公司绩效考核存在的问题

公司绩效考核存在的问题（共13篇）

1.公司绩效考核存在的问题 篇一

在以前的考核办法中，考核工作往往侧重于“评”，定性评价凭感觉印象的多，定量评价的少，考核的准确性不高;侧重于看台账、看笔记、听汇报，考核的被动性较大;在考核的结果上，反映表象的成分较多，人际关系畏难情绪占有一定的比重，考核的真实性受到影响。

尚未建立科学有效的绩效考核体系。目前，供电系统大多是按照千分制的考核模式对经营管理工作进行考核，虽然考核的出发点是为提高管理水平而考核，但考核的效果受诸多因素的制约不甚理想。考核的内容往往局限于一些指标的考核上，没有注意到考核的特点，忽略了人在考核中发挥的作用。考核的指标不够科学，在考核中，以被考核单位提供的数据作为考核基础资料，导致了考核的被动性。业绩考核与奖惩挂钩不够密切，在一些单位考核最终成了搞形式主义，走过场，这样使得很多工作浮于表面，职能分离、相互制约的机制不能真正发挥效应。

未列入目标责任制考核的工作和事项容易出现粗放式管理的现象。基层供电部门存在的一个比较明显的倾向就是列入目标责任制考核的工作和事项基本都能认真对待，精细化管理，而未列入目标责任制考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理，目标责任制考核制度这个指挥棒、风向标的确立能否适应工作实际显得十分重要，

对不能包罗万象棒、标外的非考核项目给予相应的关注十分必要，在时间、精力、人力、财力等方面也要有所侧重、合理安排，弹好钢琴。

考核内容变动性较大、连续性较差。有时年初制定的标准，到半年、年终考核时就发生变化，又确定并执行了新的内容和标准;考核定量标准少，难以操作，让被考核单位难以掌握。

目前考核办法基本主要针对基层单位考核，而对公司机关职能部门考核被动性较大、力度不够。虽然目标考核办法规定了“实行机关部室与基层单位责任连带制，凡上级检查、考评中出了问题，自上而下或自下而上挂钩承担相应责任。”但从近年来考核执行情况看，对机关部室的考核缺乏主动性，仅局限于责任连带考核，而缺乏主动对部室设定能够客观反映工作落实质量和效率的考核项目和标准，缺乏结合既定考核项目和标准，实施阶段性和总体性考核的有效做法。

考核人员素质参差不齐，责任心有差距，存在考核怕得罪人的“老好人”现象。考核的成绩能否客观反映被考核单位的真实工作落实情况，主要取决于被考核单位的落实情况，同时实施考核的人员素质也起到一定的影响作用，人员素质包括业务技能、工作态度和责任心等诸多方面，绝大多数参加考核的人员素质较高，考核比较客观、公正，但大家毕竟工作、生活在一个大家庭，考核中难免会出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象，有的甚至碍于情面，考核的原则性发生动摇，出现了应该考核扣分的情况而不进行扣分的情况。

2.公司绩效考核存在的问题 篇二

绩效考核是按照一定的标准, 采用科学的方法, 检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度, 以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价, 有两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果, 即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。它已成为企业人力资源管理中的重要手段, 对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。

1 绩效考核存在的问题

1.1 人们缺乏对绩效考核的认识。

在人们心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号, 认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工, 升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理, 毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现, 但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在, 它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中, 绩效考核应该是每个人的个人自我发展诊断, 变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系, 考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。

1.2 对考核标准的理解不同。

将员工的实际表现与标准做比较时, 再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果, 就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高, 经常表现出对员工的工作感到失望, 在考核时, 就会低估员工应得到的评价。相反, 有些考核者认为最好的员工是根本不存在的, 最差的员工也是很难找到的, 于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。

1.3 目标设定模糊, 设定过程缺乏有力控制。

工作计划表中有目标设定一栏, 考核制度也有要求每项工作必须有清晰的目标。但从实际执行情况来看, 目标设定一栏基本上填写的都是“完成”, 不能反映工作“完成”的具体状况, 使考核无从下手。之所以出现这种这种情况, 主要是各部门都清楚目标设定越含糊, 自己回旋余地就越大, 被考核扣分的可能性就越小。可见, 目标设定过程缺乏有力的控制。

1.4 在制度上, 考核指标体系没有建立, 绩效考核标准不明确。

在实践中, 绩效考核往往没有明确具体的指标体系, 随意性很大。有些考核工具看起来似乎很公正, 但它可能会导致员工的不满以及不公平的待遇。同时, 计划可控性差, 年初制定的绩效目标, 年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多, 难以进行正确的考核。

1.5 绩效考核没有反馈, 结果没有恰当利用。

原有的绩效考核主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。从而, 绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

2 绩效考核的有效措施

如何才能使绩效考核确实产生效果, 从而避免纸上谈兵、劳而无功的局面, 需要解决以下几个关键问题:

2.1 树立科学的绩效考核理念。

绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核, 也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高, 在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会, 有机会揭露工作中的那些低效率行为, 同时还可以帮助员工强化正确行为。

2.2 加大培训与宣传工作。

通过宣传, 使员工对绩效考核系统的组成及各部分间的有机联系非常了解, 而且对实施员工绩效考核方案的内在联系认识清楚。通过培训, 使管理者制订出工作要项和工作目标, 了解员工绩效考核方法、流程和责任, 提高沟通技巧, 制订绩效改进计划, 有效实施辅导。

2.3 考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配, 避免完美主义和“毕其功于一役”的思想。

一方面, 绩效考核方案的设计要考虑企业所处行业特性、发展的阶段、管理的基础和管理团队职业化状况等因素, 企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略, 不能一概而论。另一方面, 绩效考核应分步实施, 逐步推开。绩效考核牵涉到组织成员的切身利益, 且其实施难度较大、实施过程中存在不可控因素, 因此, 应该系统设计方案, 分步实施, 尤其是初次实施绩效考核的企业。即在方案设计结束后, 选取部分部门或一个业务单元进行试点, 以此逐步引导员工认可, 同时在实施过程中发现问题可以修正方案, 在此基础上逐步在企业全面推开。

2.4 做好职位分析, 打牢绩效考核的基础。

职位说明书看似游离于绩效考核之外, 实则不然。绩效考核中, 绩效目标的设定, 绩效档案的记录, 绩效沟通的持续不断进行, 以及绩效考核的进行, 这些都离不开员工的职位这一基准条件, 时刻都要以职位说明书作为依据。职位说明书是对组织中岗位的基本信息、设置目的、工作职责与权限、绩效标准、沟通关系、工作环境条件、任职资格等内容给予定义说明的书面性文件, 岗位职责作为职位说明书不可或缺的核心内容, 其构建的好坏, 表述规范与否, 不仅会直接影响职位说明书的编写质量, 而且会严重影响其在整个人力资源管理尤其是绩效考核活动中的应用。所以, 在没有对职位进行准确分析之前, 不能急着去实施绩效考核方案, 那样会适得其反。接下来的设定绩效目标、进行业绩辅导环节, 部门经理要在员工实现目标的过程中不断与之沟通, 尽其所能的与员工保持密切联系, 不断给员工支持, 为其清除前进道路上的障碍, 一切为目标的实现而工作。

2.5 强化绩效考核制度建设。

制定绩效考核制度, 是将绩效考核体系设计的结果用制度化的措施稳定下来的重要环节, 是巩固绩效考核体系设计成果、规范、督促公司员工认真执行的手段。

2.6 认清绩效考核的真实目的, 正确使用考核工具。

一些企业认为既然要考核就要考的全面, 因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标等指标, 考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标, 数据提供包括财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等等。如果要收集这些指标的考核内容, 各部门要花费多少时间, 要浪费多少精力, 而且信息提供的真实性、准确性还值得怀疑。结果到考核时往往因数据收集不上来或不全面而草草收场。

2.7 进行富有成效的绩效沟通。

很多企业的领导者和管理者对于绩效沟通言行不一, 理解但不重视, 疏于沟通, 这会强化员工对“考核成为监控我们工作的一种手段”这一认识误区, 从而加大考核推行难度, 这也是很多企业长期以来, 考核一直被员工抵触的主要原因。在实际操作中, 有三分之二的时间是在核对上个月的工作执行情况并进行打分, 剩下的时间草草看过下个月的工作计划。这样的做法显然会把员工带入一个怪圈, 被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩, 回避工作中出现的种种问题, 而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题, 很多情况下考核都不欢而散。这样的考核, 不仅不能够解决问题, 吸取教训, 为以后的工作铺平道路, 反而会造成考核者与被考核者相互之间的不信任。

总而言之, 绩效考核对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。但是, 由于我国很多企业管理基础的薄弱、管理团队职业化程度不足, 致使绩效考核这一管理工具应用效果喜忧参半。相信随着我国企业综合管理水平和管理团队素质的提高, 绩效考核必将成为众多管理者得心应手的管理工具和管理手段。

摘要：绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”, 是针对企业中每个职工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。企业在实施绩效考核中, 通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程, 会产生各种中间考核资源和最终考核结果, 这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。文章在对绩效考核存在的问题进行分析的基础上, 提出一些应对绩效考核问题的对策。

3.企业绩效考核中存在的问题及对策 篇三

关键词：绩效；绩效考核

随着企业对人力资源管理认识的不断发展，管理者对绩效考核越来越重视。纷纷引进各种绩效考核体系，以求全面评价和提高员工绩效，达到改善管理的目的。出发点固然很好，但是结果却有些事与愿违。绩效考核就像一把双刃剑，应用得当，会促进目标的达成，全面提升绩效。反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，从而制约了企业的发展。

