海尔公司战略管理

海尔公司战略管理（共11篇）

1.海尔公司战略管理 篇一

《海尔转型实践给我们的经营管理启发》

经历了多年的高速发展后，很多公司在发展方面都遇到了相同的困境，其核心问题是增速缓慢，市场份额与主要竞争对手距离拉大，企业整体效益低下等。在目前的难时分，海尔的转型模式，带给我们诸多思考。

首先，任何一个行业都有其固定行业周期，在充分发展市场竞争多年之后，其市场和行业发展必然陷入一个有序和缓慢增长态势，整体市场陷入相对饱和的状态。通过多轮价格战，利润率进一步下降，未来的增长空间必然会越来越小。

其次，企业进一步发展壮大的内在动因，必然要求克服单一产业的束缚。只有通过合理的产业组合，拓展商业疆土才能规避产业周期束缚。

战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿，在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候实施战略转型。商业模式变革，是未来企业树立新的竞争优势的手段之一，然而对于中国企业而言，任重而道远，需要考量的问题会很多。我们是否具备转型成功的必要条件？转型应该从哪些方面着手？转型成功的关键点有哪些？目前最紧迫的任务是什么？

海尔漫长的转型之路，告诉我们转型需要较长时期来逐步实现。企业战略转型，必然需要财务管理进行相应的调整。

过去，传统的财务管理，财务人员都专注于会计核算与交易记录上，把大量的财务管理资源消耗在会计核算上，这种交易处理和会计核算的质量和效率都不高：

一是半集成化的财务信息采集系统与大量财务人力资源占用。出于更快的响应市场、会计信息及时准确真实和内控需要，我们从不断将会计处理部分捆绑、渗透到业务流程。但就各财务系统的统计口径与业务部门的统计口径不一致，使得我们很多的数据存在差异。财务人员需要利用大量的时间来整理和分析差异数据产生的原因以及重新分配数据，以便能在报表中体现出来，利用这些数据为企业的经营分析提供有效的数据作为支撑。二是独立分散的操作，我们的财务有统一的会计处理标准，但由于实际业务的分散性、独立性导致了标准不能够准确的执行，执行偏差也不能迅速暴露并被纠正。会计信息质量不高。

三是割裂的财务信息。由于采购、销售等环节分别为整合到各经营单位进行，实质上财务部得不到一个完整的，点对点的财务信息。

这需要财务管理的转型：一是以解放财务人力资源为目的，这是整个财务管理转型进行的起点；二是以提高财务信息质量为目的，这是财务管理转型进行的基础。

四是目前财务管理仍关注于企业内部，这种局限导致了以下的问题：忽略了对集团外部整体经济环境和竞争对手分析，这将直接导致财务的考核预测职能和预算、资源配置的职能不能正常发挥。不能准确的分析行业和竞争对手的信息，使得我们在预算和设定目标时，往往是和自身相比。这种不开放的预算和目标设定方法往往导致经营单元的经营者产生错误的心态并作出错误的决策。这需要一个财务管理的转型：由向里看转为向外看。

五是我们主要通过收入、费用等预算进行资源配置。这种配置主要也是根据历史分析和具体业务需要进行配置的，往往业务发生变化时，我们的资源配置不能及时响应这种变化。资源配置不适应商业模型的变化必然导致竞争劣势。其次是不关注动态前瞻性预测分析，我们目前需要进行大量的财务报告、财务分析，但这些财务报告与分析都有一个严重的问题：主要针对已经发生的财务信息进行的，是在讲过去发生了什么，是何原因造成的。但实际上，我们经营单元的管理层更应该关注下月预算是多少，完成这些预算的方案是什么，应该由谁去执行，怎么执行；就目前的情况而言，有多大把握完成预算，哪些人不能完成预算或预案，是什么原因造成的，怎么来解决和关闭这些问题，这个问题就是事前算赢与关差，从企业内部看，财务是事前算赢与关差的主导者，但传统财务并没有起到主导作用，一是传统的会计核算观念仍占主导地位；二是没有形成以预算为中心的财务组织；三是财务部门并没有与业务单元经营者同一目标。这里我们需要一个财务管理转型：由向后看转为向前看。

企业的财务管理角色定位，IBM认为世界级的财务组织应该具备四大职能：引导和支持公司成长、将财务嵌入业务、优化财务运营、管理财务组织。

一、引导和支持公司成长的职能。这部分包括资金支持、公司发展、业务决策支持、预算、战略计划等等。它要求企业财务应有效识别企业下一步的增长来源。保留充足资金来支持能提高企业竞争力的项目，确保这些项目的执行和整合阶段得到强有力的支持，维持一个高绩效的业务组合。还要求财务要为业务单元提供专业知识，帮助他们理解和应用那些影响业绩的主要驱动因素。实现这个职能的工具就是全面预算。

