分销渠道设计与管理

分销渠道设计与管理（精选11篇）

1.分销渠道设计与管理 篇一

随着买方市场的形成，企业面临的困难更重要的在销售方面表现出来，一方面，是同类产品生产企业的竞争越来越激烈;另一方面，市场的变幻莫测使厂家和商家的地位发生了根本的变化。“渠道为王”、“得渠道者得天下”也正是在这种情况下发生的。本文分析了我国分销渠道存在缺乏效率性、稳定性、厂商关系紧张以及渠道冲突严重的现状，提出了从建立一体化的营销渠道、加强制造商的品牌能力建设、构建长期的合作关系、建立产销战略联盟、加强有效的渠道控制等方面加强对企业分销渠道的管理。

一、分销渠道的概念

分销渠道的定义:目前对分销渠道的定义还没有一个统一的说法。如美国营销专家菲利普•科特勒认为:“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助其取得所有权的所有企业和个人”;美国市场营销协会(AMA)定义委员会给分销渠道下的定义是“企业内部和外部代理商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组织，商品(产品和劳务)才得以上市行销”;Louis . W. Stern的《分销渠道》著作中，对分销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，李先国先生认为：分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的、由各中间环节联结而成的路径”。很显然，这些定义各有侧重，但在本质上是一致的。也就是说，分销渠道是介于生产者和消费者之间的桥梁。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者。

综合以上概念， 我们可以得到如下定义：所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移的过程中，从生产者手中到消费者手重的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过一定的分销渠道才能在适当是时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。

二、我国分销渠道的现状

(一)分销渠道缺乏效率和稳定性

我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力，

各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成至今也不过，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。

(二)企业与分销商力量不均衡

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商的资金、损害供应商的利益，导致与供应商矛盾激化而倒闭的事件。

(三)渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。

2.分销渠道设计与管理 篇二

渠道是产品制造商为了向用户提供产品、服务以获取利润的组织或个人, 他们是作为产品、服务、资金等要素在制造商和客户之间连续流动的供应链, 是制造商和客户之间进行交易不可缺少的中间环节。分销渠道在企业营销活动中具有重要作用, 它是市场营销学理论中的其中一个营销组合。具有分销渠道优势也就使企业具有了一种持续的竞争优势, 而渠道优势最直接的体现就是渠道效率, 因此只要企业具有了高效的销售渠道, 也就得到了一种可持续的竞争优势。

利用质量功能展开工具可以对企业营销渠道质量的要素及各项能力进行评价, 并通过与标杆企业及行业中最优形势进行对比分析反映企业营销渠道的竞争力, 从而运用分析的结果制定具有针对性的策略提升渠道效率, 对保持企业长期稳定发展具有重要意义。

1 渠道质量屋构建的步骤

本文根据某啤酒企业的营销渠道作为研究对象, 构建渠道质量屋。具体步骤:

步骤1:确认企业分销渠道应该具备的能力并对这些能力的重要性进行评估。

本文通过专家调查问卷的形式获得啤酒企业分销渠道应该具备的几项能力和重要性进行评价, 把营销渠道能力分为信息能力、促销能力、物流能力、协调能力、仓储能力、沟通能力、融资能力七个范畴。渠道能力绩效采用5点程度法衡量, 5=非常好, 1=很差。

步骤2:企业分销渠道能力绩效和进行同行竞争者标杆对比评价。

该过程涉及以下具体步骤:

①主要竞争对手在每一个渠道能力上的绩效。

②设置企业渠道能力绩效目标值。渠道能力绩效目标值仍采用五点程度法衡量。

③改善比率是企业满足渠道能力绩效方面期望的目标值与目前的水平之比, 反映企业的渠道能力绩效需要提高的程度。

步骤3:构建企业渠道能力与渠道质量要素之间的关系模型。

该步骤主要是构建关系矩阵。根据每一种渠道质量要素对渠道能力的贡献度, 确定它们之间的相关度。本文主要考虑四种相关度:空格 (0分) =不相关, △ (1分) =可能相关, ○ (3分) =中度相关, ◎ (5分) =强相关。本文中设计渠道质量要素如下:

营销规划、产品研发、人力资源、客户关系、生产计划、仓储管理、管理水平、信息化程度、组织模式、质量管理、售后服务、流程、其他特性等13个。

步骤4:渠道质量要素重要度评价。

该步骤是利用渠道质量屋的对应关系将渠道能力重要度变换成渠道质量要素重要度。

步骤5:确定渠道质量要素之间的相互影响。

该步骤主要衡量渠道质量要素之间的关联度。本文主要考虑四种相关度:◎=强相关;○=中度相关;△=可能相关;空格=不相关。这些关系矩阵放在渠道质量屋的屋顶。

2 分销渠道质量屋的应用

结合啤酒企业的实际运营情况并结合企业渠道质量屋的构建步骤, 构建啤酒企业销售渠道质量屋, 质量屋构成如图1所示。

2.1 渠道能力的权重

采用DELPHI法, 由相应领域专家对本企业渠道能力的重要性进行评分, 渠道能力为Xi, 第i项的权重wi。

信息能力Xi=5分, 促销能力Xi=4分, 物流能力Xi=4分, 协调能力Xi=4分。

仓储能力Xi=3分, 沟通能力Xi=3分, 融资能力Xi=5分。

那么:信息能力w1=5 (/5+4+4+4+3+3+5) =17.9%

促销能力w2=0.143、

物流能力w3=0.143、

协调能力w4=0.143、

仓储能力w5=0.107、

沟通能力w6=0.107、

融资能力w7=0.179

设W= (w1, w2…w) i= (0.179, 0.143, 0.143, 0.143, 0.107, 0.107, 0.179)

2.2 建立渠道能力与渠道质量要素的关系矩阵

将13项渠道质量要素列在图中渠道质量屋的天花板上, 其中各要素和渠道能力关系的强弱程度用下列符合表示:空白:不相关;△:弱相关;○:中等相关;◎:强相关。在第i项渠道能力所在行与第j项渠道质量要素所在列的交会格中, 填上表示两者强弱关系的符号, 即建立了渠道质量屋的关系矩阵。

2.3 确定渠道质量要素的权重

给出关系矩阵中相应符号的分值, 空白0分;△1分;○3分;◎5分。根据分值将关系矩阵转化为配分矩阵[rij], rij是第i项要求质量与第j项渠道质量要素的关系配分。配分矩阵[rij]为渠道质量要素重要性矩阵R。

2.4 建立渠道质量要素相关矩阵

13项渠道质量要素之间也是相互影响的, 其中一项要素的变动就会对其他相关的要素构成影响, 这些影响分为三种情况即:正向、负向和无影响, 这些关系就构成了渠道质量要素的相关矩阵。参考各要素之间的内在规律性, 可以确定渠道质量要素之间的相关性和相关程度, 并用下列符合表示:不相关:空白;负相关:×;正相关:⊙。在质量屋的屋顶填入相应的符合, 即建立了渠道质量要素的相关矩阵。

1) 关键渠道能力改进的确定。

就目标企业来说, 可以把每项渠道能力的水平分成5个等级, 其中5级是最好的, 最差的是1级。对于质量屋中的第i项要求质量, 给出专家评定的现有水平zi级, 填入质量屋右墙“目前水平”列中。由相关企业领导和专家依据企业营销战略的需要和企业管理能力, 确定目标企业第i项要求渠道能力的目标水平ti, 填入质量屋右墙“改进目标”列中。目标企业第i项要求渠道能力水平提高率为:

在质量屋右墙中“水平提高率填入”列中填入ui的值, 然后依据ui的高低确定关键的第i项渠道能力, 并用符号★表示;确定重要的第i项渠道能力, 并用符号☆表示;其余非重要的项以“空白”表示。将其填入质量屋右墙中“重要程度”列中。A企业渠道质量的关键改进目标项是标记为★的协调能力, 该企业的重要改进目标项是标记为☆的是物流能力、仓储能力和融资能力。并根据其改进的重要程度进行赋值以体现企业对需要改进的渠道能力的重要性, si是第i项目标要求质量重点分值, 赋值如下:

★:关键项3分;☆:重点项2分;空白:非重点1分

2) 基于改进目标的渠道能力的权重。

针对目标企业而言, 可依据第i项渠道能力质量的水平提高率, 赋予其新的权重, 以表述在渠道质量改进工作中该项渠道要求质量的重要程度。第i项目标要求质量的绝对重要度mi为:

为便于观察与分析, 将mi归一化为目标要求质量的权数, 并填入质量屋“右墙”的“目标重要度”列中:

3) 基于改进目标的渠道质量要素重要度。

要想改进目标企业渠道质量, 改进其协调能力是关键工作, 改进其物流能力、仓储能力和融资能力是重点工作, 但所有能力的改进都需要通过改善相应的渠道质量要素水平来实现, 因此有必要了解哪些质量要素是改进企业渠道能力的关键和重点, 应通过基于改进目标的渠道质量要素的重要度权数LWj来确定。基于改进目标的第j项渠道质量要素的权数LWj为:

把R’进行归一化处理可以得到每个渠道质量要素的重要性权重矩阵为:

0.028, 0.107, 0.049, 0.066, 0.084, 0.069, 0.074, 0.037, 0.112, 0.087, 0.112, 0.075, 0.011)

从以上可知, 通过考虑企业改进目标, 渠道质量要素的重要程度发生了改变, 对企业确定改进渠道管理提升渠道竞争能力的工作重点提供了方向。

4) 企业渠道管理能力的评估。

企业渠道管理工作应达到的基本水平是各项渠道能力要素的标准值, 通过分析企业现有渠道能力水平和标准值之间的差距可以了解现阶段企业的综合竞争能力。

设定第j项渠道能力的水平为5级, 其中5级是最好的, 1级是最差的, 5级~1级分别取分值5分, 4分, 3分, 2分, 1分。

企业渠道能力综合竞争能力为3.33分, 相对于标准值最好的5分相差比较大, 说明企业的渠道能力的综合竞争力还不是很强, 需要企业要采取措施改进, 提高竞争力。

2.5 渠道管理竞争能力是对渠道质量要素竞争能力进行综合后, 获得渠道质量要素竞争能力指数T。

企业渠道管理综合竞争能力为3.20分, 相对于标准值最好的5分还有较大的差距, 企业的在渠道管理能力的综合竞争力还需要进行持续的改进, 提高竞争力。

2.6综合竞争能力指数C, 综合竞争能力指数是渠道能力竞争能力指数和渠道管理竞争能力指数的乘积:C=M*T, C值越大越好。

C=M*T=3.20*3.33=10.656, 这个值可以和竞争企业的综合竞争能力进行对比也可以和标准的最好值进行对比进行分析。

3 总结

渠道质量屋作为一种企业分销渠道质量评价的方法, 它既涉企业渠道相关指标的相关性, 又考虑相关渠道能力指标对企业渠道质量各方面的影响及其影响权重的综合性优势。采用该方法评价企业分销渠道质量不仅可以清楚的了解企业渠道的优劣势, 做到有的放矢, 还能够帮助企业在综合权衡、协调的基础上, 及时做出正确的渠道决策。通过对企业渠道质量屋的分析可以对企业的销售渠道得出如下结论:

①企业的渠道能力中协调能力是企业渠道质量的关键改进目标项, 企业要提高整个渠道的能力, 协调能力是企业最需要关注的能力, 通过改进渠道的协调能力会使渠道的绩效起到事半功倍之效, 这里要从和协调能力相关度较大的渠道质量要素抓起, 比如人力资源管理、组织模式、售后服务等这些具体要素的改进上, 企业需进行综合的分析才能得到在渠道协调能力上的改进提高;物流能力、仓储能力和融资能力为目标企业的重要改进目标项, 也是企业改进绩效不可忽视的因素。

②企业的渠道能力在与重要竞争对手的对比中只有信息能力具有一定优势外, 其余能力均处于劣势。说明企业在和行业中的主要竞争企业的比较中需要改进的项目很多, 企业要结合实际的经营环境与内部资源在这些方面得到改进和提高, 改变企业的弱项;企业在优势的能力上要继续保持, 在劣势项目加强力量。

③企业的综合渠道能力的得分为3.33, 反映了企业在渠道各项能力的综合的水平, 其标准值最好的是5分, 3.33的水平与最好成绩相比还有较大的差距, 说明企业的在渠道能力综合竞争力的综合评价上并不是很高, 还需要进行持续的改进, 提高竞争力。企业还要对渠道能力综合分析, 在针对具体的渠道能力进行提高和改进, 从而提升企业的整个渠道效率。

④企业渠道要素竞争能力的得分3.20, 他反映形成渠道企业在渠道要素方面的管理能力水平, 综合来说相对于标准值的5分也是存在相当大差距的, 企业的在渠道管理水平的各个具体管理要素上需要多方面的改进空间, 企业可以根据具体评价中的要素中的重要性, 分清主次提高管理水平。

⑤综合竞争能力C=M*T=3.20*3.33=10.656, 这个值可以和竞争企业的综合竞争能力进行对比, 也可以和标准的最好值进行对比进行分析企业总体的竞争力。

渠道质量屋在实际应用中, 由于企业所处的行业特点不同, 不同区域的行业特点的宏观环境不同, 企业所处的生命周期阶段不同以及企业的营销战略等的微观环境都会有所差异, 这就要求企业在运用渠道质量屋是要根据自身环境的特点灵活运用, 灵活调整各项渠道能力的权重, 以更好地适应企业不同时期发展的需要。

摘要：分销渠道的质量或绩效对生产商和经销商都非常重要, 它是渠道中各种因素综合影响的结果。渠道质量反映了渠道管理和资源配置的效率。利用质量功能展开工具对分销渠道进行分析、检查, 为提升渠道效率提供依据。

关键词：分销渠道,质量功能展开,渠道质量屋

参考文献

[1]尤建新, 等.质量管理学[M].二版.北京:科学出版社, 2008.

[2]菲利浦·科特勒.营销管理:分析、计划、执行和控制[M].上海人民出版社, 1999.

[3]吕一林主编.营销渠道决策与管理[M].北京:中国人民出版社, 2005.

3.分销渠道的管理 篇三

渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新势在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分销渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行更直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的管控，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率上，获得企业竞争优势和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和监控市场，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。即在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。

（二）加强对经销商的有效管理

1.甄选与评估

选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉；历史经验；产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。

2.沟通

沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：

（1）信息沟通。及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。

（2）人际沟通。在现实经营过程中，生产企业往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题。如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生。对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政策，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购代理人，然后才是企业的销售代理人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。

3.激励

经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动；间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。

4.约束

（1）做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。（2）管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。

（三）加强对渠道的有效控制

1.建立一体化的营销渠道

一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商（包括批发商和零售商）组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间较为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗，因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。

2.加强制造商的品牌能力建设

当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。

3.构建长期的合作关系

构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。

4.建立产销战略联盟

产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方（即生产企业和经销商）之间通过签订协议的方式，形成风险-利益共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。

产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售代理与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公社形式。产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意度等。紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作才能追求共同的最终目标价值。

5.加强有效的渠道控制

产品营销中的渠道控制是企业构建分销渠道系统的重要组成部分，它可以解决企业产品上市初期渠道不畅、销售费用过大等困难，同时也能解决需要密集分销的产品在市场网络建设中的不足等问题，另外，对于分销渠道中出现的冲突也能起到预先控制的作用，所以分销渠道的控制对于企业的产品销售起着重要作用。渠道控制从哪些方面进行呢？

