ERP上线后（共9篇）（共9篇）
1.ERP上线后 篇一
企业如何在ERP上线后获得一个稳定的系统?
-期间，ERP正式上线（即软件进入实际应用阶段）后组织将致力于所有权总成本、价值交付、可用性、持续性业务改进、以及目标对象扩展（例如：供应商关系管理、渠道管理）等问题；同时，ERP供应商将持续地为成熟的ERP客户提供增强的后续维护服务；2004-期间，ERP供应商将加倍努力地对中间市场进行渗透，并更加积极地与微软以及其他小型ERP供应商进行市场竞争；到20，ERP供应商将全面采用Web服务，以支持企业间集成业务的发展。围绕ERP正式上线的时间问题一直存在多种不同的说法。通常来说，是以拟定的计划项目结束日期为准，而并非以接受可交付使用的ERP产品的日期为准。因此，在对ERP稳定性进行理解，首先应该对ERP正式上线的日期，以及相关的稳定的ERP环境有清楚的认识。这对于IT人员来说是一个不容忽视的问题，尤其对采用ERP的企业家来说至关重要。
关于ERP正式上线时间的全球状况
卓越应用程序中心（ACOE，application center of excellence）致力于为重要的组织机构提供稳定的商业应用程序，尤其是为组织机构交付大型的ERP系统。
ACOE负责的全部商业应用涉及范围广泛，并且与当前的投资和业务密切相关。ACOE团队的工作职能包括提供：桌面帮助（help desk）、配置、用户化定制、测试、安全、培训、文件编制、数据库管理、网络、以及操作问题等服务。目前来说，大多数客户缺乏ACOE应用的相关管理经验；因此，ERP系统的稳定性成为人们关注的焦点问题。明智的做法是将企业负责ERP正式上线团队的工作委托给ACOE进行管理，从而确保许多重要领域和关键步骤都能够得到周全的考虑。包括：
功能性（Functionality）：企业所有者需要对被交付的应用有清晰的认识和了解。所有被要求的功能性都必须具备相应的证明文件，并且终端用户必须通过严格的培训计划。同时，企业需要开展有重要股东参加的变动管理会议。确保该项应用不仅仅适用于业务流程，还能够适用于报告和相关分析。此外，作为商业用户还必须得到应用供应商提供的一定级别的担保，即：保证交付的应用已经具备与其他业务系统集成的功能，并且数据仓库能够得到大规模数据传输的适当支持。截止目前，相信只有不超过20%的新型ERP系统交付的功能性具备真正意义上的`透明度。
IT与LOB（line-of-business，业务线）的职能对比：这个问题主要围绕项目正式上线后，企业的超级用户将获得哪些扩大的职能。在一种理想的环境里，一些商业用户从事ERP系统的专职工作，同时他们还在报告/质询方面，以及被视为持续性业务改进计划一部份的新配置设计方面，积极地为其同事提供帮助。IT团队主要负责应用程序的技术开发工作，确保其应用能够执行用户化定制、管理测试等功能，并且能够为桌面帮助提供支持。据估计，只有不超过50%的客户对IT和LOB的职能划分进行了明确界定。
技术支持（help desk）：技术支持需要从其传统职能中逐步得到进化和改善。为取得成功，其涉及的问题应以业务、IT人员、供应商为序进行优先考虑。尤其值得注意的是，技术支持需要对分配给系统的新登录ID进行妥善管理。
计划/项目办公室（Program/project offices）：ERP项目正式上线之后，需要成立ERP计划/项目办公室或工作组，负责处理多方面的业务问题和IT问题。尤其要求计划办公室必须配备专业人员，负责处理由LOB衍生出的变更请求。由于人们普遍认为LOB工作人员富有太多的“创造性工作”，因此，计划办公室有必要对他们提出的所有配置请求进行谨慎审查，并最终决定是否批准其配置请求。
获得一个稳定的ERP系统
如果上述列举的体系结构大多数都适当并且可行（尽管这个假设不太可能），那么在6-8个月期间，企业将有望获得一个稳定的ERP环境。推动ERP稳定性早日实现的诸多因素包括：
分散ERP工作组：逐步对ERP工作组进行分解精减的三种主要途径分别是：
1）为新系统提供支持；
2）恢复其成员先前的工作；
3）致力于项目的第2阶段工作。
显然，在项目正式上线之后，大多数工作人员还将继续从事新系统的服务支持，从而为创建一个稳定的ERP系统提供更有利的机会。当然，情况也并不总是这么乐观。
技术支持文档：预计项目正式上线后不久，就能够实现每月对每个用户进行两次技术支持回访。一旦稳定的ERP系统被创建完成，将实现每2-3个月只需对每个终端用户进行一次回访。作为供应商一方，需要提供基于主要技术支持文档的相关统计（如：产业、物理位置数量、接口数量等等），并且确保文档在IT与LOB人员之间存在相应的服务级协议。
管理变革：新的配置变革（如：勿需进行编码的情况下对系统行为进行转换）将引导大规模的管理变革。只要遵循下列规定步骤，新配置将不会影响系统的稳定性。
在一台测试机上执行终端用户的配置变更
详细描述新配置并将其提交ERP管理委员会
一旦获得ERP委员会批准，新配置方案即可运用到IT团队中
IT工作人员完成对所有新配置进程的远程管理
全球化的共享服务，以及全球化进程：业界关于LOBs所强调的巨大发展趋势在于其独特的工作方式，举例来说：LOB在处理折扣问题上的方式是独一无二的。越是有更多的公司能够实现其全球化共享服务（如：应付帐款、采购），就会有越多的LOBs实现一次性的配置变革；同时，也促使ERP系统能够越快的实现其稳定性。
全球化：很显然，公司存在很多的跨国经营业务，ERP出现不稳定的可能性会越大。鉴于企业主可能习惯于在产品、发货单、订货单等方面坚持采用本国语言，因此ERP项目正式上线后，在推行企业全球化进程中务必格外谨慎。
ERP系统的第二阶段：计划项目的下一个阶段必须与第一阶段保持相对独立。同时，IT和LOB执行者必须确保第一阶段并未过度的消耗大量资源。
总结:如果能够成功的创建一个卓越应用程序中心，并且最终用户能够对业务流程进行充分的认识和理解，那么在6-8个月期间，企业将有望实现一个稳定的ERP系统。越是能够快速的实现ERP系统的稳定性，管理成本上可获得的实际效益将能够越快的得以实现。
2.ERP上线后 篇二
现有研究中也存在一些空白。首先, 时间顺序的线性ERP实施过程模型曲线大都存在下行探底而后快速上行的特征[4 - 5], 已有研究大都以最低点为分界点, 将该点两侧分别纳入不同过程阶段来分别研究, 而将最低点两侧的对称区间作为一个阶段来研究的较少。其次, 从技术服务供应方和系统用户两个角度看, 衡量ERP成功的标准不同, 前者一般以系统集成上线等项目控制点实现为标准[6], 后者则多以持续使用、用户满意度等使用效果为标准[3，7]。已有学者认识到这两者之间存在不一致, 发现上线并不意味着顺利使用[8 - 9], 这两者之间存在的很多问题与挑战如果不能有效解决, 系统中止、 变更、下线就是一种必然[1，10 - 12], 而已有研究对这两者之间不一致的特征、因素及如何应对的研究较少。
本文从系统用户视角, 聚焦于ERP系统过程模型上线后的阶段, 通过单案例探索性研究, 深度关注上线后1 ~ 2年内的使用过程。使用扎根理论对数据编码, 首先构建了ERP实施上线后的北斗模型, 定量界定上线后ERP实施的阶段; 其次探索了陷阱阶段的存在、特征及成因; 最后提出跨越陷阱需要企业具备多层次的能力。本研究有助于企业认识从ERP上线到ERP成功之间所存在陷阱, 对如何跨越上线后使用陷阱有一定的理论及实践指导意义。
1文献综述
1. 1 ERP实施过程理论
对ERP实施过程的研究按研究主体的不同可以分为以下两类:
一是以学者为主体, 对系统用户的使用过程进行的研究, 形成直线过程模型和循环过程模型。 2000年Ross[5]使用多案例研究法, 将ERP实施过程形象地类比为囚犯从小岛监狱逃离的过程, 分五个阶段: 设计、实施、稳定、持续提高、转型。设计阶段包括ERP选型、确定项目范围和系统总体结构蓝图, 曲线平直; 实施阶段包括系统配置软件实施, 曲线表现为向下俯冲至曲线最低点; 稳定阶段系统使用效果稳定上升, 自最低点开始曲线表现为较快上升; 持续提高阶段主要依靠流程优化提升推动系统使用, 曲线增速减缓; 转型阶段组织通过提高组织可见度来提高组织敏捷性, 系统效能较快增长。 同年, Shanks[11]将过程分为计划、项目、提升三阶段, 并将项目阶段又细化为由五个子阶段———启动、 重组、设计、配置与测试、安装; 另外, Markus[12]提出了四阶段———准备、执行、调整、提升。O ' Leary[13]将ERP的生命周期分为选型、实施、使用三个阶段; Palitha R Kuruppuarachchi[14]则将其直接分成实施前、实施中、实施后阶段。循环过程模型中较为典型的是Rajagopal[5]通过对6家企业的研究, 在Kwon和Zmod的IT项目实施6阶段模型基础上将ERP实施过程分为6个阶段, 即开始、采纳、调整、 接受、常规化、扩散, 认为这6个阶段首尾在扩散后通过再次创新进入下轮的开始, 形成循环。
二是以系统及服务供应方为主体, 对ERP实施过程的研究。如, SAP公司自1995年引入及不断完善R/3参考过程模型, 将ERP实施按时间顺序分为组织和概念设计、详细设计和系统安装、运行准备、 投入运行四个阶段, 再对每个阶段细分为子活动, 如将组织和概念设计阶段分为项目准备、安装和开发系统、项目小组培训、定义功能及过程、界面定义与改进、质量与概念设计六步。相似的还有Ora- cle公司的PJM / AIM模型, 包括建立实施策略、业务流程分析及设计方案解决、建立应用系统、上线准备加系统切换、运行维护五个阶段; 金蝶公司的金手指6步模型; 神州数码的e - through实施模型; 德勤顾问公司的Fasttrack实施模型; Baa N公司所采用的Target模型等。这类研究以方便操作和积累实施经验为目的, 研究成果的针对性强。
1. 2 ERP成功的研究
ERP成功是一个不确定且高度主观的概念[16], 如何定义ERP系统实施成功, 目前尚无被广为接受的衡量尺度。我们将研究按其出发点不同分为两类。
从技术服务提供方看, 系统成功由通信成功、 功模成功、交互成功和期望成功[6]四阶段组成。系统成功集成上线, 技术人员、咨询人员陆续撤离, 项目结束, 款项收讫, 系统交由用户使用, 即为成功。
从系统用户角度看, Law[7]对96家实施ERP的企业进行相关分析, 证明了ERP的成功与组织收益、业务流程改进高度相关。张喆等[3]分析了9篇文献, 找出了衡量ERP实施成功的主要尺度, 包括: 用户满意、预期的业务绩效改善、Olive White的ABCD分类法、准时上线、预算内完成实施、系统接受和使用、公司预定的实施目标, 并依据D&M模型, 最终采用用户满意、个人影响、组织影响、 预期的业务绩效改善作为衡量ERP实施成功的尺度。许多学者证明用户满意是衡量信息系统成功的重要标志[17 - 18], 而缺乏用户满意则会导致ERP系统实施失败[19]。
综观过程理论研究与成功的研究不难发现, “系统上线”是供方项目成功的标志和项目结束点, 而其恰恰是使用方ERP使用的正式起点, 从用户视角看, 取得期望的使用效果才是ERP项目成功的标志, 这两者之间存在着时间差距。以往研究往往混淆了供求双方的视角, 因而没有深入区分和研究 “上线”对双方所代表的不同意义。
2研究方法
本研究要解答的是 “Why”和 “How”的问题, 使用探索性的案例研究法[20]。采用扎根理论的数据分析法[21], 即在进行研究前没有任何理论假设, 通过调研资料的编码、归纳、分类, 解释现象的原因, 并探索性地构建新理论模型[22]。
2. 1研究情境
A集团 ( 本研究中所涉及的企业及单位名称均隐去) 创建于20世纪90年代, 是从事中成药、药材饮片、保健品的生产与服务的民营中药企业, 拥有多家GMP药厂、多个药材种植基地、两个药材贸易公司、两家GSP药品经营公司和一家医药研究所, 在全国31个省、市、自治区设有营销分支机构50个, 集团员工千余人。迫于自身发展的需求、行业规范化的压力, 在竞争对手纷纷上马ERP项目的背景下, 该集团不得不考虑ERP项目的实施。在选型招标前集团对国内外9家ERP软件企业及软件如SAP、oracle、用友、金蝶等进行详细调查, 先后组织集团高中层干部考察6家同行业ERP实施案例, 如云南白药、恒瑞制药等, 聘请咨询公司、行业专家及软件供应商的实施顾问介绍ERP系统原理、实施方法论, 专门针对集团高层开展系统功能及实施培训4次。
选型自2007年4月至2008年11月, 集团共组织3次大规模选型会, 由部门主管以上的人员参加, 采用6类3级63个指标的评分体系, 对6家国内外软件综合评分。综合考虑洋软件 “水土不服”, 国产软件重模块、轻系统等因素, 为了能发挥业务流程控制对集团未来发展的重要作用, 该集团选择了性价比恰当的国外ERP产品。
2008年底ERP项目被列入集团的5年规划, 2009年初项目组成立, 董事长挂帅, 项目正式启动, 集团高管全体出席启动仪式, 老总明确表示了对项目的高度支持。启动会议上, 集团颁布了 《ERP项目实施组织文件》 及 《ERP项目管理制度》, 确立了ERP项目实施组的组织架构和管理职责, 会议一团和气, 项目组成员信心十足。
2009年2月至5月为调研阶段。首先, 借力咨询机构, 经过3轮的业务交流和方案讨论, 历时一个月辅助企业完成了系统需求分析和管理流程梳理, 初步确定系统功能; 接着, 项目组进行数据调查、 分类与收集, 经过一个月确定13类基元数据类型、 制定编码原则; 然后, 项目组会同各部门, 采用问卷法、访谈法了解特殊业务的详细需求, 解决职能冲突, 确定系统功能及实施方案; 最后, 进行第一轮培训。
2009年6月至9月为系统建设阶段。6月由企业系统管理员及软件商工程师分别完成基础数据导入、系统配置层初始化; 7月, 进行系统关键用户培训及关键用户模拟测试, 抽调业务部门关键岗位人员加入系统业务操作培训工作; 8月模拟业务模块、角色、工作流程, 就系统解决方案中的功能点、 流程设置、权限设置、单据格式、查询及报表结果进行分模块模拟测试; 9月模拟测试完成。
2009年10月至12月为系统上线并行阶段。数据上线后各种问题大规模爆发, 由于前期基础配置不当, 导致系统并行过程中数据错误丛生。2009年12月, 由于系统始终赶不上正常业务进度运行被迫中止。
2010年7月系统再次上线试运行, 经过近72小时的运行、调整、查找、核对, 库存数据、销售数据、生产数据吻合, 2010年上半年的财务报表生成了, 系统二次上线成功。
本研究以A集团的ERP项目整个过程为大背景, 以二次上线过程为主要研究时段, 针对A集团一次上线失败、二次上线成功之间的半年中用户系统使用变化进行研究。
2. 2数据收集与分析
本研究所依据的数据以访谈记录为主。访谈前课题组收集查阅A集团ERP项目相关文档资料, 包括制度文件和会议记录等约24万字, 进行问题设计, 包括描述性问题、解释性问题、反思性问题。 共访谈18人次, 其中2位高管、6位关键用户、10位终端用户, 单次访谈时间为0. 5 ~ 2. 5小时, 根据录音整理访谈记录约16万字。另外, 现场参与各类项目会议、系统培训12次, 整理会议记录约8万字。
本研究采用主题编码法对访谈数据进行分析[23 - 24], 具体步骤如下:
( 1) 访谈记录编码 ( 即为访谈记录贴标签) 。 对每个访谈记录, 按其实际意思, 尽可能使用被访者自己的词汇对每段话贴标签。
( 2) 提炼一阶概念。以开放的心态对标签进行归纳分类, 提炼一阶概念; 再次阅读原始资料进行核对, 尤其对具有相似性的标签进行比较、核对, 仍以被访者自己的词汇为主。
( 3) 抽象二阶概念。对照比较各一阶概念, 参阅有关ERP过程理论、ERP关键成功因素及ERP实施中的知识转移的文献, 对一阶概念分组, 抽象为二阶概念, 词汇以文献提法为主。