一、什么是绩效考核

绩效考核是针对企业中每一个员工所承担的工作，运用某种科学的方法，对其工作行为、工作业绩以及对企业的贡献进行考核和评价。它是企业绩效管理中的基础，也是企业人力资源管理的重要内容。

二、企业实施绩效考核存在的问题

企业在实施绩效考核时，往往会产生员工行为或心理不接受绩效考核结果，甚至对绩效考核者表现出反感情绪；绩效考核后员工绩效并没有得到预期的提高甚至表现为下降；绩效考评实施后，员工之间出现了不信任感等现象。

那么产生上述现象的问题是什么呢？归纳下来，大致有以下几种：

1.考核者心理与行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括晕轮效应、隐含人格假设以及近因性错误等。所谓晕轮效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的类型进行了分类比如是一位敬业者或者是一个偷懒的家伙，因此在进行绩效考核时就会“戴着墨镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，如果在经过一个较长的时间之后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

2.绩效考核方法的选择不适宜

目前，可以选择的业绩考核方法和考核技术有很多种，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于分配奖金的，但是却很难让被考核者认识到自己其他方面有一定的能力欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

3.考核者态度倾向于极端化

在实际工作中，对那些没有量化标准的因素（如主动性、工作态度、人际关系等）进行绩效考核时，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。也有的考核者采用“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中化处理，不敢拉开差距，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

4.考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依据，仅凭考核者意愿得出结论，如进行反馈势必引起比较大的争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有反馈绩效考核结果的勇气。

5.考核过程的形式化

这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

6.绩效考核标准模糊化

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、走样，难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考核，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

三、解决的对策

要减少考核中误差的产生及问题的出现，必须做好以下几方面的工作：

1.充分準备

考核者要对可能出现的问题有充分的了解和心理准备。考核标准尽可能准确、明了，尽量使用量化等客观标准，以减少主观因素的干扰。

2.选择正确的考核方法

每一种考核方法都有其自身的优点和缺点，一定要根据考核的对象、目的等具体情况的不同，选择最有效的考核方法。

3.选择适当的考核周期

4.公司绩效考核存在的问题 篇四

1、认识不到位。主要表现是领导层把主要精力放在抓业务工作上，年终时临时拼凑班子仓促考核，影响考核质量。被考核者在述职时，报喜不报忧，夸大成绩，谈缺点为足。而群众不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评敷衍了事。

2、操作不规范。平时的考核没有资料的积累，账、卡不健全，使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。确定考核的等次，不能严格按规定标准确定，大锅饭倾向严重，讲平均，搞平衡，优秀指标控制不严。

3、考核内容量化不够。各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍有按印象打分的现象。

4、不重视考核总结。考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效的利用和转化考核结果，使考核作用不能充分发挥。

以上问题的存在，一是影响考核工作的严肃性，使绩效考核流于形式，单位领导难以摸清职工队伍的真实情况，容易造成用人决策失误；二是影响考核的真实性和客观公正性，形成职工自我约束、自我发展的局面，不利于职工明确发展的导向。

事业单位实行绩效工资制怎么考核

2011-04-28 15:13:42来源：来源于网络收集 作者：无 点击：1 摘要：前几天国务院常务会议通过了一项决议：即对事业单位实行绩效工资制，会议指出改革分“三步走”：第一步是从今年1月1日起，先在义务教育学校实施；第二步是从„„

前几天国务院常务会议通过了一项决议：即对事业单位实行绩效工资制，会议指出改革分“三步走”：第一步是从今年1月1日起，先在义务教育学校实 施；第二步是从2009年10月1日起，在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城 市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施；第三步从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。

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会议同时明确了事业单位实施绩效工资“四大基本原则”：一是实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序；二是 促进提高公益服务水平为导向，建立健全绩效考核制度；三是分级分类管理，因地制宜；四是统筹事业单位在职人员与离退休人员的收入分配关系。

这一制度的出台可以说是在事业单位改革上取得了很大的突破，但是究竟如何实施，实施效果如何，还有待在实践中检验。

个人认为，事业单位是政府的派出机构，代表政府行使着一项或多项职能，其性质是公益性的，服务的对象是全社会人员，不以盈利为目的。这些特性预 示着在事业单位进行绩效考核不能以盈利为目的，也就是说在企业当中普遍适用的经济性指标，如营业收入、利润水平、投资收益等来进行考核，考核就有可能考出 偏差。既然事业单位是为社会提供服务的机构，那么考核重点应着重放在服务的效率和效果上。比如疾病预防控制，它的考核的重点有可能是反应的速度，覆盖的范 围等这样一些指标。医院等一些科室的考核指标可能是服务的满意度，处理一项业务的时间限制（比如抓药，挂号等），医生人均护理数量等一些指标，而不是一些 医院所设的什么“大处方”，进口高价药等来进行考核。如果以这样一些指标来进行考核，可能会丧失当初设立这些机构的初衷，比如设立医院最初的目的是“救死 扶伤，治病救人”。学校教育的指标可能会根据承担的教学任务的多少，发表的文章数量，科研成果等来进行考核，象学校如果以创收的数额来进行考核，很可能会 考偏，丧失绩效考核本来的目的，会造成本末倒置。

事业单位的考核也应象企业里的一些职能部门一样，要弄清楚设置这些部门的目的，比如企业里的人力资源部，它主要担负人员招聘、培训等职能，那么 考核的时候就要以招聘计划完成率、培训覆盖率、满意度等指标进行考核，事业单位的考核也一样，首选要弄清楚国家派出这样一些机构（部门）的目的是什么，主 要担负哪些职能，这样考核才会有的放矢，才会调动事业单位员工的积极性，才会提高事业单位工作的效率，当然国家出台这项计划以后，又配套出台了实施这样制 度的原则，但是具体到哪个单位，哪些地方的事业单位怎么考核，还要各个地方的事业根据自己的实际情况，因地制宜，制定出一些切实可行的方案来积极推行这项 方案的落地。

绩效管理在中国的现况

2011-05-06 10:23:05来源：中华品牌管理网 作者：点击：83 摘要： 快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关心。这一切都迫使全球企业越来越关注绩效，“有

快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关心。这一切都迫使全球企业越来越关注绩 效，“有衡量才能有管理”的理念越来越深入管理者的心灵。在未来的竞争中，只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势的企业才能 在国际市场竞争的舞台中获得一席之地。对于中国本土企业来说，以上的压力再加上外资企业的咄咄攻势和近年来欧美等国家新贸易保护主义的抬头，更是卷入竞争 的暴风眼中。

绩效管理如今在中国已成为一个“显词”。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。中国本土企业，不论是国有还是民营，其领导人至少在理论上已意识到绩效 管理的重要性。虽然部分企业的管理者还在被“上（绩效），还是不上”的哈姆雷特式问题所困惑，不少早起的鸟儿已通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理 念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。部分企业已经收获到绩效管理的果实。

然而，绩效管理在中国毕竟是一个较新的理念。传统的文化和管理模式仍在影响着企业管理者乃至企业的任何一名员工。在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文 化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。

绩效考核失败的四大原因

2011-05-05 16:57:40来源：中华品牌管理网 作者：点击：603 摘要：一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。

一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。在企业方向正确的前提下，企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效 如何。因此，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神，促使员工的能力 提升和潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队，以充分保证企业整体绩效的实现。所以，企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩 效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，由于企业对绩效管理的理解，由于操作者的经验和专业性问题，使绩效管理的实际作用不明显，甚至于很多企业管理者 对此讳莫如深。

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一、企业绩效考核失败的四大原因

1．绩效管理的组织

首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。

其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。

2．绩效管理实施者

中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。

有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。

3．员工方面

主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩 效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的 应付罢了。

4．绩效考核本身存在的问题

5.公司绩效考核存在的问题 篇五

关键词：国有企业；绩效考核；问题及时策

绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决国企问题的重要手段之一。绩效考核在国企的实际运行过程中取得的效果并不明显

笔者所在的单位是国有大型电力建设企业，公司现有员工3 400人。其中项目部10个，专业工程处22个，机关部室20个。由于企业不景气、收人低，用人机制和考核激励乏力，致使企业人才流失严重，加之国企之通病：员工队伍结构矛盾较为突出。员工总量多。专业人才少，一些管理、服务岗位大幅超员。大部分艰苦地区和生产一线岗位缺员，种种现象致使部分职工工作任意淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，企业的收益、安全、质量得不到保障。随着电力市场的竞争日益激烈，通过竞争得到工程利润大大降低，企业的生存面临着巨大的挑战。在这种情况下，公司引入绩效考核，初步建立了以目标管理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效管理工作基础目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。建立了责任传递机制，基本形成企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系，通过该体系的实施贯彻，促进了各项管理工作，施工工作的正常运行，初步使公司战略目标、业绩指标和重点工作任务分解到各部室、项目部和专业工程处。公司经营业绩初步得到提升等，并积累了绩效管理实践经验。绩效考核存在的问题

2.1 宣传动员不到位

开展绩效考核管理，理念导人和观念转变为前提，国有企业中，管理者的观念还比较落后，对绩效管理的重要性认识还比较肤浅，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具。其目的是为了进行薪酬分配，因此只重视赶时间、赶进度，照抄照搬办法、制度和实施，忽视了考核方案的宣传发动，没有把这项工作的目的和意义传达到广大职工，使职工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。

