋与混凝土用量。地下室层高＝建筑净高（2.2m）＋结构梁高（0.9m）＋空调管高度（0.4m）＋消防喷淋高度（0.1m）＝3.6m，水电交叉等在次梁部分进行，因此地下室层高在3.8m左右是比较合适的 ； d）地下室顶板的覆土厚度：水、电管线的走向、交叉布置以及埋置深度以及景观种植树木的要求是决定地下室顶板覆土厚度的关键因素，一般地下室顶板的覆土厚度在1.0m左右是比较合适的。

三、主体结构成本优化

建筑物风荷载大小、地震设防烈度、建筑物高度、高宽比超限的控制等因素会影响主体结构成本，因此要根据相关规定要求选择合适的设计指标，避免不必要的成本支出；结构模板平面确定后，工程、成本一道审核柱网布置，结构形式，选择最优结构方案（结构形式的成本递增顺序：矩形柱框架、异形柱框架、框架短肢剪力墙、剪力墙；住宅一般较少采用框架筒体结构）；成本部根据提供的设计电子稿或者白图计算钢筋含量及混凝土含量，保证钢筋含量及混凝土含量控制在目标成本范围内。

四、外立面成本优化

外立面设计阶段成本控制的重点就是控制外立面率、外装饰面的造价及施工模板的损耗、措施费的增加，是减少成本的重要举措。

外立面率，是指扣除窗门洞的外立面装饰面积与地上计容面积的比率。外立面率指标用于控制外装成本，外立面造型越复杂，外立面率就越高，消耗人工及模板、装饰材料也多，成本自然越高。

首先，外立面越平整，成本越低。因此在装饰效果无大影响情况下要尽量减少外立面复杂线条、凹凸造型。

其次，材料方面，鼓励设计师发挥，使用普通材料做出优质或高端材料的效果，通过高超的设计功力来达到节省成本的目的。这样既保证效果，又达到成本控制的目的。例如，大面积石材只是平面铺装而没有体现立体感，远观的效果与涂料相比区别并不明显，因此可以考虑采用优质真石漆来达到这种平面效果，但成本却可节省很多。

此外，外墙保温材料选择既要符合消防要求，又要满足节能保温的要求，需要从成本、设计的角度，要找新产品、新工艺来替代。

五、门窗工程成本优化

外立面门窗造价比钢筋混凝土的结构造价要高得多，门窗工程也是成本的一个大头。门窗工程设计阶段成本优化首先要关注门窗的开启率，根据《公共建筑节能标准》要求，窗与墙的面积比为0.3~0.5对节能比较有利，可开启面积不小于外窗面积的30%，因此在设计阶段要严控开启率指标；其次，门窗型材、配件、玻璃、胶的档次及品牌对成本的影响也很大，因此要重点关注型材厚度、配件类型以及玻璃形式、以及有无特殊要求，比如异型型材（开模），特殊颜色（木纹色等）等。

8.人力资源管理培训的心得体会 篇八

王院长首先介绍了现代医院人力资源管理的内涵与发展阶段，从医疗供给侧改革、“健康中国2030”规划纲要等方面分析了人力资源管理的重要性，强调了人力资源管理的核心是以人为本，通过有效的管理使得员工发挥最大主观能动性。

随后他从现代医院人力资源管理的现状分析入手，总结了现代医院人力资源管理中出现的各种问题，并针对这些问题的提出了自己的想法，总结概括为医院人力资源管理的“123456”即1个理念，2个目标，3个机制，4个智能，5个原则，6个模块。他提出医院的管理者要更新管理理念，不能把员工视为成本单元，应该视员工为有价值的重要资源。

最后王院长从我院院情出发，从制定科学的规划、人才培养制度的建立、人才梯队的优化、科研平台的搭建、人才管理机制的创新五个方面介绍了我院在人力资源管理的实践中的具体做法与所取得的成就，并重点介绍了对未来医院人力资源管理的几点思考与感悟，提出了医院人力资源管理的新标准：沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。

通过近三个小时的分享，我对人力资源管理有了更深入的理解，也有了一些感悟：

一是随着医改的推进，公立医院的发展也面临着竞争压力加大的形势。从专业技术来看，医院之间的确有差别，但是医院运营情况的好坏关键在于管理，而人是管理的核心。如何把人才与医院的文化和发展纲要结合起来是人力资源管理的关键。人力资源的重要职能，就在于通过对医院人力资源最有效的整合和运用而使医院的运营效果达到最优化。