( 4) 归纳主概念, 构建模型。理清二阶概念间的相关关系, 借鉴Strauss[23]的选择性编制码归纳主概念, 解释主概念之间的关系, 形成模型。
3研究发现
3. 1 ERP上线后系统使用过程
ERP上线后实施过程如图1所示, 以成功模块数为量化指标, 确定7个关键过程点: 上线、僵死、 变革、新生、再造、成功、临界。随着ERP实施到达这几个环节点, ERP上线后的实施过程相继出现幻灭期、阵痛期、磨合期、幸福期、置换期5个时期。按实施所到达的过程, 可确定ERP实施的结果, 实施的结果有失败、中止、使用、成功4种。 根据图形形状, 将该模型命名为ERP上线后实施的 “北斗模型”。
模型中的 “使用陷阱”处于阵痛期内, 指的是上线后整合系统中没有一个模块可以运行到第一个模块正常运行为止的过程。这个过程长短不定, 短的表现为上线一次成功, 长的则导致系统失败。本研究以这一阶段为核心研究背景。由于篇幅限制, 本节及3. 2节省略基础数据的展示, 在其他论文中具体描述。
3. 2使用陷阱的存在、特征及成因
“存在陷阱”主概念包括13个一阶概念:“部门内的业务冲突”、“部门间的利益冲突”、“个人工作的新旧冲突”、“项目管理中的组织冲突”、“顾问不到位”、“培训重点不突出”、“学习手册不完备不具体”、 “从能看懂到学会用”、 “初期目标过高”、 “期望不切实际”、 “与原有工作异同不明”、 “前期工作错漏”、 “经验与操作不匹配”, 分别将它们归纳为 “冲突爆发”、“知识与技能转移不畅”、“循序渐进的认识过程”3个二阶概念, 具体分类如图2所示。
“识别陷阱”主概念包括7个一阶概念: “系统整合错误”、“有一个模块可用”被归纳为 “阶段界定”, “管理效率退步”、“工作强度加剧”、“可用模块下降为零”、“用户信心动摇”、“矛盾加剧无法回避”被归纳为 “阶段特征”, 前两者界定界限、阶段特征2个二阶概念。具体如图3所示。
3. 3跨越陷阱的多层次能力
“跨越陷阱”主概念包括15个一阶概念, 其中, “使用规范化”、 “使用日常化”、 “及时报告问题”、 “工作责任心”, 这4项组成二阶概念 “终端用户的使用惯性力”; “熟悉系统”、“灵活调整实施方案”、 “实现部门内流程变革”、 “提供部门间流程变革建议”、“跨部门业务视野”、“热情、乐观、果断的态度”、“创造性思维能力”这7项组成二阶概念 “关键用用户的使用弹力”; “高管亲自参与”、“制定严格的实施管理制度”、“部门间流程变革”、“组织文化的认同”4项组成二阶概念 “组织文化的使用撑力”。具体组成如图4和表1所示。
注: 用户引用隐去姓名
3. 4主概念之间的关系
分析访谈资料, 融入A集团的实施过程, 本研究提出的3个主概念之间的关系如图5所示。识别陷阱指能分辨出该阶段的出现, 其特征归纳为5个二阶概念, 表现为管理运行的效率被信息系统反向拉低、投入大并超过收益。通过观察各项特征, 识别ERP实施进入了这个阶段后再来分析该阶段出现的原因, 即陷阱因素。这3个二阶概念是来源于项目管理的冲突理论、诺那卡知识转移的SECI模型及行为学的认识迟滞理论, 与前人的发现一致, 这个阶段的存在是必然的, 只是程度与时间的长短会不完全相同。之后寻求跨越陷阱的路径。以往研究从关键成功因素的角度分析了成功的影响因素, 而本研究从力学的角度研究发现, 三层用户在跨越陷阱的过程中所表现的能力是不同的。秦敏、黄丽华在2010年提出了随着IT实施带来的组织业务变动会提高员工的IT认知能力, 使得员工的IT使用从习惯性使用向创新性使用变化, 再由创新性使用带来下一阶段的习惯性使用。结合诺那卡的知识转移螺旋, 本文提出习惯性使用为IT终端用户所必须具备的能力, 而创新性使用则为IT实施的关键用户群体所必备的能力。
4结论与讨论
从项目管理及计算机应用的角度, 众多学者使用 “上线”为ERP成功的衡量标志; 从用户的使用行为角度看, 则常用 “使用满意度” 及 “持续使用”为衡量ERP成功的标志。而这两者之间是否存在差异, 并没有受到学者深入重视。本研究通过案例研究的方法, 发现从系统用户的视角看, 两者之间存在着一个尚未被重视的阶段, 本研究将其命名为 “使用陷阱”。本研究采用探索性研究方法, 使用扎根理论对数据进行编码分析, 提出了企业用户ERP上线后存在使用陷阱, 并探索性研究了识别陷阱和陷阱因素及跨越陷阱三个概念的内涵及其间的关系。本研究的主要意义有:
首先, 有益于用户企业关注系统上线后在使用中还可能面临的危险。对 “陷阱”阶段存在的认识不足、对其特征识别不到位导致许多企业用户理所当然认为, 系统上线了、与供应商的合同终止、付款结束就必然代表着系统能按企业需求工作, 然而往往事与愿违, 恰恰是大家准备成功的时候才正是问题爆发之刻。本文根据对实地案例的研究提出了ERP系统实施的北斗模型, 提出并界定了使用陷阱的概念及特征, 分析了该阶段存在的必然性, 并使用探索性因素分析法发现了走出该陷阱需要融合组织、群体、个体三个层次的力量。
第二, 对关键用户而言, 分析系统使用所面临的主要陷阱因素, 有助于其有针对性地解决问题。 这一个过程的存在及渡过是需要等待和坚持的, 这是冲突爆发的必然也是知识转移、认识事物的必经之路。秦敏等[25]认为, 员工的IT使用能力会随着组织业务的变动和员工IT认知的能力, 呈现从习惯性使用到创新性使用的进步过程和从创新性使用向下一个习惯性使用阶段的水平演进过程。我们的研究从一定程度上验证了这种过程, 同时, 我们发现使用关键用户的创新能力会带来系统的创新性使用, 并提升终端用户的习惯性使用能力。
第三, 对用户企业高管而言, 能提高其对ERP上线后面临的困难更加重视。对 “跨越陷阱”所需的多层次能力分析显示, 终端用户、关键用户及高管在这个过程中都需要完成不同的任务, 也需要具备不同的能力, 即终端用户的使用惯性、关键用户的使用弹力、高管用户的组织撑力, 三种力量合理配合才能使ERP实施跨越 “陷阱”, 三者缺一不可。
本研究存在的局限性主要来自于单案例研究的普适性不强。本研究来自单个案例, 受到特定情境、 环境和组织的影响, 使研究结论的普遍性不强。其次, 访谈对象相对整体用户而言样本数相对较少, 对研究结果的可信性有一定的影响。希望本研究能为本领域的后续研究提供一定的基础。
摘要：以用户视角研究ERP实施过程。采用探索性单案例研究, 在综述ERP实施过程理论及ERP关键成功因素的基础上构建北斗模型, 界定了模型中陷阱阶段的存在、特征及成因, 探索性地提出跨越陷阱所需要的多层次能力。研究发现, ERP技术及服务供应方与软件使用方对系统成功界定之间存在时间差, 同时知识的转移及最佳实践与已有管理习惯的交替也需要时间, 由于对此时间差的认识不足导致ERP上线后存在使用陷阱, 而多层次能力的配合作用有利于跨越陷阱。多层次能力包括终端用户的使用惯性、关键用户的使用弹力及组织文化的使用撑力。
3.ERP上线后 篇三
立华彩印成立于1996年，自成立之初便致力于各种高档说明书、彩盒、精装盒、吊卡、标签、铭板、海报等产品的研发和生产。经过近20年的发展，立华彩印已成为中国印刷业百强企业之一，并依靠其优质的印刷质量和服务，成为众多国内外知名IT品牌和家化品牌的印刷服务供应商。
面对印刷市场激烈的竞争，立华彩印一直在寻找企业新一轮发展的突破口。向管理要效益，降低企业运行成本，实现企业的信息化管理，成为企业发展过程中急需解决的问题。而印刷ERP系统正是解决这一问题的最佳途径。
项目的成功实施为企业制定了新的管理流程，从物料管理、销售管理及成品管理到结算管理和生产流程管理，均已实现管理流程的再造。
4.ERP系统上线 做好维护与应用 篇四
ERP系统实施完成后交给IT部门维护，但是IT部门并不了解如何将公司管理目标纳入系统中，例如，公司制定了新的销售和生产目标后，应该对系统的物料计划参数进行相应的调整。但IT部门却不知道应该把系统的参数改为多少。这个问题怎么解决?
