薪酬管理与以人为本的企业文化关系

薪酬管理与以人为本的企业文化关系（精选13篇）

1.薪酬管理与以人为本的企业文化关系 篇一

浅谈企业文化与薪酬管理

开 题 报 告

1.选题的背景和意义

随着市场经济建设的逐步建立和完善，我国许多企业的薪酬管理都已经获得了很大的进步，但是目前我国企业大多是在其创立初期就开始制定了薪酬体系，并一直沿用下来。目前，许多企业已经意识到以上问题，正逐步建立激励型、符合企业发展方向的薪酬文化。本文的选题背景是有感于目前企业如何处理好个人与企业之间的关系，企业文化与员工的薪酬之间的关系！在企业内部各岗位间薪酬的简单横向对比与各自的能力水平与自己对企业的贡献之间的关系。一方面企业的文化需要员工的认同，使员工有归属感;另一方面企业的薪酬是否能让员工感到满足，本文针对企业这一现象进行探讨，对于企业文化与薪酬中存在的问题，提出解决办法。这将有助于企业领导改善企业的管理，提高企业的用人效率。

2．研究的基本内容

论文提纲：

总述：

在进行薪酬管理时，改变传统的薪酬理念，建立起灵活的奖励和福利制度，建构一套新的有效的绩效薪酬制度，使企业的薪酬管理与企业战略目标紧密相连。有许多构筑成功的薪酬管理体系与企业文化和谐发展的措施，包括搭建企业与员工的双向沟通渠道、提高学习培训机会等非经济性报酬等等，总的说来，一个好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略和企业文化相适应，并支持企业战略目标的实现以及企业文化的变革。

正文：

绪论：

高绩效的业文化让“加薪非必然”成为现实。干得好加薪是必然的——企业文化与薪酬制度之间的关系已经改变了以往的以严格的等级官僚制度内部公平性以及低风险性为特征的企业薪酬管理制度了，新的薪酬管理制度在不断地更新！

一．企业中一般加薪的条件以及大家普遍认同的加薪原因。

a．企业中一般加薪的条件

b．大家普遍认同的加薪原因

c.企业的薪酬制度。

二．企业文化与薪酬之间的关系

a.什么是企业文化。

b.企业文化与薪酬制度的一致性

c.薪酬制度是企业文化的一部分。

三．对于企业文化与薪酬中存在的问题，提出解决办法。

a.对于企业文化与薪酬中存在的问题

b.解决办法:

(1)渠道的薪酬攀升通道，形成企业与员工和谐发展的企业文化。

(2)键绩效指标体系，发挥企业战略导向对员工的牵引作用。c.其他的解决方法。

四.小结。

3． 研究的重点和难点

对于企业文化与薪酬中存在的问题，提出解决办法是研究的重点和难点。

4.拟解决的关键问题

对于企业文化与薪酬中存在的问题，提出解决办法。

5．预期研究成果

为公司提供好的管理意见，进一步完善公司的管理制度。

6.参考文献：

[1]、《塑造企业文化的12大方略》 常智山编著

[2]、《企业文化：胜敌于无形》 李宗红、朱洙编著

[3]、《企业文化与CI策划》 张德、吴剑平著

[4]、《企业文化生存指南》 埃德加 H.沙因（美）著郝继涛 译

[5]、《企业文化与经营业绩》 约翰.P.科特、詹姆斯.L.赫斯客特 著 李晓涛 译

[6]、《企业文化建设100问》 黎群编著

[7]、《成功企业薪酬设计与年金管理制度典范》

[8]、《薪酬制度的建立与完善》 徐沁著

[9]、《薪酬制度设计原则及思路》

[10]、《人事制度管理》

2.薪酬管理与以人为本的企业文化关系 篇二

一般情况下, 企业的绩效是企业管理者薪酬的主要考察指标, 然而, 我国普遍存在着公司绩效好却管理者拿不到较高的薪资待遇, 企业绩效较低的企业中管理者能够达到较高的薪酬水平, 这一有悖常理的现象受到了国内外企业届的广泛关注, 引发了绩效与管理者薪资待遇之间是否应正常设定的大讨论。本文从绩效好坏出发进一步挖掘管理者薪资待遇实现路径与影响因素。在众多企业中, 无论是大型上市公司还是中小型企业, 筹资渠道与筹资方式的差异是决定企业性质的根本, 从这个角度讲, 企业融资方式与渠道是公司经营方式与决策的重要参照标准。在我国民营企业发展的初期, 企业资本来源主要集中在内部融资上, 并随着企业的发展, 在证券市场中发行股票, 募股融资, 从而构成企业的基本资本体系, 所以, 企业资本构成对企业的长期稳定发展至关重要。因此, 本文从企业资本结构和绩效两条路径, 分析其各自对管理者薪酬待遇带来的影响, 最终为企业完善内部管理者薪酬制度, 更好地发挥管理者才能并为企业带来直接经济收益。

二、研究假设及设计

(一) 假设1:企业管理者薪酬待遇与公司绩效正相关

员工在企业中付出劳动, 目的就是为了达到预期薪酬待遇并满足长期上升需要, 而企业与员工之间, 通过劳动所得、绩效与企业分配的薪酬待遇做重复博弈, 这一过程中, 企业拥有员工的使用权, 完成公司规定的员工任务和工作目标。每一位员工通过努力的体力付出与脑力活动实现取得预期目标。因此, 在绩效—收入关系的约束条件下, 公司的整体运营应当从经营业绩的好坏制定其员工应得的收入标准。在这一约束条件的影响下, 企业经营者必须能通过劳力或脑力的付出从而以高业绩获得管理者应有的预期要求与薪资水平。

(二) 假设2:企业管理者薪酬水平与资本构成负相关

委托—代理的观点表明, 公司两权分离即经营权与所有权分离, 必然会引起经理人与所有者之间存在信息获取上的偏差, 企业所有者通过绩效考核, 对经营者进行直接约束, 降低企业所有者对经营者运用博弈过程中信息不畅带来的代理成本, 优化股东利益, 降低所有者风险。

(三) 假设3:不同的资产规模前提下, 管理者薪酬水平与资本构成、绩效同公司资本规模变动呈同向相关关系

随着公司的发展, 资本规模的不断扩大, 管理者理应获得较高薪酬。企业绩效和企业负债率同时随公司经营规模与资本规模的变动而同向变动。

三、变量描述与回归分析

(一) 样本数据选择的解释

本文以A股上市公司为研究的样本企业, 为实现数据持续有效而采用2006~2011年作为样本期间。同时, 为保证数据的有效性和相关性, 本文对样本数据剔除顺序如下:

一是要剔除数据库中亏损上市企业的数据。由于亏损的上市公司在价格行为中与盈利公司相比存在会计信息统计上的差异性。同时, 亏损企业的会计盈余缺乏与高管努力程度的相关性。

二是剔除金融企业数据。由于金融企业在负债水平、资本规模等方面与其他企业存在差异较大, 不适宜作为研究管理者薪酬水平的样本, 因此把这一样本剔除。

三是剔除资本负债率大于1的企业数据。当企业负债水平处于资不抵债的状态时, 企业必然会面临各方面的经营异常, 存在较高的破产倾向, 企业的运营与薪酬体系或许将不受控制, 鉴于这类企业中管理者薪酬标准的异常性而对其剔除。

四是剔除业绩过差的ST、*ST和S*ST公司。

五是资本收益等于或小于0的企业应予以剔除。

六是剔除企业数据不全的样本数据。样本中的数据数据库由于公司各自原因的不同, 导致部分数据缺失, 因而应对该类样本企业数据进行剔除。

(二) 变量的选取

根据研究模型需要, 模型变量有因变量、自变量和控制变量组成。

1. 因变量。

以样本企业管理者薪酬水平为因变量, 通常选取的替代指标涵盖了管理者年度报酬水平对数、高管薪酬变动率、前三名高管人员的人均年度报酬。考虑到样本中企业的实际数据, 将企业管理者人均年度报酬水平对数指标作为因变量。

2. 自变量。

以企业资本构成和业绩为自变量, 并参考常用的替代指标如:资本负债率、长期负债率和短期负债率、长期资本负债率、现金流动负债比率, 因此本文选取资产负债率、现金流动负债率等作为资本结构变量。

企业绩效变量的指标包括净资产收益率和总资产收益率、托宾Q值、现金流量总额/总资产。由于我国上市公司的主营业务利润率和净资产收益率容易被上市公司左右影响, 因此本文选取总资产收益率作为企业业绩的替代指标, 考虑到现金流变动对企业管理者薪酬水平的影响, 将现金流量总额/总资产引入到企业业绩指标中, 反映企业经营活动的水平。

3. 控制变量。

我们发现公司规模对上市公司管理者薪酬水平有着重大影响, 资本构成和业绩在释放资产规模约束的条件下对管理着薪酬水平的影响截然不同, 企业资本规模在模型中作为控制变量。

(三) 模型的构建与实证

本文以管理者薪酬水平均值对数为因变量, 企业业绩与资本构成为自变量, 公司规模水平为控制变量。为避免多重共线性, 因此本文分别对因变量与自变量建立回归模型。

模型1:管理者薪酬水平与企业业绩关系的回归模型:

模型2:管理层薪酬与资本结构之间的回归模型:

模型3:不同资产规模条件下, 管理层薪酬与资本结构、企业绩效之间的回归模型:

其中, β0为常数项, βi (i=1, 2, 3) 为变量的系数, εi为残差项。

1. 各变量相关性分析。

本文通过变量之间的相关性分析, 得出各个模型的相关系数。表2中可以得出管理者薪酬水平与企业资本构成之间的相关性, 即企业管理者薪酬水平与现金流动负债水平及企业资产负债水平显著正相关;从管理层薪酬与经营业绩的相关性可知, 企业管理者薪酬水平与现金流———资产、资产———收益显著正相关;从管理者薪酬水平与资本构成的模型可知, 企业管理着薪酬水平与资本规模之间显著正相关。

