绩效考核体系的构建

绩效考核体系的构建（共11篇）

1.绩效考核体系的构建 篇一

摘要：近年来，我国经济在不断发展的同时，银行业也得到了飞速提升。为了在国际市场中获得竞争优势，我国的商业银行正在不断地进行改革调整，其中的重心就在于绩效考核制度改革。绩效考核制度是商业银行人力资源管理的重中之重，直接影响了员工工作的积极性和银行的可持续发展。因此必须要使用更加科学和先进的绩效考核体系。正是出于这方面的考虑，本文结合平衡计分卡相关理论知识，阐述了商业银行的绩效考核体系构建。

关键词：平衡计分卡 商业银行 绩效考核

近几年来，我国商业银行陆续完成了股份制改革，同时又不断面临经济下行、利率市场化、互联网金融冲击等新的发展挑战，对于银行内部的绩效考核体系产生了较大的影响。原有的绩效考核制度仅仅局限于财务目标和利润收益，不能满足银行的战略发展需求，必须要进行一定的改善。而以平衡计分卡为主要基础的绩效考核方式能够更好地满足这一需求，这种绩效考核体系能够利用量化指标科学合理地对员工进行评定，改变了以往主观考核难以把握尺度而引起员工不满的问题；同时这种考核体系比较灵活，能够根据银行发展需要进行动态调整，保证了商业银行战略目标的实现。

一、平衡计分卡的概述

1.平衡计分卡的四维度概述

平衡计分卡的四个维度主要是指财务管理、客户管理、内部流程、学习发展。其中财务管理是整个体系中最重要的部分，用来确定银行的战略发展是否达到了股东价值的最大化；客户管理则反映了目前商业银行在市场中的发展情况，以及自身服务能不能满足市场需求；内部流程则侧重于评价目前银行的内部管理是否能够跟上市场发展，各项业务流程是否需要创新或改进；学习发展则是平衡计分卡的基础所在，从员工素质和能力方面入手，考察银行是否具有一定的创新能力和可持续发展能力。

2.平衡计分卡与传统绩效考核的区别

商业银行的传统绩效考核都是使用之前几年的财务报表数据，来对银行的各项发展指标进行综合的评定。这种体系所需要的数据非常容易采集，整个过程也比较便捷，能够让股东清晰地看出银行近几年的业务发展情况。但是这种方法具有较强的滞后性，并且过于重视财务指标，考核评价具有一定的片面性，不利于银行的长期发展。而平衡计分卡则引入了很多非财务指标，更加重视对当前的指标完成情况的考核以及对今后的长远发展战略的考量，是一个动态的体系。

二、平衡计分卡在商业银行绩效考核中应用的条件支撑

1.制度环境条件

平衡计分卡在绩效考核中的应用主要就是将商业银行本身的战略发展目标分解成内部各个部门知至每个员工的目标，这就需要商业银行的内部管理制度、人力管理制度、工作流程、岗位职责制度等各项制度与绩效考核体系相匹配。特别是岗位责任制度和工作流程，能够将内部各项业务的重心确定在某一个团队或者个人身上，便于指标的确定和分解。从这里也可以看出，以平衡计分卡为主的绩效考核指标是会随着银行本身业务的变化而变化的，在实际应用的时候应该进行及时调整。

2.财务会计核算体系

平衡计分卡中的很多指标都与财务会计核算有较强的联系，比如投资收益率、利润率等。这些指标的确定需要银行具有较为合理的内部定价体系，才能对涉及这些工作的员工进行合理的绩效考核。平衡计分卡不同于以往传统的绩效考核体系，必须要保证考核的客观性、可量化性，因此必须要建立完善的财务会计核算制度，对内部成本进行精准的计算，才能保证初始指标的可靠性。

三、平衡计分卡在商业银行绩效考核中的具体应用

1.指标构建

运用了平衡计分卡的商业银行绩效考核，在指标构建方面也应该从其四个维度入手。在财务管理方面，应该注重考查收入增长能力（存款和利润完成率）、成本管控能力（利润费用比）、风险管控能力（不良贷款与流动性比率）、业务发展能力（业务和产品指标完成率）；在客户管理方面，侧重评价客户市场开发能力（各类客户的增减情况）、客户服务能力（客户投诉与满意情况）；在内部流程方面，主要考核内部管理能力（运营监管质量和风险管控）、信息管理能力（信息质量控制）；在学习发展方面，主要检测员工素质能力（考核合格率和岗位技能掌握情况）、人才队伍保持能力（人才入职离职情况）。

在确定指标分类以后，商业银行还应该结合自身实际情况来分配指标的权重，针对企业内外部环境和战略发展来划分指标的重要程度。事实上，权重的分配才是以平衡计分卡为基础的绩效考核的关键所在，分配方式应科学合理。对于部分商业银行来说，可以使用层次分析法进行权重分配。层次分析法能够综合整个系统中各个指标对于商业银行战略目标影响程度，利用数理方法对各个指标分配相应的权重，明确关键性指标，并根据各个员工对于指标的完成情况，逐一进行计分实现评价考核。

2.综合实施

基于平衡计分卡的绩效考核体系在商业银行中的实施主要分为三个部分。第一，指标的分解。即在体系完成以后，应该结合每个银行的发展情况和内部各个岗位工作细则，将考核指标进行分解。在这之中，指标首先应该分解到承担主要责任和相关责任的部门，再由部门根据内部各个岗位的工作差异性，将指标细化到最底层的岗位上，从而保证绩效考核体系的实施效果。第二，体系的执行。绩效考核体系的执行应该落在各部门的管理者身上，由他们定期对本部门的所有员工进行考核，对比员工工作情况与考核指标完成现状，找出本部门员工在实际工作中可能遇到的问题，并对这些问题进行总结，在银行的例会上与其他部门进行沟通。在这之中，考核过程应该公开透明，把各个员工的指标评定情况定期进行公布，便于员工自己总结不足和经验。第三，体系的保障。单纯地使用绩效考核体系是不会有太多效果的，必须要与薪酬管理及职业发展体系配套使用。与个人薪酬有关，体现在完成指标有奖励，拖后工作有惩罚，同时要确保激励与惩罚的及时性。与职业发展通道有关，体现在考核评价优异的应作为晋升培养的重点对象，考核评价较差的应该取消其晋升资格直至降级或免职。

3.过程监控

基于平衡计分卡的绩效考核体系具有一定的波动性，会根据银行的内外部环境变化和战略调整产生相应的变化。所以在体系实施的过程中，一定要做好过程监控工作，不断地对绩效考核系统进行修正和完善。在这之中，主要应该关注各个部门的考核标准是否与当前工作相匹配，再结合考核结果来考量标准制定是否过高或过低。体系的管理者应该将绩效考核当作是一个长期的战略发展规划，积极了解基层员工对于当前绩效考核体系的看法，对于各类问题做好反馈工作，保证考核体系在商业银行内部得到有效利用。

综上所述，商业银行的绩效考核制度事实上也是一种监控方式，用来保证银行的各类资源能够得到最优化使用，并且在经营管理过程中能够根据市场的实际需求来研发相应的产品和服务。所以，绩效考核制度应该能够展现出银行内部各个员工所追求的价值和目标，综合地评定他们的业绩。而平衡计分卡的使用目的也正在于此，从多个方面构建考核的指标，并保证考核过程能够科学合理的进行下去，促进商业银行在新的市场环境中取得并保持优势地位。

参考文献

[1]杨红玲.平衡计分卡在m商业银行基层机构绩效管理中的应用研究[j].赤峰学院学报（自然科学版），2013（20）：57-60

[2]陈能睿.平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用[j].安徽行政学院学报，2013（4）：71-74