二、将财务嵌入业务的职能。这是一个财务参与公司运营的职能。这部分包括企业的行动、流程标准化、绩效管理、公司管理、风险管理、支持董事会决策、资本效率等。财务应有专业的知识、关系和技能来引导和支持企业的行动，比如提高成本效率，供应链管理等。有能力建立并维护标准流程和指导原则，将风险因素整合到现有流程中，有效支持运营，确保在企业里实施合适的控制及规章制度，控制风险。有能力清晰地传达业绩期望，并将与公司的关键价值驱动因素相关联的业绩承诺正式化。

三、优化财务运营的职能。这部分包括交易处理、财务报表、对外部利益相关者支持、管理报表。它要求财务能够利用共享中心/外包以及技术的提升来提高交易处理的效率，降低成本。还要求拥有整合的系统，标准的数据以及对账流程，以快速准确的报告财务信息；能够提供同时满足投资者和其他外部利益相关者及公司各级管理层所要求的财务信息。

四、管理财务组织的职能。这部分包括财务信息化管理、财务人员管理、财务组织架构、财务组织发展。它要求财务组织有能力维护满足组织需求的信息系统，以保证效率与准确率。要求能够搭建更紧密支持业务单元的财务组织，并通过绩效管理、培训、指导提升财务组织内每个成员的能力，以满足客户需求。

随着相关多元化经营的不断成功和企业的壮大，海尔集团相信自己的核心能力已经成熟，因而大跨度向非相关领域迈进，陆续进入生物制药、餐饮、金融、房地产等10多个领域。但由于新业务离核心主营业务越来越远，因而获取成功的概率也越来越小，从而陷入了非相关多元化经营的困境。由于不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业对非相关行为的业务既难以适应和把握，又分散了原有主业的精力。所以，多元化经营战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。再者，非相关多元化经营在微利时尤其不合时宜，企业要想在微利时代获得生存和发展，必须注重优势产的壮大，在技术、服务、营销和管理创新等方面狠下苦功，尽量收缩规模，集中有限资源搞好主业。

通过以上对海尔财务管理转型战略的分析，我们可以对其做出以下评价：第一，海尔财务状况良好，公司现金流充足，资本运营水平较高，公司有较强的环境适应能力和市场竞争力。青岛海尔采用扩张型投资战略，公司不断对外进行大规模的投资、收购和兼并,企业资产规模逐年扩大，企业规模经济效应显现，带来营业收入的持续高速增长，净利润也高速增长，资产收益率稳步上升。第二，海尔以充裕的现金流为依托，充分利用商业信用筹资，提高营运资金使用效率；以内源筹资用于企业扩大再生产，资金安全性高，保持股本结构的稳定，企业经营不受债权人干预，有利于降低公司的整体资本成本。第三，海尔的多元化经营模式日趋成熟，其投资具有明显的相关性和归核化特点。进行相关性投资，利用企业资源和能力的通用性，成为其他家电类相关产业所要求的核心能力的重要组成部分，容易在相关产业间转移，形成产业协同效应。进行归核化投资，青岛海尔回归主业，提升品牌认知价值，先保证核心业务做强、做精，集中使用企业资源，扩大规模，降低成本，提高效益。第四，每年都适当发放现金股利，这样既促进公司长远发展，又保障了股东权益，还可以稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。

传统的财务管理通过战略转型，各职能得到优化之后，最终只为了一个目的，就是通过经营单元的销售、客户维护，经营单元的管理层的事前算赢与关差，以及财务体系提供详实的数据对比以及分析，最终使得整个企业利润最大化，因为支撑一个企业(集团)能够真正持续发展的根本是利润，没有利润的企业将无法长久生存。

2.海尔公司战略管理 篇二

一、海尔的多元化案例分析

(一) 海尔多元化进程

根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度, 可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。第一阶段, 相关多元化阶段, 在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域, 通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张, 之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。第二阶段, 非相关多元化阶段, 该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张, 实现海尔集团在各个领域的涉足。具体情况如表1所示。

(二) 海尔相关财务指标分析

1. 财务指标

虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在1996-2005年, 但由于投资回报周期跨度较长, 且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中, 因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响, 本文选择1996-2011年关键财务指标进行分析。

通过分析, 可以看出随着其多元化的不断推进, 海尔主营业务收入增长十分显著, 股本不断扩大。而相比之下, 海尔的净利润及每股收益却呈现出明显的分段波动的状态, 1992-2001年呈现出较稳定的持续增长态势, 而2002年开始却一路下滑, 直至2006年跌至最低点, 而2007年开始又呈现逐年上涨的态势, 盈利水平提高显著。同时, 虽然海尔在不断扩大自己的资产规模, 但是从图1中可以看出海尔的净资产收益率却在2002之后剧烈下滑, 直至2007年之后逐渐恢复, 并在此之后获得了非常迅速的增长。

2. 指标分析

通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略, 海尔的确做大了自己的企业蛋糕, 扩大了企业规模。然而净利润、每股收益以及净资产收益率的表现却具有明显的波动性, 表现为小幅增长后进入下跌通道, 尤其是2007年之前, 逐年下降几乎跌回10年前的水平。但2007年之后, 各指标表现呈现逐年好转态势。其变化呈现该种趋势原因主要有:

第一、通过多元化进军新行业在短时间内的确可以增加企业的销售量与收入, 但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的逐渐减弱, 企业的利润反而呈现出减少的态势。

第二、相比2001年之前的多元化而言, 此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低, 虽然这些非相关产业从总体上扩大了企业的经营范围, 但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高, 这些业务的开展并未给企业带来预期的利润, 反而给企业带来一定程度的减损。

第三、海尔在2003-2005年对自己的业务进行了适度调整, 并通过海尔电器的在港上市为企业多元化建立了海外融资平台, 且随着投资回报周期的到来以及2007年经济环境的整体繁荣, 海尔在2007年之后资金流相对宽裕, 各项业务指标有所好转。

综上可知, 通过实施多元化发展战略, 海尔的规模扩张明显, 整体收入水平不断攀升, 且从总体上来看多元化战略为企业带来了价值的增值, 提高了企业的盈利能力。但是在其非相关多元化的集中进行阶段即1996-2005年, 净利润以及每股收益指标表现不尽如人意, 甚至一度回落至初期水平, 且尽管2007年之后指标逐渐回升, 但是较其规模扩大幅度而言增幅较低。同时, 根据海尔在报表中所列示的收入来源可以发现虽然海尔涉足多个行业但是其主要收入仍是靠冰箱与洗衣机, 由此可见, 较之相关多元化海尔的非相关多元化并未给企业带来预期的利润流入。

二、非相关多元失败原因

(一) 原先优势未能持续

1. 生产模式优势无法持续

就已经建立起的生产模式而言, 海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。以产品迅速更新换代的电脑行业为例, 电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式, 这种模式, 家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本, 但提高了仓储成本和管理费用。

2. 客户忠诚度无法持续

就客户忠诚而言, 海尔给顾客的感觉更多是家电制造商, 其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好, 海尔手机就一定做得好。

3. 人力资源优势无法持续

就人力资源而言, 由于行业跨度太大, 已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业, 海尔几乎成了门外汉。

(二) 未能在新产业领域内形成新的竞争力

波特的《竞争优势》告诉我们, 进入新市场, 企业要具有可持久的竞争优势, 如低成本或者特异性优势。

而事实表明, 由于行业跨度过大, 海尔之前积累的经验在新产业领域内无法发挥作用, 然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁, 无异于痴人说梦。

三、总结及建议

海尔的例子告诉我们, 企业进入非相关行业的风险是很大的, 失败的多元不仅不会提高企业价值, 反而会侵蚀企业已经积累的宝贵财富, 因此企业在做决策时应当谨慎而行。

当然, 企业是走多元化还是专业化并没有定论。毕竟, “黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。就家电业来看, 海尔与美的走了多元化, 虽然有众多问题, 但是给企业带来的规模的扩大收入的提高是不可忽视的。而相较之下, 心无旁骛走专业化的格力, 虽然面临着“空调做不好便全盘皆输”的风险, 但其发展却也同样令人瞩目。

多元还是专业, 这是个问题, 是一个可能关乎企业存亡的问题, 但并非所有企业都有资格做这道选择题。成功的多元化一定是建立在已经形成具有较大规模并且发展运营状况良好的主业的基础之上的, 唯有在某一方面先做强, 为之后的扩张提供充足的现金流, 企业的多元发展才有可能成功, 否则多元化发展不仅不会带来价值的提升, 反而会造成价值的毁损, 且这种打击往往是致命的。因此, 企业在做决定时应当慎之又慎, 因为唯有适合的才是最佳的, 唯有能带来企业价值增长的才是有益的选择。

摘要：多元化战略, 是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。本文以海尔的多元化发展为案例, 通过对其多元化发展进程与公司经营业绩变化的比较, 对海尔的多元化发展进行分析。本文运用案例分析法进行研究, 全文分三个部分。第一部分, 对海尔多元化过程以及关键财务指标进行分析;第二部分, 对海尔非相关多元过程当中所出现的问题以及原因进行阐述;第三部分, 结合对海尔多元化过程的分析, 对我国企业多元化与专业化道路选择做出总结。

关键词：多元化战略,非相关多元化,财务指标

参考文献

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[4]刘力.多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学, 1997 (03) .

[5]严建军, 胡泳.海尔中国造[M].海南出版社, 三环出版社, 2002.

