新员工培训效果评估表（精选14篇）
1.新员工培训效果评估表 篇一
参训学员对拓展培训效果评估表
拓展培训是不可能立马解决个人或企业的所有问题，但有效的培训能够提升员工能力和企业业绩。为了避免培训的盲目性，任何一位学员在培训结束后都必须接受效果评估，否则培训将流于形式。
1、在培训结束后，仔细思考自己从整个课程当中学到了什么? 您准备在工作中运用哪些所学到的技能？
2、在培训前与培训后你的思想变化是什么?
3.你对培训课程项目中影响最深的是哪几个项目?
4.对你影响最深的是那几个项目给你带来了什么的启发
_
5.培训中给你带来的启发你是怎样结合到你的工作和生活及学习中去的?
6.你认为培训所得到的思想理念和你的工作中的实际经历有矛盾之处吗?请具体描素述.7.你认为这次活动对您来说有多大的价值？
8.你希望你在此次培训中的培训理念融入到你所在的公司的企业文化,历史背景中去吗?
9.你能有效的运用管理学及心理学的知识引发自己做此次培训目的的深层的思考吗。
10.此次培训对改善你在贵公司组织中的各方面是否能起到了良好的效果,并请简单表述：
11.如果用百分制来评价，您会为这次培训你的表现打多少分？
12.此次培训后你认为还有哪些方面需要通过培训来完善自己的吗？
13.你是否有发现您身边的同事通过此次培训的变化吗？请具体描素述.有关____________________________
拓展培训整体评估报告
一、有关受训公司的简介：（可附件）
二、有关受训公司此次培训的背景：
三、受训学员现状：
培训人数：
职业类别：管理_____人 行政______人 市场_____人 技术_____人 其他_____人
学历构成：本科以上_____人 本科_____人 大专_____人 中专_____人技校、高中_____人
其他_____人
性别构成：男学员_____人 女学员_____人
年龄构成：20岁以下_____人 20-30岁_____人 30-45岁_____人 45岁以上_____人
备注：_______________________________________________________________________
四、拓展培训目的和要求：
1、_______________________________________________________________________
2、_______________________________________________________________________
3、_______________________________________________________________________
4、_______________________________________________________________________
5、_______________________________________________________________________
五、培训时间：
_____年_____月_____日 至_____月_____日
六、承办培训机构： 连云港锐思（RAISE）体验式培训中心
七、培训人数
参加人数共计 ___________________人。
八、培训项目：
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九、组织此次拓展培训的过程情况：
十、学员在此次培训中的总体表现:
优秀()良好()一般()较差()
项目完成情况：共做项目____ 个； 完成项目____个； 未完成项目____个
十一、总结评估：
此总结评估目的是让公司主管部门进一步加强团队管理，促进学员将培训的收获与工作融会贯通，以实现整体培训目标。培训不可能解决所有问题，但有效的培训能够提升员工能力和企业团队创造力。
1、团队特征表现：
（1）___________________________________________________________________
（2）____________________________________________________________________
（3）____________________________________________________________________
（4）____________________________________________________________________
（5）____________________________________________________________________
2、个人特殊表现
（1）____________________________________________________________________
（2）____________________________________________________________________
（3）____________________________________________________________________
（4）____________________________________________________________________
（5）____________________________________________________________________
3、分享经典记录：
（1）____________________________________________________________________
（2）____________________________________________________________________
（3）____________________________________________________________________
（4）____________________________________________________________________
（5）____________________________________________________________________
（6）____________________________________________________________________
（7）___________________________________________________________________
（8）____________________________________________________________________
（9）____________________________________________________________________
（10）___________________________________________________________________
（11）___________________________________________________________________
（12）___________________________________________________________________
4、培训项目关联性点评：
拓展训练以“小游戏变大道理”著称。每一个项目以游戏的方式出现，其都寓意着深刻的哲理并演绎着一个个感人的故事。它的意义是这个项目的座佑铭，它一旦融会惯通，将对实际生活和工作起指导性作用。这就是体验式培训要达到的目的。下面结合项目的完成情况以及学员们在培训中的表现，进行简要点评
仅供参考：项目意义对存在问题进行点评
5、案例分析：(1)
(2)
(3)
十二、有关建议：
1、2、为了真实纪念贵公司团员拓展培训精彩场面，如有有相关视频、照片，建议将其制作成光盘赠送给公司全体领导和每一名团员作为留念.3、公司在组织企业问卷调查、知识竟答、行政例会、技能培训、岗位考核、总结表彰会、经验交流会、新员工入职等活动时，把团队建设融入其中，为企业综合素质培训打下坚实的基础。
4、十三、后续服务：
1、我们将将贵公司组织的此次拓展训练相关照片和资料刊登在我公司相关网站及其他相关资料上，以作推广和宣传
2、希望贵公司人力资源部门的领导对我们实施的培训方案、组织能力、实施过程、后勤保障和后续服务等工作提出批评指导，以便进一步改进我们的服务；
3、此次拓展训练得到了贵公司的大力支持和配合，在此表示衷心感谢.4、我们将在培训后三个月回访学员，各参训学员向来访的培训师详细介绍上次培训后自己的行动计划、具体行动和行动成果，培训师逐一点评，并作书面记录。采用这种方式，我们可以比较清楚地了解到培训对学员在工作的实际帮助程度，同时，培训师的点评对学员又起到温故知新的作用，从而增强了培训的效果。
2.新员工培训效果评估表 篇二
企业培训效果评估程序如图1-1:
1.定性分析
经过人们多年的研究总结, 培训评估模型种类较多, 1959年由柯克帕特里克 (Kirkpatrick ) 的四级评估模型是目前国内运用最为广泛的培训评估方法, 他从培训的深度和难度对培训效果的评估从四个递进的层次:反应层、学习层、行为层、结果层进行评估。
根据柯氏四级评估模型, 企业培训评估模型设计如表1-1所示:
1.1反应层面的评估
主要是针对受训人员对培训项目的看法, 包括对材料、老师、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。在培训结束时, 可以收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。
1.2学习层面的评估
主要是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。了解受训人员在培训前后, 知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法, 如企业的企业文化知识的掌握, 各项规章制度的掌握情况等, 都可以通过试卷来进行评估。而一些技术工作, 如车间操作工则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高程度, 药店店员的销售技能可以通过技能模拟进行评估, 管理岗位的工作可以进行工作述职进行评估。
1.3行为层面的评估
行为层面的评估发生在培训结束后的一段时间, 由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别, 他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比, 以及受训人员的自评。这可以进行360度评估调查。
1.4结果层面的评估
结果层面的评估上升到组织的高度, 就是组织是否因为培训而经营的更好了。这可以通过一些指标来衡量, 如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气及企业对客户的服务等。通过对这些指标的分析, 能够了解培训给企业带来的收益。培训结束后, 由培训组织部门对本次培训做出全面的总结, 以利于今后培训项目的实施。
2.定量分析
培训评估的定量分析方法主要有成本—效益分析、假设检验分析、层次分析与模糊分析方法等, 本文主要介绍假设检验方法。
假设检验是在两种互相对立的行动之间, 如“接受、拒绝”, 通过抽样实验进行抉择的统计分析方法。首先订立两个互相对立的假设, 这两个对立的假设就构成了假设检验的决策准则。如果抽样分析的结果否定了拟定假设, 就拒绝接受, 如果不能否定就接受。这就是假设检验的基本原理。
运用在培训效果评估上, 是对培训效果的显著性问题进行评估的方法。通过判定培训效果的有效性程度, 对培训项目做出接受或拒绝的判断。
假设检验要求评估者通过定量分析来确定培训效果是否显著, 下面结合某企业的实际情况举例说明。
为了说明这一培训效果评估方法, 我们可以从某药业生产一线部分熟练工和实习生中各随机抽取10名, 得到其当月产量有关样本数据见表2-1。又假定这两组员工的实际产量均近似地服从正态分布, 且其标准差分别为:S1=9.96, S2=6.77。
(单位:千克)
接下来我们通过这些统计数据来检验培训对员工产量提高有无显著性影响, 从而判断该企业的培训效果。
采用假设检验法:
首先, 建立假设Ho:μ1=μ2, 即培训对员工产量提高无显著性影响;
H1:μ1>μ2, 即培训对员工产量提高有显著性影响。
其次, 选择检验统计量, 这里标准差S1, S2均已知, 可采用Z检验。
由样本数据可计算出:熟练工当月产量均值
再次, 选定显著性水平α=0.05
查正态分布表得:Z0.05 =1.645
故:Z=1.839>Z0.05=1.645
最后, 做出判断:
由于Z>Z0.05, 所以拒绝H0, 接受H1, 即至少有95%的把握认为培训对员工产量提高有显著性影响, 接受岗中实际培训的员工比没有接受培训的员工产量明显提高, 说明培训效果显著, 也就是说, 在不考虑其他条件的情况下, 培训促进了企业绩效。
这一方法同样可以用于每次所做的培训项目的定量评估, 对同一组员工在培训前及培训后进行定量数据抽样, 最终做出培训效果评估。
参考文献
[1]汪荣鑫.数理统计[M].西安:西安交通大学出版社, 2003.