[3]胡艳，许贤丽.平衡计分卡在商业银行绩效评价体系中的运用[j].怀化学院学报，2013（3）：46-48

林广正，男，汉族，山东人，1980―，山西财经大学西方经济学专业毕业，硕士研究生，经济师职称，研究方向：制度经济学。

2.绩效考核体系的构建 篇二

追求良好的工作绩效, 是企业的重要目标, 但企业的绩效又与员工个人的工作绩效直接相关。对企业而言, 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况;对员工个人而言, 绩效是上级和同事对自己工作的评价。因此, 对员工工作绩效的有效控制是企业人力资源管理的重要工作之一, 企业的绩效考核系统就是绩效控制的手段。恰当地运用绩效考核, 其考核成绩不仅可以作为员工晋升、奖惩的重要依据。同时, 通过绩效考核还可以对员工工作进行反馈、使其提高能力和素质, 同时起到培训的作用。

在企业发展的各个阶段, 都存在如果提升员工队伍整体素质、保证任务的完成率和效率、完全体现按劳分配的原则等一系列问题。同时对员工进行必要的奖惩, 职务晋升也需要合理并另人信服的依据。因此, 企业应以建立有效的员工激励机制为出发点、建立有效的绩效考核体系。可是, 建立绩效考核体系是不是能够有效的解决员工激励问题、实现按劳分配这一原则呢?在多年的实践中, 可以发现绩效考核的作用可以分为三个层面:一是战略层面, 绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将战略目标融入到绩效考核当中, 使企业的战略得到实施。二是管理层面, 绩效考核是企业评价员工表现的基础。企业可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。三是发展层面, 从发展的角度来讲, 企业可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度, 同时及时发现制约企业发展的瓶颈。

二、企业绩效考核体系的构建

绩效考核体系如何建立成为人力资源管理工作的一个难点。绩效考核体系不仅要做到公平、科学、合理, 同时也要能够适应企业的情况, 否则无法让全部员工信服。

(一) 考核周期的确立。

既然确定要建立绩效考核体系, 那么就必须确定考核的周期。绩效考核周期一般而言可以分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。

1.月度考核。

一般适用于企业基层员工, 配合绩效工资的发放可以在短期内充分的调动员工的积极性, 起到对员工及时激励、及时纠偏的效果。但是月度考核过于频繁, 势必会加重部门经理及人力资源部等相关部门的整体工作量。同时月度考核需配合绩效工资的及时发放, 势必会增加企业短期的现金流出量。而对员工而言, 月度绩效考核使员工更加注重短期表现, 而忽视自身的长期发展。

2.季度考核。

一般也适用于基层员工, 同时也适用于基层管理者。优点是季度考核在一定程度上避免了月度考核增大相关部门工作量的问题, 同时也可以有效的反映员工在这段时间内的工作成效。然而, 季度考核对业务、销售类岗位而言, 考核周期偏长, 不能很好的响应市场变化。

3.半年度考核。

主要是对中高层管理人员一段时间内工作的考量。由于中高层管理人员同时要对企业整体战略和整体经营目标负责, 许多考核指标只适合在长期进行, 所以半年度考核一般适用于企业的中高层管理人员。半年度考核的主要问题是周期相对较长, 不利于监控被考核者的日常行为态度。

4.年度考核一般适用于公司全体员工, 是对其一年工作的检查和校验。

其中不仅包含了对所有员工业绩完成情况的考核、还经常包含对员工一年工作能力和工作态度的考核, 是一个相对综合全面的考核。但年度考核的主要问题也是周期过长, 难以对员工日常行为进行监控。

综上所述, 不同的考核周期会有不同的效果, 同时也有不同的问题。企业应根据自身的特点选择适合自身的考核周期, 当然企业也可以采取年度或半年度考核同月度考核、季度考核相配合的方式。不过这种考核方式也会存在问题, 比如年度考核经常会和最后一个月或第四季度考核在同一时段进行。在这个时段内员工不仅要填写大量大同小异的表格, 同时也集中加大在这个时段内相关部门的工作量。最好的解决办法是, 根据不同职能部门和不同职位采取不一样的考核周期, 将不同考核周期带来的问题降到最小化。

(二) 考核关系。

对于不同级别的考核对象, 企业应采取不同的考核关系、分为上级考核、下级考核或平级之间相互考核、也可以几种考核关系同时使用。单纯的上级考核, 难免会因考核者的个人因素产生误差。

(三) 考核内容的确立。

企业员工并非完全由计件制员工组成、必然包含其他职能岗位, 单纯的计件考核也不能完全反映出员工的工作态度和工作能力。为了考核的公正、公平性, 企业不能以单纯的业绩完成情况来作为考核的内容。应从不同角度、不同方面全面的反应员工的表现, 考核的内容主要包括:关键业绩指标、工作态度和工作能力等多个方面。

1.关键业绩指标。

反映被考核人员通过努力所取得的工作成果。其按以下要求设立:一是可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准, 必须能为被考核人影响;二是重要性:指标项不宜过多, 注重于对公司业绩有直接影响的关键指标;三是挑战性:目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测, 不宜过高或过低, 被考核人经过努力可以达到;四是一致性:各层次目标应保持一致, 下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;五是民主性:由上级提出考核指标、标准及权重, 明确下级任务, 所有考核目标的制定原则上均应由上下级人员沟通确认, 而不是单纯由上级指定。考核指标、标准及权重的确定应该根据本考核周期工作本身的相对重要性而定。

2.员工能力考核。

员工能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。员工能力考核一般采取主观考绩法中的绝对考绩法。将员工能力分为若干个分项:合作能力、适应能力、影响能力、员工辅导、授权、激励、口头沟通能力、书面沟通能力、战略思考能力、创新能力、解决问题能力、分析决策能力、工作效率、计划和组织能力、专业能力、操作能力和协作能力等等。

三、绩效考核结果反馈及用途

考核结束后, 个人考核结果主要作为其职务升降、工资等级升降、绩效工资的发放、聘任职级、培训等工作的依据。同时考核结果及奖惩决定应及时反馈给被考核人, 帮助被考核人找出工作中存在的优点和不足。确定被考核人下一步的改进方向和改进措施, 根据考核结果制定企业的培训计划, 以达到企业员工整体素质的提升。考核结果在一定程度上应保持一定的保密性。

摘要：绩效考核是企业采取科学的方法运用特定的标准和指标, 对各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。本文简述了绩效考核体系对企业的一些作用, 及建立绩效考核体系的一些问题。

关键词：人力资源,绩效考核,考核体系,激励机制

参考文献

[1].余凯成, 程文文, 陈维政.MBA人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社, 2006

3.高职院校教师绩效考核体系的构建 篇三

一绩效考核的理论背景

（一）绩效考核的概念

绩效考核是西方管理学中人力资源管理理论体系中的一个方面。绩效考核是依据一套正式的制度和系统的标准，来对某人在其工作岗位上的工作表现与工作实效进行评定和测量。

绩效考核方案的设计、制定要考虑到单位整体的绩效计划、绩效设施、考核结果的反馈与应用，这些要素又构成了绩效管理，绩效管理与人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、劳动关系管理又共同构成人力资源管理[1]。由此可见，绩效考核有着完整系统的理论体系。

（二）绩效考核的原则

1公正、公平、公开原则

绩效考核，应最大限度的减少考核者与被考核者之间的信息不对称，绩效标准和水平的制定应由双方协定，并公示结果。整个考核工作应公开进行，同时考核须客观，要依据事实，避免主观武断。

2客观、全面、奖惩结合原则

考核过程的客观性、可靠性直接影响绩效考核结果的可信度。客观性指绩效考核要按照既定的制度及考核指标体系来进行，依据客观事实，做出评定与测度。可靠性指绩效考核结果的稳定性，即不同的评价者按同一标准对同一对象的评价结果，应在较小的范围内偏差。

3反馈、沟通、面谈原则

绩效考核的结果应向被评价者及时反馈，进行当面沟通，这同样是为了考核体系的科学性、合理性、有效性。通过沟通与反馈，有利于促进整套考核体系改进缺陷，发扬优势，也有利于促进被评价者改进自身不足，共同进步。

