校长如何提高学校管理层次

校长如何提高学校管理层次（共13篇）

1.校长如何提高学校管理层次 篇一

校长如何提高学校管理的执行力?

教育界有句名言“一个好校长就是一所好学校”。好学校是好校长的目标，教育理念、教育思想、教育策略是好校长的战略。校长的教育理念、教学思想决定着他的教育方向，引领他去做教育决策，决定了他的价值观、人才观、教师观、学生观。

从某种意义上说，校长的境界决定学校的境界，校长的思路决定学校的出路。但仅有目标和战略是不行的，还需要有对战略的完美执行。要打造一所好学校，就必须提高校长执行力。

一、提高校长执行力的意义

执行力，对于一个组织，是长期战略一步步落到实处的能力。执行力是一个组织成功的必要条件，组织的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。对组织而言，执行力是要部门和个人相配合完成。就像新的木桶理论，不能只看木板的短长了。如果所有木板都长了，但板与板之间拼扣得不够紧密，还是会漏水的，水仍然装不满。所以，提高学校的执行力，不是强迫老师执行，而是要构建执行力文化，形成共同愿景，同时各个层面、各个部门通力合作，才能大幅提高执行力，促进学校向着既定目标健康可持续发展。

一位校长拥有了先进的理念、科学的管理、正确的决策、正派的作风，就称得上是一个好校长。有了好校长，好学校也不会自然产生，因为好校长的教育理念、教育思想要转换为师生的共同愿景并为之努力实践，还需要校长拥有强大的执行力。好校长不是单一通过层级体制来实现学校的管理，更重要的是通过打造认同感以及挖掘提升师生潜能去实现。换句话说，好校长的教育决策能否达成好学校的目标，关键靠校长的执行力。

在同等条件下，校长执行力就是学校发展的核心竞争力，是促进学校发展的核心因素。

在教育实践中，我们经常会被一些问题所困扰：有的校长理念、策略一大堆，却无法落实到具体行动上，无法转化为师生的行为；有的校长谈愿景、计划时滔滔不绝，实际上做起来却又是另一回事；有的校长在工作不能落实时总能找出一大堆原因……造成这种困扰的症结只有一个，那就是校长缺乏执行力。

从一定意义上讲，校长执行力的高低决定着学校执行力的高低，决定着学校核心竞争力的强弱，直接影响到学校发展目标的实现。如果校长执行力不强，那么，不管多么完美的目标，多么好的设计方案，多么好的工作策略都将是一纸空文，难以有效落实。

影响校长执行力的因素主要有“四度”：

一是工作态度。执行力不是工具，而是工作态度。校长的工作态度是否积极，是否认真，是否为了学校的发展，直接影响执行力。

二是决策高度。校长的管理理念陈旧，学校无长远的发展规划，制定的目标及措施不被师生认可，这样执行的结果可想而知。

三是执行力度。校长的意图需要中层干部去领悟，校长的决策需要中层干部去执行，若中层干部不身体力行并不一以贯之地督促检查，就会陷入政令不通、上下脱节的怪圈，执行力就无从谈起。

四是贯彻速度。如果工作流程过于繁琐，致使校长的决策不能迅速传达到每一位教师、每一个班级，长此以往，容易养成懒散低效的工作作风，形成推诿扯皮的不良习气，进而直接影响学校的长远发展。

二、怎样提高校长执行力

在我国现行的教育体制中，校长要执行来自上级教育主管部门的各种决策，而在学校内部，校长既是决策者又是执行者。校长如何执行上级的决策，学校教职工便会上行下效地执行校长的决策。为了学生、教师和学校的发展，校长应尽力与上级教育主管部门在思想上保持高度一致，对于上级的决策，校长应该不打折扣地创造性执行，从而培养全校教职工的执行力。

校长的主要工作就是管人、管事。管人就是管思想，只有当全体教职工的认识统一，愿景一致，学校才有向心力、凝聚力，事也就管好了。

1.执着的目标追求

办好学校就像漫漫“取经路”，需要校长有唐僧般的意愿和意志，而目标任务尽可放手交给徒弟们去做。校长无论是执行上级的各种决策，还是把自己的办学思想、办学理念、教育决策转化为师生的共同愿景，都要把办好学校作为自己最执着的目标追求，因为这是一切行动的原动力。真正把每一个学生的健康发展摆在学校教育工作的首位，把每一项工作都做好，作为日常工作目标的追求。

2.坚守的敬业精神

作为校长，要对学校的发展负责，要努力把自己的思想播洒在师生的心目中，要努力把自己的价值实现在学校的发展中。要把学校办成一所好学校，校长就要用自己的敬业精神去感染、感化教职工，带领教他们一道去建成好学校。如果一个校长没有坚守的敬业精神，可想而知也不会有什么执行力，教职工也不会买他的账，学校还有什么前途呢？

3.广博的专业素养

校长要善于学习，不为让自己成为使用的行家，而是要成为精通的行家。从这个角度讲，校长要学的东西很多，比如后勤上的、学科教学上的、财务上的等等，同时校长还有需要自己去处理的一些事情，但是时间是有限的，所以更要学会学习。特别是要学会在现场中学习，强化现场学习力，使自己拥有极强的专注力、捕捉力和转化力。不管是行家、专家还是教育家，学会学习都很重要。在当今社会，学习是每一个人一生永恒的主题。

作为校长，本来是抓学习的，在这个问题上不应该有什么问题，但从现状看，从执行力的角度讲，仍然有一个学习的问题。因为学习力影响执行力。学习无处不在，无时不有，工作学习化，学习工作化，生活学习化，学习生活化，把学习看成一种管理方式，一种生活方式，一种活法。当今变化的社会，学习的速度只有大于变化的速度，才能跟上时代的发展。校长一定要变学会为会学、变苦学为乐学，努力掌握学习的主动权，提高执行的有效性。

4.坚定的团队意识

校长作为管理者，不必事必躬亲，而要学会授权，培养执行团队。有效的管理者很明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责检查、督促。世界上没有完美的个人，只有完美的团队。校长的执行力，有很大部分需要延伸到团队去执行。选拔合适的人到合适的岗位，负责合适的工作，是校长执行力最重要的环节。要将想干事、能干事、敢干事、干成事，示范性和带动力强、执行力强的推荐、重用到关键岗位。这样可以通过授权培养一个个强执行力的团队。

如果校长手下的团队执行力一个比一个强，校长的执行力还会不强吗？学校的执行力还会不强吗？校长执行力强势，就会带出一支工作强势的教师队伍。“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，学校的发展需要广大师生的鼎力合作。只有全体教职员工互相配合，劲儿往一处使，形成一股强大的合力，才能使决策落在实处。

三、提升执行力的保证

校长要提升执行力，就要认认真真落实过程管理。当校长出个主意是非常容易的，做个决定也不难，最难的就在于落实。有位伟人曾说过“世界上就怕认真二字，人一认真什么事情都能做好，一不认真什么事情都做不好。”执行力的核心在于认真落实。1.持续地跟进督办

跟进督办是执行力的灵魂，没有跟进督办就没有执行力。人们不会做你希望的事，只会做你检查的事。校长要时刻注意跟进督办所制定计划的落实情况，只有这样，才能确保按照规定的时间进度表去实现目标。只有不断地跟进督办，才能够有效地找到工作计划和实际完成之间的差距和问题，并采取相应的行动的措施来协调和解决，以保证按时完成工作目标。

2.持续地关注细节

古人云：千里之堤，溃于蚁穴。告诉我们再伟大的事业都不能忽视微小的细节。细节决定成败，细节决定品位，细节决定境界，细节决定执行力。再好的决策如果都停留在了纸上，再多的重点工作都落实在了表面上，那么好学校的目标都成为海市蜃楼。校长持续关注细节就是要求把每一项工作分解成若干个细节去落实，严抓细管，管出成效。要求布臵安排工作必须明确达到的标准、完成的时间、坚守的原则、注意的问题，工作要想细、做细。

3.持续地纠正偏差

好校长要善于对工作保持高度的敏感性，及时发现完成的工作的高度、速度、力度上与要求不一致的地方，并且要迅速纠正偏差，以达成目标。持续地纠正偏差可以确保执行不走样，是保证执行结果最后的屏障。特别是有些工作随着时间的推移执行的高度越来越低，学校的决策方案在执行过程中逐渐降低标准，甚至完全走样。越到后面离标准越远，执行的速度越来越慢，决策方案在执行过程中经常被延误，有些工作不了了之，严重影响计划的执行速度；执行的力度越来越小，工作虎头蛇尾，刚性常规得不到贯彻。这些都需要校长持续关注、纠正，确保执行的效果。

4.持续地构建文化

学校良好的执行力文化是促进提高执行力的重要杠杆。要提升学校执行力，将学校塑造成一个执行力组织，就必须在教师中形成共同愿景，在学校内建立起一种执行力文化。

在努力营造校园执行力文化中，校长要促使教师形成共同愿景。凡是遇到涉及学校发展的重大事项和教职工关注的重点、热点问题时，校长就要善于通过多种渠道，深入地与教职工进行交流、协商和对话，倾听老师对一些问题的看法，征询老师对学校管理的建议，甚至还要召开教代会，在广泛听取教师意见的基础上，对重大问题进行决策。校长尊重了教师，充分依靠了教职工，教师也就充分感受到他们在学校管理中的主人翁地位，他们也就能急学校所急，想学校所想，群策群力、献计献策，有的教师会为了学校中心工作主动加班加点多做工作，还有的老师会主动找到校长为学校的发展出谋划策。

好校长有两个境界：一是带出一所好学校，所谓“有一个好校长就有一所好学校”；二是构建好的学校文化，可以做到“一个好校长走了还是一所好学校”。新时期教育家型的好校长应该追求并达到这两种境界。这就更需要校长有强大的执行力，办好每一所学校。

2.校长如何提高学校管理层次 篇二

大多数校长都是从一线优秀教师成长起来的，从优秀教师成长为理想校长，需要经历四个阶段：第一阶段：预备期，也就是从优秀教师成长为校长前的这一阶段。虽然大部分校长都是从优秀教师成长起来的，但不意味着所有的优秀教师都能成为校长，所以学校要给他们一个展示自我、积累经验的平台。多数校长都历经了教师、教研组长或年级组长、中层干部和副校长等若干台阶，领导和群众认可，并寄予更高期望，才成为校长的。第二阶段：转型期，这是任校长的初期。此时校长要尽快转变角色，从学校的整体、大局出发，尽快适应、了解校内人际关系;积极学习理论和他人的办学经验，全面积累管理经验。随着与教师、员工之间的人际关系的不断和谐，办学和管理经验的不断丰富，校长的角色也就基本定位了。第三阶段：称职期，这一阶段的校长基本掌握了管理常规，工作由被动转为主动。因此，这时校长要在常规管理的基础上研究、规划学校的未来和发展，探索办学规律，应基本具备自己的办学理念、办学思路。第四阶段：成熟期，此时的校长已经在树立了正确的教育思想的前提下，有了自己独特的办学见解和方法。这时校长要敢于破旧，破除原有的思维与行为的定式;更需要有重建的热情，有积极向上的精神追求和敢于面对挑战的勃勃生机;要保持自信，对发展保持开放，用科学的方法管理学校。

经历了这四个阶段的历练，也不一定能成为理想校长，因为校长的成长还受着诸多因素的制约和影响。但是，校长自身素质的培养、形成和发展，则是校长成长的根本原因。那么校长应如何提高自身的素质呢?