1.渠道长度控制。尽可能地减少中间环节，必要时可采取直销形式，减少产品在流通过程中停留的时间和费用，提高渠道效率。

2.成本控制。对渠道进行成本效益分析，尽可能减少渠道费用，提高渠道的经济效益。

3.人员控制。不管采用什么样的渠道，对销售人员的素质要有一定的要求。对销售人员的招聘、培训、考核、激励、监督等管理工作都是渠道控制的主要内容。

4.区域控制。不少企业在选择分销渠道时，对区域控制采取顺其自然的态度，有的在分销协议中不作明确的规定，有的虽有明确规定但执行力度不够，出现经销商跨地区销售，引起渠道冲突，这些问题如不能及时处理，就会导致经销商队伍涣散，与企业合作减少，整个销售网络处于极不稳定的状况，区域控制要求被选择的经销商严格遵守分销条款，出现跨地区分销现象及时处理。

5.价格控制。经销商为了争夺市场，往往采取低价竞争的方式，这种以低价为特征的恶性竞争的结果是使经销商元气大伤，最终脱离原来的业务，所以供应商对价格的监控是渠道控制的主要内容之一。

6.物流控制。随着产品销售量的增加，畅通的物流周转是渠道控制的主要内容，企业首先要考虑产品的运输问题，善于利用运输公司的物流网络节省费用。其次要考虑周转仓库的设置，与经销商合作建立周转仓库是很好的办法。最后需要考虑产品配送中心，健全的信息管理系统是配送中心的关键。

4.分销渠道设计实训报告 篇四

实训主题：对分销渠道中物流有进一步的认识和了解

实训目的和意义：通过本次实训了解重庆物流的发展状态，了解重庆物流发展的优势及其劣势。了解重庆物流发展的趋势。

实训教导老师：xx

实训内容：

重庆物流的现状和发展趋势

重庆是长江中上游和西南地区最大的商业重镇，直辖以来，基础设施建设飞速发展，已建立了西部地区唯一同时具有铁路、公路、水路、航空的立体化运输网络体系，为发展现代物流业提供了必要支撑。

一、重庆物流的现状

㈠ 大型企业入驻重庆，为发展现代物流业提供了平台。

直辖以来，重庆成为众多外资业争相占领的宝地，知名企业纷纷在渝抢滩设点，大型流通企业先后入驻重庆，不仅悄然改变了重庆消费者的购物习惯，而且还改变了重庆零售市场格局和同行的经营思路，为重庆发展现代物流业提供了一个新型的平台。

㈡区位优势得天独厚，为发展现代物流业创造了条件。

重庆地处长江上游经济带核心地区，是中国政府实行西部大开发的重点开发地区，是西部唯一集水陆空运输方式为一体的交通枢纽，横贯中国大陆东西和纵穿南北的几条铁路干线、高速公路干线在重庆交汇，3000吨级船队可由长江溯江至重庆港，重庆江北国际机场是国家重点发展的干线机场。独特的区位优势和便利的交通枢纽为重庆发展现代物流业创造了良好条件。

㈢市场需求潜力巨大，为发展现代物流业带来了商机。

重庆是老工业基地，工业门类齐全，工业基础雄厚，轻重工业并举，配套能力强。汽车、摩托车、化工、医药、纺织等制造业发达，第三产业发展迅猛，已形成了汽车、摩托车等一批带动能力较强的支柱产业、优势行业和拳头产品。这些产业对各种原材料需求量大，产品数量也大，对现代物流产生大量的需求。

㈣仓储设施初具规模，为发展现代物流业打下了基础。

二、重庆物流业存在的问题

㈠市场主体培育不够。

重庆尚未有效地形成专业化的物流市场供给主体—即现代物流企业，说明市场主体培育不够。企业长期存在“自成体系”、“自我服务”、“大而全”、“小而全”的传统观念。㈡整体水平低。

重庆的物流业总体规模小，整体水平低，很多是由传统的仓储、运输企业转型而来，在管理水平、技术力量及服务范围上还没有质的提高，真正实力超群、竞争力强的物流企业为数不多。效率低，服务项目少，系统化、标准化、专业化、一体化的现代物流体系远没有形成。

㈢物流运营成本高。物流成本就是商品流通费用。商品流通讲求物流成本的节约。在保持满

意的客户服务水平的条件下应千方百计将物流运营成本降到最低。

三、对重庆发展现代物流业的建议

㈠加强物流人才培训。

加强物流人才培训势在必行。努力培养一批从事物流业的专业人才队伍，重点培养物流专业高、中级人才；鼓励物流企业通过委托高校培训、送国外参加短期培训等方式，提高物流专业技术、管理人员的能力与水平；建设一支高素质的物流人才队伍，尽快建立物流行业职业经理人的评价体系，加快健全物流人才合理使用机制。

㈡优化物流资源配置。

随着现代物流配送服务自动化、网络化、专业化、社会化的发展，可将分散在区域内物流业资源整合起来，形成集约化经营，实现规模效益。大力改造、提升传统仓储及运输企业。以传统仓储为基础，通过资产重组、兼并与联合等方式，吸纳运输企业、运输代理企业，整合企业间的物流资源，实现资源互补和共享，培育一批区域性的物流配送中心；同时，把所有涉及物流产业的部门组合在一起，合理确立符合现代物流的要求，使整个产业合理配置、协调发展。

㈢加强地区之间协作。

西部地区幅员辽阔、人口众多、资源丰富，但城市经济发展比东部地区相对落后。重庆应充分利用大城市的地位，去带动周边地区特别是长江上游地区及西部地区的经济发展，共同将长江打造为西部及中部地区的出海大通道，共同壮大西部物流业。

㈣发展第三方物流产业。

第三方物流产业是生产经营企业为集中精力搞好企业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务公司的物流服务活动，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理。重庆企业应学习国际先进的物流经验，把物流业务外包给第三方物流公司，可以使本企业的固定成本转化为可变成本，而只向第三方物流公司支付服务费用，不需要自己内部维持基础设施来满足这些需求，则大大降低了物流成本。

㈤推进物流企业信息化建设。

生产型企业要重点搞好生产过程的物流信息化，建立从计划、采购到销售管理的集成化信息系统。物流型企业要重点搞好业务处理过程的信息化，实现企业与业务伙伴和客户间信息的自动交换。通过网络平台和信息技术将制造商、供应商和用户联结起来，达到物流各环节的有效控制和全程管理实现信息流、资金流和商品流的有效结合。

㈥构建现代物流网络。

充分发挥“长江黄金水道”在西部现代物流中心的独特作用。

㈦不断改进客户服务。

物流管理的最终战略目标是满足用户要求，这是企业物流战略的全局性目标，也是企业在经营过程中务必做到的一点。

㈧强化物流行业自律。

应强化物流行业自我管理、自我约束功能。建立物流企业评估机制，并制定物流企业信用等级评估标准，通过社会公示和奖励等手段，规范市场秩序，引导物流企业健康发展。

5.分销渠道设计与管理 篇五

内容摘要:渠道成员的权力、利益、合作与冲突历来是营销的重点。本文分析了渠道成员冲突的原因,提出了契约型渠道组织的模型和建立契约型渠道组织的具体建议。

关键词:渠道 冲突 整合 契约型渠道组织

2004年2月,成都国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对其所销售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示,国美的行为严重的损害了格力在当地的既定价格体系,也导致了其他众多经销商的强烈不满。3月,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存,此前,成都国美的6家卖场已彻底撤出了格力空调。此事引发了关于营销渠道的诸多争论。格力和国美两种分销体制的矛盾和冲突不可避免,“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”,谁将主导家电流通渠道?在此,本文提出了一种新型渠道组织形式――契约型渠道组织,来解决分销渠道的冲突问题。

渠道成员的冲突来源分析

菲利普・科特勒在其《营销管理――第十版》中指出:“必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。”渠道成员的冲突往往缘自于各自不同的渠道理念。而格力和国美正好是两种不同的渠道模式的代表。

格力与国美的渠道模式分析

在格力北京销售公司成立的时候,格力采取的是“股份制区域性销售公司模式”。对于格力而言,国美、苏宁等大型家电卖场与其他经销商并无太大区别。在北京,格力就有400多个专卖性质的分销点。而连续9年全国销量第一,更是让格力对自己的渠道模式充满信心。