4经常性、动态性、发展性原则

绩效考核工作应定期化、制度化，这样才能有效掌握组织内成员的工作状况与工作业绩，有利于及时发现管理中存在的问题，对组织整体的运作效率、产出能力不断进行修正与提升。

5广泛参与、可接受性、可操作性原则

绩效考核的构建应科学合理，执行措施与组织方式可接受度高，可操作性强，要综合考虑单位组织开展绩效考核所需花费的人力、物力、财力，既要能保证顺利实施，又不铺张浪费，考核针对同一性质岗位人员要保证所有所涉人员参与同一体系中，不能有多套标准。

二目前高职院校教师绩效考核中存在的问题

（一）对绩效考核认识的不足

很多高职院校管理者在设计绩效考核方案时认识不到位，简单理解为绩效打分排名划等级，引用行政事业单位工作人员年度考核办法，以“德、能、勤、绩”四个方面评价，考核者往往凭主观印象打分，这样的评价既不科学，也不能以评教，以考核改进教师的工作偏差，若有阻碍教师绩效目标实现的障碍也不排除。简单地排名，分级进行奖惩，也不能充分挖掘考评对象的潜力，促进高职院校整体教学质量的提升。

（二）岗位职责不明确，没有突出高职教育的特点

高职院校教师在为国家培养高级职业人才中，有着直接而至关重要的作用，高职院校教师的岗位性质、工作内容、人员素质都有着一定的特殊性，而现有的绩效考核方案一般均缺少对高职院校教师岗位的具化研究与深入分析，不贴合该岗位的具体实际，不能为该岗位的教师提供科学合理的考核评价。

（三）考核指标体系不科学

绩效考核体系是否科学、合理是能否实现绩效考核引导约束、激励功能的重要基础。绩效考核体系的构建应具有针对性，根据岗位性质、工作性质不同在共性中注重特性，目前高职院校教师考核体系不健全、不科学、不系统，未能结合院校发展与教师岗位的特点，主要表现如下方面：一是指标体系简单，缺乏针对性，不能对教师个人素质制定能力、教学成果、人才培养、定量考核。二是绩效标准模糊，考核缺乏明确的标准，大多使用定性指标，可操作性不强、效度不高。三是评价标准单一，指标权重的设计缺乏充分的科学依据，往往直接引用主管部门的框架型方案，不进行细化落地或者一味沿袭历史方案甚至部分领导者的主观因素确定，指标权重不能充分体现各指标间的逻辑关系[2]。

（四）考核方式简单，缺乏反馈与沟通

绩效考核的最终目标是为指导和促进考核对象，改善不足、提升能力，从而达到提升组织单位整体绩效的目的，对于考核结果，如果不进行反馈、面谈、奖惩、分析，就不能达到上述目的，也使绩效考核失去了它的意义。目前，高职院校对于教师绩效考核结果，往往简单以等级公布就结束，甚至有些仅作为内容参考，没有充分利用绩效考核机制来帮助教师改进绩效、提升能力。

三高职院校教师绩效考核的特殊性

（一）高职教师素质要求的科学性

高职教育是以培养生产一线，高素质职业人才为目的的，高职院校教师需要开展理论和实践一体化的教学，这与普通高校教师岗位有一定的不同。在教学过程中，重心在于实践而不在科研。首先要培养学生高水平的操作技能，这要求高职院校教师既要熟识理论方法又要能够指导实践。这对高职教师的素质提出了特殊的要求，在绩效考核中不能回避，须充分加以考虑。

（二）高职教育的复杂性

目前高职生源参差不齐，学业水平、思想理念、个体智力、肢体能力，有个性也有共性，但都普遍处于青春期，高职教师在教育过程中除了学业教育、家庭、社会、大众媒体、周围环境对教育过程都有杂乱的影响。在高职教育中，学生成长过程展现出来的这种复杂性使高职教师的职业劳动呈现出复杂性的特点，这也是绩效体系构建的一大难点。endprint

（三）高职教师工作时空非限定性

高职教师的劳动时空有弹性大、强度高、非限定性的特点，高职教师一方面要通过自主学习、学术研究，不断提升自己的理论水平和实践能力；另一方面，由于高职院校学科设置的差异度高，成果比较难以进行量化评估。

（四）高职教师工作成果的后显性

在高职教学过程中，教师开展的种种努力和创造性劳动不能马上见到成效，要在学生进入社会到工作岗位上展现自身的价值才能最终体现出来，因而教师的劳动价值实现周期较长，教师教学培养的人才是否合格，水平如何，是否为社会所接纳与肯定，不能在学生在校期间作出精确的估价和判断，只能也必须由学生在进入社会实际工作岗位中取得成绩来体现，这种工作成果的后显性使得高职教师绩效考核体系难以保证准确、公正。

高职教师的这些岗位特点无疑对于绩效管理理论的引用与实际应用形成一定的难度与障碍。但是同样只有在深入分析并充分考虑上述特点的基础上才可能钻研出适合高职教师岗位特点的、相对科学的绩效考核体系。

四高职院校教师绩效考核体系的构建思路

（一）考核指标体系的构建原则

第一，一致性原则。指标体系的构建要能充分体现高职院校教师的岗位特点、工作内容与教师教学的客观规律。要与教学目标相一致，不能背离。第二，完备性原则。考核体系中的指标数量不宜过少，应在合理的基础上，尽量全面的多维的设计指标体系，做到不遗漏、不偏颇。第三，独立性原则。体系中，各项指标间应相互独立，不重叠，内容准确，外延清楚，使各项指标能有效发挥评价作用，保证结果的客观、合理性。第四，可行性、可比性原则。指标选取应从高职教师教学实际出发。抓住考评教学劳动成果的重要因素。指标评价量化计算要有可操作性及可比性，才能有实际意义，发挥实际作用[3]。

（二）关注教师的个人素质

教师的个人素质是教学活动开展的基础，因此也是教学绩效评价的第一部分。根据我国《教师法》规定，我国高校教师素质能力的考核指标体系应包括品德素质、知识素质、能力素质、身心素质四项，可据此建立个人素质指标体系。

（三）关注教师的教学过程

对教师教学过程的考核是对教学劳动者的直接评价，这部分体系的构建应包括：教学内容的质量、教学方法和手段、教学效果等。

（四）关注教师的教学成果

对教师教学成果的考核是绩效考核的直接考评，主要应包括教学成果、科研成果和社会效益成果。其中教学成果应包括授课时长、学生数量、学生成绩，科研成果应包括科研项目、科研经费、学术论文、著作教材、学术交谈、成果获奖情况等指标。社会效益成果包括所培养学生或其科研成果，为社会带来直观效益或突出贡献。

（五）考核主体的确定

为了使绩效考评结果更加公正客观，使用绩效考核体系对教师做出评价的主体也十分重要。以往教师的绩效考核往往由教学管理部门、校领导进行。限定了评价主体也是导致考核不客观的因素之一。在教学绩效评价上，主体可分以下五类：学生评价、教师互评、教师自评、领导评价和专家评价。

参考文献

[1]黄明.浅谈高职高专院校教师的绩效考核[J].福建商业高等专科学校学报，2009（5）：70

[2]林晓璐.高职院校教师绩效考核的若干思考[J].广东水利电力职业技术学院学报，2010（2）：66

4.绩效考核体系 篇四

第一章 总则

第一条 基本目标

1、完善绩效管理课程学生平时成绩评分制度，建立科学准确、多层次、多维度和便于操作的量化绩效考核体系。

2、建立适应未来发展的具有良好素质和团队协作精神的人力资源管理队伍。

3、建立一种自我激励、自我约束和自觉学习的评分体系。

4、依靠制度性的规范与约束，培育和弘扬小组文化，提高小组在班级的整体竞争力。

第二条基本原则

1、公平、公正、公开，得到组员的全体认可。

2、贯穿于日常学习中，组员共担绩效考核责任。

3、组员只有通过自身的努力，才能得到绩效考核制度的合理评价。

4、组员有权利了解个人的绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申述。

第三条考核范围

第 小组全体组员。

第四条组织领导

小组长负责小组成员绩效考核的领导、监督、检查、指导工作。

第五条考核内容

绩效考核主要包括工作态度、工作能力和工作业绩三部分，以工作业绩考核为主。工作态度主要包括学习态度，进取意识、责任心、敬业精神、团队意识和奉献精神等。工作能力主要包括知识、技能、经验、组织力、判断力、计划力、协调力、理解力、创造力、执行力和体力等。