[2]迟玉珊.培训能带来多大效益[J].人力资源, 2004.
[3]胡兵.企业在职培训效益评估方法研究[J].上海企业, 2002, 10.
[4]王伟琴.如何使培训不走过场[J].中国人力资源开发, 2004, 09.
[5]Kirkpatrick, D.L.“Techniques for Evaluation TrainingPrograms”, in Evaluating Training Programs[M].Alexan-dria, VA:American Society for Training and Develop-ment, 1997.
3.新员工培训效果评估表 篇三
【关键词】培训评估；企业人力资源培训；培训效果评估体系
一、培训评估概述
培训评估就是企业在人员培训时，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训评估是解决、预防工作中的问题，或为即将到来的新任务做准备，评估的目的在于检查培训是否起到作用了。培训评估的分类。（1）培训评估的层次主要分为反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。反应层面评估是学员对培训讲师的满意度和对培训组织者的满意度。学习层面评估是学员对培训内容掌握程度。行为层面评估是培训前后学员的行为变化评估。结果层面评估是培训对个人、组织绩效影响的评估，结果评估是评估培训对个人绩效的影响，衡量培训是否有助公司业绩的提高，组织的效益是否因为培训而经营得更好了。（2）评估的时间：分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据；培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估；培训后评估是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分。
二、建立完善的培训评估体系的作用及意义
（1）有助于获知培训效果，检查评估项目的优缺点。企业决策层应当了解培训消耗了多少的人力、财力、物资、时间等，培训之后企业又是否能够从中获得利益平衡，是否达到了预定的培训目标。这些问题都需要企业建立系统科学的员工培训体系才能解决。（2）有助于完成自我检查，总结经验，提高管理水平。企业管理者只有对培训效果进行评估之后，才能吸取培训过程中的失败经验，进而有目标、有系统、有计划地对培训系统进行革新改进，使培训目标更加明确，培训操作更加行之有效，培训计划更加贴合实际，培训资源投入更加科学合理，培训内容与形式更加符合企业自身特色，培训流程更加细节化、人性化、尖端化。（3）有助于比较项目的成本与利润，发现新的培训需求，为管理层决策提供参考等等作用。
三、如何建立完善的培训效果评估体系
完整的培训流程主要包括：培训对象和需求分析；设计选择培训内容；组织培训；培训效果评估及信息反馈，培训效果评估是培训的最后一个环节，也是最重要的环节之一，建立完善的培训效果评估体系需从以下七个方面做好准备工作，实现环环相扣。
（一）选择好培训评估制度，需要把握几个原则
一是培训评估制度应与企业发展战略相适应，培训评估必须依据企业的目标，与企业的战略相互协调，与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，与企业的体系相适应，成为企业发展战略中的一个有效组织模块。二是评估标准的科学性与实际可操作性相结合。根据不同产业的不同特点，在大的科学标准下，依据具体情况、具体目标加以评估。三是定量评估与定性评估相结合，利用文字和数字的充分结合去获得评估的意义。四是综合评估与重点评估相结合原则，综合评估是对培训计划、组织投入、培训方式、培训效果等的评估，重点评估只是针对培训效果的评估。
（二）制定培训评估规划
一是选择培训评估的方法，企业可根据各种培训的不同特点选择不同的方法，例如问卷调查，或者现场考试等方法，并且可以采用一种或者多种，也可以交叉反复使用。二是选择培训评估的方案，包括培训评估的对象、实施者和地点，要明确在培训不同阶段的评估对象及实施者，落实责任，要保证获得所需要的信息是充分的，又要尽量避免对培训本身造成干扰。三是确定培训评估的时间和进度，要制定出一份详细的培训评估时间进度表，并根据培训课程的进度来安排培训评估的时间。
（三）设立培训评估实施成本核算制度，纳入企业经营考核
企业可以将培训评估实施成本作为一项经营考核指标，确定到企业的年终考核和年度预算中。培训评估实施成本主要包括培训评估中的物资成本费、相应的企业内部人工费、外部咨询费等费用指标。通过对培训评估实施成本的核算，可以有效地将培训评估和企业的经营发展战略结合起来，让企业经营者数字化培训评估成本，避免盲目追求高一级别的培训评估，加大企业经营压力。
（四）建立培训项目重要性等级划分系统
企业重点培训项目是企业进行培训评估的重点，不是每一个项目都需要进行高等级评估。诸如中层领导参加一个外部的管理类培训讲座，这样的日常性培训项目通常做到一级反应评估也就够了。而对于一些大型高新技术企业的核心技术培训，我们就需要做到三级评估或者四级评估。因此，培训管理者应在培训评估实施前，确定培训项目重要性，为培训评估机制建立配套的培训项目重要性劃分系统，通过明确项目与企业战略、年度发展计划、核心技术等企业发展关键性因素的关联性，确定培训项目的重要性，明确实施到哪一等级的培训评估。此外，由于企业发展通常变化性比较大，培训项目重要性划分系统也应是动态的，企业除日常的半年或者一年进行一次项目重要性评估外，还应在企业发生重大经营生产变革或变动时，对培训项目重要性进行评估。
（五）构建循环的培训评估流程
只有把培训评估作为一种长期连续的工作，形成一种制度，才能更好地在使培训效果最大化的同时，推动培训计划的有效开展和组织目标的实现。培训前针对现状、需求以及预算评估，培训中从内容、方式、组织工作和反应四个方面评估，培训后从学员学习、学员行为、组织成果、培训投资四个方面进行评估。收集相关数据后，应从定性与定量两个方面进行数据整理分析，最终提交培训评估报告，进而对培训项目提出改进意见，建立培训评估流程体系，循环往复。
（六）培训评估贯穿培训全过程
企业应密切关注培训的质量，特别是从培训目标出发去跟踪其成效，应该对新员工培训的各个环节都进行评估，通过培训前评估，可以保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性；通过培训中评估，可以保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。通过培训效果评估，可以及时检验培训的效果，了解学员的学习情况，同时对学员的学习也起到促进作用，调动他们学习的积极性，保障培训的知识及时吸收和消化。
（七）建立培训评估结果追踪制度
反映评估可以对课程设计和开发进行有效评估，而行为评估和成果评估建立培训管理的预警线。但是培训评估不是孤立的一项行为，评估是为了改进培训质量，提高培训效果，对于培训评估结果来说，重要的不是得到一个结果，而是采取相应的纠正措施并不断跟踪，不断促进培训管理体系的发展。因此，对于企业培训管理者来说，建立培训评估结果追踪制度尤其重要。培训效果追踪系统可以采用企业信息化管理方式，采取电子办公方式，将培训评估结果及时呈报给相关企业领导人，明确改进方式和方法，确定相应的改进责任人，落实改进时限和改进目标，并在时限达到后进行改进情况的调查，最终保障培训管理的持续性发展。
参 考 文 献
[1]唐纳德L·柯克帕特里克/詹姆斯D.柯克帕德里克，悉卫华译.如何做好培训评估：柯氏四级评估法（第三版）.机械工业出版社，2007
[2]王立伟.四级培训评估在企业培训项目中的运用.中国冶金教
育.2006（3）
4.员工考核评估表自我评价 篇四
在电脑销售中，使我了解到不同的客户要有不同的沟通方式，使自己在签单中，更加的有自信更加的如鱼得水，这与自己的努力和团队的配合是分不开的。当然还有经历的欣赏和教育。
本人工作认真、热忱，责任心强，创新意识好，合作精神佳。本着集思广益，不断进取为原则。为自己及集体努力工作，为末来创造更多的才富而不楔奋斗，我非常想得到一个能够发挥我专业特长和能力的工作，为社会和家庭的发展做出一份贡献。我的最大优势是刚刚毕业，接受力很强，只要有展示自己的舞台，我可以胜任任何工作，跟公司配合，从而实现自我价值的体现与公司利益的最大化，公司有我更精彩，让我们携手创造更好的明天。