二是人力资源管理不仅要把每个人作为个体来看，也要发挥组合的力量，形成团队凝聚力。好的人力资源管理就是要充分发挥每个人的能力，让1+1>2，从经济学角度考虑就是要达到人力资源的最优化配置。

9.企业人力资源培训现状分析 篇九

关键词：培训,需求,现状

社会发展根基于人的发展并越来越多的依赖于人的发展, 在经济知识化、知识经济化融合并进的时代, 企业作为国民经济运行的主体, 越来越认识到人力资源培训与发展才是实施人才强企的关键。企业要想取得自身的竞争优势, 只有不断提高自身的创新能力, 形成自己独特的、不能轻易被复制的核心能力。人力资源持续有效的开发是提升企业竞争力理性而有效的方法, 员工培训是人力资源开发的必选方式, 是企业挖掘自身资源的重要手段, 是企业人力资源增值的重要途径, 是企业持续、稳定发展所不可缺少的环节。

一、企业人力资源培训的现实需求

(一) 员工个人职业成长需要

在知识经济时代, 知识的折旧和转换周期不断缩短, 企业员工特别是掌握关键技术技能人员必须不断更新自身的知识结构和技能水平, 跟上知识进步带来的技能变革要求及管理变革要求。企业人力资源教育培训已成为公认的实现员工知识、技能提升的途径, 教育培训可以为员工提供可供挑选的空间, 可以根据自己的实际情况选择职业生活发展的途径。员工通过培训不仅可以获得在企业内部提升的机会, 同时也增强了外部的求职竞争能力, 契合了员工的职业生涯设计。

(二) 组织发展要求

1.培训是一种投资方式

现代人力资源管理同传统的人事管理不同之处在于它把员工视为一种资源, 而且是最具活力最有潜力的资源, 挖掘人力资源的潜力最明智有效的办法就是进行人力资源投资, 企业的培训与开发在增加企业的人力资本的同时增加了受训者的人力价值。

2.促进经济可持续发展

经济的全面持续发展需要劳动者素质的全面提高。面对知识加速折旧的现实, 不少国家都提出终身教育的思路, 培训则是实现这一思路的重要手段。企业通过不断的培训使其新的战略思想、新的技术等资源与人力资源结合, 整合为企业价值, 实现人力资源的二次开发, 使企业走上持续、稳定、健康的发展之路。

二、企业人力资源供给现状分析及改进思路

(一) 培训投入不断加大, 但总量比例仍然较低

随着全球经济一体化, 现代企业人力资源培训与开发有了新的发展趋势, 培训对象不断扩展, 一些企业已经意识到培训对象不仅限于企业内部, 而且要延伸到公司外部, 如摩托罗拉大学、联想管理学院等都把培训延伸到相关子公司或关联客户、上下游企业。尽管培训资金的投入不断加大, 但是依然存在比例较低的现实。人力资源开发的投入是一种最有效益的投入的观念没有深入到企业管理中。

(二) 缺乏培训与开发的效果评估机制

绩效考核是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程的行为表现, 通过某种方式方法进行评估, 反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效考核对培训的积极意义在于:通过考核指标的设定为员工指明方向, 用目标引导员工日常学习行为, 并激发员工潜力, 通过对员工学习成绩即目标完成情况的统计分析和评估, 及时给与员工培训绩效方面的反馈和评价, 通过奖罚建立一个奖优罚劣的学习氛围, 绩效考核成绩为员工的绩效工资、各种奖金的确定, 职位的生机和调动都提供了最基本的依据, 从而引起员工心理上的足够重视并且意识到培训带来的切实利益。

在这一方面, 大多数企业偏重于培训资金投入问题以及培训方法、途径选择问题, 认为在这些问题上解决的好才是培训工作做得好坏的关键点, 没有建立起完善的培训效果评估体系, 仅仅是通过培训后的调查问卷了解一下情况, 培训效果评估方法单一甚至缺失, 培训产生的产值效益不能量化, 使培训工作趋于程序化、表面化。企业管理者看不到培训带来的投入产出率, 将培训放在一个边缘的鸡肋位置, 培训流于形式, 对员工的工作没有真正产生激励的作用, 反而成为职工工作之外的额外负担。