2. 总体样本模型1回归结果。

上述各模型回归结果表明:回归系数均为正, 且显著性水平为0, 通过1%的显著性检验。管理者薪酬水平与现金流量资产比表现为正相关关系, 但未能通过显著性检验, 因此假设1成立。

3. 总体样本模型2的回归结果。

回归结果可以发现:管理者薪酬水平与资产负债之间呈现负相关关系, 且显著值为0.005通过了1%的显著性检验。现金流动负债比与管理者薪酬水平及公司资本规模与管理者薪酬水平之间均呈正相关关系, 且通过了显著性检验, 各模型回归系数均有效。

4. 总体样本模型3的回归结果。

由模型结果可知, 在不同的资产规模下, 资产规模与公司的管理者薪酬水平之间显著正相关, 然而, 企业资本构成及其业绩与管理者薪酬水平之间的关系表现不同。将样本中的企业按不同资产规模分段进行研究, 按资产大小顺序, 把企业分为3组, 分别对不同资产规模的公司管理者薪酬水平与绩效、资本构成之间进行实证分析。 (1) 样本数据的描述性统计。

样本数据显示, 资产规模大的公司管理者薪酬水平均值比中小型企业高, 同时其资产负债水平与中小型企业相比也是最高的。由于该类公司对资金需求量较大, 公司管理者不得不面临着巨大的人力资本破产的风险, 因而会得到高的薪酬待遇作为补偿。

(2) 分组样本的回归结果。

由表6中可以看出, 小型公司管理者薪酬与企业运营业绩之间存在正相关关系, 且满足在1%显著水平检验, 同时管理者薪酬水平与资产负债率之间存在负相关关系。我国企业的发展模式中, 募股融资的主要目标是银行, 企业对银行有着高度的依赖性, 民间资本市场尚未发育完全, 然而小型企业在银行中因限制条件过高, 给小型企业的银行融资行为带来巨大障碍。中小型企业对风险的抵御能力较低, 企业管理者一旦遇到经营困境, 企业就将直接面临破产, 而企业的负债行为恰恰是转嫁企业风险, 限制管理者薪酬水平的重要影响因素。因此对中小型企业而言, 企业资产负债越高, 管理者面临破产的风险就会越大, 薪酬水平也会大大降低。相反, 在大型企业中, 公司融资能力较强, 融资渠道广, 抵抗各种风险能力较大, 同时管理者自身素质较高, 企业经营事务的范围也较广, 在日常经营互动中, 资金流转量往往较大、资本收益周期较长, 该类型企业在高负债运营状态时, 往往提高薪水促进经营者提高工作绩效, 完成年度项目。

四、简要结论

通过上述实证分析可知, 企业管理者薪酬水平与总资产收益率、企业管理者薪酬水平与现金流量资产比以及企业管理者薪酬水平与资产规模均存在正相关关系。因此, 企业在制定企业管理者薪酬水平时, 一定要充分考虑这些总资产收益率、现金流量资产比等因素;企业管理者薪酬水平与资产负债率、企业管理者薪酬水平与现金流动负债比之间存在呈负相关关系, 制约了企业管理者薪酬水平;在不同资产规模下, 企业管理者薪酬水平与总资产收益率和企业管理者薪酬水平与资产负债率之间的关系不同, 表现在其相关性系数递增, 且由负变正。

3.刍议企业文化与企业管理的关系 篇三

关键词：企业文化 企业管理 关系

企业文化与企业管理相互影响、密不可分。在企业管理中重视整合企业文化，可以促使企业在一个统一的理念的指导下开展各项工作，在一个统一的价值标准的指导下判断各项事务，从而促使企业管理效率的提高，积极适应市场变化，在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。企业管理建立在企业文化的基础之上，具有刚性，在企业文化的推动和润滑下运转。企业管理若起硬性约束作用，那么企业文化则起软性约束作用。优秀的企业文化可以促进企业精神、员工风貌、竞争力、经济效益等的有效提升，从而促进优秀企业的形成和发展。企业文化可以说是一种高级的管理手段。没有企业文化，企业的发展强大无从谈起。

一、企业文化与企业管理概述

（一）企业文化

企业文化建立在“人本管理”的理念之上，核心是企业精神和企业的管理哲学。企业员工的积极性和创造性体现在企业文化上。企业文化作为一种文化价值体系，是企业在长期的生产经营活动中不断积累而形成的，先进和个性的行为规范和价值观是企业文化最集中的表现，企业所有员工共同遵守。良好的企业文化，能够促进企业逐步完善其规章制度，增强企业竞争力。因此，可以说，企业文化是企业的一种宝贵资源，对企业经济效益和社会效益的提高具有巨大的推动作用。

（二）企业管理

人力资源管理在企业管理中起着核心的作用。人力资源管理主要有两个方面的表现，一是招聘员工、培训员工、考核员工的工作表现和工作能力，二是建立企业文化，包括企业领导的风格、员工的行为特点和员工的激励机制。

二、企业文化与企业管理的关系

（一）企业文化对企业管理起指导作用

企业文化指导着企业管理，促使企业在市场竞争中健康持续发展。

1、企业文化提升企业的组织结构

企业的价值观集中体现在企业的组织结构上，优秀的价值观对企业组织结构的改善具有巨大的推动作用，例如，如果一个企业的基本理念是创新，那么企业就可能突破普通的企业管理模式，由企业的董事会直接领导企业的设计部门，促进企业建立企业品牌和创新制度。

2、企业文化指导企业的人力资源管理

员工的招聘和培训是人力资源管理的第一个层面，员工招聘质量的高低与企业文化的成熟程度有着密切的关系。企业人力资源管理人员在招聘过程中，既要认真评估面试者的学历和工作经验，又要详细考核面试者对某些事物的认知。比如，与客户成为朋友是绝大部分房地产中介公司的企业理念，所以在企业的招聘过程中，企业人力资源管理人员就会向求职者问这样一个问题：“在营销过程中，你认为什么是最重要的？”企业文化在招聘过程中得到初步的体现。在新员工的培训过程中，向员工灌输企业文化，可以促使员工群体意识的形成。

（二）企业管理对企业文化其倡导作用

企业在管理过程中形成了企业文化并继续加强着企业文化，企业在管理过程中的集中点及企业对员工的管理方式都是企业文化形成的重要背景，企业在不断的执行中加强其独特的企业文化。

1、企业管理促进企业文化的形成

企业管理对独特的企业文化的形成具有重要的促进作用。群体意识形成的基础是通过习惯养成的行为方式。企业的人力资源管理部门制定企业的规章制度，员工按章做事，在长期的实践中形成习惯后，在群体中达成共识，从而促使群体习惯的形成。比如，外贸公司要求员工有相当程度的英语水平，于是决定在每周五下午进行统一的员工英语培训，在培训的过程中每个员工在讨论问题和交流中

都必须使用英语。在最初阶段，员工会担心由于自己的英语水平有限会在培训工程中表现欠佳，于是就会在业余时间加紧学习英语。这些有利于浓郁的英语学习氛围在公司内部形成，成为使好学这种良好的企业文化在公司建立。又如，企业在日常的管理中大力鼓励和支持员工的创新，那么经过长期的坚持，企业内部就会形成起良好的创新氛围，从而促使创新文化在企业建立。

2、企业管理强化企业文化

企业文化形成后，企业要加强企业文化管理制度的持续健康发展，从而在企业文化管理制度的执行中加强企业文化，使企业文化深入到每一个员工的工作和生活中。比如，如果外贸公司在好学的企业文化刚刚形成后就放弃了每周五的英语培训，那么这种良好的企业文化就必然无法维持。企业只有坚持这种英语培训，才能使这种好学的企业文化在企业维系并加强，从而最终形成稳定的员工习惯、群体思维方式和稳固的企业文化。

3、企业管理提升企业文化

企业可以有意识地改变企业的组织结构和管理方式，在企业管理模式和管理理念落后时及时更新企业管理，在此过程中也会相应的提升企业文化。比如，某房地产中介公司员工工资的评定是以业绩为最主要的依据的，员工之间强烈的竞争意识促使企业员工之间合作意识的缺乏，如果企业及时意识到这一点，并在之后的企业管理中引进更为先进的管理模式，那么这种行为就有利于形成员工合作共赢的意识和互利互惠的企业文化，从而促进整个公司的和谐健康发展。

综上所述，企业文化是企业物质文明和精神文明的总和，将文化和经济有机结合了起来，是一种全新的无形管理方式，是当代企业管理理论的重大发展。建立良好的企业文化，有利于提升企业管理水平，使企业在科学有效的管理中健康发展，创造更大的社会效益和經济效益。

参考文献：

[1]康建华.浅析民企的企业文化建设与思想政治工作[J].中国金属通报，2010，(11)

[2]周洁.论企业文化与人力资源管理的互动关系[J].现代商业，2008(2)

[3]陈庆玲.构建优秀企业文化,提高沟通效率.当代经济2007(91：35～36

4.薪酬管理与以人为本的企业文化关系 篇四

近些年来，国内的学者逐步的开始重视和研究企业文化与人力资源管理的关系，发现企业文化与人力资源管理之间有着千丝万缕的联系，得出了如下的结论:

第一、在本质上，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系—以人为本企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本;基于对人的崭新认识:人是企业的核心，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。

第二、企业文化是人力资源管理体系的向导

众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量这就意味着，一种管理理念或管理方法，比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。

第三、人力资源管理体系是企业文化的完善手段企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关，有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融人员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，加强认同感.由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一

第四、两者是一种互相促进的管理活动关系。

不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思维方式;人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展;反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化;而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过 员工为纽带，彼此促进.企业文化与人力资源之间密不可分的特性应该使得对企业文化难以落地生摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引导向作用。

