华为公司的全球化战略

华为公司的全球化战略（共8篇）

1.华为公司的全球化战略 篇一

经济全球化条件下我国对外承包工程公司的战略选择的论文

国际工程承包是国际经济技术合作的重要内容，是货物贸易技术贸易和服务贸易的综合载体。在当前世界经济全球化蓬勃发展和我国即将加入世界贸易组织的形势下，大力发展对外承包工程事业，对我国的改革开放和社会主义现代化建设带来具有极其重要的战略意义。

有利于扩大出口，加快我国从贸易大国向贸易强国发展的进程;有利于有效利用国内外两种资源两个市场，转移国内富余的建设能力;有利于推动我国企业“走出去”，融入经济全球化浪潮，培育我国的跨国公司，增强国际竞争力;有利于促进我国对外政治和经贸关系，特别是同发展中国家关系的发展。在这方面，我国的对外承包工程企业责任重大，义不容辞。为此我们必须研究经济全球化的发展状况及国际工程承包市场出现的新特点新动向，及时调整经营战略，加大力度奋力开拓，才能抓住机遇，迎接挑战，不断开创我国对外承包工程新局面。 一、世界经济全球化迅速发展 经济全球化是当今世界经济发展的重要特点之一，它对世界各国都带来了广泛而深刻的影响，也必然影响着国际工程承包，因此，了解和研究经济全球化的发展状况及表现特征，对于深刻理解和把握国际工程承包市场动向和特点，选择正确的战略有非常重要的意义。

经济全球化主要特征为：

1.跨国公司的影响力日益增大 跨国公司被认为是经济全球化的重要推动力量，而经济全球化的不断发展，又为跨国公司开创着更大的发展空间。据联合国《投资报告》统计，目前全世界已有44000个跨国公司母公司和28万个子公司及附属企业，形成了一个庞大的全球生产和销售体系。他们控制了全世界1/3的生产70%的直接对外投资，2/3的世界贸易，70%以上的专利技术和其他技术转让。10月3日贸易会议发表的《世界投资报告》则表明，共有63000家跨国公司(下属公司近70万家)借助于外国直接投资、跨国收购和参股大幅度提高了其销售额，达到近134000亿美元，而在跨国公司的销售总额才24000亿美元。这些跨国公司通过实行“全球战略”，将设计和销售活动放在市场中心区，研究与开发放在智力密集区，生产则放在劳动力密集区，彼此间通过信息网络密切联系，从而能对各地市场进行最有效的资源配置，并获取了最大利益，实现快速发展。跨国公司已成为当今世界经济舞台上的一支重要力量，一些大跨国公司的年销额可以与大部分国家国内生产总值相比似。

2.对外投资持续快速增长，国际经济技术合作日显重要 经济全球化致力于贸易、金融、投资自由化，使生产要素在全球范围内的流动更加容易，呈加速趋势。《20世界投资报告》指出，19外国直接投资总额已由19的.6600亿美元增至8650亿美元，而由于企业跨国并购活动持续增长，今年全球外国直接投资规模可超过1万亿美元。在全球化下，海外投资的发展速度和重要性已超过了国际贸易。从发展速度上看，从1985年到1995年，国际直接投资年平均增长17.2%，大约是国际贸易年平均增长率的一倍。从美国来看，1994年美国出口只有2350亿美元，而其海外投资的总销售额却超过1万亿美元。可见，美国一流的国际竞争力主要体现在国际经济合作领域而不是传统的国际贸易领域。与此相呼应，近年来各国和国际组织在制定经济法规、规则方面，主要议题已从传统的国际贸易转到国际经济合作领域，如与贸易有关的投资规则，知识产权保护等。据统计，年有60个国家对145项涉及外国直接投资的法规进行了修改，其中94%的修改是为了创造一个对外国直接投资更为有利和宽松的环境。

3.金融全球化进程加快 金融是现代经济的核心，金融全球化是全球化的重要组成部分和表现形式，国际贸易、国际投资都离不开金融部门的支持和参与。近年来，以国际外汇交易、证券、股权与借贷为基础的国际金融市场 交易发展迅速。以外汇市场为例，1973年每天的交易额仅为150亿美元，1983年达到600亿美元，1992年迅速发展到9000亿美元，19平均达到14000亿美元。外汇交易额与世界贸易额之比，年是9：1.1983年为12：1，1992年90：1，而1997年为100：1，与此同时，金融机构也在全球化，表现为官方性国际机构增多，如7国集团、亚太经合组织、77国集团等的影响和协调作用不断扩大;国际金融机构如国际货币基金组织，世界银行、国际清算银行等的地位进一步加强，跨国银行的力量也日益增强，出现了一批银行业巨头。 二、国际承包工程市场出现新动向 国际承包工程市场受世界经济的兴衰和重大政治、经济、军事事件的影响十分明显，具有极强的不确定性。近几年，由于世界经济的发展趋势好，承包工程市场也在不断扩大。

据美国《工程新闻记录》统计，年全球建设投资规模在1998年的3.24万亿美元的基础上增长了11.8%，达到3.6万亿美元;并预测今后4年将保持5.1%的年平均增长率，将达到4.1万亿美元的规模与此同时，国际承包工程市场也表现出一些新的特点和动向。 1.承包工程领域扩大。 国际工程承包已突破了原来单一的工程施工和管理，延伸到投资规则、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、项目运营、人员培训、指导使用、后期维修等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域，成为国际投资和国际贸易的综合载体，而且从纯建筑领域扩展到工业领域，矿山、水坝、电力、石化、冶金、交通、通讯等行业大项目明显增多。国际承包工程从主要为劳动密集型的基础设施逐步转向技术密集型的成套工程和劳动密集型的基础设施并举。据年8月14日出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在普通房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的29.1%;工业市场营业额为423.1亿美元，占35.7%，其中制造业营业额26.9亿美元，加工工业117.2亿美元，石油化工业279亿美元;交通运输业市场营业额209亿美元，占总额的17.6%;电力市场营业额为71.9亿美元，占6.1%;供排水、污水处理及危险废弃物处理等环保产业61.7亿美元，占5.2%. 2.对承包商要求更高 (1)承包方式多样性、灵活性增加。

当今国际工程承包市场对单一 工程施工的要求趋于减少，客户更多要求承包商提供工程项目的“一揽子”解决方案，承包方式呈现多样性。如EPC(设计——采购——建设)、BOT(建设——运营——转让)、DDB(开发——设计——建设)、DBFM(设计——建设——设施经营)、PDBFM(融资——采购——设计——建设——设施经营)等方式出现，从而对承包商的规模、技术水平、管理水平、融资能力和应变能力等都提出了更高要求。国际上的大项目更是倾向于共同开发，共担风险，共享利润。美国最大的工程承包公司贝克特尔50%的工程都属于这种情况。从我们接触的几个项目信息来看，他们都是开发商做好了项目的可行性报告和设计方案，然后要求我方承包公司开出银行保函，他们再拿我方保函去当地银行贷款，才能启动该项目。 (2)对技术创新要求不断提高。

科学技术日新月异的发展反映国际 工程市场： 一是，高附加值的工程项目越来越多，如石化、冶金、电力、通信及环保等项目不断增多; 二是，新材料、新工艺、新方法层出不穷，使传统的建筑项目的科技含量迅速增加，从而要求承包商在科技开发、专业技术、新技术应用方面且有更多的创新能力。可以说技术创新能力的大小，直接决定着国际承包商的竞争能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路玛斯公司等之所以能称雄世界承包工程市场，主要是由于他们时刻瞄准技术含量高的工程项目，不断加强新技术的开发与投资，在许多行业拥有专利技术和专有技术。

日本清水公司则提出了“技术的清水”这一口号，就是力图在技术领域保持优势。 (3)国际工程承包市场竞争激烈近年来，尽管国际工程承包市场不断扩大，但买方市场的格局并没有改变，相反由于新的承包公司不断加入，从而使该市场竞争更为激烈。此外，不少国家采取的较为严格的控制外籍劳务的进入规定外国公司必须委托本国公司代理，外国公司必须雇佣一定比例的本国工人，外国公司只能与当地公司联合投标等措施，具有浓厚的保护主义色彩，也进一步加剧了竞争。为了提高竞争能力，一些国际承包商也根据自身的业务发展需要进行并购或联合，如美国著名的URS公司通过兼并D&M公司成为一家资产为20亿美元的超级工程设计公司;法国韦温迪公司以66亿美元兼并美国菲尔特公司，从而组建全球最大的水处理公司，这笔交易使韦温迪公司水处理业务收入成倍增长，达到120亿美元。总部设在巴黎的维西(VINCI)集团和GTM集团并购价达180亿美元，创该领域并购之最。 三、我国对外承包工程公司的战略选择 改革开放以来，我国的对外承包工程业务快速发展。至1999年底。

累计对外签订承包工程合同额近750亿美元，完成营业额540亿美元，已进入国际承包10强行列。业务遍及世界180多个国家和地区，有1400多家企业享有对外承包工程和劳务合作经营权，对外承揽的工程项目几乎涉及国民经济各个行业。1999年，我国的对外承包公司更是表现不俗，在美国《工程新闻记录》评选的全球最大225家国际承包商中我国有33家公司入选，其中中国建筑工程总公司位列第20名。但客观地分析形势，我们面临的任务还很艰巨，迫切需要根据国际经济全球化的趋势和国际承包工程市场出现的新特点，实施新的经营战略。 1.联合战略 从总体而言，我国对外承包公司普遍规模小，实力还比较弱，融资渠道不畅，竞争力有待提高。集中表现为业绩与国际大企业相比还有较大差距。如位居225强第一位的美国贝克特尔集团1999年国外营业额74.42亿美元，总营业额112.40亿美元，新签合同额222.30亿美元，而中国建筑工程总公司的相应业绩为15.45亿美元、48.79亿美元、60.07亿美元。至于其他公司，则差距更大，因此，积极推动联合，构建我国对外承包工程的大集团企业势在必行。