工作业绩是指所完成工作目标的程度，如工作目标的难度、完成工作的数量和质量、工作业绩的改进程度以及对小组目标的贡献程度等。

第六条个人绩效考核的申诉与监督

个人绩效考核结束后，组长有向组员通知和说明的义务，组员有权了解自己的考核结果。组员对考核结果存有异议，应首先通过和组长沟通解决。解决不了的，和组员协调再议，两天内给出结果。

5.公务员绩效考核体系 篇五

（一）德，指思想政治素质、个人品德及遵守职业道德、社会公德等方面的表现。（20 分）

1、思想政治素质：主要看公务员的政治思想表现，包括理想信念、政治立场、政治敏感性和政治鉴别力、科学发展理念等；（6分）

2、职业道德：主要看公务员是否具有正确的职业观念和良好的职业态度、职业纪律和职业作风，严守国家和工作秘密，坚持依法行政；（5 分）

3、社会公德：主要看公务员在社会交往和公共生活中是否模范遵守社会行为准则，富有社会责任感和正义感，同不良现象作斗争；（4分）

4、个人品德：主要看公务员能否牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，谦虚谨慎，情趣健康，具有良好的生活作风。（5分）

（二）能，指履行职责的业务素质和工作、学习能力。（20 分）

1、业务素质：包括公务员的政策理论水平、专业知识水平；（5 分）

2、工作能力：包括理解判断能力、规划预测能力、组织协调能力、领导管理能力、科学决策能力、调研综合能力、团结协作能力、开拓创新能力等；（10分）

3、学习能力：包括平时自学、提高能力和参加组织开展的各类培训的表现情况。（5 分）

（三）勤，指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。（15 分）

1、责任心：看公务员是否敬重和热爱本职工作，尽职尽责、甘于奉献；（5 分）

2、工作态度：主要看公务员工作是否积极主动，认真负责，严谨细致，严格遵守工作纪律；（5 分）

3、工作作风：重点看公务员是否深入实际，调查研究，善于开动脑筋，刻苦钻研业务，精益求精，不断开创工作新局面。(5 分)

（四）绩，指工作实绩。即公务员在完成任务目标和履行岗位职责过程中取得的绩效等。包括完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益等。（35 分）

1、思路与措施：指公务员在完成目标任务和履行岗位职责过程中，是否具有正确政绩观，提出的工作思路和采取的措施科学合理；（10 分）

2、数量与质量：主要看公务员在规定时间内是否按质、按量完成或超额完成工作任务；（10 分）

3、效率与效益：重点看公务员办事效率如何，工作是否取得明显的成效，有没有突出的贡献。（15 分）

（五）廉，指廉洁自律等方面的表现。（10 分）

1、是否廉洁奉公，忠于职守（3 分）

2、是否严格遵守公共财务管理的规定（3分）

3、是否艰苦奋斗，勤俭节约（2 分）

4、是否严格遵守党和国家廉洁从政的其他有关规定（2 分）。

6.绩效考核体系的构建 篇六

【课程说明】

如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？谈到激励，主管首先想到的是物质性的激励，为何物质性的激励难以长久？

做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个3天版的《有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬、激励体系。

【课程特色】

针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。

实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。

工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。

实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。

【教学模式】

讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答

【课程对象】

公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士

【讲师介绍】朱会友先生

国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师；原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究.AACTP注册培训师；澳大利亚心理学家协会心理测评师；舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问；中国移动、中国电信省、市公司长期顾问；北京大学高管研修班特聘讲师；美国弗罗里达大学商学院交流学者。成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套；2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市；2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之《企业培训管理流程优化》、《内部讲师体系建设与优化》、《培训学习地图建设》、《标准课程包开发》、《案例库开发》即将上市。咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向；项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石；项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心能力优势；咨询客户续签率高达50%。

培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心；300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际，遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案；授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达98％，人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名。服务客户：通信行业（广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等）；金融行业（中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等）；地产行业（上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等）；电力行业（南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等）；汽车行业（奇瑞汽车、吉利汽车等）；IT行业（广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等）；物流贸易（广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等）；化妆品（丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等）；生产制造（美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰（控股）有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏（中国）有限公司、中粮屯河等）。

【课程大纲】

A、课程目标（我们要去哪里）

1.2.3.4.5.掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧； 掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧； 掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧； 掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；

掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；

6.掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具； 7.掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具； B、课程内容（我们能学什么）

第一部分:有效导入绩效前期诊断分析与实操技巧 1.企业职位、绩效、薪酬关系分析 2.企业组织架构与绩效诊断 3.企业职位说明书与绩效诊断 4.企业绩效考核制度诊断 5.企业目标体系诊断 6.企业绩效考核表诊断

7.企业绩效推行老板理念诊断 8.企业绩效推行员工理念诊断 9.企业绩效推行员工操作技能诊断

第二部分：绩效考核制度设计的方法和技巧 1.绩效考核制度设计的目的 2.绩效考核制度的主要内容

3.绩效考核制度设计绩效考核委员会、人力资源部、直

线经理的角色分工

4.如何分析企业绩效考核制度中存在的问题 5.某学员企业绩效考核制分析实战模拟 6.绩效考核特殊问题说明技巧 7.如何解决岗位工作不一致、部门人数少等绩效排名的问题

8.绩效考核制度中如何说明员工不胜任工作

9.如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门

整体绩效

第二部分：公司三层级KPI目标体系建立的方法和技巧 1.KPI目标体系的内涵

2.如何建立企业KPI目标体系

3.如何通过KPI矩阵分解图实现组织目标科学转化分

解

4.某学员企业经营目标分解实战模拟 5.职能部门如何构建科学的KPI目标体系 6.如何建立岗位KPI的目标体系

7.KPI目标体系建立关键性问题分析与解决对策 第三部分：业绩合同管理技巧

1.某学员企业绩效考核表点评分析 2.如何选择考核的KPI 3.如何设计KPI指标权重 4.如何设计KPI评分标准

5.如何解决各岗位评分标准宽松的问题 6.如何制定合理的KPI目标值

7.如何促使评估人与被评估人就目标值达成共识 8.如何与员工签订绩效合同 9.业绩合同签订主要注意事项 第四部分：绩效评估技巧 1.如何统计KPI绩效数据

2.如何收集员工日常的关键行为事件 3.KPI评估技巧

4.态度、能力评估技巧

8.掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具； 9.掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧； 10.掌握企业薪资方案设计的方法和工具；

11.掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具； 12.掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧； 13.掌握有效分析员工需求的科学方法和工具；

14.掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。

5.为何360°评估导致员工不关注业绩 6.如何用好360°评估

第五部分：绩效结果运用技巧 1.如何实施绩效面谈

2.如何运用绩效结果实施人事配置 3.如何运用绩效结果做好培训 4.如何运用绩效结果做好绩效改善 5.如何运用绩效结果做好动态薪酬管理

第六部分：企业内部公平的薪酬职等设计技巧 1.什么是岗位价值评估

2.为什么要实施岗位价值评估 3.如何进行岗位价值评估 4.岗位价值评估注意事项

5.如何设计“H”型的薪酬职等 6.如何进行职等划分 7.职等划分注意事项

第七部分：外部有竞争力的薪酬结构设计 1.如何进行外部薪酬调查

2.如何运用外部薪酬调查的数据 3.如何根据调查结果调整薪酬结构 4.如何确定企业的薪酬策略 5.如何设计薪点表 6.薪点表的应用技巧

7.如何运用薪点表科学套薪

8.如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系

9.招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理

技巧

第八部分：人力成本控制管理 1.如何进行人力成本预算

2.如何通过总成本控制人工成本 3.如何通过人员控制人工成本 4.如何通过增幅控制人工成本

5.如何运用正向/反向降低法降低人工成本 6.如何运用比较降低法降低人工成本 第九部分:激励概述

1.为什么企业需要建立激励体系 2.日常管理工作中激励的难点 3.激励基本原理

4.企业激励应该建立的六大平台 5.企业激励体系设计的主要注意事项 第十部分：权力激励技巧 1.权力的激励因素 2.人事权限设计 3.财务管理权限设计 4.业务决策权限设计