(三) 忽视培训投资风险

产品价值链缩短、产品更新速度加快使得培训的效益回报风险增大;培训信息的共享性也使得专业技术的保密难度增大;人力资源市场的不断成熟发育使得人才的自由流动加速, 企业人才流失也使得培训投资存在不可避免的风险。

解决之道, 一方面要建立起科学的员工绩效评估机制和人事工资制度, 使企业培训处的人才不致因横向比较感到待遇不公而流失。另一方面, 除了岗位技能培训之外, 技能等级鉴定培训和学历进修培训等要逐步实现市场化, 要由现在的免费形式逐步向自费形式过渡, 员工所花费的这部分培训费用可以通过培训后工资待遇的提高给以补偿。

(四) 缺乏知识经验的内部传承机制

多数企业做得比较好的是对新进员工的入职培训, 但未在企业内部建立讲师队伍, 没有对企业内部的知识经验进行归纳开发。但是企业培训不同于学校教育, 企业培训是一种针对性教育, 学校教育是示而学, 而培训是干而学, 这就决定了管理工作很强的情景性, 决定了带徒制培训方法的优势。企业员工尤其是核心专业技术人员, 他们在长期工作中积累了丰富的知识经验, 这些是他们作为职业个体所拥有的宝贵资源, 也是他们工作价值的体现, 随着能力和价值的不断提高, 如果能在企业内部建立一种良好的传承机制, 就会大大降低优秀人才流失给企业带来的损失。带徒制就是在企业内部为员工找一位师父, 这种方法特别适合对经验要求高的岗位, 这种方法还有一个优点, 在传授技能的同时, 企业的文化和传统也潜移默化了, 使受训者培养起对企业的职业价值认同感。

综上所述, 企业必须系统地看待培训的作用, 建立起与知识经济时代相匹配的培训理念, 充分认识到员工培训的重要性, 理性地梳理培训的流程, 实现员工培训投资主体多元化, 不断强化培训考评与激励机制, 以促进员工培训的效果转移。

参考文献

[1]毕结礼.终身职业培训体系建设[M].北京:中国物资出版社, 2003.

10.参加人力资源管理培训的心得体会 篇十

3月23日公司参加了由众悦举办的人力资源客服部的培训。任经理对我们平时工作中的“关键时候”进行了详尽细致的介绍，并结合讲解的内容，通过分析视频中的案例，有效提高了我对我对这次培训的主题“关键时刻”的认识。

1、经过本次培训，我深刻认识到了我们平时任何一个动作，语言或习惯对我们的个人、工作以及公司都有着很重要的影响：

在日常工作中，以积极而负责任的态度来对待工作，通过对客户的了解和自己良好的素质给客户留下好的关键时刻从而给客户一个好的印象，为成功的完成工作提供一个良好的合作氛围。

2、经过本次培训，我深刻认识到了给客户一个好的印象的重要性：

作为一名客服，在与我们的客户交流时要提供给我们客户最好的服务，让顾客能看见我们的真诚，努力提高内、外部客户的满意度，营造良好的工作氛围。

3、经过本次培训，我深刻认识到了耐心的重要性：

在日常工作中，我们跟顾客间会出现这样或那样的问题，当问题出现的时候我们不能急躁，应该要有耐心，对发现的具体问题，具体分析，并提出合适的解决方案。时实施解决方案，并着力迅速解决问题，减少工作中出现的负面的“关键时刻”提高工作效率，提高工作积极性，并完善工作流程，以更快、更好、更优的完成工作。

本次的客服部培训，我学习到了做一个人力资源客服很多知识，丰富了自身素养。在今后的工作中，我将不断学习，不断实践，在行动中思考，在思考中行动，运用学习到的理论知识，以更好。更合理的方式运用到以后的工作中去。

11.房地产设计与成本管理培训心得 篇十一

第一天学习的主要内容是《房地产成本管理》。

房地产成本管理体系解读:简要介绍了房地产的几个季节。春天:前几年房地产最火热的时代,排队购房,

深夜开盘,炒房热,靠的是政策的优越;秋凉,现在房地产降温的过度时期,三级市场洗牌,购房者的观望,投资者的资金压力等。严冬:房地产严冬季节是否会来临?怎样面对?是保持原价还是降价,降多少等,如果两三年不买房,房地产企业只剩下5%,怎样看待?怎样决策?房地产企业还会面临什么?消费者观望、行业间的强强联合、资本市场的竞争、行业洗牌-转立家电业。现在的万科正在向制造业学习,我们的对策之一要加强成本管理,将成本管理细节深化,投入增加了,收入降低了、利润压缩了,必须向成本管理要效益,成本管理显得尤为重要,是未来企业的生命线。