2.2 考核体系不完整、不统一

由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，没有统一的尺度，使考核系统被肢解，难以整合，且带来诸多弊端。首先。部门的不同带来考核尺度的差异，影响了考核系统的统一性。其次，管理部门绩效考核指标过粗，过于泛化与工作者所从事的具体工作之间关联性不大。再次，专业工程处、项目部盲目追求量化·只考核量化的指标，不能量化的指标被当成不重要的指标被删除。

2.3 考核办法不灵活，缺乏及时性

在考核方法上比较单一，考勤指纹打卡制、分管领导季度检查制是绩效考核的主要方法，难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现有的二级单位以应付上级检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相一致的激励机制，出勤不出力现象比比皆是，导致考核失真。

2.4 考核结果缺乏应有的激励性

该单位的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核结果分为A、B、C、D、E 5个等级；等级比例数是员工所在单位总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”的温和口号下进行的，导致结果：首先是助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，人人满分或轮流坐庄，使绩效考核流于形式，打击了高绩员工的积极性，助长了低绩员工不求上进的恶习，其次是容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。使干群关系紧张，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，产生了“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样。领导说了算”等消极情绪。提高绩效考核效果的对策

3.1 提高员工对绩效考核的认识

国企的员工对以往长期形成的管理观念有着深刻的怀念，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，国企要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变。绩效考核的定义：绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。具体讲，就是将企业的战略目标、业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业员工双赢和谐发展。

3.2 完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此必须理清公司部室、专业工程处、项目部各种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系。首先，要结合电力系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节。夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，将各部室、专业工程处、项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

3.3 采用灵活多样的考核方式。畅通结果沟通机制绩效考核要采取考核与沟通、评价与反馈相结合的考核方式。因此，要依据企业经营生产实际情况，选择不同的方式进行考核，改变以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委员会与人力资源部门牵头，不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工的评价有客观性、真实性。完善的绩效考核体系，应建立与其相适应的评价成果沟通机制。企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助

员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长。考核体系得到完善。

3.4 正确使用考核结果

考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环。首先。用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决国企员工队伍的结构性矛盾，为防止国有企业人才流失的问题打下一个良好的基础。

3.5 建立健全考核申诉制度

由于该企业的绩效考核的范围大、人员多，员工的整体素质也不尽相同，绩效考核机制也处在长期的、持续的改进中，因此，在考核过程中难免存在有一定的问题。影响了职工的切身利益。所以企业应建立考核申述制度，解决职工对考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。国企除承担着生产经营责任外，还承担着社会责任，有维护稳定发展的义务。因此，国企必须高度重视申诉制度的建立。以事实为依据，对照考核标准，妥善解决职工所申诉的问题。使企业的绩效考核和员工的成长同发展、同改进。

6.公司绩效考核存在的问题 篇六

--以北京市热力集团为例

一、绩效考核相关理论

（一）绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

（二）绩效考核的作用

有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长，且能通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题

（一）北京热力集团公司简介

北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司，是首都基础设施行业的骨干企业，2000年6月6日正式挂牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤气热力公司，1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司，是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人，固定资产净值220亿元人民币，供热面积达到2.23亿平方米，管网长度1400公里，热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与管理；负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。

（二）北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状

追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段：

（1）计划经济时期（1958至1974年北京市煤气热力公司）： 从20世纪50年代起，国家实行计划经济体制，即按照产品经济方式组织社会再生产。在这种环境下，煤气热力公司与其他国有企业一样，目标和使命是完成上级交办的任务，执行上级指令：一切生产要素，人、财、物都纳入计划分配，人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法，从中央到企业，自上而下，职工分两个系统管理--干部和工人，从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度，每年分单位按1%确定职级晋升的人数，职级晋升人员的确定主要考虑工作年限和工作性质，中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点：一是干部职工收入没有分开档次，因为职工基数大，增长职级职工的比例小，所以大多数职工没有增长工资的资格和机会，主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高，在这种分配体制下，造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别，工作成果好与坏也没区别，职工的工作积极性低，普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

（2）改革开放以来（1974年至2000年北京市热力公司）：

从20世纪70年代未80年代初期，我国开始推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，开始实行政企分开。热力集团与全国的大中型企业同步，依照中央精神，以自主经营责任制的方式，确定企业经营权力、经济责任和经济利益，确立企业与职工的经济权益与经济责任关系。由于自主经营改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，即原来的行政权力约束变为经济责任和经济利益约束，与此相应的把工资、资金与责任挂钩，调动全体职工的工作热情和责任感。在这种条件下，热力集团的绩效管理，主要考核各基层单位的工作完成情况，资金使用情况，并按承担的责任和义务情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据，这就是经济责任考核。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的职工考核职能。这种粗放型的考核职能并不能真实、全面地体现出职工的知识水平、工作能力和个人价值之间的差异，没有科学的、规范的考核体系。这样的考核虽明文规定了考核标准、考核对象、考核组织者、考核程序、考核方法以及考核结果的应用等内容，但在形式上没有体现考核对象的特点，没有完善的考核制度，尚未建立起一个比较客观公正和有效的绩效考核管理系统。

（3）市场经济初期（2000年至今北京市热力集团公司）： 从20世纪90年代初起，我国开始实行社会主义市场经济，这就从根本上改变了我国社会主义的生产方式和经济形态。在市场经济环境下，热力集团的自主经营权相对独立，主要根据公司的需求和市场环境谋求发展的空间和策略。由于在市场经济初期，燃煤热电联产的设备相对落后，人员素质相对较低，热力集团为充分调动广大职工的积极性，共同想办法，解决问题，开始引入“人性化管理”的思想，并将此列入生产经营战略的一个组成部分。其主要任务和目的是公正合理地解决工资、奖励、晋升、调配、教育培训等方面的待遇，最大限度地调动广大中层管理人员的积极性和创造性，发掘其潜能，激发其热情与干劲，创造出成果和业绩，为实现热力集团的生产经营目标做出努力。目前热力集团的绩效管理经过深入改革已经发生了而根本性的变化，这种变化主要表现在以下几个方面：

(1)部门考核制度的改革：

目前热力集团绩效考核主要内容分为日常工作和列入集团重点工作的完成情况与部门间协同情况2个方面，并采取分和季度的百分制进行综合评分。

部门目标考核总得分的权重为：部门自评分占40%，集团领导班子成员评分占50%，企业评分占10%。计算方法为： 部门目标管理考核总得分=部门自评分×40%+集团领导班子成员评分×50%+企业评分×10%。

季度考核集团领导班子成员对部门进行季度目标管理考核评分，部门季度考核的分权重为：主要领导评分占40%，业务主管领导评分占40%，其他领导评分占20%。对于部门的考核从以往的主要领导评分，变为多层领导共同参与考核，能够更客观的评价部门的工作成果、协调配合能力等。由于热力集团主营产业是负责全市的供暖和供热工作，在第一季度和第四季度工作重点是保障供热，提供供暖服务，第二季度和第三季度这是设备检修、保养、排查隐患和收费工作，所以把考核按照季度划分不但更为合理，而且增加了针对不同工作阶段的考核点，便于加强管理力度和企业核心竞争力。

(2)管理人员绩效考核的基础发生了根本性的变化。绩效考核主要由原来建立在干部的选拔和任用基础上，转变为建立在具有推动技术进步，促进企业生产经营发展的方针目标基础上。考核的主要内容包括思想政治素质、工作能力和态度、工作业绩、廉洁从业等四个方面。考核评分采取百分制，其中思想政治素质考核为15分、工作能力和态度考核为30分、工作业绩考核为55分。廉洁从业为扣减得分项。个人考核与部门考核同样分为考核和季度考核。

计算方法为：

个人考核得分=思想政治素质得分+工作能力和态度得分+工作业绩得分-廉洁从业扣分。个人违反廉洁从业行为规范被一票否决的，个人考核得分为0分。

考核得分低于60分的，评定为不能胜任工作，部门负责人应提出对其安排培训或调整工作岗位的建议。热力集团还规定连续出现两次考核得分低于60分的，可依据《劳动合同法》解除劳动合同。

这一改变标志着热力集团对个人绩效考核方法有了本质的变革，该管理办法需要主管领导对企业需要的四点员工素质进行考核，最明显的是对工作能力和态度的专项考核，管理办法中明确指出“工作能力和态度”是指包括业务知识水平、工作态度、团队协作能力、协调能力、创新能力等方面的内容。此举有效的激励员工进行管理和技术的创新，业务知识水平与绩效挂钩更加大了员工学习和钻研业务的热情，有效的推动技术进步和提高服务质量。

(3)热力集团需对公司内各种活动进行观察、记录、分析和评价，即要求全体职工工作绩效的考核形成完整和科学的体系；这个考核体系中包括系统一贯的考核宗旨和目的、考核组织和考核者。实施动态而持久的考核，推动人才竞争，需要改变过去那种经验式、相对静态的、手段和方法比较单一的考核。

(4)企业的发展离不开人才的储备，热力集团在提供公平竞争前提下，建立了人才库，职工在公平竞争中，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的机会，在工作和学习中取得突出成果的也会得到更多关注，建立了有效的激励机制。自2011年起，热力集团设立“科技创新专项奖励资金”，奖励在设备技术、管理技术等有突出创新贡献的团体和个人，这一奖项更激发了部门和职工的创新热情。因此，现行职工的绩效考核制度已经成为约束、引导、激励、指导和帮助职工为实现热力集团生产经营目标做出努力的重要手段，从根本上改变了过去相对平均的分配制度。