3.青岛海尔家居集成股份有限公司 篇三

根据集团提出的“世界白电三强，中国家居第一”的战略目标，青岛海尔家居集成股份有限公司承担了海尔集团“中国家居第一”的战略任务。海尔家居在集国际领先的设计能力、全球物流采购网络、国内一流的施工监理及海尔独有的售后服务体系于一体，实现了现代家居的个性化、模块化、智能化和网络化，2003年结合集团新的发展思路，实现两位数增长，海尔家居提出了新的目标“中国家居第一品牌”。

海尔智能是海尔家居的核心组成部分，定位于“有核心产品的系统集成商”，“有自主品牌的智能化产品供应商”，“国外知名安防楼控品牌的战略合作伙伴”，针对社区、酒店、超市、大厦等提供系统集成整体解决方案，全面介入前期规划设计、工程施工、后期物业管理与服务的整个过程。同时拥有全系列的海尔数字可视对讲、安防监控、防盗报警、智能环境控制、门禁管理系统等系列产品。

2005年海尔正式签约成为2008年北京奥运会合作伙伴一一GE安防中国一级经销商。海尔智能依托海尔集团强大的技术实力，整合全球的科技资源，潜心研究，成功开发出了具有先进技术水平和代表家居智能发展方向的“海尔家居智能集成技术平台系统”，并一举荣获国家科技进步二等奖，这是迄今为止智能化领域的全国最高奖。同时，海尔家居智能系统平台创造性的融入了具有国际先进水平和代表国家标准的网络家电系统，真正实现了家庭的高度智能化。

4.海尔公司成功用人之道 篇四

其中，张瑞敏这样写道：“海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应该敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……”

是什么东西才能使企业具备“自净能力”?海尔人说，是企业文化。这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”，也是海尔所有员工的切身体会。冰箱事业本部的员工张璐这样说：“海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园，然后才是一座令世界瞩目的工业园。”文化占有主导地位并且贯彻始终，这已被证实是所有出色企业的根本性特征。

张瑞敏这样描述企业文化：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化。海尔把企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等;中间层是制度行为文化;最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们，其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”

那么，海尔的价值观是什么?张瑞敏的回答是“人永远是第一位的”。他说，海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。海尔的成功靠的是对人心的尊重。

围绕这两个尊重，海尔努力构建着海尔文化。就组织结构而言，对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心。

中心的首要意义是，有意识地完善和维护企业文化，在公司核心价值观的继承和发扬方面发挥关键作用。在海尔，各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔作风是“迅速反应，马上行动”。表面看起来，这两句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，海尔人默默坚持做了20xx年后却取得了惊天动地的效果。而把这两句口号带进海尔的每一家企业的正是海尔企业文化中心。每当海尔接收一家新企业，文化中心总是要先行，它的拿手好戏是训导和教化，将海尔的价值观融于新员工的头脑中，使每个海尔新成员都成为“文化载体”。他们叫“以文化人”。

据说全球已有一些先进公司设立了“首席知识官”、“首席学习官”、“首席信息官”等职位，负责“创造、使用、保存并转让知识”。海尔是全世界第一家设立“首席文化官”的企业，尽管它没有使用这一称谓。海尔的“首席文化官”，其实也可以说就是张瑞敏本人。美国一家报社记者采访时，问张瑞敏：你在这个企业中应当是什么角色?张回答：第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

海尔文化布道的方式是多种多样的，既包括身体力行的行为阐释，也包括规章和准则的制度阐释，当然最重要的是要建立一种有效的沟通渠道。为了让海尔的核心价值观深入员工之心，海尔花了几年时间把复杂的理念变成了几句妇孺皆可领会的格言。

比如，海尔理念——只有创业没有守业。

海尔精神——敬业报国，追求卓越。

海尔作风——迅速反应，马上行动。

海尔管理模式——日事日毕，日清日高。

海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。

海尔用工制度——三工并存，动态转换。

海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想，没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我，创造市场。

海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一;国门之内无名牌。

海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念——用户永远是对的。

海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略——先难后易。

海尔发展方向——创中国的世界名牌，等等。

5.海尔公司营销活动的计划书 篇五

针对海尔公司在重庆地区201x年全年的销售状况，来具体分析海尔空调销售量所占比例，对其优势和劣势做出相对应的策略。对做得优秀的方面大力保持，不足的地方进行改善。为了完成201x年的销售目标，公司需要一份能够提高销售额的计划书，从市场分析、制定销售目标、具体实施策略、行动计划、预算上面来改变现状。

二、企业现状

1、市场环境分析

（一）人口环境：人口是市场的第一要素。人口数量直接决定市场规模和潜在容量，人口的性别、年龄、民族、婚姻状况、职业、居住分布等也对市场格局产生着深刻影响，从而影响着企业的营销活动。企业应重视对人口环境的研究，密切关注人口特性及其发展动向，及时地调整营销策略以适应人口环境的变化。

（二）法律环境：国家通过一系列的法律法规来保护竞争和保护消费者利益不受伤害。 （三）经济环境：经济环境是影响企业营销活动的主要环境因素，包括收入因素、消费支出产业结构、经济增长率、货币供应量、银行利率、政府支出等因素的影响。

（四）技术环境：成立了海尔中央研究院，自主研发新产品，采用了新的营销方式。 （五）社会文化环境：最早出现在我国市场上的家电企业，品牌观念深入人心。

2、产品分析

（一）产品包装

海尔集团以“恰好”包装为基础，特地邀请了中国包装科研测试中心的专家学者．成功解决了冰箱产品包装运输成本难题。工程技术人员从测试原有包装运输性能八手，分析冰箱的特性和原包装优缺点，并根据产品在流通、运输过程中的实际情况进行包装结构设计、选择适用的包装制品，在保证产品运输安全的前提下达到包装成本的最优化，减少包装废弃物和资源消耗。改进后的冰箱包装不仅实现了产品和包装材料成本降低，而且使运输货损坏律明显改善。

