市场部岗位职责与绩效考核

市场部岗位职责与绩效考核（共13篇）

1.市场部岗位职责与绩效考核 篇一

为促进员工的积极主动性，有效提高员工及公司的整体业绩。经公司研究决定，就市场部

的薪金结构及提成方案调整如下： 薪金标准与结构

（一）基本工资：为员工入职公司后，依照基本工资标准与公司确定的工资额度，基本工资为三级工资制，一级工资：3500元，二级工资：4000元，三级工资：4500元，每两个月作为一个考核周期（标准：连续两个月超额完成业绩且总业绩列于部门第一）。 （二）、绩效工资：对每个员工的平时工作表现、工作态度等的综合考评。

每月月底由部门经理（主管）依据考核表内容对部门员工进行考核，考核结果按绩效工

资比率计算实得绩效工资。（详见绩效考核表格及计算方法） （三）业绩提成方案

（四）、奖罚机制

1、连续两个月完成或超额完成既定目标任务的，基本工资上调，封顶工资不超过4500元／月。并视工作表现与能力享有晋升机会，享有晋升后职位工资或补贴。 2、连续两个月业绩为完成者，基本工资对应下调一个层级。

3、若连续两个月业绩为零者，将视工作表现予以调岗调职或辞退。

以上方案自 年 月 日开始实施，公司有权对以上方案进行修改和调整。

公司名字

二O一五年十一月公布

总经理签发：

附件一

《绩效考核办法》

一、绩效考核形式：

1、考核分为试用（转正）考核、月度考核。公司将视市场需求选择考核形式。 2、自我评定和总结。

3、部门考核，每月5日前由部门经理（主管）及人力资源部依据考核表内容对部门员工进行考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。（详见绩效考核表格）。 二、考核的依据

1、绩效考核表内所列内容；

2、书面报告。市场部各员工所提供的工作总结、计划报告。 三、考核工资计算方法

考核评定结果为A优秀（80－100分）、B良（70－79分）、C及格（60－69分）、D不及格（60分以下）四个类别，考核结果与员工当月基本工资挂钩。

1、考评分为优者，全额发放25%的绩效考核工资； 2、考评分为良者，只发放25%的绩效考核工资的70％； 3、考评分及格者，只发放25%的绩效考核工资的50%； 4、考评分为不及格者，全额扣罚25%的`绩效考核工资。 四、考核结果

1、考核结果向员工本人公开，并留存于员工档案。 2、考核结果所具有的效力： ? 决定员工职位或薪酬升降的依据。

? 市场部人员每月绩效工资与考核结果挂钩。 ? 决定对员工的奖惩、解聘、续约和晋升。

3、员工的年度考核以月度考核为基础，直接由上级给出综合判断，综合判断结果将与员工的年底奖金挂钩。

4、月度考核时凡有下列情况之一者，其考核得不到优秀： 1）、请假合计天数超过人事规定的请假天数者； 2）、有旷工记录者； 3）、受过警告处分者。

附件二 市场部业务员考核表

（考核对象：市场部普通员工）

岗位名称： 姓名： 考核月份： 总得分：

2.市场部岗位职责与绩效考核 篇二

1 绩效考核有关概念

科学合理的绩效考核体系的建立和完善是保证基层卫生服务机构健康有序发展的有效手段。绩效考核最初在企业管理中广泛应用, 我国在20世纪80年代才开始将其引入公共服务领域以及卫生事业单位[1、2]。我国乡镇卫生院绩效考核是最近十年开始的, 目前尚无统一的理论和实践体系[3]。所谓绩效考核, 是指对过去某个阶段实际绩效与计划绩效的差异进行评价, 以探求如何改进和提高今后的绩效。在一个组织内部, 包括员工个人绩效和组织绩效两个方面[4]。个人绩效和组织绩效存在着紧密的联系, 良好的个人绩效水平对于组织绩效的提高可以起到积极的促进作用, 同时组织的制度设计等方面也会影响到个人绩效的有效形成[5]。公共部门的绩效评估是评估主体根据公共部门的组织目标和绩效标准, 运用科学的方法和程序对公共管理者完成任务的程度和工作进行分析、评价和反馈[6]。岗位绩效考核需要开展岗位分析或工作分析等工作, 通过分析制定岗位说明书[7]。显然, 就乡镇卫生院及其工作人员而言, 衡量其疾控工作绩效的重要依据就是机构和相关岗位应承担的疾控工作职责。

2 乡镇卫生院疾控岗位绩效考核政策进展

2.1 关于疾控工作职责

乡镇卫生院是疾控体系的延伸, 随着卫生事业的发展和医改的不断深入, 其承担的疾控职责不断得到加强。 (1) 2005年《关于疾病预防控制体系建设的若干规定》 (卫生部令第40号) 明确规定乡镇卫生院承担基层疾病预防控制工作职责。【资源管理】

(2) 2009年以来, 国家将基本公共卫生服务均等化作为了乡镇卫生院的重要职责任务。通过卫生部2009版和2011版《国家基本公共卫生服务规范》, 分别将包括乡镇卫生院在内的基层医疗卫生机构应承担的基本公共卫生服务项目确定为10类、11类。2011年, 中央编办、卫生部、财政部印发了《乡镇卫生院机构编制标准指导意见》 (中央编办发[2011]28号) , 明确了乡镇卫生院的基本医疗和预防保健职责, 后者包括开展计划免疫、传染病防治、妇女保健、儿童保健、老年人保健、慢性病预防控制、健康档案管理、健康教育等。

2.2 关于疾控岗位绩效考核

2009年《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》 (中发[2009]6号) 出台, 提出基层医疗卫生机构应建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。2010年, 卫生部《关于卫生事业单位实施绩效考核的指导意见》 (卫人发[2010]98号) 提出, 基层医疗卫生机构绩效考核应当体现履行基本公共卫生服务与基本医疗服务职能、综合管理和服务对象满意度等方面情况;绩效考核包括卫生行政部门对卫生事业单位以及卫生事业单位对其内部工作人员在工作业绩和工作成效方面的考核;单位及单位主要领导的绩效考核由卫生行政部门组织实施, 工作人员绩效考核由单位自行组织实施。2011年, 卫生部《关于乡镇卫生院和村卫生室实施绩效考核工作的意见》 (卫办农卫发[2011]34号) 提出了乡镇卫生院综合管理、公共卫生服务、基本医疗服务、满意度评价等方面的22项绩效考核指标, 对乡镇卫生院工作人员的绩效考核未做具体规定。2012年, 卫生部出台了《卫生部关于疾病预防控制机构指导基层开展基本公共卫生服务的意见》 (卫疾控发[2012]42号) , 提出疾控机构及相关专业防治机构等要建立对基层医疗卫生机构日常考核制度, 并根据卫生行政部门的要求参加年度考核;卫生行政部门要将疾控及相关专业防治机构对基层医疗卫生机构开展基本公共卫生服务的考核结果作为核拨经费的依据;在考核中, 注重预防接种等重点工作的落实。

3 乡镇卫生院疾控岗位绩效考核研究文献现状

3.1 关于疾控工作职责落实目前, 大部分乡镇卫

生院的工作人员身兼数职, 既要承担基本的诊疗服务, 又要完成公共卫生项目中规定的任务[8]。有研究显示, 防保科在岗人员构成比在疾控、妇幼、卫生监督、兼职及其他专业分类中分别占55.6%、11.3%、17.3%和15.8%[9]。另外, 目前乡镇卫生院内部主要针对科室划分功能, 防保科内并没有划分传染病防治或慢性病防治等具体岗位, 有关工作主要根据科室内部人员数量和工作任务由各科室自行安排。规范化管理仍是短板, 将严重影响防保工作的扎实开展[10]。目前乡镇卫生院疾控职责整体纳入基本公共卫生服务中, 其各岗位划分应紧紧围绕机构内部疾控职责, 经过科室职责进行分解, 进一步明确个人岗位疾控职责。

3.2 关于疾控工作组织保障

截至2011年底, 我国农村人口约6.6亿, 占总人口比例48.7%。全国共有乡镇卫生院37 374个, 是除诊所和村卫生室外最多的医疗卫生机构[11]。全国乡镇卫生院人员数为116.6万人, 每千农业人口乡镇卫生院人员数1.32人, 乡镇卫生院卫生技术人员98.1万人[12]。

目前, 我国疾病预防控制工作在乡镇落实的组织形式有5种, 即医防合一模式、依院设所相对独立模式、医防分设独立模式、派出模式、委托管理模式, 其中大多数依靠医防合一模式[13,14]。防保科 (室、股) 仍然是乡镇卫生院开展疾控工作的主要部门。2011年, 《乡镇卫生院机构编制标准指导意见》规定, 专业技术人员所占编制不得低于编制总额的90%, 其中公共卫生人员所占编制不得低于专业技术人员编制数的25%。河南省调查显示, 乡镇卫生院人力资源结构中预防保健人员只占10.45%[15]。由于目前开展公共卫生工作的主要为防保人员, 防保人员数量及岗位设置与实际需求存在一定差距。

3.3 关于疾控职责绩效考核体系

研究提示, 疾控工作在农村地区已形成了一条由卫生行政部门、公共卫生机构到乡镇卫生院和村卫生室的系统化工作模式, 即乡镇卫生院负责为农村居民免费提供基本公共卫生服务, 村卫生室接受乡镇卫生院的业务管理, 当地疾控、妇幼保健、卫生监督等专业公共卫生机构负责对乡镇卫生院开展的基本公共卫生服务进行业务指导, 各级卫生行政部门负责绩效考核[16]。卫生部医改监测显示, 截至2012年1月, 95.2%县区市的政府办基层医疗卫生机构实施综合量化考核制度[17]。有研究提出, 乡镇卫生院绩效考核应与绩效工资发放结合, 与国家基本药物制度绩效考核相结合, 与基本公共卫生服务绩效考核相结合, 与疾病预防控制绩效考核相结合[18]。为符合医改的相关要求, 在机构绩效考核普遍开展并逐步完善的同时, 乡镇卫生院岗位绩效考核的开展具有重要意义。

3.4 关于疾控岗位绩效考核实施

岗位是指使一位全日制在岗工作人员能够以饱满工作量完成一系列内容近似的工作职责和任务的总称[19]。岗位绩效考核是未来乡镇卫生院绩效考核的发展重点。随着乡镇卫生院内部绩效分配工作重心由基本医疗工作转向公共卫生工作, 加大了公共卫生服务工作指标权重, 应细化各项公共卫生考核指标[20]。文献反映了一些地方对岗位绩效考核进行的探索, 陕西省眉县金渠镇卫生院将考核对象分为临床医生、护理人员、防保人员、医技人员、合疗人员、行政人员六大类, 根据工作内容、工作性质分别设计绩效考核指标[1]。成都市新都区以工作量为分配基础, 梳理岗位的工作内容, 根据技术含量、风险程度和劳动强度确定各岗位工作量项目及其分值[21]。浙江省义乌市苏溪中心卫生院设计了一种基于矩阵式的岗位与绩效管理机制, 包括岗位设置、岗位分析、岗位管理, 制定岗位说明书和目标责任书, 进行绩效计划与考核[22]。

文献研究也反映出基层医疗机构的岗位绩效考核研究仍处于宏观探索阶段, 缺乏具体的指标, 其完善和落实还缺乏一定条件。有学者开展了乡镇卫生院岗位考核指标的具体研究, 但主要侧重临床医生和护士的绩效指标, 没有对防保或疾控工作人员进行阐述[23]。岗位绩效考核开展范围仍较局限, 对河南省858所乡镇卫生院的研究显示, 有77.4%的防保人员所在机构开展了考核, 22.6%尚未开展[15]。另外, 在基本公共卫生服务均等化落实中, 部分疾控工作开展有待加强。对广东省乡镇卫生院疾控职责的研究显示, 乡镇卫生院的疾控工作开展比例为91.0%, 较好的工作项目有预防接种、传染病控制和慢病管理, 而健康教育和环境卫生以及地方病防治有待提高[9]。