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5.新员工培训效果评估表 篇五
学员调查问卷
一、您的基本情况
1．所在学校□中学□小学□其他学校2．性别□男□女
3．年龄□30岁以下□31～40岁□41～ 50岁□51岁以上 4．任教学科
二、您对自己参加“中小学教师教育技术能力”培训后效果的评价
1．您目前的教育技术应用的理论和方法掌握情况
（1）不知道（2）知道一点（3）较熟练（4）熟练运用
2．您准备在后续的教学中（包括备课）使用信息技术的情况
（1）□经常使用（2）□偶尔使用（3）□很少使用（4）□不使用 3．您感到“中小学教师教育技术能力”培训课程的理念和方法对改进您的教学（1）□很有帮助（2）□较有帮助（3）□稍有帮助（4）□毫无帮助 4．您是否会实施培训中设计的教学设计成果
（1）□已经实施（2）□作修改后已经实施（3）□准备实施（4）□不实施 5．如果您不准备实施教学设计成果，是什么原因？
（1）□教学设计成果有很多不完善的地方（2）□学校不具备相应的技术设备
（3）□课时安排有困难（4）□其他原因 6．中小学教师教育技术能力培训项目对您的新课程实践
（1）□很有帮助（2）□较有帮助（3）□稍有帮助（4）□毫无帮助
三、您对主讲教师教学情况的评价
1．您感到培训时，主讲教师对头脑风暴、案例研讨、小组讨论等方法的运用（1）□非常适当（2）□基本适当（3）讲解过多（4）指导不力 2．您在进行信息技术与课程整合课的教学设计时，主讲教师对您的指导。（1）□很有帮助和启发（2）□有帮助和启发（3）□稍有帮助和启发（4）□没有帮助和启发 3．您感到主讲教师在理论方面的讲解和对您的指导
（1）□很有帮助（2）□较有帮助（3）□稍有帮助4．您感到主讲教师在方法方面的讲解和对您的指导
（1）□很有帮助（2）□较有帮助（3）□稍有帮助5．您感到主讲教师在使用技术方面对您的指导
（1）□很有帮助（2）□较有帮助（3）□稍有帮助6．您认为在开展各项培训活动时，主讲教师的组织和管理能力
（l）□很强（2）□较强（3）□一般
四、您对培训课程资源的评价
1．您认为您从教材配套光盘的材料
（1）□收获很大（2）□收获较大（3）收获一般2．您感到教材中所设计的活动和学习内容的相关性
（l）□很强（2）□较强（3）□一般3．您感到教材的活动设计，在教学方法上对您以后的教学
（1）□很有帮助（2）□较有帮助（3）□稍有帮助4．您感到培训平台对您的学习
（1）□很有帮助（2）□较有帮助（3）□稍有帮助
五、您对培训点管理情况的评价
1．您对培训点的设施和环境
（1）□很满意（2）□满意（3）□基本满意2．您认为培训点能否严格考勤制度和学业管理制度
（1）□非常规范（2）□规范（3）□比较规范4）□没有帮助 4）□没有帮助 4）□没有帮助 4）□较差（4）没有收获 4）□较差 4）□没有帮助 4）□没有帮助 4）□不满意（4）□不规范
（（（（（（（（六、开放题
1．这次培训的优点是什么？
2．请列举5类对你最有帮助的活动。
3．中小学教师教育技术能力培训对您今后的教学实践有哪些启发？
6.企业员工培训效果的评估 篇六
一、培训效果的定性评估方法
培训的定性一评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断，如“培训整体效果较好”“培训讲师教学水平很高”之类的结论，因此它适合于对不能量化的因素进行评估，如员工工作态度的变化。目前国内大多数企业采用这类培训评估方法。定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。
定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大;不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。
二、培训效果的定量评估方法
定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断，而定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。从定量分析中得到启发，然后以描述来说明结论，这在行为学中是常见的处理方法。
企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。
一、问卷调查法
问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。问卷调查的步骤如下：
1、明确你要通过问卷调查了解什么信息。
2、设计问卷：
(1)问卷的顺序。一份完整的问卷按顺序依次应包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名(有时可增加附函，如对回答者的奖励等)。其中问卷题目的顺序对回答的内容和回答率有一定的影响。因此问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。(2)问卷的表达方式。问卷的表达方式主要有开放式和封闭式两种。前者能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间;后者有若干备选答案，便于回答和分析。当问卷设计者无法确定答案的范围时才采用开放式问题。
(3)问卷的实际内容。问卷的实际内容就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。
(4)问题的形式。问题的形式主要有二选
一、多选
一、量表。
3、测试问卷。在问卷全面实施进行一次测试，对问卷进行修改和完善。
4、正式开展调查。
5、进行资料分析，编写调查信息报告。
二、访谈法
访谈法的应用范围很广，如了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法，检查受训者将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备等。访谈法的具体步骤如下：
1、明确你要采集的信息。
2、设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。
3、测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。
4、全面实施。
5、进行资料分析，编写调查信息报告。
问卷调查法与访谈法的原理相同、步骤相似，不同的是，问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查;访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。与问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈，是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。
三、观察法
观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。
这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一此投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。
四、座谈法
将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。
讨论会不要在培训一结束时就举行，而就在培训结束一段时间以后进行(如一个月后)，因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。
五、内省法
内省法是由美国心理学家乔治·凯利(George Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。内省法的步骤如下：(一)准备工作
1、确定分析主题。内省法的分析主题应与培训目标相关，如好的销售员与坏的销售员的差别是什么?