一是，与国外大企业进行合资与合作，借助他们的资金和人才优势，建立跨国企业，进入更多国家的承包市场; 二是，国内企业之间的联合，既可以是同行业联合，壮大规模，增强实力;也可跨行业联合，优势互补，扩大承包领域。如建筑企业与工业企业联合，建筑企业承担厂房等基础设施建设，工业企业提供成套技术设备; 三是，与金融机构联合，提高融资能力。联合的方式可以多种多样，既可以是兼并、收购或控股，也可以通过政府无偿划拨进行企业重构;还可以以市场为纽带，形成“虚拟公司”。 2.“三外”结合战略 我国的对外承包公司熟悉项目所在国的法律、法规、风土人情，又具有一批懂外语、善经营的人才，这是其最大的优势。在经济全球化趋势下，如何将这种优势最大限度的发挥，适应国际工程承包市场的特点，我们认为各企业应走“三外”结合之路，即将对外承包工程，对外贸易和对外投资有机结合起来，实行多角化经营。既可分散风险，又可获得综 合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要几年时间才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要许多生活资料。这本身就是一个很大的市场。建筑材料若从国内带出运费较大，在当地采购又往往价格很高，这时可以通过效益成本测算在当地投资设厂，就地生产，比如生产砖、水泥等，以供项目使用;可以在当地设立销售商店，从国内出口生活用品以供人员之需，并对外销售。等项目完工后，这些投资的企业既可转让，也可继续自已经营，岂不是“三全齐美”。

当然，实现“三外”结合，还需要国家能进一步放宽外经企业的对外贸易经营范围，并简化审批手续，提供优质服务。 3.科技战略 “科技兴贸”是我国外经贸的基本战略之一。对外承包工程企业为了应对科技革命的挑战，适应国际承包市场的新特点，也必须依靠科技进步来振兴承包事业，才能不断提高竞争能力，走可持续发展之路。实施科技战略，领导是关键，人才是支柱，投入是保证。作为承包公司的领导，应有战略眼光和超前意识，真正把科学技术当作第一生产力，从企业的管理体制、运行机制等方面为科技创新和科技人才的成长创造良好的条件。 一是，要加强科研工作，创立自己的知识产权，形成科技优势; 二是，加强技术改造和设备更新，提高技术设备装备水平和施工能力;三是，既要不拘一格招募人才，更要采取多种方式培养人才，留住人才， 使人尽其用，才尽其用，形成一支数量足、质量高、结构合理的人才队伍。只有群贤毕至，企业才能兴旺发达。

2.华为公司的全球化战略 篇二

跨国公司正向全球公司转变, 面临着全球战略、全球管理全球责任的挑战。跨国公司如何发展为全球公司?全球公司何把中国纳入全球战略的一部分?中国企业如何吸纳整合全资源, 增强国际竞争力?跨国公司总裁如何理解全球化?

傅自应:

紧跟跨国公司的发展潮流

商务部部长助理

中国企业的壮大, 必须紧跟跨国公司的发展潮流。跨国公司的发展使国内市场的竞争日益国际化, 中国企业要成长壮大, 就必须积极融入经济全球化, 在全球范围内吸纳和整合国际资源。面对形势发展的新要求, 中国政府将把加强对外投资合作作为当前和今后一个时期的对外开放的重点, 创新对外投资和合作的方式, 支持企业在研发、生产、销售等方面开展国际化经营, 加快培育中国的跨国公司和国际知名的品牌。

伍德克:

加强中国企业的全球竞争力

中国欧盟商会会长

如何加强中国企业在全球的竞争力?这是一个非常有意思的问题。第一, 要有非常挑剔的, 具有各种各样需求的客户, 以促使企业不断发展, 促使政府不断制定开放、透明的政策来鼓励这个行业的发展;第二, 要有可靠的、富有竞争力的供应商;第三, 要让企业面临激烈的竞争, 通过竞争的危机感, 促使他们不断地提高自身可持续的竞争力。

关志华:

全球公司全球责任

巴斯夫大华区管理董事会董事长

全球公司, 负有全球责任。作为一家化工企业, 我们一定要在全球执行统一的标准, 不能看到中国的情况不一样, 就执行不一样的标准。目前全球化的趋势基本上是不可阻挡的, 因为全球化带来的一些问题, 需要我们要有一些全球的考虑与战略, 只有担负起应有的全球责任, 才能够我们带来全球的机遇。

李君如:

经济全球化带来新的发展机遇

中共中央党校副校长

全球公司的出现, 对我们中国是挑战还是机遇?讨论个问题既要看到全球公司的出现, 将对民主国家及发展的企业产生难以避免的冲击, 又要看到中国应对和参与济全球化过程中, 并不是输家, 我们已经积累了丰富的验。经济全球化是社会生产力发展的客观要求和必然结, 有利于生产要素在全球范围的优化配置, 给我们带来新的发展机遇。

苗思凯:

企业社会责任与可持续发展

杜邦公司全球副总裁、杜邦大中国区总裁

3.跨国公司全球营销战略的选择 篇三

[关键词] 标准化 本土化 全球本土化

随着经济的进一步发展，经济全球化已经成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营活动都将被纳入全球经济之中，全球将形成一个统一的网络化的市场体系，在全球范围内开展营销活动成为了跨国公司的必然抉择。但针对跨国公司营销策略的选择，一直存在着标转化和本土化（差异化）的争论。前者认为企业选择标准化营销战略可以通过规模经济和经验曲线实现成本的大幅度节约；而后者则认为企业选择本土化营销战略是着眼于满足各国、各地区当地市场所特有的需要。究竟这两种营销策略孰优孰劣？跨国公司在实施全球营销时又该如何选择？本文将对此进行探讨。

一、标准化:一种常规的做法

标准化指的是跨国经营的公司在一个国家、地区或全球市场上提供统一的产品。在其他情况相似的条件下，公司通常会选择标准化。有专题研究也表明，公司在海外市场更倾向于营销战略的全部或部分标准化。主要因为采用这种营销策略有如下的好处：

1.获取规模经济，实现价格优势。研发和大批量生产标准化产品会给企业带来产品开发和研究以及制造过程中的规模经济，如果能实现相当程度的规模经济性，则在降低成本的同时也能降低售价，增强企业在全球竞争中的竞争力和推动世界各地顾客接受该企业的产品。如果企业降低成本和价格同时提高质量，顾客将偏好世界标准化的产品。这种成本的节约不仅表现在生产和研发方面，而且表现在采购、分销、促销、广告和物流等方面。另外，标准化能改善计划和控制，更好地利用人員，从而为管理方面带来规模经济。

2.塑造统一形象，形成世界品牌。采用标准化营销的企业通过设计世界通行而且统一的、技术先进、性能功效优良的产品标准，然后为此产品设计一套在大多数国家和地区都不至于与当地文化发生冲突的品牌名称和品牌标志，采用能被大部分消费群体共同接受的传播媒体，通过周密的CI形象设计，在世界范围内进行信息传播和沟通，从视觉、听觉等不同层面对消费者进行刺激，使消费者对产品形成一个统一的、个性鲜明的、难以忘记的品牌形象，从而增加消费者对该品牌的忠诚度。

当然，标准化营销策略忽略消费者需求的差异性，认为全部消费者只存在一种相同的需求，置个性需求于不顾，把那些对公司来说也许是很重要的细分市场抛在一边，这种做法在为企业带来规模经济效益的同时，也为企业带来了潜在的危险。毕竟每个消费者的需求是有天然差别的，特别是在当今这样一个崇尚“个性”和“自我”的时代，标准化营销不能满足不同消费者的差异需求正是它的致命弱点。

二、本土差异化营销策略的竞争优势

本土化营销是跨国公司根据目标市场所在地的实际情况实行的差异化营销战略，采用差异性战略不仅可以满足各个当地市场特定的需求，而且能维持企业的差异化竞争优势，实现企业的赢利。具体来说，相较于标准化的营销策略，本土差异化的营销有这样的一些特征：

1.有利于融入当地文化，更好地满足当地消费者需求。文化是一个地区特有的精神财富，是历史形成的特定价值观，消费行为往往在很大程度上取决于文化。本土化一方面避免了外来文化的特质差异，尤其是文化差异所形成的隔阂，以及这种文化的强制和侵略。另一方面，营销本土化根据不同市场的状况，从消费者实际需求出发制定营销战略。这不仅符合以消费者为中心的营销理念，而且更容易满足消费者不断改变的市场需求。

2.有利于企业进行全球资源的有效配置。本土化意味着企业高度融入了当地，能充分享受当地市场生产成本和制造成本的优势，同时还可以充分利用东道国的资金、技术和人力资源等，企业通过全球范围内对各类资源进行调配，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。

3.准确把握当地市场需求，获得当地竞争优势。本土化的市场营销策略使跨国公司具备了了解各个市场的能力，从市场角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，所以消费需求的变化必然潜藏商机，跨国公司将世界市场按照国家细分，将市场营销计划的权限下放到各个分公司，根据各个市场中的消费需求情况定制营销计划，所有的行动和手段都合乎当地的需要和偏好，这可以使各国市场中商机得到最大利用。

但本土差异化营销也存在其特有的劣势。首先，实施差异化营销的公司往往很难形成成本优势。由于差异化营销要求公司根据差异化需求制定差异化营销组合，所以公司无法在产品的设计、生产等方面实现规模效应和利用区位优势。其次，本土差异化营销易于导致品牌认知偏差。在不同细分市场中，公司的产品定位、价格策略、分销策略和促销方式等方面的不同容易导致消费者对品牌认知的模糊。最后，本土差异化营销不利于企业在全球的协调控制。为进行差异化营销，分公司需要有较大的自主权，这虽然有利于发挥分支机构的创造性，但同时也面临着全球协调控制的难度。

三、跨国公司国际市场营销策略的选择

正视全球经济一体化的现实，跨国公司必然以全球范围作为公司战略决策的出发点，但在具体实施营销过程中，在分析标准化与本土化两种营销手段利弊优劣的基础上，考虑到不同地区的差异情况，跨国公司往往需要综合地使用标准化与本土化的营销手段，并根据实际情况决定差异化与标准化的比重。因此，提出了“全球本土化营销策略”的概念，这实际上就是要求公司在“全球化思考，本土化行动”的战略思想下实现全球“全球标准化营销”与“本土差异化营销”的双轨运行。