在ERP系统实施完成正式上线之后，ERP系统的运行是需要有不同部门的人来维护的。系统操作、维护的权限应该根据实际情况进行合理的分工与分配。公司所有系统维护与权限的分配应该由公司CIO或者是相关领导层来讨论决定。比如，ERP系统本身的正常运行与维护肯定要由IT相关部门的人员来进行维护，并赋予其相应的权限;不同职能部门的人则对各自相关的系统模块运行进行维护，并具有相应的权限;不同等级的管理者与员工负责不同模块的维护，并具有合适的权限，
在ERP系统移交期内，应该对相关人员进行充分的培训与考核，保证所有人员能够对系统进行正常的维护。同时，在公司与IT相关的人员中，应该保证有人能够对于ERP系统所有的维护做到熟悉，另外需要形成一个完整的系统操作与维护的培训教材，以保证在人员流动时对系统的维护不会产生影响。在这种情况下，ERP系统的操作与维护就基本上不会出现该公司所出现的情况了。如果属于系统移交期间留下的问题，首先就需要对这方面的工作进行弥补。
其实，随着时间的推移，在ERP系统上线移交后，企业的业务情况、管理情况及人员发生变化是不可避免的事情，ERP系统的参数不断调整也是非常正常的事情，甚至经常会出现ERP系统相关的业务流程需要持续调整。在实际操作过程中，不少企业不能做到及时对系统参数或业务流程进行调整，使得系统与实际脱节。这说明企业在系统实施完成后，系统操作与维护方面的工作做得不够好。所以，所有实施ERP的企业都应该认识到，实施阶段完成后并不是大功告成了，在未来ERP系统的实际运行过程中，对系统甚至业务流程不断改进也是决定应用成败的重要因素之一。
5.ERP上线后 篇五
2017年12月25日，信息化管理部会同财务部、物装部、工程部、共享公司在炼化工程集团总部组织召开炼化工程ERP上线总结会。集团公司副总经理马永生出席会议并讲话。
炼化工程集团自2015年5月正式启动ERP系统建设以来，历时两年半，于2017年11月8日完成全面推广，实现公司全部国内业务成功上线，提前完成集团公司党组领导要求的“抓好落实，率先上线”的工作任务。
6.ERP上线后 篇六
公告
各城镇职工基本医疗保险参保人员：
建行平川支行代理的平川医疗保险业务已经切换到核心业务系统，即日起正式上线运行，为方便您的使用，现将有关情况公告如下：
1、新医保卡为实名制卡，按照银行卡相关管理规定在平川区社保中心（北门加油站旁），领卡时需本人签字领卡，严禁别人代领；
2、领卡时需留本人手机号码，银行给每位客户的医保卡批量签约银行短信通知服务，以后每张卡上帐、刷卡消费等发生余额变动时，您会当时收到银行的短信通知，以确保您及时了解账户资金变动情况；
3、新医保卡在第一次使用时必须到建行任意一网点修改初始密码后方能正常使用（POS机和自助柜员机均不能更改初始密码），修改密码时需本人携带身份证原件办理，不允许代办；初始密码修改以后，如需再修改密码，可在自助柜员机渠道办理；
4、新医保卡的消磁、挂失等换卡业务，可在平川建行任意一网点办理，请您就近选择网点；
5、新医保卡在各医保刷卡点可以24小时消费，且每次刷卡后显示卡内余额；
领卡单据备注：1.各单位发卡人员请注意，每个人的原卡信息、余额和新卡信息和余额是否相符，如有疑问请与建行李文华联系，联系电话：6625035/***；2.请大家在此表填充手机号码与参加工作时间，固定电话不能填写，因以后每次消费时将有短消息通知；3.请将该表的签名原件送至我单位，于今年11月份，将该电子表格中的备注栏中填写应发工资数，届时将以此核定2012年缴费基数；4.领卡时请每人收取二张二寸照片，以备更换系统时我中心将扫描存档。联系电话：6627949/3365925/***，QQ号为924277463，网名为宁幸不秀。谢谢合作！！
平川区社会保险服务中心
中国建设银行平川支行
7.ERP上线后 篇七
1 各个模块落地方案与系统差异分析
1.1 财务模块上线后系统差异分析
1.1.1 落地方案
本地ERP系统为了满足国网公司信息化考核指标要求, 在进行总账相关业务的操作过程中, 通过自开发的程序, 将用户日常工作中的手工制证程序转变成集成凭证, 从而满足国网公司信息化考核要求。天津电力公司本地ERP系统薪酬管理的核算方式为:对工资的计提和发放业务, 个税、社保、公积金、企业年金代扣业务、社保、企业年金企业缴纳计提、工会经费、职工教育经费及独生子女福利费都是通过人资 (HR) 模块集成实现的。ERP集中部署上线后, 项目及成本预算管理的操作变化不大, 主要集中在预算主数据方面的变化。如基金中心和承诺项目编码规则方面的变化。而针对预算业务管理, 包括预算的编制、发布、控制及分析与本地ERP系统的操作基本保持不变。在管理客户、供应商主数据的时候, MDM主数据平台有一套编码, ERP系统是另外一套编码, 需要建立编码匹配的对应关系。
1.1.2 与ERP集中部署系统的对比分析
对于工会经费、职工教育经费计提, 则通过一级财务管控系统的非集成业务功能实现。对于独生子女费等福利费, 通过人资部的福利保障系统与ERP集中部署系统接口集成。针对客户、供应商主数据的类型进行统一规范, 并且统一了ERP系统与MDM主数据平台客户、供应商的编码, 除员工供应商采用8位员工ID号外, 其余客户、供应商编码采用10位流水码组成。在申请客户、供应商主数据时, 国网公司会根据客户、供应商的类型来指定统驭科目, 如果在进行账务处理时, 需要更改统驭科目, 可以选用备选统驭科目和特别总账标识进行更改。废旧物资管理实现方式发生了变化, 通过ERP的财务模块与SD (销售管理模块) 集成实现。对于即将报废的废旧物资, 前段业务在物资模块中仅仅进行数量管理, 不进行价值管理, 当进行销售的时候, 业务部门会通过资产评估公司, 来对处置废旧物资进行评估, 废旧物资处置由竞价委员会来编制底价, 然后在电子商务平台 (ECP) 进行竞价。竞价完成后, 签订销售合同, 由业务部门在销售模块创建采购订单, 然后进行外向交货单的过账。业务部门根据外向交货单打印相关的销售出库单, 签字后转交给财务, 业务部门人员在系统进行开票。把开票号转交给财务后, 财务人员进行过账处理 (通过事务代码VF02) 。天津电力公司原有的付款平台已取消, 但保留工资发放功能, 更名为工资集中发放平台, 仅天津总部使用 (子公司的工资发放保留现状) 。支付业务主要由财务管控系统对外支付。付款业务类型根据有无采购订单划分。
1.1.3 差异性分析
ERP集中部署上线后, 对于手工制证的非集成业务的功能应用由一级部署的财务管控实现, 然后通过ERP与财务管控的凭证接口, 将非集成业务的凭证传输至ERP集中部署系统。工会经费、职工教育经费、独生子女费等福利费用计提的业务应用功能发生了变化, 分别由财务管控和人资部的福利保障系统实现。规范了客户、供应商编码。统一了客户、供应商在ERP系统和MDM主数据平台的编码。针对废旧物资管理, 本地系统是通过手工记账进行废旧物资管理的, 集中部署后, 引入了SD模块, 实现了废旧物资的在线管理。集中支付业务的发起发生了变化, 不再统一使用ERP财务模块进行支付业务的发起, 而是启用物资支付平台、财务管控、员工报销针对不同的业务发起。但是, 对于实际对外支付业务的操作, 仍然保持现状, 在财务管控系统进行。
1.2 人资模块上线后系统差异分析
1.2.1 落地方案
子部门设置需要提交申请, 触发工作流通知本部人资, 审批通过后自动创建。子部门调整需要提交申请, 触发工作流通知本部人资, 审批通过后自动创建。未启用标准岗位名录, 在维护岗位基本信息时, 直接维护岗位分类。社会保险单位缴纳记录在员工薪资信息中, 随工资进行核算及过账;在工资计算的同时, 计算出工会经费、教育经费, 并过账到财务;调出人员的薪资补发由接收单位负责发放、过账;独子费, 在薪资中核算、过账、发放。
1.2.2 与ERP集中部署系统的对比分析
ERP集中部署上线后, 部门及内设机构的设置均须通过工作流提交申请, 部门级由本部进行审批, 内设机构由基层单位人资负责人审批, 审批通过后自动创建。ERP集中部署上线后, 部门及内设机构的调整均须通过工作流提交申请, 部门级由本部进行审批, 内设机构由基层单位人资负责人审批, 审批通过后自动创建。ERP集中部署上线后, 总部人资统一创建及增补标准岗位名录, 网省公司在维护岗位基本信息时, 必须为岗位分配标准岗位, 并自动带出岗位分类。社会保险单位缴纳不分摊至个人, 使用集中部署“社会保险单位缴纳计算及传输”工具, 按单位核算单位缴纳金额并过账;工会经费、教育经费不在工资核算时计提及过账;调出人员的薪资补发由原单位在系统中进行薪资记录、薪酬过账并进行台账统计;福利费不在ERP进行管理, 统一在福利保障系统管理。