2、准备6张大约50毫米×50毫米的小纸片或卡片。
3、制作一份内省法打分表。仍以销售人员为例，参见表3-20。
4、根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能够详细地说出他们每个人的工作表现。
(1)6名人员归好工作水平不一样，将其分为三组：最有能力的两个人一组;比较有能力的两个人一组;最没能力的两个人一组。
(2)每张卡片上写一个人的名字，将卡片顺序打乱，并用A—F这6个字母对卡片进行编号。注意要求填写假名或代号，否则影响评估结果。(二)全面实施阶段
1、内省法打分表中每一行都有有3个星号，每一行的星号在A、B、C 三栏，从来张卡片中挑出编有A、B、C的卡片。
2、将卡片A、B、C放在一起，考虑这三个人所做的与内省法有关的事情，找出其中两人共有的行为，该行为把他们和第三个人区分开，将该行为描述出来，填入第一行左喧第一个格，比如说“主动回答客户提出的问题”找出第一流个人与另外两个人在行为上的区别，将这一区别描述出来，填写入第一行右边最后一格，如“逃避回答客户提出的问题”。
3、将卡片A、B、C放回。
4、集资对每一行重复第1到3步的过程，直到结束。(三)排序计分阶段
1、对内省法打分表的第一行进行编号排序。将6张卡片在面前摆开，6人中与左边第一格描述最接近的编号1，与右边最后一格描述第二接近的编号5;依次类推，直到第一行编号完毕，将编号填入内省法打分表第一行相应的方格中。
2、依次对内省法打分表的其他行进行编号排序，方法同第一行。
3、对内省法打分表的最后一行进行编号排名。将测评者主观认为最有效的编号1，主观认为最无效的编号6;主观认为第二有效的编号2，主观认为第二无效的编号5;依次直至编号完毕，将编号填入内省法打分表最后一行相应的方格中。
4、将最后一行的编号与第一行进行对比，在每一栏内将较小的数字从较大的数字中减去，把所有的差加起来，将总数圈起来，写在右边最后一个方格里空白的位置。
5、依次将最后一行的编号与其他各行进行对比，重复上一步，直至完成。
6、看画圈的分数列，若有高分，即12分及以上的数，则表明：该行左侧的行为对整体效果排序不重要，或该行为是消极行为，应作如下处理：
(1)将该行的排名反过来：1变成6，2变成5，3变成4等;(2)将该行与最后一行重新进行对比计算，方法同第4点。这样可以把差的供不应求数降低到较低水平。
7、看画圈的分数列，把得了4分及以上的行为舍弃掉，剩余的行为是测评者认为与整体排序效果密切相关的指标，体现了测评者自己的主观看法。应注意的是，内省法的结果的结果评估的测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。
六、笔试法
笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。具体步骤如下：
1、确定培训目标。
2、起草测试题目。测验题目的形式主要有回忆型题目和识别型题目。前者是学员凭记忆就可回答的问题，包括问答题和简答题等形式;后者是要求学员从提示的答案选项中选出确答案的问题，包括判断题和多项选择题等形式。
3、选择、排列测试题目。
4、为学员准备考试说明。
5、准备记分卡。
6、进行测验。
7、分析测验结果。
七、操作性测验
操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度;能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容;能让培训师和学员了解教学效果。当培训由一些相互独立的单元组成时，在培训前对学员进行操作性测验，还可以有针对性地确定学员应当接受的培训项目。在进行操作性测验时，应注意达到以下要求：
1、在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方案。
2、对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。
3、对测验进行标准化管理。
4、根据需要尽可能合测验环境与工作环境相似。
5、测验过程中，依次只能测一步。
6、让测验、任务过程与最终产品挂钩。
7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。
8、应对教师和受训学员样本进行预测试。
八、行为观察法
行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察对象进行观察评估的方法。它能够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。其基本步骤如下：
1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。
2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。
3、练习上一步所说的行为分类。
4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。
7.新员工培训效果评估表 篇七
改革开放以来, 我国专业技术人才队伍建设虽然取得了长足进步, 但从整体来看, 专业技术人才队伍的整体规模、素质能力、结构分布、体制机制以及发展环境与经济社会发展和建设创新型国家的要求还有一定差距, 主要表现在:自主创新能力不强;高层次人才尤其是世界一流的拔尖人才和领军人才匮乏;基层一线专业技术人才短缺, 专业技术水平亟待提高;队伍结构、分布不尽合理, 人才的培养与快速发展的经济社会需求结构不相适应;人才发展的体制机制障碍依然存在, 人才投入不足、激励不够;人才成长发展的社会环境还需要进一步改善, 等等。
1 高校教师继续教育的必要性
高校教师作为人才培养的主力军, 其自身尤其需要继续教育。继续教育是“对已获得一定学历教育和专业职称的在职人员进行的教育活动。是学历教育的延伸和发展, 是使受教育者不断更新知识和提高创新能力, 以适应社会发展和科学技术不断进步的需要, 是现代科学技术迅猛发展的产物。”高校教师继续教育的效果也就直接地影响着我国人才培养的效果, 因此对于高校教师继续教育的效果进行评估就显得尤其重要。
高等教育要面对挑战, 冲出重围, 其首要任务就是加强师资队伍建设, 而师资队伍建设的关键一环就是进一步加强继续教育的力度。国家各级政府已经意识到加强高校教师继续教育的重要性。陕西省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划中提出:开展各种形式的职业培训。健全面向全体劳动者的职业培训制度, 紧密结合市场需求和就业要求, 推进职业技能培训, 强化职业技能鉴定。整合各项财政补贴政策, 加强对职业培训的资金投入, 实施青年技能就业和技能成才培训计划, 将城乡就业求职青年全部组织到劳动预备制培训之中。实施企业职工技能提升培训计划, 根据产业升级和企业技术发展要求, 组织企业员工开展新一轮岗位提升培训。针对失业人员、农村转移就业劳动者、农村居民进城落户者、退役士兵等群体的特点和需求, 开展有针对性的培训, 切实提高职业培训质量, 增强培训促进就业的实效。实施就业培训基地建设示范工程。
教师专业发展是当前教师发展的共识。1996年联合国教科文组织和国际劳工组织的《关于教员的地位和建议》中提出教师专业化的问题。它指出“教师应被视为专门的职业, 教师应通过专门的教育和训练掌握已经被证实的认识以及具有一定基础理论的技能, 从而为社会公共服务。”
2 高校教师继续教育项目评估及存在的问题
任何一个项目培训的评估都分为四个层面, 即反应 (reaction) , 学习 (learning) , 行为 (behavior) 和结果 (results) , 这四个层面都很重要, 都应该被教育、培训、发展方面的专业人才在进行计划, 协作或者教学时所了解, 不管培训内容是技术的还是管理的;不管参与培训者是否是管理人员;也不管培训项目是在教育、商业, 或者企业。在有些情形下, 尤其是在学术机构, 培训的目的并不需要改变行为。最终的结果仅仅是增加知识, 改进技巧, 改变态度, 在这种情形下, 只需要前面的两种层面来进行评估。
