降低医院运行成本

降低医院运行成本（精选14篇）

1.降低医院运行成本 篇一

改善印刷企业管理 降低印刷产品成本

创新、品牌、服务、价格被认为是企业占领市场的四大法宝。印刷品是带有一定特定需求，并且具有多样性的产品，印厂和客户都在寻求最合理、最省时、同时也是成本最低的解决方案。在印刷行业竞争日益激烈的今天，为了控制成本、扩大利润，印刷企业就必须扩大规模、降低成本，以绝对的价格优势来占领市场。而投资少、见效快的办法便是加强企业管理。

印刷企业管理一般分为：销售管理、订单管理、采购管理、库存管理、生产计划管理、计件工资管理、成本管理等。这几个方面相辅相成，彼此互为补充。订单管理为以后的采购管理和生产管理及成本管理奠定前提，库存管理为采购管理提供资料，成本管理又为销售管理提供参照，生产计划管理协调生产流程各阶段工作……所以，印刷企业管理的改善需要从整体出发，使各方面协调工作，才能收到明显的效果。下面我们就怎样通过改善印刷企业管理来降低印刷成本，进行探讨。

首先，在印前阶段，就要有目的得从各个方面进行权衡，从付印的角度进行设计，达到降低印品成本的目的。当设计一个产品的时候,需要就产品分色、封皮内页配套、后期加工等进行统筹安排，以达到节约成本、缩短产品周期的目的。其中成本预算是一个非常重要的环节。在选题论证前，预先进行成本预算，就会更准确推测、判定产品的盈亏情况，需要四色还是专色、需用哪种纸张，纸张幅面多大、印数多少为好，等等。心中有数后，再制定详尽的出版计划，有目标地将成本预算贯穿到整个产品的过程中去，这样就能节约成本，增加效益。

一、页面布局的调整。在版面上，字体、字号的使用要注意产品的整体设计，付印前注意检查，进行必要的技术处理。及时纠正和弥补制作的缺陷和问题，避免造成返工浪费。

二、印品颜色的选定。一般印品的色彩都是用正常的四色叠印而成，如广告宣传单页，但有些特殊的印品，如包装印刷品，呈现的颜色很少，且某种颜色的实地面积大，这时候应考虑全部或部分使用专色印刷，从而可以保证印品颜色一致，而且可以提高印刷效率，降低印刷价格。

三、成品尺寸(展开图形)的选定。在印刷中，由于我们常用的纸张规格是一定的(787mm×1092mm、889mm×1194mm、850mm×1168mm、880mm×1230 mm)，所以在设计成品时一定要注意其成品尺寸是否可以合理地适用于某种纸张的规格，否则会造成纸张浪费，加高印品价格。卷筒纸方面，也应该选用宽度合适的纸张进行印刷，以达到最佳匹配。

四、印刷方式和印刷机的选择。印刷有多种方式，为了提高产品的市场竞争力，要在制作精美和降低成本两方面寻求最佳结合点。应根据印数、规格等，确定最佳的印刷机型。例如在保证质量的前提下，部分平张产品可以考虑在轮转设备上进行印刷。

五、随着近年来数字印刷技术的长足发展，在进行小批量的短版活时，可以考虑利用数字印刷来代替传统印刷。不过当印品数量增加后，数字印刷的优点就显得不是那么明显了。

六、在制版时，对于同类产品有相似内容的，可以考虑使用共用菲林，以节

约照排及晒版成本。

其次，在印刷阶段，也可以通过某些方式降低印刷成本。

一、控制纸张材料价格，减少废品率。整个产品成本中，纸张成本占的比例

最大，一般占直接成本的60％以上。因此，纸张价格的控制是降低印制成本的关键。目前纸张材料市场中，由于生产成本不同，供货商的进货渠道不同、纸张价格差异较大，印制人员必须详细掌握纸张市场的价格信息，争取多渠道进货，达到既保证质量又节约成本的目的。另外，在印刷过程中，要科学管理，提高成品率，降低纸张浪费。

二、缩短印制周期，加快货款回收，加速资金周转，以使资本发挥最大效能。

最后，在印后阶段，也可以采取一些手段来降低印刷成本。

一、对印后加工所用的各种材料实行专人管理，按需取用，避免浪费。

二、对一些废料可以进行回收再利用，同时也减少了污染。如切下的纸可以

用来重新打浆，做成玩具、电子仪器等的包装材料。

三、PS的再生。PS版在现在的印刷中占有相当重要的份额，而其版材可以通

过再生而重复使用，这样也可以降低印刷成本。

四、在产品包装上，要整齐划一，这样不但漂亮美观，而且可以节省原料。

如包装用绳应长短适中，过短困扎不牢，过长又造成浪费。这些细节问题都可以衡量一个企业管理好坏。

成本是一项综合性很强的经济指标，有效的成本控制涉及到人人、事事、时时。因此，全面的成本信息对企业的成本控制具有战略重要性，多种成本制度的同时运用在印刷企业成本控制中具有重要价值。它不仅符合现代成本控制的基本原则要求，更重要的是为印刷企业提供了一种新的成本控制思路。在印刷成本控制中实行多种成本制度并奉行，能够让企业全面、及时把握成本信息和发现问题，从而指导企业对营运和决策适时进行战略调整，赢得市场先机和竞争主动权，打败其他竞争对手，实现良性发展。

2.降低医院运行成本 篇二

在火力发电厂,温度测量的准确性不但关系到企业的经济利益,更关系到人的生命安全。例如,锅炉过热器的温度接近于过热器钢管的极限耐热温度,如果温度控制不好,会烧坏过热器;在机组启、停过程中,如果温度变化太快,汽缸和汽包会由于热应力过大而损坏;又如,蒸汽温度、给水温度、锅炉排烟温度等过高或过低都会使生产效率降低,导致多消耗燃料。

龙口矿业集团热电公司6#炉为140t/h循环流化床锅炉,锅炉型号为JG140-9.8/540-M,设计为单锅筒横置式,自然循环水管锅炉,采用带差速床的低倍率循环流化床燃烧技术,其主副床温度、炉膛温度等均设计950~980℃,其测温系统使用的一次原件热电偶均工作在高温、高磨损、强震动的环境下,锅炉原设计使用的是铂铑10-铂(分度号S)型热电偶。经过一年运行,暴露出以下几个问题:

(1)铂铑10-铂(分度号S)型热电偶价格昂贵。它在热电厂属于高值高损耗设备,单支价格10000元左右,年损耗热电偶在30-40支,6#炉每年仅维护热电偶一项最少需要30-40万元。