具体的做法可以从这样几个方面入手：

1.国际市场宏观细分，各子市场内实行标准化。世界上有众多的国家和地区，每一个国家或地区的市场需求都有其独特性，并构成一个独立的子市场，尽管无视市场差异会导致营销的失败，但企业也不可能为每一个国家或地区设计差异化的产品和营销计划。折中且有效率的做法是对国际市场进行宏观细分，即根据某种标准将整个世界分为若干子市场，每一个子市场由许多国家或地区组成，它们具有基本相同的营销环境。针对各个子市场的不同特点和需求，企业实行差异化的营销策略，但在每一个子市场内部则实行高度标准化的策略。

2.产品标准化，促销本土化。相对而言，企业在国际促销方面很难实施标准化的运作。这是因为：各国文化背景之间存在着巨大的差异，而促销是营销组合诸因素中对文化差异最敏感的一个。语言与教育、宗教、审美观、广告媒介甚至政府规定等诸多方面的不同，导致企业更倾向于采用差异化的促销策略。可口可乐饮料在所有国家中的定位都是一样的。它表现了一种开心、美好时刻和享乐的全球形象，有着独一无二秘密配方的产品和红白两色包装。但在国际广告中它不得不考虑各国文化的差异，可口可乐公司一个深受好评的广告表现了橄榄球运动员琼·戈丙尼在艰苦的比赛后把他的运动衫赠给一位给他一瓶可乐的小男孩，但这个广告在北美以外则进行了一些更改。在南美洲，广告的主角换成了阿根廷球王马拉多纳，而在亚洲则使用了泰国的足球明星尼瓦特，到了中国之后则使用了110米栏世界冠军刘翔。

3.产品核心标准化，产品外观或附属特征差异化。技术的发展使得适度的适应战略并不一定意味着失去规模经济方面的优势，跨国公司不断开发出既能不失去规模生产效益又能反映各国消费者特殊要求的生产技术，柔性制造系统使得不同文化背景下的需求偏好都可以得到满足，并且基本上是在和标准化产品同样价格、同样效率下实现的。有很多产品其内部构件和基本功能都是一样的，消费者的个性化需求往往仅体现在产品的外观、式样、牌号、包装装潢或附加功能等产品表象上，而非产品内核上。如美国微软公司的“视窗系列”就是针对全球市场开发的标准化产品，但它随后推出的多种语言版本，方便了各国使用者的操作和运用。

4.品牌形象标准化，产品差异化。品牌是国际市场竞争的战略制高点，它是竞争的利器，是推动企业扩张的引擎。要想在众多的品牌中脱颖而出，企业必须在国际市场上树立统一、独特的企业形象，企业要能通过强烈的品牌意识、成功的CI战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而使消费者对该企业的产品发生偏好，一旦需要，就会毫不犹豫地选择这一企业生产的产品。麦当劳堪称这一策略的典范，麦当劳对其标识、广告、店面装潢和布局等进行标准化，无论处在哪一个市场，麦当劳都使用相同的标记、相同的包装容器、相同情调的餐厅格局，并对服务标准进行了统一和规范；而它所提供的食物却因地域而有所不同，在法国有葡萄酒，在德国有啤酒，在巴西提供一种以浆果为主的饮料，在东南亚地区供应一种以水果为主的奶昔等等，但无论产品怎样改变，麦当劳的全球品牌形象却是永远不变的。

四、对实行全球本土化营销战略企业的思考

1.开展有力的全球市场调查和研究。公司的全球市场细分和目标市场定位的有效性依赖于公司得到的市场数据的真实性和全面性，全面正确的了解市场和理解市场才能有效地利用市场和开发市场，所以有力的全球市场调查研究是国际市场营销的基础。正确和全面的市场调查和研究不止有助于全球市场细分和目标市场定位，而且在之后的营销活动中有助于营销计划的当地适应性调整，从而避免了营销计划的错误。

2.从文化境遇中学习，缩小文化差异，增进文化了解。在各国营销环境各要素的差异中最大的差异应该是文化差异，而且文化差异对消费者行为的影响最深刻、最无形，所以营销管理者应该对文化差异保持警惕，并且从文化境遇中学习差异，缩小差异，增进不同文化的了解。经营者如果能比较快地了解东道国的文化和非文字行为，他就能较快地克服文化冲击。而最佳的学习途径就是集中应付文化境遇，特别是那种在处理营销事务过程中频繁出现的境遇，使营销人员搞清楚不同文化背景下的人们的行为的涵义，换句话说，就是使他能适应各种文化境遇，最终达到跨文化的交流，为他制定营销策略，采取营销措施打下良好的基础。

3.企业组织形式的变迁。全球本土化营销战略既要求全球协调，也要求一定程度的国别适宜性，企业组织形式上也需要全球协调和国别适应性的配合。在这一点上雀巢公司实施的“模块组合营销战略”值得借鉴。雀巢公司设在瑞士日内瓦的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料做出了严格的规定，而行政权则基本属于各子公司主管，他们有权根据各国的差别需求决定哪种产品是否上市。鉴于雀巢公司的经验，跨国企业可以在组织结构上将整个公司的营销部门划分成直接运作于市場的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于所在市场，各个子市场主管有权采取独特的策略，同时又接受公司总部的协调，使企业形成“扁”、“瘦” 型的网络组织，在此基础上，每一个独立经营的业务单位都可以通过各种方式利用其外部资源，对外部资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。

4.人力资源管理方面的配合。公司分布在各个市场中经营业务部门的主管应是该市场的本地人，总公司要让子公司拥有灵活的自主经营权利，从当地选拔人才，总公司仅提供各种服务和协调，促成各地区主管之间的跨国交流，而不完全依靠总部外派人员来加强对分公司管理。在选拔当地人才的同时，总公司应保持公司统一的企业经营文化，对各个子公司主管给予有效的跨文化培训。如果跨国企业可以为其各国或者各文化中的员工安排符合公司经营文化的跨文化培训，那么不论差异如何大的各个市场中的主管和员工都能够有效的将公司统一的市场营销计划和当地市场情况相结合，达到真正在标准化和本土差异化之间实现平衡的国际市场营销策略。

参考文献:

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4.全球化与中美关系战略基础的重构 篇四

20世纪80年代以来，随着电子通讯技术为代表的高科技的发展，生产社会化进程得以提升，使得经济发展突破国家地缘的范畴，逐步形成经济全球化趋势。特别是在世纪之交的今天，经济全球化正以前所未有的深度和广度发展，从而对每一个国家的利益都产生了或将产生重大影响。经济全球化对我国经济的影响究竟是利大于弊还是弊大于利，我们认为既然经济全球化的趋势已成事实，任何国家只能适应这一趋势，而不可以回避这一现实，因此我们的研究不应过多地讨论是利大于弊还弊大于利，而应深入研究经济全球化的理论依据和实质，探讨积极的对策，使经济全球化朝着对我们有利的方向发展。正如吴易风老先生在一个研讨会上所讲，经济全球化对包括我国在内的发展中国家究竟是利大于弊，还是弊大于利，主要取决于我们对本国融入全球化有没有充分的准备，有没有趋利避害的切实措施。

一、认识经济全球化的实质是追求国际生产的一体化，采取跨国公司的企业制度形式进行跨国经营

经济全球化的主要理论基础是马克思的国际分工理论和李嘉图的比较成本学说。马克思的国际分工理论认为，随着科学技术的进步，作为提高劳动生产率重要手段的国内分工必然朝着国际化方向发展，形成国际分工。国际分工的发展又促使各国、各地区发生日益广泛的经济联系，使得跨国进行商品流通成为普遍现象。李嘉图的比较成本学说则是指一国放弃比较成本较大的产品生产，而专门从事比较成本较小的.产品生产。比较成本学说有利于各国发挥比较优势。因为由于各国的自然资源和技术水平不同，劳动生产率有别，生产同一种产品的成本高低不一，各国为了扬长避短，增进本国和世界国民福利，都要尽力按比较成本原理实现专业化分工，生产使用本国相对密集的生产要素的产品，然后互通有无。过去马克思的国际分工理论和李嘉图的比较成本学说的应用主要表现为商品跨国界交换，即国际贸易。随着人类科学技术的进步，特别是当今交通、信息技术的发展，使得各国企业跨越国界组织生产，在全球范围内有效地配置资源成为现实可能，促使世界经济逐步呈现出全球化的趋势。

由此我们可以看出，以马克思的国际分工理论和李嘉图的比较成本学说为理论基础的经济全球化现象，其实质是各国追求国际生产的一体化，在全球范围内有效配置资源，追求国际分工和比较利益的最佳效果，实现企业利润最大化目标。而作为与国际生产一体化相应的企业组织形式则是跨国公司。近年来跨国公司的迅猛发展也有力地说明了跨国公司作为经济全球化的载体与经济全球化之间的互动关系。跨国公司凭借资本、技术信息、营销战略等垄断优势，再加上其内部化优势和区位优势，选择最佳投资地点，使公司生产和销售活动建立在全球战略基础上，实现资源的优化配置，从而促使经济全球化向纵深发展;而经济全球化的进一步发展，又为跨国公司提供了更多的发展空间，使得跨国兼并成为经济全球化过程中的一大浪潮。于是一个自然的结论便是：真正应对经济全球化过程中的国际竞争，应当采取跨国公司的企业制度，进行跨国经营。从经济全球化来说，一个国家没有企业的跨国经营，便没有真正进入世界市场。因此我们认为我国应对经济全球化的战略性对策之一便是企业的跨国经营。

二、我国企业跨国经营的现状与问题

改革开放以来，我国在积极吸引外商来华投资的同时，也在适度的开展境外直接投资。截至底，经中国对外经济贸易合作部批准或备案的境外投资企业共5976家，协议投资总额为104亿美元，其中中方实际投资额为69.5亿美元。这些境外投资企业分布于180个国家和地区，涉及贸易、资源开发、工农业生产及加工、工程承包、交通运输、金融保险、医疗卫生、旅游及餐饮业等行业。境外直接投资对于开辟我国利用国外资源和市场的新渠道，加强对外交流与合作，学习外国先进技术和管理经验，增强我国企业在国际市场上的竞争能力等，都起到积极的作用。但是，我国境外投资金额仅占世界对外直接投资金额的0.15%，与我国经济大国的身份很不相称;吸引外资与对外投资的比例为1:0.09，不仅大大低于发达国家1:1.14的平均水平，也低于世界平均水平1:1.11，甚至低于发展中国家的1:0.13的水平，显示我国资本流入与资本流出的严重失衡;与我国吸引外商直接投资相比，我国的境外直接投资相对比例更低，截止20底，我国实际外国