评估的原因就是为了确定一个培训项目的效果。在计划和实施一项有效的项目培训时, 下面的每一个因素都值得考虑:1.确定需求;2.确立目标;3.确定培训内容;4.挑选参与培训人员;5.确定最好的培训时间安排;6.挑选合适的培训设施;7.挑选合适的培训师;8.挑选及准备好听音录像设备;9.协助好项目培训;10.评估项目。
高校教师继续教育项目评估不同于其他项目培训的评估, 它培训的目的主要是一种知识和观念的更新, 最终的结果仅仅是增加知识, 改进技巧, 改变态度, 只需要对前面两个层面即反应和学习进行评估。
通过学院暑期对我校高校教师继续教育的培训看出, 此次培训从计划到实施, 没有进行系统的评估, 没有对高校教师的培训需求做调查, 第一个要素确定需求就没有做, 不了解高校教师需要什么样的培训。这就导致有的培训内容不符合教师需求, 也就无法确立目标和培训内容。在培训时间安排上, 挑选了假期刚放假的几天, 有的教师有抵触情绪, 加之天气炎热, 教室学员多却没有空调设备, 学员无法集中精力学习, 导致不到一半时间学员退课人数达到三分之二。学员的挑选几乎是强制性的, 主要通过政策的硬性规定而不是出自教师自愿, 因此效果也会大打折扣。
高校教师的专业发展主要应该是一种自觉的自我发展, 在当今科技迅速发展和社会迅速变化的时代, 高校教师本身的知识需要更新, 高校教师需要不断地接受继续教育和终身学习。
3 解决方案
造成这些问题存在的主要原因是继续教育管理制度的不健全。继续教育管理制度的建立和完善是保证教师继续教育培训工作健康发展的基本前提。一套完善的管理制度理应包括确定继续教育目标、制订培训计划、实施教育方案以及评估学习成效等。
高校教师继续教育的评估应该是贯穿在整个教育过程中的, 而不应该仅仅是教育结束时仅仅了解学员的满意度上, 从教育开始之初就要有合适的调查问卷了解高校教师想要什么样的继续教育, 他们最想要的, 最缺乏的是什么?这样才可以确立教学目标和教学内容, 才会有良好的教育效果。
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8.新员工培训效果评估表 篇八
关键词：中层管理者；培训误区；培训模式；培训效果
[中图分类号]C931.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）9-0086-02
就企业的生存发展来说，其改革变化的轨迹贯穿着知识化的内容，无论经营管理者本身还是经营管理的方法，都在经历着知识化加深、技术含量提高的过程。现代企业经营管理知识的更新和技术的进步，也向固有的企业中层管理者队伍整体素质提出了新的挑战。因此企业必须相应地制定方案和计划，构建一个规划合理的高绩效中层管理者培训模式，这是现代经济和形势的要求，也是是广大客户的需求，更是是企业创造利润的源泉。再加上国际金融危机对企业的经营造成了巨大的冲击，也对企业中层管理者团队的素质提出了更高的要求，因此企业需要全面分析国内外经济金融形势、国际先进银行最新发展趋势，集合自身实际情况，树立新的培训观，改进以前传统的培训方法，建立一整套完整有效地培训模式，是不可否认的努力方向。更为重要的是，中层管理者是企业的中坚力量，他们素质的优劣、能力的高低，直接影响到企业的生产经营和发展。因此打造高绩效的中层管理者队伍，建立新型、有效的中层管理者培训模式，通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者提升能力素质，并将其运用于工作之中，提高工作绩效，具有重要的现实意义。基于此，本文对企业中层管理者培训模式及效果评估问题进行了系统研究，分析了培训工作中存在的误区、常见模式和提升培训效果应该采取的相应措施。旨在通过本文的工作，为企业人才的培养与储备工作提供一定的可供借鉴的管理信息。
一、中层管理者培训存在的误区
1.培训不分等级
从纵向上讲，企业的组织结构是一个层级结构，在不同的形势下，各个层级的履职要求是不一样的。高层主要侧重于宏观管理，分支机构和中层则要侧重于操作层面，这个特点越来越明显。这就要求培训工作要增强针对性，切忌上下一样，没有差别，重点加强人员综合分析能力的培养，对基层机构来说，则应着重加强业务知识、业务技能的培训。而对大部分企业的中层管理者而言，在这一方面表现的并不明显。
2.培训一劳永逸
现代企业的业务发展速度相对较快，一些业务系统操作流程、内控制度和要求都在发生变化，这就要求中层机构的培训必须紧跟业务发展需要，及时调整培训内容、培训重点，同时要建立持续性、动态性的培训机制，避免一劳永逸，一成不变。特别对中层管理者，在加强培训的同时，可把培训教育与中层管理人员的职业生涯规划结合起来，通过职业生涯规划是中层管理者明确发展方向，在此基础上，再根据员工自身特点和工作需要进行有针对性的培训，效果更好。
3.培训的“无用论”
部分中层管理者认为，自己所具备的知识技能应付目前的工作绰绰有余，培训无非是职能部门做做形式，是为了完成上级的培训任务。至于为什么要培训、培训什么内容、用什么方式来培训、怎样检验培训的效果、怎样改进培训管理等，这一系列的问题搞不清楚，没有起到培训作用，反而造成了中层管理者的厌烦心理。
4.培训模式一成不变
在当前大部分对企业中层管理者的培训中，只是单一的为了提高中层管理者业务更新的需要，而进行的比较单一的课堂培训，而没有本着人本的原理在培训的过程中充分提高中层管理者的潜能。实际上，中层管理者的知识技能、思想观念和行为方式，不可能通过一两次培训在短期内就彻底改变，要想改善和提高中层管理者的质量结构，需要长期的行之有效的不断培训才能见到实效。传统陈旧的模式已经不能满足新的需要，需要不断地创新培训模式，并且形成一整套的培训体系，利用各种培训方法和手段进行培训，从应急培训向系统教育转变。
二、中层管理者培训的常见模式
1.网上同步培训
这种培训方式通过各种共享平台上的资源浏览器、文本交流和音频视频，学习者可以即时获得各种知识，实现彼此之间的相互协作，及时地获得各种帮助，并观测到自己在学习活动中的进步和不足。培训者也通过实时的交互技术服务系统和管理工具，掌握到学习者的各种学习信息，灵活地进行教学活动的调整，从而可以达到教学效果和教学效率的高质量保证。当前在网络上可用来实现同步培训的方式有：双向视频会议系统、网络在线聊天、共享白板、BBS和网络论坛、IP电话答疑系统等。
2.野外拓展培训
这是一种参加者在不同平常的户外环境下，直接参与一些精心设计的程序，继而自我发现、自我激励，达至自我突破、自我升华的目的的新颖有效地训练方法。野外拓展训练是借鉴先进的团队培训理念，由传统外展训练发展而来的。他利用大自然的各种条件，通过设定具体的任务与规则，结合大自然环境本身存在的各种险阻、艰辛、挫折等困难来提升个人意志力、团队的沟通能力、写作能力、应变能力。野外拓展培训的优点是可以造就高绩效的团队，提升企业文化，提高士气。也可以使受训者改善人际关系，学习关心和更融洽地与他人合作。野外拓展培训的缺点：控制不好容易会使受训人员受到意外的伤亡，需要一定数量的资金做支撑，在野外拓展培训前，要建立一整套项目实施的详细计划，组成培训管理小组，对不同的个人挑战课程和团队协作课程进行精心的准备。
3.岗位轮换
这是有计划地使受训者在不同部门担任不同种类的工作，以开发员工多种能力的培训方法，能够完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型的人才。职务轮换主要适用于以下几种情况：培训中层管理人员多种能力，培养管理骨干，激发中层管理人员员工积极性等。。
4.角色扮演
角色扮演法是提供给受训者某种情境，要求一些成员担任各个角色并出场表演，其余受训者观看表演，注意与培训目标有关的行为。表演结束后进行情况汇报，扮演者、观察者练习情感体验来讨论表现出的行为。角色扮演法可以分为两类，一类是结构性的，角色扮演的条件，问题是预先设计好的，是从普遍的管理问题中抽取出的特例。另一类是自发性角色扮演，是受训者在学习过程中学会发现新的行为模式，减少在人际交往中的拘束和过强的自我意识。
结构示意图
三、中层管理者培训的对策
1.创新培训观念
针对当前企业在对中层管理者培训的过程中存在的误区，应该端正培训观念，观念是行动的先导，培训工作的创新要不断解放思想，更新观念，确立与时俱进的新思维。要树立人才资本观念，现代社会，人的素质是事业成败的决定因素，人才已经成为比物质更重要的经营资源，高度重视人才和加快培训人才是银行发展的迫切需要，构建学习型银行，大力进行人力资源开发，培养高素质的中层管理者队伍是银行可持续发展的必由之路。所以说应该把培训工作作为人才资源开发的重要手段，不断提高培训的质量和效能，努力为企业改革和发展培养出更多更好的人才。