(2)材质本身决定热电势率小,一般在7~12Uv/℃,热电特性较差。

(3)测温范围过高,造成不必要的浪费。6#炉沸床正常燃烧温度在950~980℃左右,而铂铑10-铂(分度号S)型热电偶的的测温上限长期使用为1300℃,短期使用可达1600℃。

(4)抗震能力弱,极易损坏,给安全运行增添了隐患,增加了热工维修人员的维护工作量。

2 改造方案确定

我国从1988年1月1日起,热电偶全部按IEC国际标准生产,并指定S、B、E、K、R、J、T七种标准化热电偶为我国统一设计型热电偶。热电偶是工业上最常用的温度检测元件之一。其优点是:

(1)测量精度高。因热电偶直接与被测对象接触,不受中间介质的影响。

(2)测量范围广。常用的热电偶从-50~+1600℃均可边续测量,某些特殊热电偶最低可测到-269℃(如金铁镍铬),最高可达+2800℃(如钨-铼)。

(3)构造简单,使用方便。热电偶通常是由两种不同的金属丝组成,而且不受大小和开头的限制,外有保护套管,用起来非常方便。

热电偶在热电厂属于高值高损耗设备,它的损坏不但直接影响着锅炉安全运行,而且增加了维修人员工作量,特别是材料费用是一个不小的损耗。根据我公司6#锅炉运行时的燃烧情况进行认真的对比研究和技术分析,决定改变原设计测温系统,使用抗震耐磨型镍铬-镍硅(分度号K)型热电偶的测温系统替代铂铑10-铂(分度号S)热电偶测温系统,与S分度热电偶相比其具有以下几项优点:

(1)价格便宜。镍铬-镍硅(分度号K)型热电偶单支价格1300元,按照年损耗热电偶在30支-40支进行计算,每年维护热电偶一项最多需要5万元左右,仅热电偶一项与S分度热电偶相比每年可节省材料最少22万元。

(2)热电势率高,热电特性好。

(3)测温范围合适。镍铬-镍硅(分度号K)型其测温上限长期使用可达1200℃,短期使用可达1300℃,满足6#炉运行最高温度1000℃的需要,完全可以替代S分度。

(4)抗震能力强,不易损坏,可以延长使用更换周期,降低运行成本消耗,减少热工人员的维护工作量。

3 工作原理

热电偶温度表是目前应用最广泛的一种温度表,是一种温度电测仪表,它通常由热电偶、热电偶冷端补偿装置(或元件)和显示仪表三部分组成,三者之间用导线连接起来。

热电偶测温基本原理是将两种不同材料的导体或半导体A和B焊接起来,构成一个闭合回路。当导体A和B的两个执着点1和2之间存在温差时,即t≠t0时,两者之间便产生电动势,因而在回路中形成一个大小的电流,这种现象称为热电效应。由于热电偶两个接点处的温度不同而产生的电动势称为热电势,这种现象称为热电效应,或称赛贝克效应。热电偶就是利用这一效应来工作的。测温系统通常由热电偶、热电偶冷端补偿装置(或元件)和显示仪表三部分组成,三者之间用导线连接起来。当热电偶的两端温度不同时,在热电偶回路中将产生热电势,如果冷端温度恒定,则热电势只与热端温度有关,因此测出热电势,即可测得热端温度。

热电偶的基本定律:均质导体定律、中间导体定律和中间温度定律为制造和使用热电偶奠定了理论基础。

4 方案实施

利用临时停炉检修时间将主床温度1、主床温度2两点测温系统进行改造,敷设K分度补偿导线,更换WRNK-330NM L=900mm∮20K分度热电偶,修改DCS组态参数,将整个测温系统由S分度测量系统改造为K分度热电偶测量系统。改造完成后,和原设计主床温度3、主床温度4的S分度热电偶测温系统进行实验比较,通过记录主床燃烧参数分析比对,K分度测温系统完全适合6#炉的燃烧需要,可以替代S型测温系统。

试验成功后,将试验数据和改造情况上报公司,经公司批准利用6#炉大修期间,对锅炉沸床、烟温等处23支S分度热电偶采取重新敷设K分度补偿导线,更换K分度热电偶,修改DCS监控电脑后台的相关参数等方法,把所有S分度测温系统全部改为K分度热电偶,并逐一系统核对,保证运行参数的准确性。

运行至今,K分度热电偶测温系统运行情况良好,数据准确可靠,延长了更换周期,完全满足6#炉安全、经济运行的需要。

5 结论

6#炉年损耗热电偶在30-40支左右,改造后每年可以为热电公司节省材料费用20~30万余元。通过此项技术的应用,将公司节支降耗,降低运行成本的工作落到实处,为公司增加了经济效益。

摘要：针对在热电公司6#循环流化床锅炉运行中碰到的温度测量系统高损耗问题,对其设计选型提出合理的建议,通过对测温系统一次原件材质和DCS系统的改造,既保障测温系统准确性和锅炉运行的安全性不变,又达到节支降耗,降低运行成本的目的。

3.加强成本核算 降低医院费用 篇三

【关键词】医院；成本核算；库存物资

随着社会的进步与医疗的改革，竞争变得日益激烈，医院面临的形式更加严峻，医院经营模式由社会福利型向自我经营型转化；国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法；医院成本核算在管理中的地位也凸显出来，只有加强成本核算才能提高医院的效益与竞争力。为此，医院必须要有经营理念，才能可持续发展。如何完善自我生存机制；如何在提高社会效益的同时，提高经济效益，主动地适应社会主义市场经济的要求和医疗卫生事业发展的需求，就必须加强医院的成本核算。成本核算是经济管理的重要环节，也是提高经济效益的有效方法之一。在市场经济下，医院经营同样要按照价值规律办事，讲究成本与效益的比例关系，追求以最低限度的劳动消耗，取得较大的医疗技术经济效果，这就要求医院必须加强成本核算。加强成本核算，对增加医院的业务收入，降低医疗成本，提高医院的综合效益，调动广大职工的积极性，都具有十分重要的意义。

医院的库存物资主要包括低值易耗品、卫生材料和其他材料。库存物资是保障医院有效开展医疗服务活动及其他活动所消耗的流动资产，它存在于整个医疗活动的全过程。科学合理的管理各种库存物资，能够避免浪费，节约资金。加强对库存物资消耗的管理，在对降低医疗成本方面是十分必要的。下面对如何加强库存物资消耗的管理方面作以简单的论述。