2.目前北京热力集团的绩效管理中存在的问题（1）与政府关系特殊，绩效管理体系不完善 国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式[2]。

在计划经济时代，政府越俎代庖，所有权与经营权统揽于一身；现在的大多数国有企业在行使充分的经营权时，还被政府委托为国有资产的代表，所有权与经营权始终捆在一起推来抛去。

对于两权分离后的国企来说，为了有效保证国有资产的保值增值，就必然要求在所有权和经营管理权[3]之间，建立一套明确权利义务、权利监控和绩效管理的体系，表现在行使经营权上，政府应当建立授权经营者的职能和管理体系，选择高素质的经营者群体并对他们的经营绩效进行有效地监控和管理。但是在调查过程中我们感觉到，政府在改革和建设国企经营者职能和管理体系方面明显显得滞后，在选择、监控和管理经营者的方式方法上还非常简单和粗糙，致使许多国企经营者的素质和行为，远不能达到使国有资产保值增值和领导国企面向市场的要求。在调查中普遍存在这样的情况，一方面是有些国企领导素质和责任感低下，造成许多人为的和不应该出现的经营失误，滥用职权和以权谋私现象也时有发生，却极少有人为此承担应有的责任和相应的处罚：另一方面是普遍存在的经营行为短期化，即注重企业和个人的短期效益，虽然重视企业科技开发、新产品研制和技术改造，但是服务质量等保值增值长远能力方面却未能得到的建设和积累。长此以往，企业在市场环境竞争中呈现缺乏核心竞争力的颓势。国有企业现行干部管理体制不作根本性调整，不跟上资产关系的调整步伐，则国有企业改革是不全面的，改革也难以获得成功。

（2）绩效考核的“整体协调”理念缺乏

绩效考核工作一般由公司的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门会出现将其理解为被监管，惩罚，压力的现象。在热力集团的绩效考核管理办法中规定和季度考核中分数超过90的人数不能超过本部门人数的20%，在考核过程中，采取了种种自我保护的措施，大部分部门领导只能按照季度将90分以上的名额轮流分给职工，避免出现矛盾，但这必将削弱职工的工作积极性，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“整体协调”理念，是企业绩效考核的当务之急。

（3）关键业绩考核指标体系不完善

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成[4]。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。

（4）绩效考核的目的不明确

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。热力 集团绩效考核中奖励部分远远大于惩罚部分，规章制度中的惩罚部分在实际工作中执行起来也是举步维艰，困难重重。大部分职工的工作态度是“不求有功，但求无过”，就算出现过失也不一定能够受到利益上的损失，这严重破坏了绩效考核的严肃性，和整个企业的文化氛围。

（5）绩效考评不能充分进行考核沟通，考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前热力集团的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

国有企业制定的考核制度中反馈绩效这一项不够完善。考核结束后，上级和下级的沟通不够，没有进行有效的反馈。企业对考核过程不重视，导致考核的结果不能被充分利用。企业中的被考核者也无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样，在企业的考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用，同时还耗费了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京热力集团绩效考核存在问题的原因分析

目前，热力集团的绩效管理仍然沿用市场经济初期的管理模式和方法，我认为这种方法和手段虽然相对于计划经济时期有了很大的改进，但是仍然存在着很大的缺陷，主要体现在以下几个方面：

（一）领导对绩效考核的认知度不够

有部分主管甚至高层领导虽然重视绩效考核，但是只把绩效考核看作为一种分配绩效工资和奖励的参照指标，忽略其中观察、记录和分析的过程。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考评下属人员，不愿意执行绩效考核政策。

（二）考核管理指标不够细致，没有完全的量化

在具体的考核管理指标当中多的还不够细致，没有完全的量化，一定程度上存在粗放的现象。如果要实现对全体职工的科学化管理，在绩效管理的过程中，就必须有细致、量化的指标作为依据。目前热力集团的绩效管理体系还存在着指标不够细致、没有完全量化的缺陷。如对职工的考核管理中最重要的一项是职工 对企业的贡献度，但是在贡献上没有如技术创新、合理化建议、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相对模糊，没有量化、细致的缺陷。

（三）考核指标设计不够科学

我认为绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低，考核指标没有独立性、针对性及可操性。没有执行PDCA，持续性改善,甚至KPI指标扔停留在市场经济初期的管理模式，该国有企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。

（四）缺少对职工工作态度的考核

我想作为职工，必须端正良好和积极的工作态度，才能够完成各项工作，目前热力集团的绩效管理体系中缺少对职工如迟到早退、工作态度不积极、上班期间干私活等工作态度上的考核管理。

（五）缺乏绩效考核沟通

绩效考核作为管理的一种方式，应该有与职工相互沟通交流的平台，同时为职工对考核管理不满意的地方提供申诉和沟通的机会。但是目前热力集团的绩效管理仍然坚持自上至下管理，强制考核的方式，不利于充分调动职工的积极性。

（六）缺乏对职工技术管理创新的激励

企业如果要实现发展，就必须不断地创新。目前热力集团对创新的激励仅仅存在于在奖金发放的过程中，针对难点问题、方案改善提案和重大技术创新上给予适当的奖励，没有把全体职工的技术创新与薪酬分配有效结合，不利于充分调动全体职工不断创新的积极性，形成创新的良好氛围。

四、北京热力集团公司之绩效考核问题的解决对策

（一）绩效考核管理与企业战略相一致

如果绩效考核管理与企业战略相脱节, 就会使企业的战略无法得到有效地实施,企业的可持续发展能力受到限制。这就要求企业中的所有人员从战略高度认识到绩效考核管理对于整个组织的重要性。通过实施绩效考核管理促进组织和个人绩效的持续改进和不断提升, 进而保证企业战略目标的实现[5]。在确定了清晰的战略目标的情况下,企业可通过绩效考核管理工具将战略目标转化为可衡量的指标,分解到各个业务单元, 然后层层分解到每个员工,并对这些指标加以落实,提高个人绩效,进而提高组织绩效。因此,为了中小企业自身的长远发展,企业应从战略的角度重视绩效考核管理的作用, 将绩效目标与企业战略目标[6]相联系,把员工的行为引向企业战略的方向,并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进,最终实现组织战略。

（二）力求绩效计划的制定合理、规范

力求绩效计划的制定合理、规范，要求： 1.制定程序要科学合理

在制定绩效计划时, 应提倡参与式绩效计划的“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划，指导下属层层分解战略目标，每一个员工则应该根据组织战略规划和上级的指导，具体地参与设计自己的绩效目标计划，并与领导达成一致。2.绩效指标设置应强调以人为本 绩效指标应以人为本，即不管是考核指标的设计还是考核体系的实施都要从员工出发，激励员工的积极性。绩效管理者运用绩效评价的结果数据是为了影响次级管理者和雇员的行为。正是由于有效地改进组织中个体的行为是绩效管理的一个重要目标，因此就要求我们应更加关注组织中人的特性和行为，实现以人为本的经营理念。

（三）健全绩效考核体系

1.明确绩效考核目标与原则

考核目的应包括了解工作绩效, 考核目标体系的可实施性, 为知人、用人、激励人提供依据完善组织工作, 为岗位变动提供依据、为分配体系的落实提供依据、为人力资源规划、财务预算和经营提供信息、为改革和发展的决策提供依据, 同时监督检查改革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、科学、准确，定性与定量相结合，考核方法要科学、考核周期要适当、考核计分要合理，考核过程要规范化制度化。

2.注重绩效沟通

绩效管理沟通是指在绩效管理的过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而促进绩效考核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工与组织的共同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。

结 论

随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在处在不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善。无论是其他国企，还是针对热力集团，在大的市场竞争环境之下，企业对改革的需求都是迫切的，只有改革才能发展核心竞争力。绩效考核的改革有阵痛是必然的，从管理机制的改变到对新规则的运作，都会遇到重重阻力，但作者认为绩效管理体系改革是企业改革的核心内容之一，虽然面对的困难很多，但必须披荆斩棘，下更大的决心和力度推动改革。热力集团绩效考核制度正在不断发展完善，在改革的道路上也遭遇到了诸多问题和困难，但是只要遵守绩效考核的原则，制定合理的考核制度并加以严格执行，将绩效考核坚持到底，就一定能够走出阵痛期，使企业管理水平登上新的高峰。

绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

本文的研究仍然存在诸多不足之处，本文仅是从本人在国企工作中的体会来对国有企业现状进行的分析，这样可能会导致国有企业在采取相关措施时遇到挫折，只能通过个人在国有企业中的感受以及简单的市场调查提出相关措施，当前多数国有企业在绩效考评实施中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够。容易使员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标本研究的相关对策将在以后的研究中继续关注和分析。

参考文献

[1] 林新奇.绩效管理.东北财经大学,2010.3 [2] 刘进.企业绩效考核方法研究.商场现代化,2006 [3] 李笠农.探寻新的模式—从所有权到国有资本经营体制的创新.社东北财经 大学出版社, 2001-1 [4] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学,2003.1 [5] 何跃美.转型期国有企业绩效管理现状分析及对策.生产力研究,2012,(03)[6] 方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学,2014-2