研究表明, 乡镇卫生院疾控工作需要多人沟通协作共同完成, 由于其复杂性和多元化, 对其疾控岗位设置和绩效考核的研究, 应考虑区域规划、岗位职责、岗位设置、岗位薪酬、人员聘用制等方面的因素, 应运用更多国外相关理论, 借鉴国内社区卫生服务机构实践。2008年, 由于全国疾控体系绩效考核与乡镇卫生院密切相关, 乡镇卫生院可结合工作实际和自身性质, 充分汲取疾控体系绩效考核的经验并与之相衔接。同时, 乡镇卫生院的评价标准也要结合外部环境和自身发展需求进行修订, 不能一成不变, 墨守成规[24]。

综上所述, 乡镇卫生院绩效考核承载着实施国家基本药物制度、基本公共卫生服务、对口支援乡镇卫生院和绩效工资等方面的政策要求, 机构绩效考核和机构内部岗位绩效考核对于乡镇卫生院发展同样重要。目前乡镇卫生院机构绩效考核由各级政府和上级专业机构组织实施, 绩效考核的指标、程序、标准等方面比较完善, 但以工作人员为目标的岗位绩效考核工作与机构考核相比比较缺乏, 相关经验和研究分析偏少, 各地仍处于探索阶段, 尤其对于占乡镇卫生院职责任务比重较大的疾控工作。因此, 乡镇卫生院疾控工作的岗位绩效考核值得进一步研究, 有关制度和机制有待建立和完善。

(本文编辑:赵瑞)

【传染病控制管理】

3.市场部岗位职责与绩效考核 篇三

一、高校绩效考核体系存在的主要问题

1.考核时间以点带面。现阶段，大部分高校将年度考核当作是绩效考核。年度考核基本上都是根据国家人事部1995年颁布的《事业单位工作人员考核暂行规定》，由上级教育行政部门统一布置在每年年终进行，全部高校统一步调，考核时间上以点带面，缺乏平时工作绩效考核。这种做法难免会出现以教职工的近期工作成绩作为年度考核依据的“近因效应”，也可能出现因被考核者的某一时的言行影响年度考核评判的“晕轮效应”，从而使年度考核失真，绩效考核结果不能全面反映被考核人的真实绩效。现代管理理论的创始人法国著名管理学家法约尔提出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”可见，年终考核要实现管理的目的，其本身应包括以上五个方面，不但要做好控制的职能，而且还要为计划、组织、指挥、协调职能的发挥提供科学依据。高校年度考核只具备控制的职能，即着眼于老师过去已具备的素质、已承担的职责和已取得的工作成就；缺乏根据组织目标及时发现问题、解决问题的计划、组织、指挥、协调功能。

2.考核指标软硬夹生。现行的考核指标体系主要存在软硬夹生的问题。在教师考核问题上，刚性有余而柔性不足，科研和教学任务统一定量考核。这种“计工方式”的考核评价标准，忽视了教师作为“灵魂工程师”在帮助学生树立正确人生观和价值观方面的作用，忽视了高校承担的社会责任和社会效益，引发“重科研轻教学、重数量轻质量、重个人轻团队”的不良效应。在管理人员考核上，由于部门各异、岗位繁多，考核指标柔性有余而刚性不足，对管理人员的考核实际上仍停留在定性考核层面，尽管拉大了不同级别岗位津贴的差距，但同一级别人员的津贴并无差别，与其工作绩效相关度不大，管理人员的岗位津贴成了新一轮的“大锅饭”。考核指标体系软硬夹生的问题暴露出目前高校教职工考核体系的非科学性，挫伤了广大教职工的积极性、主动性和创造性。

3.考核结果掩耳盗铃。绩效考核结果掩耳盗铃是指绩效考核结果不能真实反映被考核者的真实绩效。考核结果不能真实反映被考核者的真实绩效首先源于绩效考核的信息源缺失。信息源就是绩效考核信息的来源，即由谁考核或者说给被考核者打分的人。通常情况下，从多种不同信息来源获取绩效评价的做法往往会促使绩效管理过程更为准确和有效。在企业中广为流行的一个趋势就是所谓的360度绩效评价法，即由考核主体主持、由员工的上级、下级、同事、服务对象等所有相关者对其进行评价，员工本人还要自我评价，最后通过加权平均数得出考核结果。高校教师履行着双重职责：教学与技术。对于教学，学生应是其绩效考核的主要信息源，而对于学术，教师的同行应该成为考核者和评价者。其次源于绩效考核标准不明确。绩效考核标准应是教职工岗位职责目标的完成情况，以岗定人、按岗考核应是高校绩效考核的主要前提。高校教职员工基本上可以分为四大类：党政干部、科研人员、教师和工勤人员。现行的高校绩效考核，常常机械地采用大致相同的标准模式去衡量所有不同的种类、不同层次的工作人员，在这样的情况下得出的考核结论往往是百人一面，千人一词，严重违背了考核的初衷，也不能真实反映被考核主体的真实情况。

4.考核反馈可有可无。高校绩效考核的最终目的是帮助被考核教职工发现自身需改进的问题，找到改进绩效的方向和措施，进而实现组织目标。而实际上许多高校在考核结束后，往往“一刀切”式地向全校教职工张榜公布考核结果，根本不做任何反馈面谈。这样做，一方面“如果不让雇员们意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求，那么几乎可以肯定的是，他们的绩效是不会有所改善的，事实上，情况可能会变得更糟。另一方面，公开张榜代替反馈面谈，忽视了教师的心理因素，严重损伤了得分较低或绩效不良教职工的自尊，使教师感到的只是被动、检查，不是帮助，无法达到解决问题、提高绩效的目的。考核反馈可有可无还表现在高校未能将考核结果与收入分配和岗位竞聘紧密联系，导致考核成为除一次性奖励外无关职工痛痒的形式，难以发挥绩效考核的激励作用。

二、建立科学的绩效考核体系

1.定期与平时相结合，力求绩效考核经常化。定期考核与平时考核相结合，加大平时考核的比重。为确保考核客观公正，可采用学期考核、聘期中考核、聘期满考核、年度考核等多种形式，努力做到全面、准确、客观地了解每一个教职工教学、科研、服务等各方面情况。通过绩效考核目标的设置，将高校的组织目标分解成每个岗位的目标，使教职工的日常工作与绩效考核结果联系起来，与学校总体目标联系起来。在考核信息源上采取360゜全方位评估，突出服务对象信息源的重要作用。

2.定性与定量相合，力求考核规范。彼德·德鲁克曾说过：“你不能管理你不能度量的东西”，不能度量它就不能控制它，不能控制它就不能改进它。在考核过程中，必须尽可能分清哪些考核内容和目标是需要量化的，怎么量化。从理论上讲任何工作都是可以量化的，但过于精度的度量效果未必就是最好的。因此，在设置考核目标量化的过程中，应采用直接量化和间接量化等多种方式。在定量考核的同时，也不应该忽视定性考核。在教学、科研工作中，要以定量为主，定性为辅；在行政管理工作中要以定性为主，定量为辅。为使考核指标实用可行，具有可操作性，凡是能量化的指标必须量化，不能量化的要做出明确具体的定性要求，使考核指标达到定性与定量的有机结合。

3.逐步实现绩效考核向绩效管理转变。绩效考核并不能等同于绩效管理，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队做出有利于目标达成的行为。绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节，既不包括前端的理念贯彻，又不考虑后端着眼于未来的发展战略。为更好发挥绩效考核的“指挥棒”作用，应逐步实现绩效考核向绩效管理转变。一是细化岗位职责目标，拟定绩效计划。岗位职责目标是绩效考核的标准，应在细化岗位职责目标基础上，拟定实施性强的绩效计划。“目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可实现的(attainable)、相关的（relevant）和有时限的（time-based），”二是重视绩效实施过程中的指导和沟通。学校职能部门要加强绩效实施过程的指导和纠偏工作，协助职工及时有效地解决实施过程中的问题，上下级集思广义、共同完成绩效计划。同时加强实施过程中的指导和沟通能增进职工对绩效考核结果的认同度。三是有效的绩效反馈面谈。绩效管理过程包含重要的反馈面谈过程。通过绩效反馈面谈，使教职工了解学校对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且教职工也可以提出自己完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。四是绩效结果的实施应与收入分配紧密挂钩。教职工对收入分配的知觉感受，往往来源于自身与参照体系比较的结果。绩效考核结果是教职工最经常采用的参照体系，绩效考核结果和收入分配紧密挂钩，使绩效考核发挥最强的激励和鞭策作用。

4.市场人员的绩效考核 篇四

1、绩效考核的目的市场部人员绩效考核的目的是使公司和部门经理能够及时了解市场项目经理的业务能力以及能力发挥程度进行分析，并作出正确的评价，进而作到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工的积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

2、适用范围

公司业务部所有员工和参与市场行为的其他员工。

3、绩效考核的原则

为使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点原则：

3.1 绩效考核是每个人的职责，为自己，为他人，为整体，为公司。

3.2被考核者期望着自己的工作得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

3.3被考核期望着能够得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

3.4不对考核期外、以及职务外的事实和行为进行评价

3.5公司对考核者寄予厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

4、术语定义

4.1绩效考核——以客观的事实为依据，对员工的成绩、能力和努力程度进行组织的观察、分析和评价。

4.2业绩考核——根据市场部的工作计划和任务分配，对员工的计划工作完成情况进行客观分析和评价，业绩考核中包括签定合同总额，利润额，收款情况。

4.3毛利润：指在签定合同后，根据成交价格，减去项目花费（招待和差旅费等），减去其他支出，减去工程施工费（估计的实际施工费用），减去暂估成本所得到的大致利润总额。纯利润：指在签定合同后，根据项目实际结算总额，减去所有项目花费（招待、差旅、礼品费用等），减去其他支出，减去实际施工费，减去实际成本所得到的利润总额。品德考核——对员工在工作中表现出来的态度和品行进行观察、分析和评价

4.4能力考核——通过对工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力

4.5学识考核——通过对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价

4.6考核者——考核的执行人员

4.7被考核者——接受考核的人员

4.8考核执行机构——负责认识考核有关事务的机构

5、绩效考核的分类

5.1绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核。

5.2季度绩效考核是对考核者每个季度的绩效完成情况进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度的绩效考核的时间安排如下：

（一）第一季度绩效考核：4月1日——4月10日

（二）第二季度绩效考核：7月1日——7月10日

（三）第三季度绩效考核：10月1日——10月10日

（四）第四季度绩效考核：1月1日——1月10日

各部门具体的绩效考核的时间安排由总经理办公室通知行政人事部门负责组织实施。

5.3年度绩效考核是行政人事部、总经理办公室根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况予以评价，并统计、汇总各季度的绩效考核成绩的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。

6、绩效考核的内容和实施

6.1绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级及行政人事部人员共同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的季度考核与被考核人的定期汇报同时进行，行政人事部派人员进行记录。员工季度绩效考核的详细过程见“员工绩效考核程序”

6.2季度绩效考核中，被考核人的直接上级和隔级上级的评分比例为6：4。即季度考核中考核满分为100分，直接上级的评分为60分，隔级上级的评分为40分。

6.3公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级项目经理、普通项目经理、普通员工两种评分标准。

6.4市场项目经理人员的考核项目中包括业绩考核、基本素质考核、纪律及管理制度配合、附加分等四项考核目标，前三项考核所占比例分别为70%，15%，15%。每个项目所包含的考核因素如下：

