装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程

装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程（17篇）

1.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇一

大庆市圆方建筑装饰工程有限公司设计部管理制度:

一好的环境是高效率工作的前提.打扫(时间自定)后准时参加每天的列会.二自觉遵守作息时间.不迟到不早退(自定处罚措施 每次10元)特俗情况除外。

三办公桌允许摆放私人物品,设置成自己最高效的工作环境.但严禁改成自家住处一样.四上班服装要求得体(但设计部不限制衣着)竖立良好的公司形象和个人形象

五工作中原着必须热情.礼貌.认真.诚恳的原则.使用文明语言.六设计师每天报告一次自己已开始的工作和工作进度。(方便上级了解工作进度做出决定).七上班时间外出向上级说明.实行登记制度.需注明外出地点和原因(外出期间保持电话的开机状态,方便随时联系)

八参会及时.未能及时参加者需得到上司的批准.九每周制订工作计划.部门必须每月及时上交下月工作计划以及本月工作总结和本月考勤

十设计部由总监全权负责管理.十一做好保密工作.尊重个人隐私.维护公司的机密性.做到不听.不传.十二禁止在办公场所吸烟，如发现每次罚款10元。

十三禁止在工作时间玩游戏，视频聊天，如发现每次罚款10元。

十四设计师在与客户沟通时避免说地方用语，言简意赅用普通话，记下客户的要求，在手机里体现出来。十五设计师要及时跟踪自己所负责的工程进度及施工现场。

十六有客户咨询时应有序的讲解图纸的设计、施工过程、施工质量及公司文化。

十七图纸完结后，发给部门领导一份，做备份。

十八下班之前打理好自己的桌面，把椅子放到工位里。

装饰公司施工现场管理规范

一、有“施工现场管理制度”及“进度表”，并设有投诉电话。

二、施工人员都统一公司服装，现场负责人佩戴公司工作卡，施工人员都禁止穿拖鞋、打赤脚、打赤膊，油漆工，木工在操作过程中，禁止吸烟。

三、材料的选择要明确品质、品牌、产地、价格。

四、甲方购买的成品，半成品要专门独立保管，油漆易燃物要妥善堆放，施工现场卫生管理有序、工地每日清扫，要妥当处理水泥水，不得造成装修后排水管道堵塞或不畅。

五、不允许在木地板及地砖台上切割材料。

六、所有安装好的门锁、拉手、五金配件须包装好，禁止裸露，安装好的家具面板、大理石台面禁止摆放硬体物，涂漆之前家具与墙体接口处需贴分离纸。

七、监督管理人员每日到施工现场进行质量检查及监督。与业主经常协调，发现施工中的质量问题能即时改正。

八、设计师分阶段到现场定期勘察，保证按图纸施工并及时与业主协调。

员工座右铭：

业精于勤，而荒于嬉； 行成于思，而毁于随。

2013年3月1日

2.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇二

1 项目概况

为了实现北京申报奥运会时的承诺, 首钢公司从北京搬迁至河北曹妃甸。曹妃甸在渤海湾, 是填海造陆形成的。建设首钢京唐钢铁基地项目对于“调整首钢产业结构, 改善首都空气质量, 迎接北京奥运”意义重大, 党中央、国务院高度重视, 胡锦涛总书记、温家宝总理等中央领导同志曾亲临现场视察。国务院成立专门项目协调小组, 现任国家发改委主任张平任组长, 国家发改委副主任张国宝任副组长。自备电站是首钢京唐钢铁基地的重要组成部分, 提供全部厂用蒸汽和电力。

该自备电站非常符合循环经济的特点, 利用炼钢的副产品高炉煤气, 每年可消纳京唐公司高炉、焦炉煤气282×104t, 每年可节约煤炭22×104t, 可减排二氧化碳70.5×104t。利用海水脱硫治理工业废水, 每年可治理含酸废水2376×104t, 并达标排放, 其中电站脱硫废水733×104t。

2 联合项目部的产生

随着经济全球化进程的加快和中国加入WTO, 我国建设投资市场逐步产生了多元化的投资主体和多样化的投资需求, 传统的管理模式已经无法满足发展的需要。在这一历史背景下, 国际上长期积累的一些先进的建设管理经营模式逐步进入我国, 并已体现出了一定的优越性。PM的项目管理模式分为几种应用形式:

1) PM公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任。PM公司依据与业主签定的委托合同选择承包商、供应商、和有关中介咨询机构并签定合同, 行使合同赋予的管理职能独立开展工作, 并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求。

2) 项目建设的各方队伍选择和签定合同由业主完成, PM公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任。在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利, 对于由于PM公司的管理造成工程目标不能实现时, PM公司应承担相应责任。

3、PM公司根据与业主签定的委托合同, 行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能, 并协调有关方面的关系;参与项目的有关单位的选择及合同的签定由业主完成。

4、PM公司不仅承担项目的管理工作, 同时还可能是项目的咨询机构, 承担着项目的可行研、设计、监理等工作, 这种情况下PM公司除承担项目的咨询工作的职责外, 还承担项目管理的有关职责。

PM模式对于每个项目都有不同的应用。在首钢京唐钢铁公司热电厂工程建设模式上, 采用了第四种应用形式。当时, 北京国电有设计、施工、项目管理的优势, 对于冶金行业不太熟悉。而首钢公司有生产运行的优势, 对于基建缺乏经验和人才。北京国电公司董事长、党委书记刘朝安创新性地提出了和首钢公司成立联合项目部的合作形式, 此想法一经抛出, 就得到了首钢公司的欣然认可。因此由首钢电力厂、北京国电公司组建联合项目部, 共同对首钢京唐公司 (业主方) 18.5亿元电站建设合同进行总承包项目管理。首钢京唐钢铁公司热电厂工程联合项目部的组成是首钢电力厂和北京国电公司, 下设五部一室, 设计部、工程技术部、安健环管理部、控制部、采购管理部、综合办公室。这些部门对工程进行安全管理、质量管理、进度管理和费用管理。首钢电力厂负责组织设计评审, 采购的招标和定标、驻厂监造、催交催运, 试运及整启前监检、生产准备工作。北京国电负责工程项目的设计, 采购中标书编制、招标、到货计划、开箱检验、设备代保管、发放, 施工, 系统分部试运行、整套启动工作。明确的分工极大地促进了项目的健康有序运行。

在对首钢京唐钢铁公司热电厂工程项目经理吴晓波的采访中, 他解释说:“之所以采用这种PM模式项目管理, 是让业主即未来的使用单位来进行设备采购, 并且首钢电力厂的人员具备设备运行经验, 在设备采购过程中, 详细的了解设备的性能和构造, 提前介入熟悉设备阶段, 为以后的运行奠定了良好的基础。在项目管理中, 这一种新颖的尝试, 对业主有利。同时, 减少了我们中标的难度。现在设计院都在走工程公司的道路, 逐步由单一的设计向工程总承包转变。国际上通行的工程总承包模式EPC, 这里面包含设计, 以设计为龙头, 发挥设计的主导作用, 主要从技术、投资上控制造价, 达到技术、性能的先进性。采取PM模式, 在获取项目上减少了压力, 我们和业主成立联合项目部, 发挥了双方的优势, 这是一种很成功的模式。”

3 联合项目部的优势

PM项目管理模式避免了由于工作界面过多出现相互扯皮、职责不分, 造成生产与管理资源浪费。充分发挥了项目参与单位的作用, 利用各单位在管理方面的优势, 共同参与项目管理。

曹妃甸岛上的施工条件异常艰苦, 缺少淡水, 饮用水要从距离项目100km以外的唐山市运输。京唐钢铁公司项目很庞大, 和自备电厂同时开工的其他单位很多, 项目经常停水、停电, 施工被迫中断现象也时常发生。因为施工场地本身就是一个荒岛, 当地的人工、地材价格都非常高。这些问题如果放在其他项目势必会对施工进度造成严重影响, 项目管理人员不得不在解决这些施工基础条件上花费大量精力。因为联合项目中有京唐公司直接参与项目管理, 这些问题以及对于京唐公司内部各种部门的关系及当地主管单位的沟通协调都是联合项目部京唐公司从中斡旋, 为项目正常运作解决了后顾之忧。北京国电负责与监理单位、调试单位、供货商的接洽, 在联合项目部中, 发挥两方各自不同的优势, 保证项目施工费用及时供给。

吴晓波说:“对于我们来说这是一种新的尝试, 成立联合项目部在国内尚属首次, 意义很重大。首先能够有利于我们北京国电介入首钢搬迁的项目当中, 这对一个国家的意义非常重大的项目;其次, 除了我们通力合作, 圆满完成项目外, 电力行业和冶金行业是两个不同的行业, 通过组建联合项目部是两种不同文化的融合, 我们从冶金行业学到非常多的建设经验和管理经验, 同时把我们电力行业的优秀管理模式带入了冶金行业, 两个企业文化相互融汇。”

在项目的建设中, 北京国电克服了很多困难, 才使项目得以顺利完成。不同的行业, 不同的企业, 不同的文化肯定是有碰撞和融合的过程, 北京国电和京唐公司遵循的原则是求同存异, 共同开发。冶金行业有几十年的光荣传统和历史, 北京国电也有60年的传承和一直沿用的电力行业规范, 差异非常大, 如何能够消灭分歧, 成为摆在项目部面前的难题。吴晓波说:“解决问题的惟一途径就是沟通, 沟通, 再沟通。对我们来说要加强机制的管理, 对风险的判断、预警乃至于防范、转移。在项目上最重要的就是沟通和项目风险的管理, 这两条做在前面, 很多问题都能化解。”

京唐钢铁公司热电厂工程项目部在北京国电的坚持下, 每个月都做检查、评比, 有严格的考核。在安全、文明管理方面毫不放松, 杜绝不带胸牌, 车辆随意进出等现象, 并且要求施工材料码放整齐, 坚决执行文明施工。联合项目部开展了“纠正违章、消除隐患、杜绝事故”、“一个建设、三个专项治理”等系列隐患排查及专项整治活动。正是这种严谨、一丝不苟的精神, 使北京国电得到京唐公司以及集团公司高层领导的一致肯定, 工程顺利交付。首钢京唐钢铁联合有限公司能源部对北京国电的评价是:“北京国电不但是电厂设计方面的领军者, 而且是总承包项目管理方面的优胜者, 是一支特别能战斗的团队。北京国电在自备电站建设中展示出的能力和水平说明北京国电是一个素质好、能力强、可信赖、能依靠的合作伙伴, 给京唐公司和冶金行业留下了良好印象, 京唐公司将会与北京国电保持长久的合作关系。”

4 PM模式的成功

作为设计院转型的工程公司, 这是北京国电的一次有益探索。吴晓波在谈建设经验时说道:“这个模式对于业主是好事, 让生产管理人员生产准备阶段前移, 参与基建对于费用非常清楚和放心。我们的优势在于设计的管理、施工的管理、成本的控制, 这是对项目有利的因素, 对于项目有利的事情, 业主都乐于接受。华北电力设计院有60年的历史, 10年前就开展了EPC模式, 我们的愿景就是成为极具价值创造力的国际型工程公司。业主选择我们, 是因为我们的建设经验, 我们设计的优势。通过这种方式, 我们吸取建设经验, 优化设计。通过实际的操作使我们的设计得到持续的改进和优化, 设计不仅为以后生产服务, 同时要方便施工和安装。”

3.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇三

关键词:工程造价;合理确定;有效控制;造价管理

中图分类号:TU723.3文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)05-0089-02

随着国家投资体制改革的深化,市场经济运行模式的不断完善,西山煤电集团公司战略性扩张速度的加快,基本建设任务的持续增加,对如何进行工程造价管理工作以适应当前形势的需求,已成为我们造价管理工作者不断摸索和共同探讨的课题。