一、要将职业作为一种事业去追求

校长必须将职业作为事业追求，这样才会全身心地投入，才会有动力，才会有目标和有理想。我国著名教育家陶行知曾说，校长是一个学校的灵魂，要评论一个学校，先要评论它的校长。因为校长是学校精神的力量所在，是带给学校蓬勃生命力的主要因素。校长的思想、行为和作风在学校中影响全局，关系着孩子的未来，也直接影响着一个家庭的希望和未来。孩子的教育不可重来，也不可复制，因此校长应该把职业当成一种事业去追求，全身心地投入学校事业，这样才会有所发展、有所成就。

二、要不断提升自己的人格魅力

随着人类文明的发展，对人的尊重和发展的关注程度日益提高，以人为本的管理思想深入人心。在知识分子高度集中的教育殿堂里，这种以人为本，人文关怀的需求显得更为强烈也更为重要。因而在学校里，一个校长的非权力影响比权利影响更为重要。在师生特别是教师的心目中，校长的权威不是来自职位和权力，而是来自校长的学识与人格力量。可以说，一个优秀校长的人格结构和文化底蕴，是其事业成功必备的元素级的基地，因为这直接关系到校长的气质、风度、行为方式和感染力。因此，校长应特别重视自身修养和品德的锤炼，以人格魅力影响全校师生。

三、要努力提高自己的管理水平

1. 知人就要善任。

在学校管理中用人是关键，只要选准人才，就要敢于放权。邓小平同志说：“善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者是否成熟的标志之一。”于是否会用人，这是领导水平的具体体现。因此学会用人、容人，对教师关心、爱护、培养，让他们充分发挥应有才能，能充分体现校长的胸怀与气量。“用”的秘诀在于：化人智为己智，化人力为己力。最优秀的校长不在于自己做了什么，而在于让别人做了什么。换句话，把他人的智与力转嫁到自己身上，就等于拥有了一个强势团队。管理就是上下能形成一个融洽的气氛，你给职工甜头，职工就给你盼头。我记得有位大教育家曾经说：“事不必躬亲，权不必死抱。谋人之智在于察，在于用，此为管理者的艺术。”

2. 认真研究自己的学校、研究自己。

自己学校所处的社会环境，自己学校在区域性教育中所处的位置，自己学校的发展历史，尤其是自己学校现在面对的问题、困难、积淀下来的优势，都是校长首先必须研究的。任何学校的内涵发展，都建立在学校自身的基础之上。发现学校的问题，就是发现学校发展的空间;意识到学校发展的有利因素，关系到学校发展的现实路径问题。因此，将视野从向“外”看转为向“内”看时，才能在外界背景下关注自己内部的发展问题，才会发现：每所学校都是独特的，每所学校的发展都具有挑战性，每个校长都面对着不同的发展任务。

校长还应透彻地了解自己的优势、劣势、个性、需求、价值观及教育观念等。思维方式、观念体系、管理能力、生命情态等有了提升，才开始成长。

3. 对学校进行全面规划。

规划学校发展的整体构思与目标设计。这里的规划不是为达到别人的要求而作，而是为学校的发展、工作而准备的。校长要在研究学校的基础上，在整合学校成员个人愿望的前提下，以发展的视野、改革的思路对学校的发展做建设性的构思，为学校指明前进的方向。校长不仅仅要有发展目标意识，还要有更为清晰、具体的阶段性目标。校长要设计合理的支持、保障制度。这一过程使校长进入真实的“临战”状态。

4. 依据实践进行实践、反思、重建。

要依据规划组织实施，同时还要在实施过程中不断调整规划。校长聚集、开发、不断生成学校发展的资源和力量，在学校发展的动态过程中不断调控、不断提高学校发展的层次，深化学校的各项改革，都具有创造性。这是一种真实的“建设”过程。在实践的过程中，校长要不断地反思与重建。反思是个体发展乃至学校发展的保障。只有当校长能自觉主动地反思时，学校领导实践才具有提升“人”的价值，才有改进的空间。重建，是在问题发现之后的一种真实的自我提升。只有经历了“重建”阶段，人的成长层次才会得到真实的提升。重建强调的是一种正向的、积极的、建设性的自我更新。

3.减少管理层次　提高运作效率 篇三

重组改制的主要内容

通过资产、业务、机构和人员的重组，强化公司核心业务和核心竞争力。按照上中下游相结合、产供销相结合、国内市场与国际市场相结合、主业与辅业相结合、商品经营与资本经营相结合的原则，完善产业化经营体系。重组后，资产得到优化，业务得到整合，核心业务更加突出，机构和业务框架以及人力资源配置更加合理，强化了公司的核心竞争能力。

健全法人治理结构。设立党组、董事会、监事会、经营管理机构，决策层、监督层、管理层按照工作规则各司其职、各负其责，实现决策的标准化、专业化、程序化、规范化；实行扁平式管理，简化管理层次，缩减并逐步取消二级法人；财务集中管理；全面推行战略预算体系，以严谨的市场及竞争形势分析为基础，作为每年规划、计划、预算程序的起点，总部通过对战略的质询指导业务部门发展，通过每季度的经营情况质询会推进预算的完成，战略预算每年进行审核并向前滚动修正，以适应市场变化的需要；深化薪酬制度改革，推行全员业绩考核，建立包括中高层管理人员、关键技术人员的股票期权、强制性长期持股计划和员工储蓄性股票等方式在内的薪酬制度，形成长期有效的激励、约束机制。

在香港整体上市，分步实施。利用香港成熟的资本市场和规范的管理经验，进一步推进公司管理体制和运行机制的深层次改革，加快与国际惯例接轨，提高企业核心竞争能力，使公司能够在激烈的国内外市场竞争中掌握主动权。

组织结构设计及主要原则

总部设8个职能机构，行使4大管理中心的职能，即总部的财务计划、财务管理与投资中心，人事管理与培训中心，战略发展与规划管理中心，区域、海外及关联企业管理中心。

5个经营中心，负责中粮公司日常的经营日常管理：

中粮粮油。主营粮、油、糖等大宗农产品的进出口，致力于成为国家粮食经营政策决策的重要参谋机构和国家粮、油、糖商品的贸易前沿。

中粮国际。主营食品的贸易和生产加工，形成生产企业为基础，国内外市场为目标，上下游产品齐全，贸易、生产、销售、网络和品牌建设一条龙的行业产业链。

鹏利国际。主营地产开发、酒店和物业管理，致力于成为最佳物业公司之一。

中粮发展。主营肉食品、包装产品、船务及其它综合贸易；培育、发展公司有发展前景的产业，使其成为优质资产，注入上市公司；清理整顿拟退出的领域和行业。

中粮金融中心。主营保险、期货、信托、财务公司，为公司资产经营、资本经营提供平台。

设计组织结构时，我们主要遵循了6大原则：

结构清晰。总部对下属业务经营部门的管理以业务为主线，确保战略的一体化。主营业务明确，以业务单元为战略及运作管理的基础单位。

责任明确。将职能部门与业务经营部门分开，职能部门为费用中心，业务经营部门为利润中心。业务部门对经营业绩负责，责任及权限明确，不能跨业务经营。

机构精简。职能部门设置力求精简，并尽可能分享资源。避免过多的法律主体。

控制有力。财务、审计两个职能部门归总部一条线独立领导，以确保控制。

流程完善。制定战略规划、业务计划及经营运作的关键程序，明确岗位责任及汇报关系。总部对业务单元的领导、管理通过管理程序实现，而不是对日常经营活动的具体干预。

业绩至上。明确业务单元、职能部门及岗位的具体责任和经营目标，并通过严格的战略及经营计划质询和考核评估经营业绩，实施奖惩激励。

减少管理层次的具体做法

取消多级法人，集中财务管理。突破多极法人体制的束缚，取消二级机构(子公司、分公司)的法人资格，将分公司、子公司作为现代大公司基本的组合与控制方式和内部生产经营单位，统一纳入总公司经营目标和发展战略体系，服从总公司的整体利益和战略计划，其重大投资、利润分配、人事安排等重要经营决策按照总公司议事决策规则研究决定或股份公司通过股东会、董事会决定，形成“集中决策、分散经营、协同作战”的阵容，有利于总公司整体战略意图的实现。

通过取消多级法人，只为上市在经营中心建立法人实体，获得了以下优势：由总部、经营中心对业务单元的战略及计划进行直接控制和协调；汇报关系及管理职责清晰、简洁，有助于快速决策和及时反应问题；减少不必要的职能重复，提高效率；面对迅速变化的消费品市场，进出或合并业务领域都不存在法律障碍；不同业务单元之间可以利用税收整合，及时调配资金等。

当然，取消多级法人肯定会遇到一定的阻力。当时那些即将要被取消掉法人资格的法人代表们有的有不同意见，表示不方便经营。过去作为独立法人，权限很大，取消后就没有那么方便，所以有牢骚。面对阻力，我们采取两种办法，第一条就是劝说他们服从大局，减少二级法人是大势所趋；第二条，我们申明，你不干，就请别人来干。只有这两条，没有别的。

我们重组改制方案的设计也充分吸纳了各单位的意见。在咨询公司设计方案前，我们就提出了设计的原则和详细的要求。咨询公司完成初稿后，方案的最终敲定经过了公司领导班子、有关部、室、子公司和咨询公司几上几下的讨论，并提交职代会征求了职工代表的意见，在业务上坚持实业和贸易的统一，在这个基础上进行组织结构的调整和设计，数易其稿，最后才形成我们今天的机构业务重组改制实施过渡方案。可以说，这个方案，是公司上上下下共同讨论的结果，是中粮公司全体干部职工智慧的结晶。这个方案，基本反映了中粮公司的当时状况和未来几年的业务发展要求，既遵循了国际惯例，又突出了中粮公司的特点，我们认为是可行的，并且具有很强的操作性。

通过吸收合并，缩减二级法人单位。中粮公司在吸收原二级公司的基础上成立四个业务群为独立法人。中粮粮油进出口公司吸收合并中粮糖业杂品进出口公司，为第一业务群—“中粮粮油”。中粮粮油饲料进出口公司吸收中粮果菜水产进出口公司，变更为外商投资企业，更名为中粮国际(北京)有限公司，为第二业务群—“中粮国际”。中粮置业发展有限公司变更为中外合资企业，更名为中粮鹏利国际(北京)有限公司，为第三业务群—“鹏利国际”。中粮贸易发展公司吸收中粮畜禽肉食进出口公司、中粮包装实业贸易公司、中粮广告展览公司，变更为外资企业，并更名为中粮发展有限公司，为第四业务群—“中粮发展”。

中粮酒业有限公司、中粮工业食品进出口有限公司变为外资企业，以上两公司与中粮期货经纪有限公司均因企业商品专营权问题暂保留法人地位。

吸收合并过程中，人员随所从事的业务归属相应经营中心、业务单元，原各二级公司所承担的债务则由其所归入的新机构承继。我们还报请工商、海关、税务等部门批准，在新机构正式运转后，将原二级法人注销时间宽限半年，期间其原有名称、财务专用章、已签合同等继续有效，专门用以处理其原有业务，以保证重组过程中业务的连续性。

重组改制后，公司二级法人由33个减少为7个，砍掉了26个二级法人，过去二级法人各有账户，现在财务实行集中管理，简化了管理程序，控制了业务风险。

不设“虚置”的副职，避免人浮于事，责任不清，同时开展两项特别的人事制度改革。总公司班子成员由过去的分工管理变为直接负责，同时各级机构不设虚职。公司领导班子的副职都是经营中心、职能部门的一把手，业务群和职能部门的副职也兼任下一级机构的实际工作，这样分工明确、职责清楚，使他在职责范围内、决策权限内切实负起相应的责任，便于激发主观能动性，明确经营目标，减少盲目性，形成业绩至上的经营理念，也为实施业绩合同管理奠定了基础。