（二）产品特色

（1）专利双向换新风技术，创造A级含氧度 （2）健康负离子技术，创造A级清新度 （3）连体连动式出风框设计，美观又防尘 （4）知名专家设计，精美花纹，典雅时尚 （5）LED按键式显示屏，精彩生活一目了然 （6）15米超远距离送风，兼顾全家所需 （7）.时尚曲面玻璃外观设计，尊贵典雅 （8）环绕立体风，健康好轻松

（9）夜光按键遥控器，晚上看得见 （10）VC发生层，释放健康维生素C （11）国际名牌压机，超长寿命超高效

3、竞争者分析

格力：格力公司认为在国内外经济企稳回升的背景下,房地产、天气配合的可能性也会很大,如节能补贴等政策也有望提高进入门槛,进而扩大公司的竞争优势。明确201x年的销售目标。公司计划明年内销收入实现20%以上的增长,而出口量可恢复到08年的水平(600万台),201x新冷年出口较08冷年增长20%(09冷年出口下滑过大,不具可比性) 下半年对产品价格进行下调,但明年均价趋势向上。作为行业龙头,公司对产品价格的调整一向慎重,而下半年价格下调10%左右

中央空调作为利润增长点。公司未来十分看好中央空调的发展前景,主要是基于相对于家用空调相对平稳的增长,中央空调的市场规模仍有较大的提升空间,而且国内外资品牌的份额在下降。空调出口是未来的工作重点。加大对出口业务人员的`激励,并重新开始接受利润率偏低的订单,同时加强了与海外经销商和渠道商的合作,加快在东南亚、中东和非洲等地区自主品牌的拓展。海尔空调确定三、四级市场翻番增长目标并启动新品新策略。专卖店是海尔空调三、四级市场的重主要渠道组成部分，重视专卖店建设，提升专卖店经营质量，与渠道商一起建立深度合作关系，实现销售快速增长、共赢共存是海尔的追求目标。

4、消费者分析

随着空调消费日趋理性，空调器的实际功能成为消费者最为关心的因素。与往年明显不同的是，关注空调节能、健康、环保、静音功效的消费者越来越多，不少前来商场购买空调的消费者，都能明确说出1到2个具有此类功能的空调品牌名称，并表示进商场以后要首先看看这类空调产品。

品牌因素仍在空调选购过程中占据主导。这是因为美誉度高的品牌通常都实力雄厚，在技术、产品、服务等方面处于领先位置，消费者一旦选购了高美誉度品牌，往往同时就得到了信誉、质量保证，因此“品牌+功能”仍是不少消费者在选购空调时同时看重的因素。价格因素位置后移，反映出价格对空调消费的决定力量越来越弱，消费者更多的是看重功能、品牌，而不是价格高低，高性价比的空调才会得到消费者认可。外观因素走入前台，则是消费者越来越对空调与家居搭配和谐，以及追求空调外观时尚化的表现。这也是国内空调企业开始导入时尚外观元素，逐渐注重空调外观设计的重要原因。

三、SWOT分析

四、组织目标

通过市场分析了解到，在近几年里海尔空调的市场被竞争对手所抢占，为了提高海尔空调的市场份额，夺回以往海尔在空调领域的地位，我们将作出一系列的营销活动，具体将销售额在现有的基础上提高30%。

五、实施策略

1、产品策略：相对竞争对手的产品而言，海尔公司的产品已有自己的市场位置，为了维持现有的市场需求；需要对已进入市场的产品适时进行改进，增加产品用途和新功能，改变海尔空调、冰箱、洗衣机产品的款式、型号、和颜色等来吸引新顾客，留住老顾客，为让顾客能得到更多价值的产品；产品的陈列规范化与控制；以及调整各个产品所占的比率，使之达到平衡。

2、渠道策略：采用直供分销制销售模式，建立以零售商为核心的销售网络，协调各渠道成员的行为，加强合作关系；加大对非中心城市的渗透，扩大偏远乡镇的销售网点数量，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险；渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境，可以采用奖励制度来激发各零售商的积极性，减少自有库存；完善网络销售，实现信息对称，提高企业的反应速度；渠道集成化，将传统渠道和新兴渠道相互结合，利用两者的优势，创造一种全新的经营模式。

3、价格策略：针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群。为鼓励消费者在节假日可以采用特价销售、有奖销售、降价销售等方式，也可以采取分期付款，团购等方式。

6.海尔公司战略管理 篇六

一、经常清洗空调过滤网。一般2—3个星期清洗一次，或是按自己的使用情况来具体定空调滤网的清晰周期。一般清洗的步骤是：拆下面板；抽出空气过滤网；，将空气过滤网放在自来水龙头下冲洗，或是用少量的清洁剂来进行清洗。由于过滤网采用塑料框与涤纶丝压制而成，所以不可用40℃以上热水清洗，以防收缩变形，清洗后可将过滤网上的水用干净的抹布擦干，正确的安装上方可使用。