1 选择合理的造价管理方式

集团公司工程造价管理实行“统一管理、分级负责”制。即建设单位负责预、决算初审工作,公司基建处负责预、决算终审工作。分工明确、责任清晰、各尽其能、各司其责。

公司计划发展部是工程造价管理的主要业务牵头部门,负责全集团公司的基建、更新、大修、专项资金等项目的工程造价管理工作,负责按照国家、省以及行业颁发的有关工程造价管理规定来进行管理,并结合企业实际情况制定相应的实施细则及办法。从计划审定下达、概算审核和调整、每年结算文件的制定、材料价格的测算、施工图预算的审核、工程决算的审核等都由公司统一安排。各建设单位负责对施工项目的管理,如施工各方面的协调、施工合同的签订、施工组织安排、工程进度款的拔付、施工安全和工程质量的把关、施工现场管理、工程预、决算初审等管理,各建设单位是工程项目的主要实施者。公司审计处代表集团公司行使监督检查权力,对查出的问题金额及时从工程造价中核减。

目前,集团公司工程造价管理主要有4种方式:①总价包干方式,这种方式适用于工期较短(半年以内),投资金额不大(200万元以下)、设计方案确定的小型工程,如设备安装、小型建筑工程等;②单价包干方式,主要针对工程内容固定,工程数量不确定的工程,如土石方工程、地基处理工程等;③概算包干方式,主要针对专业工程项目,如矿区铁路专用线项目等;④合同价加签证方式,即施工预算加签证方式。对于建设工期长、投资额大、工程方案易变化的工程,如高层建筑、选煤厂等。

2 合理确定和有效控制工程造价

(1)进一步加强合同管理,建立健全项目合同管理制度。规范合同签订前的合同评审工作,建立合同分级负责、分级审查和归口管理的工作制,规范合同签订审批程序,完善合同审批制度。注重施工合同的前期策划和管理,认真做好合同类型的选择、合同风险防范等工作。签订公平、合理、有利的合同,以合理有效控制工程造价。

(2)集团公司一直倡导“双赢”的理念,即用合理的工程造价得到高质量、快工期的工程项目。合理工程造价就是工程成本加上一定的利润,公司要扩张、发展的同时,施工企业要不断壮大,成本加利润对方式来讲均可达预计目的。西铭矿2006年瓦斯抽放站工程的顺利建成就是很好的例证。

3 严格施工图预算分级管理,责任落实到人

施工图预算由设计单位、建设单位或施工单位编制,由于现场签证、设计变更等引起的补充预算由施工单位编制。预算的编制以施工图纸、预算定额、取费规定太原市造价信息为依据。

工程开工前,先审查施工预算,开工后审查补充预算,终审后的施工图预算作为签订合同、工程进度款拔付、年终结算的依据。

施工图预算编审的仔细与否直接影响到工程造价的高低。集团公司自2003年以来,预算采用“分级管理制”,其优点是责任落实到部门、到具体人。自此,更加增强了各级造价员的责任心,预算编审质量也有大的提高,起到了合理确定和有效控制工程造价的目的。

4 公司集中进行工程决(结)算

从2008年开始,集团公司实行工程完一项结一项,按工程包干书确定的时间考核。年终工程决算集团公司成立工程决算领导组,下设决算协调办公室,由公司基建处组织全公司各建设单位集中在一起。每年年终决算安排在12月份,决算文件由施工单位统一编制,各建设单位初审后,报基建处终审,审计处审计,决算审核与审计同时进行,充分保证决算的质量,结算完,由基建处根据年度调整计划汇总当年工程决(结)算,作为财务决算依据。采用统一决(结)算以来,通过各级部门人员的认真细致的工作,为企业节约了可观的建设资金。

5 提高造价人员综合素质,把好造价关

工程造价是一项专业性强、技术性强的工作,造价人员素质的高低,对工程造价管理起着主导性作用。编审预结算质量的高低,直接影响到工程造价的合理与否。根据市场形式和经营管理的新要求,加强工程造价人员队伍建设,提高造价人员综合素质,已成为造价行业工作者的必备条件,我们要不断加强学习,学政治、学业务,努力做到“学习工作化、工作学习化”。集团公司积极组织造价人员业务培训,对新定额、新文件及时组织学习,不断提高造价员理论知识和业务水平,要求持证上岗,严把造价关,促进企业经营管理水平和工作质量的提高。

总之,建设工程造价管理的核心在于合理确定和有效控制工程造价,目标在于提高工程效益。合理确定是有效控制的基础,有效控制是合理确定的保证,两者相辅相成,我们要勇于探索、敢于开拓、积极创造条件、促进工程造价业的顺利发展,为开创适应社会主义市场经济体制的建设工程造价管理的新局面做出我们应有的贡献。

Discussed Shallowly how the Group does Carry on the Building Cost of Projects Supervisory Work

Zhang Limei

Abstract: The construction project construction cost management’s core lies in reasonable definite and the active control building cost of projects, the goal lies in raises the project benefit. The reasonable determination is the active control foundation, the active control is the reasonable determination guarantee,we must dare to explore, dare to develop, creates the condition positively, the promotion building cost of projects industry smooth development,makes the proper contribution for the foundation adaptation socialist market economic system’s construction project construction cost management’s new ball game.

4.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇四

前期咨询：业主在选定了装饰公司后，约定时间与家装设计师进行前期的沟通。使设计师初步了解业主的基本设计需求和使用需求。

现场量房：上门量房环节非常的关键，一般情况下开发商提供的图纸不完全符合设计的需要，在一些图纸尺寸和特殊部位的标注上会出现误差和遗漏。

设计方案：设计师根据现场量房的数据出具设计方案。方案具体包括设计图纸（包括图纸目录、效果图、居室平面布置图、顶面图、立面图、接点图等）和家装预算报价。

家装合同：业主对设计方案满意即可签定《家庭居室装饰装修工程施工合同》。

前期追访：在业主签完合同后，客服专员及时提醒业主注意有关事项，办好有关施工手续以及前期的一些主材选购注意事项等，保证工程如期开工。

现场交底：业主、设计师和施工现场负责人在施工现场进行交底。

材料验收：家装材料按照约定时间送到施工现场，并由业主本人签字验收，方可施工。

工程验收：业主对木做基础、电路改造工程，水路改造工程等进行验收，并由业主签字认可后方可继续进行施工。

中期验收：由设计师和施工现场负责人联合检验，以确保工程进度和施工质量。

中期回访：客户服务专员将询问业主意见和建议，并及时将有关问题反映至公司相关部门进行跟踪和解决。

交纳中期款：木工收口时，业主须缴纳中期款和增项款。款项务必交到装饰公司总部财务部或公司规定指定人员处，严禁将装修款私自交给其他任何人员（如现场工长、工人等）。

竣工验收：业主、和施工现场负责人共同对施工质量进行检查，如检查合格后签字确认。

交纳尾款：工程竣工后，业主须按照合同约定交纳工程尾款及后期增项款，办理相关保修手 续。

5.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇五

但要知道，能开办工作室的设计师全部都是在各大公司以及行业内做到了顶峰甚至无法自我超越的程度，所以才自己走出来创办工作室，更为重要的原因是做为资深的设计师，在某种程度上都很难容忍公司以盈利为首要目标的做法及虚假传销行为，毕竟做为设计者而言，从自身更多的出发点是想借用业主的房子来做出一套完美的作品，能最大化自己的创意，但事实证明，在装饰公司里，设计师的创意基本都被公司的各种因素（少一家不少的态度、最大化盈利的目标、高利润的报价、最短时间签单的要求）导致创意从接触客户时早已被扼杀在摇篮中，这时候设计师所谓的“创意”完全是行内人忽悠行外人的小把戏而已了，可这罪过并不能扣在设计师的头上，毕竟拿君俸禄，为君分忧也是情理之事。

再加上原本该由设计师自身所得的设计费通常收取以后，会被公司强制性分割走70％50％不等，剩下一点点猫都不够喝的汤留来喂设计

师，设计师往往是敢怒不敢言，只好屈尊。但这样一来就自然引发了另外一个矛盾点，就是早已被炒的沸沸扬扬的材料回扣（说好听点叫做宣传费）。所谓材料回扣就是设计师在客户买主材之前提前通过各种询问技巧从客户口中得知意向品牌的材料，然后打给各个材料商进行所谓的提前报备程序，即把客户有关的电话资料，新房的具体门牌号，小区名称等等汇报给材料商。目前针对各位业主基本都以略知一二的情况下，设计师又改变了新的策略，就是告知客户，让您自己先去跑材料，看到喜欢的，先尽可能的还价（设计师相当清楚各个材料商对设计师有个价格保护体系），然后把品牌型号再告知设计师，由设计师再来为您寻价，您要知道，做为客户您不管还的多么的低那也永远只是您自己认为所谓的低，因为之间材料商还为设计师保留着10％40％之间的回扣区间，所以设计师再去问价的时候必定会比您问的低，他只需要“牺牲”一点点回扣而已，一放面能换来您的“信任”和“感激”，另一方面又省去了他之前到处报备的烦琐环节，简直就是一箭双雕啊，何乐而不为呢！

当然了，话又说回来，这真的不能完全怪罪于设计师，毕竟设计师也要生活，难道仅仅靠公司每个月所发的那点“低保”吗（正常情况一个主任设计师的薪资结构是完成当月任务产值的前提下发取800元底薪，当月所签合同扣除优惠之外的合同价款的1.5％3％之间的提

成）？举个例子：某设计师当月签了2份工程合同，除去优惠外的合同总价款是9万，设计师的薪水为，(90000元×0.03)÷2元＝1350

元,这里除以2是因为公司都有不成文的规定，当月只拿提成的50％，等工程全部完工后再拿剩下的50％，至于能不能拿到，还要看这个公司的黑心程度了，如果在过程中少点人为的找茬，或许会少扣一些，但经验告诉我们，一般都会在50％里再扣除50％，再加上所有的公司都在推广集成家居，意思就是要再捞取一部分主材的利润，所以每个月给设计师规定所签合同价款的不低于40％的主材销售任务，否则…扣！扣！扣！这里的合同价款可是没有除去优惠之前的价款！！

您认为设计师在这种利益分配制度下能不搅尽脑汁为自己牟点福利吗？归根结底，种种恶性循环的不良现象的罪魁祸首就是装饰公司，在巨大的利益驱使下，放弃了公德心，赚取客户的暴利同时还不遗余力的大力发扬榨取设计师血汗钱的“精神”！可想公司对设计环节都不心慈手软，可想而知对工程环节和材料环节的苛榨了吧？公司提取工程提成的结构为，除去优惠以外的剩余款项，公司先提走30％到40％，最中项目经理在经过漫长煎熬的2到3个月之后能拿到手的利润又是多少呢？5％！！比例悬殊如此之大！这样一来，原本就受到素质限制的项目经理，在为自己谋取福利的同时能怎么做呢？当然就会产生大家在各大媒体和报纸上的所见所闻，小孩抵抗力不如成年人，导致患上白血病，成年人长期住在受污染的环境里导致丧失生育能力，老人原本虚弱的体质受到了不可恢复的创伤等等，我们都看的见的太多了，为什么从来没有人分析过这其中的种种原因又是因为什么环节、诱因导致而产生的呢？只会一味的抱怨” 这年头装饰公司太不让人省心了” “ 防不胜防” “ 太黑了，太没良心了” “ 反正都是一

个样，羊毛出在羊身上 ” … … 诸如此类的话我们已经听的不计其数，可是还是在义无返顾的投身其中，这不能不说是消费者的一种悲哀，一个行业的悲哀！！

首先来看看工作室弱势的地方，由于工作室的性质决定了是由一个或几个从业多年的，具有老资格的资深设计师组织创办，受到资金的限制，主要就是资金问题，导致无法向有关部门领取资质，所以会给人产生一种“不正规”“没规模”“没保障”的错觉，是的，没错，我们做工作室的这些现实问题都不可逃避，可我们也没有打算来逃避什么，事实证明做事会做的更卖力，来弥补以上的不足。在这里，我要提醒各位消费者：您是在投资而选择规模越大，资质越强的公司吗？不是！那些资质只是为了公司能承接更大的工程项目而准备的，顺带的在家装行业内做为显示自己身份的招牌，但你们不能否认的一点就是，这年头只要有钱，有想拿拿不到的东西吗？比如说“资质”。拿到了又能代表什么呢？是能代表它具有承接大型项目的资格呢？还是代表给您家里装修的时候就一定会做的很到位？10多年的事实证明答案显然是前者。没有资质是绝对不能承接大型项目的，但没有资质一定可以做家装工程的，这其中的道理想必定您应该悟的出来。