5.权力激励运用注意事项

第十一部分：晋升、职业发展激励技巧 1.如何规范晋升途经 2.如何建立晋升阶梯3.如何制定晋升标准

4.如何协助员工做好职业生涯规划 5.晋升、职业发展激励注意事项 C、咨询案例（听完就能模仿）

1.咨询客户正激励性绩效考核制度分享

2.该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？ 4.该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润

增长50％的？

5.该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转

型的？

6.该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生

产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？

7.该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本

降低10％的？

8.该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了

36％？

9.该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？ D、现场实操（做过不会忘记）

1.建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位 2.设计某一具体岗位的绩效考核表 3.运用岗位价值评估模型评估岗位价值 E、课程工具（回岗位后就能运用）1.绩效考核制度

2.企业KPI库参考指标 3.KPI目标落地分解矩阵图 4.岗位目标设计职责分析法 5.绩效考核表标准模板

第十二部分：情感激励和荣誉激励 1.80、90后员工关注什么 2.情感激励概述 3.情感激励技巧 4.荣誉激励概述 5.荣誉激励技巧

6.情感、荣誉激励注意事项

3.该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？

10.该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？ 11.该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型

员工晋升通路受阻的问题？

12.该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员

工流失率为0的？

13.该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工

感觉有成就感的？

14.该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系

解决人才供应不足的？

15.该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工

持续为公司创造价值的？4.设计企业薪点表 5.设计企业授权体系

6.设计晋升、职业发展通道 6.1个岗位价值评估模型 7.H型薪酬架构模板 8.企业薪点表设计模板 9.授权体系标准模板

10.晋升、职业发展通路设计模板

客户评价摘录：

朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧，通过朱老师的培训，学员的行为发生了重大的变化，从不敢发言到后来的抢着发言，这一切多说明了学员在能力方面的变化。

－中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长

朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容，课程得到了全体学员的广泛任何，本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑，为我们今后工作的展开提供新的思路

－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏

朱老师的课程非常贴近我们企业的实际，本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法。非常感谢朱老师为我们精心设计的课程。

－中国工商银行广东省分行人力资源部何总

朱老师的课程是为我们量身定做的课程，朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧，通过本次学习，让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧。感谢朱老师！

－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼

朱老师的课程通俗易懂，把复杂的绩效管理理论通俗化，我们听的特别过瘾，两天下来没有一位学员离席，这已经创造了奇迹。

－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长

说句实话，我本来打算来休息两天的，但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我，让我全情投入到课程中，从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧。

－东莞电信网络部汤满荣

听了朱老师两天《人力资源规划与招聘管理》的课程，朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例，朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性，通过本课程的学习让我们很受用，可以有效服务我们日常的工作。

－上海移动人力资源部张志强总经理

参加《绩效面谈技巧》的学员都是我们生产部门和研发部门的，我很担心课堂氛围沉闷，课程中发现我的担忧是多余的。朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性，课堂气氛非常活跃，而且课程设计结合了公司绩效管理的现状，提供了可操作性的面谈方法和工具，我们的中层干部说本次课程非常值得。

－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理

【报名方法】

报名方法：请将以下报名回执表填写完整后传至我公司，我们在收到回执表后会与您进行电话确认，并于开课前三天

向您发出参会通知，明确具体安排事项等。

主办单位：上海普瑞思企业管理咨询有限公司 http:// 报名电话：021-5168884

4时间地点：2010年6月25-27日广州广武酒店2010年7月30-8月1日深圳金百合大酒店 培训费用：RMB3900元/人（每报二人送一人）(包括专家授课费、资料费、中餐、咖啡茶水等)

有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）

7.公路养护绩效考核体系构建探讨 篇七

1 公路养护单位实施绩效考核的重要性和必要性

1.1 是做负责任的行业、负责任部门的需要

按照交通部“三个服务”的要求, 公路行业逐步由传统产业向现代服务业转型, 对管理理念、服务质量提出了更高要求。通过实施绩效考核, 增强全员的责任意识, 引导职工树立为社会负责、为群众负责、为单位负责的理念, 切实履行好职责, 更好地满足地方经济发展和人民群众对公路交通的需求。

1.2 是提高养护资金使用效率的需要

随着2009年锐费改革的实施, 公路养护资金全额纳入国家财政预算管理, 必将形成路网等级的逐年提升与养护资金严重不足的矛盾。通过实施绩效考核, 积极探索公路养护管理的新路子, 增加科技含量, 引进和运用新工艺、新技术、新材料, 提高机械化作业水平, 减少返工浪费, 降低养护成本, 把有限的资金用在“刀刃”上。

1.3 是提高公路行业“软实力”的需要

通过实施绩效考核, 及时了解职工的工作情况, 发现优点和不足, 提高团队的学习力, 促使干部职工提高综合能力, 积极建设公路文化和核心价值体系, 在全行业形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好风气, 为行业的发展提供思想、智力支撑。

2 目前公路养护单位考核工作的缺陷与不足

在长期的工作实践中, 公路养护管理部门不断探索, 积极实践, 初步建立了一套考核管理制度, 也发挥了积极的作用, 但是目前的考核体系还不科学, 存在许多不容忽视的问题。

2.1 工作分析不完善

很多岗位没有一个明确清晰的岗位职责描述, 或是有但比较笼统和含糊, 又或者是不再符合实际情况。单位内部各工作团队及人员工作职责的界定存在模糊不清的现象, 造成多头管理, 解决问题相互扯皮, 出现问题相互推诿。

2.2 操作过程不规范, 考核内容量化不够

各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统, 缺乏科学性, 仍有按印象打分的现象。平时的考核没有资料的积累, 账、卡不健全, 使年终考核与平时工作脱钩, 无据可查, 主观性太强。确定考核的等次, 讲平均, 搞平衡, 优秀指标控制不严。

2.3 考评过程公开不够

考评的过程, 应是上下级之间相互交流、协调沟通的过程。但长期以来, 形成了墨守成规, 流于形式的考评方式。上层对下属的考评结果不重视, 下属也认为上层的评价与我无关, 职工缺乏参与权、知情权, 存在“暗箱操作, 盲人摸象”的现象。

2.4 配套制度不健全

缺乏合理有效的考核制度的配合, 各项管理制度在执行过程中掺入了非正常的人为因素, 操作起来可变系数大, 这使得 “对人”的管理取代“对事”的管理。同时, 对考核的方式、程序及结果的运用没有作出明确规定, 职工不关心考评过程, 也不在意考评结果, 考核工作的意义没有凸显出来。

2.5 实际效果不明显

管理层的思维方式仍然没有彻底从计划经济的条条框框中跳出来, “等、靠、要”思想严重, 生产等计划, 花钱向上要, 管理靠命令, 依赖思想严重。职工竞争意识淡薄, 生产效率低下, 端着铁饭碗, 吃着大锅饭, 干多干少干好干坏照样拿工资, 缺乏竞争意识和忧患意识。

3 建立完善公路养护单位绩效考核体系的途径和方法

甘肃公路系统一直在积极探索公路养护的检查考核方式。1987年, 全面实行公路养护经济责任制, 在职工个人收入同公路养护质量、路况和成本密切结合方面做了积极探索。2000年, 省公路局推行定额养护管理, 为提高养护生产效率, 降低养护成本, 做了有益尝试。武威公路总段从2009年起, 按照省交通厅、公路局的要求, 在绩效考核方面做了一些尝试, 积极探索公路养护单位绩效考核的途径和方法。

3.1 确立关键绩效指标

进一步完善目标管理责任书, 在目标管理责任书中合理设定绩效目标, 将年度工作任务和阶段性工作计划作为关键绩效指标, 将关键绩效指标进行分解细化, 并对各项管理工作提出相应的工作要求和工作标准, 在绩效考核时按照完成任务的情况兑现。通过目标设定, 建立上级和下级的绩效合约, 使绩效考核工作做到有的放矢。