2000年，我们推出了两项特别的改革，中层干部男的55岁、女的50岁以上，不再担任实际职务。同时，对所有的干部职工重新评定岗位级别，在评定过程中不论资排辈。这两项改革措施出台后，一批老同志因为年龄原因退居到了二线，一些老同志则从年轻人的领导变成了副手。有的老同志对此思想上想不通，特别是给年轻同志当副手的老同志，他们说，他进公司的时候，我就已经是副处长，甚至是我把他从学校招进公司的，现在他反过来成了我的上司，心理上无论如何难以接受。发牢骚的有，哭鼻子的有，骂大街的也有。公司班子很理解这些老同志的心情，但是班子认为，如果大家都抱着“官本位”思想，抱着级别、名分、论资排辈的旧观念，如何让优秀人才脱颖而出?如何增强企业的活力?尽管遇到了不小阻力，但是我们没有退让。实践证明，走上重要岗位的年轻同志也都比较争气，没有辜负公司领导班子的希望。

通过资产、业务、机构和人员的重组，实施业务整合，强化公司核心业务和核心竞争力，进一步突出主业。整合后，对公司主营的粮油贸易、食品贸易、油脂、酒业、巧克力、面粉等业务进一步加大投入，巩固并扩大市场；对酒店、物业和地产加强管理。整合奠定了提高营销效率和效能的基础，效益明显提高。

遵照有进有退原则，加大清理力度，盘活存量资产，优化配置资源，提高资产整体收益水平。对不符合公司主业发展方向的业务及投资项目，通过股权转让、清算、吊销、解除合同、解除联营、有偿销售、法院判决、股权置换等办法，逐步清理退出。个别企业由于存在着因历史原因造成的法律诉讼或债权债务等问题，致使清理工作暂时无法继续。

资产划转。继吸收合并后，对评估确认后部分资产划转至中粮香港，中粮香港将其中11家企业资产注入上市公司“中粮国标”。

人员安置的几点做法

确定逐步清理的企业77家，目前已经清理完毕40家，并对京外公司1455名职工置换了国有身份，终结了他们与中粮的劳动关系。工作中我们重点把握好以下几点：

按照法律程序，主动争取地方相关部门的支持和帮助。在制定改革方案、组织实施的过程中，我们采取聘请法律顾问，事先咨询有关劳动、社保、经贸委、体改委、劳动监察部门、劳动政策部门等方式，使方案完全符合国家和地方的法律法规，使整个程序符合相关规定，并发挥法律顾问的作用。具体作法是：

1.聘请熟悉劳动法等相关政策和法规的律师担任法律顾问。

2.在认真调查摸底、反复研究安置方案、正式报集团公司领导审批前，均由法律顾问对相关文书起草或把关，并经总公司人力资源部和法律部会签。

3.在通知有关人员办理解除劳动关系时一律采用书面通知(由法律顾问协助拟写定稿)的形式，按法律送达的方式交给职工本人。

4.职工到公司办理相关手续，在解除劳动关系等文书上签字并领取补偿时，法律顾问到场。一方面对部分人员提出的问题进行解答，另一方面起到现场见证的作用。这样职工更踏实、放心，公司则避免了后遗症，整个工作完全按法律规定进行。

5.对有些地方规定要求的或人数较多的情况，公司会同法律顾问在安置工作正式启动前，将安置方案送当地劳动部门备案。

6.职工解除劳动关系，签字后，公司及时到当地劳动部门、社会部门办理转移备案手续。

认真研究、严格执行国家与地方的有关政策。职工安置涉及到相关人员的切身利益，正确处理好改革和稳定的关系是至关重要的。我们在每一个公司清理工作正式开展之前，都按程序调研摸底，认真收集、研究国家有关方针政策，对各类人员可以享受的相关政策反复研究，有时还专门走访当地的劳动、社保等部门，以便弄清某些具体执行时可掌握的尺度。方案反复修改后，还向当地有关部门征求意见。

做好思想说服工作，向职工耐心宣讲相关政策。我们努力让相关企业的职工理解改革的必要性，了解国家和地方的有关政策，了解享受这些政策对应的条件，以保证改革顺利进行。比如珠海中粮改革前，职工思想波动很大，议论纷纷。我们通过召开职工大会和个别谈话，把政策交给职工，使改革得以顺利进行。

4.校长如何提高学校管理层次 篇四

－－县校长培训学习心得

搞好学校管理，提高管理质量。是一名校长最基本的工作职责。《现代中小学教育管理教程》曾指出“学校管理是指学校的管理者通过组织协调全体师生员工，充分发挥人力、才力、物力的作用，充分利用各种资源和校内外的有利条件，高效的实现学校办学目标的活动过程”。在当前的学校管理中，如何提高管理水平，怎样做才算是高水平的学校管理？通过本次县校长培训,联系自己几年来的学校管理经历和借鉴他人的成功经验，我深刻领会到，作为一名合格的学校管理者，应该如何驾驭整个学校经营的运作机智。所谓学校经营，是指学校经营者采用管理学的知识与技术，结合学校成员的人力，通过行政程序运用各种资源与策略，达成学校经营目标，增进学校组织效能，促成学校组织的变革和发展，以适应社会变迁及学校的需求。学校经营是一项长期艰巨的任务，需要有一定的策略与指导。一所学校的崛起，首先要得益于学校校长先进的办学思想和理念。办学理念是学校的灵魂。我认为应从以下几个方面去做：

一、实施科学管理

科学管理是一个广义的概念，笼统一些和细致一些都叫科学管理，但真正的科学管理应该是具体化了、细化了的目标管理和指标系统，岗位责任及总结检查，评价和必要的协调，只有做到上面所说的方面，才能充分发挥学校的人力、财力、物力、时间和空间的作用，才能够减少矛盾，避免内耗，形成真正的科学管理，进而提高教学质量。

二、科学管理要以人为本。

学校管理与企业管理既有共同点又有不同点。共同点的都要管理人、财、物，都要效益；不同点是学校的主要矛盾是教与学的矛盾，所要的效益是教育质量，而企业的效益是资金的积累。学校的所有干部，教职工都是校长的管理对象，而又都是管理的事实者，立足与发展他们的能力作用，发挥每一个人的特长，着就是以人为本的思想核心。

1.严于律己，起到表率作用

校长的权威来自于自律，而不是来自于权力。

校长的自身管理更要严于教师和其它基层领导，只有这样，才能有说服力，才能起到表率作用，才能带动广大师生实现教育目标，创出最佳教学效益，提高教学质量。

2.以诚待人

尊重别人是以诚待人的重要表现。我经常和班子成员及教师谈心，互相沟通，以诚恳的态度，充分肯定他们的长处和优点，也推心置腹地实事求事的指出他们不足，他们也愿意把自己的心里话向我敞开。这样，天长地久，增进了相互间的了解，实现了共勉，工作中的配合也会更加默契。

3.关心教师生活，想他们所想。

每个教师都有着积强的事业心和责任感，每个人都想在教育教学工作中有所成就，这种事业和责任感无论对个人和学校，对孩子及家庭，还是对国家和人民都是好事。作为学校的校长就应该对他们有所了解，知道他们提供方便，心甘情愿地为他们解决困难，为他们的生活分忧，为他们在学历提高、普级评优等提供条件。我校有十多名年轻教师，通过自考完成了大专，本科的进修，提高了学历层次，增长了学识水平和教育教学理论水平。

对于一些年纪偏大的老教师，工作了一辈子了，体弱多病。每遇到特殊情况，校长应有关怀之心给以关心和尉籍，使老教师感到了温暖，中年教师感到了鼓舞，进而提高了他们的工作效率。

现代社会经济、科技事业迅速发展，我国的计划经济转轨还远远没有结束，这些都我们的学

校管理提出了新的课题。教育体制改革，新课程改革等正在进行中，教育工作者，特别是学校的管理者责任重大。只有不断的努力学习，不断实践，不断的提高自己的管理水平，才能适应现代社会的发展，才能适应教育教学工作的更高要求。

时代呼唤教育，时代期待着教育。教育的成败决定着国运的兴衰，教育的竞争也可以说是综合国力的竞争。所以，每一位教育工作者也都是管理者，都要负担起教育管理的重大责任，为中国教育的振兴贡献自己的一份力量。我也将在今后的工作中将所学内容用于学校的管理，并在实践中总结自己的不足。

棉湖镇花园小学林少璇

5.校长如何管理学校潜规则 篇五

一、正确认识潜规则

历史学者吴思在其著作《潜规则：中国历史中的真实游戏》中认为，中国社会在正式规定的各种制度之外，在种种明文规定的背后，实际存在着一个不成文的又获得广泛认可的规矩，一种可以称为内部章程的东西，恰恰是这种东西，而不是冠冕堂皇的正式规定，支配着现实生活的运行。其实，任何人都处于一定的社会组织中，人的社会行为无外乎受到两类规则的约束，一类是正式规则，另一类是非正式规则，正式规则指的是由某些人或组织自觉或有意识地制订的各项法律、法规、制度以及社会活动主体之间签订的正式契约，如合同、协议等，非正式规则通常指的是在社会发展和历史演进过程中自发形成的，不依赖于人们主观意志的文化传统和行为习惯。潜规则正是一种非正式规则，是指那些虽无成文规定却在实践中指导人们如何操作的另类规范则。

二、学校潜规则的产生及影响

作为正式组织的学校，除了各种明文规定的显规则发挥作用外，同样还存在一只无形的手——学校潜规则。对于学校的潜规则，我们不能一概而论，它也有积极的和消极的学校潜规则之分。积极的学校潜规则表现在学校承载的优良的历史传统、健康的校园文化、和谐的组织氛围。在学校管理实践中，显规则能得到顺利地实行，管理者甚至会有事半功倍的感觉。消极的学校潜规则则不利于学校组织的发展，例如学校工作中普遍存在的“磨洋工”现象：各种学校管理制度和规则已非常完备，教职员也“中规中矩”，却不见学校教学质量的明显改进；教职员没有“怠工”，但教职员的劳动质量却低下。

那么，学校潜规则到底是怎样产生的呢？首先，学校潜规则的产生和学校组织的特殊性有很大的关联，我们知道学校不是一个严格意义上的科层组织，在学校中行政权力不是唯一的权力，学术权力、专业权力也有很大的影响。教学是学校的中心工作，学术权力具有很大的话语权。而且由于经历和工作的相似，学校的教师更易形成各种非正式组织。如果行政权力行使不当或得不到认可，这时学术权力和非正式组织便为学校潜规则的出现提供了“温床”。

其次，学校显规则制订所基于“人性假设”的单一性，如习惯认为人是理性的“经济人”，只要给予足够的物质激励就能实现组织目标。当然，我们并不否认为了自身利益最大化的“经济人”的一面，但过分严格的“经济人”假设也不一定是符合现实的，我们不能排除一部分人超脱了物质利益而把更高层次的目标作为自己的追求。实际上人性是复杂的，学校的教师更是如此，他们渴望工作方式的自由和自我价值的实现。