致 谢

7.公司绩效考核存在的问题 篇七

一、绩效考核的基本概念

绩效考核是指组织按照既定标准, 对员工的行为表现和工作业绩方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过绩效考核, 管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息, 并以此作为人力资源管理的依据, 保证员工的劳动报酬、职位晋升、人力资源开发等工作的科学性, 还可为生产、供应、销售等职能部门的决策提供依据。

二、企业绩效考核容易出现的问题

目前, 已经有许多业内人士对绩效考核进行了理论研究和实践探索, 并取得了一些成果和经验。但绩效考核体系的建立是一项艰巨而复杂的工程, 多数企业尚处在起步和探索阶段, 很多企业虽然己经建立了绩效考核体系, 但并没有取得应有的效果, 给企业发展带来了不利影响。

(一) 绩效考核过程中人的主观问题

1、心理因素。

考评者在对员工的绩效进行考评时, 会下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动, 一般包括成见效应、晕轮效应、近因效应等。

成见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。

晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化, 以偏概全, 通常表现为一好百好, 或一无是处, 要么全面肯定, 要么全面否定, 因而影响考核结果。

近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象, 从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆, 以“近”代“全”, 只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时, 近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。

2、认识误区。

(1) 对绩效考核的目的认识片面绩效考核体系是一个包括绩效考核、绩效改进的管理系统。而许多企业只是把绩效考核的结果作为奖惩的依据, 没有认识到绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足, 提高员工的工作绩效, 开发员工的潜力并为企业人力资源管理决策提供依据, 从而不断提高企业的整体业绩。 (2) 认为考核过程太烦琐, 不值得花费大量精力有的管理人员认为绩效考核过程将花费很大的精力, 且不能产生经济效益, 这样做不值得, 不愿意花费时间在绩效评估工作的组织和实施上, 而将绩效考核工作推到人力资源部门, 让人力资源部去组织实施, 并进行独立工作。其结果导致人力资源部门面临十分突出的矛盾, 绩效考核工作常常难以有效进行。

(二) 绩效考核过程中的客观问题

1、绩效考核体系的非科学性。

绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确, 企业考核方和被考核方都未能充分地了解绩效考核只是一种管理手段, 本身并非是管理的目的。同时, 非科学性还表现为评估原则的混乱和自相矛盾, 在评估指标、内容设定以及权重设置等方面表现出无相关性, 随意性, 难以保证政策上的连续一致性。

2、绩效考核指标设计模糊。

设计的指标模糊, 常有思想品德、工作态度、忠诚度等模糊性极强的指标, 缺少可具体精确量化的、可验证的指标, 容易使考核进入主观误区, 产生不公。

3、考核周期与考核方法的问题。

绩效考核周期是指员工接受业绩考核的间隔时间长短。有的企业平时不做考核, 等到年底才进行, 而这时对被考评者平时的工作已不可能有清楚的记录和印象, 只能凭借主观感觉进行考评。有的企业则考评太过频繁, 加重了组织者的工作负担, 造成了不必要的人力资源浪费。

在绩效考核过程, 有多种考核工具, 如交错排序法、关键事件法和目标管理法等。每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。企业在考评工作中如果对考评方法选择不当, 就会使考评结果出现偏差。

4、绩效考核结果没有被合理利用。

企业在实施员工绩效考核过程中, 经过信息的收集、分析、判断和评价等环节, 会产生各种中间评估资源和最终评估结果, 这些信息本应充分地运用到企业人力资源配置、员工培训、激励、晋升、职业发展、薪酬管理等工作中去, 以实现管理工作的科学化。但很多企业对绩效考核结果的利用都出现了误区, 主要表现为:一是将绩效考核结果直接归档并束之高阁, 浪费了大量宝贵的员工绩效信息资源;二是管理人员滥用考核信息, 依据考核结果对员工实施严厉惩罚, 而不是利用考核信息来引导、帮助和激励员工端正态度、提高能力、改进绩效。

三、消除误区并增进绩效考核实效的策略

(一) 取得高层管理者的支持

绩效考核是企业管理的重要环节, 仅凭人力资源部门不足以推动企业绩效考核的实施。人力经理应与高层管理者探讨绩效考核的理论、方法和意义, 在高层管理者的支持下, 使之付诸实践。

(二) 科学设立考核指标和标准

绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段的企业, 绩效考核的目的、手段、结果运用等都不相同。绩效考核标准要明确:一是考核指标尽量以可量化的为主;二是在确定考核指标时, 要充分考虑企业自身特点, 建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。

(三) 选择考核人员, 进行培训

选用较为客观的考核者来进行绩效考核, 是使评价客观化的一个重要条件。要在考核方案实施过程中保证考核的公正和客观, 必须对考核者进行培训, 否则就容易出现诸如晕轮效应、成见效应等倾向。首先, 通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平, 以加强其对考核工作的重视和投入。其次, 要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准, 使其深刻了解整个考核程序。最后, 要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义, 使其能抓住考核的关键点, 从而提高其观察力和判断力。此外, 还要让考核者了解考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果, 以避免这些问题的发生。

(四) 考核与薪酬结合

绩效改进是考核的目标, 但单纯的考核却不能达到这个目的。考核只有与员工的个人利益挂钩, 才能充分调动其积极性。让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来, 实现薪酬管理的绩效报酬对等原则, 就会理顺组织和员工的利益关系, 把员工个人目标与企业的目标结合在一起, 进而发挥绩效考核应有的作用。

(五) 选择合理的考核周期和考核方法

考评周期受很多因素影响, 可以根据奖金发放的周期长短来决定绩效考核的周期;也可以根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。基层员工的工作绩效可以在较短时间内得到一个评价结果, 评价周期可以相对短一些;而管理人员, 只有在较长时间内才能看到他们的工作绩效, 他们考核的周期就应该相对长一些。所以, 企业应该根据实际情况选择合理的考评周期。

为避免考核方法不当而造成的负面影响, 企业在进行绩效考核时, 要根据考核目的、考评内容等合理地选择考核方法。各种方法都有各自的适应性, 企业应选择适合自己特点的评价方法。

(六) 注重绩效考核反馈, 建立绩效面谈制度

反馈的过程就是沟通的过程。良好的沟通可以减少组织小道消息的流传, 增加有益信息的影响。通过反馈, 使被考评者知道自己在过去的工作中取得的进步, 存在的不足, 有待在今后的工作中加以改进和提高的方面。为了有效进行考评结果的反馈, 应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩, 挖掘其潜能, 拓展新的发展空间, 提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈, 能够全面了解员工的态度和感受, 从而加深双方的沟通和了解。

参考文献

[1]、郝忠胜, 李胜.人力资源主管绩效管理方法[M].北京:中国经济出版社, 2003

[2]、王剑峰.企业绩效考核常见的问题分析[J].企业天地, 2002

8.公司绩效考核存在的问题 篇八

关键词：高职院校；教师；绩效考核

中图分类号：G641 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）17-0171-02

教师是关系到高职院校发展的关键资源，加强高等职业院校教师绩效考核管理，是提高教师素质和教育水平，实现学院长远发展的有力保障。长期以来，如何对高校教师进行绩效考评，如何提高考评的信度和效度，是广大理论工作者和实际工作者感到比较棘手的问题。

1 绩效考核的基本内涵及特征意义

1.1 绩效考核的基本含义

绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。在现代管理学中，有的人认为，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况，成员的工作职责履行程度和成员的发展情况，并且将评定结果反馈给成员的过程。也有的人认为，绩效考核是指考评主体按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定成员在履行岗位职责中的工作情况及其成绩，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。综合各种观点，笔者认为，绩效考核是指对组织流程中影响成员绩效的各种因素所进行的管理，是对一个组织整体绩效、部门绩效、个人绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的过程。

1.2 高校绩效考核的主要特征

高校教师绩效考核的特征主要表现为：专业性、积累性、风险性和团队性。专业性体现在高校教师主要是专业技术人员，考核的内容更具有针对性。积累性指的是高校教师的绩效考核关键在平时的积累，平时的持续考核，如平时考勤纪律、教案课件的准备、作业的辅导批改、授课的学生评价、教科研工作等。团队性主要看教师的团队协作精神及其在团队中的地位和发挥的作用。如骨干教师就是这个专业教师团队中的骨干，骨干教师、专业带头人的考核与一般教师的考核就有所不同。风险性说的是教师的绩效考核有其正效应，也有其负效应。在现阶段由于绩效考核工作制度的不够完善、组织的不够严密、结果应用的不够彻底，使得绩效考核工作总是存在这样那样的问题，与广大教师期待的结果总是有一定的差距，这就使绩效考核工作存在一定的风险，有的还会产生反作用。

1.3 高校绩效考核的意义

其一，绩效考核有利于形成强有力的目标导向。每一个组织和团体要将各项工作任务落到实处，转化为各部门工作的指导思想和实际行动，都需要一套科学的评价标准和考核体系。科学的绩效考核，可以帮助组织或者团体把宏观目标转变成可以量化的目标体系，强化全体成员和部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向。

其二，绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定员工的聘用与否。同时也是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。

其三，绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

其四，绩效考核把现在与未来发展相联系。无论是对单位或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持单位的持续发展和个人的不断进步。

2 高职院校教师绩效考核存在的问题

2.1 考核定位偏差认识不清

很多高职院校将考核定位于利益分配的依据和工具，这必然使得教师对考核产生心理上的压力，面对考核时不能客观评价他人和自己，评价总是偏高或居中趋势明显，考核结论的信度和效度较低。同时对绩效考核的认识很不清，大多数高校认为所谓的“绩效考核”就是“年终考核”。而实际上，我们对绩效考核的理解应更为深刻，绩效考核也是一个管理的过程，包括日常考核、月考核、季度考核、年终考核等。