1.2.3 差异性分析
集中部署系统管理更精细化:增加了审批环节, 加重前台操作。集中部署后, 社会保险单位缴纳按单位核算单位缴纳金额并过账, 消除了尾差;工会经费、教育经费由主管业务部门管理;调出人员补发工资由原单位负责, 更符合实际业务需要, 便于工资总额管理;福利费由主管业务部门管理。
1.3 设备模块上线后系统差异分析
1.3.1 落地方案
天津设备主数据创建是在实物验收后再创建设备进行转资。本地ERP与MDM无设备分类接口功能, 需要手工在系统中进行调整。本地ERP报废业务前, 需先创建并通过拆旧计划审批后创建报废单, 并在报废单中关联拆旧计划单号。
1.3.2 与ERP集中部署系统的对比分析
固定资产零购需求确定后, 先创建设备主数据及资产卡片, 待采购完成后, 再根据实物验收清单修正设备主数据相关信息, 并联动至固定资产卡片, 最后财务通过发票校验完成固定资产账务处理。通过MDM, 实现ERP设备分类与固定资产分类的同步更新, 不再需要手工更改ERP系统中的设备分类, 改为通过接口更新。设备报废业务取消了原有的拆旧计划, 进行全新的系统界面设计, 报废工作流依据天津本地ERP系统进行辅助模板的开发。报废单完成审批后, 需要创建报废资产移交清单。
1.3.3 差异性分析
ERP集中部署上线后, 此方案是财务集约化已规范并推广的实现方式, 采购过程与固定资产关联度高, 有利于进行固定资产零购业务转资。为统一ERP设备分类提供技术支撑, 为确保ERP设备分类与固定资产分类同步更新提供保障。同时, 可提高设备资产的帐卡物统一管理水平。取消了原来使用部门的审批环节, 更加简便。引用BPM工作流审批方式, 可以直观地看到审批流程图、审批岗位、待审批状态。
1.4 物资模块上线后系统差异分析
1.4.1 落地方案
根据公司管理需要对总部下发的批次增加字段, 增加了“中标结果发布日期”“计划申报开始时间”“计划申报截止时间”及“启用状态”。需求部门线下EXCEL填写后, 物资部计划管理专责汇总导入系统后上报国网。批量导入产生项目物资需求, 同时允许手工挂接。
1.4.2 与ERP集中部署系统的对比分析
计划批次管理建议省 (市) 公司层面采用一级管理模式。通过状态字段控制采购申请可否与该批次关联。到期自动关闭批次可维护“内部申报开始时间”“内部申报截止时间”“批次启用/停用状态”三个字段。支持线内提报流转和线外收集年度需求后批量导入系统两种方式。增加天津市电力公司ERP系统中年度需求计划的审批功能。增加了审批环节。设计统一的批量导入程序, 通过设备清册, 导入物资需求, 并生成采购申请。对于零星提报的项目物资需求, 可直接使用项目构造器 (CJ20N) 提报物料需求。根据项目类型进行区分, 默认只生成采购申请, 不生成预留, 预留在供应计划确认时自动产生。同时, 包容个别单位配电网项目物资, 按照普通库存的管理模式, 手工创建普通库存采购申请, 在领料前通过挂接设备清册产生预留。
1.4.3 差异性分析
项目信息来自规划计划、数据源准确统一由发策前期处负责, 与其他项目类型的创建并无差异。
2 本地深化方案设计和技术论证
集中部署上线后, 项目期初上线后可能存在风险, 建立风险识别和风险评估机制, 明确风险所有者, 合理分配监控分析所需的资源, 制定应对措施和跟踪监控方法尤为重要。项目经理根据系统的调整内容和要求, 负责预估可能会遇到的各种不确定因素, 会同业务组识别、分析项目风险, 制定风险应对措施, 跟踪风险变化情况, 并及时报送领导小组。
上线初期, 可能会出现以下风险。首先, 权限风险。由于项目组权限测试较早, 目前用户调整职责, 导致用户根据实际业务在系统操作过程中, 不能使用或者没有权限使用某些事物代码。其次, 业务流程风险。由于某些财务业务流程变化较大, 同时最终用户培训开展较早, 导致用户在实际使用过程中, 对这些变更后的财务业务流程显得很生疏。最后, 业务应用界面。由于集中部署后, 有些财务功能的界面发生了变化, 可能导致用户操作不太习惯, 需要一个缓慢适应熟悉的过程。
3 集中部署ERP系统的落实情况
成本全过程管控体系以增强管控能力, 防控经营风险, 支持管理决策为向导;以落实责任部门, 减少资源浪费, 优化资源配置, 提高投入产出效率为目标;以规范成本需求编报, 成本指标下达与分解, 监控成本指标执行, 强化成本需求调整审核, 深化成本指标的考核分析, 优化标准定额配置为主线;建设需求合理、指标科学、使用合规、定额合理及责任到位的精细化精益化的成本全过程管控体系, 持续强化“谁使用谁负责”的责任意识, 提高管控能力。
通过深入梳理日常运营成本的需求编报、执行、调整及分析, 进一步改进业务流程, 确保实现成本的可控、能控、在控, 提高公司财务资源的统筹调控能力。总体架构设计如图1所示。
体系搭建思路如下。 (1) 按标准成本、超标准成本 (历史修正金额) 、新增成本需求, 梳理、完善成本需求提报的流程与系统功能, 加强对超标准成本 (历史修正金额) 、新增成本需求的重点管控。标准成本按照科目、部门方式管理, 基层单位进行审批决策;超标准成本 (历史修正金额) 按事项管理, 提供详细定价、定量说明, 必须按基层单位内部决策程序进行决策, 经分管领导审批。 (2) 深化应用ERP维修工单、内部订单管理工具, 统一成本指标的支出手段, 严格按事项归集成本支出, 节约成本费用。日常电网检修成本、日常营销检修成本、车辆修理费、房屋零星维护费及信息系统运维费采用“ERP维修工单”的管理方式, 实现检修计划、物资采购、服务采购、物资领用及成本入账的ERP全过程管理, 为成本指标执行分析、标准成本动态调整奠定基础;其他运营成本采用“ERP内部订单”管理, 归集成本费用报销。 (3) 推进成本全过程管控模式的落地执行, 加强重点事项的成本监控与分析, 实现业务部门、财务部门对于成本费用的协同管控。成本需求编报时, 必须明确每项成本需求的责任部门、归口部门。责任部门负责提报需求, 并明确需求填报的准确性、及时性, 杜绝虚报、假报、错报需求;归口部门负责初步审核需求的可行性、合理性, 并掌握成本的执行情况。
4 结语
8.ERP上线后 篇八
ERP的财务模块的最大特点是及时反映企业的资金流真实状况.真实是ERP的生命力.各种经过加工过的报表将妨碍企业高层、股东或债权人对企业的了解,信息失真将使高层决策不准不力甚至失误.因此,企业内外各方“利益人”迫切需要及时掌握企业的真实情况。
二、从电算化到实施ERP是一场艰难变革，但上市公司实施ERP系统后可有力支撑企业全面提升财务信息质量。
1、会计电算化是对上市公司的基本要求，但由于电算化的某些局限，导致财务信息质量提高乏力。
会计电算化系统使得会计人员从财务账册中解放出来,但并未从根本上提高财务信息质量。电算化系统的信息源基本依靠手工录入或部分的数据导入,从宏观层面讲,会计财务的作业方式,长期以来主要体现在事后收集和反映会计数据上,仅记录业务结果。另外,系统的信息处理一般都是对手工会计职能的自动化,这对满足会计核算的要求来说已经足够,但在业务流程的监控和与其他系统的集成性上还需要加以完善。会计电算化在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱,不论是时效性上,还是针对性上,都难以展现作用。在这种情况下,产生于上个世纪90年代的ERP系统成了企业的一个新选择。
2、上市公司实施ERP系统可有力支撑企业全面提升财务信息质量。
ERP即企业资源计划(EnterpriseResourcesPlanning,简称ERP)的基本思想是将企业的运营流程看作一个紧密连接的供应链,包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等,其目标是充分协调企业内外部资源,确立企业全面竞争优势。ERP系统是个较完整的集成化管理信息系统,包括分销、制造、财务、质量控制、售后服务、人力资源、运输管理等子系统。ERP系统以业务为中心来组织,根据物流、资金流、信息流的连续运动和反馈来设计,能跨越职能领域的边界,实现整个企业信息的集成。在ERP系统中,财务子系统只是企业管理信息系统的一个有机组成部分,与其他子系统有着密切的联系。
ERP的财务模块不等于财务电算化.ERP的财务模块基本功能是将各种交易(物流)自动转化为资金流,即产生应收/付账款及其冲销的数据,进而可生成对应的分析报表.它涉及企业的真实状况,包括许多不愿被外界(包括税务等部门或第三方审计部门)看到的资料.