“没保障”，保障一词在心理学所指的含义并不是要求对方怎么能给予自己保障，而是自己怎么通过一些方法和手段来对自己进行保障。有人会说了，你扯远了，其实不远，您指的保障是售后，首先来分析一

下公司的售后。大家都知道，公司只是在售前和客户接触（当然，这是为了把您骗进来），而售中和售后全部是由为您负责施工的施工队来进行的，公司在这里扮演的角色仅仅是电话转达，剩下的事情又是扣！扣！扣！首先出现了售后现象，扣！其次在期间稍有不留意，公司又会扣，当然是扣项目经理的钱，您可以试想，在一个人付出劳动后还要忍受被剥削薪水的惨况，换做您，您还有很好的心态来面对自己要做的事情吗？只要还是正常人，都不会的！然后只能满腹牢骚的把这次应付过去，等下次再出现问题，即使是5分钟就能搞定的事情，项目经理也会找种种理由拖延，而且可以让公司找不出毛病，把“吃一欠，长一智”的名言运用的惟妙惟肖！到头来，吃亏的显然是业主公司继续想办法谋取它的高额利润…然后告诉您，要不您再等等，实在等不及的话，您付费，我们再给您换个队伍来维修？这样一来，又多了一个收取费用的机会！看到这里，您不禁会想，怎么这么多套路啊，累不累啊？累，但有利益，利益高于一切是公司内心深处高呼的口号，您难道天真的认为那句传说中的“客户至上”还在流行吗？告诉您，在公司里早已不存在了，那仅仅是对外高举的“旗帜”罢了！有了以上的问题，我们再来探讨一下工作室的性质。

工作室，之前说了，都是由无法忍受公司的种种不合理现象而想真正追求艺术、作品的完美主义者创办的，首先出发点就不同，规模是不大，但有一颗对设计执着热情的心和为自己做，只有把客户放在首要位置，为他们来着想，才能创口碑的心态。有了这些做大前提，加上

工作室走的路线一般是追求回头客源，不指望有很多上门客户，相应的广告投放量比装饰公司的凤毛麟角还要少，所以成本低，可以把更多的利返还给客户，只收取合理的报酬。然后不受公司种种利益制度的压迫，可以用最多的时间专心的来为每一位顾客设计他的家，设计他的生活方式。没有了暴利，客户对设计的追求自然会比先前要高一些，毕竟，谁不想让自己辛辛苦苦一辈子买来的房子使自己住的更舒适更品位更惬意呢！把公司的那一部分利润拿出来就可以更多的投放在家私的配置上和饰品的搭配上。以往装修过的业主都会有个体会，之前充满幻想的画面最终始终无法展现出来，问题在哪呢？就是因为您把钱给了公司，养活了公司的一大帮人，导致您自己越到后期越感觉自己手头拮据，拿不出更多的闲钱来添置物品，只能自我安慰的说：“以后再慢慢一件一件添置吧，哪能一步到位呢？”您问问自己，心里真的这么认为吗？

6.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇六

江苏滨海金艺建筑装饰工程有限公司是一家建筑装饰设计与施工的服务单位。公司秉承“质量为本，诚信是金”的服务宗旨，注重“品德”追求“品质”，树立行业“品牌”并以此作为企业文化，竭力为广大客户打造一个舒适、环保、高质、唯美的空间。同时公司推行以人为本、灵活多变的服务形式，为各种需求的客户提供优良的服务，确立了“诚信赢市场，口碑扩大市场，质量促进发展”、“价格公平公开”、“成就客户共赢共享”独树一帜的经营理念和“专业管理、专业团队、专业服务”、“施工责任制、价格公开制”的“三专二制”经营模式。在行业内树立“品德、品质、品牌”的良好形象。服务宗旨：真诚对待每位用户，我利客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客久存！在别人怀疑时，你行动了；别人行动时，你赚钱了；别人赚钱时，你成功了！言必行，承必诺！宁失千金，不毁寸誉！

7.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇七

一、基于平衡计分卡的绩效管理体系设计准备工作

(一)必要性与可行性论证

(1)必要性论证。立晨公司存在的绩效管理问题都充分显示出该公司原有的绩效管理体系已经与公司运营与发展实际严重脱节,必须设计出一套更加符合公司实际, 并有效推动公司发展的绩效管理体系,以保障公司战略目标的实现。而基于平计分卡的绩效管理体系刚好可以满足立晨公司的需求,主要体现在:第一,平衡计分卡本身就是建立在公司战略基础上的。平衡计分卡的最主要特点就是以公司战略为出发点,并以此为基础设定不同的考核维度,依靠这些维度之间的内在联系实现对员工绩效的考核。第二,平衡计分卡能够将公司所有能量都凝聚在实现战略目标上。如果立晨公司能够基于平衡计分卡来对各部门、各岗位的工作进行引导的话,那么就能有效凝聚公司内部的所有力量,从而为实现战略目标提供有力保障。第三,平衡计分卡可以推动公司战略不断发展。毕竟公司的经营是一个长期过程,因此,制定的发展战略以及战略目标也应不断发展。基于平衡计分卡的绩效考核,能够有效评价公司战略的可行性与有效性,从而为决策层提供修正或者提高战略目标的有力支持。第四,平衡计分卡能够推动公司内部形成互相学习的氛围。不同维度下各部门与各岗位存在一定的工作联系,这无形中就为他们彼此之间的交流与学习创造了最佳条件,这样不但能够提升大家的工作协调程度,还能有效提升部门、个人目标与公司战略目标的一致性。第五,平衡计分卡能够有效衔接公司的短期与长期经营目标。平衡计分卡建立了有效的预算机制,而预算又直接为公司的战略目标实现提供保障,这就衔接了公司的短期与长期经营目标,避免两者之间存在冲突,从而提升公司各项资源的使用效率,最终实现最大化公司价值的目的。

(2)可行性论证。平衡计分卡将公司的战略分成了四个不同的维度,并针对它们进行了战略目标的分解,同时还为每个维度都建立了相应的量度以及评价指标,这样仅综合反映了公司的运营绩效,还有效推动了公司战略目标的实现。平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具,还是有效的绩效管理手段,能够为公司提供更加科学合理的绩效管理建议,从而保证各项运营活动与总体发展目标保持高度的一致性。想要适应外部经济环境的变化,立晨公司就必须提升运营的健康性与持久性,这就需要公司制定科学的长远战略规划,而平衡计分卡则能够有效保障战略规划的执行。

(二)前期宣传以及培训想要保证基于平衡计分卡的绩效管理体系能够顺利构建,立晨公司必须做好宣传以及培训工作,让所有员工都认识到这种全新绩效管理体系的优越性,从而为绩效管理体系实施创造良好的环境。实际工作中,立晨公司应做到以下几点:一是组织动员大会。 立晨公司应组织动员大会,公司所有员工都要参加。会议由总经理主持,全面阐述公司构建基于平衡计分卡的绩效管理体系的必要性与迫切性,并要求所有员工配合好体系的建设与后期实施工作。二是下发绩效评价体系简介资料。立晨公司应印制平衡计分卡以及绩效管理体系的简介资料,并下发至各部门;再由各部门下发至各岗位员工,从而让员工能够更加全面地了解这种新的绩效管理体系的优点、具体如何实施,以便在日后的工作中能够给予最大程度的配合。三是利用公司网站及论坛进行宣传。立晨公司应充分利用网站以及论坛对平衡计分卡、绩效管理相关理论进行宣传。尤其是公司的论坛,作为员工交流的集散地是最好的宣传平台,公司可以在论坛中设置专门的绩效管理讨论版块,及时解答员工对绩效管理体系构建存在的疑问。

(三)收集信息资料由于绩效评价体系的构建需要很多信息资料,所以,在正式构建之前,还需要进行信息收集工作。为了保证信息的全面性与完整性,笔者建议采用图1所示的方式来收集信息:

立晨公司可以分析上图中已经收集的信息是否达到了体系构建的要求,如果发现仍然存在缺失的信息,就需要马上进行再收集工作。如果在收集的过程中,发现部分信息较难直接获得,那么可以设计调查问卷或者进行人员访谈等获取相关信息,之后再对这些信息进行处理,提炼出所需信息。

二、基于平衡计分卡的绩效管理体系流程设计

(一)设计原则第一,体系设计要以公司的战略为方向,这也是最重要的原则之一。构建绩效管理体系时,必须将公司的战略作为首要考虑因素,并以此为基础进行资源配置,以确保公司资源都最大限度地发挥了推动战略目标实现的作用。第二,体系设计要具有系统性。虽然是进行绩效管理,但是也不能忽视其与公司其它管理以及业务环节的联系,要保持体系的系统性,使其能够很好的与其它管理体系有效衔接在一起。第三,体系设计要具有驱动性。简单一点说,就是体系选择的指标必须要对考核主体具有驱动作用,能够提升他们完成工作任务的积极性,只有这样才能保证公司运营目标的实现。第四,体系设计要有重点。 虽然我们提倡考核的全面性,但是也并不代表要对所有的指标面面俱到,而是要所有侧重。设计过程中,应重点关注那些对公司业绩影响大的指标,将这些指标作为考核重点,并将和它们直接相关的指标也纳入考核范围之中。第五,体系要设计有效的信息传输渠道。基于平衡计分卡的绩效管理体系设计过程中,绝对不能忽视信息传输渠道, 只有这样才能实现对考核结果的正确分析与运用,及时发现员工工作中存在的问题,并采取相应的改进措施,从而提升其工作能力。

(二)设计步骤结合立晨公司的运营实际,笔者认为其基于平衡计分卡的绩效管理体系设计应按照以下步骤进行: 第一,召开战略研讨会。对于立晨公司来说,这是构建绩效管理体系的第一步。借助召开战略研讨会,公司能够明确制定自身未来的发展规划、愿景与目标,并以此为基础描绘实现这些战略的工作蓝图。第二,选择核心绩效指标。制定了战略目标之后,立晨公司就需要根据平衡计分卡的四个维度对战略目标进行衡量,也就是要选择核心绩效指标,从而真实反映公司完成战略目标的实际情况。第三,赋予指标权重。每个指标对战略目标实现的贡献都不同,因此,需要为它们赋予各自的权重。立晨公司应为四个维度赋予不同的权重,之后再为每个维度的各个指标赋予权重。第四,设置核心绩效指标的衡量标准。为指标赋予权重以后,就需要设置衡量标准,从而通过绩效考核结果发现员工工作中存在的问题,并以此为基础分析问题产生的原因。

(三)设计过程

(1)设定战略目标。首先,打造优质品牌形象。立晨公司一直以来都坚持质量第一的服务理念,因此,公司应以此为出发点,保证所有交付使用的工程均达到客户的要求,打造优质品牌形象,为公司累积良好的企业声誉。第二,提升客户满意度。立晨公司应做好全过程客户管理工作,从客户与公司洽谈业务开始到最终工程交工验收为止,认真倾听客户的要求,竭尽全力解决客户提出的问题, 从而提升客户的满意度以及忠诚度。第三提升员工职业水平。立晨公司需要做好员工的再教育工作,毕竟建筑外装饰行业随着时代的发展,技术以及设计等方面的要求提升得非常快,只有及时做好员工再教育工作,才能保证他们拥有足够的职业能力,从而满足公司发展的需要。

(2)选择绩效指标。这里需要注意以下三个问题:首先, 选择的指标必须和公司整体的战略目标保持一致,另外考核主体还需要明确该指标通过何种方式影响战略目标;其次,选择的指标必须可控,也就是公司要明确负责完成指标的相关责任主体,并保证这些责任主体能够通过改进自己的行为来优化指标数值;最后,选择的指标要能够量化, 并且量化过程并不复杂。

笔者结合立晨公司的战略目标,归纳了其战略规划蓝图,具体如图2所示。

(3)赋予指标权重。每个公司都有自己的运营特点,因此,对不同指标赋予的权重也存在很大区别。立晨公司应首先透彻分析当前的业务特点,之后根据平衡计分卡选择的指标,借助定量与定性相结合的方法为指标赋予权重。 笔者建议,可以设计简单的问卷并对公司高管层进行访谈,以此得到指标权重的初步赋值意见;之后,再随机选择其它管理层人员进行访谈,修正初步赋值意见,并将修正后的赋值作为指标的最终权重。