2.对中层管理者的角色定位
中层管理者队伍是企业人才的中坚力量，他们素质的好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责，这种承上启下，积极反馈的作用，也是中层管理者的重要任务。作为企业的中层管理者除了自身要有较高的学习能力和素养之外，必须相应地制定措施和办法，构建一个规划合理的高绩效中层管理者培训模式。
3.运用新的培训模式
培训模式是培训工作的主体，要根据不同的培训对象和内容，精心设计和选择，充分调动学习者的主动性。培训中，要把握多层次、多渠道、多形式的原则，针对中层管理者，一些高、精、深的理论课或技术课，可以采取面授和实际操作相结合的方式，也可采取考查学习、挂职学习以及引入自学考试机制和远程教育方式等。在手段上，应充分利用现有的内联网和电视电话系统，整合各项资源，建立金融教育培训电子网络系统，吸取最新的研究成果和最新的金融产品用于培训。同时，可以从网络上获取最新的世界金融动态和金融信息，利用培训“频道”统一进行培训。
四、结束语
新时代的企业中层管理者必须改变传统的角色，真正成为组织的中坚。对任何一个企业来说，中层管理者的培养都是一个长期持续不断地过程，需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及银行资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，将这些工具变成适合自己和属于自己的管理模式，通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者不断提高工作绩效。
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9.新员工培训效果评估表 篇九
DEPARTMENTAL ORIENTATION CERTIFICATION
请于员工试用期满时,连同评估表交人力资源部。
Please return this from to Human Resources Department by the end of the employes,s
probation along with the Performance Appraisal Form。
口本部门介绍口本部门的工作目的及功能
Department IntroductionPurpose/Function of the Department
口本部门编制介绍口每个职位的职责
Overview of Positions in DepartmentResponsibilities of Each position
口小休规定口参观本部门及相关部门
Break periodsTour of Department and Related
Department
口本部门的规章制度口工作表格及工作评估
Department Policies and ProceduresEvaluations Job Performance
口考勤制度口本部门化学用品的正确使用
Punctuality and AttendanceProper Use of
Chemicals/Material/Safety Data Sheets
口本部门消防通道及火警程序口器材的正确使用及保养
Fire Exits and ProceduresImportance Care and Proper use of
Epuipment
口处理客人投诉口电话礼仪
Handling Guest ComplaintsTelephone Courtesy
口客人对本部门的期望口钥匙的控制
Guest ExpectationsKey Control
口上交失物及招领口部门工作技能
Lost and foundDepartment Working Skill
我确认我已完成上述项目的培训,并以熟悉部门的要求及制度。
I acknowledge that I have been imformed of the above items and that I am familiar with all department policies applicable to my positon。
姓名:部门:
NAMEDEPARTMENT
日期:员工签名:
DATESIGNATURE
我保证该员工已完成规定项目培训,达到岗位工作标准及要求,如该员工未达标准,我愿意承担相应的责任。
10.培训效果跟踪评估访谈提纲 篇十
访谈提纲及调查问卷
培训效果跟踪评估访谈提纲
一、学员访谈提纲
1、您参加的“2010—2011年党员教育培训”主要包括四个模块的内容： 模块一：形势任务及时事政策宣贯
①党的十七届四中、五中全会精神解读 ②发展愿景与企业文化建设 模块二：党性修养与自身素养提升
①我党的基本知识与理论
②加强党性锻炼，提升综合素质，争做“四优”共产党员 模块三：熔炼团队
通过实施“无间道、过电网、建绳房、地雷阵”四个室内外拓展训练项目，熔炼团队，强化团队协作意识与大局意识。模块四：交流展示与评比
利用事先收集上来的资料，以“我身边的共产党员先进事迹”为主题，以小组为单位、以小组民主评议的方式，推举具有特色性、典型性的事迹在全班进行展示与评比。
四个培训模块中，您印象最深的2--3门课程是什么，为什么？
2、您认为参加培训后，是否对企业一线岗位党员的角色认知、地位和作用、工作责任有更深刻的认识？
3、您认为参加培训后，公司基层党员队伍的整体素质和精神面貌是否有了良好改观？
4、参加本次培训后，您的思想认识与工作态度有否改变？如果有，请举1～2个自身变化的事例来说明培训前后的变化。
5、参加培训后，您认为对进一步发挥好党员先锋模范作用有哪些借鉴和帮助？比如说当遇到困难和有困惑问题出现时，作为一名共产党员，用自己的言行影响、带动周围其他职工群众战胜困难，澄清疑惑，取得了良好效果，请您举1～2个例子进行说明。
6、您认为本次培训是否达到了您预期的培训效果？您认为本次培训有哪些方面需要提高和改进？比如说在培训内容、培训方式方法等方面，应如何改进，请提出建议？
11.新员工培训效果评估表 篇十一
1 干部教育培训效果评估的作用
培训效果又称为培训有效性。美国的管理学教授雷蒙德.诺依把培训效果定义为“公司和受训者从培训中获得的收益。”这种收益可分为个人收益和组织收益, 个人收益是指学到新的知识或技能, 个人工作效率得到提高, 组织收益是指部门或单位整体绩效得到提高。而对于政府部门来说, 应包括提高工作效率, 提升当地百姓满意度等。
笔者认为, 干部教育效果评估是指通过一系列科学的方法, 考察干部培训全过程, 跟踪分析干部及其所在部门在受训后收益的变化, 对培训取得的效益进行准确评价的过程。其作用可以归纳为:1) 收集对培训的评价或建议, 为改善培训提供依据;2) 分析培训前后受训者知识结构与管理技能的提高程度, 评价个人收益;3) 分析培训结束后参训人员的工作绩效的变化以及受训者对行政机构工作绩效影响程度, 评价组织收益;4) 评价培训人力、物力、财力投入与培训总收益的关系。
2 实施干部教育培训效果评估的难点
2.1 缺乏理论支持
我国引入西方人力资源管理理论时间较短, 目前, 对这些理论的运用研究仍处于探索阶段。近年来在干部教育培训评估领域的实践探索和研究虽取得一些成果, 但缺乏系统性, 没有形成完整的体系, 还不能适应干部培训发展的实际需要。这已成为严重制约我国干部培训事业发展的瓶颈之一。
2.2 现行评估方式不科学
在一定实践经验基础之上建立起来的现行评估方式, 存在许多不足之处。
1) 评估层面较窄。目前, 培训评估内容大多涉及两个层面, 第一个层面针对学员对内容、教学方法的满意度。一般采用问卷调查的方式, 收集学员们的意见和建议, 以此作为评价培训内容、教学效果、学员满意度的标准。第二个层面针对学员对所学知识和技能的掌握程度。一般采用考试或考察的形式, 以此作为评价培训收效的标准。大多综合考虑这两个层面, 对培训效果进行综合评估。也有对培训投入与培训结果之间的考量, 也只是简单的把培训投入与培训人数做个简单比较。这种评估结果较片面, 既缺乏对组织收益的评估, 又缺乏投入与产出的效益的科学比较;