从物理层面看，ERP的会计核算模块，涉及总账模块、应收账模块、应付账模块、现金管理模块、固定资产核算模块、多币制模块和工资核算模块，等等。ERP系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、一体化的财务管理支持。这种转变体现在，它吸收并内嵌了先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程。它支持企业在各地的分支机构提供一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持当地的财务法规和报表要求。ERP系统在成本管理中的应用。同时在典型的ERR系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。具体说来，典型的或高层次的ERP成本管理涉及以下几个方面：成本中心会计、定单和项目会计、获利能力分析等系统。
以获利能力分析为例，哪一类产品或市场会产生最好的效益？一个特定的定单利润是怎样构成的？这些都是获利能力分析必须涉及的问题。获利能力分析模块将帮助找到答案。同时，销售、市场、产品管理、战略经营计划等模块也将根据从获利能力分析所提供的第一手来自市场的信息来进行进一步的分析处理，公司因而能判断它目前在现存市场中的位置，并对新市场的潜力进行评估。
三、上市公司的管理难题往往也是提高财会信息的切入点
1.上市公司一般也是集团企业，并且这种管理不能仅限于集团总部（也叫母公司或集团公司）本身，还必须关注对子公司、分部或分公司（虽不具法人资格，但从母公司角度通常将其视为内部二级法人或模拟化法人进行管理）以及其他成员企业的管理与控制。集团企业的特点之一是组织机构众多，要求ERP系统能够满足这种多组织、多机构、多地点的管理要求。
同时集团企业各分支机构往往跨越不同的地域，要求系统能够提供异地远距离使用平台。ERP采用网络技术使得集团总部可以远程访问下属企业的经营信息，集团总部可以适时监控下属企业的经营活动，适时了解下属企业的财务状况和经营成果；集团公司可以随时查询下属企业的存货情况、资金状况、应收帐款、应付帐款等，可以有效的指导、干预下属企业的经营行为，克服手工条件下信息反馈严重滞后、不能准确及时的反映到集团总部的弊端，从而可以达到适时监督集团下属企业经营活动的目的！
2.上市公司如资金管理散乱、资金使用成本会增高,随着企业规模的迅速壮大和组织结构的膨胀，集团企业资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出。有的下属企业、子公司等多头开户，资金失控、沉淀严重。一些集团企业下属子公司设立的账户少则数百，多则逾千。一些集团企业内部有的下属企业大量资金闲置、沉淀，得不到合理使用，有的下属企业却资金严重短缺，只有借助银行袋款解决财务资金困难。以上这些情况导致集团企业银行贷款金额居高不下，财务费用有增无减、资金使用效率低下，资金使用成本高。
3.上市公司预算控制比较困难.很多企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，整个企业集团不能协调经营，下属企业的经营活动不能完全服从和服务于整个集团的经营目标，甚至出现分子公司等成员企业目标的逆向选择；整个企业集团资金的收支缺乏统一的规划和控制，随意性大，使用混乱，资金占用不尽合理，导致现金流量不平衡，支付能力不足，资金运作困难，时常难以支付到期的债务。
在无法建立有效的集团预算体系下，事前计划乏力，没有事中的控制，事后审计监督也只是流于形式，给财务管理带来极大的风险。
4.上市公司财务报表披露迟缓对于集团企业，特别是规模比较大的企业集团，集团内部交易频繁，由于地域分散和信息传递手段的落后，集团内部交易难以及时对账，信息不能及时的传递。每个子公司的报表编制需要一两个周，汇总到集团进行合并处理往往需要近一个月时间，财务报表披露严重迟缓，难以为企业集团经营决策提供依据。
四、企业上市后实施ERP将使企业会计核算和财务管理成效前后迥异。
由于历史的原因，对一个集团企业来说，即便企业内部其他管理都较先进和完善，但信息化方面却往往差强人意，一个个封闭的信息孤岛星罗棋布，集团下属企业就象一个个“暗箱”，集团缺乏有效的手段来对其实施监督和控制。
企业要规范化、规模化、国际化，则ERP的引入是必然的,企业信息化已是迫在眉睫，无论是管理、生产、销售、服务、还是从行业竞争、世界经济趋势来说，如果不进行相应的改造，是无法适应发展需要的。ERP的实施已经成为企业发展战略的一部分，是和企业的发展息息相关的。
ERP是管理的标准化、规范化。除提高行业竞争力外，
它还对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。
国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。
(1).理顺了管理。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用进行规范管理。
（2）完善了信息管理。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，究其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。
（3）企业往更高层次发展提供了支撑平台。企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。
（4）即时性大大提高。在ERR的状态下，资料是联动的而且可以随时更新，每个有关人员都可以随时掌握即时的资讯，这在过去只能依赖大量的人力与时间才能完成。一般说来，影响企业竞争力固然有许多因素，但一个很重要的因素，在于它对企业内部各种信息的把握，以及对外部市场的资讯、现状变化的了解。在当今信息社会里，不仅要知己知彼，还要贵在“即时”。
（5）它的高度集成性为财务管理数据可靠性提供了保证。在ERP状态下，各种信息的集成将为决策的科学化提供必要条件。在ERP尚未引入之前，知识库的信息资讯是属于过时的，更多的是局部的信息、片面的信息，乃至失真的信息。导致这种现象的原因，除了其它因素外，信息的集成机制不完善，无疑是一个重要因素。
在ERP系统中,财务子系统只是企业管理信息系统的一个有机组成部分,与其他子系统有着密切的联系,如分销、制造子系统的业务数据,通过信息集成,可直接传入财务子系统。财务集成是指在采购、销售、生产等业务的处理过程中,系统自动采集业务数据,自动选择总账科目和分账科目,自动生成记账凭证。ERP系统的集成会计业务处理,包括采购集成、销售集成、库存集成及生产集成会计业务处理。相应的会计业务在订单的处理过程中自动生成记账凭证,进行会计处理。通过采购、销售、生产、库存与财务集成,实时反映企业的经营状况,避免了数据的重复输入和重复存储,提高了数据的准确性和一致性,为企业管理决策提供了及时准确的信息。
（6）、ERP导入将对会计人员角色的作用产生深刻影响
财务人员大部分的时间仍然要面对繁琐的财务凭证录入工作而无法将时间用在财务管理上。而ERP中企业的业务是以流程为导向，财务模块通过ERP中的自动分录系统将这些流程紧密集成在一起，针对不同的业务类型自动触发会计事件，而这些会计事件对应的凭证已经预先定义会计科目，所以当业务类型发生时，系统自动产生会计凭证，更新到分类账和总账。财务人员的工作内容就是对这些凭证进行审核或由系统自动审核，这样就大量的减轻财务人员的工作量，将时间集中在财务管理的工作内容中，为公司提供更多的决策依据。当企业导入ERP系统，许多资料直接由资料产生处的人员来键入，会计信息会在交易完成后自动入账，同时进入相关分类账，并自动产出报表，且许多资料直接从系统中即时存取。这样，许多原本由会计人员来完成的基础工作已被取代，而且，从作业的质量到速度，都比人工作业好得多。从表面上看，ERP的引入对会计人员来说，确实是一大冲击，或者说是一种“会计人员无事可做”的危机。但从深层次看，笔者认为，ERP的导入，本质上是会计工作内涵的新发展，是会计工作的重心转移，即从以往对数字的计量与纪录，转向对信息的加工、再加工、深加工。对这一会计作业新模式，会计人员将不再扮演账房，而是企业咨询者的角色。同时，会计人员提供企业咨询、分析的价值将愈来愈受到重视。会计人员在组织中所占地位及扮演的功能也日益重要。
总之，随着ERP在会计领域应用的发展，将赋予新的会计作业模式以更丰富的特色。
五、有了ERP系统这个平台后还需加强对财务信息质量的控制。
ERP效益发挥靠正确使用！
一般公司在设计和实施ERP系统时，往往只关注自动化能否为公司节约成本、制造效益等问题，但並沒有理会系統中有否足够的控制点，来确定系统中的数据有沒有错误或偏差。沒有足够的控制点，如错误的系统设定、系统权限与职责不一致、输入资料后沒有人核对是否正确、沒有在系统中加上审批功能等可能令系统数据出现差错。错误的系统数据，尤其是与财务有莫大关系的数据，包括库存成本及数量、销售价格和数量等，一旦出现错误，都直接影响ERP系統所产生的财务报表和管理报表。要知道ERP只不过是一个数据处理平台，它的效益发挥主要靠使用者是否正確使用。究竟有沒有方法能为企业帶來效益，同时也把财务报表风险减至最低？
系统是生硬的，而企业的管理者是人，只有人用相应的理念和思维去适应系统，系统才会变得温和，一路绿灯，两者才会实现公平相处。所以，对于每一名管理者来说，关注ERP，熟练运用ERP，并根据系统不断摈弃过去的工作方式和管理思维，强化业务学习，提高决策能力和管理水平，一切按照规则办事，不要对一项工作拍脑袋就干、拍屁股就完，要做车前卒，不做马后炮，这就是我们比关注ERP所更关注的深层次的问题。“上线成功”不是目的，上线后成功运作才是根本，也是油田实施ERP的关键所在，任何先进的系统或者工具，都要依靠人来发挥作用。
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