6.4.1业绩：

对市场项目经理的季度业绩考核包销售业绩、收款业绩两个评价因素，每个因素的内容和评分标准如下：

6.4.1.1销售业绩

指所项目经理按季度签定合同的情况，预算的执行情况等。

销售业绩的考核指标为合同利润。合同额为参考指标。

合同利润的计算方法如下：

合同额（Q）：Q=签定合同+工程变更合同+竣工决算增加合同额

毛利润（L）： L=签定合同利润+工程变更利润+竣工决算利润

成 本（C）： C=C0：材料成本；C1：工程计提成本；C2：市场费用；C3：税

L=Q-C

市场费用包括为此项目花费的所有费用（招待、礼品、交通（含公司车）等）

当季完成任务或超过规定任务以上，同时毛利润总额超过规定任务以上得分50分。当季完成毛利润超过规定的90%以上（含90%），低于100%，得分40分。

毛利润超过规定的80%以上，（含80%），低于90%，得分30分。

毛利润低于规定80%，（不含80%），高于60%，得分20分。

毛利润低于规定的60%，得分0分。

各不同级别的项目经理承担不同的任务量，获取不同的报酬和奖励。

负责不同市场的项目经理承担不同的任务量，获得不同的报酬和奖励。

6.4.1.2收款业绩

市场项目经理负责收款，公司根据合同执行情况列出个人收款计划。

公司考核收款计划按月考核，根据不同的收款计算成考核分数,并按不同的权重加权计算得出。

完成任务或超过规定任务以上，得分20分。

完成任务的80%以上（含80%），但低于100%，得分10分。

完成任务的70%以上（含70%），但低于80%，得分5分。

完成任务低于70%者，得分0分。

具体计算方法如下：

Q:本季度应收款

Q1:本季度第一月应收款

Q2:本季度第二月应收款

Q3:本季度第三月应收款

q:本季度实际收款

q1:本季度第一月应收款

q2:本季度第二月应收款

q3:本季度第三月应收款

Q=1/3(Q1X1.1+Q2+Q3X0.9)

q=1/3(q1X1.1+q2+q3X0.9)

q,Q换算成分数表示.6.4.2基本素质：

对市场项目经理的考核包括：价值观、事业心、容忍性及心态、理论素质和创新能力五个因素。每个因素的评分标准如下：

6.4.2.1价值观：

正直诚实,谦虚严谨，充分尊重和信任员工，具有强烈的团队意识，具有灵活性和创造性。5分；

能做到正直诚实，从已做起，尊重和信任员工，具有整体团队意识。3分。

待人不诚，常做片面虚伪不实的报告，难以取得他人信任，对员工缺乏团队意识。1分。

6.4.2.2事业心：

奋斗目标明确，工作热情旺盛持久，勇挑重担，敬业奉献，工作投入。5分；

工作热情较高，对挫折有一定的承受力，有进取心，能坚持求上进，比较敬业。3分； 得过且过，平庸消极，对工作应付了事，很难胜任有压力或需承担较大责任的工作。1分；

6.4.2.3容忍性及心胸、心态

心胸宽广，能包容不同的观点，心态积极向上。，5分；

包容性较强，一般能容忍不同观点，心态比较积极，无不当之怨言。3分；

包容性较差，时有冲突且报怨较多，很少从自身找问题，心态消极，有怨言并在员工中产生负面影响。1分；

6.4.2.4理论素质

理论素养深厚，知识面广博，并能充分发挥运用于实际工作中。5分；

有一定理论素养，能适当发挥，满足工作需要。3分；

理论素养差，无法及时总结和提炼关键内容，与工作要求存在明显差距。1分。

6.4.2.5创新能力

创新能力强，工作大胆细致辞，对所在部门或公司整体绩效改善产生较大作用，工作局面活跃。5分；

有创新，局部工作保持持续改进。3分；

创新意识差，工作循规蹈矩，唯唯诺诺，少有新意，合理化建议少。1分。

6.4.3纪律及管理制度配合对对市场项目经理的纪律性和管理制度配合内容包括团队精神、工作纪律、全局观念和协作精神三个评价因素，每个评价因素的评分标准如下：

6.4.3.1团队精神

能主动积极地向组织目标努力，与其他员工配合良好，注重公司整体利益，协作性和合作性高，能够促成团队的形成，5分；

在公司要求下能与其他员工配合，指定的任务协作性和合作性良好，有团队精神。3分； 缺乏合作意识，经常抱怨而不是通过良好的方式解决问题，合作意识差。多数情况下不能主动服从领导，需借助其它手段。1分；

6.4.3.2工作纪律

积极响应公司的规章管理制度，并善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，并能经常提出建设性意见和建议。对员工和同事友善，关系良好。5分； 基本遵守公司管理规定，基本完成公司的各项任务。对同事和员工友善。3分；

完成经常违反守公司管理规定，或常常不能公司的各项任务或对同事和员工态度不好。1分。

6.4.3.3全局观念和协作精神

整体利益优先，能为整体利益牺牲个人利益，富于协作精神，模范遵守公司规章制度，极少越程序办事。5分；

有全局观念和协作精神，能承受一定委屈，不因个人利益损害整体利益，遵守公司规章制度。3分；

缺乏协作精神，以自我为中心，置个人利益于整体利益之上，甚至为了个人利益损害事整体利益，时有凌驾于公司制度之上的行为。1分。

6.4.3.4附加分

加 分

提供公司“行销新构想”，而为公司采用，即加年度考核3分。该“行销新构想”一年内使公司获利50万元以上者，再加年度考核9分并年终表扬。

客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者(即：呆帐)，加3分。开拓“新地区”、“新行业”、或“新客户”，成效卓著者，加3分。

每超越年度目标10%，加3分。

其他表现优异者，视贡献程度由部门经理予以奖励加分

减分

挪用公款者，一律解雇。本公司并循法律途径予以追缴。

与客户串通勾结者，一经查证属实，一律解雇。

做私生意者，一经查证属实，一律解雇。

凡利用公务外出时，无故不执行任务者，一经查证属实，以旷工处理(按日不发给薪资)，并扣季度考核分数3分。

挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，扣季度考核分数9分，情节严重者解雇。

涉足职业赌场或与客户赌博者，扣季度考核分数6分。

未按规定建立客户资料经上司查获者，扣季度考核分数3分。

公司规定填写的报表，未按时缴交者每次扣季度考核分数1分。

6.5年度考核

年度考核参照季度考核结果取平均值，业绩考核指标根据不同季度乘以不同的权重加权计算得到。具体算法如下：

合同额： Q=签定合同+工程变更合同+竣工决算增加合同额

毛利润： L=签定合同利润+工程变更利润+竣工决算利润

成本：C=C0：材料成本；C1：工程计提成本；C2：市场费用；C3：税

L=Q-C

Q1X1.2+Q2X1.1+Q3X0.9+Q4X0.8=Q

T:本季度应收款

T01:第一季度应收款

T02:第二季度应收款

T03:第三季度应收款

T04:第四季度应收款

t01:第一季度实际收款

t02:第二季度实际收款

t03:第三季度实际收款

t04:第四季度实际收款

T=1/3(T01X1.2+TX1.1+T3X0.9 +T4X0.8)

t=1/3(t01X1.2+t02X1.1+t03X0.9+ t04X0.8)

T,t换算成分数表示

其他同季度考核。

6.6市场项目经理的考核者分两部分：业绩部分由财务和商务部门给予。其他部分考核由 被考核者的上级和隔级上级和人力资源部。由行政人事部负责测算具体的总分。

员工的季度除业绩外的绩效考核得分=直接上级评分╳40%+隔级上级的平均分╳30%+行政人事部评分╳30%

6.7员工季度绩效考核等级的划分

依照员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六个标准：

A、（超群级）：90（含）-100分，相当出色，无可挑剔

B、（优良级）：80（含）-90分，出色，不负众望

C、（较好级）：70（含）-80分，满意，可以朔造

D、（尚可级）：60（含）-70分，称职，令人安心

E、（稍差级）：50（含）-60分，有问题，需要注意

F、（很差级）：50分以下，危险，不努力将被淘汰

6.8行政人事部负责按部门分别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，同时填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。

6.9依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的岗位工资增加或降低相应的比例，从而达到奖优惩差，激励员工、选拔人才的目的。

6.9.1季度绩效考核结果为A，岗位工资上浮动 20 %

6.9.2季度绩效考核结果为B，岗位工资上浮动 10 %

6.9.3季度绩效考核结果为C，D岗位工资不变

6.9.4季度绩效考核结果为E，岗位工资下浮15%

6.9.5季度绩效考核结果为F，岗位工资下浮30%

6.10岗位工资的上浮和下浮只维持一个季度，下个季度绩效考核结束后，按新的等级重新评定工资浮动的比例。

6.11连续浮动二个季度的员工，按最低浮动幅度在第三季度增长岗位工资。

7、年度绩效考核的内容和实施办法

7.1年度绩效考核是建立在季度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分为四个季度的总得分的平均分和行政人事部奖惩纪录、总经理办公室的特殊加分组成。

7.2员工年度绩效考核的过程见“员工绩效考核程序”

7.3行政人事部将员工在本年度的所有奖惩记录汇总后给予评分：

具体的奖励办法如上。

7.4附加分

总经理办公室针对对公司作出特殊贡献的人员可以另提供附加分。附加分加分办法如上。

7.5年度绩效的总得分计算公式如上。

7.6员工年度绩效考核等级的划分。

依照员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六个标准：

A、（超群级）：90（含）-100分，相当出色，无可挑剔

B、（优良级）：80（含）-90分，出色，不负众望

C、（较好级）：70（含）-80分，满意，可以朔造

D、（尚可级）：60（含）-70分，称职，令人安心

E、（稍差级）：50（含）-60分，有问题，需要注意

F、（很差级）：50分以下，危险，不努力将被淘汰

7.7依据员工年度绩效考核结果的不同等级给予员工相应的奖惩，具体内容如下：

A、（超群级）：+保密

B、（优良级）：+保密

C、（较好级）：+保密

D、（尚可级）：0

E、（稍差级）：-保密

F、（很差级）：-开除

8、其他说明

在考核结果中，总经理办公室根据员工除本职工作的贡献以外的成就，将给予特别附加分，特别附加分可以加在季度考核中，也可以加在年度考核中。最高分不得超过10分。

9、本规定在颁布之日起实施。

市场人员年终奖计算办法：

5.市场部岗位职责与绩效考核 篇五

关键词：企业,岗位分析,绩效考核,薪酬体系,设计

一、引言

就企业的薪酬管理来讲, 选择适宜的薪酬模式是极其关键的一个环节。当前许多企业普遍实施以企业岗位+专业技能+绩效工资相融合的薪酬模式, 不仅突出公平性而且也凸显出激励性。就岗位薪酬模式优势来讲。如果是依照资历与行政级别来实施薪酬支付, 则能够凸显出较强的公平性, 因为同岗同酬获得了较好的反映, 此亦有利于保障企业管理团队之相对稳定性。与此同时, 此种薪酬模式能够适应许多人实现确立职业生涯中升职并且加薪之理想。因为岗位薪酬模式能够让企业员工在岗位晋升的状况下薪酬也随之相应提升, 此能够有效的调动企业员工投入工作的热情, 为更好完成工作目标实现本人晋升而加倍努力。至于岗位薪酬模式的不利之处实质上是相对优势来讲的。因为岗位属于薪酬支付的主要依托, 因此, 如果一些企业员工坚持努力工作而未取得晋升的机遇, 则其薪酬水平也便没有办法进行调整, 此便会影响其努力工作之积极性。除此之外, 此种模式无助于企业的人才战略。客观来讲, 企业吸收人才, 薪酬水平是极其重要的条件, 企业需求具有很强竞争力的水平来充当砝码, 可是因为岗位薪酬模式属于固定模式, 若是薪酬设定太高易增大企业的成本, 薪酬太低又很难招收到适用的人才。由此可见, 单一的薪酬模式业已无法适宜时代的发展与企业的需要。

二、岗位分析、绩效考核同薪酬管理之间的关系

岗位分析的目的是为获取岗位与薪酬的等级;薪酬调查属于为薪酬管理的外部公平性作保障;而构建合理的绩效考核体系是为保证企业内部的公平性。具体我们能够从薪酬结构制度设计中观察到三者的密切关系。构成薪酬结构制度设计主要包含如下三方面的内容:1.外部水平 (也就是薪酬水平) →薪酬市场调查;2.内部水平 (也就是薪酬等级) →岗位调查→岗位分析→岗位评价;3.个人水平 (也就是绩效薪酬) →包括资历深度与业绩 (个人业绩+小组业绩) 。

三、薪酬体系设计

(一) 薪酬参数与薪酬标准以及福利标准的设定

1. 薪酬参数的设定包括市场薪酬水平参数与职位等级薪酬水平对标参数以及薪酬结构固浮比参数等三类。

2.薪酬标准结构关系就是依据职位等级对应的参数设定0~n级的薪酬等级, 每级划分成五档, 每层级同时对应五档绩效工资。企业员工薪酬标准既基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖金。