2、人力资源管理需要更加关注员工的需求和价值实现

人力资源管理近年来已经越来越得到企业管理者的认同，人力资源的优劣决定了企业的优

劣。企业人力资源主要体现为企业管理者和企业员工的素质、能力及其发挥程度，人力资源是现代企业最为宝贵的能动性资源。美国钢铁大王卡内基曾自豪地说过:“将我所有的工厂、设备、资金、市场全部夺走，但是只要我公司的人还在，组织还在，那么，四年后，我将仍然是钢铁大王。”可见人力资源对一个企业成败的重要性。

企业管理者们不断的加强企业的人力资源管理，但是一系列的问题仍然没有得到解决:为什么设置了一道道的招聘关口仍然难以选对人?为什么有相当市场竞争力的薪酬政策依然无法避免高跳槽率?为什么绩效考核总是有着太多的抱怨，无法真正发挥作用?再进一步的分析，我们发现，人力资源的模块化使人的工作支离破碎，虽然更便于管理，却使得各模块之间无法整合起来发挥协同效应;人力资源的程式化使得人力资源管理者们成为人力资源管理的技术蓝领，埋头于微观层面的数据和表格操作，为了流程而流程，却忽略的人力资源管理真正的意义在于以人为本和开发潜能;人力资源的数据化使人力资源管理者们寄希望于完善的人力资源测评技术，但环境变量和人自身的变量使人力资源测评技术无法支撑对人的全面评价。功利性的价值导向使现代人力资源管理更多地成为了利益分配的有效工具，却无法关注员工不同的需求，我们必须建立一种新的、适合现代企业特点的人力资源管理模式。这种管理模式是以员工的需求、价值实现为最终目标的。

第一，我们应审视一下企业是如何选拔人才的第二，我们应审视一下企业是如何培育人才的，我们在培育人才上做了些什么？

第三，我们应审视一下企业是如何使用人才的。不少国有企业都有一个普遍现象：“忙的人忙‘死’，闲的人闲‘死’”，为什么？我们企业思考过吗？长期以往，我们的企业将如何呢？因此，我们必须建立起合理使用人才的机制：首先，我们应避免大材小用——浪费，小才大用——造成企业损失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作环境，使其丰富化，以使员工身心愉快，不感到工作乏味；最后，“大锅饭”是用人的慢性自杀剂，在长期吃“大锅饭”的企业中，必然造成劳动生产率低下，必须杜绝。

第四，我们应该认识到：晋才的重要性。

第五，我们应清醒地认识到：人才留不住是企业及人力资源开发和管理的失职。

从人力资源管理角度评析：薪酬福利体系本身就是吸纳、留住和发展人才最有效的方法之一，同时也是激励员工努力工作、追求卓越并使企业获得最大经济效益的主要方式之一。学习和了解现代人力资源管理方面的知识，树立正确的用人观念是企业决策者和管理者所必备的基本素质；建立基础机制，在人才的招聘、培训、使用上投入适当的资源，是企业持续稳定发展的前提条件

当企业文化的价值观与人力资源管理的措施相融合，就会使员工的价值观念发生反应，强化原有企业文化的同时，利用创新理念，完善积极向上的企业文化；当企业文化内化作用于员工身上，且企业处于稳定的发展环境当中时，人力资源管理就应以企业文化为向导。企业价值理念、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的依据，也为企业培育高素质、强能力、勇创新、敢发展的员工队伍制造了充实的环境和氛围。一个企业要创建自己的文化，离开有效的人力资源管理体系是不可能的事情。综上所述，人力资源管理和企业文化两者互相依赖、互相依存。企业的发展离不开人才的强大作用，而相应地，企业中的普通员工，若要成为企业的高级人才，也需要企业特定的环境和文化氛围。

（行为）

（组织目标）（个人目标）

1.3基于组织文化的激励机制

惠州神田从满足人的多层次、多元化需求出发，针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。公司的人力资源管理激励机制如图：

1.4基于组织文化的薪酬管理

惠州神田的薪酬设计符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；在参照同行业的薪酬水准的同时也与公司总体的战略目标相结合。惠州神田在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、奖金、法定的福利与保险。公司把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。

在进行职业培训中，应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、管理游戏等方式，将企业的共同意识、价值观念、道德规范、行为准则在这些培训活动中融入员工的思想，影响员工的行为。在整个培训的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促进新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。我们的人力资源管理既要符合企业发展的需要，又要满足员工自身发展的需要。因此，培训体系与员工的职业生涯规划相结合，以人为本，员工愿意接受培训，并通过持续不断的培训成为实实在在的企业人，从而努力为企业做出更大的贡献。

民营企业管理者在残酷的市场竞争中，应充分意识到没有学习、没有创新的企业必将被淘汰。学习与创新对于民营企业能否实现可持续发展至关重要。而学习型组织的构筑对于提升民营企业学习能力和创新绩效有着十分重要的推动作用。学习型组织的构建，首先必须加大培训和学习的投入，将人力资源的培训开发视为事业持续发展的前提，也是培育企业核心能力的重要手段；其次必须制定周密的学习规划和目标，将内培和外训结合起来，从管理者到普通员工都要有学习目标，将员工教育及培训提升到一个较高层次。

。企业文化建设必须跟上企业的发展规划和人力资源的发展。企业文化发展滞后，导致人力资源管理的步伐跟不上企业发展规划，这在信息高速发展的以人力资源为基础的知识经济时代，是非常危险的事情。

1、无意识阶段

这时期，公司刚刚起步，企业的运行处于靠情感、义气维持的经验管理时期，创业者大多不了解企业文化理论，也没有在企业内部进行文化建设的意识，创业者的经营思想和管理理念即代表了本企业的文化。这一阶段属于典型的老板文化。

由于企业创始者是一名香港人，所以在管理层的选择上都是以香港人为主，据统计管理层中香港人占的份额高达83%。企业创业初期，管理者都表现出了比较“强势”的管理风格，再加上这种香港与内陆之间的背景差异，内陆底层员工在有意无意之间普遍表现出仰人鼻息的心态和凡事不敢做主、事事请示汇报的工作作风，导致了公司“人治”化管理的文化氛围。造成这种现象的根源在于公司违背了“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，违背了人力资源管理角度所倡导的团队力量与合作文化。

2、模仿阶段

这一时期公司的管理者开始意识到需要通过建设企业文化树立企业形象。但由于这一时期正值公司的高速发展时期，业务的增长和规模的壮大使公司的管理者无心专注于文化理念建设，只是在企业形象上下功夫。公司模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志等，并请广告公司做CI形象设计。他们简单的认为这样就塑造了企业文化，而忽略了这些形式下所蕴藏的内涵和理念基础。这一阶段公司的企业文化建设陷入了模仿的浪潮。

3、理性建设阶段

这一时期是公司发展相对成熟阶段。激烈的市场竞争刺激公司不得不进行制度创新、管理创新和技术创新。公司的管理者开始意识到企业文化对于企业发展的重要性，并有意识地理性地进行企业价值观和企业精神的塑造，使得企业文化逐步完善。公司的企业文化建设自此走向理智和成熟。

企业文化的建立是在企业人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，The establishment of the enterprise culture in enterprise human resources management work after a long train up subtle, 在这个过程中，企业管理者把经营理念、价值指向、行为方式等方面内容整合到员工管理中去

In this process, The enterprise managers business philosophy, Value direction, the behaviour content conformity to the staff management

最终目标是使企业得到长远的发展壮大

The ultimate goal is to make the enterprise get long-term development and growth

In this process, The enterprise managers make the management idea, value direction and

5.企业文化与企业管理相互关系 篇五

一、企业文化与企业管理的内涵

企业文化的内涵。企业文化是企业形象的表征，也是企业价值观念、处事原则和追求理念的表达，经过长时间企业的文化积淀所形成。企业文化是基于企业自身发展过程所形成的独特的，仅适合企业本身的一种文化表现。企业文化伴随企业而成长，在继承企业初创时期理念的同时，结合企业的实际情况，树立为广大员工所认可的企业文化形象，并成为一致的信念追求。同时企业文化也是企业核心思想和管理理念的体现。

企业管理的内涵。企业管理要面对企业日常生产活动过程中所有的问题，不仅要对企业的走向进行宏观调控，还要在企业面临突发情况时做出快速反应。企业管理十分考验团队领导人的组织领导能力与管理水平。企业管理一方面表现在员工的招聘、培训和考核上，另一方面体现在企业文化的构建上。及时高效的企业管理能够提高工作效率，充分发挥员工的潜能，实现企业的良性运转和可持续发展，并且为企业树立良好的形象。

二、企业文化与企业管理的关系

企业文化和企业管理统一于企业活动之中。企业文化的树立和企业管理理念的形成伴随着企业成长的每一个细节，并通过企业绩效、规章制度和竞争力等具体表现出来。企业文化和企业管理的共同奋斗目标是企业良好高效率运转，实现企业经济效益和社会效益的最大化。企业管理为企业文化的树立提供条件和保障．企业文化与企业管理的建设密不可分，为企业管理注入活力，提升空间。企业文化和企业管理之间相互促进，共同作用，为企业创造优质高效的工作环境。

企业文化是企业在日常经营管理过程中的一种体现，也是企业决策意向的一种输出，要求决策者对企业要有全局的把握。而企业管理更加侧重于企业在日常运作中的细节，包括统筹规划和监督控制等工作。此外，企业管理覆盖企业的诸多层面，包括决策制定、执行力情况和企业经营现状等。而企业文化更侧重于人力资源的管理，如何更好的挖掘员工的潜能。企业文化和企业管理的共同目标是追求利益，企业管理把人当做客体来实现，而企业文化将这种共同为企业员工所认可和追求的企业文化运用在企业中，来对企业进行约束和管理。对企业文化和企业管理之间关系的把握，是每一位企业决策者的必修课。找寻企业文化和企业管理最适应企业需求的结合点，有力于企业又好又快的发展。

三、利用企业文化促进企业管理的发展

要想实现企业管理能力的提升，对于企业文化的建设和完善是十分必要的。

运用企业文化优化企业管理。企业文化的形成是一项长期的、缓慢的工作，并且伴随着企业的创立、成长、成熟到逐步壮大，企业文化需要结合企业的实际生产经营情况，不断的修正更新以力求最适合企业的发展模式。同时也正是由于这项工作的长期性，导致一部分企业并不愿意花费精力来完善企业文化，及时将企业最新的理念输出。导致企业文化的建设并不系统，往往滞后于企业的发展，在这种情况下，企业文化对于企业管理的促进作用也就显得