成本管理主要集中在:项目策划、设计管理、采购管理、工程管理之上,建立成本管理体系与实施作业过程成本控制。合约、合同的管理尤为重要,采购供方的选择和现场的管理都与成本有关联,动态管理的纠偏,责任体系的建立都是实现成本控制的手段和措施。

怎样做好工程管理是成本管理工作的一个重要环节,设计变更和签证是成本管理的一个重要组成部分,设计变更具体在变更投入是否合理,有的直接影响销售,变更要考虑盈利,销售好又快,变更的成本盈利就在其中,反之就是成本亏损,对设计变更要慎重考虑。

选择什么样的资源,选择什么样的乙方,怎样的品牌定位,这些都是公司基于市场状况而定的,还有公司的经营计划的制定,目标的要求都是很大关系,都要考虑进去。

一、成本管理分三个方面:目标成本、动态成本、责任成本。

1、目标成本:整个项目需有明确的目标,花多少钱、建多少栋楼,定格什么样的层次水平,服务对象是哪个阶层,尤其是资金管理目标的建立、怎样使用资金合理分配和安排资金的细化分析、注意市场的变化和材料价格的变化作出分析,关键是控制点的确定,有控制点就有主要的目标。

2、动态成本:怎样控制成本的风险,建立有效的管理体系,主要落实到每个点面去,要管理好每个点面,怎样检查、核算你的钱花到哪里去,花去的钱是否有好的成品实现,这些只有通过计算才能看得出来。成本与财务接轨的问题,怎样去结算成本,分期分批的界面在哪里,成本的盈利在哪里,怎样体现出来,都是动态成本管理的工作。

3、责任成本:责任成本体系是通过确定责任主体和评价部分,通过经济指标的设定执行和考核来保证目标成本的实现,责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平,加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通,形成分工负责,有机协调的成本管理体系,体现结果与过程并重的原则。

责任成本的分解方式:

根据成本的科目对各项目费用的责任部门及主要职责予以说明,包括控制内容,控制要点和手段,形成成本控制的指引。

根据合同分类,将目标成本分解成

1、合同控制清单:将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门,以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成。

2、设计:开发设计部门落实成本目标。

3、招标:采购部门负责在招标中落实成本目标。

4、签约:签约部门负责将成本目标落实到合同。

5、履约:项目部、工程部在建造实施中实现目标。

6、最后是建立成本管理架构的确定:a、投资管控型b、战略管控型c、运营管控型d、职能管控型e、矩阵式管控型f、项目管理型。

二、确定考核成本的可行性:

实施方案设计是这方面的重点,设计图出来后要把资金框死在这个范围内,设计主体图纸出来后要概算出成本的范围,投资回报率的计算是成本管理的重要环节。

三、目标的调整可行性:

目标成本的调整是有条件的`,整体规划的调整、产品定位的调整,开发计划的调整都是要考虑进去,只能有限制的调整,不能随意调整,不能无限制的调整,会影响整体规划和总目标的实现。

“三大纪律”:结果导向:保证目标成本的顺利实施。过程导向:开发过程中全方位方案优化管理。效率导向:实施过程中图纸管理。

“八项注意”:注意现场布局管理、注意招标环节、注意合同制定和执行、注意签证变更、注意配套管理、注意现场管理措施、注意组织协调关系、注意成品质量。

第二天主讲的内容是《房地产工程设计管理》,由资深讲师谢丽萍主讲。

一、房地产开发的设计管理:

是企业管理核心资源,核心资源包括资本资源、土地资源、政策资源、产业整合。我们的能力:政策把控、资金供应、成本控制,获力能力。我们的机构:管理结构、管理层级、运作模式、管理团队。我们的机制:决策机制、预警机制、激励机制、淘汰机制。要认真解读基地密码,放眼世界,面对未来,开动脑筋,运用聪明才智,大胆地创新,作好土地规划,充分利用好土地资源。

二、项目开发设计管理:

要做好研究,基地环境,政策环境、市场环境,获利模式的研究工作,确定目标。设计费用和设计工期要求合理利用,设计合同是决定设计质量和设计深度的关键,必须慎重的考虑和思考。设计限额不要拿结构说事,楼盘的主体结构是关键的关键,关系重大,不能随意变更或更改,要通过精确计算对照相应的规范和规程来确定,只能跟踪设计。室内装饰和使用功能,室外园林可用限额的力度紧一点。消防是原则的重要一环,只要能基本通过就行。符合性、功能性,完整性的评审要综合起来。要用施工处理卡的办法来解决不影响成本、不影响结构的一些问题。

三、设计成本内控责任分析:设计管理、成本管理。

1、设计管理分概念设计、施工图设计。概念设计的主要内容:项目定位的开发档次、户型比例。关键指标是总建筑面积和可售面积。施工图设计的主要内容:成本拆分-土建、装修、园林、设备等成本是多少。限额设计包括结构、装修、园林的设计,限额在什么范围之内要具体明确。

2、成本管理分成本规划、资金筹划。成本规划的主要内容:概念设计阶段进行成本估算,施工图设计阶段编制成本测算书及甲供材料清单。资金筹划的主要内容:资金投入、总量、峰值,资金缺口、资金平衡、资金回收节点和速度。

四、设计文件评审控制:

1、原则性评审包括:a符合宗地规划指标;b符合强制性规范、节能、环保。

2、符合性评审包括:a有效性:满足设计任务指标、满足设计深度、满足作业指导书要求b完整体:蓝图等图纸、电子文件、计算书、预留专业间的信息接口。

3、综合性评审包括:a投资控制:限额设计指标、方便工程发包b缺陷防范:功能缺陷、专业交叉出错。

4、设计上功能缺陷防治:主要以示图来说明。a、公共空间:防坠落、防攀爬,尺度适中,流线便捷。b、私人空间:门窗开启不便或打架。客厅、餐厅、主卧露梁、露柱。卧室没有衣柜位置,厨房操作流线不合理,卫生间排水排气影响使用功能,卫生间私密性差,生活阳台水电、煤气管线杂乱无章影响使用。c、阳台防攀爬、邻里之间防攀爬等。

12.影响人力资源管理培训的因素分析 篇十二

关键词：人力资源,系统管理,企业员工

当前在相关的人力资源管理培训中, 主要围绕在绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等等方面, 大多都是一些职能性的专项培训, 还有一些是与管理技能有效结合在一块的。如对角色的认知, 企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能, 达成企业的经营目标。角色认知误区的表现为如何各尽所能、各尽其职;对时间的管理, 培训良好的个人习惯、ABC分析法、重要和紧急的四象限划分法等;对管理沟通, 沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、与上下级沟通的技能等;对目标的管理, 包括目标管理的原则、设定目标的步骤、如何建立目标体系、目标的执行等等;有关激励、加薪、晋升等等方面, 包括激励是什么、激励的方式方法分析、激励的策略、动态激励、静态激励等方面;对领导魅力和艺术的培育, 如权力戒律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等等;对于团队的建设, 如如何打造雁一般的团队、团队的角色、组织角色与团队角色、处理团队冲突的方式等等。

一、对人力资源管理不同职能的分析

对于绩效考核, 主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法, 还有尺度评价表法GRS;行为瞄定等级评价法BARS;行为观察量表法BOS;BSS考核法;目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI, 常见的工具有价值树法;鱼骨图与头脑风暴法;关键结果领域法;关键成功因素法;目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情, 还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;推行绩效管理在沟通上的难点;绩效管理与企业文化间关系等等。

对平衡计分卡的培训, 主要围绕从四个角度去分析: (1) 顾客如何看我们? (顾客角度) ; (2) 我们必须擅长什么? (内部角度) ; (3) 我们能否继续提高并创造价值? (创新和学习角度) ; (4) 我们怎样满足股东? (财务角度) 。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑, 从企业利益相关者的角度分析。

对于工作分析与工作说明书设计, 主要是革新工作说明书与业务流程;搜集职位分析信息;访谈法 (如提问题库) ;问卷法设计PAQ (PositionAnalysisQuestionnaire) ;描述职位的方法;确定任职者资格;进行工作职责设计分配的技巧, 如工作职责丰富化、职责多样化等等;岗位描述的难点;如何提高指标的质量 (SMART等) 等等。

对于员工的职业生涯规划, 应从长期考虑, 动态设计, 能够让员工看到愿景, 让员工具有创业精神和内企业家精神, 让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制, 用“情景人”的观点去实施人性化管理, 不仅在经济方面的激励上, 更应在精神、情感方面去激励, 从细节方面去执行和考虑, 从胜任力、敬业度等方面去培育员工, 给予充分的发展空间和环境, 让其发挥其主观能动性, 使潜能发挥最大化。