一、定量配置，以旧换新

低值易耗品是指单位价值低，容易损耗，不够固定资产标准，且多次使用而不改变其实物形态，易于损坏，需要经常补充和更新的物品（如医疗用的听诊器、口表、不锈钢盘、剪子等，办公用的热水瓶、订书机、计算器等，炊事用的锅、碗、碟、盆等）。在实际工作中，由于低值易耗品价值较低，且易于损坏需经常进行更换，其购入和领用业务较频繁，其管理任务就更加艰巨，难度也越来越大难，难免出现一些不尽如人意的地方。在实际工作中，大部分单位在低值易耗品的管理上存在一些漏洞，给单位造成较大浪费。因此，如何对低值易耗品进行科学、有效的管理，是值得我们认真思考的。医院可以采取“定量配置，以旧换新”的管理办法来加以控制。

也就是说，医院可以根据每个科室的不同情况，确定其各种低值易耗品的使用数量。同时物资管理部门要建立辅助帐，反映各科室在用低值易耗品的分布、使用以及消耗情况。经确认确实不能再次使用的低值易耗品，由科室交回物资部门，再重新领走新的低值易耗品。这样可以减少各科室低值易耗品的意外流失，从而达到降低医疗成本消耗的目的，提高医院的净收入。

低值易耗品的管理对一个医院来说虽然只是很小的方面，但往往是“大河之堤，毁于蚁穴”，如果得不到重视，不仅是制度上的漏洞，也会给医院管理上造成混乱，从而造成不必要的浪费。如果措施到位，管理得当，不但可以控制医院成本，而且还能带动其它各方面的管理进步。

二、按比例核定，超支自负，节余提成

随着医疗卫生事业的不断发展、医院技术水平的不断提高，医疗诊断过程进一步现代化，医院硬件条件不断改善，医院卫生材料的使用在医疗服务过程中的比重不断加大。为此，加强卫生材料的管理是十分必要的。对于一些与科室收入有密切相关的消耗性卫生材料等，医院可以采取“按比例核定，超支自负，节余提成”的控制办法来加以核定。

卫生材料主要是指医院向患者提供医疗服务过程中，经一次使用其价值即转化为费用的医用物资（如脱脂棉、纱布、绷带、酒精、x光胶片等），以及各医疗科室在消耗过程中不断购入的各种物品（如试剂、试剂盒等）。医院可以根据每个科室几年来的业务收入与直接消耗的卫生材料等，确定一个合理的比例来加以核定，即每百元业务收入消耗某种卫生材料多少元。月末，根据每个科室的实际收入和实际消耗计算，如若超比例，从其科室的绩效工资中扣除，如若节余，根据节余的多少按比例返还给科室，这样可以调动每个科室增收节支的积极性。同时也可以减少科室对卫生材料不必要的浪费，用尽可能少的消耗，为社会提供尽可能多的优质服务，从而达到降低医疗成本的目的。这样既可以为医院提高社会效益，同时又可以提高经济效益。

三、定额控制，超支自负，节余提成

对于一些与科室收入没有直接关系的办公用品消耗，医院可以采取“定额控制，超支自负，节余提成”的办法来控制科室消耗。

办公用品主要指科室在工作中直接消耗的一些笔、墨、纸张、订书针、回形针等。医院根据每个科室的性质不同，确定一个合理的消耗定额，月末根据科室的实际消耗来计算，对于超支的科室，由其自己负担，结余的按比例归科室。从而要求每位职工从节约一张纸、一滴水、一度电开始，增强每位职工主人翁的责任感，开展双增双节，杜绝浪费，将医院的费用降低到最低限度。加强办公用品的管理，可以使其得到合理、有效的利用，从而减少铺张浪费，节约成本，提高办公效率。

总之，加强对医院库存物资消耗的管理在成本核算中具有十分重要的意义。加强对其管理，可以减少浪费和库存占用，减少流动资金的使用，达到降低医疗成本的目的，从而有效提高医院资金的使用效益，同时能够给医院的经济效益和社会效益带来双丰收。

参考文献：

[1]医院财务制度（财社[2010]306号）.

4.如何降低会议成本？ 篇四

会议也有成本吗？

会议作为工作手段的一种，也和其他行为方式一样有它的成本。

一个是直接会议成本。这种成本也可以称为会议花费，这些花费包括与会者到达会场的旅行费用、会议期间的住宿、交通等费用、会场的租金、相关文件资料的费用等等。这些花费都比较直观、清晰，也比较容易预估和统计。

另外一个是时间成本。它由与会者的会议准备时间、到达会场的旅行时间以及会议工作人员（包括会议秘书）的时间和与会者的人数等几个相关因素组成。有时，这种时间成本可能由于各种比如与会人员的准备时间太长且零碎等因素，造成难以统计和计算，我们可以把它转化为金钱成本。金钱成本由与会者人数和与会者的平均工资构成。

还有一个是损失成本。这个成本是由于与会者参加会议，离开原来的工作岗位造成的生产、管理、市场反应的滞后等产生的损失。这个成本比较隐蔽，很多时候会被忽略掉，但它形成的结果又实实在在的摆在眼前，

比如公司的周例会，可能有不少参加周例会的人有这样的经历，开会时心不在焉，因为还在想着某个客户的电话或许马上就要打进来了，前台或者秘书不一定处理得好，会跑单。

降低会议成本的前提是要先明白会议的类型

在会议成本观念没有建立起来之前，会议的成本很可能失控；特别是时间成本和损失成本，非常有机会居高不下或是大得惊人。

但是会议是必需的，它有着其他沟通方式不具备的优势，比如周例会，在总结和规划方面就很有效；而且各种会议都有它召开的合理时间和频率，这种时间和频率与会议的类型有关。

沟通型：这种会议最重要的功能在于交流信息、内部协调、得出结论等；比如部门协调会、头脑风暴就是这种类型的会议。在这种会议里大家就是要把自己的观点、想法、信息谈出来，相对的会议气氛会轻松随意些；特别是头脑风暴，更是要大家的思维发散出去，甚至可以不需要得出结论。

管理型：这种会议主要在对一些事物进行规范或是宣布政策和决定；典型的像阶段性工作分配会议等；这种会议就是要让大家明白一些事情或规定，不需要大家就会议的内容、事项作讨论，只需要按照上面的规定执行。

决策性：这类会议主要是得出某些决定或方案；比如董事会、一些流程的制定会等等。这些会议的主要目的是要针对某个或某些具体的问题达成一致，并最后得出统一的结论并规范大家按结论去行动。