微乎其微。因此，加强企业文化本身的管理能力，首先要进行企业文化的系统建设。树立良好的企业文化，需要企业各个部门之间相互配合，根据企业发展状况，结合企业自身特点，进行系统的规划，建立适合企业管理模式和发展需求的企业文化。并将企业文化的思想融入企业管理之中，优化企业管理。

坚持企业人本文化思想促进企业管理。企业人本文化是指企业在生产经营过程中，一切企业行为活动都是以人为承载体而形成的文化理念。人本思想是当代社会最适合企业长远发展的指导思想，以员工的长期发展和实现价值为出发点，在共同奋斗目标的指引下，让员工与企业共同成长进步。在企业人本文化思想的关爱下，员工更有积极性和归属感，这也就使得企业管理更加有序、高效和人性化，也更加有利于企业管理工作的开展和深入。

运用企业文化规范企业职能。企业文化是企业精神的一种体现，是企业所有员工工作理念的一种表达，因此可以借助企业文化的感染力来规范员工的职能。将为广大员工所认同的企业文化不断渗透到企业的日常生产过程中，让它的思想深入员工的内心，成为一种习惯，并在自己的工作职责内履行。此外，可以用企业文化来对员工的工作行为进行指导和规范，并对其成果进行评价，协助企业管理能力的发挥。

创新企业文化促成先进企业管理。企业只有不断创新才能保有创造力，而创造力正是一个企业最不可或缺的因素。企业文化也需要跟随企业发展的脚步，不断更新换代。企业文化的创新一方面在于结合企业发展情况来调整企业文化，另一方面就是，企业文化要不断吸收外界的新鲜文化，包括一些优秀企业的先进理念，更好的融合于自身企业文化中，形成具有创新意识的企业文化，使得企业管理更加先进，更具竞争力。

四、优化企业管理，推动企业文化

企业文化对于企业管理的促进作用不言而喻，同样，优化企业的管理，也能够对企业文化起到推动作用。

企业管理促使企业文化的形成。企业文化的雏形是企业初创时的理念，随着企业的发展，企业文化更多是通过企业管理决策修正时，员工的反馈意见来调整并丰富的。同时，企业文化也是企业在管理过程中，企业发展走向的一种体现。可以说企业文化是企业管理中，决策理念的传达。所以可以通过企业管理的完善来促进企业文化的形成。

企业管理强化企业文化。企业文化对于企业员工的管理激励作用是潜移默化的，同时企业文化对于员工的作用并不具备强制约束能力，所以可以通过企业管理过程中标准的设定和制度的建立来支持企业文化，促成企业文化指导下管理制度的有效执行，以此来强化企业文化。

企业管理可以提升企业文化。企业管理中很重要的一部分是企业文化的建立和塑造。企业管理者在参与企业管理的过程中，其管理理念和相关决策直接关系到企业文化。因此，符合经济规律走向，适应企业发展需求的企业管理决策，能够有效的提升企业文化和企业的良好形象。

6.企业文化与战略管理 关系 篇六

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，将来的文化可称为目标文化，是企业文化建设的方向；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、企业文化引导着企业的战略选择

企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。

世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。

关于企业使命的思想是以彼得•德鲁克（Peter Ducker）

于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务是什么”就等于问：“企业的使命是什么？”。定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。

每一组织客观上都应该有一个特别的不同于其他组织的存在理由，而不论其战略管理者是否意识到以及是否能用文字表达出这种特别的理由。清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说至关重要，它能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工身上。

从另一层面讲，每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显着的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严格，注重质量的管理、生产的效率、纪律性等，而一些新兴产业，如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。每一个行业都有其文化个性，在这个行业没有革命化的变化之前，行业的基本特性是不会改变的，是必需的，因此，企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。

三、企业文化是企业战略实施的重要手段

企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。

1、企业文化为战略实施提供行为导向

这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。

企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

2、企业文化具有独特的激励功能

这也是根据人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种

精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

3、企业文化具有良好的约束功能

为什么企业员工需要约束？这也是因为人的基本性质所决定的。孟子认为，人之初，性本善，而荀子则认为人性本恶。但从新制度经济学角度来讲，人不可避免地有机会主义行为倾向，人在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，有时就可能妨碍企业和社会的利益，因此需要约束。如何约束，我认为一方面通过制度的管理，用制度来约束。但是制度也存在不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定，人是有限理性的，它很难完备。退一步讲，即使制度很完备的话，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。如何弥补制度的不足，这就需要一种软的约束。相对来说，制度约束是硬的约束，而文化管理就可以起到软的约束作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。对于企业来讲，除了企业的规章制度外，同时它需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。

企业精神文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业精神文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。

四、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。

1、注重行业文化的培育

公司领导层往往知道什么人最适合从事某一类工作，并在聘用时使某人在某一岗位上取得成功。可是，令人遗憾的是，领导者很少考虑相同的问题：哪一种公司文化最适合于公司的行业特性并能自觉地推动战略目标的实现，然后用心去寻找这种文化或是建立这种文化，使公司文化的特性与产业的特质一致，以使公司获得自觉的发展。

有雄心在某一行业中树立竞争优势，就必须将这一伟大的目标，具体演化为与行业相适应的使命、精神、价值观、行为方式等，并使其员工对此有普遍的认同和自觉，使之成为文

化，这样才能使公司的战略目标成为一种可操作的实现过程。

2、企业并购要注重文化融合企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。

五、企业文化建设要符合企业发展战略的要求

首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

其次，企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。

再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。如何在新的环境里维护和加强自己在市场竞争中的地位，对各个企业来说都是不得不考虑的问题。于是，许多企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。

2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识“ ”，全面切换新的品牌标识，在国内正式采用“

”作为联想集团品牌标识，在海外采用“

”作为联想集团品牌标识。2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外

公开宣布，正式更换包装，启用新标识，这是可口可乐公司自1979年进入中国市场以来首次改用中文新标识。从联想和可口可乐品牌标识切换的例子我们不难发现，企业在特定发展阶段有时需要进行品牌标识切换。联想舍弃使用长达19年之久的原品牌标识，是为了下一步的国际化战略目标；而可口可乐为了更好地适应中国市场竞争的需要，首次改用中文新标识。

7.薪酬管理与以人为本的企业文化关系 篇七

(1) 企业文化的概念。企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的, 带有本企业特征的经营哲学, 以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。企业文化的核心是员工们的共同信念与价值观, 企业文化主要是通过价值观的塑造激发员工使其有共同的价值观取向。

(2) 人力资源的概念。人力资源, 即人的潜在劳动能力和创造能力, 是当今世界经济发展的第一位资源。所谓企业人力资源管理, 就是将组织内的所有人力资源进行招聘、培训、使用、激励和考核的全部管理过程与活动。人力资源管理分六大模块:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

(3) 企业文化在企业管理中的定位。管理是一种社会功能, 它植根于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中, 因而, 管理从本质上说也是一种文化。二十世纪八十年代, 美国学者提出了企业文化理论, 强调“企业即人”, 认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统, 而人应处于管理的中心地位, 企业文化教育更应强调企业精神、全体员工的价值取向及在此基础上形成的凝聚力和向心力。然而十九世纪来, 西方管理学之父泰勒创立的“科学管理”是将人当作机器流水线一样看待, 要求人机的最佳匹配, 最终使人成为机器流水线的一部分。由此可见, 企业文化在企业管理中的目标指向主要是企业员工的精神状态, 这就意味着, 把企业文化运用于企业的管理之中, 就必须做到以人为本。

二、企业文化与人力资源管理的关系

企业文化与人力资源管理目的具有一致性。当今时代竞争激烈, 是一个人力资源决定企业成败的时代。人力资源作为企业最宝贵的资源, 只有进行有效地开发利用, 员工才能最大限度地发挥主观能动性;反之就会造成资源的闲置浪费, 企业竞争优势将丧失殆尽, 企业是无法长远持续发展的。不论企业文建设化, 还是人力资源管理, 其目的都是想方设法激发组织成员——“人”的工作热情和积极性, 最大限度地发挥人的聪明才智和创造力, 从而实现企业的共同目标。也就是说, 企业文化建设与人力资源管理的目的具有一致性。

企业文化与人力资源管理之间的联结点一一以人为本。在竞争激烈的当今社会, 企业的人力资源是当代企业最宝贵的资源, 因此在企业的发展过程中以人为本, 尊重人才, 爱护人才, 最大限度激发人才的创造力, 既是企业文化运用于管理的目的, 也是人力资源管理的目的。二者具有一致性, 都强调“以人为本”, “人”是二者之间的共同点、联结点。

人力资源管理要做的工作是人的工作, 要进行的管理是人的管理, “人”处于人力资源管理的核心位置, 这是与传统人事管理的根本区别。企业文化运用于企业管理, 确立的是以人为本, 以价值观的塑造为核心的文化管理模式, 主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性, 并把人看作生产、管理的中心, 看作企业的主人, 管理的主人而非机器附属物。由此可见, 企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理, 强调以人为本;基于对人的崭新认识:人是企业的核心, 人是企业真正的资源, 企业的管理工作必须以人为中心, 把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上, 以此促进人与企业的发展。只不过, 人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法, 是一种有形硬管理, 而企业文化则是实施无形软管理。企业文化通过精神状态影响员工, 而人力资源管理则通过措施与方法, 员工 (以人为本) 是它们之间的联结点, 以此不断指引与开发人力资源的潜能, 为企业发展奠定坚实的人力资源基础。