而国美是典型的连锁销售模式。这种销售模式解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾,通过标准化、简单化、专业化原则提高了经营效率,实现了规模效益。它直接与制造商合作,建立与制造商的长期伙伴关系,具有极富竞争力的低价格,迅速的成长和扩张。

国美与格力的冲突,实质上是两种分销体制的冲突。近年来,“新兴连锁销售”成长很快,但是目前中国家电连锁的强势主要体现在一级市场,根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组的调查显示,在一级市场,家电连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但是在二三级市场上,家电连锁的比重低于20%,其市场影响力较低。因此,不能简单地评价这两种方式孰优孰劣。

从Rosenberg-Stern Model分析渠道冲突

Rosenberg和Srern将渠道冲突的原因归结为:成员目标不相容;成员角色冲突、不一致和区域划分失效;在制定决策过程中对现实(reality)的认知差异。

作为制造商,格力的目标是扩大其产品的市场份额,实现目标利润。而国美却是希望它所销售的所有商品能为它带来更大的单位利润,而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润。国美一贯的低价策略更使其成为名副其实的“价格杀手”。很多制造商不得为了国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。而格力的股份制销售公司模式,使其对国美的依赖程度远不如其他模式的家电企业,因此,格力与国美的冲突一触即发。

如果渠道成员间对某个问题(如产品销售价格)争执程度加剧,渠道冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的、公开的状态。在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化,明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用。适度的冲突被认为是建设性的,因为它能够推动渠道组织变革,防止渠道组织僵化。但是过度的冲突却具有破坏性,它不仅会降低渠道组织的绩效,甚至可能会造成渠道组织瓦解。国美全面清理格力空调的库存就是冲突激化的体现。

归结其冲突产生的深层次原因,我们可以得出:利益分配和权力分配导致了渠道冲突。那么,明确了利益和权力的分配是否就可以避免或减少渠道冲突的可能性呢?契约在利益和权力中的作用是否可以帮助我们建立一种渠道组织来减少渠道冲突呢?

建立新型分销渠道――契约型渠道组织

契约型渠道组织的涵义

渠道组织结构影响着渠道成员之间合作性质和水平、权力分配和控制以及冲突的性质和水平。传统的渠道组织结构是一种松散的联结,渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道组织的整体利益虽然影响到每一个渠道成员的个体利益,但是成员之间的交易仍然呈现明显的短期行为的特征。渠道关系的建立需要经过艰苦的谈判和协商,但是渠道关系的终结却具有主观随意性。渠道成员满意的`标准往往是在交易中谁获利,而不是渠道的发展合作关系。因此,渠道关系破裂的现象比比皆是,这就导致了许多制造商为了把握对销售渠道的控制权而不惜重金铺设自己的销售网络,增加了巨额的经营销售费用。

因此,建立一种契约型渠道组织,即以契约的方式明确渠道成员之间的权利和利益的分配,订立渠道的进入和退出机制,以降低交易费文秘站:用,建立长期稳定的合作伙伴关系,达到共赢的目的。

契约型渠道组织的模型

本文提出了一个契约型渠道组织的模型,该模型描述了契约型渠道组织的构成及行为。契约型渠道组织内的成员之间的相互影响因素包括:合作、控制、权力和利益。契约型渠道组织的绩效和交易成本是影响成员进入和退出的主要因素。环境是影响契约型渠道组织的外在因素。

建立契约型渠道组织的具体建议

制造商和经销商相互持股,构成股份制契约型渠道组织。格力与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化,以加强其规模,厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持,在降低企业成本的同时,使得这种支持的效果更为显着,从而取信于经销商;再者,因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强,如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售公司加强了经销商的管理能力,她也就有能力掌控更多的下游客户,以压缩渠道层级,达到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。

在建立股份制契约型渠道组织的过程中,值得注意的一个关键因素是制造商与经销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道领导者的归属。

明确契约型渠道组织的进入和退出机制,确保渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上,没有明确的进入和退出机制,渠道成员的利益得不到保证,因而难以得到渠道成员的有效支持,难以真正发挥契约型渠道组织的作用。

格力虽然倡导建立“股份制区域性销售公司”模式,但是随着格力的发展,格力加大了对销售公司的控制。到209月,格力北京销售公司的六名经销商先后全部退股。在广东市场上,格力也采用其怀柔政策,意图把握渠道的控制权。

渠道的选择固然与公司的实力与发展阶段有联系,但是格力的选择充分表明,现有的“契约型”渠道组织只是制造商和经销商博弈的产物,是制造商为谋求发展的“权益之计”。这样的渠道组织并非是笔者所倡导的严格意义上的“契约型”渠道组织。任何一个企业想要获得长远的发展,决不能靠一己之力。在很长的一个阶段,中间商依然有存在的必然性,这就出现了制造商究竟是选择自建营销网络,或是依靠中间商现有的健全的营销渠道,还是二者兼容并包。

契约型渠道组织作为诸多渠道组织结构的一种,不一定适合所有的企业。企业应该根据自己的经营理念、经营实力和发展阶段选择适合自身的渠道组织形式。

参考文献:

1.段文斌等.制度经济学――制度主义与经济分析.南开大学出版社,

6.我国企业分销渠道的发展与变革 篇六

分销渠道对于企业的经营业绩有着重要的影响。我国地广人多、市场分散，分销渠道的建设和管理对企业的发展尤其重要。改革开放以来国内一些成功企业，从其发展的过程及其成功的经验来看，都非常重视渠道的建设。这些企业根据竞争环境以及产品和地区的不同特点，探索和建立了适应企业实际的分销网络，形成了企业的竞争优势，如娃哈哈、TCL、蒙牛等企业。随着近年来我国市场竞争的加剧，总结以往渠道建设和管理的得失和经验，探索新形势下的企业分销渠道模式，建立新型的企业渠道关系，对企业在新形势下获取竞争优势有着重要的意义。

企业分销渠道的发展演变

一般来讲，分销渠道是由生产商、批发商、零售商、客户或消费者构成的。在这些主体之间，可能存在着三种关系形式：

1）分销渠道上的交易主体都是独立的经济实体，即厂商、批发商或零售商都是完全独立的，他们有权决定与哪个伙伴做交易，属于完全的市场交易形式。

2）分销渠道的部分职能内部化。如厂商自己设立销售机构或销售分公司，来取代中间存在的批发零售组织。这样的话，产品从生产商到消费者那里，基本的分销活动都有生产企业独自完成，这里进行的交易活动完全属于企业内部的活动。

3）生产商通过控股、返利、人员派遣等手段和方法，与各种零售组织之间维持着密切的关系。

90年代中期以后，自建分销网络的企业如雨后春笋，企业所属的销售队伍也不断扩大。较为典型的有：

（1）TCL电器销售有限公司成立于1991年。1994年，TCL开始建设全国性分销网络，最终形成34个分公司、198个经营部、8000多家零售终端、12000名销售员工。1999年TCL的销售网络开始实行一县多户、一县多点、一镇一户制，建立了密布全国的分销网络。

（2）康佳自建农村分销网络。1999年投资1.5亿元，在农村建立自己的分销渠

道。2000年又提出了“消灭乡镇空白点”的口号，把网络铺到了小城镇。

（3）波导手机建立全国销售网络。2001年波导手机自建“第一销售服务网”，除了核心的21个省级销售分公司之外，波导的销售队伍还延伸到了市县，销售人员发展到6000名。2003年，由于手机行业的利润降低，许多手机生产商开始缩小自有渠道规模，波导却逆向而行，又新增设了13家分公司，将原来的28个分公司的销售队伍扩编到41个分公司，人员发展到10000名。