二、防止电器系统受潮。电器系统受潮后易漏电，发生危险。所以电器使用部位切忌沾水，特别是梅雨季节等都要注意防潮。

三、要经常检查电源插头与插座的接触是否良好，是否影响空调的正常使用，同时也保证使用过程中的安全。

四、注意空调的运行的整体状况。当听到海尔空调在运行时出现异常时，如外壳振动声、金属碰撞声、电机嗡嗡声等，应立即关机检查原因，切不可继续使用，以免出现更大的危险与损坏。

五、保护冷凝器与蒸发器的散热片。冷凝器与蒸发器的散热片是用0.15毫米的铝片套入铜管后胀管而成，经不起碰撞，若损坏了散热片(倒片)，就会影响海尔空调的散热效果，影响正常的使用，同时制冷与制热都得不到很好的效果发挥。因此，尽量少碰触这一部分，平时多加注意就可以。

7.海尔公司战略管理 篇七

一、企业文化的起源

“企业文化”也称“经营文化”。是由英语“corporate culture”翻译而来。最早出现在上世纪80年代的美国。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为:企业文化是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的共同的文化现象。威廉·大内则认为, 企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价值观。”80年代初, 美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里, 集中对80家企业进行了详尽的调查, 写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书, 成为论述企业文化的经典之作。

二、日本的企业文化概念导入及形成

(一) 企业文化概念表述及主要论点。

日本的企业文化研究可以追溯到上世纪60年代后期。学者河野豐弘 (1986) 在《变革的企业文化》一书中, 把企业文化定义为:构成组织内全体成员思考和行动共同模式的知识和价值。根本孝和吉本荣子则认为:企业文化是该企业组织成员所共有的、独特的价值体系和行为规范。另一位学者藤原直哉指出:企业文化是指企业员工日常的工作方式和行为特点。概括说来, 日本学者对企业文化的理解是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。企业文化之于每一个企业, 是一种个性化, 而企业文化之于每个企业内部的职员, 则是一种共性化。从根本上来说, 日本的企业文化源于日本的传统文化, 后者是前者生长的土壤, 前者受后者的影响极深。一般认为, 日本的传统社会及其文化有几个显著的特点:农耕社会;儒教文化;集团主义;单一民族;注重人际关系及情义;敬人及爱人的友善心理等等。以此为基础而产生的日本的企业文化, 也具有与欧美企业文化不同的一些鲜明特征。例如, 在以儒教文化为价值观之本的日本企业文化中, 就十分崇尚“精神”, 因此, 在日本企业的公司歌曲或者由企业创始人制订的企业哲学中, 是根本不提“利润”二字的。对于每一个企业来说, 企业文化的课题是要把企业成员的变化、消费者的要求、内外环境的挑战同企业的目标具体协调起来, 以增强自身在国内外的竞争力。因此, 每一个日本企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化, 都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则等等。

(二) 日本代表性企业——松下电器的企业文化。

松下电器自1918年创办以来, 以其独特的企业文化和先进的技术领先于世界。“企业因社会支持而生, 为社会贡献而存在”是松下公司企业文化的根本。该理念由松下电器产业公司创始人松下幸之助在20年代提出以来, 一直传承至今。随着公司海外事业的扩展, 松下的企业理念也传到了海外。例如松下电器进入中国市场之际, 就打出了“扎根中国, 贡献中国”的口号。北京松下彩色显像管有限公司 (BMCC) 的10精神, 就是企业文化内涵的核心体现。即在日本松下电器总公司的“产业报国”、“公明正大”、“亲和一致”、“力争向上”、“礼仪谦让”、“顺应同化”、“感谢报恩”这7项精神的基础上, 加上了中国的“实事求是”、“友好合作”、“自觉守纪”三项内容而成。松下公司的企业文化内涵十分丰富, 但其中最具特色、给人留下最深刻印象的, 莫过于“自来水哲学”。早在松下电器产业公司初建之初, 其创始人松下幸之助就以自来水的供给为例子, 生动地阐述了他的创办企业宗旨及经营信念。他认为, 松下公司所生产的产品, 首先要价格便宜, 广大消费者能买得起, 其次要货源充足, 保证市场的大量需求, 就好比日常生活中不可缺少的自来水一样, 既价格便宜又源源不断。按照松下的企业哲学, 那就是社会培育了企业, 企业应该满足社会的需要, 而与此同时, 企业也将得到社会的酬劳。松下的企业文化中另一重要层面就是以人为本的经营理念。每当新入公司的员工进行培训时, 经营者们都说这样一句话:“松下公司是制造人才的地方, 也同时制造产品, 但在制造产品之前先培育人才。”北京松下控制装置有限公司的纲领是:克尽产业人的本分, 谋求社会生活的改善与提高, 以期为世界文化的发展做出贡献。信条是:向上发展, 如果得不到大家的同心协力, 很难实现, 大家要以至诚为宗旨, 团结一致, 服务为上。可以说, 优秀的企业文化是企业成功的决定因素, 松下公司正是因为拥有了这种优秀、独特的企业文化, 才使企业经营获得了成功。