3.2 建立与绩效考核相配套的制度办法

在设定绩效目标的基础上, 制定工作督查、工作通报、整改落实和责任追究“四项制度”, 并逐步建立健全《工作考核办法》、《工作奖惩办法》和《月抽查、季度兑现办法》, 使制度办法与目标设定形成一个相互制约、相互监督的体系, 促进绩效目标的实现。

3.3 分层次实施考核

根据不同岗位、不同层次的实际情况增加评估维度, 并适当增加考察机动性、临时性任务的动态评价指标。

3.3.1 管理人员实行“360度考核法”

它是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息, 并以此对被考核者进行全方位、多维度绩效考核的过程。

考核评分= (上级考核) *A%+ (同级考核) *B%+ (下级考核) *C%+ (自评分) *D%

(1) 上级考核。

上级考核的实施者一般为被考核者的直接上级。注重考核被考核人的领导能力、计划决策能力和创新能力。

(2) 同级考核。

同级考核的实施者一般为被考核者工作联系较为密切的人, 他们侧重考核被考核者的工作技能、工作态度、团队协作能力、工作绩效等。

(3) 下级考核。

下级考核可以直接反映出管理人员在管理工作中的一些问题。侧重反映被考核者的领导水平、管理能力、执行能力以及工作作风等。

(4) 自我考核。

是指被考核者本人对自己的工作表现进行批判的一种活动, 它一方面有助于员工提高自我意识, 更好地认识自己的优点和缺点。另一方面, 进行自我考核也是对绩效考核的配合与支持。

3.3.2 一般职工实行养护绩效考核

在公路养护绩效考核方面, 形成总段考核公路段 (养护中心) , 公路段 (养护中心) 考核养管站 (作业组) , 养管站 (作业组) 考核职工个人的三级绩效考核评价体系。

(1) 考核方式。

以定量考核为主, 定性考核为辅;计量考核与日记录、周考核相结合;定期考核与不定期考核相结合。高等级公路实行专业化养护和计量考核, 普通干线实行集中作业和个人承包养护相结合。

(2) 考核内容。

公路养护分为三类作业项目, 一类作业项目按60%控制, 二类作业项目按30%控制, 三类作业项目按10%控制, 原则上一类项目实行集中作业, 二类项目实行个人承包养护 (养护生产考核内容分类, 见表1) 。

考核评分= (一类作业项目评分) *A%+ (二类作业项目评分) *B%+ (民主评分) *C%+ (自评分) *D%

(3) 考核方法。

总段对公路段实行月抽查、季考核、季兑现, 将养护单位分为4个等次;公路段对养管站实行周抽查、月考核、月兑现, 按照一类、二类两个等次进行考核;养管站对职工实行日记录与周考核结合、月兑现, 按照优秀、良好、一般三个档次进行兑现。

3.4 建立班组和个人申诉制度

在绩效考核当中, 为了充分发挥职工的参与权、知情权, 保证考核工作的公平、公开, 成立考核领导小组和复议小组。当月考核工作结束后, 考核小组反馈考核结果并征求意见, 如果职工对自己的考核档次有疑问, 可以填写申诉表, 由站考核小组在当日内做出处理意见, 若对站处理意见有异议上诉到上一级考核小组, 上一级考核小组在接到申诉后, 2日内做出复查结果答复申诉人, 并由考核组确定最终考核结果。考核流程, 如图1所示。最大的特点是在考核过程中加入“人”的因素, 使人为考评的绩效 (品质绩效) 有了再次检验考评的机会, 确保了公正公平。

4 结语

公路养护绩效考核是一项系统工程, 尽管在这方面做了一些尝试性的探索, 但是还很不全面, 需要做的工作也还很多, 一方面要建立适应绩效考核体系的规章制度和工作流程, 积累一定的历史资料和经验数据, 形成闭合的环状结构, 逐步解决管理上交叉、职责权限归口不清和考核指标等问题, 为绩效考核的实施提供保证。另一方面, 要加强思想政治教育, 把绩效考核体系、目的、内容、方法的宣传和解释工作贯穿到整个推行过程, 加强同职工的沟通交流, 靠公路文化引导职工消除思想误区, 稳定职工情绪, 及时解决绩效考核实施中存在的问题, 确保顺利推进。

参考文献

[1]孙宗虎, 李艳.绩效目标与考核实务手册[M]. (第3版) .人民邮电出版社, 2008.

[2]周志轩.目标管理与绩效考核[M].成都时代出版社, 2008.

[3]付亚林, 许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社, 2003.

[4]彼得.德鲁克.管理思想全书[M].九洲出版社, 2001.

8.绩效考核体系的构建 篇八

1.绩效考核管理概论

在某些中小企业中，个别员工会出现插科打诨的现象，不能够在工作中贡献自身的力量，白白地接受公司给他的工资，导致中小企业的经营能力得不到快速地提高，并造成人力资源的浪费，所以在企业中构建绩效考核体系的举措迫在眉睫。在中小企业实行绩效考核即是对中小企业内部员工进行行为上的监督、鉴定和开发，完成对中小企业员工工作能力的评估，然后按照员工的贡献给予员工相应的奖励，从而提高员工工作的积极性，使企业的盈利能力得到提升，最终促进我国国民经济的发展。

2.中小企业在市场中有什么样的特点

中小企业的总量多，涉及到行业的方方面面。现如今，由于中小企业的注册资金相对来说比较低，注册所需的约束条件比较少，所以我们周围涌现了大批的中小企业，这些企业从事的行业涉及到我们工作、娱乐和生活的方方面面，对于我们的工作和生活拥有很强的影响力。

中小企业拥有灵活多变的体制，企业内部工作人员的能力很强。中小企业由于它的规模较小，所以面对复杂多变的市场环境，中小企业能够快速地对自身的体制进行改变，从而使企业能够适应市场变化，实现企业的长远发展。另外企业内部的工作人员必须拥有较强的工作能力，才能够在企业拥有立足之地，才能够为企业创造更多的利润。

中小企业的管理缺乏科学合理性。由于中小企业的规模较小，为了降低中小企业的总成本，中小企业的管理者不得不缩减管理所耗费的经费，所以在中小企业的各项活动中，缺乏能力高超的管理人员来对中小企业进行管理，造成管理的水平低下，无法完成企业的日常任务，毁损企业的名誉，给企业带来不可估量的损失。

中小企业的规模较小，缺乏较强的竞争力。中小企业的小规模，使得中小企业无法进行大批量的生产，另外国家又为中小企业颁布了一些不公正平等的政策，导致中小企业在整个市场的大环境下，无法拥有较强的竞争能力，最终中小企业无法在市场中生存，无数中小企业创建者的心血都付诸东流，有的时候甚至造成很严重的社会问题，不利于社会的长治久安。

中小企业内部的核心人员大多数都与中小企业的管理高层有亲属血缘关系。中小企业的有关机构在发挥功能的过程中，有时会受到中小企业最高管理者的胁迫，不得不为最高管理者的亲属敞开大门，让与中小企业领导者有亲属血缘关系的人驻扎在企业内部，导致中小企业其他员工在工作的过程中瞻前顾后，对一些不公的行为敢怒不敢言，较高的管理者无法秉公处理周围的事务，不利于中小企业健康、长远的发展。

3.中小企业绩效考核管理体系存在着哪些问题

中小企业的领导层忽视了绩效考核管理体系的重要性。由于很多中小企业是民办企业，这些中小企业的领导者缺乏足够的管理经验，做事情时大多凭借个人的感觉来做判断，他们没有考虑到绩效考核管理体系对企业的影响，所以导致企业内部工作人员在工作时如同一盘散沙，不能按照正确的要求进行生产，给企业带来不利的影响。