注:蓝图中各分项可以作为公司选择绩效指标的参考

(4)设定核心指标的衡量标准。核心指标可以采取100分为满分的衡量的方式,根据指标的分数情况划分标准。 笔者建议,立晨公司可以将标准分为四级:卓越、优异、合格以及不合格,每级对应的分数为95-100, 85-94,60-84, 低于60。核心指标的具体标准见表1:

(四)设计方法

(1)公司层面。公司层面的平衡计分卡设计主要是以考核公司整体绩效为目的的,因此,主要考核对象是公司的高管层,也就是总经理与副总经理。核心指标选择与权重赋值情况见表2:

(2)部门层面。部门层面的平衡计分卡设计主要是以考核部门绩效为目的的,因此,主要考核对象是公司的各职能部门。结合立晨公司的部门设置情况,可以将部门划分为项目与技术两大类,各类部门的核心指标选择与权重赋值情况见表3、表4: É 0123 A

(3)员工层面。员工层面的平衡计分卡设计主要是以考核部门绩效为目的的,因此,主要考核对象是公司的所有员工。结合立晨公司的岗位设置情况,可以将员工岗位划分为项目与技术两大类,各类岗位的核心指标选择与权重赋值情况见表5、表6:

摘要：对于现代企业而言,内部管理包含很多方面,而绩效管理作为内部管理的重要组成部分,不但关系着企业是否能够拥有稳定的人才结构,还直接影响企业的运营效率,因此也一直都是企业界关注的焦点。本文以上海立晨建筑装饰有限公司为例在简要分析了该公司的绩效管理问题后,为其设计了基于平衡计分卡的绩效管理体系,希望能够藉此提升其绩效管理效率。

8.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇八

【关键词】投资控制 造价 控制与管理

一、决策阶段的造价控制与管理

从投资控制角度来说，决策阶段是项目全过程投资控制的重点和关键点，决定了项目70%以上的投资。那是不是开发项目的造价控制重点都要放在决策阶段来呢？我个人认为不是的，原因有二：首先，项目决策是技术与经济的综合配比，需要大量翔实的基础数据、经验丰富的工程技术和经济专家、科学的决策方法。中小型房产公司目前从人力物力上都还有所欠缺；第二，建设项目均是房产开发项目，与工业建设项目及公共建筑项目有所不同，后者是在确定生产能力及使用要求的前提下，在建设地点、建设标准、工艺流程和设备选型等方面有多种组合模式，需仔细研究找出最佳方案。而房产开发项目不确定因素相对少得多，地块都是通过招拍挂方式取得，位置和大小不由自己选择。每宗地块都有对应的规划条件指标，建设规模基本就确定了。而建设标准，取决于小区档次定位，更主要要通过营销策划确定销售预期而定。所以，在项目决策阶段通过造价手段来控制项目成本实际意义不大。

二、设计阶段的造价控制与管理

到设计阶段，造价控制有了具体的对象——房屋建筑。合理的设计是控制工程造价的关键和源头。中小型房产公司目前适宜采用“安全可靠、成熟先进、经济适用”的设计理念，不追求标新立异，更注重稳重可靠。本阶段控制成本的造价手段主要是依据经验数据对设计户型、外立面装饰、设备材料选型等提出优化建议，如户型是否规整，有无过多的拐角墙；是否过分追求立面效果而增大外墙系数，导致砌筑、保温、装饰面层工程量的无谓增加；设备材料选型标准是否合适等等。而涉及到结构部分的砼、钢筋含量、基础形式、主体结构形式等的优化建议，单从造价角度来考虑比较困难，虽然这部分对造价影响很大，但因涉及结构安全，需结构计算，无法简单通过造价高低来评判设计优劣。作为绝大多数中小房产开发商，没有自己的设计部门，最有效的做好设计造价控制途径就是找一个优秀的设计单位，一个认真负责的设计团队。设计费用占整个开发成本比例不足2%，对造价的影响度却高达35%～75%，做好设计工作经济效益显著。合同条款可增设设计奖励，提高设计人员工作积极性，设计尾款作为设计保证金，在工程完工时视设计质量是否达到预期标准来确定退还比例。合理的放宽设计周期，保障设计人员有有足够的时间做技术与经济对比，各专业之间有充分交流协调的机会，确保设计精度。

三、招标阶段的造价控制与管理

招标阶段的主要工作是招标确定施工单位与签订施工合同，是通过造价手段控制项目成本实质工作的开始，目前，招标文件已经比较格式化，控制的重点应该放在招标清单的编制與拟采用主要合同条款的拟定。首先，清单的编制过程，是对施工图设计的一次仔细梳理，在现场施工操作之前的所有工作中，只有工程量的计算过程才能看图识图达到如此细致的程度，能找出大部分设计中的“错、漏、碰、缺”，初步检验设计质量，并及时反馈到设计单位，在招标文件发出之前完善设计，保持与招标清单一致，最大限度减少施工期间的变更和签证，这点对防止投标单位不平衡报价和施工期间造价控制都十分有利。所以编制招标清单，应着重注意以下几个问题：1、清单项目的完整和工程量的准确性，这是个基本要求，这两者出现过大的差异直接影响投标报价和工程真实成本，使之后的造价控制失去基准；2、项目特征描述与工作内容的准确性，这点容易出现纰漏。某些细部做法设计人员有时是直接标注在图纸上，有时引用标准图集，有时在图集基础上做调整；3、做好清单编制说明。特别是对清单里已修改的做法和材料，设计文件未来得及同步修正，一定要仔细的在编制说明中反映，作为控制价编制和投标报价的统一依据。

而对于合同签订，重点是招标文件中的“合同条款及格式”部分编制，而不是招标后的合同谈判，递交了投标文件的投标单位都应对招标文件中的合同条款予以接受，所以在编制招标文件时就应在法律允许范围内对拟签订合同的主要条款按照最大限度对己方有利的原则来拟定，一旦确定中标单位后再要来更改合同条款以更有利招标方的行为都是无力的。对于合同中的造价控制，重点关注的条款就是合同价款的方式、变更的估价原则和价格调整。

四、施工阶段的造价控制与管理

施工阶段是建筑物实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。此阶段涉及面广，影响因素多，如施工周期变化，政策性变化，材料设备价格，市场供求波动等。控制工程造价要从多方面入手，技术方面的、经济方面的、管理方面的都要协调兼顾，从造价工作角度出发，重点做好以下方面：1、配合现场项目部加强合同管理，做好合同跟踪，督促合同双方都按合同履责。及时解决履行过程中出现的问题，避免索赔事件的发生；2、协助现场项目部加强现场签证质量。现场签证应严格按流程，分级把关，限额签证。尽量减少设计变更 ，杜绝不实及虚假签证，统一签证与结算的内容和口径；3、造价管理人员应随时深入现场，收集和掌握工程有关资料，及时掌握现场施工动态，为工程结算提供依据，做好必要的准备工作；4、协助项目管理人员及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，有条件要做到分段结算，以便随时准确掌握项目成本情况，相应调整控制目标。

结语

9.装饰公司业务员工作制度 篇九

1、每日晨会（工作报告）制度，所有业务员在下班前必须将自己每天的工作写成总结（每天的工作内容和业绩）备查

2、每周五业务部门进行一周工作总结

3、量房，有设计师的时候和设计师一起前往，在没有设计师的情况下，要学会自己量房以及和业主进行沟通，并将业主要求/想法详细记录，回公司一同将资料交业务主管，转设计部门设计

4、每个业务员都必须要将自己联系的客户资料，整理成档案。及时进行跟踪，并随时供公司检查和调阅，认真做好跟单工作、5、业务员联系的每个客户，每次的联系都必须有记录，并和设计师/工程部做好内部沟通/衔接工作，绝对不允许自己清楚客户要求，而别的部门不知道

5、联系客户，接听/拨打电话时必须态度和蔼、语言亲切，一般先主动问候，“您好、晋中创世装饰公司“而后开始交谈，通常客户在电话中问到设计报价、材料、施工等方面的问题，自己应当杨长补短，在回答中将公司的优势以及自己比较懂的地方朴实巧妙的溶入，给客户一种遇到专家的感觉

6、在和客户交流的时候尽量由被动回答转为主动介绍、主动询问；设法取得想要的对方的资讯；客户的姓名、地址、联系电话；装修工程的地址、房号、面积以及是否拿到钥匙等情况并记录在客户资料表；其中，与客户联系方式的确定最为重要，最好和客户预约好上门测量或请客户来公司洽谈

7、约请客户必须明确具体地点和时间，绝对不可以迟到

8、初次见面时大概了解客户个人、家庭状况、家庭成员、以及对装修的总体要求，不要太多的谈论装修细节，可以谈一些客户感兴趣的东西；测量时，详细询问并且记录客户的各种要求，针对自己比较有把握的地方提出一些建议，切勿过多的表达自己的想法，多听客户的意见

9、一定要牢记客户最关心的设计项目（每个客户都会有自己最关心的东西），给客户留下你对他极为重视的印象

10、不要盲目估计总造价，要了解客户的心理的底价，可以告诉客户，我们的报价根据材料、工艺、工人工费等差价较大，我们必须了解您的心底价位，以便最节省时间和精力地设计出更接近客户的想法和承受能力的方案

11、每次谈方案必须确定一些项目，不要让自己空手而回，如平面方案，材料：面版、地面、家具等，切勿一次次不确定地浪费时间，有时候甚至需要略带强硬的要求客户定下一些方案，因为有的客户对方案会犹豫不决，可以告诉客户如以后再变动，在放进变更单中

12、当要做预算时，必须转交预算部门以下资料：（1）设计方案，（2）客户心理价位或设计师估价，（3）客户要求用材以及设计方案中所用材料名称及部位，（4）现场照片，（5）各部位（如门、窗、顶等）标高，资料不全，预算部可拒绝受理

13、方案初次谈过后，客户要求细致的方案，这就进入委托设计阶段，此阶段必须收取部分设计订金，尤其要做效果图

14、细谈方案一般要3-4次的修改，要协助设计师尽量说服客户，但客户坚持不变的话不要反驳客户，因为房子是客户自己来使用

10.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇十

第一条：经营信息（介绍信）管理

一、经营科全面负责市场信息的收集、整理、核实工作。积极热情的接待提供工程信息的人员。认真了解工程信息真实情况，及时对有关工程信息进

行分析、鉴别、考察等工作，将真实的工程信息建立详细的台帐。

二、介绍信开具：

1、本单位人员或联营伙伴开具介绍信前提条件：必须为人诚实，职业道德好。

2、经营科在开具介绍信前必须详细地了解介绍信开具人所联系工程的详细情况（该工程报建情况、工程概况、拟开设投（议）标日、建设单位情况、资金来源、企业性质、信誉及开具介绍信人员有关情况）。对于500万元以下的工程，经考察了解认可后将所了解的情况向主管领导汇报并填写开具介绍信申请表，签订投（议）标协议书，提交主管领导分析审查、签字批准后方可开具介绍信；对于500万元以上的工程，提交主管经理、书记、经理分析审查，签字批准后方可开具介绍信。

3、经营科必须详细地向介绍信开具人介绍公司经营管理介绍信开具的收费标准，以及招投标活动中各种费用及回执单的管理办法，必须要求介绍信开具人签订好工程项目投标协议书，方可开具介绍信。

4、严禁利用公司介绍信围标，浪费资源，违者一切责任由项目经理或承接人负责，并以后不再给予项目经理或承接人开具介绍信。

5、必须由经营科开具介绍信收款收据，由介绍信开具人到公司财务部门交款，将交款收据交经营科查验后方可开具介绍信及回执单。

6、介绍信开具时，必须认真登记工程联系人身份证和地址。

7、经营科每月提供一份介绍信开具情况报表给主管领导、书记、经理。

三、介绍信回执单：

经营科应要求介绍信开具人严格执行介绍信回执单管理制度，凡开具介绍信回执单，**市内10天，**市外20天不及时交由业主签收及盖章的回执单，所开具介绍信一律不予认可，介绍信资料费不予退还，介绍信开具人自负所有损失，经营科可另行开具该项目介绍信。

四、介绍信资料费的收取：公司经营项目经理*00元一张，联营项目****元一张，未中标者不予退还，中标后，低于*000元的资料费不予退还，高于*000元（含*000）可冲抵上交公司管理费。