5.复星医药的全球战略浅析 篇五

复星医药的全球战略浅析

导言

上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”），前身为上海复星实业股份有限公司，成立于1994年，1998年8月在上海证券交易所挂牌上市，于2004年12月复星实业正式更名。复星医药自1998年上市以来，13年内净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。净资产、净利润均名列中国医药上市公司前列。其专注于现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军全球主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在诊断产品和医药器械等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了竞争优势的大型专业医药产业集团。复星医药奉行可持续发展的原则，将公司的社会责任、经济效益和生态效益置于同等重要的位置。

面向未来，复星医药将继续以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，内生式增长、外延式扩张和整合式发展三方并重，在进一步加强在中国医药商业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药企业。这次我主要研讨复星医药的外延式扩张，亦即是全球战略，现阶段它主要通过投资控股、参股模式来开展相关的全球业务。有关理论、核心概念

企业并购： 一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现经营目标的行为。

可持续发展： 满足当前需要而又不削弱子孙后代满足其需要之能力的发展。可持续发展还意味着维护、合理使用并且提高自然资源基础，这种基础支撑着生态抗压力及经济的增长。可持续的发展还意味着在发展计划和政策中纳入对环境的关注与考虑，而不代表在援助或发展资助方面的一种新形式的附加条件。

PEST分析法： 一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）and Technological（科技）。

五力模型分析法： 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

cGMP： cGMP是英文Current Good Manufacture Practices的简称，即动态药品生产管理规范，也翻译为现行药品生产管理规范，它要求在产品生产和物流的全过程都必须验证，为国际领先的药品生产管理标准。cGMP是目前美欧日等国执行的GMP规范，也被称作“国际GMP规范”，cGMP规范并不等同于我国目前正在实行的GMP规范。

SWOT分析法： 一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。全球战略实证分析

3.1 “三步走”战略目标

短期(3-5年)，率先成为全球化的中国医药企业；中期(5-10年)，成为有强大国际竞争力的中国医药企业；最终愿景，成为全球市场的一流医药企业。

自主创新和全球化是复星未来发展的主题。2004年，复星医药开始逐步形成全球战略。经过两年的逐步完善，有可行性、可操作性的全球战略已经清晰。借助于多年国内并购的经验和优势，复星医药正在不断构建出口型、外向型经济的集团公司。从拥有原创青蒿琥酯药的桂林南药到年创汇上千万美金的重庆凯林的加盟，使复星医药的全球化达到了较高的起点。

3.2 外部环境分析

3.2.1 宏观环境分析－－PEST 一政治法律环境

医药法律，如中国SFDA（State Food and Drug Administration）、美国FDA（Food and Drug Administration）、WHO（World Health Organization）与欧盟GMP（Good Manufacturing Practice）等有关认证。可自2008年的金融危机后，一些国家，尤其是美国、欧盟和日本等发达国家或地区修改了很多法律条例，俨然竖起了地方保护主义的

旗帜，这对于发展中国家的医药出口企业来说不无打击。不过，正所谓的有危就有机。作为全球最大的医药市场－－美国，在今年3月，其总统奥巴马签署了医疗改革法案，对于生物仿制药上市简化申请程序等政策将有所改变。而且一些发达国家相继出台的一系列关于外资投入的便利政策，这无不表示出他们是多么希望一些外部资金参与其国内相关企业投资的，从而这又有利于一些发展中国家的生物医药企业发展。二经济环境 医药行业的发展有其自身的特点，从80年代至今，医药行业不断上市的新产品成为推动市场增长的一大动力。新产品一方面满足了市场的需求和患者治疗的选择，另一方面新产品的价格较高，因此有力地推动了市场的上升。但近几年医药行业的新产品上市数量在减少，突破型新产品数量则更少，同时上世纪90年代上市的新产品陆续面临专利到期的局面，进而导致了市场增速趋缓。但销售额的增加依然表达了全球市场需求的增长，今后几年里仍将以6%～8%的年增长率继续向前发展。新机遇的出现如以中国为代表的亚洲市场的崛起、印度及中国医药企业的快速发展和生物技术领域的不断突破为医药市场带来了生机。三社会文化环境

医药产业是世界公认的最具发展前景的国际化高技术产业之一。医药产品作为国际贸易量最大的产品之一，直接关系到人们的生命健康和生活质量，历来受到世界各国政府和人民的高度重视和密切关注，世界各国都十分重视医药产业的发展，各发达国家和跨国公司更是不惜投入巨资，竞相争夺国际医药市场的制高点。特别是现今的全球教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品，而部分国家或地区、尤其是发达国家的人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。四技术环境

生物医药产业研发投入占全球研发投入较大的比例，近年来更是呈现出较快的增长速度。生物工程的技术及应用在不断更新、跨国公司的并购合作研发、医疗保健的技术发展和信息技术应用。随着人们越来越关注自身的健康，不仅仅是治疗、还有保健，就注定了医疗保健的快速发展，而保健技术的发展，又促进了人们对于保健的认识。跨国公司的技术合作和信息技术的应用加深了研发人员的彼此交流、缩短了医药新产品的研发投入时间，更为人们提供了更多的方式保存、咨询有关的医疗保健知识。近几年来，国际上对于天然药物、非处方药和仿制药的重视，则会促进越来越多非医药企业进入这个行业，这无不提供了更多的资金，以此会带来相应的技术研发投入。这些变化无不说

明了全球医药技术越来越趋向成熟。

3.2.2 行业环境分析－－五力模型 一买方讨价还价的能力

对于走国际化的医药企业来说，其买方主要为所进入国家的药品批发企业、医疗机构以及药品零售商。药品批发企业一直都是医药企业产品的主要流向，其在与不同卖方的交易中积累了丰富的经验、掌握了大量的信息、且医药企业之间产品的差异化小，因而批发企业具有相当的议价优势。近几年来，很多国家或地区，尤其是发达国家的药品批发企业向着规模化、联盟化的方向发展，而大型药品商业企业在市场中占的份额不断扩大，从而使医药企业在这场贸易的博弈中地位进一步下降。医疗机构和零售药房作为整个销售环节的终端，能够直接接触消费者，因此具有引导用药消费的能力，在与医药企业谈判中具有绝对的优势，也有着很强的议价能力。二供应商讨价还价的能力

供应商的议价能力，直接影响着医药企业的生产成本。医药供应商包括原料药及辅料生产厂家、能源的提供商等等。由于我国是全球主要的原料药出口国，拥有大量的原料药生产厂商，因而对本企业来说占有地利。为了争夺相对固定的市场，原料药行业的竞争也异常激烈，因而在原料药采购的议价方面，本企业占据一定的优势。而能源的价格由各个国家相关机构统一规定，医药企业并无与之议价的能力。自2003年以来，各种原材料以及能源的价格猛涨，致使整个医药供应链各个环节价格上涨，这无疑使举步维艰的医药企业雪上加霜。三替代品的威胁

药品作为特殊的商品，具有极强的专业性，其作用并不能通过保健品或医疗器械等其他产品所替代。因而，替代品较为局限，由此对医药产业竞争所带来的威胁较小。四潜在进入者的威胁

对于走国际化的医药企业而言，由于具有资金技术密集型等专业性及特殊性，因此与其他行业相比，其进入壁垒较高。首先，是来自所进入国家的政府行政管理方面的壁垒。如美国FDA、WHO与欧盟GMP等行政管理认证。其次，由所进入国家医药产业的规模经济所带来的壁垒。新进入的医药企业要么在规模经济上经营，投入巨额的资金，并与现有企业进行激烈的市场份额争夺战；要么由于资金的制约，仅能在规模经济以下生产，成本居高不下，在竞争中处于劣势地位。第三，来自于所进入国家资本需求的壁垒。建设符合相应许可证要求的生产厂房和生产线，需要大量的资金支持；产品投入市场前，企业还需要支付大量的广告、宣传等费用。另外，该国购买者对于药品品牌的忠诚度也是新进入制药企业需要克服的一个障碍。

值得注意的是，虽进入走国际化的医药产业的壁垒重重，但由于全球的药品消费市场潜力巨大，尤其是新兴的亚洲市场；且医药产业回报丰厚，因而近年来一些财力雄厚的本国大集团，例如华润集团、联想集团等纷纷控股收购医药企业。国外更多的商业巨头也试图通过独资或合资的方式进入亚洲医药市场。新的进入者使全球医药市场原有的竞争变得更为激烈。五现有企业间的竞争

医药是高技术、高风险、高投入、高回报的产业，一直是发达国家竞争的焦点。随着经济全球化的发展，国际竞争日趋激烈。跨国的医药巨头为了增强国际竞争力，通过大规模的联合与兼并和国际资本市场运作，建立全球性的生产与销售网络，扩大市场份额。跨国的医药巨头对全球医药经济的影响越来越大，使得一些弱小的走国家化的医药企业的竞争对手变得空前强大。全球医药市场国际化和知识产权保护更加严格，使市场竞争变得更为直接和生死攸关。全球范围的经济结构调整使印度等发展中国家成为我国医药企业走国家化的强劲竞争对手。

3.2.3 主要竞争对手分析－－印度药企 一未来目标

印度药企的未来目标是定位于全球医药行业领导者。印度大型的医药企业在进一步加强印度本国医药行业领先地位的同时，以创新战略为先导、结合产业外包战略，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的医药企业。二自我假设

印度药企自我定位很清晰，它现在只是全球医药行业的竞争参与者。它知道现阶段在技术方面比不过欧美发达国家的医药巨头，所以通过海外并购、合作方式，兼之成本上的优势参与竞争，逐步踏上行业领导者的位置。而对于新发展起来的中国等其他亚洲对手，它则明显优于对手的，就是国际化程度和药品质量档次。印度药企通过并购，迅速扩张生产线，增加全球销售额，最重要的是印度药企能够从被其兼并中的企业中学到

知识，获得创新能力。三现行战略

现如今，印度已经是全球最发达的医药工业市场之一，所能生产的药物数量居全球第四位，医药价值排名为全球第13位。通过持续不断的努力与投资，印度制药企业已经成功转型，在达到ICH要求的基础上建立了自己良好的制药生产规范。