2.2 年度考核信度不高

许多高校教师年度绩效考核中存在着失真现象，各系部、部门对优秀名额的分配普遍存在着“平均主义”、“评以致用”的现象，使得“优秀不优”，甚至有的还通过“照顾关系”来评优，造成绩效考核流于形式。这种情况极大地打击了教师工作的积极性。

2.3 缺乏绩效反馈与沟通，影响考核目标的实现

考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通，实现绩效管理激励功能的好机会。考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，更好地履行自己的岗位职责。但一些学校往往是为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，从而达不到考核的目的。

2.4 优秀教师名额设置不当

不管各部门整体绩效如何，对优秀教师名额的比例基本上是按照“平均化”的原则进行。这样，一些工作绩效平平甚至较差的系部、部门也能在其中占据一定比例的优秀教师名额，而有些工作绩效优秀的系部、部门的教师却因名额有限而落选，这就造成了“优秀”的标准不统一，使“优秀”评选失去公平性。

3 改进高职院校绩效考核的对策

3.1 树立和宣传科学的绩效管理思想，摒弃单纯的绩效考核

绩效考核的目的不在于考核教师，而是通过评估、分析、回馈来提升工作表现，进而发掘教师的潜力，以协助教师开拓更宽广的职业生存空间，同时也促进学校的发展。高职院校的管理者要重视绩效考核的作用，要通过考核实现其管理职能，并在教师中大力进行宣传，以帮助教师加强认识，端正态度，消除误会，让教师们认识到绩效考核对他们的重要作用，以引起他们足够的重视。要善于利用考核找出教师工作中存在的问题，要重视考核前的设计、考核中的评价及考核后的反馈，为教师今后改进和加强工作打下基础，激发教师的工作热情。

3.2 科学的绩效考核指标的选择

考核指标的设定应该与岗位职责和绩效计划相吻合。比如，学院后勤人员的工作职责是为学院运转提供完善充分的后勤服务，所以后勤人员的考核指标应根据他们的服务及时性、质量和保障方面设立。高职院校教研室主任的工作职责包括专业建设，实训基地的建立，学生实习的落实，产学研的结合等等，所以他们的考核指标应该根据教研教改、推动产学研等方面的行为与效果设定。教师的工作重点应该是教书育人，可是有些高职院校在教师绩效考核中过分重视科研，轻视教学。在对高职院校教师的评估指标的选用中，要注意到高职院校教师的一些特点，不能只停留在对教师一般素质的要求上。比如，高职院校的学生学习自觉性、主动性不强，因此，教师的课堂设计对学生学习动机的激发及教学效果也应纳入考核范围。此外，高职院校教师的教学能力不仅应从基础理论的教授水平，也应该从实践操作指导的应用水平来进行考核。

3.3 采取有效的沟通方式

绩效管理中非常重要的一点就是协调和有效的沟通。持续有效的沟通就能确保在管理的过程中保证各部门、各层次之间的协作更为畅通。在高职院校教师绩效考核方案设计准备阶段需要全校教职工充分讨论达成共识，方案实施指导过程需要有效的沟通，在实际工作中可以通过定期的书面报告、面谈、小组或团队会等进行正式沟通，也可以通过非正式的会议、闲聊、吃饭时的交谈等进行非正式的沟通。非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备。同时，沟通要及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决。面谈或非正式沟通过程中，可以首先感谢下属的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等。其次，在鼓励下属说话的同时要注意倾听，用心去理解对方的话语。另外，针对性格和语言表达能力的不同，要善于运用各种表达的技巧，调动下属的主动性、排除其戒备心理，拉近上下级之间的关系，从下属那里获得更多的信息。

3.4 改革传统考核办法，科学构建定量考核指标体系

建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键，指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况，又要符合各高校教师队伍的实际，因此，人事部门一定要将教师各方面情况进行统计和分析，运用教育统计学和教育测量与理论进行分析指导，建立数学模型，并科学地调整权重，使之达到最优化。定量考核是绩效考核的重点。在建立考核指标体系时，要把整个考核工作看做一个大系统，下面可设多个不同的考核方式作为其子系统（如学生评价子系统、同行专家评价子系统等），每一个子系统又设多个考核方面或项目，由考核工作主管部门根据本校师资队伍实际情况，给每个考核方面或项目赋予具体的考核内容和分值，然后对所有考核的项目进行量化赋分，用积分的多少进行对比。

4 结语

高职院校教师绩效考核制度是教师职务聘任和规范化管理的重要组成部分，教师绩效考核工作的政策性、科学性很强，学校管理者要树立正确的绩效管理思想，构建定量科学的考核指标体系，制定规范的考核流程，才有利于形成一个教师发展的良好环境，不但能使教师个人得到发展，而且也能促使学校整体教学水平和科研水平的不断提高，有利于推动教师队伍建设健康发展，为培养高素质技能型人才提供有力保障。

参考文献：

[1] 孙友然，刘蒙.对高校教师绩效考核问题的思考[J].高等教育与学术研究，2006，（4）.

[2] 邓高权.绩效考核中的核心问题及对策研究[J].集团经济研究，2007，（7）.

[3] 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2004.

[4] 加里·德斯勒.人力资源管理（第六版）[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[5] 雷蒙德·A.诺伊，等.人力资源管理：赢得竞争优势（第三版）[M].刘昕，译.北京：中国人民大学出版社，2005.

[6] 张春蕾.绩效管理与绩效考核关系的探讨[J].经济理论研究，2006，（6）.

9.公司绩效考核存在的问题 篇九

整 改 措 施

XXXX年XX月XX日，XX市卫生局XX局长等到我院进行公共卫生绩效考核，经过XX小时严肃认真，逐项考核，对我院公共卫生服务工作中存在的问题提出了整改建议，院办认真对待，XX日召开公共卫生相关人员办公会，对各科室存在的问题加以点评，并立即进行整改，逐渐规范。

一、存在问题

1．健康体检纸质档案，抽查部分有缺项、空项。2．慢病管理：抽查高血压一例，有二处空项，评价填正常 3．重性精神病管理未归档，无风险评价。4．0—6岁儿童管理：接种信息未上墙。

5．计划免疫外地居民与本地居民台账要分开，外地接种要记录。6．资料归档不规范。7．缺一份艾滋病工作简报。8．早孕检查率未达标

二、整改措施

1．责成公共卫生科全面检查健康体检纸质、电子档案、电话询问填补，包括慢病管理空项。

2．责成XX科长与市CDC协调，将XX地区重性精神病资料完整复印一份保存归档，2012年起规范管理。

3．责成防保组将0—6岁儿童管理信息上墙，完善计免台账。4．责成妇幼专干利用每月乡医例会培训乡医，做好孕期保健，提高早孕建档率。

10.某公司的绩效考核分析报告 篇十

一、考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。

二、考核目的

对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。

三、考核与被考核对象

1、被考核对象：

中层管理干部（14人）； 基层员工（14人）

2、考核对象：

中层管理干部（35人）；基层员工（24人）

四、考核时间

中层管理干部：2007年12月14日14：00---12月17日12：00；

基层员工：2007年12月17日17：30---12月19日12：30；

五、考核的具体形式介绍

1、考核指标的提取（具体考核表参照附件

1、附件2）：

（1）中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行 力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。

（2）基层员工：……。

2、考核的具体执行

本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。

被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。

六、考核结果说明（参照附件3）

考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。

以下是中层管理干部综合评定结果汇总：

考核对象1 良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项均分4.08； 考核对象2 良好水平，总分2558.5，平均分79.95，单项均分4.07； …… ……

七、绩效反馈与面谈

人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。

八、绩效考核评估

1、考核方案本身

（1）在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：

a、由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。

b、考核内容过于笼统，对所有中层管理干部的考核用得是相同内容的考核量表，而非根据岗位的不同，把考核内容作区分。这种情况在基层员工的考核表当中，对这个问题有所避免，但是做得还不够细

c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。

d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。

（2）绩效考核方案改进措施

a、确定考核指标前，根据各个岗位的具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表（参照附件4）和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。

b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。

2、考核者（受评人）的绩效改进计划

本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。

此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。

附件1：中层考核表附件2：基层考核表附件3：考核评估样表附件4：服务部员工考核表附件5：仓库员工考核表

评述：

1.该模板框架可以做为公司绩效考核报告的参考框架； 2.考虑自己公司的实际情况进行血肉的完善；

11.公司绩效考核存在的问题 篇十一

【关键词】绩效考核；问题；对策

绩效管理在人力资源管理中有着重要地位，绩效考核则是重要手段。企业的绩效考核结果可以应用在招聘、培训、薪酬、晋升等关键领域，同时也能优化企业资源配置、促使员工与企业产生共同愿景，为企业创造价值的同时提高员工工作热情、培养团队精神。本文首先分析目前国内很多企业在绩效考核中存在的主要问题，继而开展相应的对策分析。

一、员工绩效考核存在主要问题分析

1.绩效考核认识不到位

忽视绩效计划和绩效辅导沟通，误以为绩效考核就等同于绩效管理。绩效计划是绩效管理的基础，具有重要地位。好的绩效计划既能够激发员工的积极性又能保证组织目标的实现。绩效管理来源于绩效考核，而绩效考核是绩效管理的重要组成部分，不能混为一谈。许多高层领导和员工都认为绩效考核是人力资源部的工作内容，其他人员只是协助或者配合参与考核。实际操作中，不少企业只有在月底或者年底才重视绩效考核，效果也不尽人意。