第三，显规则的弹性太大及缺乏有效的反馈机制也为潜规则留出了余地。诚然，学校正式规则必须有一定的弹性，这样才符合教师的心理和劳动特点。但正式规则留出的权力应该明确其限度，而且要有配套有效的监督体系，这样才不会产生权力的滥用或失控。最后，规则制定者和执行者之间力量和影响力的不对称也会促成潜规则。我们知道拥有权力不等于就有权威，如果显规则对制订者个人素质及品格要求较高而其自身又不具备时，这样的显规则是没有多大效力的。以上几方面简单说明了潜规则为什么能产生甚至替代显规则成为实际操作中的规则。而且，上述原因往往互为因果，共同推动学校潜规则的出现。我们认为，消极的潜规则会给学校管理带来不利影响：1．学校管理者力不从心。这是因为学校制定的显规则成为摆设，得不到有效实施。例如，上级教育行政部门或是学校三令五申的严厉禁止，还是经常出现老师乱收费、体罚学生的现象，这是因为人们的“购买课辅资料会提高学生的成绩”“严格要求对学生总是有好处的”“别人也是这么做的”等观念影响，这些观念长期积淀便成了“公认”的潜规则，并渗透到教师的行为准则中。久而久之，不但影响学校的管理工作，而且会削弱管理者自身的管理权威。2．学校组织“智商”的降低。在潜规则浓厚的学校里面弥漫着一种做人的思维，而不是做事的思维。上上下下揣摩校长的心理，教职员的主动性、积极性很低。或者，从另一方面来讲，教职员必须时时想着去适应学校潜规则，这种情形下，且不说发挥教职员的创造性思维，就连他们是否能遵循学校的显规则都会成问题。数十人的学校只有校长一个人的脑袋在思考，这样的学校“智商”当然是不够的。3．学校内部冲突不断。冲突产生的根源在于组织中资源的分配及组织成员的目标差异等，冲突的产生是正常的，但得不到解决或长期进行下去却是不正常的。冲突不断无非就在于潜规则和显规则多次博弈的两种结果——潜规则和显规则的力量相当或是潜规则占有比较优势。显然，这会影响学校的工作效率甚至使学校决策“流产”。4．学校中的“小团体”、“帮派主义”盛行。潜规则的本质是制度体系中游离于主体制度体系之外并与主体制度体系相悖的非正式制度。在学校潜规则的约束下，个体集结成利益相关的“团体”或“帮派”。这是对学校主体制度的一种反动，会加大主体制度体系运行的成本。

三、学校潜规则的管理对策

综上所述，学校潜规则是一种客观现象，不能简单地用“好”或“坏”来给它定性。我们应该辩证地看待学校潜规则，在看到潜规则给学校管理带来消极作用的同时，也应认识到学校潜规则所内隐的积极功能：第一，一些潜规则的存在能增强学校群体的团结和组织的凝聚力。拥有共同的组织文化和价值观念，能使教职员在感情上团结起来，弥补显规则客观上的不足。第二，有助于澄清学校显规则。如果没有这些潜规则的存在和发生作用，我们反而不能尽早地确定学校发展中的许多需要重新规范的显规则。第三，潜规则为学校制度的创新提供了动力。潜规则正好反映了生活中的真实情况，折射出显规则的种种弊端，于是，由“违规”到社会认同，再到新的制度规则，进而满足学校发展的客观需要。第四，一些学校潜规则亦可能从反面促使人们遵循显规则。因为当消极潜规则的运行受阻或得到惩罚时，这种违规便异化为具有积极意义的反面“教材”。因此，我们必须重视教职员在行动中普遍遵循却尚未阐明的规则在学校管理中的功用与意义。当然，潜规则毕竟是对显规则的消解，很多情况下会走到显规则的对立面，从而产生不利于学校管理的消极作用。所以，学校管理者应树立正确的管理观念，为了减少甚至消除学校中的不良潜规则，笔者认为可以从以下方面入手：

1．学校显规则尽可能做到科学合理。制定者要不断提高显规则的“质量”，遵循人的“有限理性”原则，结合教职员的心理及劳动方式特点，强化监督机制，使正式规则能得到有效的实行。这样，显规则的“畅行无阻”就使潜规则难以滋生。

2．学校管理者应具备“民主”、“竞争”及“创新”意识。民主意识即指管理者要深入教工生活，了解他们的真实想法，充分发挥学校非行政机构如教代会、工会等的作用，使教工能民主参与学校规则的制订。管理者还要注意引进竞争机制，防止各种垄断的出现，因为潜规则的兴起往往就是为了打破这种规则的垄断。同时，根据客观情况的发展变化，适时地更新管理观念和创新管理规则，抢在潜规则的前头占领“阵地”。

3．加强自身素质，树立管理权威。管理者权威的形成，显规则的改进和潜规则的消灭，都是一个渐进的过程。管理者除了合理地运用行政权力之外，还必须时时注重提高自身素质，全面准确地收集各种信息资料，始终处于双方的主导。这样，在和潜规则的博弈中就不会由于力量的失衡而处于下风。

4．时时捕捉学校中的各种小道消息，做到防微杜渐。潜规则的形成也是有一定条件的，而且随着其发展有一种自我加强机制，一旦形成便很难消除。管理者不能忽视学校的任何细小的变化，对于积极的潜规则要热心地引导，上升为组织文化或显规则，对于消极的潜规则应适时地化解，使它消亡在萌芽状态。

5．倡导德治，对教职工进行思想教育。从上文我们知道，管理活动中的许多情况并没有正式规则所明确认可的“允许”或“不允许”——即等于存在不确定的“自由地段”，这时教职工高尚的品德就可能成为抵制消极潜规则的一道防线，甚至“正本清源”，驱除不良的潜规则。

总之，关注学校潜规则对学校工作的改进具有特殊意义。通过对潜规则的研究，可以为我们更好地设计和改进显规则提供了一个良好的视角。学校管理者需要明白“应该怎样”不等于“实际怎样”，看清学校潜规则的影响或许提供了理解和改进学校管理实际工作的一把钥匙。

校长，你会用人之“短”吗？

在我们身边的学校管理实践中，有这样感人至深的事例：

M老师原是A校五年级数学教师兼班主任，因痴迷于网络，经常误了备课、上课或批改作业。一学年下来，班级管理一塌糊涂，教学质量一落千丈，学生、领导、同事怨词颇多。迫于各方压力，M老师只能申请调动，A校师生得知后，无不额手称庆。因“美名远扬”，M老师竟到处吃“闭门羹”。正当他“走投无路”之际，B校的C校长却不顾校内教师的强烈反对，力排众议，将M收至麾下。

新学年开学，C校长让M老师任信息技术课专职教师兼电教设备管理员。明确提出，M老师只要将全校每周的12节信息技术课上足上好，一节不落，此外的空闲时间任其自主支配。教师们纷纷反对C校长的这一决定，有的说：“学校仅有25台电脑，有故障的就占了17台，信息技术课早就停上一学年多了，这不明摆着安排他‘提前退二线’，与网络继续‘亲密接触’吗？”有的说：“C校长一贯作风民主，这回怎么变得如此专断？难道M老师是他的亲戚不成？”„„对于大家的种种揣测和议论，C校长一笑置之，只是说：“先试一个学期，下学期再由大家民主决定M老师的分工甚至去留。”

接下来的事让全校教师更加匪夷所思：开学仅仅两周，M老师竟将校内17台有故障的电脑修好了13台（余下4台属硬件故障，需更换零配件），学生们又能回到计算机教室中上信息技术课了。10月份，M老师向C校长建议，投资500元建设校园网站，称这些资金全部用于租用网站空间，网站建设和维护的其他技术问题由他负责解决，不要任何补贴。得到许可后，不到一个月，一个集论坛、博客、电子办公系统于一体的校园网站雏形诞生了。此后，M老师又陆续建议在校内推行无纸化办公、电子备课、建立教学资源库等，均得到C校长的采纳。渐渐地，大家改变了对M老师的看法，不少人主动向他学习课件、网页制作及电脑维护知识，还有两位老师根据M老师转发在学校网站上的“媒体征稿”信息，在CN级刊物上各发表了3篇教学论文，实现了B校教师在正式刊物上发表文章“零”的突破！转眼间一学期过去了，当C校长要求全校教师们讨论M老师的去留时，大家不约而同地陷入了沉思„„

“天生我材必有用。”倘若仅从常人的角度看，M老师确实是幸运的——他尽管有“短处”，却遇上了识才、爱才、惜才、护才的“伯乐”。于是，他有机会被“点石成金”，命运因此发生了根本性的转变，个体价值得到充分发掘、提升和体现。然而，如果我们站在学校管理者，尤其是一校之长的角度上来思考，或许就会发现，长期以来，由于我们尚未真正树立“不让一位教师落后”的管理理念，囿于“用人用长”“扬长避短”的思维定势，不具“伯乐相马”的识才慧眼，于不经意间，将多少有望一日千里的骏马误作劣马，把多少本该熠熠生辉的珍珠视同鱼目？这难道不足以令我们痛心疾首吗？

人力资源管理的真谛在于，将每个人放在最合适的位置上。只有“不拘一格”，才能真正“降人才”。一校之长要想让每位教职员工快快乐乐、兢兢业业、多快好省地工作，仅靠用人之“长”是远远不够的。显然，用人之“短”也应当成为每位校长的“必修课”。只有将二者结合起来，才能相得益彰，大大激发教职员工的工作积极性和创造性，提高学校管理实效。那么，如何才能恰如其分地用人之“短”，使之变“短”为“长”，让潜在优势得以充分发挥呢？

一要突破思维定势，敢于用人之“短”。“挽弓挽强，用人用长”固然正确，“容人之长，用人之‘短’”则更为难得。古今中外不乏用人之“短”的成功范例。例如，双目失明是人生一大不幸。在绝大多数情况下，盲人与正常人竞争，总会处于劣势。但美国柯达公司却别出心裁地大量招聘盲人从事照相感光材料生产——原因在于，感光材料只能在暗室中生产，而在没有光线的暗室里，盲人显然比正常人更能操作自如、游刃有余。恰如其分地用人之“短”，较用人之“长”，效果有过之而无不及。

二要摈除成见宿识，乐于用人之“短”。校长不应戴“有色眼镜”看人，切忌动辄给教师扣“不是教书的料”，“一辈子没出息”之类的“帽子”。相反的，只有彻底摈除成见宿识，发自内心地尊重教师、赏识教师、信任教师、帮助教师、服务教师，才有可能发现教师身上的“短”中之“长”，进而将其变“短”为“长”，演绎出一个个用人之“短”的经典范例来。假如C校长当初也像别人那样，目光短浅，心存成见，认为M老师已经一无是处、无可救药了，M老师和A校又怎么会有如今的骄人业绩呢？

6.农村小学校长如何管理好学校 篇六

完善激励机制

提高教育质量

——浅议农村小学校长如何管理好一所学校

教育界有句名言：“一个好校长就是一所好学校。”我认为一个好校长应该是：德才兼备，具有高度的事业心、责任感和较强的服务心。校长是学校管理的重心人物，而学校管理又是一项十分复杂的系统工程，要想把一所学校管理好主要靠一校之长。作为一所学校的校长如何才能把学校管理好呢？