（4）美的集团建立乡镇销售网络。2005年4月，美的空调在井冈山召开经销商会议，宣布投资一亿元，在全国的乡镇建立一万家经销商网络，全面启动“乡镇空调普及革命”。

多渠道模式的选择

从我国企业的渠道建设的实践来看，许多企业经历了从早期的国有工商企业的渠道关系，到自建渠道、或采用多种渠道模式的变化过程。从所有权管控的角度来看，企业的渠道关系经历了一个行政管控关系，到企业内部直属关系，以及企业之间寻求合作伙伴关系的发展过程。在这样的渠道管控的变化过程中，出现了许多传统经济体制中没有的新型渠道组织形态，如销售代理制、联营公司、特许经营制、合资经营、合作经营、相互持股等模式。这些组织形态的出现极大地促进了渠道组织的变革，推进了企业之间关系的发展，同时也推进了市场机制的发展，为顾客提供了便利和价值。改革开放至今，企业采用较多的渠道模式有以下类型：

1）代理模式。90年代以前，一般生产商都是利用传统的分销渠道。这个时期的市场特点是东西只要生产出来就能卖掉，产品供不应求，生产厂商处在卖方市场地位，厂商几乎都不介入分销环节。厂商在这个时期的分销渠道主要是靠国营商业企业，企业采用的传统分销渠道模式是：“厂家——批发商——零售商——消费者”，如长虹、茅台酒厂等都采用这种渠道模式。

2）企业自建分销分公司或分销机构。生产商自己设立分销机构，兼营批发和零售业务。进入90年代，随着生产厂家业务量的增长，市场竞争的加剧，加上传统的国有分销商效率低，生产厂商与分销商之间的矛盾日益突出。一些企业开始探索自建分销渠道，如TCL、春兰等。

3）企业之间的契约模式。企业采取特许经营或加盟的方式，将各个独立的生产商、批发商和零售企业根据合约组织起来形成的分销网络，如一些企业采用特许经营和专卖店的分销模式。这样在投资较少的情况下，吸收了大量的分销商，迅速扩大了自己的分销能力，如联想集团。

4）资产纽带的管理模式：多个经销商共同入股，设立销售分公司；有的企业将销售分公司改造成由集团控股、数个批发商或经销商入股的独立法人公司，形成了风险共担、利益共享的生产商与经销商的利益共同体，如格力。

5）多种渠道并用模式：生产商不局限于采取某一种单纯的分销模式，而是根据不同的地区的竞争状况或产品的特点，采取多种渠道模式。他们可能有自己的分销渠道，同时也充分利用外部的渠道资源，与分销商保持着良好的关系，如联想、娃哈哈等。

表部分中国企业不同类型的渠道选择

从一些成功企业的渠道发展情况来看，渠道模式并不是一成不变的，而是根据企业发展的不同阶段、根据企业的发展战略以及产品的生命周期的变化，不失时机地对渠道进行变革。还有一些企业，在渠道变革的过程中，根据竞争环境的需要，在采用新的渠道模式的同时，并不是一刀切全部废除原有渠道模式，而是根据不同区域、不同产品，分别采用不同的渠道模式。正因为采用了多种不同渠道，在渠道策略中采用了灵活多变、因地制宜的策略，使得这些企业得到了不断发展。

娃哈哈的渠道建设

娃哈哈的渠道建设经历了三个不同时期：

第一阶段，20世纪80年代，借助于国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站，借用传统的分销渠道进行推广。

第二阶段，即90年代，随着改革开放后沿海省份各种农贸市场的兴起，个体私营的批发商开始出现。这种分销渠道机制灵活多变，娃哈哈及时顺应这个变化，与各地市场中的大户联手，很快建立了一个灵活多变的分销网络。进入1996年，随着保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入进来，在分销渠道中纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场渗透，就连一些跨国公司也逐步将营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高低。于是厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来。在分销渠道方面出现了许多问题：如多头经营，公司无法控制市场，“冲货”现象严重，价格战频频出现。

第三阶段，娃哈哈开始对以往的分销渠道进行改革。开始淡出农贸市场，摈弃原有的粗放式的分销路线，开始打造自己的“联销体”分销网络。

联销体的运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小，先给娃哈哈的帐簿上打进一笔预付款，娃哈哈支付相当甚至高于银行的利息，然后，每次提货之前，结清上一次货款。一级批发商在自己的管辖区域内发展特约二级批发商与二级批发商。一级批发商对特约二级批发商的关系如同娃哈哈对他们的关系，将一笔预付款拨给一级批发商以争取到更优惠的政策。这样，娃哈哈的流动资金十分充裕，没有坏账，实现了互利双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。

娃哈哈的联销体的组织结构为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

在启用二级批发商的方法上，娃哈哈有自己的做法。如公司没有运货车，只派理货员，协助经销商管理。依靠二级批发商管辖旗下的200-300家零售店，这样做，不仅风险低，而且更具渗透性，通过生产商与经销商的协作互动创造出渠道优势。与可口可乐、康师傅等的渠道模式相比，娃哈哈的优势是显而易见的。如表所示。

表可口可乐、娃哈哈、康师傅的渠道模式比较

可口可乐、康师傅的人车配备齐全，因此都不设二级批发商，而是由公司直接下终端，按规定，这些销售员三天巡回全市，进行铺货、理货和借款。很明显这样做成本和风险都比娃哈哈要高得多。

娃哈哈非常注意建立与经销商的关系。娃哈哈会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备情况推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证各层销售商的利益，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。

7.分销渠道设计与管理 篇七

关键词：粮食分销,渠道管理,批发市场

分销渠道是指产品或服务从生产者流向消费者(用户)所经过的整个通道。粮食分销渠道是指粮食从生产者流向消费者的一系列相互依存的组织和个人。当前,黑龙江省粮食分销渠道形成了以粮食购销企业、加工企业、批发市场、农贸市场和超市为主体,以各类运销组织为载体,以原粮和初级加工品为客体的基本格局。

一、黑龙江省粮食分销渠道现状

(一)黑龙江粮食产销特点

1. 粮食总产量大、商品量大。

2009年全省粮食总产达870.6亿斤,由全国第三位上升至第二位,粮食商品量650亿斤,商品率达到75%。

2. 粮食外销量居全国首位。

近几年黑龙江省粮食外销量一直位居全国第一,已超过400亿斤以上,2005、2006、2007三年平均净调出量422.7亿斤。黑龙江省先后与京、津、沪、苏、浙、闽、滇、晋、陕、甘、鲁、川等省份13个省市建立了粮食产销合作协议,每年向省外销售粮食200多亿斤。2004-2008年黑龙江省粮食外销量图(合作协议数量:万吨)

(二)粮食分销渠道初具规模

1. 发育了多元粮食市场主体。

随着2004年黑龙江省全面放开粮食收购市场后,多元粮食收购主体逐年增加,截止到2009年末全省取得粮食收购资格的粮食经营者达到7638户,其中,社会多元粮食经营主体7011户。在国家临时存储粮食收购等多项政策支持下,全省各类企业共收购粮食619亿斤,占全省粮豆商品量的97.6%。

2. 培育了一批粮食加工龙头企业。

黑龙江省的粮食加工龙头企业从2004年的46家发展到2009年的81家,实现年加工量800万吨,占总产的19%左右,销售收入达到608亿元。

3. 批发市场占主导作用。

黑龙江省粮食批发市场28家,其中国有23家,集体1家,私营5家。哈尔滨国家粮食交易中心为大型的商流市场,其余27家全部为专门的物流市场。粮食批发市场在黑龙江省已初步形成了比较完整的体系,在粮食流通中发挥着重要的作用,仅哈尔滨国家粮食交易中心2009年的粮食交易量就为592万吨。

(三)粮食分销渠道的模式

黑龙江粮食分销渠道模式以铁路外运为主,从2004年起,每年向省外运粮400亿斤以上,占外运量的80%左右。公路外运量只占每年铁路运量的15%左右。近几年集装箱运输模式也加入到黑龙江粮食分销渠道当中,2009年达到46亿斤。