但是我们从深层次和管理角度上来看，管理人员或决策高层希望拿到的财务报表不是简单数据的累加，而是希望通过这些报表来对各项业务进行分析，如通过财务提供的销售收入和销售毛利希望能从多角度（如客户类型，不同产品线，产品销售流向，各销售部门，业务员业绩等）来分析销售情况，而这时如果单纯从财务来看就无法满足要求。而同时对财务人员来说，当发现报表数据错误时，很难去跟踪来源，因此消耗了大量时间。而ERP软件由于其工作原理是以业务流程为导向，因此各种发生的财务数据能够与各项业务行为紧密联系在一起，从财务角度或从业务角度都能够快速进行相互跟踪。
六、找准ERP系统控制点，强化系统运行管理，确保上市公司财务信息质量。
ERP财务模块的最大特点是它是ERP系统中与其他模块密切集成、相关的一个模块，它的原始数据绝大部分来源于其他模块，又深入到其他模块的控制过程中，这样一方面它基本取消了财务人员的数据输入量，可以大幅度减少一般工作人员，更重要的方面是它可以直接控制企业的经营过程，财务结果还可以直接暴露出企业经营中的问题所在，指导企业改进经营。
ERP系统体现了先进的管理会计思想,反映了一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式,强调事前计划、事中控制和事后反馈。
所以财务在ERP中是处在核心地位的。总之，物质流动必然伴随资金流的运动，管理物质流的过程就是管理资金流的过程。 可见，我们讨论了ERP的许多问题，这些问题的出现也是最终因为财务的因素。
在共同的财务目标原则下，管理形形色色的具体生产事务，
是一个难点。所以大家把主要精力都放在解决具体生产、采购、库存、销售的事务中去，并不是你认为的大家不重视财务功能。
财务状况是企业经营结果的反映，企业通过对财务状况的分析可以发现许多经营中的问题。用计算机管理财务工作的初宗只是为了提高财务工作的效率，我们国家推行财务电算化的目的也基本在于此。因此财务电算化并没有跳出原有管理模式，只是由算盘变成了计算机，当然依靠计算机网络在财务系统内部也进行了优化，但延用手工模式的一个最主要问题是把财务系统作为一个封闭的系统看待，而且财务处理的相当部分数据，在大型企业是绝大部分数据不是最原始的数据，也就是说财务处理的数据是经过生产、物流部门的处理后给财务的，而且这些数据都需要财务人员逐条输入。财务结果也只是对应各部门，不再细分，因此财务电算化达不到一针见血发现问题的作用。另外，由于它是一个封闭的系统，对企业经营过程的控制力度就比较弱。
过程也会产生会计凭证。电算化系统根据手工核算原理设置成结果型会计科目,仅记录业务结果。而ERP财务强调财务与业务的实时一致性,记录业务价值流全过程,利于实时监控、溯源查询,科目设置属于过程型。先进的与业务集成的ERP财务系统需要设置一些过渡科目,用于记录价值流过程中财务核算暂不体现的业务动作。这些保证账实实时相符的调整科目是确保企业管理决策层更实时、更真实、更透明地了解企业运营信息的基础。ERP财务设置的过渡科目反映包括待检、验收、移库、出库、投产等一系列库存状态的过渡科目。这是实现财务业务一体化的前提。
绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
首先，企业应该及时和经常性地对ERP系统所带来的回报进行评估，通过“投入产出”的评价，从根本上对ERP系统进行评估，从而完善信息化建设中的不足之处。信息化建设不仅是
技术变革，而且是管理创新、思想创新。从某种意义上来说，信息化建设就是对企业的人、财、物资源及产、供、销环节在信息处理、工作方式、管理机制和人们的思想观念、习
惯等方面进行的一次大创新和变革。
这种系统整合及其系统的信息供给,有利于财务做前瞻性分析与预测,体现了先进的计划、控制和决策思想。
系统中，从而更好地为企业领导提供决策支持，才能充分发挥信息化系统的集成优势。
再次，大部分ERP项目对企业业务结构的改变是很大的，有时候甚至影响到企业90%以上的业务流量。这很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化及工作环境。因此，实施
ERP后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。例如，交易处理效率可能从95%下降到90%，处理销售
订单或者货品入库的速度都有可能减慢。企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段来减少这种情况的发生。
七、上市公司实施ERP后财务信息质量控制要点和方略
1. 首先企业决策者对作好ERP系统要有坚定不移的意志和义无反顾的决心,企业管理班子要取得共识。
因为ERP项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种抱怨、反对、抵触等压力下【特别是它将涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配、管理观念的转变、工作环境和习惯的重新适应、特别是员工的观念等复杂因素】决策者的支持态度很可能会从实质性的支持改变为形式上的支持，造成实施进度停滞不前，甚至最终取消项目。很多企业在ERP的实施初期都很顺利，可到了数据初始化阶段、系统并行阶段就出问题，特别是并行阶段，在这阶段对于业务人员来说工作量会成倍增加，而业务人员的重点仍是放在旧的运作方式上，新系统只是试用，对数据跟进往往不主动，结果造成越并行越乱，最后是对ERP系统失去信心。在这时候领导必须坚持先上再说的原则，强迫切换才行。实施完毕后，决策者还必须时常关心ERP的应用情况，并支持ERP的考核部门做好监督、改进工作，使ERP的工作可以持之以恒。
2、统一整个集团会计政策
财务基础管理薄弱集团企业财务主体多元化、财务核算复杂化，财务部门与其他业务部门的工作衔接不明确，形成各部门实际工作的重复或真空，造成扯皮现象。集团内下属企业财务基础数据不统一，集团下属各会计单位会计期间不统一、会计政策选择不一致，造成集团内个体企业财务管理的和整个集团财务管理的不协调，给整个企业集团财务管理尤其是财务成果的合并、集团财务控制、财务决策带来很大困难！
ERP支持集团统一管理下的多组织机构、多帐套、多会计单位管理。所有集团下属单位账套全部统一由集团来制定，下级单位只能引用、查询集团设置的帐套，由集团统一编制并作控制的部分基础数据，下级单位能否增加、修改由集团总部通过参数控制，财务相关档案分级管理，通过参数控制每个层次的管理权限和具体内容，属于下属单位自己使用的数据完全由下属单位自行设置，无须集团统一。
3、制定合理的的核算流程，明确会计政策，规范账务处理；要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为“第一把手工程”，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
4、建立健全会计报表规范，明确公司会计信息质量提供的要求、程序和责任，确保会计信息的真实、完整和及时；针对集团企业资金管理散乱问题，一是从资金集中管理入手，建立并完善企业财务内部银行制度，充分发挥内部银行的服务和监控功能，强化资金集中统一管理；二是推行资金预算管理制度，建立健全资金预算管理机制，把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，保障企业资金有序流动；三是加强对现金流量的监测分析，强化对子公司现金流量的控制，实施对限额以上资金支出的集体评审会签制度。
5、要规划好集团预算管理。集团企业建立全面预算管理体系对下属企业如何贯彻执行整个企业集团的经营目标，控制成本，合理的筹资、投资等都是至关重要的。很多企业虽然有一套手工的预算体系，由于没有借助信息系统来实现，预算的编制工作量大而且整个集团下属企业很难作到完全统一，预算的执行过程无法得到有效的控制，预算的执行情况无法得到有效、及时、准确的反馈和分析。
实行集团全面预算管理需要制定统一的预算项目和预算编制流程，将预算项目和预算编制流程作为规范文件下发到各下属企业，集团编制整个企业集团总预算，并将集团总预算分解下达给各下级单位，由各下级单位编制各自的预算，下级单位按照整个企业集团制定的预算项目和预算编制流程将集团下达的预算细化和分解后编制自己的预算，预算的执行过程中一方面要求实现对下级单位预算的实时控制，另一方面要对预算数据和完成数据进行及时的汇总和各种分析，及时纠正偏差，必要的时对预算进行重新调整和修正。
ERP支持企业集团预算管理，集团可方便的定义整个集团的预算项目及预算编制模板并下发给下属企业使用，系统提供预算下达和预算分解功能，集团将总预算分解后下达给下属企业，下属企业直接将集团下达的预算分解、细化编制各自的预算，下属企业编制完预算后，可输出各个下属企业及整个集团的预算财务报表，在预算执行过程中可通过“预算查询”功能随时了解整个集团预算的执行情况。系统提供预警功能，当预算执行严重偏离预算时会自动报警，以便及时纠正偏差，每个预算期间结束后，可进行经济活动分析，找出存在问题及生产经营的薄弱环节，以便于采取相应的对策，可根据该预算期间各项预算指标的完成情况，再对下个预算期间及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司各项经营目标。预算年度结束后，集团公司可对全年集团预算执行情况进行全面分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平，同时也可发现预算的不足，提高编制预算的水平。
6、做好企业主要产品获利能力分析，挖掘成本节约潜力，实现成本的动态控制和精细化管理。
7. ERP财务一体化方案
ERP支持财务与其他业务模块的集成运用。手工管理或一般财务软件的财务处理过程是基于财务记帐凭证的，是“证－帐－表”的过程，而ERP的财务处理过程是基于业务的，财务是对企业各种业务的反映，从而保证了财务与业务的一致性、同步性和及时性。首先各个企业内部财务模块和其他业务模块集成运行，企业的各项业务如采购、销售、库存、生产等，在日常的业务处理过程中系统将数据记录下来，月末财务人员审核正确无误后可直接生成财务记帐凭证，大大减少了手工管理条件下月末帐务处理的工作量和出现差错的可能性。帐务处理完毕后系统可自动生成财务报表，缩短了报表的编制周期、保证了数据的一致性；