企业文化与人力资源管理互为推动。企业文化对人力资源管理的作用是巨大的, 也是无形的, 它将企业的观念、价值、制度、以一种权威的形式潜移默化地输入给每一个成员, 让他们遵从它, 从而使企业获得一种整体凝聚力。企业文化一旦形成, 就会成为约束员工行为的非正式控制规则, 令员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向, 员工最终共享统一的价值观、荣辱感和献身精神, 企业的人际关系将更加融洽, 人与组织的互动关系将得到更好地处理, 企业文化的凝聚、规范和激励作用有了更加突出的体现。因此, 通过或利用企业文化进行管理, 是人力资源管理发展到今天的必然要求, 也应是企业管理层所追求的最高管理境界, 是人力资源管理的核心任务。

企业文化对人力资源管理的个别障碍。如果现有的企业文化不支持人力资源创新, 则创新很难发生, 即使发生了, 也容易夭折。例如, 惯性是企业文化的特点, 如果一个企业带有比较强的性别歧视和种族歧视的传统文化, 那么两者结合, 就会严重影响了女性和少数民族人力资源的开发和利用。因此, 当企业面对稳定的环境时, 行为的一致性对企业而言很有价值, 但是, 当环境要求变化时, 这些文化就有可能成为障碍。从中可见解决人力资源创新问题的方法是先改变观念。

同样, 人力资源需求个性化、多样化的障碍也会发生。比如, 企业想发挥个性化员工的优势, 成为市场竞争中的个性化企业。然而真正的知识型、个性化员工又普遍存在自主性能强、流动意识强, 蔑视权威, 难于管理的特点。企业的人力资源管理想雇用各具特色的个体, 是因为他们能给企业带来多种选择上的优势。但当两者结合, 员工处于企业文化 (尤其是强文化) 的作用下, 试图去适应企业文化要求时, 这种行为与优势的多样性就丧失了。因此当企业面临变化环境, 需要人力资源创新时, 企业文化要先行, 先营造适合人力资源创新的文化, 以使创新措施、方法有相容的文化基础。

三、结语

总之, 正确认识企业文化与人力资源管理间的相互关系, 充分利用优势互补, 预见化解障碍风险, 就有可能更有效地管理人, 使人的潜能最大化, 从而也就达到了企业在竞争过程中人力资源的优势。

摘要：文章从阐述企业文化和人力资源的内涵出发, 分析了企业文化和人力资源管理的关系, 即二者具有相同的目的性和联结点, 互为推动, 又可能成为个别障碍。认清二者之间的关系, 使人的潜能最大化, 就会实现企业在竞争过程中人力资源的优势。

关键词：企业文化,人力资源管理,以人为本

参考文献

[1]、郑晓明.现代企业人力资源管理导论.机械工业出版社, 2002.

8.薪酬管理与以人为本的企业文化关系 篇八

关键词：雇主品牌 战略薪酬 薪酬设计

一、引言

1994年，中国最大的人力资源外包管理和管理咨询公司之一翰威特将雇主品牌这一概念带入中国。2005年，中央电视台《绝对挑战》节目推出的首届最佳雇主调查，将雇主品牌这一概念引向更大的舞台，引来企业界人士、人力资源管理方面的专家和学者的广泛关注，人们从不同的角度研究雇主品牌与企业的人力资源管理的关系。同时起到保障和激励作用的薪酬福利政策，是企业人力资源管理的重要内容。

雇主品牌是一个很新的概念，企业如何建立雇主品牌，是人们正在热心探讨的问题。关于雇主品牌建设与企业战略性薪酬设计之间有怎样的关系，目前还没有系统的研究和成熟的观点。本文採究雇主品牌建设与企业的薪酬设计之间的关系，主要有以下两个目的：一是促进企业从战略的角度出发，更科学合理的设计薪酬福利；二是为企业建立雇主品牌提供指导，保证雇主品牌在企业的内部和外部有效的传播。雇主品牌对内能提高员工对企业的忠诚度，对外能提高潜在员工对企业的联想度，吸引最优秀的人才加入公司，从而提高企业的人才质量，提高企业的竞争力。只有明确了雇主品牌建设与企业的薪酬福利政策之间的关系，才能很好的设计薪酬福利，满足员工的需要，发挥薪酬的保障和激励作用，为雇主品牌的建设打好坚实的基础，促进雇主品牌成功的建立。

二、雇主品牌与企业战略薪酬的关系

一个企业想成为员工心目中的最佳雇主，建立雇主品牌，首先就要考虑自己能够满足员工哪些需要，能为员工提供怎样的工作和学习的环境。通过对相关理论河文献的阐述和分析，将雇主品牌与企业战略性薪酬之间的关系总结如下：

(一)企业实施战略性薪酬政策，为企业雇主品牌的构建提供战略性保障。外部经营环境快速的变化，迫使很多企业必须不断调整经营方向和目标，这种战略性的调整使得战略支撑的内部管理模式和管理机制需要随着战略而变化。许多企业在进行薪酬设计和管理的过程中，往往以效率优先和按劳分配为导向，比较市场化和相对现代化的企业则开始注重薪酬设计的公平性、竞争性、透明性等。伴随着人力资源管理的战略化，作为人力资源管理核心职能之一的薪酬管理也要实施战略化补骤。战略性薪酬就是在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择，是以一系列报酬选择为核心，来帮助组织获得并长期保持竞争优势的策略。

雇主品牌关注的是品牌概念在人力资源领域的应用，是企业的人力资源服务产品的品牌。它将雇员在企业工作中的感受和经历与企業的目标、价值观整合到一起，并通过各种方式向其他的利益相关人、更大范围的社会群体、潜在雇员表明企业是最值得期望和尊重的雇主，以提高雇主在人才市场的品牌知名度、美誉度、忠诚度和联想度。

建立良好的雇主形象，有助于明确企业在人力资源市场上的定位，是企业吸引和留住核心员工的一项重要的战略举措。企业的战略化道路，要求企业的管理模式和模块都要战略化，薪酬福利作为人力资源管理不可或缺的部分，它的设计与实施也需要走战略化道路，为企业构建雇主品牌提供战略性保障。

(二)科学合理的设计企业的战略性薪酬福利政策，是企业构建雇主品牌的基础。雇主品牌就是以合理的人力资源产品包括科学的薪酬福利、良好的工作环境，光明的发展前景等，在同行业中层示独特魅力，并以此为承诺和保证，吸引和保留核心员工，体现企业的人本管理理念。薪酬福利是科学管理的最有效的管理工具之一，是企业为员工提供的基本的生活保障，是企业留住优秀员工、建立雇主品牌的第一要素，是建设雇主品牌的基础。

美国心理学家马斯洛在研究人的动机理论时，将人的需要分五个层次，生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，前三个需要是人生存的基本需要，后两个则是具有激励性的因素。薪酬的功能主要体现在对员工、企业和社会三个方面，而对员工的发挥的作用主要表现在两个方面。(1)维持和保障功能。薪酬首先需要保证员工能够维持基本的生活水平，购买各种必要的生活资料以维持正常的劳动再投入，另外薪酬还为员工提供支付学习、培训或进修等方面的支出，甚至薪酬也要负责员工生活享乐等的支出。(2)激励功能。激烈员工包括物质激励和精神激励，通过激励来提高员工的满意度和工作的积极性。

从企业战略的角度来合理的设计员工的薪酬福利待遇，就是要从物质和精神的角度，兑现企业对员工的承诺，激发员工的潜能，这样能够充分体现员工的价值、体现企业对其的重视程度、体现企业对员工能力的欣赏和利用情况、体现企业对员工为企业生存和发展所作贡献的认同程度的同时，还能够更好的发挥薪酬的维持、保障和激励的作用，提高员工的工作满意度，利于雇主品牌的传播，更好的进行企业的人力资源管理，进一步控制企业优秀人才的流失，最终实现雇主品牌的成功建立。

(三)雇主品牌的建立和薪酬福利政策的设计可以相互验证。薪酬福利的合理设计反映了企业雇主品牌建设的效果：雇主品牌的成功建立，是薪酬福利设计合理的体现。员工的薪酬和所受福利反映了企业对员工能力的认可程度，也反映了企业对员工为企业发展所作贡献的认同程度；而为员工提供良好的工作环境、可发展的机会是员工福利中的重要内容，也是雇主品牌的重要内容，这是企业实施建立雇主品牌战略与企业战略性薪酬设计的又一契合点，企业雇主品牌建设与企业的战略性薪酬设计存在相互影响和相互制约的关系。雇主品牌建设的怎么样，要靠员工的工作满意度来评价，要靠员工对企业的人力资源管理产品的赞同和支持程度来评价，而薪酬福利的设计与实施作为满足员工需要的重要因素，也是雇主品牌建设成果好坏必须考察的内容，薪酬福利能够反映雇主品牌建设的效果：而如果雇主品牌成功的建立了，企业在人才市场和在企业内部都赢得很好的评价，那就说明人力资源管理的各项工作都比较成功，从战略角度出发的薪酬福利也自然达到了满足员工需要的程度，说明它的设计比较公平合理了。

三、结论

9.薪酬管理与以人为本的企业文化关系 篇九

如何构建与客户关系管理相适应的企业文化

一、前言

“企业文化” 一词是20世纪70年代末80年代初由美国学者提出的，可是实践却开始于日本。日本运用企业文化指导企业经营管理，并取得了成功经验。然后，美国学者对日本的企业文化实践经验进行了调查、总结、研究，并在理论上加以概括，使之成为指导美国企业管理改革的重要理论。企业文化是企业员工的价值观念、思维方式、道德准则、行为规范、风俗习惯以及在此基础上形成的企业经营理念、指导思想、经营战略、企业精神的总和。企业文化虽然不同于企业制度那样对员工具有强制约束力，但作为企业全体成员共同遵循的行为准则，对企业的影响力非常大。

企业文化可以分为两种，一种是积极向上的企业文化，它是凝聚人心、提升企业竞争力的无形力量和资本；另一种则是保守落后的企业文化，它是使企业背离市场和用户、走向衰落的根源。企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展的，因此，企业文化的建设是企业的永恒主题。