二、黑龙江粮食分销渠道管理存在的问题

(一)粮食加工龙头企业规模小、加工程度低

2004年,黑龙江省46户粮食加工龙头企业加工粮食797.4万吨,占粮食年总产量的26.3%,实现产值160.5亿元,占全行业的46.6%。而同一时期,江苏省88家龙头企业实现粮食加工产值255.5亿元,占全省粮油企业的65%。目前,河南省的粮食年加工转化能力已达640亿斤,居全国首位,占其全省粮食总产量的近63%。相比之下,黑龙江省的粮食加工龙头企业数量少、规模小,特别是粮食精、深加工的比例只占15%。而河南省这一比例为30%,发达国家甚至达到80%。据测算,发达国家农产品产后加工值与产值比为3:1,中国为0.7:1,黑龙江省为1:1。

(二)粮食批发市场发展不平衡,服务功能不强

1. 粮食批发市场作用发挥不充分。

黑龙江省粮食批发市场由于缺乏吸引贸易粮进场交易的手段和措施,缺少交易粮源,交易不活跃。

2. 成品粮批发市场监管难度大。

按照《粮食流通管理条例》规定,工商部门对粮食销售中以次充好等扰乱市场秩序和违法违规交易行为进行监督检查,卫生部门对粮食销售、加工中的卫生以及成品粮储存中的卫生进行监督检查,这种分割管理的状况对监督部门协同配合管理要求较高,监管难度也比较大。

3. 批发市场的服务功能薄弱。

主要表现为:市场分析预测水平不高,信息服务有待加强;批发交易方式、交易规则陈旧;履约交割协调能力有限,融资、结算等金融服务开展不够。

(三)运输方式发展不均衡,分销效率不高

黑龙江粮食运输形成了以铁路为主,公路为辅,兼顾水路的运输形式。黑龙江省每年都有大量粮食外销,所有往南运输的粮食全靠铁路运输,铁路外运量约占粮食外运总量的80%,从2008年秋粮上市到2009年9月末,全省仅通过铁路发往省外的粮食已达到422.2亿斤,占到2008年粮食总产量的50%。公路运量只占到铁路运量的15%,而水路运输量几乎是微乎其微。同样是粮食输出省的江苏省,2003年水路运输粮食约400万吨,公路运输约150万吨,铁路运输仅100万吨。

(四)渠道成本居高不下

黑龙江省粮食主要是运往南方各省区,到南方粮食主销区运距长,运费高,据统计,黑龙江省粮食从生产区运到销售区的流通费用,占粮食销售价格的30%到35%,而国外如加拿大则是20%到25%。从粮食运输的成本分析,水路运输运量大、能耗低、价格便宜。而黑龙江省外运粮食的80%是通过铁路运输,江苏省外运粮食的62%则是通过水路,在最终的粮食销售价格上的比较优势已经十分明显。

三、完善黑龙江省粮食分销渠道管理的几点建议

(一)扩张粮食加工产业,不断开发优质高效的饲料产品

粮食加工产业扩张应在现有的粮食加工品种、规模、技术的基础之上,重视通过粮食的精深加工延长和拓宽产业链条。黑龙江省的水稻可向精细食品、保健、医药、能源领域延伸;大豆向保健、医药、纺织、化工领域延伸。如我国已开发研制出以豆粕为原料的大豆蛋白纤维织物并开始生产,可使大豆的副产品增值数十倍;玉米向医药、燃料、酒类酿造、化工等领域延伸;杂粮向精品、饮品、复合食品等领域延伸。还应积极发展饲料加工业,不断开发优质高效的饲料产品,高效利用粮食资源来推动粮食加工产业增值,以推动南方16个饲料消费大省在黑龙江省形成少购原粮,多购成品的局面。

(二)完善粮食批发市场建设,不断创新交易方式

在近期或“十二五”期间,黑龙江省粮食批发市场建设应突出以下重点:一是加强国家粮食交易中心建设。省有关部门要加大对哈尔滨国家粮食交易中心的指导与扶持,地方政府和粮食部门要将国家粮食交易中心作为重点和龙头,整合黑龙江省粮食流通资源。二是加大对大中城市成品粮批发市场信息系统和质量检验检测系统建设,加强信息服务和粮食的质量监管,确保粮食消费安全。三是加快市场基础设施升级改造和粮食物流设施建设,充分发挥其粮食集散、价格形成、信息提供等功能,提高粮食批发市场综合服务水平,不断推进交易方式创新。

(三)发展多种运输渠道,拓宽粮食外运途径

黑龙江省的粮食流量较大,集中度高,以铁路为主的运输方式使运量受到制约,所以采取“江海联运”和“铁海连接”的措施,减少南下铁路运量是今后黑龙江省粮食外运的主要途径。应该扩大黑龙江抚远和同江港口规模,增加外贸综合泊位、集装箱泊位,配套建设江海联运泊位;为拓展由黑龙江省至营口港、大连港,再海运到东南沿海的粮食运输通道创造条件。

(四)加强物流节点建设,实现粮食物流“四散化”

粮食分销过程中物流成本一般占粮食价格的20%-30%,散粮运输可降低成本0.01元/千克,200亿斤即可节省1亿元。针对黑龙江省粮食数量多、品种全等特点,应大力推进散粮班列、散粮班轮、散粮汽车等先进粮油运输形式,发展长途运输的大吨位车、自卸车、集装箱车、拖挂车等先进适用的粮食运输装备,发展专用散装及罐装车等。黑龙江省还应加快实施粮食现代物流设施建设规划,以市场为导向,以企业为主体,以现代科技为支撑,通过各级人民政府的适当投资引导,重点建设粮食分销过程中的跨省区粮食物流通道和物流节点,实现跨省区粮食物流主要通道的散装、散卸、散储、散运和整个流通环节的供应链管理,形成快捷高效、节省成本的现代化粮食分销体系。

四、结论

黑龙江是农业大省,亦是产量大省,粮食分销渠道管理在其经济发展中举足轻重。虽然目前黑龙江分销渠道管理存在一些问题,但是通过培育多元粮食市场主体、扩张粮食加工产业、完善批发市场建设、发展多种运输途径、加强物流建设等手段来完善粮食分销渠道管理,形成产加销一体化模式,就能大大解决黑龙江粮食“卖难”问题,更能有效促进黑龙江农业的发展。

参考文献

[1]卜祥银,肖培尧.关于黑龙江省现代粮食流通产业发展的研究[J].黑龙江粮食,2009(4)

[2]王杜春.如何构建黑龙江农产品现代流通体系[J].商业时代,2007(8)

[3]王玉莲.黑龙江省农产品分销渠道模式优化研究[J].商业研究,2008(4)

8.分销渠道的现状 篇八

我国企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。

各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模以及专业化程度，都还缺乏整体性，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。

2.企业与分销商力量不均衡

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格力的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。

3.渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。

由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、窜货造成严重的网络冲突等。

9.分销渠道作业 篇九

小组成员：罗炜（案例分析主持人，撰稿人）、陈少煌、陈鑫、林科辰、蓝国杭、施建君、林辉煌

方案形成方式：

1、每个人发言阐述各自观点；

2、互相讨论（包括补充或质疑对方观点、探讨实施细节等）；

3、将讨论结果形成初步文字稿；

4、小组成员修改后形成正式文稿。

案例讨论目的： 通过对浙江商源食品公司成长的案例的讨论，分析该公司的成长之路跟经营思路。并对中国经销商存在的问题进行分析

浙江商源食品饮料公司成长的案例分析

一、公司概况：

商源创立于1994年，于1996年5月9日更名为浙江商业食品饮料有限公司，于2003年5月正式创立浙江商源食品饮料有限公司，同时也标志着一个商源时代的正式来临。时至今日，凭借对渠道的有效控制力，商源已发展成为源于长江三角洲首屈一指的渠道运营商。商源集团有限公司是中国知名的酒水生产与流通商，我们以传播健康的酒文化为使命，致力于成为中国酒水行业的领导者，国际酒水行业的优秀企业。

公司以“专业、真诚、共好、创新”的核心价值观，以“质量、服务、为客户提供价值”的经营理念和“方便、优质、名牌、价优”的服务理念，凭借品牌运作与营销模式的创新，围绕酒水产业链公司形成了酒水供应链增值服务、酒水连锁销售、酒水生产、酒水渠道投资协同发展的业务布局。