3.福利标准就是结合国家相关法律法规以及企业人才激励定位, 构架相应的福利方案。主要包括福利与补贴两类, 其中福利类划分成法定与约定两方面福利, 其中的法定福利包括:养老、工伤事故、失业、计划生育、医疗、住房公积金等五险一金;补贴则包括:现金、餐费与出差、交通、通讯、夜班餐费与约定福利生日慰问金、节假日、年度体检等补贴。

(二) 岗位分析与薪酬体系设计

1. 清楚企业内各岗位价值排序

并非相同的岗位, 为企业创造的贡献大小也并非相同, 针对企业员工的知识与技能要求亦并非相同。企业要结合员工所从事的岗位对企业所创贡献的多少和责任大小及其他有关因素来支付并非相同之报酬。并非相同岗位的价值应当怎样衡量、对企业所创造的贡献应怎样判断、对于企业中的地位应怎样确定呢?此主要借助岗位评价明确岗位价值排序, 而后借助评定个人之能力素质确立岗位档次。结合企业发展战略与薪酬体系设计的需要人力资源部对企业组织机构实施相应的优化与设计。

2. 岗位分析与薪酬设计

(1) 绩效考核同薪酬体系设计以岗位描述 (职位说明书) 作基础, 岗位结合企业的实际要求与组织结构来明确, 基于岗位描述, 再来明确考评内容、薪酬标准及绩效工资, 也就是企业组织结构。

(2) 薪酬设计的核心内容也就是岗位描述和绩效考核。岗位描述主要是针对岗位的需要做出准确规定 (包括年岁、学历、职称、专业技能和特长、职权和职责、工作内容与目标等) ;绩效考评设计牵涉到考评的指标和标准以及主体等。其中考评指标能够划分成定性与定量两个部分。

(三) 绩效考核与薪酬体系设计

1. 岗位描述及不同岗位系数的确定

确立企业上、下级和员工本职岗位工作的范围、职权、职责与目标。

确立企业各部门系数为1的岗位, 而后实施纵、横向权衡, 确立企业部门各岗位的系数。确立系数的宗旨是为了反映不同工作岗位的关键程度。系数的确立必须有科学依据, 不然会丧失公平性。

2. 同行业薪酬与内部问卷调查以及工资结构组成

为突出行业公平, 要求对竞争者的薪金水平搞调查, 其调查状况作为本企业薪酬水平设定的参考内容。内部问卷调查的宗旨是把握企业员工对企业现行工资制度的观点与建议。工资结构主要由岗位、工龄、福利、绩效等四方面工资构成的。具体以如下三点加以说明:工资要保障基本生活费收资同时反映出岗位责任工资收资;工龄工资主要反映出企业员工为企业服务的时间长短而给企业贡献的大小程度之一项补偿, 并且也是为了培养企业员工拥有企业归属意识与忠诚度;福利收入即养老、医疗及住房补贴, 绩效工资反映出企业按劳分配原则, 主要依据绩效考核结果来核算。

3. 工作岗位等级设计

结合工作性质, 整个企业全部的工作可划分成行政与技术管理以及业务操作等三种工作岗位。企业行政管理岗位依据行政级别设定, 技术管理岗位依据技术管理范畴抑或职称级别设定, 业务操作岗位依据业务领域抑或工种性质设定。在此三种岗位上工作的企业员工实行能上能下制度与交叉任职制度, 也就是同一岗位职位采取动态调整, 而不同岗位能够交叉上岗。依据岗位等级确立工资级差。此种制度不仅可以凸显优胜劣汰原则, 而且也可以给处在不同岗位的企业员工创造向上发展的机遇, 同时突破不同岗位之间的限制, 不仅技术管理岗位能够取得同行政管理岗位一样的收入, 同时技术管理岗位也能够改为行政管理岗位, 由行政管理位置退下来还能够加入到技术管理岗位, 从而施展其本身从事行政与技术之特长。此种轻职务、重岗位之柔性岗位设计更加有助于发挥企业员工的特长, 有效调动员工的积极性。

4. 绩效考核与薪酬设计流程

对于企业来说, 人才并非愈高端愈好。企业搞薪酬设计时, 第一应正确把握企业现有员工的水平, 明确企业的发展战略和企业薪酬支付能力, 以明确薪酬设计的原则。绩效考核与薪酬设计流程如下:

明确岗位设计的原则及岗位数→岗位描述 (即职位描述) →明确工作岗位的重要性 (确立系数) →企业内对员工展开问卷调查 (体现内部公平) , 企业外展开同行业调查 (体现外部公平) →明确企业各个岗位工资 (依据岗位标准员工确立岗位工资) →明确并非相同岗位绩效考核指标与标准→明确考核主体与方法, 核算考核分数与绩效工资→绩效工资的动态调改→工资 (岗位+绩效+其他奖励)

5. 薪酬体系的实施

薪酬设计完毕后, 应当以新标准对企业在职员工实施重新核定薪酬, 企业结合不尽相同岗位设计了薪酬套档模型, 结合模型核算结果, 对企业全员工资实行核定, 并且依据员工现状对一些员工核定结果实施强制性调整, 保障薪酬体系运行的有效和公平。新的绩效考核与薪酬体系, 要求有一定时间的试行 (最低三个月) , 宗旨是为了让企业全体员工适应本岗位工作。在试运行阶段, 要接收与搜集来自不同方面的意见, 而后再做进一步调改。绩效考核与薪酬体系一经最后确立, 最少运行一年之上。若需调改更新, 则需要企业上级主管机构决策。

四、薪酬体系设计的组织保障及思路

企业薪酬体系设计之组织保障主要包含成立设计小组、明确小组职责、制定设计计划等三个方面, 其整体思路主要有如下几个方面。

(一) 薪酬体系设计理念

1.企业借助塑造薪酬体系, 让企业产品消费者与企业员工﹑企业股东之间、企业管理者与企业员工、企业员工与企业员工之间确立一种“同甘共苦”的价值理念, 确立一种强烈、融洽的合作理念。让企业员工感到有事情可做是幸福, 工作是美好的, 让工作成为企业员工的一种自主行为, 让企业员工深感离开企业、失去职务是非常可惜的。保障员工的基本需求获得满足, 同时给企业员工创造发展的机会, 有效激发企业员工的士气。增强员工对企业的归属感, 并且让企业员工的工作业绩得以客观的评价, 让员工的本身价值得以有效体现。因而, 公平合理之绩效考核同薪酬体系可谓塑造此种价值理念与维持合作关系的主要途径。

2.绩效考核同薪酬体系设计的目标。让企业员工之工作成绩获取客观公正的评价, 企业员工的本身价值获得有效体现, 企业之绩效考核、薪酬管理体系化。通过构建具有行业竞争性与激励性之薪酬体系, 吸引、保留与激励优秀人才, 满足企业用人需求, 推动企业快速发展;通过建立科学、规范、公正的绩效管理体系, 帮助员工提升工作业绩和自身能力, 促进企业经营愿景的实现。

3.企业员工士气是制约企业竞争力的关键因素。绩效考核同薪酬体系一定要在保障员工基本要求获得满足之际, 亦为企业员工创造分享成功与发展的机遇, 以有效激励员工的士气。

4.薪酬体系应当基本保障能提升企业员工之归属感、责任感、忠诚感、参与意识, 并且能够反映智能融合、效益挂钩、多干多得之按劳分配原则。

(二) 薪酬体系设计基本原则

主要包含激励导向性、相对公平性和市场竞争性以及制度可行性四个方面, 具体如下。

1.保证基本收入, 实施动态激励原则。依据职位特点, 实现激励程度不尽相同;激励重点有所差别, 具有清晰的导向性。

2.绩效考评, 反映公平, 面对成效人人平等的原则。遵循企业内部横向的公平性与纵向之一致性, 保障评价标准相对公平。

3.依据外部市场水平, 促使薪酬在行业内拥有适量的市场竞争性的原则。

4.实现岗定责原则, 责定权原则, 权责对等原则, 责利一致原则。制度设计适宜企业管理模式和人员组成以及经济指标等诸多因素的实际需要, 具有可操作性。

(三) 薪酬体系工作协调机制

主要包含分工协作、定期汇报、讨论沟通等三方面工作。

l.依据分工和协作的原则展开工作, 把工作任务依照流程逐项分解、落实至人头, 让每项工作均有执行者、协同者与责任者, 实现职责明晰。

2.针对工作的进度状况、存在的难题、需求的支撑等事由要定期同企业负责人进行汇报, 吸收相关引导与建设性意见, 保障工作的方向性与及时性的原则。

3.为保障企业各项工作协调有序展开, 设计者本着平时工作定期联系, 关键问题随时研究的工作机制, 及时同其他相关人员通报本职工作进度状况, 并且指出所需协助的事由, 以保障团队信息共享、工作互相协同效果显著。

五、结语

总之, 身为现代企业人力资源管理工作者, 要用战略高度建立高效实用的人力资源管理体系, 构建合理的考核激励制度与具备领先水平的企业薪酬体系, 最大程度地发挥人才潜能作用, 进而创建优秀的企业员工团队, 同时促进组织改革与创新, 最终达到组织的可持续发展。

参考文献

[1]何耀明.企业人力资本的薪酬激励机制设计[J].商业时代, 2010 (26) .

[2]李光.企业战略性薪酬管理的策略研究[D].山西大学, 2011.

[3]刘建辉.基于岗位分析和绩效考核的薪酬体系设计[D].首都经济贸易大学, 2011.

[4]杨晓宇, 彭强.企业绩效薪酬制度应用研究[J].产业与科技论坛, 2011 (05) .

6.绩效考核与智商测试 篇六

据《扬子晚报》报道，2011年10月份以后，无锡市测智商的中小学生明显增多，原因是该市中小学教师实行绩效工资，班级成绩与教师的绩效考核挂钩，如果学生智商显示较低，老师可以向上提出申请，智商低的学生的成绩可以不计入班级成绩考核的范畴，因此，部分教师要求家长带成绩差的学生到医院测智商。据无锡测智商的儿童医院数据显示，这段时间以来已有近500名学生测智商，是往年一年测智商人数的总和。此做法目前已被无锡市教育局等部门叫停。

【点评】此事的根源是在“绩效考核”上。教师的工资与学生的分数挂钩，与学生的智商挂钩，这样的做法确实极其不妥乃至荒谬，但我们要进一步追问的是，在目前的绩效工资分配体系下，怎样的评定才更为合理和妥当？这确实是各地教管部门应该认真思考的问题。无锡市虽然已经叫停了这个智商测试，但如果仍然拿不出一套合理的绩效工资考评办法，那么类似的事件就仍有可能再度发生。

少年足球成败论

前段时间，北京地坛小学足球队与来访的俄罗斯伊尔库茨克州少年迪纳摩足球队踢了一场友谊赛，结果以0∶15惨败。为挽回颜面，隔几天后北京小学足球冠军队南湖东园小学越野队主动约战俄罗斯队，谁知最终以3∶7的比分输掉比赛。据报道，中方的球员在身高上有优势，但在技术、体能上劣于俄方。另据了解，此次来华参赛的俄罗斯小学球队曾获2011年西伯利亚联邦区冠军，实力很强。

【点评】按理说，一两次的成败不足以论英雄，况且中国是以小学校园业余球队对抗俄罗斯专业少年足球队，本身欠缺可比性，所以对这样的失败原本就不该做过多的苛责。该事件之所以引发热议，是因为它触及了我们的培养机制和教育理念，才让公众浮想联翩：我们的学校在日常教育管理中重智力轻体育，我们的家长过度溺爱孩子……都说少年是国家的未来，如果一个国家的少年整体身体素质不高，那么未来的重任谁来担起？

“校长撑腰体”引发的

道德反思

2011年9月21日，在北京大学各院系及行业校友会负责人座谈会上，北大的常务副校长吴志攀在鼓励校友讲诚信、做好事、做有道德的公民时，称“你是北大人，看到老人摔倒了你就去扶。他要是讹你，北大法律系给你提供法律援助，要是败诉了，北大替你赔偿！”这句话后来被网友衍生出多个版本，称为“校长撑腰体”。近期北京大学校长周其凤也公开表示支持吴志攀副校长的“撑腰体”。