二、美日企业如何构建企业文化

1.美国企业文化建设

尊重员工，倡导个人能力。尊重个人尊严和价值，提倡平等，给员工更大程度的工作自由，这是美国企业文化最大的特点。

“尊重员工人格，并给予他们充分的自由，让他们自己证明自己，公司雇用员工不拘于某种成规条件。”这一直是微软公司的信条。在微软，公司对员工的着装、行为举止不加以限制，使员工感到轻松和快乐。微软所有员工的办公室都一样大，下属要见到他们的最高领导人“比尔”从来不需要经过多层的秘书群进行约见，所有员工都可以直呼老板大名“嗨，比尔”。甚至他们会在大厅里一把拉住比尔.盖茨，“比尔，家里有事，借我点钱。” 在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有给领导预留位置。公司总裁小托马斯说过，尊重人，信任人是IBM的第一宗旨。联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天内进行投诉，公司会成立一个“法庭”来判定，如果员工不满意可以继续向上告，这样可以确保员工得到公平的对待。

奖励创新，宽容失败。美国是一个典型的市场经济国家，在几百年的发展中建立健全了竞争机制，从而塑造了美国人敢于冒险、勇于创新，乐于竞争的民族性格，也培养了美国人强烈的创新意识。IBM“有奖发明信箱”每年可收到10万件以上的发明构想。3M公司的成功在于创新有绝招，3M不轻易扼杀一个设想，并且还能容忍失败。“只有容忍失败，才能进行变革，过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这是3M公司的座右铭，成功者受到奖励，重奖，失败者也不受罚。3M公司创始人诺伊斯最常用的一句口头禅就是“别担心，只管去做。”在加州硅谷，企业普遍推崇的价值观就是“允许失败，但不允许不创新”。奖励创新，宽容失败是美国企业保持活力的力量源泉，也是美国企业的成功之道。

坚持质量第一，顾客至上的经营理念。政府鼓励企业提高产品质量，保护消费者利益。1987年，美国政府设立了“国家质量奖”，鼓励自由贸易，给企业施加压力，促使企业在提高质量，创造名牌上寻找出路。政府协同社会团体、舆论工具不断灌输质量与人类生存的关系，以多种方式提高人们识别商品好坏的能力。这些措施提高了人们对质量价值的认识和维护消费者权益重要性的认识，营造了良好的社会文化氛围。麦当劳强调“顾客永远是最重要的，服务是无价的”。公司规定，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过

招专业人才，上一览英才

时则扔掉；顾客排队等候时间不超过两分钟；顾客只要排一次队就可以买到全部食品；依靠严格的质量标准和优质的服务，麦当劳得以独领世界快餐文化之风骚。正是在这种价值观的引导下，美国公司得以不断开拓新的市场，企业竞争力也随之不断提高。

2.日本企业文化建设

强调“和为贵”的理念。“和谐”思想来源于中国儒家文化，传到日本后在其社会政治、经济、生活的各个领域都得到了很好的运用和有效的继承，在企业中也发挥得淋漓尽致，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。松下幸之助认为：“事业的成功之首在于人和。公司上下能不能同心协力、团结一致，是企业成功与失败的关键。”松下的理念和精神是其不断发展的基石。

在日本企业内部非常重视上下级之间保持一种良好的人际关系。不论在工作中还是生活中遇到什么问题，后辈都可以找先辈谈，先辈也会竭尽所能地为其排忧解难。当然，就像日本家庭的伦理道德观一样，当下属的意见与上级发生冲突时，日本企业强调的是绝对的服从，以求达到和谐团结。另外日本企业往往强调集体的力量，即“和”的力量;此外,“和”也体现在使用礼貌用语，加强员工之间的相互沟通上。早上见到领导、同事要大声说“早上好”;给别人添麻烦时要说“失礼了,对不起”;对于完成一件工作的人要说“辛苦了”;早上开早会时，大家一起高喊社训或“努力、加油”之类的话语。通过礼貌用语的使用,公司内部形成了一种和谐的氛围。所以在日本企业你看不到同事之间的争吵，也看不到上下级之间的吹胡子瞪眼睛。此外，日本企业还追求与外部环境以及客户的整体和谐，成功的企业总是力求与外部环境建立一种和谐、有序、畅通的关系。这种关系反映在企业文化中就构成了企业独特的人文标识,它有助于企业树立良好的企业形象，赢得良好的声誉,取得社会的信任和支持。“丰田”的商标，三个外形近似椭圆形环巧妙地组合在一起，它象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的,相互信赖,和谐共存。

勤勉忠信。在日本企业里，把职业的劳动提升到了神圣义务的高度，认为懒惰是企业发展的最大危害。日本企业的员工基本上是伴着星光上下班，很多日本企业的员工都认为，日本企业对员工努力工作的要求已发展到了畸形的程度。当然这种对努力的过分要求并不仅仅针对普通员工和领导，甚至老板自己的勤奋努力也是大家有目共睹的。所以我们无法上纲上线地说是日本企业对员工劳力的剥削，这只是日本民族勤勉努力的文化特点对企业的一种根深蒂固的影响。

日本企业文化“忠信”色彩十分浓厚。员工忠于上司，忠于企业，企业忠于员工。日本的年轻人一旦进到一家公司，就把自己的命运与公司的命运联系在一起。工作由公司安排，出差听公司派遣，居住在公司的“家园”，休假则集体行动，结婚由上司主媒，退休的补贴由公司发给。企业是员工的“家”，“跳槽”现象也十分罕见。日本企业强调“归属感”，也要求员工对企业、对上司绝对地忠诚。

团队精神。团队精神是日本企业文化的灵魂所在。它要求员工重视企业团体的统一与和谐，尊崇企业共同体的价值，当个人利益与企业集团利益发生矛盾时，要对自我的私欲进行无条件的约束和控制。在日本企业中，团队精神主要包括员工对企业的归属感，雇主与员工之间父子式的亲情关系，协作精神三个方面。员工一旦进入日本公司，只要不违法或严重违反公司制度，只要公司不破产或进入萧条阶段进行裁员，一般都能在公司或与其相关联的公司干到退休。一方面，使员工有安全感，不用担心会轻易失业；另一方面，使员工对企业产生归属感，使员工的命运和公司的命运联系起来。日本人普遍认为“一个好工头必须像父亲对待子女一样对待工人。” 雇主对员工生活采取像父亲一样的态度，十分关心员工的婚丧嫁娶等与员工生活密切相关的事情。这样一来，既拉近了雇主与员工之间的距离，也增强

招专业人才，上一览英才

10.企业文化管理(以人为本) 篇十

在经济迅猛发展的现代社会里，群雄逐鹿的激烈竞争环境下，为求企业的生存与发展，当代的管理者尤其是民营企业的管理者，必须懂得如何根据实际的情况因地制宜、因时制宜的调整管理的方法。知识经济的快速发展，更进一步提高了人力的作用。作为管理者，在任人唯贤的同时，更需要深刻知晓“以人为本”的含义，懂得如何用人、御人。建立实事求是的管理制度，明确“以人为本”的原则，善用物质与精神双重激励的手段，为员工营造宽松舒适的工作环境，满足员工的物质与精神需求，使员工在工作中体验快乐，在快乐中积极于工作，从而为整个企业创造出积极向上的活力，使得企业在激烈的竞争中占据立足之地，信和电信依靠这一点，使得企业迅速的发展起来，并且不断地壮大。

信和电信的董事长说过这样一句话：“以人为本”的管理原则是当代企业的管理出发点，一点不假。

知识经济爆炸的当代社会，在各行各业的残酷竞争中，知识的力量突出的重要。而作为知识的载体——人，则越发的表现出其巨大的影响力。员工是企业的主体，激发职工的积极性与创造力，充分发掘他们的潜在能力，是增进企业活力的源泉。

任何一个企业都是人的集合体，对企业的管理首先就是对人的管理，也是通过人进行管理。作为一名管理者，必须认识、理解、尊重、用好每一个员工，满足其合理的需求，为其营造合理的工作环境，激发其工作热情，使企业内部的至少是大部分的人能够为企业的发展目标而努力。作为民营企业，其优越性更表现在对人力的肯定，对“以人为本”原则的深度把握。长城的修建依靠千万万人的汗水凝聚，企业帝国的建立依靠每一个人力量的点滴汇聚。秦始皇不是靠自己单枪匹马打下江山，比尔.盖茨不是孤家寡人建立微软帝国。成功的管理者都深知人的重要性，是将以人为本的理念发挥到极致。可以说，企业作为一部开足马力运行的机器，每个员工都是这部机器上的一枚螺丝钉，管理者是保证这部机器正常快速运行的操作者，只有充分肯定人的价值，善于从员工角度出发，采取有效的人性化管理手段，拧紧每一颗螺丝钉，才是推动企业稳定快速发展的动力所在。

信和电信也很注重保留人才，认为激励人才，依靠人才促进公司快速发展是以人为本的目的所在。公司一贯奉行以人为本，重视人才，发掘潜能和长远发展的人力资源管理原则。公司不断的招募和培养，建立并相对稳定的建立了一支具有优秀职业素质和专业水准的员工队伍，优秀骨干层出不穷，使得企业飞速发展，公司的快速发展就是最好的见证。公司在管理上也为员工创造出宽松的文化和工作氛围，激励员工自觉地勤奋工作。同时为了保留人才，公司采取一系列措施，从员工福利到员工精神文化需求上予以极大的支持，一系列的措施成功的降低了人才流失率，在全体员工的共同努力下使信和电信获得巨大的成功。

11.薪酬管理与以人为本的企业文化关系 篇十一

【中图分类号】F273

【文献标识码】A

【文章编号】1672—5158（2012）10-0131-01

1　薪酬管理中应注意的主要问题

1.1　制定合理公平的激励机制

首先，要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次，要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；再次，要在制定制度上体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的变化制定出相应的政策。