五、工程项目中标后费用开支，由项目责任人负责，该费用交与项目经理或经营科人员经办。

第二条招投标管理：

一、经营人员主动配合联营伙伴或项目经理承接施工任务，服务态度好。

二、项目经理或联营伙伴负责联系工程任务的一切业务费用、差旅费、交通费用，负责编制资格预审、预算、商务标、技术标等一切费用。

三、项目经理或联营伙伴使用公司小车，其收费标准如下：

⑴市外按每公里1元标准收费，双向收费。

⑵在外停留时间，每天按100元标准收费。

四、工程项目投标中，需使用的五大员证件，按公司文件收费标准收取费用交财务科。

五、投标时，凡使用别人项目经理证及其它五大员证，应与被使用人员联系，以防出现矛盾。

第三条合同管理

一、工程项目中标后，由经营科负责内、外部合同的起草、洽谈，组织有关部门对合同进行评审，并填写好评审报告。

二、评审通过后，交公司领导审核并负责会同工会与项目部签订内部承包合同，才能正式签订外部合同。如果项目责任人不及时与公司签订内部承包合同，所造成的一切损失和责任全部由责任人负责。

三、经营科每季度对项目部合同执行情况进行检查、了解，掌握建设方的信息反馈情况，并将所了解情况及时向有关部门通报，第四条：项目上交费用

一、承接工程项目前期一切经营费用全部由承接人或项目经理承担。

二、对于50万元以下工程项目，上交管理费不得于3，另交财务服务费3‰。

三、对于50万元至100万元以下工程项目，上交管理费必须保证2万元。

11.电子档案管理与工程设计 篇十一

关键词 工程设计 电子档案管理 文件归档

一、前言

随着信息技术迅猛发展，计算机被广泛应用到各个领域，包括工程设计领域。这样以来，工程设计过程中形成的大量电子文件也就成为档案管理的重要对象。电子文件的归档、保存、管理、输出等工作已经成为工程设计单位正常运营的重要环节。所以，全方位做好工程设计中的电子档案管理工作对相关单位维持正常是极为重要的。鉴于此，笔者主要就如何做好电子档案管理工作进行了认真探讨。

二、电子文件归档前的准备工作分析

充分做好电子文件归档前的各项准备工作是实现高效电子档案管理的重要前提。电子文件的非直读性特征决定了相关工作人员应该首先制定健全的电子文件归档验收制度，并做好制度的宣传工作，进而为电子文件的归档、验收工作提供可靠的制度保障。以CAD文件的归档为例，归档人员首先要按规定填写电子文件归档通知单，通知单上必须有工程负责人、经手人以及审核人的签名。严谨的归档程序和详尽的规章制度保证了归档的准确性。但是，由于部分工程的工期较为紧张，遵从严格的程序需要花费大量时间，这将会与工作时效产生矛盾。所以，可以采用先进的计算机技术手段，将归档前的准备工作也纳入到自动化管理的进程中。这样就可以在提高归档质量的基础上，提高电子文件归档的效率。

三、电子文件归档过程中应注意的问题分析

在电子归档过程中，归档人要注意将不同种类、不同格式的电子文件梳理整齐。众所周知，在工程设计中，从工程投标书、招标书、可行性研究报告、初步设计、委托书、计算书到技术说明书等形成了不同种类不同格式的电子文件，有EXCEL表格、WORLD文件、扫描形成的TIF文件等等。并且，这些文件大都在工程设计正式开始之前形成，不仅涉及面广，而且内容繁杂，给电子归档带来一定的困难。为了使这些电子文件有条理地归档，文件盖章生效要以电子文件归档通知单为依据，从而提高这些电子文件的归档率。

对于CAD电子文件的归档可以采用DWG格式，因为这种格式可以在CAD中直接打开，接受直观检查，尤其是对档案标识的检查，而且对归档后期的整理、编辑、利用、输出及图纸保管工作都非常重要。同时，对于制作过程中的错误如文字线形、扩大纸形等问题也可以做到及时的纠正，大大提高CAD出图合格率。但它也存在着一定的问题，如劳动强度大、费时费工等。

对于PLT格式的文件，恰巧与DWG格式的文件优缺点相反。PLT格式的文件在归档时图像不能直观显示，但是文件内容保持不变，不随阅读、输出平台的改变而改变。

对于PDF格式的文件，其一般为只读模式，不能实现对设计的任何修改。实质上就是在计算机上阅读纸质文件的电子版，有一定的保护知识产权的作用。

四、电子文件归档后的检查验收工作分析

电子文件是形成纸质文件的源头，而对归档电子文件的检验是产品设计的最后一个重要的环节。检查力求全面，兼顾电子图中的档案标识和电子图信息处理过程中的物理结构、逻辑结构的变化问题。主要工作包括：一是检查图纸目录及其格式、目录列表、会签栏、案卷名称、标识名称、图号、日期、施工阶段、序号、复用图的排列、图框的格式等；二是检查本卷的其他电子图，包括文件是否存在垃圾、字符大小、文本位置、符号标识、对角号、图号、名称以及图框的格式等。但是，需要注意的一点是，电子文件对设备及其标准有较强的依赖性，加之数据类型、文件格式的多样化，文件很可能在经过制作、保存、载体转换等信息处理之后，在归档检查时出现问题，例如使用的字形存在差异；同种字形但是版本有所区别；电子图正常，但是归档后部分文字发生串位、变形，甚至出现乱码。

以钢结构的电子图为例，如果使用日本的制图软件，而不加专有字形，那么二级钢筋符号就会全部丢失。此外，许多软件经过研发出现了由低级到高级的很多版本，这样也会为电子文件档案管理工作带来一些问题。例如，由CAD14到CAD2007，各种版本的软件都在使用。但是，如果利用低版本的电子图在高版本中作图，则会导致电子图保存后会出现实线、点画线、标注线以及线宽的差异。尤其是在机械制图中，如果部件实体的外围轮廓线粗细不均，混同于标注线，那么设备制造的现场审图的难度将大大增加。因此，采用不同软件、同一软件的不同版本都会导致文件在格式、编码、读取方式和编辑方式的众多区别，进而直接影响到文件跨平台的阅读和输出工作。总之，实现一个单位内部操作系统、应用软件及版本的规范统一，成为电子文件归档最后关口的重要任务。

五、电子文件修改后的归档工作分析

在工程设计单位内部，各个专业部门之间必定会进行大量的信息交换和图纸会审工作，以适应各种变化，例如施工现场出现的新情况、客户方提出的新要求等。这其中必然会涉及到电子文件的不断修改和完善。当前，大多数单位采用的是保留最终版本的方式，即以第二次修改的版本覆盖起初版本，以第三次修改的版本覆盖第二次的版本，这样的方式极易产生最终版本电子图与实际变更过程记载的丢失。国外的一些工程，如土耳其工程中，每次电子图的修改版本都加以归档保存，编号为A＼B＼C等，借此对工程修改的全过程有一个完整的记录。但是，由于两次修改之间的时间间隔难以确定，之前修改的图纸已达到施工现场，纸质文件与变更通知单一旦收集不完整，就会导致电子文件和纸质文件的不一致。由此可见，如果直接采用覆盖的最终版本归档形式反映不出整个的变更过程，可能会为将来电子文件、纸质文件的利用带来了极大地不便。

六、结语

12.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇十二

2000年, 《中华人民共和国招标投标法》颁布, 以法律形式正式确立了我国的建设工程招标代理制度, 确定了招标代理机构的法律地位, 为招标代理业务的发展提供了强大的推动力。同年6月30日, 建设部发布《工程建设项目招标代理机构资格认定办法》;次日, 国家发展计划委员会颁布《工程建设项目自行招标试行办法》。作为《招标投标法》工程招标代理配套制度的两个部门规章, 前者对建设工程招标代理机构实行市场准入, 是保证招标代理业健康、规范、有序发展的前提;后者对业主自行招标作出限制, 为委托招标提供充足的任务源, 是招标代理机构生存和发展的关键。随着两个办法的相继出台, 建设工程招标代理业迎来了前所未有的发展良机, 并迅速兴起。各地招标代理机构如雨后春笋破土而出, 从业队伍日益壮大, 呈现出蓬勃发展的繁荣景象。

在建设部2007年1月11日发布的新的工程建设项目招标代理机构资格认定条件中, 通过提高代理机构注册资本金下限、增加注册造价工程师人数等新要求, 提高了招标代理机构的入市门槛, 在一定程度上保证了工程招标代理队伍的质量和职业素质, 解决了招标代理机构过多过滥的问题;同时, 增加了招标代理机构市场禁止行为及相应法律责任、信用档案、信息管理等内容, 在资质管理层面引入了诚信管理和市场清出机制, 有利于进一步规范招标代理行为。但新办法仍存在一些不足, 如在机构组织形式上, 虽在原办法规定的“是依法设立的中介组织”基础上进一步明确了“具有独立法人资格”, 但依然不能很好地解决当前工程招标代理机构队伍中存在的事企不分、独立性不强的问题。因此, 我们仍有必要研究如何来规范我国的招标代理公司, 以促进招标代理业的健康发展。

一、建设工程招标代理业的市场准入条件

(一) 建设工程招标代理机构资质的认定

当前, 我国招标代理行业的市场准入机制主要是通过严格的资质管理来实现的[1]。《招标投标法》实施以来, 国务院有关部门相继在工程建设项目招标、技术改造项目设备招标、机电产品国际招标、中央投资项目招标等领域出台了相应的招标代理机构资质管理办法[2]。同时, 财政部还依据《政府采购法》对政府采购代理机构资格的认定作出了具体规定。

这些招标代理机构资质管理办法中, 与建设工程招标代理密切相关的文件至少有三项:《工程建设项目招标代理机构资格认定办法》、《中央投资项目招标代理机构资格认定管理办法》、《政府采购代理机构资格认定办法》。这三项管理办法相互交错, 在建设工程领域设立了不同的招标代理机构从业门槛, 均对招标代理机构的资质等级条件和招标代理业务范围作出了明确规定, 使招标代理机构的代理活动被严格限定在其资质业务范围内进行。

建设工程招标代理机构各类资质的认定条件既有相同之处, 也有不一致的各自具体规定。总的来说, 招标代理机构应具备的条件一般包括: (1) 与行政机关和其他国家机关没有行政隶属关系或其他利益关系; (2) 有固定的营业场所和开展工程招标代理业务所需设施及办公条件; (3) 有健全的组织机构和内部管理的规章制度; (4) 具备编制招标文件和组织评标的相应专业力量; (5) 相应的机构组织形式、注册资金、评标专家库、人员组成及信誉记录等其他资质要素条件, 这些条件按招标代理机构资质类别和等级各有不同设定。

(二) 人员从业资格要求

人员资质方面, 目前国家尚未设立专门的从事招标代理工作的执业资格, 但各地都不同程度地对招标代理从业人员的培训、考核、上岗条件作出了相应规定, 在本地域范围对从业人员实行市场准入。如上海市, 2002年出台《上海市注册工程师 (招标) 执业资格制度暂行规定》, 在全国率先设立了招标工程师执业资格。

二、建设工程招标代理业存在的主要问题

(一) 行业管理体制不顺畅

鉴于我国长期实行“条块分割”的行政管理模式, 《招标投标法》确立的关于招投标活动的行政监督也是由多个部门分条划块进行管理。而这种体制的弊端就是职能交叉、重复管理。这种监管格局, 直接造成各类招投标规章、规范性文件满天飞, 在发改委进行的招投标法规制度的统计清理工作中, 仅省级以上的法规就有300多件, 涉及招投标活动的条款有1400多条[3]。这些法规文件中有很多内容既重复赘余, 又相互矛盾, 使招投标活动当事人难以适从、招投标法律的行政效率大打折扣, 更与当前建设和谐社会的大环境不相适应。

在这种体制下生存的建设工程招标代理机构, 面临着以下两个方面的问题:

1. 招标代理机构资质许可重复混乱

我国现阶段工程建设领域有多项招标代理资质, 各项资质重叠交叉, 层层设槛。招标代理机构要完成一个项目的代理业务, 必须具备多种资质。如一个中央投资建设项目的招标代理, 至少要取得建设部颁发的工程建设项目招标代理资格、财政部颁发的政府采购代理资格、发改委颁发的中央投资项目招标代理资格。这样一来, 既人为分割了招标代理市场, 破坏了招标应有的整体性, 又使招标人感到无所适从, 不知究竟该选择具有哪一类资质的招标代理机构进行招标代理, 稍有不慎便有可能“违规”, 还使招标代理机构为争取市场准入资质, 应付各类资质管理, 疲于奔波, 耗散较多的精力和时间进行资质重复申报。

2. 监管部门众多, 备案手续烦琐

目前, 我国对招投标活动的监管, 主要是通过备案管理和开标过程监督来进行。对备案管理的部门和程序, 各地规定不一, 有的要求事前核准并事后备案, 有的仅要求事后备案, 有的要求在项目审批部门备案, 且都有不同的时限要求。尽管这些规定大都能从省部级文件中找到依据, 但也常常令招标代理机构无所适从, 稍有不慎就会为此受到处罚。

(二) 招标文件的编制不规范, 有时存在明显的倾向性

招标文件是指导招投标活动的纲领性文件, 其编制质量的好坏直接影响到招投标活动的成败。当前, 工程招标代理机构招标文件编制情况不容乐观。一些代理机构对招标文件编制尚未予以足够重视, 大部分文件编制人员还不具备全面、系统地把握招投标全过程各环节活动的整体协调控制能力, 其编制的招标文件多系东拼西凑、相互搬抄而成, 在招标文件发出前又缺乏严格的校对和审核把关。而倾向性有时表现的更为明显, 如在招标文件中注明品牌、设备型号等。招标文件存在的不规范现象主要有以下几种: (1) 评标办法不科学, 评价项目及分值设置不合理, 缺乏可操作性; (2) 招标文件用词含混, 逻辑不严密; (3) 招标文件生搬硬套, 缺乏项目的针对性; (4) 对于工程的特征描述不完整, 对工程量的计算不准确; (5) 含有特定的技术条款, 使大多数投标人被拒之门外。

(三) 招标过程中, 代理机构违规操作

由于我国工程招标代理机构机制还未完全建立, 监管机制相对疲软, 现有法律规定和职业道德规范对招标人和代理机构尚缺乏足够的威慑力, 导致招标代理机构执业行为缺乏诚实信用, 违法违规操作时有发生。具体来说有以下几点:一是与招标人或投标人串通, 为个别投标人提供便利, 甚至明招暗定, 虚假招标。据南京市玄武区提供的资料显示, 在该区检察院立案侦查贪污受贿等职务犯罪案件的17件中, 涉及到工程建设领域的就多达13件, 占调查总数的76.47%。二是违反保密要求, 泄露资料或有关招投标的活动情况。三是由于各方原因, 在合同中有意识地设置不合理或不平等条款, 让投标人利益受损还有苦难言。四是擅自修改评分标准, 扰乱评标活动等。

除了上述提及的问题, 招标代理机构还存在着招标代理服务收费普遍较低和部分机构乱收费的现象。按照国家规定, 招标代理收费可以在国家标准上下浮动20%, 但实际调查统计结果显示, 实收费用平均为国家收费标准的60%左右, 甚至个别企业为承揽项目中的其他项目管理业务, 以“零收费”方式抢占市场。个别机构收取的费用中除国家规定的外, 还出现了名目繁多的其他收费, 如投标报名费、资格预审费、招标文件购置费等其他收费, 加重了投标单位的经济负担[4]。

三、针对建设工程招标代理业管理问题的对策思考

针对行业存在的问题, 本文在查阅文献的基础上, 对建设工程招标代理机构的选择机制、评价机制和监管机制的设计和完善进行了思考, 同时对规范和促进招标代理业发展的其他对策也进行了思索, 拟从行业管理和企业自身运作两个层面提出以下对策建议并加以分析论述。

(一) 理顺行政监管体制, 使招标代理机构的监管走向统一

针对我国招投标领域条块分割、多头管理的部门分散监管机制引发的诸多不和谐问题, 不少人士提出了参照《政府采购法》模式设立统一的招投标监管部门, 这种集中监管模式能从源头上解决政出多门、各行其是的问题。同时, 国家近年来在招标投标领域采取的招投标法规政策文件清理、行政许可事项清理、部门联合出台行政规章、成立全国招标投标协会等举措都不失为现实可行的好路子、好办法。在理顺招投标监管体制问题上, 还需进一步发挥监察部门的作用。对涉及招标投标监督管理职责的各级政府有关部门为争权夺利滥发与《招标投标法》不一致的政策文件、滥设行政许可等不规范的行政行为, 监察机关应依法予以严肃查处。

(二) 增加招标代理公司资质, 扩大业务领域

要扩大公司的经营范围, 只能围绕招标的主业来进行。向招标工作的前、后期延伸, 也是保证招标项目来源的有效方法。而要扩大公司的经营范围, 和招标相关的只有工程管理和工程监理工作。从实际情况来看, 首先应该在招标前期的咨询和造价方面取得突破, 先增加招标项目的数量, 才是公司发展的必然之路。而工程管理和监理的工作, 在短期内可以延后开展[5]。

要解决公司的资质问题, 如咨询资质, 可以先从最低的丙级资质开始, 并逐步展开工作, 进而提高资质的等级;也可以与有资质的企业合作组成联合体, 建立战略合作的伙伴关系, 从而开展业务, 增加业绩;还可以收购具有资质的企业, 直接提高资质等级。

(三) 制定统一标准, 规范招标代理业务运作

建设工程招标代理业务究竟应如何开展, 当前, 除了极少数实力雄厚、管理科学、运作规范的招标代理公司建有完整的企业标准, 国内绝大多数建设工程项目的招标代理活动在实施环节基本上是无标准可循。其具体做法、工作深度充斥着随意性, 质量水平参差不齐, 这也正是导致招标代理机构执业行为不规范现状的一个主要原因。为此, 国家有必要尽早制订出台《建设工程招标代理规范》或类似的业务操作指导规程, 对其招标工作范围及内容、工作原则及依据、阶段划分及时限、业务流程、项目代理机构人员配备及职责、内部质量控制、各环节具体工作标准、成果文件明细及格式和档案资料管理等内容作出明确具体的统一规定, 从而规范建设工程招标代理机构执业行为, 提高招标代理服务水平, 保证招标代理业务的质量和效果。

(四) 加大监督和检查力度, 对违法违规行为予以严惩

既要强化备案管理和招标代理过程巡查监督, 也要适当组织定期或不定期的招标代理工作专项检查, 通过随机抽查进一步暴露问题。对已查实的问题, 在处理环节要敢于“啃硬骨头”。对在招标代理活动中出现的暗箱操作、串通投标、排斥潜在投标人、设置不平等合约条款、泄露保密资料等不良执业行为, 以及贿赂、低价竞争、乱收费等不规范市场竞争行为, 必须依法对其代理机构和责任人员给予罚款、没收违法所得、降级, 乃至吊销代理资格、驱除出招标代理市场等行政处罚;并将其不良行为计入诚信档案, 向社会公示。触犯刑律的, 要移送检察机关追究刑事责任。

四、结论

由于我国招标代理业起步时间不长, 当前招标代理市场发育尚不成熟, 政府行政管理体制改革还不到位, 建设工程招标代理行业还存在着行业体制、招标代理机构等方面的许多不容忽视的问题。对于这些问题, 我们应从行业管理和代理机构自身运作两个方面采取措施, 积极应对。主要包括增加代理公司的资质认证范围, 以扩大经营;统一建设工程招标代理机构的管理等, 使其监管走向高效与和谐。

摘要：随着招投标制度在我国的推行和完善, 建设工程招标代理机构应时而生, 成为建筑市场上的重要力量。招标代理业的兴起, 在规范市场行为等方面发挥了积极作用, 但同时在行业体制方面也存在着许多问题, 制约行业的发展。在分析当前我国建设工程招标代理发展现状和问题的基础上, 从行业管理和企业运作两个层面提出规范和促进行业发展的应对策略、方法和措施。

关键词：招标,代理公司,资质

参考文献

[1]邓辉.招标投标法新释与例解[J].建筑经济, 2000, (4) .

[2]国务院.中华人民共和国招标投标法, 2000, (5) .

[3]马光明.招标投标工作中存在的问题及对策[J].辽宁交通科技, 2010, (7) .

[4]曹子章.从招标公司投标看招标代理机构的发展[J].招投标与管理, 2010, (5) .

13.xx年公司项目工程管理工作总结 篇十三

撰写人：___________

日

期：___________

xx年公司项目工程管理工作总结

xx年已经过去了，进公司也有四个月了。回想过去，写下了这份xx年公司工作总结。其实可以把这个工作总结分为两个部分来总结，一个就是“红卫村监控系统项目工程的工作总结”，另外一个是“广西九州通弱电系统项目工程的工作总结”。

（一）红卫村监控系统项目工程的工作总结

xx年xx月xx号进公司。刚进公司，公司就叫我负责“红卫村监控项目工程”执行管理的工作，这也是我头一次做政府工程。在这个工程中我也是执行管理员之一，然而为了能和甲方负责人有个良好沟通的便利，所以我才向林叔（这个工程业务的第一承包人）要甲方负责人冯经理的电话号码。然而遭到林叔拒绝。回应了我一句：“别人在上班，不要老是打电话给他，不要找这些麻烦，只要做好就行了，有什么打我电话。要什么电话号码呢！”其实呢，那时候我也一时想不通，我也是觉得有个联系电话号码，沟通也方便很多。在我的理解里，虽然麻烦是少不了，但是我觉得沟通还是少不了的呀，怎么不给我电话号码。也许林叔他也有自己的道理的。最后反复想想，既然林叔不想给客户麻烦，我想那以一些很好的建议向甲方提出，这样一来实现了很好的沟通，而且这样也有利于项目的顺利进行，也利于业主实现项目所具备的功能要求。所以在一个项目中，一定要和“甲方”沟通好。

就在这个红卫村监控工程进度才做到一半的时候，正缺人手。其中约了尤工（尤国强）去看现场，看怎样去承包或者一起合作。从和他的聊天中，我渐渐有了个这认识，“如果在帮一个政府单位做项目，要是那个政府单位内部负责人起矛盾，也许对于工程验收或者项目文件签字方面有或多或少的阻碍和不顺利。”其实说真的对于从事政府单位弱电工程的管理或者执行和操作方面，也特别是项目工程管理经验，我个人经验不是很足，有待提高。也希望在以后工作中，配合公司或者公司帮忙引导一下这方面的工作，让工作更顺利！

然后，在红卫村监控项目工程没有完工的时候，我就被调去南宁“广西九州通”出差去了。后来听赵工介绍，“红卫村监控工程进行得很顺利。而且收款很容易。线路管道走得很好，就是有一段线管没有加底盒（其实加了个底盒是为了以后增加线揽使用的）。业主对工程质量和监控高清效果很满意意”听了这句话，我感到很高兴。在做一个项目工程中，就应该做得规范点，做出一个样板来，做出质量来，这对于一个工程的质量和满意度的评估中真的很重要。其实在做工程中，无形中都会使自己按这些要求做。“质量，规范，效率”也许就是“项目”本身所具有的自然而然的要求。

（二）广西九州通弱电系统项目工程总结

xx月中旬至xx月份，出差于南宁广西九州通。然而现在广西九州通验收完工了。回想过去，也有做得好的和做得不好的地方。

就在温乔威和刘亦联出差中，我也尽量安排和配合。其中温乔威工程师（简称“温工”）负责监控系统调试安装，我负责网络系统的调试安装，以及整个项目的安排和执行。然而在分拣中心二楼内复核台的监控移位而定位的时候，由于是要倒装垂直来安装监控摄像头。这涉及安装环境和安排公司从广州采购材料过来。然而就在选型支架结构时，公司大概就是表达了这个态度“由尹远贵（指的是我）负责整个项目的安排、执行、还有配合”，“最终确定什么支架，由我和温工一起商量协调，然后由我汇报给公司采购。”。然而温工在偶然对我说：“每个项目，都是由我（尹远贵）来监督执行。”从温工的话可以中听出来了，他真的也很想做项目管理。在这，我想：“公司应该考虑一下让我们多点接触项目管理或者给大家一个锻炼的平台。”