【点评】道德当然需要反思，但善行更应该传扬。与其过分谴责路人的冷漠和不义，不如从那些义无反顾的善行中，思考该如何重建我们的道德良心。这种重建不应仅仅停留在口头呼吁的层面，也不应仅是法律层面奖惩机制的建立，而应从经济、文化、制度等多方面进行思考，它应是良好社会道德秩序的维护。“校长撑腰体”为何而红？因为道德需要“撑腰”。

短期支教的“功过是非”

最近，中国青年报以“超一半校长不信任支教者”为题，报道了当下短期支教普遍存在的现状。该报道称，尽管多数学校认为短期支教能起到一定效果，但等到支教老师离去后，支教的后续负面影响也凸显出来。调查数据显示，有60%的受教学生在接触到大学生支教后感觉到自己学校的老师教学水平不高；78%的受教学生认为平时学校上课相比支教期间上课很没意思；由于支教期间所学内容与下一个学期的教学内容重复，有48%的受教学生有下学期上课不用认真听讲的想法；有85%的受教学生对所教内容不感兴趣，被动地接受短期支教所教内容。另外该报道还举例说，有的大学生在上课时，给孩子发奖品；有的自己带去电脑，用上了多媒体手段，这些教学条件和能力，支教者有，当地学校和老师没有。“他们一走，当课堂恢复到老样子，孩子们心理落差很大。”

7.市场部岗位职责与绩效考核 篇七

一、岗位职责

1、负责牧场整个牛群的发情签定以及人工授精、妊娠检查，奶牛产后护理工作。

2、负责牧场牛群的接产以及繁殖疾病的检查、诊断和治疗工作。

3、协助牧场有关部门选购遗传价值高、近亲系数≦3.125、活力在0.35以上的优良种公牛精液。

4、定期检查液氮容器中的液氮情况并及时上报，及时补充液氮。如未做到，场内给予惩罚。

5、努力保持最高的发情观察率和受胎率，对屡配不孕、严重繁殖系统疾病牛只及时进行会诊，并做出正确有效的治疗。

6、对人工授精时间满三个情期（60天）未返情的牛只进行直肠孕检。确定怀孕牛只须在3个月后进行第一次复检，干奶前进行第二次复检。如未做到，场内给予惩罚。

7、详细记录牛只的发情、输精、繁殖疾病的检查、诊断和治疗的详细情况，整理后输入电脑。如未做到，场内给予惩罚。

8、协助兽医、饲养等部门做好牛群治疗、消毒防疫、牛群异动等工作。

9、物品和器械使用前后彻底消毒，做到无污染操作。如未做到，场内给予惩罚。

10、严格遵守牧场各项规章制度，按时上下班，服从上级工作安排

二、考核方案

月度考核指标：月输精头次，产后平均始配天数，平均配准天数，繁殖疾病控制率，接产事故控制率

非月度考核指标：产犊间隔

绩效工资的组成：基础工资，月情期受胎率，空怀天数，年繁殖率，产后繁殖护理。

1、基础工资

每月输精牛头次>=100：1800元； 每月输精牛头次>=80：1600元； 每月输精牛头次>=60：1400元； 每月输精牛头次>=40：1200元； 每月输精牛头次<40：1000元。

2、月情期受胎率

①基础指标：成母牛≧50% ；育成牛 ≧60% ②奖励方式：成母牛每高于基础指标一个百分点，奖励20元；育成牛不在奖励范围。③惩罚方式：成母牛每低于基础指标一个百分点，罚款10元；育成牛每低于基础指标一个百分点，罚款10元。

注：①输过精但未妊检母牛由于其他疾病淘汰,配后天数≧45天且未返栏,以配孕计； ②配后45天内隐性流产牛以未孕计。

3、空怀天数 ①奖励方式：

产后≦80天受孕：每牛120元； 产后≦100天受孕：每牛100元； 产后≦120天受孕：每牛80元；

产后≦150天受孕：每牛60元.②惩罚方式：

产后≧180天未孕：每牛30元/月； 产后≧220天未孕：每牛40元/月； 产后≧260天未孕：每牛50元/月； 产后≧300天未孕：每牛60元/月；

注：①对于检出繁殖障碍的牛只，可由该牛负责人提出，作为“不宜输精”牛只申报。由技术主管人员带领其它技术人员对该牛进行会诊，制定处理方案。其他技术人员，可对该牛进行评估，也可对该牛进行治疗、配种。配孕牛只奖励500元/牛。

②阿菲金牧场管理软件中定义为“不宜输精”牛只不在惩罚范围内。

4、年繁殖率 ①基础指标：≧80% ②奖励方式：每高于基础指标一个百分点，奖励500元； ③惩罚方式：每低于基础指标一个百分点，惩罚300元。

5、产后护理

①基础要求：按照产后护理程序，严格及时操作；操作后当日必须准确填写产后监控卡。②惩罚方式：以上两项要求，如有一项未达到要求，则扣发当月基础工资200元，如两项均为达到要求，则扣发当月基础工资500元。如果次月仍未做到基础要求，则按相应项目双倍扣发次月基础工资。如果连续三个月均为做到基础要求，取消个人三个月内绩效工资，并予以辞退。

6、绩效考核工资在每月妊检工作结束后，将所需资料上报，经审核后给予发放，发放金额为绩效考核工资的三分之二，其余绩效工资在满整年后，待综合指标考核完成后给予发放。如未满一年期内离职的，无论任何原因，扣留绩效工资部分，不给予发放。

7、此考核方案，每年根据牛群繁殖状况，进行整改一次。

8、绩效考核所需资料

（1）考核月奶牛配种记录，要求电子版一份；原始记录一份；（2）考核月奶牛妊检记录，要求原始记录一份；（3）考核月绩效考核工资说明，要求电子版一份；（4）考核月牛群空怀天数说明，电子版一份。

三、繁殖指标说明

1、月配种头次

说明：1.实际每月输精牛头次，如一头牛在一个月内，输精两次，则输精头次以2头计算。依据：原始输精记录

2、月情期受胎率=月受胎母牛头数/月受配母牛头数 × 100% 说明：①月受胎母牛头数是指月初至月末经过配种怀孕的实际母牛头数；②月受配母牛头数是指月初至月末已配种的母牛头数，如一头牛在一个月内配种两次，则计算该月月受配母牛头数时，此牛以两头牛计算。

依据：①妊娠检查记录（原件）；②配种记录（电子打印版一份，原件一份）

4、空怀天数=本胎次受孕日期 – 本胎次产犊日期

说明：本胎次受孕日期是指本胎次该牛经过配种并受孕的日期，如该牛已配种，还未确定该牛是否受孕，计算本胎次受孕日期时，则暂以本胎次最后一次配种日期为准。如该牛未配种，计算本胎次受孕日期时，则暂以计算时的当日日期为准。

依据：①配种记录（内附带本月配种牛空怀天数，空怀天数资料来源于阿菲金牧场管理软件。）

②空怀天数统计表（电子打印版一份，资料来源于阿菲金牧场管理软件。）

5、年繁殖率=本内实际分娩母牛头数 /｛上末可繁殖母牛头数（即上末满18月龄以上的母牛头数）+上末未满18月龄，但在本分娩的牛头数｝ × 100% 说明：本内实际分娩母牛头数是指自然（1-12月）内分娩的母牛头数。年内分娩两次的牛，以两头计算，妊娠小于260天流产的牛只，不计算在内。本内出售的牛只，预产期在本内分娩的计算在内。本购入母牛不计算在内）

依据：①本内实际分娩母牛明细表（电子打印 版一份，资料来源于每月存来报表，阿菲金牧场管理软件）

②上末可繁殖母牛头数明细表（电子打印版一份，资料来源于上末繁殖月报表，阿菲金牧场管理软件）

③上末未满18月龄，但在本分娩的牛头数（电子打印版一份，资料来源于上末繁殖月报表，阿菲金牧场管理软件）

四、本办法自下发之日起开始执行。

第二小区

8.绩效考核之KPI与OKR 篇八

本文先阐述了绩效考核的概念和意义，然后举例说明了KPI和OKR这两种绩效考核方法，并通过对比的方法描述了KPI和OKR的实施流程，讨论了这两种考核方法的差异和最终的实施目的，对企业采用何种绩效考核方法提出了自己的意见。

1.绩效考核的概念和意义

绩效考核是指考核主体（组织的管理者）根据设定的工作目标或绩效标准，采用定性和定量的考核方法，对下属员工工作相关的行为、工作结果、能力、素质等多方面进行考核，并且将考核结果反馈给员工，以达到促进员工发展的过程。绩效考核的意义分为两层。第一层：绩效考核为企业的薪酬管理提供重要依据，帮助企业内部营造起一个良好、公平的组织环境，并能够在管理者和普通员工之间建立有效的沟通渠道，明确各自的目标、职责和要求，减少不必要的误解，缓和上下级的关系。第二层：通过考核评估员工对现任岗位的胜任程度，并挖掘其发展潜能，以此决定员工的调迁、升降和淘汰。绩效激励机制能使员工体验到成就感、自豪感，增强员工自信心和工作满意感。同时作为执行惩罚的评判依据，促使员工提高自身工作效率，改善绩效。绩效考核最重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极努力工作，从而改善公司整体绩效。

2.绩效考核的主要方法

2.1主流的KPI

关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，对关键参数进行设置、取样、计算、分析，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，是把企业的宏观目标拆分为可运作目标的工具，是当前绩效测评的一种实用工具。展开的说，KPI可以使部门主管以自身部门的责任为基础，把部门的责任分解到部门内的每位员工身上，确定员工个人业绩测量指标，使考评数据建立在量化的数字之上。建立清晰的、切实可行的KPI指标体系一般来说，需要遵循SMART原则：S.代表Specific——具体的，指绩效指标要准确、具体，不能是抽象的。M.代表Measurable——可度量的，指绩效指标要量化，从而能够验证这些绩效指标。A.代表Attainable——可实现的，指绩效指标是在一定范围内可实现，而非高不可攀的目标。R.代表Realistic——现实性的，指绩效指标是存在于实际工作中的，不是主观臆想的，是可以被证实和观察到。T.代表Time bound——有时限的，指绩效指标是要在特定时间段内完成的。

2.2新兴的OKR

目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由Intel公司在1999年发明了这种方法。O=Objective指的是企业目标，KR=Key Results指的是关键结果。结合在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。OKR的三个鲜明特点是：简单、直接、透明。简单——每个被考核者的Objective不超过5个、每个Objective的Key Results 不超过4个，过多则会造成操作混乱，失迷重点。简单化，直接抓重点。直接——每个Key Results都必须是能够直接完成相对应目标的，既不是间接完成，又不是在别人帮助下完成。透明——每个团队及个人的目标和Key Results，包括最终的评分都是对整个公司公开、透明的，这样不仅有助于统一目标和团队合作，而且助于体现公平与公正，同时还是一个不错的自我激励手段。

3.KPI和OKR的对比及讨论

3.1两种方法的实施流程

KPI的实施流程（1）进行人事组织，确定组织目标。（2）确定影响结果的关键性因素，然后确立KPI。（3）对关键绩效的指标进行检测，并且进行实时监督。（4）对有错误行为的人进行监督，惩罚或者开除。OKR的实施流程（1）明确项目目标。（2）对关键性结果进行可量化的定义，并且明确完成目标的措施和对未完成目标的措施。（3）共同努力达成目标。（4）根据项目进度开展评估。