5.如何降低运营成本简述 篇五

 了解客户需求，明确品质要求，营销中心负责把客户信息及时准确传到公司。

 供应链环节整体把控对公司运作起到至关重要的作用，包括物流链、技术链、资金链、生产链。

 物流链：物料计划、采购、运输、储存、收发、品质与生产计划的宏观把控；

 技术链：结合客户要求及生产需求有规划的实施技术支持；根据市场趋势开发能适合消费需求的产品，提高公司核心竞争力；

 资金链：分析公司的收支情况，了解物料正常运转消耗的资金流量与周期，准确预算人工成本、物料成本及其它开支与订单收入，分析其合理性及剖析问题所在并及时纠正。确保公司资金链形成良性循环，防止断裂。

 生产链：生产其实就是产生结果的工作，所有的前期服务都是为了满足生产、提高生产效率。生产部门一个单纯的目标就是提高生产效率，降低成本；仅做好这一点就会有很多的工作要做；生产中心怎么会有那么多部门真是奇葩！ 要掌握在生产过程中会产生哪些浪费。以下为精益生产管理的一些内容，几种现象的浪费是不该发生的。

 等待的浪费：主要由作业不平衡、作业布置不当、停工待料、品质不良等原因造成；

 搬运的浪费：空间安排不合理，造成人员走动工作频繁，如物料、工具等的不合理放置，取放时间过长就是一种浪费；

 不良品的浪费：由机器工作的不正常或者管理手段不当造成；

 动作的浪费：生产过程中部分动作是可以利用一些辅助工具来减少的；  加工的浪费：为了达到作业的目的而不择手段会造成严重的浪费；  库存的浪费：库存会造成不必要的搬运、增加管理成本、占用库存空间等浪费。

 制造过多(早)的浪费：过多或过早的生产提前消耗了费用和材料，同时也会造成等待、搬运、动作、库存的浪费；

这些都是每个公司经营管理都要去研讨与关注的。而不是一出问题就去扯费用，都在做一些无用功，不去检讨问题。

6.降低成本学习心得2 篇六

人员流失会造成成本增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐性成本。

人员流动率对企业来讲是相当不利的。企业应重视人的因素，想办法留人，降低员工流失率。降低员工流失率的几点建议：

1、考察企业员工薪资在同行业中的竞争性

薪资不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要的方法。达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化，淡化保健性因素（或称维护性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等），增强激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等）。

2、设计适合员工需要的福利项目。

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。强制性福利（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等）和企业自行设计的福利（如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等）并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

3、对不同的人员要用不同的激励措施。

人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

4、重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准。

7.管理精细化方能降低设备运行成本 篇七

教育信息化建设的成本是指以施工项目或信息化产品作为成本核算对象, 在施工及产品使用过程中所耗费的生产资料和劳动者必要劳动时间所创造的价值的货币形式。成本控制是针对工程施工或产品使用过程中所消耗的各种资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正可能发生的偏差, 将各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内, 以确保降低成本目标的实现。

基础教育信息化建设的成本主要包括项目采购 (开发) 与安装的成本、项目运行的成本两大部分。校长普遍关心项目采购与安装的成本, 因为它“看得见、摸得着”, 但容易忽视运行成本的控制, 其原因在于运行成本有些是隐性的, 难以统计与计算, 因而导致了运行成本的无端提高。

一、项目运行成本的构成要素

根据教育信息化建设成本的定义, 项目运行成本包括: (1) 产品单位时间消耗的成本 (主要由于产品有使用期限) ; (2) 耗能的成本 (主要指用电) ; (3) 设备管理及维护成本, 主要包括耗材成本、各种服务费、检修费以及各种零配件、管理人员的工资及培训费用等。

二、控制运行成本的原则

在基础教育信息化建设中, 要控制运行成本, 首先要遵循成本管理的几个原则。

一是成本最低化原则。成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低项目成本, 以达到满足目标成本的最低要求。

二是全面成本控制原则。全面成本控制是全员和全程的控制。成本的全员控制包括各部门对教育信息化产品使用成本的经济核算。成本的全程控制要求成本控制工作要随着教育信息化建设的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 也不能时紧时松, 而是要将教育信息化建设的成本自始至终置于有效的控制之下。

三是动态控制原则。掌握科学、合理和实用的方法, 对信息化项目建设成本进行全方位的动态控制。

四是目标管理原则。目标管理的内容包括设定和分解目标、确保目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标、修正目标等。

三、控制运行成本的精细化管理办法

根据上述成本构成要素, 结合成本控制的基本原则, 学校管理者可以从以下几个方面控制项目的运行成本。

1. 延长产品的生命周期

成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低项目成本, 以达到可能实现最低目标成本的要求。信息化产品的价格是一个定值, 如果能延长产品的使用周期, 使之最大化, 则产品单位时间内所消耗的成本就能降到最小化, 这样就可实现最低目标成本的要求。

信息化产品的特点之一是使用周期比较短, 而且操作要求比较严格, 一旦操作不规范, 产品的使用寿命就会受到影响。因此, 要延长产品的使用周期, 首先做到操作规范, 维护及时, 以延长产品的使用期, 降低产品在单位时间内的消耗成本。如投影机一般的使用期限为二至三年, 如果能规范使用, 及时维护, 则使用的时间会更长一些。其他产品如电脑、打印机等均存在这个问题。其次要根据产品实际老化的程度与应用需求来决定是否淘汰产品。如对于学生机房, 虽然使用了好多年, 但只要维护得当, 保养正常, 没有出现大批量的电脑故障, 机器的配置能满足教学的基本需求, 就尽量不要提前淘汰。此外, 要合理设定维护周期。一般说来, 在保修期内, 供应商会提供相应的售后服务, 但售后服务的时间往往得不到保证。在签订合同时, 要明确设备的维护方式与维护周期及违约责任。产品过保后, 也要注意及时维护, 尽量延长产品的使用寿命。

2. 控制能耗

随着学校信息化建设步伐的不断加快, 各校计算机配备的数量也在不断增多。计算机在所有用电设备中的耗电比重不断加大, 运行成本不断提高, 而多数校长容易忽视这个问题。因此, 控制能耗也是控制信息化建设运行成本的重要环节。这里例举两个环节的能耗问题。

第一个环节是学校中心机房的能耗控制。中心机房设备庞大, 多数设备 (如空调、U P S、服务器等) 必须2 4小时运转, 耗电量非常大。以我市教育局中心机房为例, 各种设备功率及用电量见下表。

我们在设计中心机房时, 尽量选择节能产品, 如有些环保节能的交换机比传统的交换机要减少近5 0%的能耗;尽量选择采用刀片式或虚拟技术的服务器, 以节省用电量;尽量确保良好的通风及散热, 避免设备因过热而造成损坏。