三、中国的企业文化概念导入及形成

(一) 企业文化概念表述及主要论点。

在中国, 企业文化概念的提出是在改革开放后的80年代中期。1986年, 上海召开了第一届中国企业发展研讨会。会上首次发表了有关企业文化的论文。对企业文化的正式研究则是从1988年开始的。苏勇博士对企业文化作如下定义:所谓企业文化, 是指企业在长期的生产经营实践中, 所创造和形成的具有本企业特色的精神观念, 并且把这种精神观念具体地体现和落实在企业经营和管理的制度、行为、物质和企业形象建设等各个层面中。另外, 苏勇博士认为, 企业文化形态由物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层面构成。可用四个同心圆表示企业文化的构成。如图1所示, 最外层为物质文化层, 是企业经营活动的基础;第二层是行为文化层, 指企业全体员工的行为规范;第三层为制度文化层, 指人际关系、领导体制、组织规范等内容;第四层为精神文化, 指企业的价值观和经营活动的规范。这一层是构成企业文化的核心。其中的价值观是企业文化的本质, 企业的灵魂所在。物质、行为、制度、精神这四个要素相互关联、相互作用, 从而形成了独特的企业文化。具体来讲, 企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载体的现象, 而不是以物质为中心的现象, 由一个企业的全体成员共同接受, 普遍享用, 而不是企业某些人特有, 并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。

(二) 中国代表性企业——海尔公司的企业文化。

90年代, 建立企业文化在中国企业界被广泛提及。其中最具代表性企业是综合家电厂家海尔集团公司。海尔公司在短短的20年里从一个濒临倒闭的总校企业成长为跃居世界第五位的家电厂家。海尔之所以能实现快速增长, 其中一个重要原因就是拥有自己优秀而独特的企业文化。海尔的企业文化是企业在多年的发展过程中形成的独具特色的文化体系, 海尔公司的经营理念是以人为本、追求卓越、敢于创新。海尔按照广义文化观的要求, 以观念创新为引导, 以制度创新为手段, 实现技术创新、产品创新的效果, 并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理, 是基于中国特有的民族文化传统和社会心理, 密切结合社会转型的现实, “兼收并蓄、创新发展、自成一家” (张瑞敏) 的中国式管理的典范之一。张瑞敏认为, “现代化首先是人的现代化, 现代化的主题是人, 因此人的意识和价值就有着特殊地位。海尔把人当作主体, 一切以人为中心, 确立‘管事先管人, 管人带作用’的理念, 在企业内部营造信任人、关心人、理解人的文化氛围。你拥有多大的发展空间, 企业就为你搭建多大的发展舞台”。海尔的目标是创世界名牌, 振兴民族产业。这一理念与员工个人价值的追求完全一致, 成为企业强大的推动力。在这种力量的推动下, 在创新理念引导下, 海尔从无到有, 从小到大, 从大到强, 从中国走向了世界。

出处:苏勇“用优秀的文化提升企业核心竞争力”新华文摘, 2005, 5

四、中日企业文化的相同点

众所周知, 中国、朝鲜半岛和日本都属于亚洲儒教文化圈。儒教理论中人作为家族社会的“个体”而存在的。人不是为了追求“个体”幸福而存在, 而是为了追求其所属的团体幸福而存在, 即所谓共生幸福论。海尔公司和松下电器的企业文化中, 存在着共同之处, 即儒教文化中的“以人为本, 追求人和社会的共同发展。”对此, 海尔总裁张瑞敏解释说:“儒教主张忠孝仁义, 其中仁最为重要。所谓仁, 就是意味着人和人之间的爱心, 没有爱心企业无法存续下去。海尔将努力创建员工之间平等、公正的环境, 建立和谐的人际关系, 与当地、国家共同发展。”综上可以看出, 海尔公司和松下电器在企业文化上的共同点在于, 拥有一种使个人需求与企业需求相协调的能力或理念。正是这种能力和理念的存在, 才形成了团队精神、命运共同体、共同责任等企业文化的各个侧面。

五、结语

本文通过对海尔公司和松下电器的企业理念加以比较, 浅析了中日两国企业文化的共同点。近年来, 来华日资企业不断增多, 海尔公司和三洋电器开始合作。在这样的背景下, 探究两国企业文化的共同点, 对创建优秀企业文化、寻求更加科学合理的企业管理模式, 具有重要意义。

摘要：近年来, 随着中国经济的快速增长, 越来越多的日本企业来中国投资办厂, 寻求发展。如何把日本母公司的企业文化成功地融合到中国本土文化之中, 已成为在华日资企业面临的重要课题之一。本文以海尔公司和松下公司为例, 通过分析其各自的经营理念, 探究中日两国企业文化上的异同, 为在华日资企业提供参考。