一、校长要有自己的办学理念。

校长要把自己的“理念”明明白白地告诉教师、学生和家长，并在工作中得到有效地实施。何谓“理念”，“理念”就是一个人具有的准备付诸行为的信念，它是一种观念，是行动的指南。比如我们学校的理念就是：校长的管理“理念”，怎样才能将它全面、正确、有效地在学校具体的工作中实施呢？首先要求校长既要认真贯彻执行党的教育方针、政策和上级主管部门的指示精神，又要取得社会各方面对教育的大力支持，更重要的是应该得到广大教师、学生家长和社会各界知名人士的理解和支持。为了达到办学目标、为了实现办学理念，我们召开了教师会、家长会，在会上与家长进行交流，得到家长的认同。其二，校长要虚心向人家学习，在向人家学习先进的管理经验的同时，还要根据本校的具体情况，因地制宜地突出自己的优势，避开自身的弱势，办出有自己的特色学校，而不是盲目地把别人的先进管理经验生搬硬套地搬到本校加以实施。比如针对我校老教师教学经验丰富的优势，开展“以老带新”科研活动。解决课改的实际问题。使课改落到实处，使新教师的业务水平得到了提高。

二、校长要加强师德建设。

校长要管理好学校，首先要有良好的师德为基础。教师是学校办学的主体力量，师德水平高低是关系师资队伍建设，关系学校教学、科研、教育管理，关系校风、学风，关系学生成长的重要因素。为把师德建设工作落到实处，我们首先通过召开教师、个别访谈、问卷调查等形式，了解师德状况。

组织教师经常学习《教师师德行为规范》、《五条禁令》等有关师德方面的材料，在师德规范中对教师提出明确的规范要求：一是要忠诚于党和人民的教育事业，这是师德的方向；二是要爱岗敬业，这是师德的核心；三是要教书育人，这是师德的重点；四是要为人师表，这是师德的基础。在具体的实施过程中：首先明确教师的基本人格目标，即教师首先应是一个合格的公民，要有一个公民应有的人格素质和道德水准。第二是教师的职业目标，即教师应有高于一般公民的品德素质和职业道德品质。第三是素质教育目标，即师德要满足素质教育对教师的要求。

三、校长要依法治校、以制治教。

古人云：“没有规矩，不成方圆”。制度就是规矩，制度就是学校教育、教学的准绳。

校长是学校的法定代表人，必须依法治教。科学、规范的制度是校长依法治教的重要保证。因此，校长治校的首要任务是要致力于健全和完善学校各项规章制度。在制定制度的过程中，要充分发扬民主，使制度“合法化”，这样才能被广大教师所认同并自觉地遵守。有了一套好的制度，还需要狠抓制度的落实。比如：我校在落实考勤制度时详细记录每位教师到校时间，迟到早退、病事假等情况，每月进行总结；在落实教学制度时，严格按照教学制度对教师进行检查督促，期末按教师的教学指标进行奖惩，这样做有利地保障了教育教学质量的提高。可以说，一切制度、规定，如果没有检查和督促，没有过硬的措施作保证，都将变成一纸空文。

四、校长要形成自己的管理风范。

办好一所学校，归根到底是要进行学校的文化建设和积累。学校要有持久的生命力，必须加强文化建设，特色立校。一所成功的学校必定有其内在的精神累积和成功的管理理念，这是一所学校长期形成的无形资产和宝贵财富，是维系、规范、凝聚全体教职工的精神纽带。因此，校长要注重办学经验的积累和校园文化精神的积淀，并且加以扬弃、总结提炼，把其上升为理论，不断探索适合学校实际和发展需求的管理模式，形成自己的办学特色和管理风范。

五、校长还要“知人善用”。

所谓“知人”，就是了解知道他人有哪些专长、特点。“善用”，就是合理地分配他人的工作任务，以便达到出色地完成。一所学校办得好与差，光几个班子人员是不够的，必须要有一批德才兼备的合格人才。只要组织得好，他们就会人尽其能；反之，就会见风使舵，积极性调动不起来，变为被动运转，发挥不出应有的作用。《学校管理》一书明确指出：“学校领导者具有识才之眼、爱才之心、容才之量、用才之胆、扩才之意”。这里告诉我们，当校长必须成为选拔人才、启用人才的明镜，要发现人才、利用人才，让他们的才能有用武之地，得到发挥。要求校长要贯彻公平、公正、公开的原则，对工作能力强，在学生心目中有威信的教师要加以培养，委以重任。把对教学工作有特长的教师要放在重要的位置上，使人才各尽所能，各得其所。用人应该顾全大局，千万不能感情用事，不能以自己的好坏为标准来衡量他们。校长还应该做到以诚待人，重用贤才。真正做到用人不疑，疑人不用，大胆地使用人才，合理地使用人才，爱护地使用人才，让教师在工作中不断得到锻炼，从而增长才干，在教书育人的岗位上大显身手，真正做到“英雄”有用武之地。但是，在引用人才的同时，也要做到胆大而心细，要慎重、详察。假设用的不当，就是浪费学校的资源，造成学校的损失，从而引起教师的不满。

六、校长要带头开展教育科研，理性思考教育教学问题。

当前的基础教育课程改革向小学校长提出了一个新的课题：我们的教学如何变知识灌输为能力培养？如何使培养出来的学生既有比较宽厚、扎实的知识基础，又形成一定自主学习的能力？小学是开启学生心智的重要阶段，如何培养学生的基本素质，让他们得到自然健全的发展，为将来知识积累作准备？这是每一位校长都必须思考的问题。思考的深度决定着学校发展的水平。勤勤恳恳工作、管理好学校是校长的责任，思考如何让我们的学生更好地发展，能够赢得未来的竞争是校长的另一种责任，而且是更重要的责任。只有对这些问题有了清醒、正确的认识，素质教育才不会成为一句空话。校长要带头开展教育科研，积极探索、研究教育教学改革中的问题，站在理论的高度去指导具体的教育教学工作。这是提高学校管理层次的根本途径。

七、校长要有自己办学的远大目标。

学校管理不能仅仅停留在制度管理的层面上，也不能仅仅停留在调动教师积极性的层面上，更不能仅仅满足于学生的考分上。作为校长，在抓好常规管理的基础上，应该考虑学校如何进一步发展，如何提高办学的层次。用开阔的眼界和抱负，认真规划学校未来的发展，把培养学生的社会责任感、创新精神、实践能力和综合素质作为办学的根本目标，使学生在情感、道德、能力、体魄、精神诸方面全面发展。校长应善于提出学校各个时期的发展目标，并且把制定目标的过程变成动员、激励全体师生不断奋斗、进取的过程，以坚定的信念、锲而不舍的精神去实现自己的办学追求。

7.提高校长管理水平之我见 篇七

关键词：校长 管理水平

中图分类号：G47 文献标识码：A 文章编号：1673-9795(2012)03(c)-0000-00

教育的改革与发展，教育目标的革新与进步，对教育管理提出了新的要求。党的十七大报告明确提出，科学发展的核心是以人为本，是全面协调可持续的发展。校长在学校教育管理方式上也要践行科学发展观，实现教育的这种转变、深化与发展。

1 强有力的学校校长是学校办学效能的领导力量

领导的问题历来是学校管理的核心问题，也是影响学校管理效能的核心要素。有效学校的案例研究表明，校长的强有力领导与学校的有效性具有直接关系，强有力的学校领导是学校取得成功的关键。①强有力的学校校长不是利用强力和权力来管理学校，而是要全面负责学校的经营、管理和领导工作，成为改革型的领导者，更要担负领导教学的任务，积极参加并指导学校的教学工作，成为教学领导者。

首先，校长要明确目标，严格治校。作为学校管理者，首先应明确并切实把握住培养目标和办学方向。目标指示方向，确立目标就等于抓住了方向。育人的工作是一项非常复杂、细致而又富于创造性的工作，越是如此，越需要有高度的自觉性和明确的目的性，而确立目标，则是实现这一点的前提。学校管理者为了确保目标的落实，还要以严格治校为保证，要依法治校、以规章制度治校。在制度执行的过程中，一定要公私分明、奖惩公正、一视同仁，以确保制度的有效性和严肃性。学校管理者要妥善引导下属人员把注意力集中到所瞩目的目标上来，并为之实现而采取相应的措施，确立目标、端正方向，不断提高办学水平。

其次，校长要知人善任，甘当伯乐。教育是开发人的一种社会活动，每个人都是一个宝贵的资源，教育管理者要使这些潜在的资源转化为现实的资源，发现每个人的价值，发挥每个人的潜能，发展每个人的个性。学校管理者要有尊贤爱才、大公无私之心，要善于识别人，合理地使用人，注意因事择人，做到人岗相应，精心把各具所长的人才放到最适合他们才能和特长的岗位上去。“赢得教师，才能赢得二十一世纪的教育”，作为学校管理者要有识才之慧眼，甘当伯乐，善于发现“千里马”，更要善于培养“千里马”。

最后，要抓好制度建设，变“人管人”。为“制度管人”。 人们常说“一个好校长就是一所好学校”，我觉得这句话应该修正为“一个好校长加上一个好制度，就是一所可以持续发展的好学校”。在我看来，一所学校要辦好，必须有一个好的校长；一所学校要成为百年名校，就必须依赖制度与文化的创新。制度管理是提高教育质量的基础，其最大意义在于以法治取代人治，因此以制度管理为支柱，规范学校办学行为，是学校管理的大势所趋和必然选择。

2 要实现教育理念的转变，贯彻以人为本的教育管理模式

首先，教育和管理学生要贯彻以人为本的原则。当前我国正在进行的教育改革，其目的就是为了学生获得更全面的发展，学校的教育工作和教学管理也始终以学生的发展为中心而设计。以人为本教育理念主要体现在尊重教育规律，尊重人才成长规律，尊重教育对象的身心发展规律，尊重学生的人格、人性等等。现在，已有越来越多的校长将它融入自己的治校实践，越来越多的教师用它指导自己的教学工作。这一教育理念正日益得到人们更广泛的认可和重视，成为新世纪教育的核心理念。因此，在实际工作中，我们应该确立“学生是一切工作的重心和中心”的教育观，即一方面要重视学生的作用，重视学生潜在资源的开发利用；另一方面，要提高学生的素质，这既是工作的出发点，也是工作的目的和归宿。衡量工作成败得失的标准是：是否有利于学生的全面发展和综合素质的

其次，调动教师的积极性也要贯彻以人为本的理念。教师是教育工作的主导和学校管理的主体，要办好一所学校，脱离了教师，或者教师的作用发挥得不够，那是不堪设想的，教师的行为会直接决定教育计划的实施和教育目标的实现。因此，调动教师的积极性就成为实现教育目标的重要因素，同时也是学校管理者迫切需要解决的问题。学校要建立科学合理的管理和评价制度来调动教师的积极性，学校的规章制度、特别是直接涉及教师利益的制度一定要由教师参与，充分体现教师在学校管理事务中的主人地位；要通过规范教学管理环节、广泛开展教研活动以及以良好的后勤保障等多方面来调动教师的积极性。

最后，让教师充分参与学校管理，不仅是以人为本的体现，也是遏制一言堂、防止腐败的良策。更重要的是通过民主管理，全体员工能群策群力，真正视校为家，视己为主人。每位教师的最新创意能无阻碍地传递并分享，每位员工的建议能迅速地得到反馈并落实，这正是“无边界”管理的最佳境界。

总之，校长在学校管理中要以科学发展观为指导，将“以人为本”的思想落实到教育的每一面、每一个环节。这就要求我们在教育过程中，真正坚持以人为本，以平等的、民主的态度学生，坚决克服“以分为本，以人为末”、“重功利，轻人性”、“重智育，轻德育”、“重共性，性”的应试教育倾向，坚决反对只顾“在校夺分”、不管以后发展的竭泽而渔、急功近利的行为，使我们的教育充满关怀、尊重、友爱、理解、体谅的人文氛围，始终闪耀着人情关怀。

参考文献

[1] [加] 迈克尔.富兰著,赵中建等译:《教育变革的新意义》，教育科学出版社，2005年版，150页、155页.