对于薪酬的设计, 目标是符合公司整体经营战略需要;保证公司的薪酬水平对外具有竞争性;保证公司的薪酬体系对内具有公平性;提供薪酬决策的管理工具。对于企业在设计营销人员的薪酬时, 主要考虑的标准主要有:一是工作评价。工作评价也称为职务评价或岗位评价, 是采用一定的方法, 来确定一个组织内各种工作岗位的重要性, 以及其相对价值或比较价值, 以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据;工作评价旨在研究各种工作的组成部分, 而不是涉及各项工作的成效怎样;工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础, 而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低, 则难以吸引或保留可用的优秀人员;如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高, 则必将增加人才成本。对于参考同行业水准, 是有一定困难的, 这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异, 而且又不易获得可靠的资料。在实践中是, 在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说, 实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格, 而是要综合考虑, 如能够吸引和保持所需要的员工;本组织有支付的能力;能实现组织的战略目标。当然, 确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准, 特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过程中, 一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定的福利与保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起, 体现了三个方面的功能:一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则;二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境;三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。

对于员工培训与发展, 主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理;员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职与离职的访谈等。

二、系统思考人力资源管理

一个企业的人力资源管理工作成效的好坏, 在很大程度上讲, 重要的不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效, 更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源管理方面的意识和作为, 非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多, 有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融洽, 对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工作, 不仅仅是人力资源部门的工作, 在一个不断发展的企业中, 人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行, 职能部门作为“人力资源”的最终用户, 越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能, 从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作过程中, 应系统思考, 站在企业的整体角度去考虑, 如在薪酬管理过程中, 由于员工不仅要横向比较, 还要纵向比较, 因此, 在设计薪酬过从中:一是要考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素, 并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异, 决定其工资水平。二是对于不同的企业, 应结合自身实际和行业性质, 采取不同的薪酬制度, 如°对于营销人员, 针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销模式上存在不同, 因而应采取不同的薪酬制度;一些知名度较高, 管理体制趋于成熟, 客户群相对稳定的企业, 其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入, 采用高工资低提成, 或年薪制, 更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系, 保持企业内部稳定, 有利于企业平稳发展;反之, 如果一个企业处于起步阶段, 需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场, 或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源, 保持与客户的密切联系, 利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性, 动态调整, 在奖金发放的时机、量等方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企业采取混合薪酬制, 在混合薪酬制度中, 当达到既定销售目标70—75%的水平时, 发放奖金能产生适当的推动力;等到100%完成目标时才发奖金, 又会销售人员丧失信心。虽然在100%上下奖金额是相同的, 但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化, 最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是, 应该到年终再付清所有的奖金, 每个季度可以留下一小部分至年终, 这样即能避免发放的金额超过全年的奖金总额, 又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。四是要建立合理考核指标, 个性化的薪酬设计。在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标, 并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后, 根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上, 销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。同时要具有个性化, 对于不同的岗位采取不同的薪酬制度, 如对于销售经理、总监一般采取年薪制办法;对于销售管理人员, 一般采取混合工资制;对于内勤及新手, 一般采用固定工资制, 另外分配°ðÆÐp相应额外的奖金。

13.人力成本分析培训心得 篇十三

中山市顶固金属制品有限公司品质体系办公室周健清

邮箱：isozs@126.com

2010-7-12

2010年7月10日至11日，本人参加了中山聚成公司举办的、汪锦晖老师主讲的《生产成本控制与现场改善》培训。通过两天培训，本人有如下心得体会。

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.设备、的临界寿命到了，不能方便检测的，或者检测成本太高了，就要更换。

19.临界寿命靠实验室找出来，并标准化。预知性保养。

20.西医不懂得治病，中医才会治病。西医只知道杀菌，好细胞与坏细胞一起都杀了。而中医知道疏导。这个教育我们，不要过分迷恋西方的管理方式，我们中国的管理也有可取之处。要辨证的看待这个

企业发展靠企业利润增长的积累，利润的积累靠成本的控制，生产过程成本控制是成本控制的关键点，合理的生产现场改善及成本控制可以为企业带来更大的综合效益，通过培训，受益匪浅，在今后工作中依据培训中的生产成本关键点控制调整思路，杜绝人浮于事的工作方式，今后生产控制具体在以下几方面着手改进控制；