第二个环节是教师们的待机耗电问题。这也是一个平时容易被忽视的环节。多数教师认为计算机正常关机后, 就没有耗电了。据测试, 一台联想开天台式电脑配1 5寸液晶屏, 用W i n d o w s关机后, 测得主机和显示器的功率为1 4瓦左右;一台H P 3 2 0 0打印机待机功率为7瓦左右。根据学校计算机及打印机的总量及总待机时间, 就可以测算出由于计算机或打印机待机所造成的损失。以一所学校拥有3 0 0台计算机及1 0台打印机为例, 根据上述测试结果计算可得, 学校一年 (以3 6 5天计) 内由于计算机与打印机待机所损失的用电量达3 7 4 0 5.2 K w h, 估算费用为1.5万元左右。这也就要求我们的校长在管理中追求细节, 督促教师在使用计算机时, 养成良好的使用习惯, 如采用操作系统中的电源管理等功能以节约用电量, 计算机正常关机后, 要切断电源, 以避免由于设备待机所造成的耗电损失。

3. 控制管理与维护成本

设备管理及维护成本主要包括检修各种零配件以及管理人员的工资、培训等费用。要控制上述成本, 可采取以下措施。

(1) 加强管理人员的培训, 提高管理水平

全面成本控制是全员和全程的控制。要实现全面控制, 只有依赖于严格的管理制度与措施。其中, 管理人员的管理水平在全面成本控制中起着决定性作用。由于客观的原因, 很多中小学校没有信息管理人员这一工作岗位, 大多数的管理工作由信息技术教师兼任。但部分信息技术教师专业水平不高, 在管理能力上存在一定的缺陷, 因此, 学校必须加强对管理人员的培训, 提高管理人员的管理水平。

(2) 控制耗材

在产品的使用过程中, 耗材也是信息化产品运行成本中比较容易忽视的因素。如打印机墨水、墨粉、投影机灯泡、网卡、键盘、鼠标、打印纸等产品都是易耗品, 如果不加以控制, 会产生很大的费用。学校在信息化产品的使用过程中, 要采用科学合理的手段, 严格控制好耗材的使用。精明的校长要建立耗材的管理与采购制度, 做到专人负责, 严格把控耗材成本。如对于打印纸的使用或打印墨水的使用, 可以通过打印服务器的设置加以限制, 及时提醒相关部门耗材的使用量与产生的费用。

(3) 控制维修费用

维修费用在信息化产品运行成本中占有很大的份额。一般说来, 在保修期内, 绝大多数的产品可以进行免费保修。但过保后, 维修或更换零部件, 就要用户付费了, 而且有些费用价格会很高, 如交换机的主板、服务器的零部件等, 价格有时会高得难以想象, 所以在签订合同时, 要明确过保后产品维修的办法与零部件价格的确定, 以免提高维修成本。另外, 对于行业规定的保修期比较短的零部件 (如硬盘、光驱、硒鼓等) 的维修与更换, 要注意维修与更换的频率, 及时发现问题, 采取措施, 实现维修费用的最低化。

教育信息化建设中成本的控制涉及产品设计、采购、安装、运行、管理、维护等各个环节, 相互联系, 相互影响。只有采取科学合理的成本控制手段, 加强精细化管理, 严格遵循成本控制原则, 才能有效控制教育信息化建设的成本, 做到产出效益的最大化。

参考文献

[1]袁明学.论工程项目成本控制[J].信息科技, 2007 (17) .

[2]高澍苹.试析网络远程教育成本管理的思路[J].中国远程教育, 2006 (4) .

8.如何提高效率与降低成本 篇八

一、提高效率

许多现场干部一天到晚都在不停地“忙”，每天都有一个紧张繁忙的开始，和一个筋疲力尽的结束，然而，忙得有效果吗？有价值吗？存在哪些问题？要怎样发送？怎样才不会这样“忙”呢？他们没有去想过，当然可能是因为太忙了，没时间去思考。我们说，这样的干部工作太“盲”目了。

要想提升作业能率，并不能一味地要求员工加快作业速度，提升作业熟练程度，提高劳动强度，这只能取得短暂的进步或有限的提升。正确的方式是除了要求员工遵守相关的作业纪律外。尽可能设法改善其劳动强度，经由降低劳动强度和作业难度来提升作业速度，这就是动作经济原则的出发点。

1、要有一个良好的工作计划，不能见事做事。

2、给员工一个小时一个小时的工作量予以控制。

3、对照昨天的产量来撰写今天的目标。

4、让员工保持压力，有快速完成的心态。

5、让员工看到自己的成绩，心里有一种成就感。

6、基本动作越少越好。

7、生产线不能有等待的现象。

8、员工作业时能用或手或脚做的，决不能用右手做。

9、编排应尽量比预排排得多。

10、员工的作业培训（让其知道为什么要这样做）与功能（多岗位）的培训。

二、降低成本

成本包括：管理费用、加工费用、间接材料、销售费用、其它费用、直接材料„„

9.加强物资管理 降低材料成本 篇九

摘要:材料管理是企业成本管理的重要组成部分,关系到企业的生存与发展,由于企业管理中存在的疏漏,致使材料在使用过程中存在着超支冒领、乱扔乱放的现象,造成材料浪费。对于这种无谓的消耗必须从规范材料计划,强化科技指导,完善管理制度,提高思想认识,把握供求关系入手,对材料支领使用进行全过程、全方位的跟踪管理,降低材料综合成本,提高企业市场竞争力。

关键词:物资;管理;降低;成本

现代企业成本管理涉及到企业的方方面面,但其最根本内涵仍摆脱不了人、财、物,只是随着社会的不断发展在逐步拓展深化而已。企业产品的生产过程必然是物质资料和劳动力消耗的过程,其中材料在产品成本中占有非常大的比重,与此相对应的是材料管理成为企业成本管理中的重要组成部分。不同企业因其产品结构不同,材料在其产品成本中所占的比例存在着较大差异,以煤炭企业为例,一个年产原煤500万吨企业,原煤制造成本为177元/吨,材料费为53元,占制造成本的30%。由于原材料价格的不断上涨,材料费在产品的综合成本中占的比重还会不断加大。因此降低材料消耗,降低综合成本是企业应对市场激烈竞争的关键因素。