3.2两种方法的异同

KPI的实质是一套绩效考核工具，关注的是财务和非财务的指标，工作完成的情况对于财务指标（工资）有直接影响，是以完成任务的结果为主，不以过程为主。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一套测量员工是否称职的管理方法，主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR是以产出为导向，关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。KPI和OKR都强调结果目标，只不过KPI的思路是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，再对个人目标进行量化。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情況。KPI的优点是：（1）目标明确，有利于公司宏观目标的实现。KPI将企业的宏观目标层层分解，通过指标的组合和控制，将员工绩效行为向与企业目标要求的行为靠拢，尽量减少偏差，有效地保证了公司宏观目标的实现。（2）有利于将不同的两种利益（企业利益与个人利益达）合并为同一种利益。分解目标后，公司宏观目标逐渐变成了个人绩效目标，员工在不知不觉间实现了个人绩效目标和公司总体的宏观目标，最终是公司与员工共赢的结局。（3）KPI提倡的是实现企业内外部客户价值的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的帮助。KPI存在的缺陷：（1）因为KPI倾向于量化的指标，有些KPI指标比较难界定，哪怕强制确定了指标，但这些指标是否会对企业绩效产生关键性的影响，还有待商榷。（2）KPI过分依赖考核指标，而没有把人的主观能动因素和弹性因素考虑在内，会使得考核中出现一些争端和异议。（3）KPI并不是万能的，不是所有岗位都能用来考核。OKR解决了KPI那些强制却无实际意义的指标，因为Key Result是用来服务于Objective的，只要Objective不改变，就可以在执行的过程中调整Key Result，发挥自身的主观能动性。

4.结语

OKR能弥补KPI考核模式下普遍存在的一些弊端，但是OKR 和KPI两者谁都无法真正的替代对方，对于企业来说，找到适合自身的绩效评估方法，才是关键。对于研发来说，制作出一款令用户满意的产品是最终目的，至于研发中间的细节指标是否全部达到，笔者认为KPI反而会限制了研发人员的主观能动性，采用OKR会更合适。对于销售来说，销售的一些硬性指标会更督促销售人员努力完成任务，KPI会更为适合。本文浅析了KPI和OKR的一些特点，希望对绩效考核人员起到一定的帮助。

（作者单位：杭州百富电子技术有限公司）

作者简介

9.市场部岗位职责与绩效考核 篇九

一、社会公益类事业单位概述

我国事业单位兴起于20世纪50年代,是为了社会公益目的,由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的,从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位是我国社会主义市场经济建设与发展的重要力量,在国民经济和社会发展中具有举足轻重的作用。据统计,目前我国有各类事业单位130多万个,从业人员规模近3000万,汇集了中国超过三分之一的专业技术人才。

目前,事业单位具有多种分类方法。根据财政拨款方式分为全额财政拨款事业单位、差额财政拨款事业单位、自收自支事业单位;根据事业单位的性质、职责、任务等情况,事业单位划分为行政管理类、社会公益类、生产经营类三种类型。行政管理类事业单位是转轨时期政府职能的延伸,从本质意义上讲,是准机关性质的“事业单位”。从改革取向和长远发展来看,这类事业单位的职能要逐步回归机关,或逐步弱化,单位也将随之逐步减少;生产经营类事业单位从本质意义上讲是进行了事业单位登记的“企业”。从改革取向和长远发展上看,这类事业单位要改制转企、走向市场,退出事业单位序列;社会公益类事业单位是为社会提供服务、不以盈利为目的的组织,是事业单位的主体,也是本质意义上的事业单位,占现有事业单位70%以上的比例。从改革取向和长远发展上看,这类事业单位要按照“理顺关系、整合资源、创新机制、提高效能”的要求,实施分类改革。社会公益类事业单位由于其面广量大,情况复杂,是事业单位改革中难度系数最高的一类。

二、社会公益类事业单位管理岗位绩效考核存在的问题

我国社会公益类事业单位在绩效考核工作中进行了大量有益的尝试和探索,事业单位绩效考核逐步向制度化、规范化、科学化迈进。但是,不可否认,社会公益类事业单位考核中还存在一定的问题,不容忽视,主要体现在以下几个方面:

1. 考核认识存在误区

社会公益类事业单位受传统体制的制约,在考核认识上存在一定的误区。目前多数社会公益类事业单位,尚未树立科学管理理念,明确考核管理目的,通常认为考核只是例行公事的任务,或者认为考核就是为了评选优秀,或者仅仅把考核作为发放年终奖金的依据。考核过程往往也是搞形式、走过场,考核总结通常报喜不报忧,民主投票测评重表面、凭印象,敷衍了事,甚至存在“平均主义”分配现象,部门内部避免出现考核中的矛盾,采取轮流坐庄的方式推优。上述种种不合理的现象,致使绩效考核流于形式。根据现代管理思想,考核的目的并不是就考核而考核,而是通过了解和测评工作人员绩效,利用考核结果的反馈以及考核结果的应用,改善并提升工作人员绩效,进而提高单位整体工作水平。

2. 考核指标设置不科学,考核指标体系尚不完善

主要体现在以下几个方面:

一是过分重视定性指标,忽略定量评价。定性指标的评价,主观随意性大,易于受上级或个人主观意见、印象、感觉的左右,有时甚至强调官本位的服从意识,缺乏数据支持和科学的分析测评,从而致使考核结果的信度和效度大打折扣。

二是指标设置脱离客观实际。多数单位在设置考核指标体系时,背离了指标的正确导向性、客观实在性和整体统一性。存在指标设置千篇一律、过于笼统、不能凸显本单位客观实际特点以及指标设置主观随意性大、实时更新速度慢等问题,有些指标甚至滞后于时代发展趋势和单位实际发展情况。

三是指标权重设置不合理。设置考核指标权重是构建绩效考核指标体系的关键环节。目前多数社会公益类事业单位设置考核指标缺乏科学依据,大都依据主观判断,拍脑袋决定指标权重,想当然地认为重要的指标就设置较高的比重,反之就低。

3. 考核机制不够健全

考核是一个系统,是由考核目标、考核对象、考核指标体系、考核程序和方法组成的。目前,多数社会公益类事业单位更多地关注的是考核结果,而与此相关的其他环节则容易忽视。事实上,没有与考核结果相衔接的其他环节,考核的作用就无法发挥,考核的意义就无从体现。首先,考核前单位及各部门要设立考核目标,综合考虑工作目标达成度,使目标能对工作人员起到约束和激励的作用。目标考核管理方法为绩效考核提供了客观依据,即根据被考核者工作目标的完成情况进行评价,而不是仅仅凭借主观印象、感觉进行评价;其次,考核中要灵活掌握考核程序,充分重视民主测评工作,坚持领导测评和群众测评相结合,避免以偏盖全、主观主义倾向,避免考核过程中的两级分化现象,即要么领导“一言堂”,要么群众出现“老好人”的不作为现象;再次,考核后要注重考核结果的反馈、考核结果的应用。考核完毕,并非万事大吉,要善于通过谈话等方式从考核结果中总结经验、寻找差距、找出问题,从而改善并提高个人绩效水平;同时考核结果的应用要同奖惩、薪酬、工作人员职业生涯发展等联系起来,最大限度地发挥绩效考核的激励作用。

三、社会公益类事业单位管理岗位绩效考核指标体系

1. 建立绩效考核指标体系的原则

本文设计社会公益类事业单位管理岗位绩效考核指标体系坚持以下几个原则:

一是针对性原则。本文的研究对象为社会公益性事业单位管理岗位人员,研究范畴明确。考核指标体系的建立区别于其他岗位考核指标体系,指标要素的选择、指标权重的确定,符合社会公益类事业单位管理岗位特有的科学规律。

二是客观性原则。设计绩效考核指标体系从社会公益类事业单位实际出发,实事求是,使每一个指标都具有实际意义。指标过高或过低,过繁或过简都会脱离实际,达不到预期目标。同时,在确定考核指标时,坚持定量指标与定性指标相结合的原则。

2. 建立绩效考核指标体系

本文依据管理岗位的特点,建立了管理岗位绩效考核指标体系,包括5个一级指标,15个二级指标(如表所示)。

指标说明:

(1)政治思想:指贯彻执行党的路线、方针、政策、国家法律法规制度的情况。

(2)道德品质:指思想道德观念、职业道德、社会公德等方面的表现情况。

(3)政策水平:指制定政策、制度以及贯彻执行政策、制度的能力。

(4)工作思路和方法:指处理问题、解决问题的能力。

(5)学识水平:指胜任岗位的素质、知识和技能。

(6)组织协调:指组织管理、人际协调、宏观调控等方面的能力。

(7)业务能力:指本职业务的熟练程度和胜任能力。

(8)创新能力:指与时俱进、开拓进取的意识和精神。

(9)工作态度:指工作的责任心、积极性和主动性。

(10)出勤情况:指工作日的考勤情况、病事假情况。

(11)工作效率:指规定时间内完成工作量的情况。

(12)工作质量:指完成工作任务的满意度。

(13)工作量:指完成工作的数量。

(14)贡献与失误:指工作结果对于组织绩效的贡献或不良影响。

(15)奉公守法:指遵纪守法、清正廉洁、秉公办事的情况。

四、结束语

本文建立了社会公益类事业单位管理岗位绩效考核指标体系,对于该指标体系权重设置的定量实证研究,以及分别从管理岗位角度、专业技术岗位角度、工勤技能岗位角度构建不同的绩效考核指标体系是笔者新的研究方向。

摘要：本文在对社会公益类事业单位进行概述的基础上,深入分析了社会公益类事业单位管理岗位绩效考核存在的问题,据此建立了社会公益类事业单位管理岗位绩效考核指标体系。

关键词：事业单位,管理岗位,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]盛明科:中国事业单位组织绩效评估指标体系构建的理论分析[J].重庆工商大学学报,2008(5)

[2]巩丽娟:基于平衡计分卡的公共部门绩效评价指标体系研究[J].人才资源开发,2007(11)

[3]田伯韬:城市事业单位年度考核存在的问题及对策[J].人才资源开发,2009(11)

10.绩效考核专员岗位说明书 篇十

职位识别信息

职位名称

绩效考核专员

所属部门

人力资源部

职位编号

所在城市

工作地点

出差要求

■无□偶尔□经常□常驻

版本号

生效日期

工作网络关系

直接上级职位

绩效考核主管

汇报职位

绩效考核主管

直接下级职位

人员管理权限

薪酬

■无

□建议权

□决定权

直接下级人数

绩效

■无

□建议权

□决定权

直接管辖团队

配备

■无

□建议权

□决定权

业务指导职位

对职位产生影响的外部机构

受到职位影响的外部机构

任职资格

教育程度

本科或以上

专业方向

企业管理、人力资源管理或相关专业

工作经验

8年以上工作经验,5年以上相关岗位工作经验，3年以上管理岗位工作经验

行业经验

培训经历

核心能力

客户导向、精诚协作、积极进取、立足创新、求真务实、敬业诚信

通用能力

§

组织认知、可靠性、口头沟通、书面沟通、人际交往、领导力、团队管理、员工管理、分析解决/问题、方案能力

§

中级计算机及网络应用能力，初级英语

专业能力

人员考核

薪酬鼓励

职位目的与职责

职位目的〔存在的理由，限制和目标〕

为了实现公司人力资源战略规划，吸引和留住公司骨干人才，有效的鼓励员工，在人力资源战略规划的指导下，建立对外具有竟争力、兼顾内部公平的薪酬分配体系，为公司的日常经营提供有力保障。

职责范围

(名称、定义、该职责所要到达的结果/目标)

责任级别

〔全部/局部/协助〕

衡量标准

(数量、质量)

业务类

战略层面

战术层面

操作层面

§

负责组织拟定公司绩效考核实施管理标准与实施细那么，使之符合公司绩效管理体系要求；

§

组织各部门定期进行目标和绩效考核，收集、汇总公司绩效考核信息，同时分类、反应评价考核意见，确保考核制度落到实处；

§

负责组织监督、整理和总结考核结果，接受考核投诉，确保考核意见的及时传达；

§

根据考核结果提出奖惩意见，制定薪酬和岗位调整建议；

§

进行工作协调，并负责对下属员工进行培训、开展和考核，提高员工技能和素质；

§

完成主管领导交办的其它临时性任务

§

全部

§

局部

§

全部

§

全部

§

全部

§

局部

§

效率

§

执行情况

§

执行情况

§

绩效提升

§

员工满意度

§

执行情况

管理类

§

参与下属员工的招聘、任免、晋升和调配，以建立、领导及鼓励高效团队

§

负责部门日常工作管理，监督检查本部门人员遵章守纪及工作落实情况

§

解决部门内工作协调和人员沟通，营造良好工作气氛

§

局部

§

全部

§

局部

§

员工士气

§

执行情况

§

11.电商岗位绩效考核方案怎么写 篇十一

20**年11月11日，淘宝全网销售突破52亿元，农产品电商成为其中主力，电商部运营方案。 ，淘宝天猫在双十一单日成交额从52亿上升到350亿，翻了近7倍; 20，中国大部分区县的特色农产品电商，仍处于起步及待开发状态;与浙江的丽水、江苏的高淳相比，常州武进、金坛、溧阳的农产品电商，已经处于落后一拍的态势，急需赶超。

一边是高速增长、潜力无穷的网购市场;一边是急需触网、亟待开发的农产品市场;

一边是鱼龙混杂的民营主导的网购平台，一边是规范严谨的供销社系统; 一边是从4亿城市买家向10亿农村买家进军，急需解决农村网点与物流配送问题;一边是依托21602个基层社、职工367.44万人的中国供销合作总社......