(一)合作竞争战略：主要表现为：医药企业在产业价值链环节上合作竞争。(二)创新战略：创新是医药企业科技进步的源泉，尤其是印度药企加入对全球医药市场争夺之后，创新更是实现其医药企业可持续发展的基础。(三)成本优先战略。由于印度国内普遍的低成本优势，这又成为印度药企一个发展优势。四能力

(一)制药能力：随着印度政府于2005年颁布了更为严格的专利保护政策，以及美国制药企业针对印度同行的专利侵权行为加大了诉讼力度，许多印度制药企业开始将关注点集中在提高自身的新药研发能力上，在仿制的同时进行一定创新，重视申请工艺技术专利，大力出口增值创新型仿制药。(二)国际市场营销：印度药企通过合作与并购，快速进入了欧美等高端市场。(三)印度政府的支持：这也是一种明显的外在助力，印度政府承诺在2010～2015年将继续扶持医药业，拨款4.23亿美元组建6个国家药品教育基地和研究院。

3.3 内部条件分析 3.3.1 资源分析 一有形资源

(一)优秀的决策能力、社会能力，以郭广昌、汪群斌、陈启宇和姚方为代表富有企业家精神的团队已经成为复星医药发展的核心；“修身、齐家、立业、助天下”的企业精神为员工带来了良好的企业文化环境。(二）中国是全球市场上原料药出口第一的国家，优良的地理位置让原料的获取更为便利。

（三）以医药为资本运作平台投资高利润行业，通过参控的商业企业、钢铁企业、房地产企业为现金流平台，以补充高利润的医药及其流通行业。二无形资源

（一）继续完善仿创结合的药品研发体系，形成了独具特色“4+1”格局；其中“4” 8

是由高难度仿制药、化学小分子创新药、生物大分子单克隆抗体、特色制剂构成的研发创新平台，“1”是创新药投资平台。

（二）分布于国内外的8条cGMP生产线。

（三）2010年全年申请专利共计78 项，其中发明专利70 项，包括重庆复创已提交的5个PCT 专利申请。

（四）所属的桂林南药研发了中国首个自主创新的药品青蒿琥酯，青蒿琥酯注射剂获得国际GMP认证，兼拥有了世卫组织供应商资格；且药友制药是中国第一家处方制剂通过加拿大卫生部GMP认证的制药企业。

（五）所兼并的美国汉达药业的仿制药大品种缓释喹硫平获得FDA 预批准。六其在中国医药行业于率先发布企业社会责任报告，并连续两年获评“医药生物制品行业最佳社会责任报告”。

3.3.2 能力分析

一精良的企业管理团队。二成熟的融资、投资和营销理念。三整合优化被收购、投资企业的能力。四不断创新的药品研发能力。五专业化的人才培养机构。六明确的发展路线，以医药研发和医药流通为核心，兼之诊断产品、医疗服务和医药器械领域。七可持续发展的理念，社会、经济和生态三方并重发展。

3.3.3 SWOT分析 一竞争优势

（一）企业家精神，天纵英才，塑造了取经团队。

（二）政策好，上海市政府支持发展民营经济；中国政府提倡创新型、出口型经济。

（三）领先的国内医药商业，为企业提供了强大的资金支撑。

（四）有国内并购发展经验，整合优化被并购企业能力强。

（五）廉价的劳动力市场。二竞争劣势

（一）科技差别大，造成创新研发能力的落后。

（二）人手少，初来者对国外精英人才的吸引力不足。

（三）底子薄，虽说有国内资金支撑，但仍难与全球医药巨头相比。三面临的潜在机会

（一）全球优良的商业文化氛围，为企业发展提供良好的学习机会。

（二）欧美发达国家人民生活水平高，消费能力强。

（三）欧美发达国家一些药企陷入资金困扰，便于并购。

（四）国外资本市场成熟的游戏规则，方便了融资。

（五）国内国有企业改革，国退 9

民进。

（六）可探索出自己独特的发展道路。四危及的外部威胁

（一）全球金融体系的歧视，初来者贷款难。

（二）其他国家药企的战略与之类似，如印度药企。

（三）全球经济环境影响，对初来者与成功者的区别对待。

（四）2008年金融危机后，欧美发达国家人民普遍缩紧腰带。

4、对策建议

4.1 人才策略

一完善已建立的以KPI（Key Performance Indicators）和平衡计分卡为原则的绩效考核体系。二继续对部分子公司核心管理团队采用EVA（Economic Value Added）为衡量标准的长期激励方案试点，并逐步推广至国外兼并的企业。三坚定地实行“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”的人才观；通过人才供应链体系，将全球的人才精英的外部引进与内部培养相结合，关注企业家成长，打造认同复星医药企业文化、具有企业家精神的人才精英梯队。

4.2 创新研发策略

一始终保持自主研发的热情，鼓励员工积累医药领域的专业知识，从前沿性医学科技发现和原创性的发明，到应用技术的改进。二逐步形成以“仿创结合”的研发体系布局。三通过股权合作、合作研发、专利许可等多种方式，与海内外优秀的科学家团队开展合作，持续强化自身创新能力和产品竞争力。四坚持与目标相匹配的最高标准的国际化品质管理规则，通过对不同剂型和生产工艺的尝试与改变，不断改善每个环节的业务能力，提升药品制造水平，达到国际市场通行的规范，为人们提供最高质量的药品。

4.3 营销策略

一继续巩固面向非洲等发展中国家的品牌药——青蒿琥酯系列的出口，面向欧洲等市场的生物类仿制药出口，以及面向美国市场的化学类仿制药的出口。二同时代理固体制剂、针剂的委托加工并通过相关合作方在全球销售。三充分利用廉价的国内劳动力，开展成本优先的营销战略。四建立全球营销网络，积极推进全球医药资源整合，努力实现生产更安全、更有效、可及性更高的医疗健康产品和服务的可持续发展目标。

4.4 合作并购策略

一通过不断地合作、并购欧美发达国家药企，掌握先进的医药研发能力、医疗能力和生产营销能力。二在聚焦核心制药业务的同时，也要开展医药流通、诊断产品、医疗服务和医疗器械等国内优势业务；如近期与美国知名医疗健康公司美中互利结成战略联盟，双方在继续推动“和睦家医院”在中国发展的同时，共同开展医疗器械业务。结论

我想复星医药的全球战略与国内战略密不可分。复星医药利用中国市场、资源和成本的优势，瞄准全球主流市场，走中国创造与中国制造相结合的全球化道路，通过药品制造全球化、研发国际合作、产品出口、委托加工和收购兼并，建立全球营销网络，积极推进全球医药资源整合，努力实现生产更安全、更有效、可及性更高的医疗健康产品和服务的可持续发展目标。

作为中国医药行业的一份子－－复星医药，我相信其能够打造出比拼于印度药企的优秀企业联盟，与企业共成长，为行业发展积聚力量，共同见证中国医药行业诞生世界级企业的未来。

参 考 文 献

6.华为公司的全球化战略 篇六

随着经济的知识化与全球化,知识产权成为国家及地区或企业竞争优势的核心基础已是不争的事实。正因为如此,世界各国都十分重视对知识产权战略的研究。发达国家依仗自身的科技优势,不断提高知识产权水平,并且将知识产权保护制度纳入WTO体系,将知识产权与国际贸易挂钩,借此构筑和维护本国的国际竞争优势。我国的知识产权战略和科技发展水平,以及企业的技术创新能力与发达国家相比都有很大的差距。近年来,由于缺乏自主知识产权而在企业发展和国际贸易上受制于人,造成了重大损失,甚至影响相关行业、地区甚至国家经济发展的现象已不鲜见。为此,有识之士早就提出,要尽快实施我国的知识产权战略,以应对知识产权制度国际化和知识产权保护水平不断提高带来的挑战,同时也顺应国际知识产权制度的发展趋势。然而,目前国内从法律、技术和贸易争端等角度研究知识产权的著述已有不少,从微观角度研究企业知识产权具体的运作方式和策略的论著也有一些,但从宏观角度对知识产权战略本身的作系统研究的文章却为数不多。笔者试图通过本文对知识产权战略本身进行研究,并在分析国际知识产权发展趋势和借鉴国外知识产权战略成功经验的基础上,对我国的知识产权战略基本思路作一些初步的探讨,以期能对国家知识产权战略的制定、行业知识产权建设和企业发展提供一定的参考。本文首先阐述了我国知识产权保护面临的形势和问题,从知识经济的发展要求、知识产权保护的国际化趋势、知识产权法律制度优势和实践价值等视角阐述了实施我国知识产权战略的紧迫性和必要性。其次,对知识产权战略作出理性考察,从理论层面分析了知识产权战略的内涵、特征,并探讨构建知识产权战略的基本框架,剖析知识产权战略在全球科技、经济竞争背景下的运作方式和作用机制。再次,对国外知识产权战略的成功经验进行梳理,系统介绍日、美知识产权战略的历史背景、战略思路和具体计划,探讨我国知识产权战略应该坚持的原则和基本思路,并提出了相应的措施建议。

7.华为公司的全球化战略 篇七

1.1 技术全球化内涵

技术全球化是指技术研发、技术转移使用、技术合作等活动超越国界在全球范围内进行, 技术资源在世界范围内自由流动, 技术链在世界范围内延长, 技术创新效果最大限度向全球普及推广, 技术进步把世界融为一体。技术全球化是经济全球化的基础和核心, 它表现出全球发明和创新、技术成果全球共享、全球技术管理等性质。包括三层含义:技术全球化的第一层义是全球化技术研发, 一企业为了生产发明而通过开发全球研究网络的方式来实现跨国技术战略, 并借助新的信息网络实现其技术柔性。技术全球化第二层含义是全球化技术合作, 技术合作按其主体可分为两类:一类是非营利性机构之间的合作, 非营利性机构之间的合作有政府之间的合作、国际组织之间的合作;另一类是商业机构之间的合作。企业更愿意同其竞争对手分享技术决窍。技术全球化第三层含义是全球化技术转移使用, 由于国家之间、企业之间存在着技术水平的差距和利益关系, 技术就会在它们之间转移, 并使用。

1.2 技术全球化特征[1,2]