1.2　采取灵活的薪酬发放形式

企业薪酬制度设计可以考虑以岗位工资制为基础，多种分配方式并存的分配方案：对岗位的风险责任比知识、技能与解决问题的能力重要的“上山型”岗位。如公司高管、负责生产的副总以上干部等，可以实行年薪制，将薪酬收入与企业的经营业绩和股票价值等风险因素结合起来，以风险报酬为主，做到短期激励与长期激励相结合；对知识、技能和解决问题能力与风险责任并重的“平路型”一般岗位，可采用岗位工资制为主，兼顾企业总体绩效的分配政策；专业技术人员可以采用独立于管理体系的专业技术体系，为他们提供可以不通过行政职务晋升，就可实现薪酬水平的提高和社会地位提升的专用职业生涯发展通道；对企业急需的管理人才、技术人才和高技能工人，可以采取谈判（协议）工资制；对营销人员，可实行销售业绩提成工资制，业绩超出规定标准的，给予业务人员岗位工资以外的一定比例的业绩提成奖；对操作岗位员工，推行以计件工资制为主要分配手段的分配政策。

1.3　让员工参与薪酬设计

企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍（人为因素的考评不公正等）就完善其他的配套制度，并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求，从而建立起一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。

1.4　边缘薪酬激励设计

核心薪酬是我们常说的货币薪酬，边缘薪酬则包括各种非货币薪酬，如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免费定期体检等，边缘薪酬往往包含了浓厚的企业文化意蕴。有的企业别出心裁，为员工庆祝生日、安排与高管共进晚餐、提供机会与偶像亲密接触、组织单身派对等，这些做法温暖人心，热情洋溢、人情味十足，令员工对企业的认同感、归属感大大增加。

2　薪酬管理中应把握的相互关系

2.1　物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激手段，鼓励员工积极工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资，奖金，津贴，福利等；负激励，如罚款等。有些企业在物质激励中为了避免矛盾，实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“赏会带来副作用”，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此企业只用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

2.2　薪酬管理与人力资源管理相结合

在探索建立薪酬管理制度的过程中，由于薪酬管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将薪酬管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使薪酬管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源是企业的管理者将薪酬管理等同于绩效评价。薪酬评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的—个重要构成要素。

2.3　薪酬考核与绩效考核相结合

薪酬管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题，应当作为一项重要内容将其纳入员工民主参与企业管理，并纳入到绩效沟通的过程中保证员工充分参与企业管理的权利。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

2.4　薪酬管理与激励体系相结合

薪酬管理必须获得激励体系的支持才能充分地发挥作用，如建立完善企业员工个人发展有效途径、员工职位提升，以及公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用期的员工必须设法提高绩效，否则就会被淘汰。这些作法是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。

2.5　定量考核与定性评价相结合

一个良好的薪酬管理体系的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。因为通过薪酬设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到薪酬发放的公正和公平。例如对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工进行定性的评价可能比定量的考核更重要。

2.6　薪酬管理与信息管理系统相结合

薪酬管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性，例如薪酬管理的评价指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使薪酬的分配得以体现企业的经营状况和员工的工作业绩，只有管理信息系统的及时反馈才能促进薪酬分配的科学合理，二者相辅相成，相互促进，并以此推进企业科学高效的发展。

3　结论

12.薪酬管理与以人为本的企业文化关系 篇十二

一、人力资源管理的职能

现代人力资源管理分成两个层次的职能, 一个是基础层次的职能, 一个是深层次的职能。基础层次的职能也称员工优化, 包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等, 它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工, 让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能称组织优化, 包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的, 而在经济高速发展的今天, 企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提, 这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

二、企业文化的内涵

企业文化的内涵, 即包括企业内部大家共同认可的企业观念, 也包括企业外在的, 看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化一般可分为三个层次, 包括观念层、制度层、物质层。

观念层是企业文化的核心和主体, 也叫企业的价值观, 是形成物质层和制度层的基础和原因。主要指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织文化中有无观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化标志和标准。制度层是指企业的行为规范, 它约束组织成员的行为, 维持组织活动的正常秩序。物质层是企业文化的表层部分, 看得见的部分, 分为企业内员工的行为表现, 包括言谈举止、待人处事、接待客户等等;还有就是企业内有形的东西, 包括物品、设施, 如办公室设计就是很典型能反映企业文化的, 走进一家公司, 先看大堂是什么摆设, 给人一种什么样的形象和感觉;还有办公室内部, 办公室位置怎样设计, 员工的座位怎样安排, 员工走路的空间, 座位的大小, 办公室用品等等都能反映一个企业内在的价值观, 员工本身也是反映企业精神风貌的窗口。

三、人力资源倡导企业文化

若把企业文化看成企业的大系统, 人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理, 直接导致企业文化的深入开发, 导致企业文化的优化变革。

1.人力资源是企业文化的建设者。

大量的研究和实践证明, 企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同, 转化为员工的日常工作行为, 这就要求人力资源要围绕企业文化, 围绕核心价值观开始工作, 广泛征求员工意见, 共同探讨企业文化, 然后再在各个层面征求意见, 取得对原有文化糟粕和优势的认知, 最后采取扬弃的办法, 保留原有企业文化的精华部分, 并广泛进行宣扬, 让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的, 洞察把握企业已经形成的价值理念, 提炼简化成文, 使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。

企业文化形成过程中, 人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通, 确认企业文化是不是把握到位, 把握准确。在形成了新的企业文化理念同时, 高层领导者应是塑造企业文化的楷模, 同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工, 将企业文化导入工作中, 也就是把理念转化为行动的过程, 使自己的工作与文化相结合。

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。

一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念, 从而促进企业经营效益的提升, 另一方面, 随着企业价值观实践管理的进一步深入, 随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化, 又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部, 提炼新的理念, 对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释, 从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求, 确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理

企业文化一旦形成, 它将反过来指导企业人力资源管理, 使企业具有强大的生命力和发展动力。

1.用企业文化优化企业的组织架构。

最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观, 二是企业各个组成部分 (某一部门或者某一岗位) 的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下, 企业才能把管理降到最少, 把效果提高到最大。

2.把企业文化运用到招聘和培训体系。

在招聘方面, 应该对申请者进行两个方面的考察, 即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如, 团队合作是软件开发最基础的价值理念, 一些软件开发的企业非常强调团队合作, 不同的软件开发部门不同的工程师负责不同部件的开发, 它的结构思路前后接口要非常好非常和谐, 这就必须有很强的团队合作的理念和工作方法, 那么人力资源部门在招聘新的员工时, 就会考虑新员工团队意识强不强, 有没有团队合作能力, 进而招聘的成功率也提高了。培训方面, 一是针对成员进行广泛的企业价值观培训, 重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能 (包括领导力) 方面的培训。比如, 公司倡导人性化管理, 而实际情况是管理者领导力欠缺, 这时就应针对相关人员进行领导力提升方面的技能培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力, 员工若有了一个共同的价值观和精神理念, 就会自发地形成共同目标, 形成和谐默契的团队合作, 去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

3.将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。

企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系, 最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接, 确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为, 这样不但强化了企业文化, 使企业文化深入人心, 又可用企业文化来指导企业的业务, 优化企业业务活动的结果。

总之, 运用企业文化提升企业效益是人力资源部门对企业最有成效的贡献, 企业只有根据科学的方法坚持不懈地建设企业文化体系, 才能达到依靠文化管理企业的管理之最高境界。

摘要：当今社会, 企业之间竞争的背后是文化理念的竞争, 依靠文化进行管理是企业管理的最高境界。文章通过论述企业文化与人力资源管理之间的关系, 阐明只有建设优秀的企业文化, 才能从企业经营的源头来促进企业的发展和经营效益的提升。

13.薪酬管理与以人为本的企业文化关系 篇十三

一、企业文化是主观实践的精神成果，不是所有的企业都有企业文化。

笔者不认同所有的企业都有自身的企业文化，一些企业仍处于“没文化”的混沌状态。比如，凡是国人都蒙受汉语教育，其中有家庭教育、学校教育和社会教育三种，或多或少懂得一些汉语知识，也能够进行最基本的语言沟通，但并不意味着“这个人有文化”，也不会去谈论“这个人的文化怎么样”。同样，认为“只要是企业就有其企业文化”的观点，也实在过于勉强。

笔者认为企业文化具有层次性、系统性、多样性和传承性等特征。从企业文化建设的层次性来看，创业阶段是企业文化的构建时期，发展阶段是企业文化的完善和健全时期，事业（产业）阶段是企业文化的形成和传播时期。因为企业文化的多样性，学术界、企业界研究企业文化，学派林立，众说纷纭，诸如“企业文化的成形是企业发展到一定阶段的必然产物”、“企业从诞生之日起就有其文化，这种文化主要是创办者、主要经营者的个人文化在企业中的反映”、“企业文化建设是形成一套完整的理念系统、行为识别系统、视觉识别系统”等等。笔者认为：企业文化的形成是企业家（决策层、管理层）成功改造企业活动中的精神成果，但不是必然产物。拿母鸡孵小鸡来说，企业文化建设是从鸡蛋到小鸡的过程，任何一个鸡蛋都具有鸡的基因，都有衍变成小鸡的可能性，但在小鸡出壳之前，鸡蛋就是蛋，鸡就是鸡，鸡非蛋，蛋亦非鸡。但是，在蛋破生鸡的过程中，会发生由于温度欠佳导致臭蛋或者外部因素导致蛋破等等，各种负面的因素都会使得小鸡出壳的失败。同理，一个官本位、一味攫取巨额利润、丧失对员工人性关怀、企业相关人和人民群众不能在企业发展成果中受益的企业是不可能有企业文化的，即使这些企业也会形式主义地创建图书馆、阅览室、广播站、黑板报、企业内刊，举办文艺联欢，粉刷企业口号等等，却是背离企业文化“以人为本”之本，粉饰枝叶之末，口头上大谈建设企业文化，自诩“很有文化”了，压根儿还是一个要跟吴妈睡觉，想摸小尼姑脸，要白衣白盔去抢去劫去偷去盗，最后还是头颅落地、云里雾里的阿Q。国内曾有一家在全国红透了半边天的大商场，信息来源湖州人才网，更多资讯请上湖州人才网。