8.校长如何当好学校发展的引擎 篇八

办好学校，教师是基础，校长是关键。在办学实践中，有薄弱学校得以大踏步前进，也有杰出学校出现滑坡的现象，这其中的成功与失败很容易追究到校长的能力和水平上。可见，校长对于一所学校的生存与发展起着至关重要的作用。校长要有效引领学校发展，必须在教育教学引领、学校制度建设、学校文化建设方面下功夫，而这又对校长的素质和能力提出了很高的要求。因此，作为引领学校发展的核心，校长必须加强学习，加强自身能力建设校长在学校发展的过程中应扮演什么样的角色？校长与学校组织、学校成员之间的关系该如何处理？校长如何引领学校管理与文化创新？日前，在由中央教科所教育与人力资源研究部、中国教育报《现代校长》周刊、甘肃省庆阳市教育局主办，甘肃省庆阳二中承办的全国中学“校长引领与学校创新”论坛上，来自全国各地的专家和校长300余人对这些话题进行了深入探讨。

“校长是一校之魂，但‘魂’要附教育教学之‘体’”

“人们常说，校长是一校之魂。但我认为，‘魂’要附‘体’，如果‘魂’不附‘体’，那就失去了价值。这个‘体’是什么，就是学校的教育教学！校长必须要回归到教学指挥的位置上来。”江苏省南京市教育局局长徐传德不无风趣地说。中央教育科学研究所研究员程方平博士也认为，教育教学是学校发展的核心，校长只有抓住教育教学，才能真正把握学校发展的命脉。

学校是教书育人的场所，教育教学是学校之所以成为学校的价值所在。离开了教育教学这个核心，师生的成长和学校的发展就无从谈起。在参加本次论坛的校长中，蔡林森、李金池、慕政重等校长上任伊始，面对的都是一些师资薄弱、生源弱、校风差的“烂摊子”；张建平则是从无到有，创办了一所新的学校。与他们不同的是，程红兵走上校长岗位时，上海建平中学已经是一所办学底蕴深厚的名校了。但不管起始状况如何，经过他们的努力，学校或者发生了巨大的变化，或者在原有的基础之上获得了进一步发展。虽然引领学校的方式和实施的管理措施不尽相同，但他们却有一个有目共睹的共同点，那就是紧抓教育教学不放手。

蔡林森在江苏省泰兴市洋思中学做了24年的校长。在这期间，他始终坚定不移地带领教师进行课堂教学改革，创立了“先学后教，当堂训练”的教学模式，走出了一条成功的“洋思之路”，使这所普通的农村联办中学成了一所全国闻名的示范学校。2006年10月，退休后的蔡林森受聘到河南省沁阳永威学校任职。上任后，蔡林森依然关注课堂教学，他多次组织教师进行赛课活动，并走进课堂去听课，每次听课，他都指出教学中存在问题及相应的改进措施。在他的引领下，教师们不断改进教育教学方法，教学质量明显提高。

慕政重刚上任时的甘肃省庆阳二中，学校发展空间狭小，特别是招收的学生历来为“筛下生”，有的高年级男女学生在校园里勾肩搭背，时有学生与社会青年打架斗殴，学校也因此一度被人戏称为“情场”和“战场”。上任后，慕政重提出“教育永远大于教学”的教育口号，坐镇学校指挥教学，大力推行“五级分层”带教导师制，推进课堂教学改革，加强备课组建设，大力推进课题研究。不到两年时间，出乎很多人的意料，这所基础和生源双差、人心涣散的学校焕发了强大的生命活力。与慕政重一样，李金池也是在教师队伍极度涣散、管理秩序十分混乱的情况下，被“赶鸭子上架”，走上了河北省衡水中学校长岗位的。上任后，李金池以养育教师的精神追求作为学校快速发展的“突破口”，满怀激情地培育学校的精神文化，使教师们抛弃外在的诱惑，全身心地投入到教育教学中去。很快，衡水中学就走出了低谷，成为一所“激情燃烧”的名校。

在河南省开封市求实中学，身为校长的张建平，今年又回到教学第一线，做一个班的班主任，带两个班的课。不管有多忙，张建平都会腾出时间，带领教师写教育博客，引领教师进行教学反思，并直接对学生进行思想品德教育。为了给教师做好示范，她每个月都写有10-15篇的博客，一年可达数十万字。上海建平中学校长程红兵更是把学校发展的着眼点放在教育教学上，他不仅一直坚持带毕业班的语文课，还带领学校干部教师重构学校课程，将学校的德育活动、学科教学、课外活动、社区活动、体育锻炼等一系列有计划、有组织的活动，统一纳入课程管理范畴，构建以课程为中心，以教师、学生为课程主体，以活动为载体，以学分制评价为纽带，以“开放性、选择性、综合性”为内涵的课程系统，使学校又一次实现了新的飞跃。

“没有合理的规章制度，学校管理就是人治”

“没有规矩，不成方圆。没有规章制度，学校管理就是人治，而不是法治。人治的特点就是一个校长决定一所学校的命运。”徐传德认为，为了保证学校教育教学工作的顺利开展，还必须高度重视制度建设在学校管理中的基础性作用，“如果制度挂在那儿仅仅是让人看而解决不了问题，或者说一遇到问题就开会紧急磋商、紧急研究，那就是学校的制度建设还不到位。有制度却得不到执行，这比没有制度还要有害。”“现代学校管理呼唤依法治校，由不规范到规范也是一种创新。”北京师范大学教育学院刘复兴教授的观点也得到了与会代表的认同。

学校管理是一件复杂的系统工程，虽然教育教学是学校生存和发展的核心，但由于学校管理是一项复杂的系统工程，如果没有相应的制度建设作为保障，教育教学就会成为一只“孤舟”，很难实现可持续发展。对于学校制度建设的重要性，西北师范大学教师培训学院院长李瑾瑜教授也是感触颇深。

从2002年秋季开始，作为大学的专业支持者，李瑾瑜与8所中小学建成了“校本培训”联盟，从改变教师专业能力开始，为教师提供理论与观念的帮助，帮助教师反思和改进课堂教学，协助教师们开展教学行动研究。经过3年的努力，教师的确发生了许多变化。但与此同时，李瑾瑜却发现他们普遍变得比以前更加焦虑。原来，虽然教师们自身的成长基因被“唤醒”，产生了“再也不能这样活”的热情，但学校的常规活动却没有改，教师们缺乏共同交流研讨的时间与机会；校长只是作为校本培训的要求者，并没有为教师提供条件和支持，备课、写教案都得按既定的老一套去做，课堂教学评价也是以前的做法，等等。一句话，教师们动起来了，变化了，但学校的组织结构没有改变，学校的规章制度不能为教师的成长提供保障。于是，李瑾瑜决定在项目合作中调整策略，将每个学校的管理者作为变革的对象，以实现学校组织和管理的重构。渐渐地，这些学校也就有了生机与活力。

“要以法规为指导，以实际为需求，以管用为原则，加快建立健全一整套切合实际的学校管理制度体系。”徐传德认为，要加强学校制度建设，在强化常规的同时，还要建立应对变数的动态管理机制，建立一种收集信息、筛选信息、及时反馈、保持弹性、富有张力的运行机制，以应对复杂多变的工作格局。同时，由于学校管理制度可以分成有形的制度和无形的制度两大类，在加强有形制度建设的同时，还要进一步加强校园文化建设，充分发挥学校组织文化机制的积极作用，把依法治校和以德治校有机结合起来，把学校建成弘扬先进文化的场所，把人心凝聚到教书育人、加快发展的中心目标上来，以促进学校不断向前发展。

“制度总有不能的地方，文化是对制度的超越”

“在办学过程中我们发现，制度总有不到的地方，制度总有不能的地方，制度的本身，制度的背后，制度的执行，靠什么？靠文化。”程红兵介绍说，建平中学在制度建设上一直是比较超前的，早在1998年，建平中学编印了《建平中学教育管理手册》，二十多万字的管理手册是建平中学在探索办学机制道路上的一个缩影。

“但不到两年的工夫，我们突然发现，建平中学这个管理手册，存在很多问题，它主要是一种静态的描述，而学校是动态的，学校管理要重视动态的管理程序，程序错了，结果是正确的，也是错的；流程对了，结果是错的，也是对的。”程红兵自揭家丑多少让大家感到有些意外。“于是，我们的老校长冯恩洪提出，能不能把用于企业的ISO9001质量管理认证体系引入学校，因为ISO9001质量管理体系的好处就在于它强调的是动态的质量管理流程，强调持续不断的改进。”虽然ISO9001质量管理体系的引入使建平中学的管理又上了一个新的台阶，但程红兵却发现，即使是这么好的管理制度，也总有涉及不到的地方。“没有规范的时候就要建立规范，而有了规范的时候就要超越规范，只有这样，才能使学校不断向前发展。”而要超越规范，就必须加强学校文化建设。

虽然学校文化建设的重要性广为人知，但很多学校在具体的操作过程中走入了误区。中国教育学会常务副会长郭振有认为，现在有很多学校投资巨大，装修豪华，非常现代化、贵族化，却没有文化气息。“没有文化建设的学校，等于一个少了筋骨没有灵魂的空壳，永远不能以鲜活、伟岸、丰满的形象站立起来。”李金池认为，“学校文化是一所学校区别于其他学校的个性体现，独特和鲜活是它的生命力。因此，学校文化不能移植，不能引进，更不能照搬照抄，必须从自身实际出发，量身打造。学校文化是一种积淀，是一种生长，需要有一个播种、发芽、生根、出苗、长大、开花、结果的过程，不能急于求成，拔苗助长，幻想一朝一夕取得突破性进展是不切实际的”。

既然学校文化建设是一项长期的艰巨的任务，在学校文化建设的过程中，就要学会寻根，从学校发展的历史中去汲取营养。程红兵表示，他尤其反对不分青红皂白地把前一任校长全部推翻，“你推翻了前任校长，从某种意义上说，你是推翻了这所学校的文化传统。事实上，文化传统你是推翻不了的”。许多与会代表也认为，为了保证学校文化建设的有效性和连续性，一所学校的校长应该保持相对稳定，不宜频繁更换。

“校长应是首席学习者，校长的引领必须基于校长的学习”

实际上，无论是对教师教育教学的引领，还是现代学校制度的构建，还是学校文化的培育，都对校长提出了很高的要求。为了能够更好地承担起自己的角色使命，校长必须加强学习，以开阔自己的思维模式，不断提高自身的业务本领和思想素质。然而，在办学实践过程中，一些校长或故步自封，或盲目“追风”，使其引领学校创新的能力大打折扣。

“当你到某个发达地方去，听到一个校长谈论他的办学理念，就会觉得这个校长很了不起；听两个校长这么说，会觉得这两个校长都很不错；但听第三个校长也这么说的时候，就开始有点想法了；听到第十个校长还是这么谈的时候，就会发出一个疑问，怎么这个地方的校长讲的都是一样的？”程红兵认为，“当下，我们的一些校长，是什么时尚就说什么，什

么流行就谈什么，而自身是不是理解了，是不是适合所在的学校，则一概不问”。他说：“当一种潮流、一种东西成为时尚的时候，它就会出现伪现象。”在这“潮起潮落”的过程当中，淹没了学校的核心，淹没了校长的个性。“若校长失去了话语能力，不会说自己的话，说的都是别人的话，又怎能要求教师和学生自说自话呢？”