2.绩效考核标准制定不明确

主要有三个方面的原因：一是绩效考核标准的制定牵涉到各种复杂因素，总有不尽人意的地方；二是绩效考核标准不清晰，笼统，不易操作；三是绩效考核标准在设计时没有考虑到环境的变化，如宏观环境变化对房地产行业企业影响巨大，但面对环境变化，企业绩效考核指标却没有做出相应的调整。

3.绩效考核制度不科学

首先考核者不能是单一的，个人主观判断会影响考核的结果。其次缺少员工日常工作表现的书面记录，这既是一种监督方法也是绩效考核的客观依据。另外，团队管理与个人绩效脱节，绩效考核不能仅仅考核个人，团队也要成为考核对象，增强团队精神，提高团队绩效。

4.绩效考核结果反馈流于形式

企业应该在绩效考核结束后公开考核结果，以帮助上下级交流制定新的工作方案，然而很多企业中仍然存在不公开绩效考核的情况。究其原因，一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。另一种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。

二、完善员工绩效考核的对策分析

1.提高对绩效考核的认识

提高对绩效考核的认识主要体现在两类人员：一是企业的高层管理者，二是员工。时间和资金等资源支持绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础。领导者要清楚认识到绩效考核的重要性，对其目的和意义要有深刻的了解，将绩效考核上升到战略高度。不能只在年底考核的时候才关注考核，应要给予投入和密切关注，用现代的人力资源管理思想替代传统的人事管理思想，提高自身素质，避免主观偏见。企业员工要积极配合绩效考核，将个人目标与企业目标相结合，从绩效考核结果中得到收获。与上级密切沟通，共同提出提高个人绩效的措施，认清不足、发扬优点，实现与企业的共赢。还要加强教育和宣传，创造良好的绩效考核环境。管理者要认真对待绩效考核整体过程，把握每次绩效改进的机会。

2.制定针对性绩效考核标准

在绩效考核中，考核标准科学、具体、有针对性非常重要。结合员工的岗位说明书、职责、职业道德等方面将指标进一步细化。针对性体现在差异化，对于不同职级不同岗位的员工要有不同的考核标准，不能笼统地使用同一个简单的标准。在制定考核标准时要严格以员工目标责任和岗位责任为依据，采用分类考核的方法。绩效考核指标的选择要尽量可量化与可实际观察，以减少考核者的工作负荷，且用数据说话，公正公开、以理服人。在确定绩效考核标准的时候，要紧密结合企业类型和企业特点，切合管理需求和千变万化的环境。

3.完善绩效考核制度

采用多元考核主体，包括自己、同事、下属、主管、客户等进行360度绩效考核。考核内容也要全面具体，可以考核员工的业务能力、沟通技巧、领导能力等。重视员工日常工作表现的书面记录，既是一种监督机制又能作为一项考核依据，是解决绩效考核中形式主义的有效方法。绩效考核对象要区分团队和个人，制定团队绩效目标有利于培养团结合作精神。

重视绩效考核培训，培训能够使管理者和员工正确理解绩效考核的意义。重视绩效考核中的监督制度，对管理层的权利要进行制约。上级的考核评价往往占有相当比例，如果没有监督，就会出现“暗箱操作”的现象。绩效考核中的监督制度要完善并严格按照制度履行在绩效考核的整个过程当中。

4.合理运用绩效考核结果

在绩效考核工作结束中，应该书面形式反馈，将考核结果、在考核中发现的问题、需要改进的意见与建议及时反馈给被考核的员工。结合绩效访谈，端正态度、督促其改正，保证绩效反馈结果的有效性。被考核者要根据绩效反馈内容进行认真改正。

根据管理权限，上级对下级采用绩效面谈的方式进行反馈沟通。一要肯定下级的优点和长处，二要指出其错误和需要改进的地方，分析成功的经验和不足的原因。绩效考核过程是一个持续的、上升的过程，目的是了解过去、认识现在、规划未来，其中绩效改善是核心，要将绩效考核的结果应用在绩效改进上面。有些企业虽然不存在绩效考核无反馈的问题，但是反馈结果的应用却并不到位。应通过绩效面谈挖掘员工潜能、拓展发展空间，同时也能够增进上下级之间的交流与沟通。

参考文献：

[1]马飞.企业绩效考核及存在的问题分析[J].知识经济，2009（17）：100

12.公司绩效考核存在的问题 篇十二

一、现阶段企业绩效考核管理所存在的问题

随着企业规模的扩大，管理理念的提升，加之企业之间竞争愈来愈激烈，一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，旧的管理模式已经跟不上时代的步伐了。国内企业普遍开始重视绩效管理，大多数企业虽然经过了多年的努力探索，但是在绩效管理的具体考核中，还是存在着各种各样的问题。

1. 从思想上没有重视绩效考核管理

绩效考核管理思想只被企业一小部分中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推行，并且有些部门认为绩效考核只是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。有些企业尽管实行了绩效考核，但是企业管理者没有从思想上充分认识到绩效管理的重要作用，在考核中只是碍于情面，走走过场，于是形成了各基层部门工作人员人在其位，不谋其职，人浮于事的工作态度。这种令人担忧的现状成了制约企业发展的瓶颈，严重地阻碍了企业的发展。

2. 没有重视工作分析

工作分析本应是绩效考核管理中的一个重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。但现阶段在大部分企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊，没有就工作内容作出明确的说明，岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别不大，结果在其他表现差不多，工作任务也都完成的情况下，往往工作量大，工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀，再者可能造成争权卸责，人员浪费。在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学地设计，考核失去了工作的基础就不能起到应有的作用。

3. 考核的标准设计不科学

目前多数企业的绩效考核标准设置不严谨，考核标准说明含糊不清，考核标准大而笼统，没有具体的评价标准，标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，在考核中加大了考核的随意性。考核者根据自己的主观判断随意给个分数或者考核结果，有时再加之难免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果有失客观公正，争议性大，很难使被考核者对考评结果感到信服，结果使考核流于形式。

4. 考核中缺乏交流沟通

不少考核单位考核完了就算完了，没有把考核的结果与被考核者进行言语的沟通和意见的反馈，使被考核者不知道自己业绩的好坏，不能明白自己的强项与弱点，从而不利于被考核者在工作中善用强项和弱点，不利于明晰被考核者发展及训练的需要，不利于改进绩效，提高技能，进而不便于日后更有效地完成各项工作。这不仅成为滋生“绩效考核是走过场”“绩效考核不必认真对待”想法的产生根源，而且绩效考核没有起到应有的效果也就不足为怪。

5. 绩效考核的主观性

健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖罚的依据。但在绩效考核过程中，因考核管理者看待问题的角度不同，人缘关系的不同，评估的正确性往往受到影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必会影响考核的可信度与效度。

二、企业绩效考核管理现存问题的解决对策

1. 企业从上到下改变思想，重视绩效管理

企业在推行绩效考核前，首先要端正企业中高层管理人员的管理理念，使他们从思想上充分认识到绩效管理在企业发展中的强大作用，因为他们是绩效考核的领导者，只有他们重视了，才会把绩效考核推行到基层。其次，要提升企业中高层管理人员的个人素质、管理艺术，真正使他们在公司管理的各个层面发挥牵引力。最后，企业中高层管理人员在实施绩效考核前，必须做好对全体员工的宣传、培训和动员工作，让员工充分了解实施绩效考核的真正目的，明白它给企业和个人带来的作用，尤其是让员工真正认识到通过绩效考核给自身带来的利益及体现出自身的价值所在。另外，我还要强调的是绩效考核是人力资源部负责组织、策划、管理、指导、监督。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全企业本身的工作，各部门管理者应积极主动参与配合，有效地运用好这个管理工具。无数的事实证明，企业只有从上到下统一思想，重视绩效管理，才能保证绩效考核工作发挥出最佳效用，才会使企业在激烈的市场竞争中发挥自身的优势，永远立于不败之地。

2. 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准

古人云：“没有规矩，何成方圆。”为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核，成为确立员工考核标准的必要环节。在实际的操作中，可灵活选用问卷调查、访谈、实地观察等方式，取得具体的资料，加强与各主管和员工之间的沟通。在公司中为每位员工建立非常详细的岗位说明书，明确每个岗位的职责、权利和工作标准，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。当然在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解了这些，在编制绩效表时考核者就可以做到有的放矢。

3. 绩效考核标准设计要科学

为了使考核标准设计科学，首先要有详细明确的岗位职责描述，让员工对自己工作的流程和职责有十分明确的认识，尽量将工作量化，绩效考核标准应当建立在对工作进行分析的基础之上。只有这样才能确保绩效考核标准是与实际工作密切相关的，从而为指标的科学设定打下良好基础。其次，在指标的设定上要有侧重点，分清主次，避免盲目追求面面俱到。

4. 注重有效的绩效沟通和绩效反馈

绩效沟通与反馈是绩效管理的一个重要环节，真诚有效的沟通，可以使考核者与被考核者有频繁的日常接触。一方面，可以使考核者全面了解被考核者的工作情况，掌握工作进展信息，并帮助被考核者分析、查找结果好坏的原因，并有针对性地提供相应的辅导资源，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。另一方面，可以让被考核者更清楚地认识、了解工作的具体内容，分析该怎样去实施，怎样去控制，取长补短，在不断的深入思考中筛选出更好的实施方案。绩效考核的沟通和反馈过程，是解决问题的绝佳时机。考核双方通过沟通，应制定出一个双方认同的考核结果及新的考核目标。这既是改进员工行为，提升企业业绩的基础，也是持续不断做好下一轮绩效考核的起点。由此可见，良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。