一、煤炭企业原材料管理现状

原煤生产是煤炭企业的主导产品,与加工制造、钢铁冶炼等其他重工行业不同的是,煤炭企业的各种原材料投入都是为原煤生产服务,而不是直接转化为产品,因此煤炭企业的原材料管理与其他行业存在着一定的差别,因地质条件不断发生变化的客观原因,其计划性、可控性、时效性更难以把握。由于管理上的弊端,在使用过程中的无谓消耗也是一个非常值得关注的问题。必要的投入是制造产品不可或缺的,然而对那些无谓的积压浪费却必须要加强管理,这是降低综合成本的有效途径之一。前段时间某煤炭企业对井下材料积压占用、乱堆乱放、清理回收、进行了一次检查,其结果令人触目惊心。各种各样的材料、配件无所不有,散落在各个角落,这些材料统计起来估计折价在百万元。我们知道随着煤炭的开采、巷道的逐步延伸,已经开采的巷道将逐步废弃或填埋,如果这些材料不能得以及时回收,必将永远静静的躺在地下,失去了在创价值的功效。为什么会产生如此令人心痛的现象,如何有针对性的加强这方面的管理是每一个管理者都应思考的问题。

二、造成材料无谓积压浪费的主要原因

1.材料计划缺乏科学依据,生产单位的计划针对性较差。煤炭企业的材料采购多以企业内部使用单位的计划为基础,使用单位每月提供材料计划,物资供应部门将使用单位的材料计划汇总后统一购入。这就从客观上要求使用单位提供的材料计划,必须切合生产的实际需求,既能满足生产的正常需要又要防止材料的积压,由于煤炭开采都是在地下进行,受客观地质条件的影响较大,客观条件的变化会造成原材料投入发生较大的差异,从而造成材料计划的偏差较大。这就要求使用单位必须准确掌握地质勘探部门的勘探结果,准确掌握地质构造,随时调整当月的材料计划,以科学为依据申报计划,不能单凭经验估算,造成材料准备不够影响生产而人为多做计划,形成超支冒领造成积压占用。

2.管理制度不健全,执行不坚决。任何企业对材料的管理都有一套较为完备的管理制度,然而经调查发现,大部分的材料管理制度均为企业管理层为规范下属区队材料投入而制定,而区队内部很少更深入制定对班组及个人的管理规定,形成区队内部员工在材料的支领、使用上的盲目性。致使超支的材料随意丢弃不能及时回收,既影响工作场地的规范管理,又造成了材料的浪费。在企业内部管理中,即使现有的管理规定在实际运行过程中也不能完全到位,存在着较为严重的人为因素。往往是那些材料超支单位在月末结算时,随便找个原因,主管领导签个字,超支的材料就变成了增加计划费用不了了之。管理过程的疏漏,也是造成了材料无谓浪费的因素之一。

3.经营管理机制不完善,制约不到位。企业经营管理机制直接关系到员工收入,要想杜绝材料的浪费现象,除了必要的思想政治工作外,更要采取以经济手段来约束,充分发挥经济杠杆作用。然而现在煤炭企业,尤其是国有煤炭企业的经济杠杆作用并未得到充分的利用,人为因素严重,员工的收入基本上在领导者的头脑中形成了固有的水平,并未充分考虑在经营过程中由于员工的努力而达到的良好的经营成果,材料费用的节省没有体现出来,给员工带来应得的利益,造成员工情绪波动,因情绪波动引起的物资消耗增多,形成“精神成本”损失加大,对材料的使用不能成为员工的自觉行为,自我约束,乱扔乱放现象严重,造成材料的丢失浪费。

4.管理者的思想认识不够,对员工没有形成约束力。管理是企业进步的原动力,是降低成本、提高效益关键。一个理智的管理团队除了要学会审时度势的制定本企业的战略目标外,还必须在强化内部管理上做文章,内部管理关系到战略目标的实现与否。在此过程中尤其要抓好对中层管技人员的思想教育。目前企业中的很多非正常的现象都是由于中层管技人员的思想认识不到位,不能及时准确的传达企业的管理理念和要求。日常工作中重生产轻管理,对材料的超支冒领听之任之,对丢失浪费、乱扔乱放现象视而不见。客观上给员工造成轻视材料管理使用意识。对材料管理失去约束力。

5.原材料供应不及时,客观上造成了生产单位超支存储状况。企业在经营过程中经常出现账款回收困难资金紧张的局面,这种状况极易造成原材料供应不及时的现象,为此生产单位为满足生产正常衔接,对自己在生产中常用的原材料常采用超支多储的办法,由于一方的超支会造成其他单位的短缺,相互之间的超支超储愈演愈烈,形成恶性循环,造成材料积压浪费,由于库存清点不及时很多材料被积压,占用了资金,影响企业资金正常流动,造成浪费。

三、解决材料无谓积压浪费的途径

1.以科技为先导,发挥科技指导作用,制定切合实际的材料计划。在科技高度发达的今天,企业的生产都在先进科学技术的指导下进行,煤炭生产必须掌握纷繁复杂的地质条件,结合实际安排材料计划。要达到材料计划科学合理的效果,首先要摒弃过去那种单独由材料员或经营管理人员凭经验或主观意志做计划的做法,必须在掌握生产动态的技术人员的指导下,深入研究相关部门提供的地质资料,根据生产变化严格把关,进一步加大管理技术在材料管控中的推广及应用力度,保证材料计划既满足生产需求,又避免积压和浪费。

2.建立健全管理制度并做到令行禁止。健全的管理制度是企业内部管理的基础,而管理制度必须涵盖到企业的各个层次,材料的管理制度不能虚浮在企业的中层,只对生产区队管控,缺少对员工个人的约束。管理制度要做到纵向贯通、横向联接,以全面成本管理为中心,建立区队、班组及对员工个人的全面材料管理制度。将全面成本管理理念深入每名员工,使员工自身树立对材料管理使用的责任感。各项规章制度经职工代表大会通过后,在执行过程中必须做到令行禁止,杜绝人为因素。

3.完善经营管理机制,利用好经济杠杆作用。将材料与经济指标联系,与员工的收入挂钩,充分把握好经济杠杆的调节作用。现在很多煤炭企业都在推行市场化精细管理,将材料纳入产品单价中,材料支领通过买卖实现,而核算的利润即为可动用工资,把材料成本直接与单位的经济效益挂钩,同时将材料费用层层分解到班组个人,使得每个人的经济利益全部与材料费联系在一起,有效避免了因材料的超支冒领造成的浪费。不失为一个好的管理办法。