商源集团有限公司由商源供应链股份有限公司、久加久酒业连锁有限公司、吐鲁番楼兰酒业有限公司和中商投资有限公司四大板块子集团公司组成，员工人数逾1500人，下属30多家全资、控股子公司。

商源供应链股份有限公司以酒水供应链增值服务为主业，通过为上游供应商提供品牌提升、销售和储运服务，为下游经销商提供采购、物流、金融和咨询服务，推动酒水流通领域经营模式的变革，实现酒水产业价值链的重新组合与价值增值，从而实现酒水行业各利益相关者的共赢和共好的专业服务公司。商源供应链股份有限公司早已成为浙江最大的酒类商贸企业，并开始逐步按照既定战略目标走向全国。

二、商源食品饮料有限公司经销形式转变的分析

1.从“普通经销商”到“品牌运营商”

“商源”，曾经是一个隶属于浙江省商业厅的普通酒类饮料批发公司。1996年，它率先完成了从国有到民营的体制改革。也正是从这时候起，“商源”通过对“口子酒”的运作销售，开始了由普通经销商向品牌运营商“转型”的最初探索。“口子酒”也因此而在浙江市场上大获成功。

“转型”让“商源”尝到了甜头，从1997年下半年起，他们开始大规模代理包括“沱牌”、“泸州老窖”、“种子”、“酒鬼”等在内的十几个白酒品牌。一时间，“商源”手中的白酒品牌琳琅满目、运作气势恢弘。

在营销网络建设上，“商源”进行了一次“划时代意义”的创新探索：在杭州市场上实施终端酒水承包经营。1999年以前，以„大包干‟形式将一个酒店从酒水到调料的供货权、促销权全部承包，当时尚无先例，“商源”堪称第一个“吃螃蟹”的人。“商源用最简单的方式告诉饭店老板：我们给你提供最勤快的采购经理，我们带着钱、带着品牌，还不要你的工资，这个事你干不干？这样的买卖当然一谈即成”。

很快，“商源”用大投入将杭州几乎所有大酒店的酒水全部承包下来，将餐饮终端的市场主动权牢牢掌控在自己手中。而此时的杭州市场，白酒争夺已步入疯狂，经销商利润大幅缩水。“商源”以“伊力特曲”为突破口，以新型导入者的姿态，通过网络垄断式创新营销，为经销商提供了全新经营模式和良好利润空间。“伊力特”迅速在杭州市场上走红。

终端买断营销，为“商源”与众多经销商建立起一种默契而紧密的合作关系，“商源”的业务范围也由杭州向着浙江省内更广泛的区域扩展。在与当地餐饮渠道经销商的合作中，“商源”把自己的经营理念和运作模式全盘传授给对方，通过力推“伊力特”，迅速开发并全面完善了自己的渠道和网络资源。

“当时哪个品牌想要做浙江餐饮终端渠道，他的首选合作者一定是商源。因为„商源‟已经成为浙江地区最大的品牌运营者”。

2.由“品牌运营商”到“渠道运营商”

“商源”在运作“伊力特”的过程中，也逐步完善了自己的渠道结构。在这个阶段，“商源”始终把“品牌”作为公司的核心资产，让“渠道”服从于品牌。当时，他们的主要任务是运作品牌，并且随着规模扩张而陆续将“五粮液”、“水井坊”等优势品牌纳入自己的经营范围。

作为专业的品牌运营商，他们在运作上始终恪守“专一性、忠诚度和长远性”三大原则。“商源”绝不运作与旗下品牌相冲突的产品，对所有合作品牌都有长远、完善的市场推广计划，从不透支品牌资产。

“三原则”成就了“商源”，也拖累了“商源”。

“商源运作品牌一贯立足长远，每个品牌起码要做三年规划，三年形成规模。第一年是品牌成长的关键年，我们往往把60-70%的运作资金集中在第一年使用。但品牌成长阶段，其销量一般不太理想，投入和产出不成正比。如果厂商之间在这个阶段出现合作问题，损失最大的肯定是我们”。

在此后相当长的一段时间里，商源在品牌运作上的最大苦恼，莫过于感到自己很脆弱，甚至很无奈。

“商人不管做到多大规模，终究只是个„玩家‟。因为品牌不由你主宰。尽管你视之如同自己的孩子，但它却是„领养‟的。在厂家意志面前，运营商往往很无助经历了种种挫折与无奈后，“商源”再一次开始自我反思：在市场运作当中，商家究竟是谁？当一个产品辗转从厂家传递到消费者手中，其间不同阶段经销商充当的角色到底应该是什么？“商源”身份归属引发的思考，使他们对自身的市场角色有了一个清晰而全新的认识：在经销商面前，我们扮演的是品牌的角色；在厂家面前，我们扮演的是渠道的角色。但归根到底，“渠道”才是我们在厂商博弈与合作当中最为核心、最为重要的优势资源。

“„商源‟实际上是一个帮助厂家做成市场，帮助商家获得利益、帮助消费者创造价廉物美消费环境的„中介人‟。从商源占有的市场资源和运作优势来看，商源的定位应该是„渠道运营商‟，这才是最准确的三、中国经销商难做“大”的原因分析

尽管中国的经济正在飞速发展。但是我们可以发现在中国，能够称得上“大”的经销商屈指可数。为什么中国经销商难做“大”？

问题

1、是生意人，不是管理者（最重要的一个问题）

销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，一般不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗？

老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。

一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经赚钱时，市场已经无可救药。

中国经销商的草根特性决定着经销商角色和制造企业的角色不同，经销商企业更像一个人的企业，经销商老板个人在企业发展中的重要性无论怎么说都不为过，所以经销商老板个人的思想境界、战略眼光、远大的胸怀直接决定了经销商企业能做多大，能走多远。心有多大，舞台就有多大，对经销商而言，更是如此，你的思想有多远，胸怀有多广，就决定了你企业发展空间有多大。

所以要做大。必须成为一个管理者，而不是一个生意人。

问题

2、没有正确理解经销商应该做的事。

第一：要做品牌。我国国内大多数的经销商单纯的认为做经销商只是帮助厂家卖产品。所以在经营时，大多同质化。只把力气花在销售上。但是，当今，有很多市场消费者是有独特需求的。这些事情场上不一定了解，或者要细分，但是一些大厂家不愿意做细分。这时候，就是经销商应该发挥作用了。有一个词很好，叫地头蛇，地头蛇是贴近地面的，没有在空中的地头蛇，贴近地面就是了解消费者，我们上游厂家不一定有我们了解消费者。我们的经销商就应该是地头蛇。能做的厂家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其实每个领域都是有可能品牌化的。所以，我们通过营销策划，我们能够实现产品差异化的定位，并有效的运作品牌，这个都是最基本的东西。做品牌是一块一块赚，而做产品是一分一分赚。

其次：要做的比厂商更多更好。一个有志向做“大”的经销商应该做的比厂商跟好，在IT业有一个做的很好的企业叫联强。诺基亚，他的手机是一年保固，这个很正常，但是我们联强卖的诺基亚提供两年保固，也就是市面上的诺基亚有两种，一种是一年保固，一种是两年保固的，两年保固的是联强销售的。同时，联强还在34个省市设立了自己的快速维修中心。这就比厂家做的更多，做的更好。

所以我国的经销商很少能够做大的还有一个原因就是。没有理解经销商应该做的事。

四、从朱跃明跟他的“商源”蝶变看朱跃明的经营思路

1、做厂家跟终端之间的“桥梁”

从朱跃明的发展之路就可以看出，朱跃明在构建一个渠道，构建的这个渠道可以向厂家的产品提供厂家想要的服务，这样才是实际意义上的品牌运营商，他想不要只是为了做产品，或者只是为了盈利来做销售。既然经销商是厂家和终端之间的桥梁，是纽带，就要把这个桥梁搭建好，纽带也要搭建好，桥梁也要够宽，路也够平，很多高速列车可以在这个桥上迅速的通过，作为经销商是我们应该做的本分