8、强调各部门协同管理
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
项目有效的控制表现在科学的计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。部门之间协调和交流得好坏决定工作质量和工作效率。
9、计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
10、事先计划与事中控制相结合
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
11．要十分重视系统基础数据
产品基础数据子系统是本系统的基础，它包括设计物料和其他物料的维护。产品设计BOM，为工艺BOM提供产品结构信息、工艺BOM，为生产计划系统提供工艺过程信息，为成本控制提供工时定额、材料消耗定额、设备消耗定额等标准信息。
12．加强业务流程控制和持续优化：
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。而控制环节不足又会有业务失控的风险。在系统中，不同层级的用户会拥有一定的权限范围和流程范围，上一级用户不过关，下一级用户无可奈何，假如在线下，这种情况可能就会在不经意间通过。人们常常形容ERP系统是“不讲‘理’的黑脸包公”。系统数据的多点共享和透明化也使得它变得不讲“理”，假如一个数据出现错误，那么，系统的所有的相关数据就全部错误，此时，哪一个环节出现的问题就会一目了然，该环节用户的责任人就会承担相关责任。
13．ERP的管理需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是“辅助”角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。其次，要特别注重人才的持续培养和引进。人是企业管理的灵魂，也是ERP管理的核心。只有合格的人才，才能把系统中的数据整理得井井有条，才能将业务流程的实现融进信息化
14．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。要根据各部门员工的职责來设定ERP系統的权限表，以防止数据被不合理的修改。
9.ERP上线后 篇九
案例:长安公司ERP项目介绍
在“八五”和“九五”期间，公司开发了多个应用系统，在生产、销售等多个环节发挥了较大的作用，但由于缺乏整体规划，形成信息孤岛，信息资源不能共享，使产、供、销及财务各个环节脱节，制约了公司的持续发展。为了整合公司的内部资源，同时为了实现从以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式的战略转变，长安公司选择Oracle公司的E-Business Suite 11i实施ERP项目。
公司制定的整体实施策略是“分阶段，先试点再推广，先业务重组再实施ERP”。根据规划，ERP项目分三期三年完成，第一期实施范围涉及财务、销售、制造三大子系统，初步建立以财务管理为核心的管理模式；第二期实施客户关系管理及呼叫中心以及销售省总公司、分子公司ERP；第三期人力资源系统、网络协同办公、供应商协同及电子采购平台电子商务平台、商业智能等。通过实施ERP，提高企业及整个供应链的竞争力。
在实施过程中，公司总裁亲自挂帅，任ERP领导小组组长，常务副总任领导小组副组长，主抓信息化，总裁助理任专责组组长，具体落实ERP项目的实施，各级部门一把手任ERP各实施小组组长，主导业务的变革。这样，公司从上到下，形成了以各级领导为首的强大的推进信息化和变革的组织架构。同时，观念的转变是很重要的，通过多次对ERP系统所蕴涵的先进管理思想和理念的培训，公司各级领导对推进信息化树立了坚定的信心。公司领导多次强调，对阻挠信息化推进的，不积极主动参与的，只有两条路可选，要么顺应时代的潮流进行改革，要么重新换人。
公司对ERP系统建设十分重视，聘请新华信管理咨询公司对公司定单流程、配套件采购流程、组织机构、管理信息系统等进行了咨询，聘请罗兰贝格管理咨询公司对“建立一流的零部件采购成本体系”和“建立一流的营销组织体系”进行咨询，为ERP系统建设提供了有利保障。
通过实施ERP，公司在以下几方面进行了变革： 建立以财务为核心的管理模式
企业的各项业务都是与财务紧密相关的，比如生产一开始，就要同步产生成本信息，应付账款等，每销售一辆车，就会产生应收账款等。但这些信息都是存储在独立的系统中，不能及时反馈到财务，这样，就不能通过财务信息及时监控企业的经营过程。通过实施ERP，把原有的各“信息孤岛”统一起来，建立集成的信息系统，实现信息的实时共享，从而及时通过财务信息和结果对企业的经营过程进行监控，建立了以财务为核心的管理模式。 全面预算管理
全面预算管理体现了对企业的经营活动和过程进行事前预算、事中控制、事后分析的原则，以更好地对企业的经营过程进行监控。 引入第三方物流
企业的生产库存和商品库存不仅占用了企业大量的资金和其他资源，而且管理成本也居高不下，如果减少这部分资源的占用，将使企业主体更加精干，提高效益和效率。我们在实施过程中，引入了专业的物流公司，将我们的零部件物流配送和商品车物流配送外包，提高物流的管理水平，同时减少资源的占用，并且还可使部分人员分流。 对销售公司组织架构及流程的调整
企业信息化的目标，就是要从传统的制造业企业向以客户为中心的新型制造业企业转变。为了更好的服务于客户，赢得更多的客户，提高客户的满意度和忠诚度，销售公司从组织架构、渠道建设、流程改造等方面进行调整。 实施落地数结算
落地数结算，就是根据下线的车辆数以及生产BOM倒推所使用的各配套厂家提供的零部件数量，作为公司与配套供应商结算的依据，通过这种方式，结合第三方物流，不仅可实现生产的JIT，还可实现财务结算的JIT。 改变生产单元成本核算方式
由采用实际成本核算转变为采用标准成本核算。对生产单元传统的成本核算采用实际成本，各会计期间的成本起伏不定，不易找到成本变动的原因。现在采用标准成本替代实际成本进行成本核算，通过价差、量差异等来进行成本控制和管理。 由成本中心转变为模拟利润中心
230车间作为汽车制造厂的一个车间，不仅承担着为汽车厂提供配套的任务，同时其产品又可外销，原有的经营模式不利于管理，通过对其进行改制，由成本中心转变为模拟利润中心。 组织机构的变革
逐步改变原有不适应的流程和组织机构，采用统一计划、集中采购的方式，某些部门的职能发生了变化，某些部门进行了撤并。
现在,第一期ERP已经完成:从以下一些数字可以看出ERP项目为公司带来的效益：避免由于整车存货管理不善而引起的产品积压所带来的降价和损毁损失约250万元；由于库存管理效率提高而避免缺货停产损失约280万元；由于取消月盘存而带来的经济效益约16800万元；由于Oracle系统对生产能力的提高而带来的经济效益约16000万元。粗略估计，通过实施ERP，带来的直接经济效益约3亿元以上，投资回报是很可观的。
感想: 首先,企业资源计划（ERP）的定义是对企业的各项资源实施计划与管理，使企业资源的运行能够平衡稳定，是其业能够降低成本，减少资源损耗，提高生产效率，获得更多的利。根据定义我们可以感受到ERP不仅能够成为联系客户、供应商与生厂商的纽带，还能够加强企业与客户、供应商之间的交流与沟通。
通过上案例中ERP系统在多个方面改善了长安公司的运作流程。更可以得出ERP项目是长安公司为了适应激烈的市场竞争环境，走信息化带动工业化之路，以先进的信息技术改造传统的业务流程、管理模式，提高企业竞争力的必然选择。
实施ERP技术是一个庞大的系统工程，而且是一个全面推行现代化管理的变革。通过成功实施ERP，长安公司认为，企业必须从生存发展的高度加大ERP 等现代企业管理方法和技术推广的力度；必须在实施ERP技术的同时，按现代企业制度的要求，规范企业管理；必须科学地组织实施，合理地选择先进的产品和技术，掌握实施ERP和现代化管理的内在规律，保证实施ERP的成功。该公司认为实施ERP的成功得益于以下几个方面的努力: 另外,还有以下几点必不可少：
1.ERP得以很好的实施与公司对ERP系统建设十分重视紧密相关，长安公司在实施ERP计划时, 公司各级领导对推进信息化树立了坚定的信心给予可靠的支持作为后盾更是必不可少的。公司聘请新华信管理咨询公司对公司定单流程、配套件采购流程、组织机构、管理信息系统等进行了咨询，聘请罗兰贝格管理咨询公司对“建立一流的零部件采购成本体系”和“建立一流的营销组织体系”进行咨询，为ERP系统建设提供了有利保障。实施落地数结算,改变生产单元成本核算方式,由成本中心转变为模拟利润中心.不仅对组织机构的变革还对销售公司组织架构及流程的调整,这些都是ERP在实际当中发挥作用的关键因素.2．业务人员的积极配合 信息系统是为满足业务需求而开发的，业务需求来自具体的业务人员，从信息系统调研到软件测试再到正式使用，都离不开业务人员的全力配合。同时，通过这些配合，许多业务人员不仅提高了计算机的应用水平，自身的管理素质也有了很大提高。
3．详实明晰的需求分析和操作规程 由于初期业务的不规范及公司人员认识不足，需求调研阶段进展相对缓慢，但为了明确所有的需求，不让信息系统开发成为“补丁工程”，该公司信息技术人员与业务人员进行了大量的调研和探讨，直至需求分析报告非常明晰，并得到业务人员的确认。
4．重视操作人员的培训工作 项目的实施中，培训是至关重要的，必须贯穿项目的始终，要做得仔细、全面。为保证信息系统的正常使用，公司制订了严格的操作人员培训计划，对所有业务操作人员进行了严格培训。项目一开始，浪潮就对该公司的骨干人员进行了多次系统培训，培训按“一带一”方式进行。主要是针对财务预算、营销管理、采购管理、库存管理、成本核算、财务分析、报表汇总等进行。在项目实施的后期，要对最终用户进行培训，让他们熟悉自己所应用的模块在整个系统中的重要作用，增强他们的责任感。
5．高素质的信息技术队伍 一个公司的信息系统能够成功实现，必须有一个对业务相当熟悉的信息技术人员队伍。因为企业实现信息化管理，就是对企业现有工作模式和业务流程进行变革，会改变全体人员的工作习惯，必须提高全体人员对信息系统的认识，才能做好信息系统的建设，充分发挥信息系统的作用。