“校长应当是首席学习者。”李瑾瑜认为，校长的引领必须基于校长的学习。学校中的“学习”包括了全员学习、全程学习和终身学习。学校的变革与发展必须从“学习”开始，离开了学习，学校就失去了体现其本质存在与特性的基础，也就失去了其变革与发展的内在力量。传统学校中的“学习”往往被认为是学生的事，校长、教师就是教学生学习的人、要求学生学习的人，他们本身被视为教育者而没有被定义成为学习者，所以，学校所关注的学习只是学生的学习，而忽视了干部、教师自身的学习和提高。

李瑾瑜表示，校长如果想要教师参与学习，必须用一些方法来进行鼓励。但在所有的鼓励因素中，如果校长不承认自己有学习的要求，他就不能引领别人成为一个学习者。在专业学习共同体的建设中，校长必须是“成员”而不是“官员”。只有校长抛开“全能”的概念，以积极参与者的角色，与教师和学生一起学习时，才能以知识和学习的能力而获得学校成员的信服。作为校本知识生产的重要一员，校长参与学习的行为，本身也是一种启发性和引导性的学习模式，会使每个人都感受到自己对学校的责任，真正促进学校实现共同学习、共同领导。(本报记者 苏令)

《中国教育报》2007年10月23日第5版

9.校长如何提高学校管理层次 篇九

各级教育、民政、人力资源社会保障、建设、文化、安监、旅游等部门，要严格落实消防安全培训管理职责，强化本系统、本行业的消防安全培训。要发挥社会消防安全培训机构的作用，加强对单位法人、消防安全管理人员、消防控制室操作人员以及消防从业人员的专业培训。要推动单位将消防安全知识作为在岗培训、岗前培训的必备内容，使不同层次、不同领域、不同岗位人员都能了解基本的消防安全知识，掌握基本的防火灭火技能，最大限度预防和减少火灾危害。抓好社会消防培训工作有以下几点想法：

（一）整合社会培训资源，建立专门消防培训机构和人员。

1、强化社会宣传教育培训资源的整合，突出传媒的消防培训教育职责。政府应充分发挥领导职能，充分协调、利用公安、交通、环保、安全生产监督、卫生等行业的培训基地和设施，将各行业的专业培训、岗前培训、在职培训等有机结合起来，加强合作，提高区域性的公共安全教育中产生综合性的社会效益。电视、广播、网络、通讯、报刊登应充分利用各自的优势向社会各层面宣传关注社会公共安全，引起社会对消防安全的关注，整体提高公民的消防安全素质。

2、支队（大队）抽调相关人员，设立专门消防正规化培训机构。要专门成立消防培训中心，抽调专门人员进行

组织培训充当教员。这样既能提高消防培训的质量，又能使得现有消防监督人员将有限的精力和财力投入到消防监督和消防宣传工作中去。

（二）加强各级领导的消防培训和再培训工作，提高地区消防整体管理水平。火灾教训得知，相当部分火灾的发生都是与消防管理不力分不开的，管理不力的直接原因就在于一些单位的消防安全责任人和管理人不具备与本单位所从事经营活动相应的消防安全知识和管理能力，“外行领导内行”。随着科技的不断进步，消防知识也在不断更新，消防安全责任人和管理人每年应进行消防安全再培训，掌握消防安全新技术和新知识，并学习先进的消防安全管理经验和典型事故案例，使得消防安全与生产经营与时俱进。

（三）加强消防宣传“五进”活动，积极开展培训骨干“消防义务宣传员”活动。面对最广大的人民群众，面对过去难以到达的宣传教育的“死角”，“进农村、进学校、进社区、进企业”的“五进”活动乃是当前公安消防机构扩大消防宣传培训覆盖面的一个相当有效的方式，应继续加强。同时，应积极开展培训“消防义务方宣传员”活动，培训一个导游可以给许多游客带去消防知识；培训一个社区居委、村委干部，可以给消防知识带给广大居民和农户；培训一个基层民警，可以将消防知识带给千家万户；培训一个教师，可以把消防知识带给广大学生等等。以点带面，从而扩大消防

知识覆盖面，全力消除消防知识培训“盲区”，从而提高全民消防安全素质。

10.校长如何提高学校管理层次 篇十

为学生多元化发展奠基

11月12日我参加县局《校长如何打造特色学校》的培训。本次培训中的史春元校长的精彩讲座给我留下了深刻的印象。使我从思想上、观念上、理念上发生了巨大的变化。我想特色学校建设就像阳光一样，普照到了与之相关的每一人。

通过参加本次培训，我对“特色”二字有了进一步的认识和感悟。我觉得一所真正的特色学校，其特色建设项目的创建首先必须体现该校的办学理念，然后文化内涵的深厚是关键。特色学校的“色”，共分为三个层次，外在的校容校貌，内在的品质与质量，更高层次的文化与内蕴，步步推进，使特色学校建设更加有传承性与发展性。围绕本校的办学理念与文化传承，我觉得教育特色主要体现在“树立多元并存，百家争鸣无所适从”的校园特色文化。当你步入校门，展现在眼前的是一幅幅别开生面的师生书法长卷，漫步于校园的角角落落，无不散发着浓浓的墨香，老师学生无为而治，特色办学的理念与行动，融入师生的血液与灵魂，不用听介绍，身临其境你就会用心感受到其文化的魅力。我觉得这种陶冶人的情操的境界就是学校特色校园文化的意义所在。所以我觉得要打造一所特色学校，就得像挖掘天然气一样，使劲往深处打才能采到，才能更加丰富。我们要选择好一个教育的点，扎实深入的开展下去，真正做到兼顾共性，又有个性，使之达到“人无我有，人有我精”的境地。所谓的“精”就是要在深处上下功夫，使其成为全体师生生活中不可缺少的一部分，真正起到净化心

灵、学习知识、提升技能、陶冶情操的作用。

学校的特色建设必须以课程为依托，积极开发和利用各种课程资源为特色建设服务。我们的课程资源不仅仅指我们的课堂、教材、教参，我们教师本身，我们的学生、家长以及社会上一切可以为教育服务的东西都属课程资源，关键就看我们怎样来开发和利用。所以学校的特色建设离不开课程，更离不开对课程资源的广泛开发和利用。教好国家课程，提炼与我校特色教育理念相关的内容，做大做强，精学精练，开发好校本教材，系统与科学兼顾，突出地方文化，开拓学生视野。

学校的特色建设必须有引路人。这个引路人起着导航的作用，在某种程度上讲：有什么样的校长就有什么样的学校。因为校长有什么样的爱好，有什么样的特长他就会热衷于引领教师往这方面发展，从而影响到我们的学生。所以我认为一个有思想的校长才能引领一所学校健康持续的向前发展。

总之，我此行收获颇丰，既加深了我对特色教育的理解，又让我看到了我们与其他特色学校的差距。今后我们一定会借鉴这些先进的办学经验，因地制宜，富有创造性的开展我校特色建设项目，打造出属于我们自己的学校教育特色。

11.校长如何提高学校管理层次 篇十一

现代发型流行的特点多为轮廓自然蓬松、发尾参差不齐、周遍轮廓轻柔漂顺极具透气感，而这个透气感着实让许多发型师有点迷惑和茫然，到底怎样才能算透气?透气的标准是什么?透气感是怎样缔造出来的?汤尼英盖觉得这个问题不是一句话或某一种方法，而是一种理念和意识，一名优秀的美发师，不是靠某种什么神奇的剪法就能将发型的真谛制造出来，而需要用自己对美发的深入了解和高水平的发挥，是用自己的思想制造出来的。主要还是要有技术。

上面问到，缔造透气感是在表面还是在里面，其实，每个人的头发长短是有着差异的，头发的数量是有着差异的，头发的顺服或自然张力与膨胀量更是有着较大的差异，在剪发时，首先了解顾客头发的具体特征、再结合自己习惯的手法或工具有目的的去操作，而不是什么发型必须用什么手法。

一、隐形层次的概念

在原层次的基础上，缔造出一个看不见但能感觉到的层次结构。这个过程是对发型进行更美的装饰，是发型的生命。这个过程可以调整发量、调整流向，可以使发型产生更细腻的变化。以满足更多人对发型的不同要求。这个过程也是美发师在操作过程中，最能体现技术实力的过程。

二、隐形层次的手法

1．刀削法：渐削法、点削法、旋转削法等，都是缔造隐形层次的手法之一，对操作者的技术要求较低。

2．剪刀的剪法：滑剪、刻痕剪、点剪等，这些手法的操作难度相对而言要高些，多操作者的技术要求较高。

3．牙剪处理法：内处理、外处理、内外交叉处理、内外交叉移位处理、转角处理、上挑式处理、下滑式、颤动式、扭绳式、8字式等，这类手法对于大部分美发师来说，较容易掌握，操作难度适中。

三、隐形层次的应用

1．增量法：适合发量少或强调发尾向外移动的发型，主要针对发型或发片的表面进行处理，使层次产生生高的假象，增加表面的杂乱感，使发量显多。

2．减量法：适合发量多或追求发尾静感效果的发型，主要针对发型或发片的内层进行适当的处理，使发量从发型的内层逐渐减少，而表面变化少，增加了发型流向与纹理的整齐程度，达到减少发量的效果。

3．流向调整法：针对强调发尾流向变化的发型，采用交叉移位的手法，使发片的侧面产生丰富的变化，同时产生一条与移位方向相反的斜线，以达到改变调整流行的目的。

12.校长如何提高学校管理层次 篇十二

在一个五六十人的大班级里，教师要担负起协调这么多学生的活动，注意力和学习的责任，确实很不容易。因此，制定一系列课堂管理规则，是非常必要的。规则的制定，可以使课堂更井然有序，教师也更省时省力。我们在传授知识的同时，尤其重视对学生的管理并注意管理方法。如果管理不好，就会影响教师的讲课，影响学生的听课，影响我们的教学质量。究竟什么能有利于我们对学生的管理，什么样的课堂管理才算成功的呢？就此，我有几点浅知拙见与大家探讨。

一、了解学生，多表扬，少批评。

了解他们的爱好和才能，了解他们的个性特点，了解他们的精神世界。对一名好教师而言，只有了解了每个学生的特点，才能引导他们成为有个性、有志向、有智慧的完整的人。教育是入学，是对人类灵魂的引导和创造。苏霍姆林期基说得好：不了解孩子，不了解他的智力发展，他的思维、兴趣、爱好、才能、禀赋、倾向，就谈不上教育。

小孩子对成人的表扬与批评其实很敏感。不幸的是，我们许多教师认为捣乱行为更应引起注意，因此总是对捣乱行为而不是认真行为作出反应。表扬与批评，是那么神奇，特别是对想法单纯的低年段的小孩子来说，教师的每一句话都可以对他们产生影响。我也尝试过，当我批评某学生不认真时，其他人依然在闹，而当我说看看今天谁做得最好时，马上全部人就集中精神了。

二、创造积极和谐的课堂气氛。

心理学上认为，人在心情愉快时，更容易接受事物。因此，好的课堂气氛是非常重要的。要尊重学生的人格和创造精神，与他们平等相处，用自已的信任与关切激发他们的求知欲和创造欲。在教育过程中，教师是主导，学生是主体，教与学，互为关联，互为依存，所谓“教学相长”，“弟子不必不如师，师不必贤于弟子”、一个好教师会将学生放在平等地位，信任他们，尊重他们，让她们为自己的朋友和共同探求真理的伙伴。