个别的中小企业的机构不够健全，影响绩效考核管理体系的构建。由于中小企业的规模较小，使得中小企业在设定机构时，为了降低设定机构所耗费的经费，忽视了相关机构的设定，所以没有健全的机构来对中小企业的各项活动进行监督和管理，造成中小企业的工作人员缺乏工作积极性，不能为企业创造更高的收入做贡献

有的中小企业的绩效考核管理制度是一纸空文，得不到实施。有的中小型企业创建绩效考核管理制度之后，由于最高领导者对此制度的重视不够，并且中小企业没有足够的相关机构来完成绩效考核管理体系的实施，所以即使中小企业创建了绩效考核管理体系，也无法实施此体系，使得绩效考核管理制度成为一纸空文。

部分中小企业的绩效考核管理体系与企业的发展战略相悖。在中小企业构建绩效考核管理体系的时候，由于中小企业的管理者没有考虑到绩效考核管理体系的构建要与企业的发展战略达到统一，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第528期2013年第47期-----转载须注名来源造成企业在实施绩效考核管理体系的过程中，无法达到所有人的认可，引发中小企业内部工作人员之间的矛盾，不利于企业的快速发展。

有的中小企业构建的绩效考核管理体系与员工的诉求不符。中小企业在构建绩效考核管理体系的过程中，只是考虑到企业自身利益的最大化，忽视了员工的诉求，因此，按照企业构建的绩效考核管理体系来对员工进行评定时，不能够让员工的内心达到满足，所以不能够激发工作人员的工作积极性，导致中小企业的发展步履维艰。

绩效考核产生的结果应用不正确。企业实施绩效考核管理体系之后，所得到的相关考核结果并不能够为中小企业的工作人员带来福利，而是被考察人员用于别的地方，导致员工的辛苦劳作无法换的应得的报酬，造成员工的工作兴趣下降，无法为中小企业经济的快速发展贡献出自己的一份力量。

4.如何构建中小企业绩效考核管理体系

中小企业的领导层要重视绩效考核管理体系，并建立健全与绩效考核相关的基础性工作。为了让中小企业得到正确的管理，中小企业的领导层要重视绩效考核管理体系的重要性，然后才能够在企业中建立科学合理的绩效考核管理体系，从而对中小企业的工作人员的工作情况进行公平公正的评价和回馈，提高员工的工作积极性。在创建绩效考核管理体系时，一定要紧抓绩效考核管理体系的基础性工作，只有打好根基，才能实行正确的管理。

建立健全中小企业内部机构。中小企业在建立的过程中，中小企业的管理者必须对企业自身的管理情况有一个清晰的规划，从而能够建立健全与管理有关的相关机构，从而为将来的管理工作提供方便，促进企业的发展。

利用健全的机构来实施绩效考核管理制度。企业建立健全与绩效考核管理体系有关的机构之后，我们不能放任这些机构自由，必须真正发挥这些机构的作用，将绩效考核的工作做到尽善尽美，从而提高中小企业工作人员的工作积极性，促进企业发展。

中小企业制定的绩效考核管理体系要与企业的发展战略相一致。中小企业制定的绩效考核管理体系要与企业的发展战略相一致。如果企业要创造更高的利润，这时就要求绩效考核管理制度能够激发工作人员的积极性，以此来促进企业的发展。

让员工参与绩效考核管理体系的创建工作。构建绩效考核管理体系的最主要目的是为了促进企业的经济发展，但是同时也要提高员工的满意度，以此来促进社会的和谐，为了实现这一目标，在制定绩效考核管理制度时，必须让员工参与其中，以此来实现员工的诉求，从而能在最大程度上促进企业经济的发展。

将绩效考核管理体系得到的结果用到正确的地方。通过绩效考核管理制度得出的结果，来评定中小企业员工能够获得多少报酬，以此来提高员工的工作积极性，促进企业实现更快、更好的发展，最终促进我国经济的快速发展。

5.总结语

当今世界，中小企业为了实现经济的高速发展，必须构建绩效考核管理体系，从而激发中小企业职工的工作积极性，从而增强中小企业的盈利能力。在构建绩效考核管理体系的过程中，必须要制定简单易懂的绩效考核管理制度，并且该制度要易于实施，在对中小企业的职工进行绩效考评时要灵活多变，另外还要做好中小企业各个部门的沟通工作，让绩效考核管理体系实现顺利实施，进而促进中小企业经济的发展。

9.绩效考核体系的构建 篇九

绩效考核是指公司管理者事先确定考核指标，根据公司整体、内设部门、员工个人的工作绩效分别进行考量评估，得出一定的评估结果，并依据该结果对工作方式、福利待遇等作出调整的过程。其中工作绩效包括工作成绩、工作时间、所支出成本等因素。绩效考核贯穿于公司的各项生产经营活动，是公司及时调整策略、正确评价并激励员工的必备手段。相应的，我国商业银行的绩效考核体系也是基于一定的考核标准，分别作出评价的体系。这一考核体系针对的对象有银行高层管理者、银行普通员工和银行的客户。它对于最大限度地实现资源的合理配置、提高银行工作人员效率、提高顾客满意度具有非常重要的意义。建立完善的绩效考核体系是提高银行市场竞争力的关键要素。

10.企业绩效考核与薪酬体系设计实战 篇十

企业绩效考核与薪酬体系设计实战

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时.间.与.地.点：

2021年11月12-14日

北京

2021年11月25-27日

深圳

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课*程*背*景:

现代企业管理，更注重“以人为本〞的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋表达在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资

源管理系统，建立科学考核鼓励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创立优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续开展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办

“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班〞。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共

同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带着企业持续健康开展的卓越人力资源管理人才，欢送参加！

培*训*目*的：

-了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，-解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；

-认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，-学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，-重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，-了解绩效管理推进中的问题、并防止运作中的误区。

参*加*对*象：

董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

课*程*形*式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨

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课*程*大*纲:

薪酬体系设计篇：

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

以感觉为根底判断还是以事实为根底判断？

短期考核还是长期考核？

短期利益还是长期利益？

关键业绩还是非关键业绩？

绩效管理如何与战略接口？

KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做A？

为什么推行绩效管理这么困难？

3、管理根底对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个根本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的根本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对

4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：

如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？

企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？

1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、价值树的操作模式与优点缺点

3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期方案制定？—平衡计分卡与企业的长期、中期、短期

规划；

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？—平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了根底，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比方：一个

KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种根本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标，3种根本的模式

4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；

3、非财务指标，定义时需要注意的问题；

3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有到达目标应该得

多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、目标订不准怎么办？

3.没有历史数据怎么办？

4、竞争，资源，能力对目标的影响；

5、如何让下属主动把目标定的最适宜——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期；

7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九．主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与根底绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通

1、方案阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改良——组织改良、领导改良、员工改良；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行的程序；

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化；

薪酬体系设计篇：

一、岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用；

2、为什么岗位分析总是做不好？

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计；

2、部门职责设计；

3、岗位职责设计；

4、岗位任职资格设计；

5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；

2、岗位说明书在培训中的运用；

3、岗位说明书在招聘中的运用；

4、岗位说明书在考核中的运用；

引子：薪酬在人力资源价值链的位置；

一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；

3、薪酬管理中的几个核心问题；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

——职位评估；

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.解决外部公平性常用的工具；

3.如何确定薪酬水平？

四、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力；

2.如何评估员工能力；

3.能力薪酬的设计；

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2、几种模式优缺点的比照；

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发？

2、采购经理的奖金究竟该不该发？

3、如果过滤外部因素的影响；

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡；

2、业务部门与职能部门的平衡；

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制？

2、工程类型工作奖金的设计；

3、生产部门奖金的设计；

4、年薪制奖金的设计；

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期；

2、年终奖还是年中奖；

3、时机选择要考虑的要点；

4、奖金的滞后性；

十、奖金在收入中所占有的比例；

1、100％奖金与100％固定；

2、不同类型人在收入中奖金的比例；

十一、如何解决好薪酬设计与企业开展之间的关系

2.如何以薪酬战略有效的鼓励员工，获得开展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

十三、薪酬设计的过程与步骤

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主讲专家：蔡巍

-国内知名的人力资源管理实务专家

-工商管理硕士

-权威人力资源管理实战专家

特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企

业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨

询效劳。是?中国经营报?、?人力资本?等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员.蔡老师近几年出版的书籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长??吹口哨的黄牛：以