就在温工和小刘都出差回广州的时候。我没有及时把刘亦联的出勤汇报给公司。搞得燕姐被公司批评。这就是我工作不到位的地方。以后我在公司的职务或者工作，一定要及时安排和完成，把效率提高上去。

然而也就是在温工和小刘出差回去后，一个人长期负责在广西九州通项目。在这期间我坚持了一段时间，但是也有很多的消极情绪。我想我不应该把消极情绪带到工作上。即使是工作不满，我想也应该说出来，不应该把这种情绪带到工作上。这个事情，应该自己反省一下。

还有在综合楼3楼至5楼的监控移位时，在搞坏天花板的事情上，我想应该好好检讨一下。这就像赵工说的：“合理的利用外部资源。”，在这件事情上我也许就是缺少这种做事方式。作为一个项目的管理，我想我也应该把握一下。其实说到项目管理呢，有很多的经验要自己去学习。希望在以后的项目上，把“项目管理”这个角色做得更出色。

也就在广西九州通工程验收期间，写一些竣工资料或者其他工作配合。期中自己有很多漏洞，也许是自己不够用心。在这好好检讨。

现在呢？从南宁已经回来。在公司做配合工作，并配合门市工作。虽然有时忙碌，毕竟是工作吧。希望在门市，慢慢的去了解市场。因为工程也做了，有机会在门市做销售。偶尔与工程商接触，也许更能发挥一些个人潜能。不过也说真的，既然做了几年的技术和工程，也应该寻找一些突破点，也应该做一些成绩出来。如果还是默默的不见成效，我想自己愿意，家人也不愿意，经济上也耗不起。

回想xx年，得出的总结。觉得自己在这个行业里面，只是一个起步。有很多项目工程管理上的专业知识要学习，还有就是技术提升，对整个行业市场要进一步深入认识。最后总结一句话，把技术学好，把行业市场了解透彻点，做一些销售，而且最重要的是把工作做好，一定要赚到钱，要不然养不活自己了，很难在行业生存。

范文仅供参考

14.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇十四

装饰公司企业系统化施工管理工程部经理工作职责

标

装饰公司企业系统化施工管理工程部经理工作职责

一、遵守国家有关政策法规、消防法规，遵守公司部门各项规章制度，服从副总直接领导；

二、负责项目经理的提拔和优秀工班长的招聘审核工作

三、负责履行客户合同各项条款，讲质量、重信誉，树立法规观念，确保项目利率的完成；

四、严守财务纪律，做到项目款未收不开工，专款专用，保证各项目进度款顺利到位；

五、建立科学合理的经营机制，理顺内部的工作分配结构，充分调动各方面积极性，全面消化公司各部门拓展带来的业务量；

六、负责项目承包协议执行与监督，对项目进行有效控制，严格执行施工技术规模和标准，各项资料与项目进度同步，严格执行公司制定的十条强制性标准；

七、负责项目设计图纸、预算的审核，客户协调，部门间相互监督、共同促进；

八、定期召开部门生产会议，制定月度生产计划，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，不断提升部门工作效率和部门竞争力；

九、建立施工班组档案及培训，抓好员工政治思想教育，带动和促进全员素质的提高，建立一支素质一流的作业队伍；

十、建立客户档案，对发生重大、安全、质量事故及客户投诉等突发事件，作出正确判断与行动，事后作出说明或补救措施；

十一、积极指导质监部的监督，对项目进展的质量、文明施工进行有计监督落实，在规定期限内完成施工项目，积极指导客户服务中心正常运作。

十二、负责与项目经理签定责任书和利润决算保障公司利益

15.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇十五

[记]三门核电项目管理信息系统顺利通过项目验收之际,请缪总介绍当初选择建设这个项目的战略意义以及期望达到的目标。

[缪]我国核电正处于大发展阶段,很多新项目都处于起步建设期,项目管理工作成为摆在各个核电业主公司面前的难题。三门核电作为三代核电AP1000自主化依托项目,一直秉承开放、包容、合作、共赢的理念,希望在实现核电设计技术、设备制造技术的自主化与国产化之余,可以实现核电项目管理信息化的自主化、国产化,从而推动实现核电产业的跨越式发展。随着核电领域相关技术的不断改进,核电建设的标准日益提高,迫使公司领导层必须利用更加有效和先进的工具进行企业管理。SPMS项目,围绕工程项目管理过程中资金流、物资流及工程过程三条主线展开各个功能模块,基本覆盖了业主公司管理职责相关的主要领域,实现了业务和财务的集成,保障、支撑和提升了业主公司的项目管理能力,并为未来电站运营积累了所需的基础数据。该系统通过少量调试期、运营期功能模块的扩展,即可满足电站调试、运行与维修管理的需要,实现电站全生命周期的管理。

三门核电高度重视信息化建设,把项目管理信息系统的建设看成是“只能成功,不能失败”的基础建设,将管理平台的建设看作管理创新的一个重要方面,确保系统建设顺利进行。除了在人力与资金投入方面的保障,更重要的是,领导层有意识地引导了管理与IT的融合,提升了整个管理团队的认识,实现了从“要你做”到“我要做”的转变。通过SPMS项目建设,三门核电希望探索了一条核电管理信息化自主建设之路。

[记]从对信息化建设的支持力度上,可以体会到三门核电领导层的高瞻远瞩,请缪总简单介绍SPMS项目的实施过程。

[缪]三门核电项目管理信息系统始于2006年。在信息系统平台的选型过程中,三门核电有限公司对国内火电、水电、核电行业的信息系统应用情况进行了充分地调研,对多种信息化平台的各项性能指标等因素进行了对比分析,最终选定用友IFS做为该项目的软件供应商和实施方。三门核电信息系统建设1期项目包括财务管理系统、概算投资管理系统、采购合同管理系统3个部分。2期项目对物资采购处、工程管理处、安全质保处、设计管理处的主要工作提供信息化支持。涉及的内容包括:物资采购、库存管理、设备监造、运输管理、设计管理、设备管理、工程管理、安全管理、质保管理、资产管理等。项目于2007年8月启动,经过2年多的项目建设,于2009年底基本完成了项目实施工作。

[记]通过资金流、物资流及工程线一体化应用SPMS的演示,可以看到SPMS基本实现了核心业务全覆盖,推动这些业务应用也体现了三门核电领导层和项目负责人员的智慧,请缪总回顾一下三门核电是如何推进业务应用的?

[缪]SPMS项目的财务模块是第一个上线的,在各项业务中,财务作为最重要的机构,起到“龙头”的作用。选择财务模块先上线,是基于以下考虑:如果财务模块运用成功,其他模块应用的难题也将迎刃而解;财务工作规则明确,没有太多弹性,普遍认知相同;财务管理系统实施风险比较低,带动概算、预算、合同及立项模块,能够迅速进入比较好的应用状态。而对于物资模块,物质采购、仓储管理、建造等方面如果没有IT工具,组织管理工作很难推进,所以可以通过SPMS应用得到很好的解决,推动也相对容易。但是从业主角度,工程过程管理模块如何履行质量和安全监督的职能,也就是如何从IT工具的角度或者从数据和过程的角度,看待工程管理职能的履行。

SPMS项目最初设定的功能是相对比较完整的,但是在听取了工程管理部门的意见后,按照三门核电目前的需求确定最终方案时进行了较大的修改。相比财务、物质模块对系统的强依赖性,工程管理的工作大多在现场完成,应用更多体现在对现场工作结果的跟踪方面。有些应用人员因工作做完后还要回到办公室做数据整理,增加的工作量使其出现抵触情绪。针对这种情况,公司领导和项目有关负责人一起研究,达成共识:一方面,三门核电是追求国际一流的核电企业,在极其复杂的管理模式下,业主自身承担着更多的责任,工作量也比其他小业主复杂艰巨;另一方面,部门及员工个人的工作通过信息系统承载,可以用数据体现员工工作绩效。达成共识之后,SPMS的应用情况便越来越好。

[记]三门核电项目管理信息系统理念先进、定位明确、边界清晰、功能完整、实施科学、应用良好,获得了相关专家的一致赞誉,是否存在应改进之处?

16.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇十六

关键词：面向对象数据库；工程数据

目前各种计算机辅助设计软件和计算机辅助工程分析软件都各自有自己的数据格式，相互之间很难共享数据。为解决不同的CAD，CAE系统间的数据交换问题，国际标准化组织制订了产品模型数据交换标准，作为数据交换和共享的国际标准。在STEP标准中提出了产品数据共享实现的四种方法，并认为其中基于数据库和知识库的数据集成方法是实现产品数据共享的理想方法。但是在CAD/CAE工程应用领域，由于工程设计的复杂性和工程数据所具有的独特特点，使得传统的数据库技术在实际工程应用中常常是心有余而力不足。

一、工程数据库管理系统产生的背景及其发展

在CAD/CAE集成过程中要利用和生成的大量的工程设计和分析数据。其中一部分是各种设计规范和标准以及产品的技术参数，这些数据是设计过程选用的静态数据。另一部分是设计过程中生成的数据，如产品的结构分析、性能分析、图形、尺寸公差、技术要求、材料热处理等数据，这些数据具有高度的动态性。与一般的商业数据相比，CAD/CAE工程数据有着与其显著不同的特点。

工程数据库管理系统的研究和开发工作始于70年代末期。在发展的开始阶段，一般仍采用传统的数据模型，主要是以网状和关系模型为主，同时在用户界面和数据结构的扩充等方面具有一定的工程应用特点，这样的系统如挪威工业中心研究所研制的TORNADO系统和德国PHLIPS研究实验室PHDIAS系统采用的都是网状模型，印度科学院自动化学院研制的ARDBID系统采用的是关系模型。另一方面是对传统的数据模型进行改进和混合，使它适合工程应用环境，如美国波音公司在EMSI计划中研制IPJP系统采用的是关系和网状混合数据模型。虽然这些系统解决了一些工程数据处理中的问题，但随着应用的进一步扩大，在使用过程中暴露出一些局限性。

二、机械设计与分析工程数据的相关基础

1.机械工程数据的定义和分类。机械工程设计是一个非常复杂、艰辛的过程，要经过多个阶段才能完成，涉及的工程数据类型多样、关系复杂、处理困难。为了能有效地管理这些复杂的工程数据，必须对工程数据作深入细致的分析。

在机械行业中，工程数据指产品生命周期中所涉及到的与产品有关的所有数据，特别是机械产品的设计与制造过程中使用和产生的数据，产品生命周期指从产品的市场调研开始，产生设计任务书，经设计、制造到使用等多个阶段，直到最后产品报废为止的整个过程，在这过程中涉及到的与产品有关的数据包括各种报表.材料属性、标准零部件及其参数、设计的零部件的几何结构和性能参数、产品的使用说明等等，工程数据与传统的管理型数据有明显的区别，有其自身的特點，必须采用不同的方法进行管理。

机械工程数据不仅类型多样、形态复杂，而且处理过程也很复杂，为了对它进行有效的管理.必须建立工程数据库系统。为了建立工程数据库系统，不仅要掌握工程数据的自然属性，而且还要透过工程数据的自然属性，抓住工程数据的本质特征进行全面的分析。

2.机械工程数据库系统与商用数据库系统的比较。由机械工程数据分析知道商用数据库系统与机械工程数据库系统具有一定的区别和联系。为了建立适合机械CAD/CAE系统的工程数据库系统，必须分析商用数据库系统与机械工程数据库系统的区别和联系，以利于借鉴商用数据库系统的成功经验建立机械工程数据库系统。

商用数据库系统己经应用了几十年，形成了一套完善的理论和开发方法，而机械工程数据库系统的研究和开发还不成熟，因而要借助商用数据库系统的一些成功而有效的方法。因此要从各个不同的角度比较商用数据库系统与机械工程数据库系统的区别。

三、面向对象数据库技术研究

数据是描述现实世界中各种具体事物或抽象概念的可存储并具有明确意义的代码组合。数据处理是对数据施加各种有效操作以改变其状态的行为。数据管理是通过对数据施加操作使数据保持有序或方便使用的状态。从这些概念可看出数据是基础，是数据处理和数据管理的对象，数据管理包含数据处理。