6月，常州市供销合作v总社与常州天目湖南山竹海食品有限公司、浙江老猫电商启动“常州特色农产品电商”规划合作，借助“天目湖南山竹海风景区”在长三角乃至全国的影响力，以“天目湖南山竹海”品牌作为常州特色农产品在网络电商平台的品牌突破口;通过整合常州全市供销社系统的特色农产品资源及网点平台资源，在电商格局风云变幻的20果断出击，实施全网B2C平台入驻与区域O2O相结合的运营战略，独辟蹊径的走出一条产业电商之路。

在江苏省供销合作总社领导及常州市各级领导的关心支持下，常州市社、金坛市社、溧阳市社、天目湖南山竹海、老猫电商合作规划的跨平台、跨区域、跨领域常州特色农产品电商项目，力争成为供销合作社体系推进科学发展、坚持改革的市场取向，坚持为农服务的发展方向的一次创新与突破。

第一章：总论

1.1 项目概要

1.1.1项目名称：常州特色农产品全网及O2O电商运营

1.1.2规划单位： 常州市供销合作总社

金坛市供销合作总社

溧阳市供销合作总社

1.1.3项目筹建：常州天目湖南山竹海食品有限公司

浙江老猫网络科技有限公司

1.1.4实施单位：江苏省南山竹海农产品电子商务有限公司(筹)

1.1.5项目筹备负责人：易超 毛文彬

1.1.6投资规模：500万元

本项目首年启动投资规模约为500万元，3年整体规划投资规模为1.5亿元。其中，天猫、京东、1号店等全网电商建设运营启动资金约100万元;首年全网电商推广经费约300万元;研发与流动资金100万元。首期建成后将实现月销售100万元，首年全网电商平台销售总额约1500万元;总共在首个5年规划期内实现年平均销售额1.5亿元，净利润总额约5亿元。

1.1.7项目开发运营单位介绍：

项目建设单位：

常州天目湖南山竹海食品有限公司：

常州天目湖南山竹海食品有限公司成立于1月，是集土特产、茶叶、休闲食品经营、酒店会所管理、电子商务运营、餐饮连锁开发管理等为一体的综合型涉农产业集团公司，是“第

八届中国花卉博览会”唯一指定食品供应商，规划方案《电商部运营方案》。现有员工300多名，直营和加盟销售网点300余家。

“诚信经营、尽善服务”的理念为公司迎来了中国电信、中国邮政、常州电视台、常州广播电台、常州日报社等一批优秀的合作者，并成为中国电信**地区唯一农产品销售战略合作伙伴。8月26日，由常州天目湖南山竹海食品有限公司倡导组建的江苏新合作常新特农农产品销售专业合作联社正式成立，有武进、金坛、溧阳、天宁、钟楼及新北区的53家农民专业合作社加入，公司被推选为理事长单位。专业合作社以“抱团进城、直销产品、服务市民、做响品牌”为经营宗旨，在政府部门的政策引导与大力支持下，更好地为各地市民提供优质安全、物美价廉的农副产品。

公司旗下拥有8个自主品牌：天目湖南山竹海、道也茗茶、椿桂坊、中粽坊、观前街、苏合电商等，多年的市场推广积累了丰富的品牌价值，得到了社会各界和广大消费者的认可。目前产品覆盖范围为北京、上海、江苏、浙江、山东、安徽、云南、福建等省市，成为区域知名品牌。

浙江老猫网络科技有限公司：

该公司系是一个以农产品电商整体运营为主的技术开发及专业运营企业。

总公司为天搜科技股份有限公司(对外又称天搜或天搜网)，创立于，是集无线应用、无线软件研发 和移动信息化解

决方案实施于一体的大型高科技股份制企业。

创立至今，天搜素以推动中国移动信息化产业发展为己任，凭借雄厚的移动信息技术实力和对市场的深入发掘为企业及各类用户提供 最全面的移动信息化应用解决方案。

1.1.8项目建设内容、规模、目标：

本项目将建成两个自主研发、推广、运营体系：跨平台的全网特色农产品电商运营体系及区域生鲜特产O2O运营体系。前者针对天猫、京东、1号店等主流电商平台上的买家为主;后者针对微信、客户端等移动互联网买家为主。同时基于天目湖南山竹海公司在常州地区的6家旗舰店、1家餐饮店，以“天目湖南山竹海”为核心品牌，由线上向线下发展加盟连锁，为常州地区供销社、合作社及投资人建立品牌特色农产品专卖店提供整体支持。

1.1.9项目启动阶段日期

本项目首期建设拟从?年8月至?年9月，启动期共计12个月。

1.2项目可行性研究主要结论

1.2.1项目市场前景：

12.市场部岗位职责与绩效考核 篇十二

一、绩效考核概述

(一)绩效考核的概念

绩效考核是在组织战略目标的基础上,管理者和员工就目标达成共识,并运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。研究表明,绩效考核不仅仅是具有心理学测量特征的控制工具,也是一个包含情景、认知和情感的社会化过程。完善的绩效考核制度不仅可以作为分配奖惩、人岗匹配、薪酬调整、教育培训以及业务改善等的依据,而且可以激励员工的工作热情,提高组织士气,进而改变员工的工作态度和行为,对个人绩效和组织绩效产生显著影响。

(二)绩效考核对员工心理的影响

绩效考核想要发挥积极、有效的激励作用,需要将组织赋予员工的任务目标转化为员工自我完善的内部动力,即将组织的需要与员工个人的需要相结合,通过激发员工的内在动机,使其在满足自我需要的同时促进组织目标的完成。研究表明,一般情况下中等强度的动机有利于任务的完成,可将员工的行为活动始终指向确定的对象或目标,当遇到困难和挫折的时候往往表现出更多的坚持性。因此,绩效考核的重点不应局限于如何监督、评价员工的行为表现,更重要的是激发员工的内在动机,形成自我发展的内部驱动力。

在绩效考核过程中,员工面临被他人评价的风险,无论考核结果还是过程都使员工感到压力,这种压力源于对管理者行为的不确定性和个人价值被低估的风险,因此绩效考核经常受到员工的抵触和反感。员工感知到的公平性将影响其参与绩效管理的意愿和自我发展的动机,只有当管理者对员工做出了客观评价,且员工主观上认同考核结果,以此为依据进一步做出奖惩、辅导等结果应用才能发挥激励作用。此外,员工的信任也对考核结果的认同产生影响,不仅影响员工对考核结果的归因,也会影响员工对考核公平性的感知。因此绩效考核的公平性和员工对管理者的信任程度对能否有效开展绩效考核和发挥绩效管理的激励作用至关重要。

二、公平性的相关理论研究

(一)绩效考核公平性

公平性并非是一种客观存在的衡量标准,而是基于员工个人有限理性的主观判断和心理感受。研究表明,公平性与工作满意度、组织承诺、组织公民行为等对组织有积极意义的行为和认知有正相关。在强调员工高度参与的绩效管理过程中,绩效考核是员工对公平性感知的关键环节。Smither(1998)指出,绩效考核对公平或公正最为敏感,若员工感知考核过程不公平、不公正,任何考核系统都将注定失败。Boswell和Boudreau认为,绩效考核的公平感主要指员工或个体对绩效考核过程和结果的公平感知。

(二)公平理论及其发展

公平理论(亚当斯,1965)认为员工的行为动机来源于自己与参照对象的回报和投入的主观比较,员工既关心自己的绝对回报也关心与他人比较后的相对回报,并以此对公平性做出判断。只有当员工认为现在的回报投入既与先前保持一致,又与其他同类型人员相当时,才认为是公平的,否则就会产生不公平感。当员工认为他人的回报投入的比例高于自己或者现在低于过去,就会产生不满的情绪,从而通过改变行为,或者降低自己的工作效率,减少投入或者要求增加回报达到新的心理平衡状态;当员工认为他人的回报投入的比例低于自己或者现在高于过去,往往却不会主动要求减少回报,在一定时间内对工作积极性有促进作用,当达到新的平衡状态后,会重新评估工作,调整个人期望,这时动机水平就会有所下降。从一定程度上来讲,动机的激发过程实际上是人与参照对象进行比较,做出公平性的判断,并据以指导行为的过程。

随着公平理论的进一步研究,Thibaut和Walker研究发现人们不仅关注结果公平,还关心用以到达结果的方法或工具,这种感觉就是程序公平,进而提出了程序公平和分配公平的概念。员工对绩效考核公平性的感知主要还是受到程序公平和分配公平的影响。

(三)绩效考核的公平性

程序公平是指人们所感知的决策制定过程的公平性。绩效考核的程序公平强调考核制度制定过程和执行程序对考核结果公平性的影响,关注考核过程的公平性对员工参与考核的态度和行为的作用。绩效考核程序公平的效应可以通过工具性模型和团体价值模型来解释。依据工具模型的逻辑,员工通过绩效考核过程的主动参与可以最大限度达到自身所期望的良好结果,是保障个人绩效水平得到客观评价的重要措施。从长期来看,公平的程序为员工通过绩效考核获得与投入相对应的回报提供了有力的保障。所以程序公平通常与人们对考核结果的正向态度正相关,如满意度、承诺。团体价值模型认为员工重视与组织的长期关系,绩效考核公平的程序表明员工在组织内是有价值的,个人的需求会被组织关注,所以程序公平也会与人们对组织的正向态度正相关,如信任和归属感。

分配公平指员工认为所接受到的绩效考核结果的公平程度。依据公平理论的观点,员工在评估结果的公平性上也会从自身与他人两方面来衡量。在组织中,不同岗位间有不同的绩效评估标准,无论考核标准采用哪种方法来设定,在劳动强度、工作时间、技能要求、知识水平和对组织目标的贡献等方面都会存在差异所以相对于员工对自身回报投入所做的绝对比较来说,与其他岗位间的相对比较更难以保证公平。如果由于个人回报投入被低估,员工对绩效考核结果感到不公平,通常会因自我价值保护倾向,向防止自我价值遭到否定的方向进行归因,否定考核结果,夸大考核过程的不公平性,产生对组织的不信任,降低对绩效管理的参与意愿。也许由于个体维护自尊心和荣誉感的需要,在短时间内会产生一定的反向激励作用,但长远来看,还是会伤害到员工的内在动机。

研究发现,程序公平和分配公平都会影响员工的行为和绩效且程序公平与行为之间的关系比分配公平更密切。程序公平也是信任的来源之一,公平的程序使用显示组织尊重个别员工的权利尊严,如果分配的结果对员工不利,但整个执行过程很公平,员工仍然会表现出信任。因此通过建立公平、透明的绩效考核制度给予员工发表个人看法的机会,根据客观数据考核避免管理者带有个人私利和偏见的评价等促进程序公平的方法更有利于增强员工对绩效考核的认同感,激发其内在动机,从而改变行为,提升绩效。

三、信任对员工感知公平性的影响

在日常工作中存在各种影响员工完成绩效目标的因素,管理者也无法对员工的整个工作过程进行监督、控制,因此考核结果很难做到绝对的客观、公平,这时员工对管理者的信任程度将会影响其对考核结果公平性的感知。