(1) 技术生命周期缩短。按照过去的技术生命周期理论, 最先进的技术在本地使用, 然后再向其他发达国家出售产品和转移技术, 最后才是发展中国家接受它的技术。发展中国家靠引进技术发展, 尽管引进的技术可能是当地比较先进的, 但从全球来看引进的一定是落后的技术。技术全球化以后, 先进技术转移的速度在加快。

(2) 跨国公司促使技术链在范围内延长。跨国公司通过各种生产、加工、销售和服务同全世界的民族、企业建立广泛联系, 将国际分工推进到了一个新的阶段, 使国际分工的基础由自然资源转向技术工艺, 分工的依据由产品转变为要素, 极大地延长了技术链, 促进了生产要素在全球范围的高效配置, 形成真正世界性的分工。

(3) 信息技术向全球扩散。当今世界是经济全球化和知识经济时代。起源于发达国家的信息技术及其产品, 通过国际贸易逐渐向发展中国家扩散。一项新技术在发明的同时, 也应力争在全球同步制造。跨国公司的投资活动进一步促进了信息技术转移, 信息技术直接或间接转移成为国际间经济联系不可或缺的手段。

(4) 发达国家主导了国际技术的转移。发达国家的科技水平明显高于发展中国家, 而且发达国家的技术的研发能力也明显强于发展中国家, 这就决定了发达国家处于国际技术转移的中心地位。发达国家的研发 (R&D) 投入平均占国民生产总值的3%左右, 例如2001年美国和日本R&D投入占GDP的比例分别为2.82%、3.09% , 而发展中国家平均不到3%—1/10[3], 这就导致新技术主要掌握在发达国家手中。在国际技术贸易市场上, 形成了美、日、欧盟三足鼎立的局面, 但是美国仍是世界上最大的技术贸易国。不过, 随着亚太地区的经济发展, 亚太地区已经成为国际技术转移的新兴市场。

(5) 跨国公司在国际技术转移中扮演重要角色。跨国公司为获取和保持市场竞争的优势, 凭借雄厚的资金实力加大对研发的投入, 不断地开发和垄断新技术。目前全球跨国公司已有6.5万家, 在全球的分支机构达到了85万家之多, 控制着世界绝大部分的新技术和新工艺[3]。

(6) 一般传统技术可以较自由地进行国际转移, 而尖端和高新技术的国际转移受到限制。一国经济在国际市场上的竞争能力取决于一国的科技水平的高低, 发达国家一方面投入大量研发费用进行高端技术开发, 占领先进技术的制高点;另一方面注重对高新技术的控制和保护, 力争长期保持技术优势。在新一轮的信息技术革命推动下, 发达国家正在进行产业结构的调整, 在大力发展知识技术密集型产业的同时, 把劳动密集型工业一般传统技术向发展中国家转移, 但是尖端高新技术转让即使是在发达国家之间也实行严格的保护主义措施。

(7) 技术创新中的知识产权竞争和遏制日趋激烈。随着科技进步对经济发展的巨大推动作用, 各国密切关注知识产权在科技创新中的能动作用。发达国家在通过强化知识产权保护促进自身科技创新发展的同时, 又在遏制发展中国家的科技创新活动。

2 技术全球化的表现形式

技术全球化发展趋势主要表现在全球化技术转移使用、全球化技术合作、全球化技术研发三个方面。自80年代中期以来, 美国公司参加的跨国联盟, 或称外国公司对美国新创办的技术公司的投资, 已经上千宗。而这些联盟还不包括其他无数的联合销售协议或全盘购并。在生产与研究开发活动紧密结合的情况下.伴随生产国际化而来的必然是研究开发国际化。

2.1 全球化技术转移使用

国际技术转移是技术成果全球流动的主要途径, 其最重要的形式是国际技术贸易。20世纪80年代以来, 全球技术贸易额一直处于增长态势, 包括技术许可、专利和商标出售, 技术专家和智力服务在内的技术交易增长了大约3倍以上, 而且通过设备引进所获得技术知识的重要性也呈不断增强趋势。强大的出口型企业会试图使其技术优势在全球范围内得以充分发挥。在技术开发和外向型经济之间往往存在着密切联系。并且, 新技术可以通过转让许可证的方式独立于商品出口而在国外得到使用。因此, 国内技术优势就会增加商品出口机率, 商品出口反过来又强化了技术创新成果使用国际化的努力。全球化技术转移使用的进一步表现是在我们在国外自已建立或收购生产基地。如海尔集团, 就在世界的很多国家建立了生产基地。就全球化技术转移使用而言。申请专利保护是非常重要的。因此, 有理由把企业在国外的专利申报相对数作为衡量技术使用全球化的重要指标。除对外贸易和许可证转让外, 在国外建立或收购生产基地是技术国际化使用的又一重要途径。这类活动反映在国外直接投资额的不断增加上。直接投资量的行业分布说明, 国外发达国家企业在中国的直资主要集中在生产密集型行业, 然后, 又把在中国生产的大量产品, 输出国外, 供世界人民使用, 这充分体现了全球化技术转移使用。

2.2 全球化技术合作

从1980年—1989年生物技术、信息技术和新材料这三大高新技术领域内的技术合作协定的国际分布情况, 可以看出绝大部分合作协定都涉及到美国企业。在4619个协定中, 有2906个 (占总数的63%) 协定至少与一家位于美国的公司有关。对欧洲国家的企业来说, 它们的主要国际技术合作对象是美国企业, 比与欧洲其它企业的合作比例高出近三个百分点[4]。如, IBM公司和德国西门子公司已经联合研制出了新一代计算机存储芯片的原型设备, 日本企业也是优先考虑与美国企业进行技术合作。由此可以看出, 全球技术合作主要集中在发达国家, 他们进行着高科技的合作, 并垄断着全球高新技术, 控制着全球高新技术的使用。

2.3 全球化技术研发

技术研究开发国际化主要通过两个方面进行表现, 一是海外研究开发活动, 主要是以美国为代表的发达国家为代表;二是海外独立研究中心的建立, 依然主要集中在美国、日本等国家。在世界范围内, 企业是工业研发的主要力量。根据OECD 的统计, 在其成员国的工业研发中, 来自于跨国公司的投资占75%。建立全球范围内的研发网络是跨国公司占领技术制高点, 开拓海外市场的重要策略。自20世纪80年代以来, 一些跨国公司纷纷在海外建立各种R&D设施, 如研究所、研究中心、工作实验室、研究开发公司等, 从事产品开发、试验和科学研究活动。例如, IBM 在世界各国共有30个研究所, 其中l/3设在美国以外的其他国家;微软公司在世界各地设立了许多研究机构, 1999年在中国也设立了研究院;欧洲跨国公司的国际化程度更高, 一些著名的公司如壳牌石油、菲利浦等, 都把R&D支出的l/3以上花费在海外子公司[5]。

第一, 海外研究开发活动。

德国企业的海外研究开发活动主要集中在欧洲和美国。相反, 美国企业海外研究开发经费的绝大部分则流向欧洲国家。美国商务部公布的资料表明, 1994年, 美国加工行业中海外研究开发经费支出部分高达1.47亿美元, 其中, 25.9%在德国, 19.1%在英国, 11.3%在法国。美国在日本的研究开发活动也在迅速增加, 美国是日本企业在海外进行研究开发活动的首选国家, 欧洲处于第二。近年来, 一些亚洲国家也成了日本的重要目标之一。总之, 美国则是外国研究开发支出最大的受益国。

第二, 海外实验室的数量。

海外实验室的数量与研究开发国际化密切。1994年日、英、德三国在美国拥有的独立研究机构数, 日本位居第一, 英国居第二位, 德国处在第三位[6]。日本和韩国的研究中心主要分布在计算机和电子领域;欧洲企业研究中心的工作重点却在化工、制药、生物和材料技术等领域。此外, 电子行业是韩国及荷兰企业的研究重点; 英国企业的重点则在精密机械、测量和控制技术领域;瑞典企业却把重点放到了机械制造方面。

3 技术全球化对于我国企业是一种双刃剑[7,8]

3.1 技术全球化对于提高我国企业竞争力具有正面影响

第一, 可利用的先进技术成果数目不断增加。企业可不通过自己研发, 而采用“拿来主义”博取众家之长, 借用外力获得先进的技术来谋求发展。企业通过引进先进适用技术可大大节省所支出的费用、减少自主研发所带来的技术风险及市场风险。这对资金相对短缺、技术力量相对薄弱的我国企业是非常有利的。

第二, 工业发达国家和新兴发展中国家结构调整和技术转移, 为发展提供了机遇。在技术全球化潮流中, 全球范围内产业结构的升级为我国这样的后进国家带来了跨越发展的可能。后进国家的企业可以发挥后发优势, 以高起点、高基础、精技术紧跟着时代发展的潮流, 抓住技术的发展趋势, 实现与发达国家企业的并驾齐驱、分庭抗争。不必跟在别人后面亦步亦趋, 具有一个后来居上的发展机遇。

第三, 跨国公司的发展和扩张促使技术在全球的扩散。跨国公司的进入增加了我国企业的竞争压力, 迫使当地企业加强研发以提高自身市场竞争力。跨国公司的进入还可以带来相应的技术文化, 其人才本地化战略使我国的人才资源水平得到提高。此外, 跨国公司的进入必然促使其上、下游产业提高技术水平。

3.2 技术全球化对于提高企业国际竞争力产生的负面影响

(1) 国际产业结构变化朝着不利于发展中国家的方向发展。

由于技术全球化的直接动因是以跨国公司生产和经营国际化为主要推动力的经济全球浪潮, 它直接服务于跨国公司的全球经营战略, 服务于跨国公司的全球利益, 因此, 由技术全球化所引起的国际产业结构变化也主要有利于西方发达国家而不利于发展中国家。

(2) 对我国基础研究产生不可忽视的冲击。

技术全球化给企业带来的负面影响主要是技术的快速更新和国际竞争所形成的巨大压力。有可能把刚起步的技术产业扼杀于萌芽之中。

(3) 技术全球化容易形成技术垄断。

在技术全球化形成的同时, 知识产权问题给我国众多企业带来非常大的打击。由于外国公司在我国大量申请专利, 大力推行事实标准, 我们的很多高新技术企业, 也面临更大的生存危机。