4.强化管理者的成本意识,提高员工责任感。材料成本管理的科学内涵是全过程、全方位、全员管理。而不论是全过程还是全方位,其主体都是人,其关键是领导者。只有单位领导的意识上去了,才能更好的对员工进行有针对性的思想和责任教育。主要领导一定要把材料成本管理放在一个非常重要的位置上,让大家都来关心材料成本管理,承担材料管理责任,提高节支减耗降成本的自觉性、主动性,富有成效的扎实工作。

5.加强材料供应管理,消除生产单位的后顾之忧,合理配置材料资源。材料供应部门首先要对材料计划认真审核,这就要求供应单位的人员具有一定的专业素质,掌握生产动态,将长远计划与生产急需区别开来,消减超正常指标,剔除不切实际成分,同时还要清楚库存量,在有限资金下,做到既满足生产,降低存储,盘活资金,在满足生产急需的条件下,解除生产单位材料需求的后顾之忧,避免超支超储的恶性循环。

10.降低医院运行成本 篇十

为了企业效益达到增效, 在生产运行中, 站库采用优化工艺系统及设备、降低能耗、节约成本等方法, 能使生产有更大的效益, 企业能更好的持续发展。

1 系统现状和存在的问题

1.1 清水、污水处理装置系统

石西油田石南联合站的清水、污水处理装置, 是来水依靠提升泵增压同时加入药剂后进滤罐, 对水中杂质及悬浮物进行过滤和细菌处理, 水质达标后供采油队注水井注水。在运行过程中, 滤罐内滤料要进行反冲洗操作, 每天的工作程序要有两次, 反冲洗工艺采用的是自动化较高的气动力源控制启闭各阀, 在设计方面单独使用了一台型号W-0.36/12.5的空气压缩机, 设置运行工作压力0.5MPa。

1.2 空气压缩机系统

在站内另设有两台型号LU710-22A、LUD11-10R螺杆式空气压缩机, 设置运行工作压力0.6MPa, 在实际生产中是一投一备。设备产生的气动力源, 一是供站内伴生气增压外输的一台燃气压缩机设备, 二是供两台两相分离器出口气动阀自动控制使用。正常生产中, 燃气压缩机只是在启机时使用气源驱动, 两相分离器在实际生产中是一投一备, 螺杆式空气压缩机输出的气动力源, 远远没有充分被利用。

2 系统的改造

利用现有空气储罐后端预留口, 加装了DN20mm长度300m, 设计压力1.6MPa的供气管线, 将螺杆式空气缩机增压空气, 输送至清水、污水处理装置, 使原来型号W-0.36/12.5的空气压缩机停止运行。通过加装供气管线的工艺系统改造, 实现了小成本投入进行工艺改造, 优化了多余设备, 实现节能降耗、降低运行成本。见 (图1)

3 改造前后的对比

3.1 改造前

改造前使用的一台型号W-0.36/12.5的空气压缩机, 设置运行工作压力0.4Mpa, 功率为3千瓦·时。

3.2 改造后

管连接加装DN20mm供气管线, 淘汰停用了改造前的空气压缩机。

3.3 使用中的两台空气压缩机

正在使用的两台型号L U710-22A、LUD11-10R螺杆式空气压缩机运行工作压力0.6MPa, 在改造后运行平稳正常。

3.4 空气储罐管线连头

改造后空气储罐出口加装管线, 充分达到增压气的充分利用。

4 经济效益

改造成本0.3万元。

改造前使用的型号W-0.36/12.5空气压缩机, 功率能耗为3千瓦·时;经观察测试在正常工作时, 每启动十分钟间隙五分钟停一次, 一天16小时运行:16×3=48千瓦。

365天×48千瓦=17520千瓦。

17520度电×0.68元≈1.2万元。

型号W-0.36/12.5空气压缩机一年保养成本约1.5万元。

改造后每年合计节约成本1.2+1.5=2.7万元。

5 结论

11.企业如何降低成本报告(二) 篇十一

（二）在社会主义市场经济条件下，企业生产经营的目的是为了获得良好的经济效益和不断提高企业整体素质，在谋求良好经济效益的过程中，加强成本管理控制，不断降低产品成本是重要的方法和手段。那么，砖瓦企业如何降低产品成本呢？笔者认为，应从以下几个方面着手：

1.靠现代化的管理降低成本

要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。2.靠技术改造降低成本

近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资

回报。

3.靠深化改革降低成本

深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变

人浮于事的局面，达到降本增效的目的。

4.靠过硬的质量降低成本

产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产

品质量，千方百计严把产品质量关。

一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC 小组的攻关课题落实到车间、班组，开展群众性的QC小组攻关活动，使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。

5.靠优化结构降低成本

一是优化产品结构。一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。

12.餐饮行业成本降低因素探讨 篇十二

餐饮行业成本降低因素探讨

对生产经营管理费用的发生和产品成本的形成所进行的核算。进行成本核算，首先审核生产经营管理费用，看其已否发生，是否应当发生，已发生的是否应当计入产品成本，实现对生产经营管理费用和产品成本直接的管理和控制。其次对已发生的费用按照用途进行分配和归集，计算各种产品的总成本和单位成本，为成本管理提供真实的成本资料。

成本控制是餐厅管理特别重要的课题，特别是在SARS期间，餐饮业遭受了前所未有的困境，收入急剧下降，减少和控制成本支出成了挽救酒店的唯一手段。而良好的成本控制也体现了餐饮管理者的水平，最终提升餐厅的经济效益。

一、如何建立全面的成本控制体系

一、培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。

员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整；员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调；食品加工时合理充分利用边角料等等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。

二、设定成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键。

成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。有的酒店往往只对前台营运部门进行考核，其实后台部门费用的控制也十分重要。有的酒店考核部门总费用，而事实上有的费用员工是不能控制的，如信用卡手续费，营业税金等，这些不可控成本若包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去动力。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力；若指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要每个月都给，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。考核也可以与半年奖或年终奖相结合，成为奖金考核的一个内容或指标。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率；酒吧员工可考核餐饮酒水成本率；管事部员工可考核清洁用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐饮收入的比率；房务部员工可考核客房

清洁用品/客用品/办公用品消耗量占客房收入的比率；后台员工可考核办公用品费/电话费；工程部员工可考核维修费用等。水电费若能读表到部门，也可以作为部门的考核指标；若不能读表到部门，可以作为所有员工的考核指标，同时可以特别对工程部进行考核。

三、设立成本监督体系，设立在总经理领导下，由专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证。

员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理当局来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而我们要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专人负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可丛以下四部分展开：

1、餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。特别是现在社会餐饮业越来越发达，酒店要保持很低的成本率是很难有竞争力的。餐饮成本控制可由成本控制总监作为总负责。成本控制总监由财务总监领导，这样便于管理监督。但真正责任人是行政总厨。成本控制总监一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本总监要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料使用是否考虑保质期，防止过期等。