在很多应用领域，如计算机辅助设计和工程分析，多媒体存储和文献管理等，人们必须处理很多复杂类型数据和面对新的数据库应用要求，如长事务的处理，图像、视频或大文本项等新数据类型的存储，以及非标准的特殊应用操作。正如上一节所述因为传统的数据模型具有的一定的局限性，往往不能满足这些复杂数据应用的要求。面向对象程序设计方法和数据库技术的结合，建立面向对象数据模型，不但能让设计者定义复杂对象的结构，还能让设计者定义作用于这些复杂对象的操作，从而能够有效地支持新一代数据库应用。

四、数据库访问技术研究

为了实现同一个应用软件对不同的DBMS的异构访问，出现了许多通用的APJ接口，目前在市面上最流行的两种数据库接口是ODBC和JDBC。但这些接口通常与相应的数据库应用程序开发语言相关联。如ODBC主要针对C和C十十语言开发，JDBC针对用户JAVA语言的开发。经过对对常用WEB数据库访问技术进行分析比较，进一步对基于.NET架构的数据库访问技术做深入研究。ADO.NET是微软新推出的基于.NET架构的数据访问技术。它是全新的数据库访问技术，支持新的应用程序编程模型，具有断开式数据结构，数据可来自于不同的数据源，与XML紧密结合等特点，特别适合松散地藕合的基于WEB应用程序，AD.ONET具有访问速度快和良好的跨平台性能，正将广泛受到欢迎而成为当前主要的数据访问技术。

五、结语

通过对机械设计与分析工程数据的深入分析，针对其数据类型多样、数据结构复杂、数据模型动态修改、数据联系密切和数据量大等特点，将机械工程数据分为三类：设计分析型数据，图形数据和管理型数据，在此基础上提出机械设计与分析工程数据的管理策略，即按工程项目组织数据，每个项目包括工程模型数据、工程分析数据和项目文档数据三大类，各类数据信息通过网络共享，用户可下载相关源文件加以修改利用，有利于提高机械工程设计与分析的效率。

参考文献：

[1] 祁国宇，顾新建，谭建荣等.大批量定制技术及其应用.机械工业出版社，2003.5.

[2] 王守国.基于WEB的产品数据管理系统的设计与建模.南京理工大学硕士学位论文，2005.6.

17.装饰工程有限公司设计部管理制度与工作流程 篇十七

同志们：

今天，集团公司召开工程项目管理提升工作会，也是贯彻落实中冶集团2018年工程管理、安全生产视频会精神的一次重要会议。刚才，杜正华副总经理介绍了集团公司工程项目管控平台建设的实施方案，项目管理部就PM系统建设作了发言，欧成华总经理就项目管理提升工作作了部署。下面，我就工程项目管理提升谈几点意见。

一、高度认识提升工程项目管理水平的重要性

1.全面提升工程项目管理水平是新时期、新形势对施工企业的新要求

党的十九大报告作出明确判断，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，中央经济工作会也指出，我国经济发展进入了新时代，基本特征是我国经济由高速增长转向高质量发展阶段。企业的高质量发展就是“有合同、有收入、有利润”，我们作为国有大型施工企业，高质量发展已成为共识，收入和利润都来源于项目，唯一途径是提高项目的盈利能力，因此，必须提升工程项目管理水平，彻底改变过去粗放的工程项目管理模式，对工程项目实行信息化、集约化、精细化管理，才能迈向高质量发展的新时代。

2.全面提升工程项目管理水平是践行中冶集团新战略的要求

2018年新年伊始，国文清董事长提出了中冶集团“冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者，长期坚持走高技术高质量发展道路”的战略新定位。国董事长曾明确指出，施工类企业是中冶集团的“台柱子”、“钱袋子”、“腰杆子”、“命根子”。工程板块在中冶集团收入占比在85%，是收入和利润的主要来源。中冶的辉煌发展历史，主要是依靠工程板块的持续增长，依靠工程项目组织实施提升企业的规模和影响力。工程板块的发展直接关系到中冶营业收入与利润的完成，关系到“美好中冶”发展愿景的实现，更关系到中冶集团的长治久安。

我们是中冶集团工程板块的子公司，抓住了工程项目管理，就是抓住了发展的“牛鼻子”，就是抓住了推进实施中冶集团新战略的“根”和“魂”。

3.全面提升工程项目管理水平是提升集团公司竞争力的要求

我们的主业是施工，每个项目都代表了公司的形象，每个项目都是展示公司实力与管理水平的“窗口”，项目管理的能力和水平是“硬实力”，是“真本事”，是“看家本领”，不管是大项目、新项目、难项目，我们拿得下、干得上、管得好、有效益，向业主交出一份满意的答卷，这就是竞争力。

二、全面提升工程项目管理水平要抓好的几项工作 在今年年初的工作会上，我们明确提出了2018年是集团公司“工程项目管理提升年”，我们要以“功成有我”的信心和担当，提升项目管理能力；以“刀刃向内”的决心和魄力，突破项目管理瓶颈；以“学深悟透”的自觉和行动，厚植项目管理实力；以“一次成优”的理念，打造工程项目品牌。1.全面打造项目集中管控平台

刚才，杜正华副总经理宣读了集团公司工程项目管控平台建设实施方案，要尽快上报中冶集团批复并狠抓落实。项目集中管控平台建设是中冶集团明确要求的一项重点工作，也是集团公司2018年的重点工作之一。项目集中管控平台对规范过去五花八门的项目管理模式具有里程碑意义。我们要以项目集中管控平台建设为抓手，把推动工程管理体系建设，进一步健全升级工程建设组织架构，作为首要工作来抓。通过持续加强体系建设和组织架构的科学调整，从而实现全企业多层次高效运营，资源共享愈加充分，上下联动不断强化，沟通协调机制运行良好，项目管控全面有效的管理要求。

2.全面提升项目经理和项目管理团队的综合能力

项目经理和项目管理团队的综合能力体现在二十五个字：任务“拿得下”，安全“管得住”，成本“管理精”，管理“跟得上”，品牌“树得起”。

项目经理是工程项目管理的核心，决定着项目的成败，不管多难的项目，优秀项目经理也能创造奇迹，因为他有肩负集团公司重托的责任心，因为他有凝聚团队想尽办法克服困难的决心，因为他有尽心尽力、敢打敢拼的精神，因为他有“功成在我”的勇气和能力。这样的实例我们有很多。所以，我们全面提升工程项目管理水平必须要以项目人才建设为抓手，推动项目管理人才队伍结构调整、能力提升，培养一批“专业型”、“少帅型”的项目经理人才队伍，以此推动项目管理的标准化、信息化、智能化。集团公司已经决定举办项目经理培训班，并组织开展对内、对外样板工程的实地现场观摩、学习、交流，以此推动项目经理的“看家本领”再拔高，统一项目经理的思想、观念、原则、标准、作风，实现项目管理的思想一致、行动一致，以项目管理的标准化、规范化、精细化管理水平的再升级，打造出更多的精品工程，赢得客户、赢得市场，以新时代新型人才的新作为，为实现集团公司“三大步入百年”贡献力量。3.全面提升对社会资源的利用和管理能力

目前，直接服务于集团公司工程项目的外部人员达到一万多人，不夸张地说，利用社会资源的能力，决定着我们公司发展的能力。

利用优质社会资源是我们干好项目的前提。集团公司有多年对分包协作商、物资供应商管理的实践和经验，采取了分级分类和“黑名单”等各项管理办法，但分包协作商和物资供应商实力不强、诚信和履约能力不够的问题还很突出，安全和合同纠纷等各类问题时常发生，特别突出的是还有不守规矩、不守纪律、不按集团公司规定非法分包工程、采购材料，随之出现各种各样的问题，这是要砸集团公司的牌子，必须坚决纠正。

我们提出利用优质社会资源，一是选；二是管。“选”就是加强对工程施工分包商、材料供应商的综合能力、诚信、团队能力、实际履约能力的评价；“管”就是强化对工程施工分包商、物资供应商管控和激励，对优秀分包商，物资供应商要在同等条件下奖励直接参与有关项目的续标、分包实施，坚决清退失约失信、给集团公司造成不良影响的施工分包商、物资供应商。建立一批稳定的、合作共赢的优秀施工分包商和材料供应商。

4.全面提高诚信履约能力，建精品工程，创“铁军”品牌 “人无信则不立，业无信则不兴”，“好事不出门，坏事传千里”。在信息化的今天，诚信可以说决定了企业的生死存亡，良好的诚信不仅能赢得社会和市场的认可，能够增强公司自身的凝聚力和自豪感，更是获得融资和扩大市场份额的金牌通行证。

集团公司多年来的发展，无不体现“诚信”二字的份量，无不体现“一诺重千金”的份量。正是中国xx的“西部铁军”敢打敢拼的硬作风，赢得了无数业主的首肯。因此，全面提升工程项目管理水平要把“诚信”放在首位。今年，集团公司专门成立了诚信处，目的就是要加大诚信建设力度，有效控制工程风险，提高市场竞争力。

要树立工程项目“一次成优”的理念，摆脱“整改成优”的旧模式。冶金项目上，我们在台塑项目的实践经验要全面推广。要加强创奖策划，特别是地方标志性工程和重点工程，要重点策划，重点实施，多拿地方和国家级优质工程奖，要通过优质工程的样板引路，以点带面，推动整体施工质量的全面提升，以精品工程给“西部铁军”品牌再添光辉。5.全面加强工程项目标准化、规范化、智能化和绿色化建设 目前建筑施工行业的发展趋势，已经远远走在我们的前面。比如北京建工集团在北京城市副中心“BIM+智能制造”应用，助力北京建工负责项目首先封顶，制造了副中心的多项第一。雄安新区提出的高质量、标准化、智慧化、绿色化和装配化的“一高四化”建设，代表了未来社会和建筑业的发展方向，必须引起我们的高度关注和重视，全面加强工程项目标准化、规范化、智能化和绿色化建设，做到未雨绸缪，否则，将会被时代淘汰。

一是要切实抓好工程项目标准化建设工作。中冶集团明确要求今年子公司要按年初在建项目总量，以不低于30%的比例确定标准化工地建设示范项目。明年底前，所有在建项目工地都要实现标准化。今年，集团公司30大重点项目，确定为标准化工地建设示范项目，这项工作请项目管理部牵头拿出工作方案，全面推进落实。

二是加强推进智慧化工地建设和信息化系统建设。智慧化工地就是以“智能化、大数据”为手段，运用“互联网+工地”跨界融合创新管理方式，全面提升施工现场工作效益和精细化管理水平。目前，我们的PM系统正在推进实施，刚才彭兵同志介绍了PM系统。应该说我们的信息化实现了“从无到有”的初级阶段，但还要下决心朝着“从有到优”的美好目标奋力前行。我们要重点打造一批具有代表性的智慧示范工地，加强信息化系统的统一规划及PM系统、集采系统、财务共享系统、OA办公系统、BIM系统的应用，实现公司上下互联互通，各个业务系统互联互通，线上线下互联互通，各级领导要带头“在线”，通过“管理标准化，标准制度化，制度系统化，文件表单化，信息集约化”的路径，推进管理提升。

三是加快实施项目的绿色建造。绿色建造是指建筑对环境无害，能充分利用环境自然资源，并且在不破坏基本生态平衡条件下建造的一种建筑，又可称为可持续发展建筑、生态建筑，节能环保建筑等。目前我们在建的城市综合体、环境治理等项目，要树立新观念，趋前谋划，大胆探索，摸索经验，争取示范效应。

6.全面加强工程项目安全生产工作 “安全第一”，加强工程项目安全生产工作是全面提升工程项目管理水平的第一项工作，要做到“一加强、五到位”：“一个加强”是加强施工分包商的安全管理和教育；“五个到位”是认识到位、责任到位、措施到位、检查到位、奖惩到位。一是要站在政治高度充分认识做好安全生产工作的极端重要性，认真贯彻落实党的十九大提出的“树立安全生产理念，弘扬生命至上，安全第一的思想”重要精神；

二是要落实安全生产工作责任，健全安全生产责任体系，按照“党政同责、一岗一责、齐抓共管、失职追责”的总要求，建立健全覆盖全员、全过程、全方位的安全生产责任体系； 三是抓好安全生产措施落实，以项目安全文明标准化为抓手，确保安全生产投入，提高安全保障能力；

四是加强安全生产检查，扎实做好隐患排查，把事故消灭在萌芽状态；