(4) 跨国公司的技术转移在很大程度上就是技术的倾销。

以技术为手段、为屏蔽来控制他国企业的技术命脉。发展中国家的主要技术命脉会被牵于他人之手, 这样企业就会陷入极度被动的局面。

4 技术全球化对于我国构建自立主导型对外技术转移战略的启示

通过国际技术转移的理论分析, 结合我国对外技术转移的特点, 在技术全球化中, 我国应构建自立主导型的对外技术转移战略[9]。 (1) 提高技术引进的消化、吸收和模仿创新能力, 最终达到提高自主创新能力。由于技术引进国的消化、吸收和模仿能力的提高可以加快缩短技术生命周期, 推动技术输出国加快向技术引进国家的技术转移。长期以来, 我国只重视技术的引进, 轻视对引进技术的消化吸收, 导致对引进技术的消化、吸收投入的经费严重不足。这样就会造成技术“引进一落后一再引进”的恶性循环, 不利于我国的技术进步和技术赶超, 也延缓了最先进技术向我国的转移。因此, 我国应重视引进技术的消化、吸收和模仿创新, 加大消化、吸收经费和研发经费的投入, 切实提高对引进技术的消化、吸收和模仿创新能力, 最终达到提高自主创新能力, 实现赶超和“后来者居上”, 以便在新一轮的技术周期中拥有知识产权优势和技术优势, 并利用这种优势进行高新技术和产品出口, 获取高附加值的丰厚收益。 (2) 扩大技术引进国的选择范围。2006年我国内地对外技术引进合同金额排在前五位的国家和地区分别是欧盟 (86.6亿美元) 、日本 (52.4亿美元) 、美国 (42.3亿美元) 。我国内地向这前三位国家和地区引进的技术总额占全部技术引进总额的82.3%, [10]可见, 技术引进的国家还是相对比较集中。因此, 我国应该强化均衡地向多个国家和地区以及不同的外国公司引进先进技术, 这样可以避免技术引进的卖方垄断, 而技术输出方的多元化可以强化竞争。通过技术引进的卖方竞争, 我国可以进行引进技术的比较和选择, 达到较低成本地引进先进技术, 加快高新技术向我国的转移。 (3) 推动本国大型公司的跨国并购, 拓展国外先进技术向我国转移的渠道, 获取更多先进技术。近年来, 我国不再以成套设备方式为主引进先进技术, 转而以技术的许可或转让等软件的形式引进先进技术。例如, 2003年我国以成套设备、关键设备、生产线方式引进的技术合同金额仅占到全部技术引进金额的22.1%, 而以软件形式, 包括专利技术和专有技术的许可或转让、技术咨询和技术服务、计算机软件的进口[11]。

经济全球化对发展中国家来说是一把双刃剑, 作为经济全球化重要组成部分的技术全球化对于发展中国家企业来说也必然会存在正负两方面的作用, 所以, 对于尚处发展中国家的我国来说, 一方面要充分利用技术全球化给我们带来的便利之处, 同时, 更要重视技术全球化对于我国的不利之处。

参考文献

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[9]程恩富.在科学发展和改革中巩固和坚强社会主义的经济基础[J].学习论坛, 2007 (1) .

[10]国家统计局和科学技术部.中国科技统计年鉴 (2006) [M].北京:中国统计出版社, 2006.

8.全球化战略的新思考 篇八

问题不是要不要全球化，而是现在的企业该选择什么样的全球化方式来应对新的需要。由于全球经济的结构发生了变化，曾经风行一时的公司运营模式也随之失效了。

大多数公司的组织方式仍然和过去一样，市场主要集中在三大工业化区域：美国、欧洲和日本。这样的结构使企业仍然围绕着过去的权衡和局限来构建自己的全球化战略——但是这些权衡和局限现在已经不准确或不重要了。

在这些权衡中，最普遍也最有害的一项是，在“集中化”与“本地化”之间做取舍。对大多数公司来说，一个隐含的假定是：如果你想获得充分的规模经济效益——也为了在整个全球化公司中建立共同的价值观、质量标准和品牌认知——就必须把智力资本和创新能力全部集中在总部，必须保证在各地提供的产品和服务是完全一致的，并且接受一个事实——不能完全适应各个新兴市场的消费者多样化的需求。

或者，如果你想建立一个本地化的分销系统，有一个快速反应的供应链和新兴市场特有的低水平的管理成本，你就必须将公司分散化，让它像一个松散的联盟那样运行。你必须将品牌建设和构建产品线的责任下放，并开始权衡不同的问题：更多变的成本结构，较低的规模经济，更多样和不一致的产品，以及更不一致的质量标准。

有些企业试图通过严格的成本控制来应对这些问题。它们采取了分散化的运营模式，同时采取集中的监督，通常采用外包的方式来扩张。但这种策略只是权宜之计，而不是一种全球化的战略。这种方法无法在今天复杂的世界里带来最优的结果。

许多企业现有的业务模式与新兴市场的需求存在冲突时，还常常会在一些错误的问题上纠结。它们想知道：

·为母国的现有客户服务，还是为新兴市场的新客户服务。

·力争符合富裕国家消费者有挑战性的质量标准，还是只要达到不太富裕的消费者能够承担得起的“足够好”的质量标准即可。

·采取溢价战略，还是低价战略。

·如何吸引和留住资源和人才——现状是人们有条件就从新兴市场国家移民到工业化国家。

·在谋划资源的过程中，是采取典型的西方导向（减少劳动力，积累资本），还是采取新兴市场的视角（在那里，劳动力价格低廉，而很难积累资本，因此值得投资建立庞大的劳动者队伍来促进增长）。

公司领导者预期，他们不得不在扩张的过程中面临一些非此即彼的选择。但是是时候接纳一种新的业务模式了，它能够把工业国市场的既有优势与新兴经济体中的机会结合起来。与其勉强地到处推广西方的业务模式，不如接受一种新的业务模式，因为分散化和集中化、现有业务和潜在的颠覆因素并非互相矛盾的选项，而是相互补充的因素。

在旧作《20个中心，没有总部》中，我们介绍了这种业务模式的一个基本特征：没有总部的全球化公司结构。公司不是只有一个中心，而是在全世界20个枢纽国分别建立“枢纽”办公室，这些国家居住着全球70%的人口，拥有全世界80%的收入。这20个国家中有10个工业化国家：澳大利亚、加拿大、法国、德国、意大利、日本、荷兰、西班牙、英国和美国。另外10个则是新兴市场国家：巴西、中国、印度、印度尼西亚、墨西哥、俄罗斯、南非、韩国、泰国和土耳其。

“枢纽”战略使公司可以在全球各地提供产品和服务，但它本身还是没有解决全球化中一些要权衡的问题。要解决这个问题，企业必须拥有更复杂的业务模式：（1）在世界各地的枢纽为消费者定制产品和服务；（2）通过专有的知识和建立竞争力，把所有的业务单位统一在一个平台之上；(3)利用自己的运营模式来获取成本效率、生产效率和效益。

一种不需要权衡取舍的运营模式

有些公司已经在按照这三个要求行动了，并且希望同时实现三个要求。其中，我们详细研究过的公司包括丰田、万豪、麦当劳、GE医疗以及几家全球性的移动电话公司。这些企业的领导者都在训练自己和下属，去深入思考在哪里开展定制化，如何建立竞争力以及利用哪些优势。采取这种运营模式，就不需要在集中化和分散化之间、现有客户和未来客户之间、或者基于工业化经济体还是新兴经济体之间做非此即彼的选择了。

为了举例说明这三个要求，我们将分别介绍GE医疗（定制化）、麦当劳（竞争力）和中国与印度的几家移动电话公司（谋划资源）的经历。但是，重要的是要记住，这些故事都是把三项因素整合应用的——这是难能可贵的。只有有了完整的运营模式，企业才能同时从分散化、集中化和外包中获益，而不必遭受损失。

定制化。这项要求的关键是以本地化的方式提供产品和服务。这就意味着，产品和服务必须满足多样化客户的需求和想法，无论是产品特性、价格，还是文化亲和力。因为不同收入水平的消费者的需求和想法迥然不同，要在集中化的模式下实现这个目标将非常复杂，成本也很高。因此，企业必须利用分散化结构在多样化方面的优势。

有没有一种简便易行的方法能为遍布五大洲200个国家的客户实现定制化呢？答案是肯定的，那就是通过枢纽系统：企业最多只在20个枢纽国进行定制化。这种系统的投资有限，能够为各地各种收入水平的客户服务，从最富有的到最贫穷的。这20个国家本身就有足够的市场规模，从而提供了必要的规模经济和增长潜力。它们还都掌握了必要的技能，所以能够找到制造工人，能够找到达到可靠运营质量标准的供应商和雇员，还能够在当地找到已初具规模的创新和研发机构。在大多数枢纽国，物流和基础设施也比较完善，并且遵循国际化的规章和贸易原则。每个枢纽国都能够独立完成大部分必要的业务活动；把它们连接在一起，则构成了一个强有力的网络。

许多公司建立的枢纽不到20个；每个行业的企业也会选择不同的枢纽国，以满足不同的品味和需求。这种方式能够降低定制化的复杂性，同时也能大大降低大型全球性企业的管理成本，还能使它们跨过最后一英里直面消费者。例如，通过只在枢纽国设置后台监督层级，企业就可以大幅削减管理成本。

GE医疗的故事说明了如何通过枢纽国扩张，实现在多个地区的繁荣。该公司的主要业务是高端医疗影像产品。20世纪80年代末，GE医疗开始投资于超声波设备，还设计了应用于产科和心脏检查的超声仪器。过了一段时间，这项业务占据了市场领先地位，它具备尖端技术的高端产品主要销往西方富裕国家的大医院。

在20世纪90年代，GE医疗的设备很少销往中国和印度，虽然这两个国家的医疗需求非常庞大，是非常有潜力的市场。在那些庞大但是贫穷的国家，一般人都在小城镇资金短缺、技术低下的医院或者诊所看病（现在仍然如此）。这些机构都买不起复杂、昂贵的影像设备。这些市场非常需要定制化：有的客户需要只有基本功能便于操作的低价机器。这些设备还必须便于携带，这样医务人员就可以带着机器到患者那里去，而不是让患者到医院去。