员工统一着装，每天早晨搞升旗仪式，集体背诵企业精神，引得许多地方的大中型商场竞相效仿，但这个“标兵”最终竟然倒闭了。

二、企业文化的核心体现是企业凝聚力。

企业文化是企业相关人在改造企业实践过程中创造的文化的总和，在这种创造性的活动中起主导和决定作用的是企业员工，如果把企业看成一个有机体，那么员工就是构成这个有机体的活细胞，企业就是由一个个的活细胞组织而成。IBM的一位总裁曾说：你可以拿走我的机器，摧毁我的工厂，只要留下我的员工，我就可以东山再起！宝洁公司的前董事长Mr.Dupree曾说：如果你拿走我的资金、厂房及品牌，留下我们的人，十年内我们将重建一切！可见，员工是企业的主体和企业效益的创造者，员工本身也就是企业最大的财富。企业的创业、发展在于人，企业的做大、做强的根本也在于人，企业做出价值、传播价值的关键在于人，企业的发展成果最终受益者是人。无论是建设企业文化，还是要使企业文化发挥作用，首要前提是以人为本，重视员工的权益，企业内部要保持相对畅通的信息度，尊重并发挥外部社会监督、内部企业工会等组织的职能，企业重大决策、利润分配方案必须设法让员工共同参与，让员工认同企业的价值观，进而对企业核心价值观的无限忠诚。

由于企业文化本身具有广义和狭义之分，企业界和学术界对企业文化的特征及其表现形式的认识也是见仁见智，有人把企业文化的特征笼统地归为一种个性环境；有人认为企业文化是员工认同的共同价值观；有人认为企业文化是企业制度、理念、目标等；也有人说企业文化是一种管理行为，比如：用适当的人做适当的事、奖惩制度等等。笔者认为，上面提到的观点都是企业文化的有形化中的一种表现形式，归根结底都是企业凝聚力的外在体现。如何审视、评估一家企业的文化，其核心体现就是这家企业的凝聚力，具体地说，是这家企业所有相关人的凝聚力。松下幸之助曾说：“我只要走进一家公司七秒种，就能感受到这个公司的业绩如何。”同样，笔者认为“只要圈定一家企业做一个简单的调查，准确评估相关人对这家企业的凝聚力，就能感受到这家企业的文化如何。”

企业文化作为一种主观实践的精神成果，反过来，它对企业相关人的主观实践活动具有相应的引导作用，突出表现为企业文化的凝聚功能，也就是企业相关人在企业文化创建过程中的主动自觉程度。

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的人文氛围，强化了团体意识，使企业相关人之间形成强大的凝聚力和向心力。企业要高度重视企业相关人，特别是企业员工在企业管理过程中的知情权、参与权和建议权，员工只有把为企业效力看成是一种幸福和自愿的行动，并上升到对企业感恩的精神层面，企业文化才有活水源泉不断提升，企业整体风貌才会气宇轩昂、生机勃勃；企业效益才能与时俱进、与日俱增；企业才能不断进步、发展、做大、做强、做久、做得有价值。世界知名企业麦当劳通过„尊重人权‟，对员工进行激励，使员工个体的目标与企业的总体目标协调一致。在麦当劳，职工不论职位高低一律以大哥、大姐相称，不准加任何头衔，甚至可直呼职员的名字，使员工感到公司有人情味，有种归属感。

三、不同时期的企业文化建设。

企业文化建设应是一种基于员工自身需要的文化自觉和行动自觉，意味着平等、尊重、付出、福利、回馈等各种关系的和谐。员工是企业创造价值的主体，前面提到，企业文化建设主要是企业家（决策层、管理层）坚持以人为本，以尊重人的生存权利和满足人的发展需求为前提，通过有形化渠道或策略，构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。所有的文化都是以人为载体，企业文化建设要“入乎其内”，一个企业的文化特点必然内化到每一个企业相关人的内心深处，又必然“出乎其外”，通过他们的言语、动作、精神等外在行为表现出来。在企业文化建设上，企业家（决策层、管理层）的个人素质和价值观发挥着支配性的作用，所谓“小型企业看老板，中型企业看管理，大型企业看文化”。松下幸之助在论述企业管理时说：“当员工100人时，我必须站在员工前面以身作则、发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，请求他们鼎力相助；当员工10000人时，我只有站在员工后面，运筹帷幄即可；如果员工几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”松下幸之助认为企业家在企业不同阶段应扮演不同的角色：企业创业时期，企业家要事必躬亲；企业发展时期，要善于用人；企业壮大时期，要通过构建卓越的企业文化，衍生员工精神上的工作自觉和主动性、创造性。下面，笔者从企业的创业时期、发展时期和事业（产业）时期三个阶段简述企业文化建设。

1、创业时期的企业文化建设。

这个时期也是俗称的“老板文化”时期，主要是企业家（决策层、管理层）逐步建立和形成企业的基本价值观、企业精神、员工行为准则、道德规范及其责任感、荣誉感等，在企业相关人的意识形态里牢固确立企业的共同价值观、经营理念、发展规划、事业领域等等。企业的价值观是企业经营的核心和基础，是企业相关人对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，它指导着公司整体的活动和形象，而企业员工的行为准则、道德规范则是企业基本价值观的外在表现。在企业的基本价值上形成了共同的目标和理想，企业相关人把企业看成是一个和谐共同体，这时，“与企业共兴荣”成为企业相关人发自内心的真挚感情，“企业是我家”也会变成大家的实际行动。例如“零售之王”沃尔玛的企业文化崇尚“尊重个人”；沃尔玛不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个员工。在沃尔玛，不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”，公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。沃尔玛的管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和需求，尊重和赞赏下属，帮助他们成长和发展。包括沃尔玛的创始人沃尔顿在内，沃尔玛的领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层，员工为顾客服务，领导则为员工服务。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。还有日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，世界知名企业壳牌的《壳牌商业原则》，明确规定可持续发展是壳牌核心理念等等，这些理念都成为了全体企业相关人共同一致的愿景和行为准则。

2、发展时期的企业文化建设。

企业发展到一定时期，企业文化建设需要一个公平公正的制度体系的支撑，完整的制度体系是构建企业文化的基础和保障。这个时期，企业从企业活动的实际出发，完善各种机制，通过制定和落实

各项制度实现企业的有效管理和规范运作，保障企业相关人共享企业发展成果。企业制度是企业文化的内容之一，它对企业相关人的行为具有一定的强制性或约束力，并能保障一定权利的各种规定。在广义的企业文化中，制度文化既是精神文化的表现形式，又是物质文化实现的保证。企业制度在规范员工行为、树立和传播企业形象、协调企业相关人之间的关系、保障各方面的利益均衡等方面具有重要的作用。企业文化的形成，不能完全依靠人的主观意识，而是相对公正公平的客观制度。

营销学上有则七人分粥的故事，很形象地说明了企业建立一套切实可行的制度的重要性。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。制定制度的关键是简单明了、容易操作，体现效率与公平。所以，企业营造感恩文化氛围，首先面对应该是机制和制度，企业的机制和制度是否完全公平公正公开，员工的“责、权、利”是否有机统一和完美结合。

3、事业（产业）时期的企业文化建设。

这个时期的企业文化建设突出表现是该企业的社会责任。企业履行社会责任最直接的体现就是成功创造巨额利润后反哺社会，比如有财务预算的捐赠、捐助，参与和支持公益事业，持续性地资助希望工程和扶持社会弱势群体等等。这也是笔者在《中国企业的社会责任和感恩文化建设》一文中提到的感恩文化建设时期，也是企业文化的形成和传播时期。企业发展到事业（产业）阶段，企业应通过构建感恩文化，以感恩反哺的形式处理好企业、社会、客户、合作伙伴、员工之间的关系的文化，这里包括最基本的五种感恩互动关系：一是企业和员工对社会的感恩意识；二是企业和员工对客户的感

恩意识；三是企业和员工对合作伙伴的感恩意识；四是企业和员工之间的双向感恩意识；五是企业员工之间的相互感恩意识。这五种关系围绕企业文化所倡导的核心价值观相一致，互为补充、有机统一。笔者认为，突出企业的社会责任，企业更应该是为在为人类服务的过程中获得利润回报的社会组织。企业有追逐利润的自身属性，但利润不应该是一个企业的终极价值形式，在利润之上还有社会责任。而企业的感恩文化，则应该是企业以保障企业共同利益和践行社会责任为根本，通过有效机制构建企业与企业相关人（老板、员工、顾客等）、社会之间的回赠、反哺的良性互动，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的精神价值观。企业营造感恩文化的前提是企业本身要有凝聚力，企业的领导层和管理层首先应该忠诚，然后就是教会职员热爱本企业和事业。企业员工只有把为企业效力看成是一种幸福和自愿的行动，并上升到对企业感恩的精神层面，企业文化才有活水源泉不断提升，企业整体风貌才会气宇轩昂、生机勃勃；企业效益才能与时俱进、与日俱增；企业才能不断进步、发展、做大、做强、做久、做得有价值。

四、企业文化评估。

现当代社会，国与国之间的国力竞争逐步演变为经济实力的竞争，企业则是国家经济实力的支柱和细胞。近几十年来，企业文化的作用受到学术界和企业界的一致认同，国内的企业文化建设正如火如荼的进行着，国内企业文化的诊断、评估的工具和机构也随之产生，比如北京仁达方略管理咨询公司推出的CMAS系统，该系统对企业的工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观等12个维度进行测定。2005年３月16日国务院国有资产管理委员会下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，明确提出要用三年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系。在这种大的环境下，国内企业文化的诊断、评估工作应该摆上企业管理的重要议事日程，朝着“简洁、效率、准确、科学、权威”的方向与时俱进，围绕企业文化核心体现“企业凝聚力”，笔者从社会（公众）及企业相关人企业家（决策层、管理层、合伙人）、员工（家属等）、客户、消费者等5个维度