2) 评估方法落后。在培训效果评估中, 应该针对不同的评估目标选用不同的评估方法。如问卷法、访谈法、简单测试法、现场观察法、目标评价法、关键人物评价法、绩效评价法等等。而在实际工作中, 为了便于操作, 往往采用较单一的方法, 一般采用调查问卷、访谈、简单测试等方法。同时, 指标设计大多为定性指标, 定量指标较少, 缺少数据有效分析, 从而使评估具有很强的主观性, 在实际工作中缺少标准化的操作。这就导致评估结果的科学性和准确性大大降低。
2.3 评估制度不完善
我国干部培训制度建立的时间不长、经验不足, 以至于干部培训效果评估制度不完善, 这就大大地弱化了评估的作用, 降低了评估的地位。现行的干部培训制度和相关制度对干部培训的效果评估没有规定, 导致实际工作中评估要求无法落实, 使得评估工作不被重视或流于形式。
2.4 思想重视不够
在国家政策的指导下, 各地、各行业、各高校都积极开展干部培训, 并将培训人数和培训场次纳入年度考核指标中。但是, 由于没有充分认识到培训效果评估的重要性, 各级培训管理人员在实施培训过程中仅仅关注培训数量、培训学习过程、培训资金的投入以及如何改善培训方法和技术等问题上, 而没有将精力放在完善培训效果的评估机制上, 忽视了培训效果的考核评价工作, 从而忽略了培训最为重要、最值得评估的收益问题。
总之, 由于长期以来缺乏对于评估的重要性和科学性的足够认识, 政府机关中还未形成良好的评估文化氛围, 同时, 注重收益的经济理念还没有深入人心, 从而严重削弱了培训效果评估的作用。
3 改进干部教育培训效果评估的措施
3.1 加强对培训效果评估理论的研究与运用
将西方较成熟的培训效果评估理论运用于实践, 同时开展运用研究, 对出现的问题进行归纳整理研究, 并努力加以解决。如20世纪50至60年代提出的柯克帕特里克的四个层次评估理论和杰克·菲利蒲的五层评估理论在培训评估领域运用非常广泛。
3.1.1 柯克帕特里克的四个层次评估模型
柯氏模型是培训评估领域一种比较成熟可行并广泛应用的方法。它将评估分为四个层次, 分别是反应层评估、学习层评估、行为层评估和结果层评估[2]。反应层评估 (一级评估) , 主要是及时了解学员对整个培训项目或培训有关环节的真实感受, 听取他们的意见、建议 (主观感觉和满意程度) , 以弥补培训工作中的不足, 积累培训经验, 不断改进培训工作;学习层评估 (二级评估) , 主要是了解学员在培训前后, 知识及技能方面深度与广度的掌握程度和提高程度;行为层评估 (三级评估) , 主要是评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变;结果层评估 (四级评估) , 其目的是评估学员经过培训后, 在实际工作中由于行为的改变, 在多大程度上提高了个人绩效和组织绩效。
目前我国很多行业依靠柯氏理论进行培训评估, 在实践中取得了明显的成效。
3.1.2 杰克·菲利蒲的五层评估模型
杰克·菲利蒲在柯克帕特里克的四层次模型的基础上增加了第五层培训投资回报层, 投资回报层是对培训绩效的一种量化测定, 通过定量分析的办法来说明培训对整个组织绩效的影响[3]。
目前, 一些管理先进的企业较多采用杰克·菲利蒲的五层评估模型, 运用财务数据进行评估。干部教育培训评估可以借鉴企业的做法, 对取得的绩效进行量化, 进行定量分析, 评估培训效果。
3.2 加强追踪性评估, 拓展评估层面
追踪性评估是指培训结束并不意味着培训效果评估的终结, 而是要将受训后个人工作绩效的提高及其所在部门绩效的提高与培训联系起来。例如, 对个人和组织的受训前后的绩效进行比较, 提高部分即为培训收益。追踪性评估的重点是对培训转化结果的评估, 即对参加培训的人员返回工作岗位后个人能力、理论素养和行为态度改变等方面发生变化情况的考察。
3.3 加强目标管理, 明确评估标准
培训目标是整个培训流程的起点, 也是最重要的落脚点。因此, 培训效果的评估标准应基于培训目标, 考察培训效果与目标间的差距, 是评估的最终目的。首先, 目标一定要综合考虑培训目的、评估的可行性来制定。既体现培训目的的同时又要便于进行评估, 要把培训后个人、组织绩效上的变化列入目标中;其次, 目标要明确达成的时限和程度, 能量化的一定量化, 做到定量指标和定性指标相结合, 长期指标和短期指标相结合;第三, 从目标入手进行层层分解, 由此来确定评估要素。
3.4 灵活选择评估方法, 提高科学性
在培训评估中除了问卷、测试、座谈、个别访谈和查阅资料等基本方法外, 还可以采用以下几种综合性效果评估方法。第一, 参训者行为变化分析法。评估者直接观察培训对参训者的行为变化起到了什么效果, 是“行为层”评估的基本方法。但要准确地评估行为变化, 存在一些困难。这就需要评估者在培训前, 要了解参训者的基本情况, 通过访谈问卷调查等方式了解分析基本情况, 收集基础资料;在培训中跟进培训, 进行课堂观察和诊断;在培训后观察参训者经过一段时间的实践其行为的变化;第二, 参训者绩效变化分析法。这是“结果层”评估的基本方法, 是对培训成效的评估, 直接关注对工作绩效的影响。比较参训前后个人绩效的变化以及对组织发展带来的变化;第三, 假设检验法。这种方法是定量评估模式的方法之一。评估者收集训前和训后的数据, 或是收集参训者和未参训者的数据, 建立假设, 用检验值判断结果是否显著, 从而接受或拒绝假设。这是数理统计的方法, 结果比较科学。上述3种培训效果评估方法具有综合性特点, 在实施中要根据具体目标灵活运用。
3.5 建立严格的培训效果评估制度
完善干部教育培训制度, 分层次、行业建立培训效果评估制度, 将评估作为培训机构及其主管部门的一项主要工作内容。加强培训需求和问题调研制度、培训课程计划论证制度、教学效果测评制度、培训效果评估数据管理制度等建设, 以形成良性的运行机制。同时, 建立培训评估人员专业化制度, 重视评估人员专业化发展, 建立一支专业化评估队伍。
3.6 加强学习宣传, 提高思想认识
加强各级培训管理人员的学习, 使他们充分认识干部教育培训效果评估的对干部教育事业发展的巨大促进作用, 重点学习现代管理理念, 树立效果为本的人力资本管理意识。同时, 加大宣传力度, 普及人力资源管理的基础理论, 在全社会形成注重效益的文化氛围, 为干部教育培训发展奠定思想和文化基层。
摘要：效果评估是评价干部教育培训最科学、最有效的手段, 也是进一步改革干部教育培训体制的强力推手。当前, 干部教育培训评估方式方法落后, 评估面较窄, 关键是忽视了培训收益评估。笔者认为, 一定要加强追踪性评估拓展评估层面, 逐步将评估的重点放到科学评价培训收益上。
关键词：收益,干部教育培训,效果评估
参考文献
[1]2010-2020干部教育培训实施纲要 (来源:中华人民共和国中央人民政府网站) .
[2]柯克帕特里克.如何做好培训评估:柯氏四级评估法[M].北京:机械工业出版社, 2007.
12.新员工培训效果评估表 篇十二
发展新党员培养考察政审表
姓名：与居民身份证一致
单位：XXX村党支部
月日
说明
一、此表由考察政审组用蓝或黑钢笔墨水填写，填写要严肃、认真，字迹要清楚。
二、考察的内容，重点是对党的信念，为人民服务献身精神和贯彻执行党的路线、方针、政策的态度，在大是大非问题上是否立场坚定，旗帜鲜明，与党中央保持高度一致，在学习、工作、社会活动中，是否起模范带头作用，以及家庭主要社会关系情况。
三、此表经支部、总支审核后，并归入个人档案，没个人档案的，由基层党委保存。
13.论高校教师教育培训的效果评估 篇十三
论高校教师教育培训的效果评估
中国高校七年扩招背景下,大量青年教师纷纷走上了教育工作岗位,而对高校教师的教育培训和效果评估所产生的问题也越发凸显.本文从高校教师教育培训及其效果评估的现状入手,着重探讨了这类培训效果的评估工作在实际操作中存在片面性、简单化的问题、产生问题的原因,以及改进评估工作的.手段和方法等.通过运用柯克帕特里克评估法,对受训教师在反应层、学习层、行为层和效果层四个层面培训效果的考察分析,不断地推动高校培训工作和教师个人的学习科研朝着稳步提高的方向发展,从而不断促进高校提高自身的教育科研水平,为社会主义现代化建设培养更多有用的人才.