2、能源费用控制。能源开支是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：（1）寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯；大堂白天光线足够的情况下，也可以关掉一路灯；办公室没人时要关掉灯，下班要关空调；根据温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。通过制定具体的措施，并落实到每个部门，让每个员工相应执行。（3）对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出，并采取措施要求其改正。

3、其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；对通话时间过长的电话由其自行付费；办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。

增收节支，创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。

四、精心控制餐饮成本

酒店餐饮部门在经营和为客人提供服务的过程中，既要耗费一定的生产资料（物化劳动），又要耗费一定的劳动时间（活劳动），还要耗费其它的一些消耗。根据经营管理的需要，在实际工作中又往往根据成本费用的性态，将成本费用划分为固定费用、变动费用两类。在酒店餐饮规模一定的情况下，如何减少变动费用的支出成为酒店餐饮成本费用控制的关键，而在变动费用中，营业成本所占的比重最大，与餐饮经营收益有直接的关系，因此控制变动费用支出的重要义意在于如何控制餐饮营业成本的支出。成本的高低直接影响酒店餐饮的经营好坏，也对酒店的竞争能力产生巨大的影响，成本的高低也反映了酒店餐饮的经营管理水平。

在新的酒店餐饮形势下，如何进行成本控制来增加酒店的餐饮收入呢？

第一、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。

第二、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润时代，按高额利润时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率，使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。

第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。

13.如何降低客户的物流成本？ 篇十三

物流服务降低客户成本主要是通过对企业供应链过程中的各个环节、各个因素的综合分析与控制来实现的，在这一过程中物流管理的目标并不仅仅限于运输、仓储等企业对外交易的有形费用，更重要的是通过高效率的物流配送服务降低客户的各种无形费用。日本一物流专家曾提出“物流冰山说”，将全部物流费用比喻为一座冰山，露出水面的冰山一角，只是企业直接支付给外部单位易于计算和掌握的一小部分物流费用，如运费、装卸费等，还有一大部分在企业内部发生而难以明确划分和单独计算的费用，这一块费用犹如“黑暗大陆”一般潜伏在水下，也是降低企业成本的重点。据分析，在涉及企业物流的所有费用之中，对外委托物流费用占42.7%，而企业内部间接的物流成本占57.3%。中外运降低客户的成本主要从上述两个方面入手，通过动态的物流成本分析，来实现企业物流效益最大化的目标。主要表现为：

1、降低直接的运输、及配送费用。

降低运输、仓储等客户对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方面，过去企业在这方面采取的往往是随机、分散的运力采购方式，这种粗放型的管理一方面增加服务质量的不确定性，另一方面也增加了交易成本和管理费用，一直是企业经营成本居高不下的原因之一。而通过物流商专门的运输、配送体系和专业性的管理，不仅可以很好地解决上述问题，降低各项运输、装卸费用，而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效转移。

2、“零库存”的成本效应。

实现企业的“零库存”是降低客户成本的核心因素，也是中外运物流服务的努力方向。企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。另一方面，随着库存的降低又带来了企业其它一系列各项潜在成本的降低。

首先是资金成本的降低。由于企业长期库存的存在，导致了大量的资金的占用与积压。从金融角度看，这本身就是一笔相当可观的费用，因为资金本身是具有时间价值和机会成本的。当大量的资处于被库存所占用的状态时既不能升值也不能转移，处于停滞与无效状态，无形中会产生巨大的利息损失或投资于其它领域而获得收益的机会成本损失，

特别是在高技术产品生产领域，不管是上游的原配件库存还是下游的制成品库存都属于体积小价值高的高货值物品，占用的资金量十分巨大，这时物流降低企业资金成本的效果就更加明显。

第二是风险成本的降低。大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，而且还增加了企业的经营风险。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，市场的需求瞬息万变，企业产品升级换代的速度也在不断加快，由此造成了商品价格与需求量的时效性不断增强。库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。如我国的手机市场，各种型号的手机的市场价格下滑十分迅速，大量的库存积压必然导致时间上的风险损失，所以许多厂家都采取小批量、多批次的生产方式以适应风云变幻的市场竞争，所以对零库存的需求也更加迫切。同时，风险成本的另一种表现形式是商品折旧的存在，大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效的转移出去，这也是一条降低企业成本的有效途径。

当然，“零库存”的目标是相对的不是绝对的，实际上存在着库存成本与运输成本的均衡问题。实现“零库存”的条件是对运输品质要求的提高，这必然导致运输成本的提高，当运输成本与库存成本达到均衡状态时，这时的库存处于最优化、最经济状态。所以，如何确定企业的最佳库存量，也是外运集团为客户提供的物流服务之一。

3、优化资金流，提高企业的资金效率。

14.降低成本采购年终总结 篇十四

一、3月供应部工作小结

(1)向各车间统一发放材料计划审批表，并接收各单位上报的材料月计划，建立电子档案;

(2)能够按上报计划所要求的时间，急时采购物资并回货;

(3)根据公司新近颁发的考核制度，制定采购计划、采购汇款、采购合同统计台账，进行内部自控;

二、值得肯定的地方

(1)供应的各项工作，包括各项计划、方案，一直与生产部门紧密联系，切实满足生产需求。

(2)与部分供应商建立了良好关系，能够进行有效的沟通洽商，努力为公司争取了优惠条件，有效减少采购成本。

(3)在资金紧张的状况下，与供应商协商，支持公司生产，

并有效的建立了几家良好的合作关系。

三、工作中出现的问题

(1)对于生产上的采购原料，除了客观原因(如资金延迟，采购任务下得急，供应商来不及交货等)之外，基本都能即使到位。

(4)在付款方面还没有做到更好的协调方式，导致了个别供应商不满的情绪。

四、解决的办法

(1)对支付采购费用的情况做好记录。让采购部各项支付情况清晰明了并有据可寻。

(2)库存问题的处理，主动咨询，紧密联系供应、生产部门。

(3)熟悉单据传递的环节。完成签定合同工作后迅速填写单据，加快单据的传递速度。同样，在签定合同后，也要及时将采购数据快速传递到供应部门，努力从整体上提高工作效率。

(4)密切沟通，随时应付紧急采购任务，改进采购工作中的相关问题，沉着应对各种计划外情况，更有效的对采购工作进行管理规划，与各个部门紧密联系，更好的服务生产。 五、4月工作计划

(1)跟踪近期较紧张的原料。

(2)原辅料供方的洽谈及合同签订。