(一)信任的概念

对于信任的概念目前存在多种不同的解释,尚未形成统一的定义,Mayer在总结以往学者观点的基础上提出了自己的定义,并得到了管理学界的普遍认可,即“信任是一种主动示弱的意愿,在这种意愿下,由于信任者期待对方会做出有利于自己的行为,而不对被信任者实施监控”按照不同的依据,信任的具有不同的界定和分类。Mayer(1995)构建了基于信任来源的分类模型,该模型将信任分为能力信任、善意信任和正直信任三种类型,认为被信任者的能力、善意、正直三个维度的特征会直接影响信任者的信任水平。绩效考核过程中,通常是以管理者对员工的评价为考核结果的主要来源,因此这里主要指员工对管理者的信任。能力信任是指员工相信管理者具备在绩效考核中准确、客观评价自己的基本素质;善意信任是指员工相信管理者不会以自私为导向而伤害自己且会以员工或共同利益为优先;正直信任是指管理者能够不畏强势,坚持正道,有勇气坚持自己的信念,敢于反对其坚信是错误的东西。这三种信任同时存在,共同决定着员工对管理者的信任水平。

(二)信任在对绩效考核的影响

绩效考核的公平性作为员工主观的判断和心理感受,虽然可以依靠科学的方法一定程度上做到程序公平和分配公平,然而并不能保证员工绝对的满意。员工与管理者间存在着个人能力和信息方面的差异,如果员工对管理者的信任水平较高,面对程序和分配上存在的少许不公平,有可能会归因于自身能力不足或重要信息的缺失,从而减弱考核结果的不公平感;如果员工对管理者的信任水平较低,则会归因于管理者的个人能力缺失甚至质疑管理者的考核动机和人品,产生强烈的抵触情绪。善意信任和正直信任更容易使员工对管理者做出考核结果的动机产生积极的归因,从而形成更为和谐融洽的组织氛围,提高人际交往的质量,使员工感受到更多的人际公平。因此员工对管理者的信任会影响其对绩效考核的公平性感知和考核结果的认同。

相比较西方社会,中国社会处于相对低信任度的水平。面对绩效考核公平性可能带来的在信任损害,研究表明,当能力信任受损时,道歉对信任的修复最好;当善意、正直等与品行相关的信任受损时,否认对信任的修复最好。同时也发现,对于中国人来说如果品行信任受损,否认和道歉均没有效果,这可能与中国文化中对于品行、道德的重视和高标准有关。Ferrin(2007)检验了现实中经常出现的“沉默”的应对策略,发现在不同文化中,不论是能力还是品行受损,信任修复能力均处较低水平。因此,在绩效考核中应尽可能避免因公平性不足导致的品行信任损害。

四、结论

通过对绩效考核公平性和信任相关理论的梳理,可以看出,要想在组织内更为有效的开展绩效管理,一定要确保绩效考核的公平性,并利用科学的绩效考核方法改善组织内的信任关系。因此,首先需要营造公平的绩效考核环境,尤其是确保程序和分配的公平,正确理解绩效考核的理念和方法,打破员工与管理者间的壁垒,相互依托相互支持;其次建立真诚互信的企业文化,允许员工表达自己的意见,确保规则面前人人平等,提高员工对管理者的信任水平,改善组织内的信任关系,提升员工满意度;最后还需加强对管理者的培训,树立正确的考核理念,熟练使用各种绩效考核工具,提升考核技能,避免因晕轮效应、近因效应等评价者个人原因产生的偏差,造成员工的不信任。使员工与管理者自觉自愿的参与到绩效考核过程中来,真正做到统一目标、共同发展,从而发挥绩效管理的积极作用,促进组织的持续、和谐发展。

摘要：绩效考核不仅作为管理工具用来评估员工和组织的绩效,更会对员工的心理因素产生影响。本文试图通过对公平和信任的理论研究,探讨绩效考核的公平性和员工信任对绩效考核效果的影响,从而对指导绩效管理实践有所启发。

关键词：公平理论,信任,绩效考核

参考文献

[1]李亚文,绩效考核与信任的互动关系及管理对策研究[J].成都理工大学学报,2014,22(1):63-66

[2]高俊山&姜泽许,张黎明,绩效考核公平感对员工组织认同的影响路径[J].河北大学学报,2014,39(3):110-115

[3]张传洲,信任:基于组织公平的逻辑[J].胜利油田党校学报,2009,22(6):90-94

13.集团公司经营绩效评价与考核探讨 篇十三

【关键词】集团公司 绩效评价 考核 建议

【中图分类号】F425 【文献标识码】 A 【文章编号】1671-1270（2014）03-0003-02

近年来，集团公司数量越来越多，规模越来越大，涵盖领域越来越广。作为单独型较小企业发展达到相当规模后形成的公司集群，必须加强管理，才能实现最大的经济效益。积极研究集团公司的绩效评价与管理体系，对与促进公司规范化运行、高效化运作具有积极意义。

一、集团公司绩效评价与考核存在的问题[1-3]

（一）评价体系不够科学

部分集团公司在制定绩效评价指标过程中，将经营成果实现指标作为最为主要的指标甚至是唯一指标，而对于公司的潜力激发、运行效能等非财务型指标则作为较低层次的考虑方向。这种评价体系，忽视了一些指标深层次的影响，导致整体经营目标难以顺利实现。加之部分公司在设置体系过程中，尤其重视短期效果，却忽视了长期效益，不重视对公司员工的长效激励。此外，不少公司在制定绩效评价体系过程中，没有充分激发职工的参与积极性，脱离实际。

（二）考核主体相对单一

集团公司无一例外都具有较大的规模，公司部门以及员工人数多，构成比较复杂，进行考核需要较长的周期。部分公司为了尽快完成考核任务，刻意规避多元化考核主体评价，尤其是对于子公司忽视程度更加严重。一般情况下，进行考核一般是人事部门、直接上级，子公司则安排进行自我考核。人事部门在考核过程中，注重整体效果，不严格执行规定，过程较为草率。最终导致考核结果相对片面，难以表现总体水平。

（三）考核制度不够完善

许多公司没有形成健全的考核机制和制度，其结果不够准确，无法实现预期目标。不少公司没有注重日常的绩效记

录，仅仅将年终目标作为唯一依据。这种方式，导致绩效评价缺乏有效依据，具有极大的随意性。部分工作需要较长的考核时间，考核人员受到考核期间员工印象的严重影响，真实绩效被掩饰。考核结果的应用不够规范，一般均作为奖金发放和职务任免的依据，而没有将其作为完善管理弥补缺陷的手段，绩效考核结果的应用效果受到制约。

（四）印象效应干扰考核

印象效应就是被考核者的行为给考核人员造成的印象，这种印象对考核结果造成影响。员工的行为也是考核的重要内容之一。但考核者难以对每个对象的整体情况进行完全掌握，活动能力强、印象感强的员工则会有意增加表现机会，为自己的考核结果加分，对绩效评价造成影响。比如，有的员工喜欢积极向领导汇报工作，加强沟通，有的员工喜欢和领导一起加班，而领导不在时则基本不加班甚至不上班等。这些员工容易得到高分，这显然对考核结果而言，是不公平的。

二、集团公司绩效评价体系的建立

（一）明确激励机制和战略导向

集团公司建立绩效评价与考核机制，必须紧密结合企业

实际和经营战略，要强调绩效管理的激励作用。要将绩效评价同企业的战略目标紧密结合，实现相互促进。企业要将战略导向进行细化分解，要实现计划方案的可行性与可操作性，强调其目标导向作用。绩效评价必须引入激励机制，充分激发员工的团结战斗力。激励机制必须同时注重短期效果与长期效果，也要同时注重物质激励和精神激励。积极引入员工参与评价体系的制定，将员工权益和公司权益紧密结合起来。

（二）制定科学合理的绩效评价指标

设置绩效指标，要注重财务指标权重，但不能过大。财务指标不应当被看作是企业的唯一目标，因此要加大对非财务

指标的考虑。制定评价指标，需综合考虑企业的历史情况，现在发展情况以及将来发展方向等，要避免单一的对历史效果

进行评价。必须兼顾企业的短期效益与长期效益，不能仅仅关注企业的短期经济效益。设置指标，应当选择对应的方法，注重战略指标的应用。要灵活应用分析和计算方式，对于总公司、子公司及其员工，应当分别对待，各有侧重，避免上下标准一体化倾向。

（三）健全绩效辅导沟通机制

进一步加强与员工的交流沟通，将绩效评价体系理念和执行方案准确进行传达。这种方式，将有效减少评价体系在执行过程中所有可能遇到的阻力，实现真正的效果。在制定考核体系的过程中，要充分调动全体员工的参与积极性，广泛收集员工的真实意愿和真正需求，集中大众智慧。在机制执行过程中，要加强沟通，及时进行信息反馈，准确了解执行过程具体情况，采取应对方案。绩效辅导要始终与绩效管理一致性，形成常态化方式和手段。

（四）完善绩效评价救济渠道

绩效评价是加强集团公司绩效管理的重要手段，要实现

其根本目的，必须始终保持公正客观，不能具有倾向性或执行标准不一致性，应当经得住时间的检验，能够公开接受员工的监督。要建立绩效评价申诉平台，建立绩效评价救济渠道。对评价考核结果存在疑问的员工，可以直接向公司人事管理部门进行申诉，如还未解决疑问，则可想更高一层进行申诉。公司管理部门应当接受合理申诉并进行处理，限时告知其解决情况，准确答疑解惑。

三、加强集团公司绩效考核的建议

（一）考核主体多元化[4，5]

集团公司所建立的绩效评价考核体系，其考核主体必须做到多元，不应当仅限于考核对象及其直接上级，考核对象还

应当包含对象的下属、服务对象以及同事等。这样可以确保考核结果的真实性和全面性。在进行考核评价过程中，可以约谈其同事或者下属，进行座谈调查，通过他们对考核对象进行侧面了解。设置相应的考核反馈机制，畅通信息渠道，欢迎各方人士建言献策，对考核对象进行评价。针对不同的考核对象，要充分结合其具体的工作性质以及工作环境等进行考核，需灵活设置考核指标权重，尽最大可能确保考核质量。

（二）评价制度健全化

集团公司在制定评价考核体系过程中，紧密结合企业发展战略。进一步健全和完善考核制度，规范考核流程，建立相应程序。要注重过程考核，认真收集工作过程中的相关情况。进一步加强组织领导，要将考核机构以及责任人等明确化。要制定可以操作的考核办法，经商议公示后形成规范化文件。对于组织机构较大的集团公司，可以分段进行考核，缩短考核时间，增强考核结果的全面性和真实性。可以每半年考核一次或者每季度考核一次等。对于考核结果，要加强综合性应用，注重成果应用。充分应用纵向比较和横向比较，明确员工的绩效情况，了解发生问题的原因，进行针对性的整改。对员工进行相应的奖励惩罚，推进绩效管理效果。

（三）人员素质完善化

集团公司要进一步加强对于考核人员的教育培养，确保考核方案执行的有效性。要切实纠正考核人员的心理偏差以及认识误区，加强培训，加强知识学习、案例分析、实战考核等，针对考核过程中可能出现的误区进行演练，要切实避免考核对象的印象对考核结果的影响。要始终保持中立态度，坚持以考核过程中所收到的依据说话。要建立多样化的考核机制，确保在特殊情况下也能完成考核内容。同时要加强对考核人员的廉洁教育，避免受到外力因素的干扰，行使独立的考核权利。

四、结语

绩效评价和考核是集团公司进一步加强内部管理、实现企业目标的重要手段。因此，要科学谨慎地予以对待，根据实际情况建立更加合理、易于操作、符合企业发展战略的具体绩效评价考核指标，要特别注重对制度建设考核的分析。要以制度为保证，充分实现考核结果的真实性、可操作性、严谨性和客观性，推进公司进一步发展，促进公司经营目标顺利实现。

【参考文献】

[1]李 涛，于 天，王 宁.白杨企业集团财政预算绩效评价指标体系研究[J].航天工业管理.2013（12）：15-17。

[2]朱青山.集团公司绩效评价与考核研究[J].中国集体经济.2013（34）：64-65。

[3]陈群芬.集团公司财务绩效考核的具体内容及理性思考[J].中国乡镇企业会计.2013（12）：114-115。

[4]张国璞.提高集团公司管理层绩效管理水平的思考[J].商情.2013（40）：198-199。