薪酬留住人才?、?KPI，“关键绩效〞指引成功?、?BSC，“平衡计分〞保证开展?，受到

企业的高度重视，和给予极高的评介。

曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山

西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化装品、万

家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。

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学习费用：

3，900

元/人〔含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等〕

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M-M-C

管.理.学.院

全国统一效劳热线：４００－８８９９，６２８

华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５

广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１

电

邮：chinaipo@１６３

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参加回执〔传.真：020-62351993

021-51062638〕

现本公司确认参加?企业绩效考核与薪酬体系设计实战?培训课程，请给予确认。

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培训联系人_______________

联系

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付款方式：

〔请选择打“√〞〕

□1、现金

□2、转帐

参加地点：

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2021年11月12-14日

北京

□

2021年11月25-27日

深圳

11.煤炭企业绩效考核机制的构建思路 篇十一

【关键词】绩效考核；考核机制

作为煤炭企业来讲，完善的绩效考核评价体系，不仅可以为各管理层之间搭建良好的沟通平台，而且更能加深彼此之间的相互理解和信任，促使上一层管理者更加关注下属的工作和企业的发展。通过绩效考核，员工一方面可以更好地了解自己，增添高效工作的动力，更好地掌握自己和个人发展的方向；另一方面，通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，可增强员工对企业的认同感及归属感，有效地调动其工作的积极性。多数煤炭企业用人多、包袱重，科技水平含量偏低、装备水平相对落后的劳动密集型和粗放型作业的现状，仍是制约企业改革发展的突出瓶颈，亟待形成一套务实管用、具有煤矿特色的绩效考核体系，促进企业全面、协调、可持续发展。当前，从现实情况看，煤炭企业虽然也相应建立了一些考核机制，但在实际工作中，不是存在着较大的片面性，就是起不到应有的作用，还没有形成一套完整的、科学的绩效考核体系。

1.目前煤炭企业在绩效考核机制存在的问题

一是考核内容简单笼统。考核内容没有明确的量化标准，缺少可操作性和针对性，对不同单位、不同岗位考核方法千篇一律，不能全面反映管理人员工作实际情况。

二是考核形式死板。对管理人员考核通常采用一次性集中考核，考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料，特别是在查看文字材料一项，被考核单位和管理人员为应付考核，有临时编造和补充材料现象，更有甚者设专人来应付考核，完全是为了考核而考核，缺乏经常性、跟踪性的工作绩效考核。

三是考核方法缺乏灵活。在考核企业管理人员时，往往只注重于目标管理和效益考核，而忽略了业绩辅导（或基本上没有做业绩管理和员工指导），因而导致企业人才流失，企业持续发展能力和竞争力下降。

四是考核对象较为片面。考核大多数仅限于企业中层以上管理人员，对基层专业技术人员和一般管理人员考核方式不仅简单，甚至没有考核标准，不进行考核。

五是考核结果不够科学。单一的考核方法使得结果缺乏真实性；人为设置优秀率，出现了“老好人”现象，个别的管理人员遇事不敢坚持原则，怕得罪人，不研究工作，只注重人际关系，甚至个别的拉帮结伙，除个别有特殊情况（如有生产、安全、重大事故，或受到党纪政纪处分者）被评为不称职外，其他人员大多数在考核中被评为称职或优秀，大大制约了考核工作激励作用的发挥。

六是考核工作认可度不高。上一级管理难以听到真实声音，致使很难全面了解到真实情况。如不少职工在参加管理人员民主评议时，不严肃对待，敷衍对付，甚至有的明确表示对测评表的打勾打叉不感兴趣，认为是走形式、走过场。

上述倾向和问题的原因是多方面的，既有主观因素影响，又有客观因素制约，但如果得不到及时解决，企业就难以建立科学有效的绩效考核体系。为此，笔者认为煤炭企业在绩效考核的构建上，必须突出考核标准和考核机制两个关键环节，才能促进绩效考核的科学性，从而推动企业快速健康发展。

2.制定科学的绩效考核标准

一是考核标准要体现全面性。要根据煤炭企业各岗位特点，全面体现企业对管理者德、能、勤、绩、廉等方面的要求，在整个指标体系的设置上要反映企业管理人员全面发展情况，不能片面地用某些经济指标（如：原煤产量完成情况、投入成本节余情况）考核干部，甚至以“一俊遮百丑”，煤炭企业有其特殊性，煤炭产量的高低、职工出勤率等与生产条件有直接关系，若以单一经济指标作为考核标准，会失去公平性。要根据不同类别、不同岗位、不同层次的管理人员所履行的不同职责，提出不同的考核要求，制订不同的绩效考核标准，并建立相应的激励约束机制和体系。对企业各类管理人员考核目标体系可从四方面来考虑设置：个人综合素质指标（主要反映管理人员履行岗位责任所必须的素质状况）；企业可持续发展指标（重点考核企业管理人员落实科学发展观的要求，构建持续、和谐的企业发展模式的情况）；工作绩效指标（主要考核企业各级管理人员所承担上级部门的目标任务完成情况和岗位履责情况）；党的建设目标（主要针对企业专职党群工作管理人员，重点考核各级领导班子自身建设、基层党组织建设、党风廉政建设、精神文明建设、民主管理、作风建设等），否决指标（主要考核各级管理人员岗位责任制中设置的相关处罚性指标）。

二是绩效考核标准要体现科学性。考核标准要能够集中反映管理人员素质和水平的关键性内容，对综合性强、涵养面广的主要指标，可赋予较大的分值。指标的设置要与对管理人员的客观要求相符合，与其岗位职责的内容相一致，做到责权统一，客观公正；考核指标必须清晰具体，凡能量化的指标都要量化，不能量化的也要提出明确具体的要求，做到考核指标定性与定量有机结合，避免过于笼统或过于繁琐。

三是绩效考核标准要体现准确性。具体做到“三个结合”。一是显性与隐性绩效相结合。既要考察看得见“显性绩效”，也要把那些默默无闻，踏实工作人员的“隐性绩效”考核出来，记在功劳簿上，以此，最大限度地调动广大管理人员的积极性和工作热情；二是要与“无功就是过”的现代人事管理理念相结合。通过绩效考核，剔除那些没有突出作为、不敢负责的人员；三是资本投入和效益产出相结合。考核管理人员，要有成本观念，关注业绩的同时，要做“减法”（从业绩中减去成本），看创造的绩效是否以加重职工群众负担为代价，防止出现得不偿失的“负业绩”。

一要坚持绩效考核经常化、规范化。要不断加强对管理人员的日常考核，实行以重点工作督查为主要内容的管理人员绩效考评制度，通过对管理人员的工作督查，不仅能够有效地促进重点工作的开展，也能够及时、准确地了解管理人员的工作作风、工作成绩、工作环境等方面的问题，进而达到客观评价管理人员工作绩效的目的。

二要坚持考核人员专业化、高效化。考核者的思想品德、业务素质决定了考核质量的高低。要从思想政治素质好、组织纪律观念牢、知识面宽、鉴别力强的干部中挑选骨干，并对其进行强化培训，提高其职业道德，改善其知识结构，增强其鉴别能力，培养一支政治素质过硬、专业水平较高的干部考核队伍。

三要坚持绩效考核沟通联系及公示。考核过程中，一方面要广泛听取群众意见。比如，考核前进行考核公示，公布被考核人的相关情况和监督电话，便于群众了解；考核中尽量扩大面谈范围，扩大考核内容，不仅考核工作时间内，也要考核其生活圈和社交圈，力求全面掌握情况；考核后要公示考核结果，接受群众监督。另一方面，还要坚持组织考核与业务主管部门考核相结合。把上级业务主管部门的评价作为管理人员绩效评价的重要组成部分，并注重听取纪委、工会等有关部门和人员等意见。