三、丰富而灵活的教学方法，激发学生学习的动机。

根据低年段学生的年龄特点，有趣的东西更容易吸引学生的兴趣和保持注意力。而对那些强硬要求学生死记硬背的东西，学生往往只是机械地执行，而精神涣散，无法集中注意力来学习。因此，当整个课堂吵吵闹闹的时候，教师也应从自身去寻找原因了，那就是：你的课堂够吸引力吗？小学生的注意力持续不久，课堂要作到一松一紧，张弛有度，更是我们应该注意的。

四、要公平对待所有学生，把每一个学生视为自己的孩子。

据有关教师人格特征的调查，在学生眼里“公正客观”被视为理想教师最重要的品质之一。他们最希望教师对所有学生一视同仁，不厚此薄彼,他们最不满意教师凭个人好恶偏爱，偏袒某些学生或冷落、歧视某些学生。公正，是孩子信赖教师的基础，也是教师开展教学活动的基础。

另外，教师的仪表风度、教师自身的素质、能力、教学方法是否灵活，都影响着课堂的效果。

正所谓“教学有法，教无定法”，课堂管理也是千变万化的，我们应当根据学生心理和学习的需要来采取不同的管理方法。

如何加强课堂管理提高教学效率

兴平小学校

何兴明

唐善明

“如果不坚强而温和地抓住管理的缰绳，任何功课的教学都是不可能的。"著名教育家赫尔巴特的这段话足见课堂管理的重要性。因此，我们在传授知识的同时，尤其重视对学生的管理并注意管理方法。如果管理不好，就会影响教师的讲课，影响学生的听课，影响我们的教学质量。究竟什么能有利于我们对学生的管理，什么样的课堂管理才算成功的呢？就此，我有几点浅见与大家探讨。

一、教师的仪表风度，影响教师的课堂管理 作为一名教师就是要为人师表，为人师表必须要言传身教。“言传”和“身教”作为教育的两种行之有效的基本手段，历来是相辅相成、紧密联系和不可分割的。“言传”固然重要，但是“身教”更重要，它是通过自己的仪表风度来影响、感染和教育学生，包括我们的衣着、发式、举止、姿态以及由此体现出来的风格态度等内容，他潜移默化的影响着学生的身心健康发展。起着“言传”所不能代替的重要作用。什么样的仪表风度有利于我们的课堂管理呢?我认为，应该做到：衣着打扮整洁干净，美观大方；行为举止文雅礼貌，稳重端庄；待人接物热情和蔼可亲；教态自然典雅，从容潇洒等。

二、教师的自身的素质、能力、影响课堂的管理。教师是社会的人，也是一面镜子，从教师的身上不仅可折射出当代社会的知识、科技发展状况，更能体现出当代世界观、道德观、价值观及为人知道。教师有没有威信，在于能否赢得学生发自内心的敬重和信服，而这又取决于教师的人格力量。教师的素质尤为重要，这就要求教师要有广博的学识、精湛的业务，使学生折服。俗话说“要教给学生一碗水，教师要有一桶水”，这些年来，我很重视自身素质的提高，无论是进修学习，还是继续教育的各种考试，我都是认真对待，刻苦努力，要真实的成绩，我觉得这样对自身有好处，掌握真本领，有利于自己的教学。我们只有提高自身的素质、能力、才能更好的管理课堂，才能收到良好的效果。

三、教学方法是否灵活，影响课堂的管理。课堂的管理是教师与学生的互动活动过程，教师根据课堂管理原则，运用自己的智慧敏捷而恰当的处理课堂上偶发事件的方法和能力。因此在管理方法上，我认为应该做到以下几种配合：

首先，严格要求与宽宏大量相配合。时代在发展，社会和家庭都有很大的变化，独生子女比较多，且父母都在外打工，都是爷爷、奶奶、外公外婆在看管。受社会和家庭的各种影响，个性都比较强，尤其是差生，毛病比较多，他们违反学校纪律成了家常便饭。因此我们教师在教育学生时，宽宏大量是相当重要的，这就需要我们调节好自己的心态，不能依着自己的气，不要轻易的就发火。尽量做到不要使用消极否定性的语言，多用积极引导的语言。不仅使学生意识到自己不良行为的缺陷，更要指出学生努力改进的方向。让学生充分感觉老师的宽宏大量，而更加尊重老师。

其次，表扬与批评相结合。在课堂教学中，学生违反纪律的现象经常出现，我们肯定要批评他们，但是值得注意的就是我们要把批评和表扬结合起来，如果只是批评，没有表扬，学生会对自己失去信心，自暴自弃，破罐子破摔，结果会变得越来越坏。教师要善于发现学生的“闪光点”，即使是后进生，也要看到他们的长处，通过表扬他们的长处，来让他们改掉自己的短处。表扬与批评相结合，有利于我们的课堂管理。再次，亲近与远离要适度。教师与学生之间的关系大致有四种情况：

1、紧张型的师生关系，就是教师以自我为中心，对学生主要依靠强制手段，方法粗暴简单，学生对教师心怀不满，师生情绪对立，关系紧张，教学气氛沉闷压抑。

2、冷漠型的师生关系，是教师缺乏热情，只管教，不管学，对学生不冷不热，不闻不问，学生对教师则不亲、不热、不爱、不恨，“敬而远之”，教学气氛平淡无奇。

3、庸俗型的师生关系，就是过分迁就，该严不严，该管不管，短期内似乎亲密和谐，但时间一长，则教师威信扫地，令不行，禁不止，教学如一团散沙。

4、和谐型的师生关系，就是教师对学生热情尊重、信任、敬重和爱戴；教学气氛生动活泼，师生关系民主和谐。和谐的师生关系能营造良好的课堂气氛，提高教学效率。怎样能够有和谐的师生关系呢，我觉得教师和学生亲近和远离都要适度。

13.校长如何提高学校管理层次 篇十三

一个好的校长就是一所好的学校，这话说得是很有道理的。校长是学校管理的决策者，校长对学校管理的成败起着举足轻重的作用。因此，学校管理的而核心在于校长。

作为一个小学校长，必须正确认识自己的使命，充分发挥自己的聪明才智，设法改善学校的办学条件，使学校的硬软件设施得到提升，更好地为农村教育发展服务。我认为，作为一个好校长，在平时的工作中应做到以下几个方面：

一、努力提高自己的综合素质。

学校管理是一种文化，是一种计划、组织、协调、控制和决策的活动。她要求校长不仅要有过硬的思想素质、良好的文化修养、渊博的知识水平和良好的沟通能力，还要有实事求是的工作态度、雷厉风行风行的工作作风、强烈的事业心和责任感，要紧跟时代的步伐，把握时代的脉搏，不断开拓创新。校长应该是教师的教师，无论在哪一方面都应该有着丰富的经验，综合素质要高于一般教师。

二、学校管理应从“早”抓起

每天早到校。早到校不仅仅是教师出勤这样一个简单的问题，还是校长楷模形象的充分体现。因为校长每天早到校，既能给教师以榜样的作用，又能了解到其他教师的到校情况。校长到校后，对陆续到校的师生问个“早”，或者向比自己更早到校的师生说声“我落后了”，以营造一天中第一个和谐气氛，把自己置身于广大师生之中，使广大师生心情舒畅地一起学习，工作，生活，这样，平时再落后的教师也会以校长为榜样，自觉地提前到校，学校的各项工作就会更好地开展。

思想早统一。在一个学校的教师群体中，每个成员的观念意识、文化修养、思维方式、工作能力、个性风格等都存在着不同的差异，作为校长就应该了解教师的思想动向，及早分析不同的思想、观点，用科学的方法、正确的态度去进行正面疏导，做好教师的思想教育工作，确保教师在工作中统一思想，并朝正确的方向发展。

工作早安排。在工作上，校长应做到心中有数，提前做好各项工作计划，并根据各人的特长预先安排好各项工作，避免出现因“来得突然无从下手”和“时间紧，任务重”而无法完成工作的现象。

信息早索取。在新课程改革背景下的今天，作为一个校长必须随时保持清醒的头脑，认真学习各种科学理论，及时掌握各种管理信息，教育动态，教学方法，及时调整工作思路，向信息要质量，以便更好地指导教育教学工作向高层次发展。

经验早总结。现在的小学校长有计划有系统地读书者，很少。而专心致志，努力写作者，更少。校长不读不写实在是一种缺陷。作为校长，既要有出众的口才，更要抡得起笔杆子。成功的经验是下一步工作的起点，校长就应该善于抡起手中的笔，及时反思一天的工作得失，总结一天的工作情况，并将成功的经验撰写成文。这样在行动上做教师的表率，工作就会充满活力，广大教师的工作热情就会高涨。

三、做“研究型”和“学者型”的校长。不搞课题科研的校长绝对不是一个合格的校长，是永远落后于时代的校长，最终是会被淘汰的。不搞教育科研的学校，是无法生存和发展的。作为校长，应切实参与到学校的课题研究上来，并在课题研究中摆正自己的位置，端正自己的角色。一方面，校长要成为课题研究的领导者，调动全体教师的积极性，充分发挥教师的聪明才智，为课题研究群策群力，使广大教师在课题研究中不仅有目标，更有充分施展才华的机会和空间；另一方面，校长要成为课题研究的指导者。校长应是教师的教师，因此应努力把自己培养、锻炼成为一个“研究型”、“学者型”的校长。再一方面，校长要成为课题研究的实践者。实践出真知。实践是检验真理的唯一标准。把课题研究作为实施教育创新的自觉行动。

四、树立“小学教育要为学生的一切发展奠基”的思想。

校长应注重把培养品学兼优的人才作为学校工作的重中之重。应把教会学生学习、学会生存、学会做人、学会思考、学会创新等能力作为宗旨，要通过教师把这一教育理念贯穿到日常教学中，只有这样，教育才不会迷失方向。学校应根据各年级不同年龄不同学生的特点以及他们的接受能力分别对他们进行因人而异、因材施教，因势利导，循循善诱，培养学生在德、智、体、美、劳诸方面全面发展。不仅要引导学生树立正确的人生观、价值观、世界观，还要培养他们的成功意识。作为校长，还要在教育观念上创新，创造出适合小学生的教育方法，而不是选拔适合教育的学生。要树立“教学活动为学生的一切发展奠基”观念，使每一个学生都能成为祖国的栋梁之材。

五、以人为本，做教师的良师益友。

建设一支具有高素质的教师队伍是校长工作的又一重要内容。教师是学校发展的坚强柱石。教师队伍的稳定、教师教学的态度、教师思想的变化等都需要校长及时关注。因此，除了用规章制度“严治”之外，还应该以情感人，做教师的良师益友。作为一个校长，首先，对教师要以诚相待，表里如一。使教师在诚恳的言行中如沐春风，从而达到以诚感人的效果。其次，要有为教师服务的一颗热心，一腔热情，要经常深入教师当中，使教师感受到校长的关怀和温暖。从教师中来，到教师中去，与教师心心相连，融为一体。再次，要相信教师。信任，是一种人格的尊重。校长本身也必须诚信、守信，以信得人，切不可失信于人。此外，校长还应该与教师以礼相待，切不可居高自傲，目空一切。应多鼓励教师，让激励成为教师不断向前的动力。付出才会有回报，只要校长真正成为教师的知心挚友，用一腔真情去关心、爱护、帮助、感化教师，学校的发展必将立竿见影，指日可待。

（六村小学