2、经销商的未来之路是创新整合。

2003年之后，朱跃明成立了商源投资有限公司，就是在其他区域与当地经销商共同组建企业，并对商源其他下级经销商提供融资服务。

首先整合有一个好处：联合采购，实现经销商谈判力的聚焦。“商源”在合作谈判中可以自豪地告诉厂家：“我们在浙江地区有20多家渠道合资公司，300多家业务合作公司，可以让贵品牌在两个月之内顺利进入浙江400家超市、5,000家酒店”。拥有如此庞大的市场网络渠道运营资源，“商源”承接品牌的成本当然和别人不一样，提供给各级经销商的产品价格也就独占优势，可以大大降低经销商的采购成本。

10.分销渠道策略案例 篇十

案例：乐华变局

20xx年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。

据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。

11.传统分销渠道成功5要素 篇十一

◆确定传统商业渠道与现代商业渠道相比，是否适应企业的产品特点和目标消费群体。这些分析应当包括该产品品类在传统／现代渠道的目前销量进行评估，同时对未来发展进行预测。

◆通过研究进入传统渠道销售的投入产出品(ROI)，评估公司进入传统商业渠道的可行性。

2.考虑并购式扩张：

◆考虑如何向传统渠道进行扩张的多种方案：a)自建销售队伍和分销网络：b)收购在该渠道拥有成熟网络的公司。

◆本土品牌通常在传统渠道中有着较强的影响力，特别是区域市场和二、三线城市市场。因此，收购一个竞争品牌可能有助于进入传统渠道，并与现有品牌、现有分销渠道等产生协同效应。

3.建立集中、扁平和灵活的分销体系

◆集中：在扩展到全国市场之前，选择特定的区域市场进入传统商业渠道。前提是公司必须在这些区域市场拥有较大影响，而且这些区域市场必须是公司的核心市场，例如北京地区、长三角地区和珠三角地区等。

◆扁平：在经济较为发达的省份和城市，建立1～2层分销结构。在每个城市尽可能地与几个分销商合作，即每省不超过20家分销商，以确保每个分销商的经济规模，同时管理控制某分销商的议价能力。在县级市、县城等，公司可能需要建立2～3层甚至更多层的分销体系，以确保覆盖广阔的乡镇市场。

◆灵活：选择最合适的、能为公司提供传统渠道有效覆盖的分销商。不要试图强行把现有分销商覆盖区域扩展到全省或全国范围，这样做只会浪费时间和金钱。公司也不应该期望现代渠道中很有影响力的分销商能够在一夜之间成为拓展传统渠道业务的顶梁柱。此外，在公司内部做好适应这—新挑战的准备。例如，建立规模更大的销售团队，进一步增设销售代表处，在建立省级区域分销中心／仓库；针对传统渠道设计全新的产品包装，比如绝对单价更低的小包装等。

4.逐步扩展分销网络：

◆对分销战略进行试点和完善：在一个或几个选定的城市进行试点之后，才能扩展至全国的传统商业渠道。

◆不要简单地复制：有些省份可能需要不同的分销方式，可以按地域拓展，或者按城市等级拓展。对每个省份进行评估有助于了解该省份的消费能力，以及哪一种分销结构更为适合当地市场情况。

◆在选择长期合作伙伴之前，与经过筛选的3～5家分销商进行合作，并评估其长期合作前景。

5.激励分销商：

◆了解分销商想要什么：与通行的观念相反，传统渠道分销商并不是主要着眼于单纯追逐高毛利产品。反之，在当地广泛认可的品牌、快速周转的产品往往更有吸引力。

◆调整产品：让公司的产品适应传统渠道，包括包装更小的SKU(重量低／绝对单价低)，使用普通包装材料以及成本较低的原材料，这些都能帮助产品在传统渠道中具有竞争力。

◆在维持控制的同时提供较高的财务灵活性：提供有利的贸易条款，发货给经销商后7～15天收款，或者在分销商不需要正式的增值税发票时提供较低的价格。同时，密切监控分销商的出货价格，以避免价格体系紊乱。

◆通过返点等刺激手段来补偿分销商为了达成铺货率、销量目标等付出的努力。

◆不要依靠分销商开展全部的营销活动：与分销商一道拉动批发商和零售商的销售，根据业绩提供奖励。

中国分销渠道的演变

在过去的30年里，中国已经开始走向更加现代、更加集中的零售分销体系。但是，总体而言，中国的分销网络发展仍然落后于发达经济体。洁华(Jiehua)贸易公司的发展历程印证了中国分销网络的演变。作为浙江省台州市按照销售额计算的小消费品三大分销商之一，该公司报告称2009年的销售收入达到了5亿元人民币，近3年的年增长率为25％。

洁华曾经是供销合作总社系统内的一家集体企业，后来改制为股份制企业。洁华于1993年加入宝洁公司的分销体系。此后，宝洁公司帮助该公司建立了一个电子库存管理系统，这一系统基于分销商业务系统(DBS)、分销商电子补货系统(EDR)和分销商一体化系统(IDs)。这些系统的建立能有效提高捷华的效率，并加强与宝洁公司的战略合作。

“宝洁公司是第一家帮助分销商建立电子实时库存和定货系统的生产商。依靠这一系统，我们的库存时间仅为7天，而新产品的上市时间仅为2～4周。相比之下，中国竞争对手的库存时间为14～21天，新产品的上市时间为6～8周。尽管宝洁公司留给经销商的毛利空间之有1％～2％，但由于宝洁产品的快速流转及市场声誉，我们仍然十分乐意与他们合作”，该公司副董事长介绍。

现在，大多数大型的消费品公司在中国还是采用全部三种分销模式，尽管第三种模式(直接向大型零售商供货)正在变得更加重要，这是因为现代渠道零售商销售额不断上升，作为对消费者品牌传播的平台作用日益加强所造成的(图1)。

大规模的销售团队／巨额的销售收入是支撑这种直接供货模式的关键。喜之郎食品集团公司是中国最大的果冻生产商，2009年的销售收入达近40亿元人民币，它仅有300～400名销售人员。它不得不只向北京、上海和广州的大型零售商直接供货。其余地区和城市的销量则通过全国各地300～400家分销商实现。

许多规模较小的消费品生产商也无力向大型零售商供贷。年销售收入低于30亿元人民币的大多数公司都要依靠分销商和批发商(模式1和模式2)进入市场。

像宝洁、雀巢和可口可乐这样的跨国公司也都已经与它们的分销商建立了战略合作伙伴关系，前者提供资金支持、培训和先进的管理系统，以平衡分销商毛利较低的问题。例如，宝洁，康师傅等公司的分销商只能赚取2％左右毛利，很多分销商自称为厂商的“搬运工”。大型公司要求分销商建立专职销售团队，并由当地销售代表领导这些团队，公司则提供资金支持，以帮助分销商实现规模经济。与之相反的是，大多数国内生产商为其分销商提供的资金和运营支持是有限的，但是作为补偿，分销商往往可以取得8％～10％乃至15％～20％毛利润。

鉴于中国幅员辽阔，直接向大量零售终端提供服务需要一支规模庞大且精干的销售团队，他们需要掌握娴熟的谈判技巧，而且能使用高效的库存和物流系统，并且能够保证日复一日重复相同的工作内容。

当然，凡事有得必有失。希望较为严格地控制分销的公司必须付出较高的运营和销售成本。宝洁公司为它的分销商销售代表支付工资和费用，后者则帮助分销商向各类零售商和批发商销售宝洁公司的产品。分销商销售代表均配有与EDR(电子分销商补贷)系统实时连接的PDA(个人数字助理)设备。宝洁公司还将其销售收入的3％留给分销商用于各类营销和促销活动，并将销售收入的1.5％留作CSF(小店覆盖服务费)，作为分销商运营和物流成本的补偿。宝洁公司的投资是巨大的，但它确保了对其分销商和零售商的严密控制。许多在中国的跨国公司也都采取了同样的模式。

大处着眼，小处着手，迅速铺开