5. 合理地选择考评者，减少考核的主观性

选用较为客观的考评者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。所选的考评人员必须具有良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人喜好，以偏概全；并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作规范化；要训练考评者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准。

13.公司绩效考核制度 篇十三

一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈，以此作为员工工资、奖金、职位等进行 调整的依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题；

二、以此为依据制定员工教育与培训计划，提升员工的素质和能力，使员工得到更好的发展机 会。考核对象： 第三条 考核对象： 本制度适用于除总裁以外的所有员工，包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事局进行。第四条 考核依据： 第四条 考核依据：

一、公司各项规章制度；

二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录；

三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录；

四、工作说明书；

五、其他依据。考核种类： 第五条 考核种类： 对员工的考核分成两部分：一般考核和特别考核。一、一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核，该考核分为半考核和考核；

二、特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核，该考核为考核。考核原则： 第六条 考核原则：

一、考核人在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见；

二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为做出评价；

三、为保证考核的客观、公正性，考核评价应有确实根据并做出说明。

第二章 绩效考核基本程序
第七条 公司在绩效考核时，应组成绩效考核领导小组，具体负责员工绩效考核的指导、监督 和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。第八条 考核每年进行二次，分为半年考核和年终考核。半年考核在每年 6 月份的第一个星期 开始，年终考核在次年 1 月份的第一个星期开始。第九条 考核分为初核、复核和核定三个层次。初核： 第十条 初核：由初核考评人汇集各种考评信息，据此进行初核。初核依据的信息主要有：

一、工作说明书（由人力资源部制定）；

二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录（由人力资源部提供）；

三、与被考评人有关的工作记录（所在部门提供）；

四、被考评人的自我工作评价；

五、其他信息来源。副总裁的初核，由总裁进行；部门经理的初核，由主管副总裁进行；职员的初核，由部门经理 进行。复核： 第十一条 复核：员工的复核，由初核考评人的直接上级进行。副总裁由执行委员会主任进行；部门经理的复核，由总裁进行；职员的复核，由主管副总裁进

行。如果因为某种原因无法实现，则应采取集体办公方式进行复核，以保证考核的公正性。在复核 时，考评人应与被考评人进行面谈，征询被考评人的意见，以保证考核的客观公正性。第十二条 核定：副总裁的考核结果，由执行委员会召开专门会议进行核定；部门经理及职员 核定：

的考核结果，由总裁会同副总裁进行核定。

第三章

一般考核

第十三条 一般考核是对公司副总裁及以下所有员工进行的考核。第十四条 一般考核按级别不同分成三种：

一、高层管理人员绩效考核：副总裁；（附后）

二、中层管理人员绩效考核：包括所有部门经理；（附后）

三、基层工作人员绩效考核：包括所有职员。（附后）第十五条 一般考核结果的评价 一、一般考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。

二、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准，而不是以积分的绝对数为标准。具体地说，积分在 50 以下的为非常不合格，积分在 51-60 的为不合格；积分在 61 以上的人中，优 秀级别的占 20%，良好级别的占 50%，合格级别的占 30%。第十六条 一般考核结果的反馈：一般考核结果经过核定后，由被考核者的主管上级（即初核 者与之进行面谈，告知其考核进程及结果，听取其对考核结果的意见；同时对其未来的工作及表现 提出建议。第十七条 一般考核结果的实行： 一、一般考核结果直接与员工绩效奖金挂钩：

1、优秀级别的员工，提高绩效奖金核定数额 20%；

2、良好级别的员工，提高绩效奖金核定数额 10%；

3、合格级别的员工，绩效奖金核定数额不变；

4、不合格级别的员工，扣除绩效奖金核定数额 10%；

5、非常不合格级别的员工，扣除绩效奖金核定数额 30%

二、一般考核结果在员工职位晋升及 相关福利待遇方面，作为参考的一个因素。

三、不合格、非常不合格级别的员工，没有资格参与晋升、调工资等。

四、连续二次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工，将降低级别使用；如仍然连续两次 考核级别在不合格、非常不合格以下，将进行下岗学习培训，经考查合格后方可重新上岗。

第四章

特殊考核过程

考核对象。第十八条 考核对象。特殊考核主要是指对公司的投资业务做出特殊贡献的员工业绩进行的考 核，其对象是：

一、主管业务的副总裁；

二、投资部经理；

三、公司其他部门对业务做出特殊贡献的员工。第十九条 对于投资项目的特殊考核：

一、如果该项投资年回报率超过 10%，则对超过 10%的部分提取其中的 20%作为特殊绩效奖金，在主管业务的副总裁、资本经营部经理、该投资的项目

组成员之间按一定比例进行分配；

二、如果该项投资回报率在 0%—10%之间，则不进行此项考核；

三、如果该项投资回报率在 0%以下，则根据亏损额扣除年终绩效奖金，直到扣完为止。

第五章

考核仲裁

第二十条 被考核员工如果对考核结果不服，可以在得知考核结果之后的二个星期内向绩效考 核领导小组提出复议申请，绩效考核领导小组在接到申请之后的二个星期内做出最终裁定。

第六章
第二十一条 本制度从发布之日起起实施 第二十二条 半考核时间安排：

附则

阶 段

1、收集考核信息

2、初核

3、复核

4、核定

5、通知被考核人并 等待申请仲裁复议

6、仲裁

工 作 内 容（1）员工写《员工自我工作评价报告》 ；（2）其他信息； 全面评价考核信息，做出公正评价； 初核人将考核表交复核人，由复核人复核

责任人/ 责任人/部门 初核人 初核人 复核人 初核人

时 间 6 月份 第 1 个星期 第 2 个星期 第 3 个星期

绩效考核领导小组 第 4 个星期

第二十三条 考核时间安排： 阶 段

1、收集考核信息

2、初核

3、复核

4、核定

5、通知被考核人并 等待申请仲裁复议

6、仲裁 工 作 内 容（1）员工写《员工自我工作评价报告》 ；（2）其他信息； 全面评价考核信息，做出公正评价； 初核人将考核表交复核人，由复核人复核 责任人/ 责任人/部门 初核人 初核人 复核人 初核人 绩效考核领导小组 第 5 个星期 时 间 次年 1 月份第 1、2 个星期 第 3 个星期 第 4 个星期

公司高层管理人员绩效考核表
姓名： 部门： 姓名：______________ 部门：____________________ 职位： 工作说明书编号：__________________ 职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日 考核期间：______年____月____日 至 ______年____月____日

考核指 具体内容 标

1、工作业 绩（通过主 管的工作 或部门业

2、管理能 力（30 分）A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、决策能力 B、计划能力 C、组织能力 D、创新能力 E、沟通能力 F、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

得分

说明

3、工作态 度（20 分）

4、专业能 专业能 力

5、职业操 A、遵守公司规章制度 守（10 分）初 核 得 分 复 核 得 分 核 定 意 见 B、个人职业道德记录

初核 级别

初核人

签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：

复核 级别

复核人

核定 级别

核定人

说明： 说明：以上项目中，任意其中 1 项（不含第 4 项）的得分达不到总分的 60%者，考核结果不得评为优秀； 任意 2 项得分达不到总分 60%者，不得评为良好；任意 3 项达不到 60%者，不得评为合格。

公司中层管理人员绩效考核表
姓名： 部门： 姓名：______________ 部门：____________________ 职位： 工作说明书编号： 职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日 考核期间：______年____月____日 至 ______年____月____日 考核指标

1、工作业绩（通过主管的 工作或部门业 绩来体现）绩来体现）（30 分）具体内容 A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、决策能力 B、计划能力 C、组织能力 D、创新能力 E、沟通能力 F、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 A、遵守公司规章制度 B、个人职业道德记录 初核 级别 复核 级别 核定 级别 初核人 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 5 5 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 8 8 4 4 得分 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 6 6 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 说明

2、管理能力（20 分）

3、工作态度（20 分）

4、专业能力（20 分）

5、职业操守（10 分）初核 得分 复核 得分 核定 意见

签字： 签字： 日期： 日期：

复核人

签字： 签字： 日期： 日期：

核定人

签字： 签字： 日期： 日期：

说明： 说明：以上项目中，任意其中 1 项（不含第 4 项）的得分达不到总分的 60%者，考核结果不得评为优秀； 任意 2 项得分达不到总分 60%者，不得评为良好；任意 3 项达不到 60%者，不得评为合格。

公司基层工作人员绩效考核表
姓名： 部门： 姓名：______________ 部门：____________________ 职位：______________ 工作说明书编号： 职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日 考核期间：______年____月____日 至 ______年____月____日 考核指标 具体内容 A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、创新能力 B、沟通能力 C、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 A、遵守公司规章制度 B、个人职业道德记录 初核 级别 复核 级别 核定 级别 初核人 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 5 5 8 8 8 4 4 4 4 4 4 4 4 8 8 4 4 得分 6 6 6 3 3 3 3 3 3 3 3 6 6 3 3 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 说明

1、工作业绩（40 分）

2、管理能力（10 分）

3、工作态度（20 分）

4、专业能力（20 分）

5、职业操守