作 者：叶泽权 作者单位：厦门集美大学,诚毅学院,福建,厦门,361021 刊 名：华章 英文刊名：HUAZHANG 年，卷(期)： “”(12) 分类号：G645 关键词：高校教师 教育培训 效果评估 层次评估14.新员工培训效果评估表 篇十四
关键词：柯式模型,评估体系,管理者培训
20世纪90年代以来, 人类社会进入了知识经济的时代, 人力资本已经成为企业最重要的财富, 是衡量一个企业核心竞争力的最重要的指标。作为使人力资本不断增值的重要手段, 培训亦开始得到各个企业的高度重视。培训作为一种投资行为, 企业是需要看到其最后的效果及效益的。培训需要评估, 以衡量参与培训的员工培训前后能力的变化情况、培训对组织的最终贡献率以及培训本身的投入与产出的比例。
因此, 本文将对企业培训效果评估体系进行探讨, 进一步建立基于柯式模型的管理者培训效果评估体系, 并寻找促进培训效果转化的机制, 以期使培训达到较好的效果。
1 管理者培训效果评估现存问题
(1) 管理者培训效果评估手段单一。
管理者培训效果评估在我国尚处于起步阶段, 一些比较成熟的国外培训评估模型如柯式模型, 大部分企业也只是进行了反应层问卷调查及学习层考试评估。反应层问卷调查主要包含三个部分:一是对培训师的调查;二是对培训场地满意度的调查;三是对课程内容本身的调查。而学习层的评估主要依据专家组的不同命题进行考试, 然而并不是所有的评估内容都适用于考试的形式, 因此在应用上具有很大的局限性。所以, 从培训评估的方法来看, 管理者培训效果评估手段过于单一, 并未涉及到培训效果评估实质性的内容。
(2) 管理者培训效果评估层次不全面。
企业目前在对管理者培训效果进行评估时大多仍停留在培训结束后对受训者培训满意度的调查及知识等方面提升的评估。而往往忽略了对受训者返回工作岗位后培训效果转化的追踪调查, 评估工作并未深入到对受训者工作行为的变化、能力的提升、态度的转变、工作绩效的改善和为企业带来一定的收益等更深层次的评估上。
(3) 管理者培训效果评估指标难以量化。
很多管理者培训效果评估方法并没有给出具体全面的评估指标, 且指标大多不易量化, 不能做定量分析, 这就给企业进行培训效果评估时造成了一定的困难。企业运用现有的评估方法时, 往往只能依据自己多年来的经验进行总结归纳, 其部分指标难以量化, 直接导致现有企业难以建立自己的培训数据体系。
2 评估模型的选取
自20世纪80年代以来, 人力资源领域的专家就开始致力于培训方面的研究, 理论成果也是越来越完善。目前学术界用于企业培训效果评估的模型主要是以“柯式模型”理论和“CIPP模型”理论为主, 其他理论大多是在这两个模型的基础上演化而来的。其中的“柯式模型”是由Kirkpatrick教授于1959年提出的, 是目前使用最为广泛、操作性最强的评估模型。
“柯式模型”是一种较实用的培训效果评估模型, 此模型从培训的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次———反应层、学习层、行为层和结果层, 即受训者的反应 (满意度) 、学习 (知识、技能、态度的变化) 、行为 (工作过程中行为绩效的变化情况) 、结果 (企业经营业绩因为受训者的变化情况) 。
反应层评估是一级评估, 该层次主要是用来评估受训者是否喜欢该培训项目, 培训内容是否满足受训者的需求、培训方法的使用是否得当, 受训者对培训场地设施环境是否满意等。学习层评估是二级评估, 该层评估是在培训结束前进行的, 主要针对受训者对本次培训的知识、技能操作、态度和能力等培训内容的理解和掌握程度。行为层评估是三级评估, 该层次评估通常是在培训结束三个月至半年时间内进行测量, 主要考查的是受训者在培训结束后回到自己的工作岗位上时能否把在培训中所学习到的知识应用到具体工作中, 培训后其行为和绩效是否有明显的变化。结果层评估是四级评估, 该层次评估的主要内容是此次的培训项目给企业带来了哪些方面的变化, 如生产成本的节约、事故率的降低、生产质量的提高等。该层次评估是企业组织员工培训的最终目的, 同时也是培训效果评估中最难以获取相关数据展开评估的一个层次。
3 管理者培训效果评估体系构建
柯式模型是企业进行管理者培训效果评估最常使用的手段方法, 如何利用该模型对受训者进行有效的培训评估, 提高培训效果的转化率, 对企业和受训者都具有极其重要的现实意义。根据柯式模型的解释, 该模型主要从反应层、学习层、行为层和结果层四个层次逐层对培训效果进行分析。本文结合企业管理者具体培训项目的实施从以上四个层面逐层分析并构建管理者培训效果评估体系。具体分析如下:
(1) 反应层评估。该层次的评估主要是为了及时了解管理者在此次培训中的感受及其满意度, 以便就培训中出现的不足进行及时的改正, 为后续的培训工作奠定一定的基础。该层次的评估一般是在培训结束前通过发放培训效果评估表进行数据的搜集的, 此种调查问卷由专家专门进行设计, 一般包含课程内容、讲师表现、培训组织等一系列的评估指标。本文的培训效果评估表主要组成内容如下:
(2) 学习层评估。该层次评估是目前最常使用的一种评估方式, 主要是测量管理者的知识、技能、态度的掌握和应用情况。这一环节的评估是比较直接的, 能对受训者及培训师产生压力, 促使双方更好地教、学, 因此该阶段的评估工作对整个培训而言是十分重要的。可用的方法有笔试、案例分析、角色扮演、工作模拟等。学习层评估是至关重要的, 受训者只有实现了上述的学习目标, 才有可能导致行为层和结果层的效果发生改变。
(3) 行为层评估。该层次的评估是培训工作结束后的跟进过程, 评估的主要目的在于反映受训者回到实际工作岗位后工作行为的变化情况。这个层次实际评估的是管理者在结束培训后所学到的知识、技能和态度等的迁移情况。因此在进行评估工作时需要选取两个节点依次进行评估:培训前行为评估和培训后行为评估。需要特别注意的是, 由于该层次的评估是在受训者回到工作岗位后实施的, 因此这一评估过程通常会要求与受训者一同工作的人员参加。方法是上级、同事、下级和客户等实施的“360度绩效考核”。
(1) 培训前行为评估。该阶段的评估主要是指管理者在接受培训前对其在工作中的种种行为进行评估。采用的主要方法有问卷调查法、观察法、专家测评法等。完成该阶段的工作后, 要为其建立相应的评估档案, 以方便同培训后的评估结果进行比照。
(2) 培训后行为评估。该阶段的评估指的是管理者在培训结束以后对其行为再次进行的评估工作。该项工作可采取专家评估、案例研究、调查问卷等方式进行。在完成以上评估工作后, 对管理者培训前后行为评估的数据进行整理, 编制出受训者行为评估报告。
(4) 结果层评估。该层次的评估内容是一个企业组织本次培训工作的最终目的。其要考察的不再是受训者的情况, 而是站在企业的高度从部门及组织的角度去了解此次培训是否给企业带来了积极的作用, 是否有助于企业业绩的提升。这一阶段的评估需要的时间、费用、难度都是最大的, 但是对企业的作用也是最重要的。
结果层的评估指标具体可以分为两类:硬指标和软指标。硬指标主要指的是生产率、生产成本、销售额、产品质量、员工流动率、投资回报率等一些无可争议的客观数据。这些数据相对来说比较容易搜集, 但是具有一定的滞后性, 通常在培训结束后相当长一段时间内才能够获得, 因此需要软指标比如工作态度、员工满意度等的辅助。
4 总结
当今世界各企业之间的竞争归根结底是人才的竞争, 而培训已经成为企业获得优秀人才的重要砝码。如何有效的实施培训, 最终实现培训的有效转化则是企业进行培训的命脉。培训效果评估作为培训体系的重要反馈环节, 其评估产生的信息将有效改善整个培训体系的运转。而管理者培训效果评估一直是培训评估工作的难点, 只有解决好管理者培训评估工作, 企业的培训评估才能真正落到实处。本文以柯式模型为基础, 构建管理者培训效果评估体系, 希望可以帮助企业提高对管理者培训的转化程度, 同时鼓励受训者能将在培训中所学习到的知识、技能等较好的运用到工作中, 以提高个人及组织的绩效。
参考文献
[1]范婧.基于柯式模型的中层管理者培训评估体系构建[J].经济师, 2011, (12) .
[2]李贝.基于Kirkpatrick模型的管理培训效果评估方法优化[D].长沙:长沙理工大学, 2011.
[3]石金涛.培训与开发[M].北京:中国人民出版社, 2009.
[4]赵步同, 谢学保.企业培训效果评估的研究[J].科技管理研究, 2008.
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