2002年，GE医疗开始付出巨大努力，在中国市场解决这个问题。这项行动得益于该公司在几年前实行的一项政策：重新组织在某些新兴市场的企业，使它们成为半自治的“本地增长团队”，自负盈亏。这意味着，GE医疗现在可以根据中国的特殊需求和优势创造一种当地业务，吸引当地的人才，把产品开发、采购、制造和营销整合在一个业务单元里。西方使用的传统超声波仪器的价格在10万美元到35万美元之间，而GE为中国制造的第一台便携式超声波仪器价格只有3万美元。到2007年，新生产的机器只有1.5万美元。在中国的销路打开了，后来在其他几个新兴市场枢纽国也取得了成功。

很快，其他方向的定制化也启动了。在一些富裕国家也开始应用这些设备，主要用于小诊所和急诊室。在5年间，销售额从0增长到3亿多美元。2009年，GE公司的首席执行官伊梅尔特与两位专家共同撰文讲述了这一经历，GE宣布，“在未来6年里，公司将斥资30亿美元开发至少100种医疗创新产品，来大幅降低成本、增加客户群，并提高质量。”

围绕一个能力平台整合业务。这意味着让整个全球化公司围绕一个共同的核心目标来开展行动，建立世界级的专有知识体系，培养差异化的竞争力。

这个核心目标必须能够被公司所有职能部门和各地区的员工所理解。每个员工都应该知道企业的战略原则——这个战略原则在世界各地都是相同的，但是在每个地方可能略有调整。例如，“天天低价”是沃尔玛不变的核心目标，但在各地的实施方式有所不同：印度沃尔玛是开展批发业务的合资公司；墨西哥沃尔玛除了经营超市，还经营饭店和银行。

能力平台的核心是专有技术和知识产权，特别是公司所创造的技术标准及知识平台（而非具体的技术和应用），这是公司实现差异化竞争的根本。它们可能包括生产流程、供应链和物流系统，也可能包括客户洞察和聚集流程，或者分销和送货系统。这些知识和技能是各地运营部门都能够使用的，而且被用来定制产品和降低采购及管理成本。

21世纪初，麦当劳公司就采用这种方式进行了巨大的变革，改变了原来的集中模式下严格的层级、品牌、财务绩效指标和汇报关系。这家连锁餐厅多年来一直采用集中模式。在世界各地，系统的各个方面都是标准化的：品牌标识、产品、包装、特许协议，以及店铺的设计。所有这些内容都记载在一本手册里，公司对其严格执行，并借此蓬勃发展，这被认为是在输出一种美国生活方式。

但是到2001年，这种标准化模式走到了尽头。消费者的口味明显转向更健康更营养的食品。在美国由于肥胖盛行（尤其是儿童），麦当劳和其他快餐厅都受到了许多指责。消费者开始转向其他连锁餐厅。而在其他地方，麦当劳被认为是美国口味的代表，不符合当地消费者的需求。

麦当劳的领导层做出了反应，他们建立了一个新业务平台：平台的核心不再是标准化，而是一种共同的信仰——提供新鲜、健康的食物，并根据不同的文化提供定制化的产品。产品不再是集中确定的，各地麦当劳餐厅的菜单有很大区别，同时在应该统一的地方也坚决统一——例如品牌建设、技术和业务流程，这些因素给公司带来了特色、成本基础和效率。品牌标识、颜色主题和店铺的陈设在世界各地都是一样的。采购和分销系统也是集中管理的，以确保货物能够及时送到3.2万余家店铺。每天世界各地的店员都会收到同一本剧本，接受结构化的培训。公司的专有知识仍然集中管理，严格控制。

谋划资源。最后一个要求是通过发现成本较低的原料、生产流程、物流系统、资金来源或基础设施，来提高效率，降低成本。大多数公司都巧妙地解决了这个问题，例如把后勤工作转移到海外，或者把生产过程转移到劳动力成本更低的地方。这往往是一种被动防御的措施，而不是经过认真思考的战略。

谋划资源的行动要系统得多。企业要把生产过程和不连贯的成本链看作一个整体，寻找最优的资源来源、销售转化方式和入市的备选方案。这种方法把原料、工厂位置和人员都看作一个系统的组成部分，考虑到最重要的枢纽和不同的枢纽之间的流程和程序。

中国和印度移动电话的发展历史提供了很好的例子，说明有效谋划资源可以取得多大的威力。这两个国家一共有10亿以上的移动电话用户，仅印度一国每个月新入网的用户就超过1000万。21世纪初，中国和印度的新网络基础都是几家有远见的电话公司铺设的。当时，地面网络非常稀少，有电话的家庭只占全部家庭的一小部分。要建设有利可图的电话系统，唯一的办法就是创造“网络价值”：即能够与足够多的其他人和机构联系，让人们感觉这个系统是必不可少的。这意味着要让几百万从未用过电话的潜在消费者能够接触到电话，他们每天的生活费只有2美元，根本没钱买电话，也没有银行账户和信用卡来签署服务合同。

定价结构反映了这些现实情况。例如在印度，信诚工业公司（Reliance Industries）销售诺基亚和摩托罗拉手机的价格仅为10美元，这些手机的话费为每分钟2分钱，而且销售预付费卡，用户可以用它支付电话费和月租费。手机制造商和运营商之间必须密切合作，才能获得他们所需要的资源，提供这样的价格。诺基亚、摩托罗拉和三星等制造商以较低的价格提供产品、产品使用知识和研发能力；沃达丰、中国移动和阿尔卡特等运营公司则投资建设移动电话接收塔和转换设备，最初的收益微乎其微。当时Airtel在印度进行了一项巨大的创新。它意识到自己扩张网络的资本有限，所以在爱立信、西门子、诺基亚和IBM购买网络设备和IT设备，说服它们放弃初装费。Airtel根据设备的使用和收益状况向这些公司付款。这样，它就改变了固定的基础设施建设成本模式，提高了自己向用户廉价提供服务的能力。

另一种谋划资源的形式是利用最便宜的营销方法和分销渠道，这是建设大规模移动通信市场的基本要素。接触到中国和印度偏远农村的人是一项巨大的挑战。设在临时建筑里的小杂货铺往往是那里的消费者能够接触的唯一商业渠道。这些杂货铺卖肥皂、香烟和火柴等日用品。电话公司并没有建立新渠道，而是与这些店铺合作；它们把预付费卡放在这些店里销售。如果这些电话公司还采用过去的定价和分销模式，这种事情是肯定不会发生的。

把所有要素整合起来

有些公司意识到了定制化的好处；它们正在通过枢纽国将业务打进新的地区。越来越多的公司是围绕一个能力平台建设的。当然，许多公司都在积极地谋划资源。但是，只有像几个先行者那样，把三个要素结合起来，大多数公司才能从这种新的运营模式中充分获益。实际上，上文介绍的这三个例子之所以成功，就是因为它们能够把三个要素整合起来。

例如，为了让产品能够被新兴市场所接受，GE医疗不得不将超声设备的价格降低90%以上。这个解决方案不仅仅涉及定制化，还涉及谋划资源：用普通的笔记本电脑代替了专门的硬件设备。与那些昂贵的设备相比，这些机器的功能要少一些，但是它们也能完成一些简单的任务，例如发现胃部异常、肝脏或胆囊肿大等问题。这样，它们就可以成为乡村诊所重要的诊断工具。这种基于笔记本电脑的设计，从通用电气的能力平台中吸收了许多灵感：具体说来，就是利用了其他项目的经验——它们也是把定制化硬件换成了标准的计算机。这些新设备也集结了GE公司众多科学家开创性的想法，他们在超声技术和生物医疗工程方面有很深的造诣。

同样，麦当劳的故事也不仅仅涉及围绕一个平台开展业务。这家公司还看到了定制化的力量。现在，麦当劳在台湾提供糙米汉堡，在印度提供蔬菜小吃，在墨西哥提供玉米圆饼，在菲律宾提供米糕，在许多欧洲城市提供佐餐酒。麦当劳还通过复杂的资源供应和分销方法，根据每个地点的机会进行调整，从而将本已经令人印象深刻的谋划资源的能力又大大扩展了。

中国和印度的移动电话公司谋划资源，也要用到其他两个要素。设备虽然价格很低，仍然符合质量标准；网络必须与世界通信系统无缝连接。参与的设备公司，包括西门子、摩托罗拉和爱立信等，利用各自的专有知识平台来实现这一切。每家公司都努力地把定制化做得更好，付款方式，电话卡里预存的金额，提供的服务等都非常多样化，可以支持不同国家电话用户的不同需求和兴趣。

另一个把三种要素有意识地结合起来的例子是万豪国际。在公司的大部分历史上，万豪都在遵循集中化战略，对下属物业的外观和风格进行严格的控制。但是该公司也愿意做试验。例如，1984年，它成为第一家提供分时度假所有权形式的连锁酒店。

和麦当劳一样，万豪公司也亲身体验到了严格的集中化带来的问题。2001年，它在泰国的普吉岛设立了一家分时度假酒店，结果一度失败。最终，万豪公司意识到适应文化差异的重要性：亚洲游客，特别是日本游客，喜欢在一个假期内游览多个地方，他们通常只在一个地方呆两三天就离开。这和万豪接待过的美国和欧洲度假者非常不同，欧美人喜欢在一个地方呆一周甚至更长时间。2006年，万豪推出了一个叫做亚太万豪度假俱乐部的分时度假网络，客人可以在网络中任意地点消费自己的度假时间。这一定制化举措扭转了项目失利的局面，并使它成为该公司增长最快的业务之一。

在类似的行动中，万豪公司利用集中化的优势，包括从首席执行官比尔·万豪以下的所有人都非常尊重知识。1997年，他在《服务精神：万豪之道》的书中写道，“我们基本的产品可能与你想象的有别。没错，我们从事的食宿业（和其他业务）。是的，我们‘销售’客房时间、饮食和分时网络。但是我们真正销售的是管理经验，这才使前面说的那些销售变得可能。”这种理念也体现在万豪强有力的“服务精神”里，体现在集中招聘可靠、有道德、值得信赖的服务人员的程序中。因此，我们看到在人力资源方面，万豪在世界各地都广泛地开展利润分享计划和人力资源支持行动。

该公司社团式的文化使它能够削减监督费用；每个人都很自然地关注成本和效率。万豪还是业界最先开通互联网预定服务的公司之一，从而更好地展示和谋划资源。