一.生产现场问题分析

生产现场的问题主要为公司体制和人本身两个方面的问题：固定成本不会变。只能靠大量生产摊分。量越大，摊分的固定成本就越低。只有管不好而倒闭的工厂，没有因技术不好而倒闭的工厂。管理者只懂核心的二三分就可以了。管理者懂得比较宽，而技术者懂得要深，但管就不好。没有夕阳的产业，只有夕阳的管理。有效劳动定义，原材料改变性质才能赚钱。人、设备、原材料加工中，发生物理、化学变化，生产出的合格产品的过程才是有效劳动。无效劳动能剔就剔除，不能剔除就尽量缩小或缩短。凡是计件的工厂，都是不会管理的工厂，计件是危险的管理模式。计件旧不负管理责任的表现。计件造成工人专挑好活便活来干，难干不好干的活没有人喜欢干。品质最怕的是： 一是微量不良，二是耐用寿命的缩短。系统需要管理力和执行力。推行5S最重要的是要进行红牌作战。以时间作为一种标准。5S是正宗的，6S或者7S，NS都只是一种强调。日本的5S中包含了习惯、节约、安全。中药房是最早用定置和看板管理的，但日本人却懂得变成一种系统并向全世界推广。中国人是有条件的服从。一定要让员工参与，并且要他们认可，才能将事情做好。必须的无效不能剔除，如果剔除了这个无效会导致更多的无效。例如定置工具用完以后必须放回原处，否则产生更多的无效。

1.公司体制a.完善公司内部管理体系，明确各单位职责.b.各单位对自己单位工作职责进行细分,制定各项职责的实施方案.c.以顾客满意为导向，通过精心策划和认真执行满足客户的需求.2.人(管理干部/技术人员)

提升现场管理能力，主要要提高课长/组长/技术员/班长等各级干部思想意识，只有统一思想认识，对各问题点通过PDCA循环的持续改善与及强有力度的实施，自然能取得事半功倍的改善效果.“生产现场改善”要从“人的改造”开始！二.现场七大浪费1.制造过多的浪费

2.存货的浪费3.不合格品重修的浪费

4.动作的浪费5.加工的浪费6.等待的浪费7.搬运的浪费据产品特性及客户纳期，制定合理的物料纳入及生产出荷计划，减少原料及消耗品仕挂，及时安排出荷，降低半成品及完成品库存。仕挂为万恶之首，许多生产品质的问题因为仕挂高而隐藏于我们的企业中.提升加强现场管理干部异常发现及处理能力,能及时发现排除生产过程的动作浪费、加工浪费、等待浪费、搬运浪费等.三.JIT精益生产“现场管理的精髓就是责任到人，人人都管事,事事有人管，哪怕是工作現場一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定的員工負責.”

JIT精益生产是指在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式.JIT的核心是零库存和快速应对市场变化.通过各种改善手法的应用挑战七零极限目标(零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故等)，生产时达到可控及可预期效果.做推行JIT精益生产前，先将最基本的5S做好.現場管理的原点是從５Ｓ開始！四.现场改善IE七手法

1.防错法:如何避免做错事情,使工作第一次就做好.2.动改法:改善人体动作的方式,减少疲劳,使工作更为舒适,更有效率.3.流程法:研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,发掘可改善之处.4.五五法:用质问的技巧来发掘出改善的构想.5.人机法:研究操作人员与机器工作的过程,发拨出可改善之处.6.双手法:研究人体双手在工作时的过程,发掘出可改善之处.7.抽查法:用抽样观察的方法有效的了解问题的真象.五.一个流生产一个流生产方式是按产品类别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单位流动,它是准时化生产核心,是解决在制品的秘方,是清除浪费的最好方法.优点:1.生产时间短2.在制品存量少

3.占用生产面积少4.易暴露问题点

5.容易适应市场与计划的变更

6.有利于保证产品品质

7.有利于安全生产

8.不需要高性能的,大型化的设备要点:1.考虑产品的先进先出、快速流动、前后关连生产线尽量靠拢

2.一致的生产步调、在制品数量明确化、产线保持顺畅

3.信息来源一元化、目视管理充分应用、信息及时、物流方向一致

4.员工要多功能训练，能同时担当多个工程，同时减少工程瓶颈5.保障良好的工作环境，完善必要的检查作业标准