关键词：企业文化,经营理念,海尔,松下

参考文献

[1].[日]岩井紀子, 有斐閣[J].多文化世界, 1995, 2

[2][日]根本孝, 吉本容子著.国际经营和企业文化[M].学文社, 1994, 10

[3].孙健.海尔的企业文化[M].北京:企业管理出版社, 2002, 9

[4].新华文摘, 2005, 5

8.海尔在欧洲“战略转移” 篇八

2010年9月7日上午，海尔公司在全球的第1亿台冰箱在意大利工厂下线。

当日在海尔意大利工厂下线的卡萨帝意式三门冰箱，是由当地设计、当地制造，并在欧洲市场上最畅销的主流高端冰箱。这款冰箱由意大利顶级设计师设计，曾一举荣获欧洲“红点至尊大奖”等多项国际顶级奖项。

然而，在竞争激烈的欧洲市场遭遇博世、西门子、伊莱克斯、惠而浦等竞争对手，海尔是否能占据一席之地?

目前，海尔在欧洲市场4.5亿欧元(1欧元约合9.3元人民币)的销售额和1％～1.5％的市场份额，还远谈不上站稳脚跟。

2010年3月，59岁的法国人勒内·奥伯丁成为海尔欧洲区总裁，也成为了该集团董事会唯一的外国人，足见海尔对欧洲市场的重视程度。

世界知名消费市场研究机构欧洲透视(Euromonitor)的数据显示，从全球市场来看，海尔凭借182亿美元的销售额排在家电行业第三的位置。而如果按照销售的家电数量计算，海尔已经成为了全球最大的家电品牌。

海尔用自己的品牌打入了欧洲市场，并在欧洲本土建立了厂房，最著名的例子是在意大利北部的帕多瓦建厂生产冰箱。奥伯丁介绍说，2013年海尔还将在欧洲建一家生产洗衣机的工厂，地点可能在东欧。

英国《金融时报》近期将目光对准了海尔在意大利的工厂，这里被形容为海尔的“欧洲门户”。阿布里茨奥是海尔意大利子公司的负责人，他的办公室充满了中国元素：他用中国东部的龙井茶招待来访的客人，办公室的墙上还挂着不少中国的名言警句字画。在中国最大的白色家电公司进军欧洲的突破战中，阿布里茨奥正扮演着急先锋的角色。

2001年，海尔首开先河，收购了陷入困境的意大利冰箱制造商迈尼盖蒂，迈出了中国企业海外收购的第一步。

阿布里茨奥此前曾在美国的惠而浦公司工作。他表示，“以前都是西方国家到中国开展业务，现在的情况发生了变化。固有的模式已经被打破，有很多理由支持中国在西方投资设厂。”

意大利引进外资及企业发展署的数据显示，海尔是57家收购过意大利企业或持有意大利公司股份的中国公司之一。

海尔在意大利北部城市帕多瓦的工厂雇佣了130名工人，其中有一半是中国人。该厂的产品贴着“意大利制造”标签，一部分还将销往非洲市场。起初，当地人担心这是一家血汗工厂，但如今人们争着来这里工作。意大利制造的海尔冰箱质量很高，而价钱却比高端品牌的产品低一些。

在博世、西门子等早已深入人心的老品牌和具有优势价格的低端品牌的夹缝中如何突出重围，对新的供应商来说并不容易。海尔的欧洲“掌门人”奥伯丁的策略，是介于高端品牌和低端品牌之间：“我们希望借助优秀的设计和特有的元素来吸引消费者，当然我们还有比高端品牌更具诱惑力的价格。”

海尔目前的主要销售额是在亚洲实现的，但这里的产品价格较低，技术含量也不高。在欧洲，这一层次的细分市场已经被低端品牌全面占领。奥伯丁希望通过独特的设计和专利技术使海尔脱颖而出。为此，海尔将在德国纽伦堡设立研发部门，专门开发针对欧洲市场的产品。同时，海尔将逐步降低低端产品在其销售额中所占的比重。奥伯丁说：“在未来的三到五年内，将低端产品在目前销售额中所占的20％～25％降低到5％～10％。”

目前，海尔在欧洲市场主要投放冰箱和洗衣机两类产品，以后将逐步增加新的产品种类，目标是每年至少引进一条新的生产线。2011年，海尔先在欧洲推出了电视机和太阳能光热板，2012年将推出笔记本电脑生产线。

9.海尔管理内幕 篇九

说到在海尔工作的3年，是很有收获的3年，也是让人困惑和迷茫的3年，我认清了毕业后接纳我的第一家公司、将来的500强企业海尔，需要的不光是赞颂和崇拜，还需要理性的思辩和清理。

新员工入职

我于1998年毕业，怀着对中国家电前10名企业以及对张瑞敏的崇拜，走进了海尔的大门。这一次与我一起进入海尔的有一百多位同样怀揣美好远大理想的同学，因为当时住的是集体宿舍，所以大家晚上经常聚在一起指点江山，那时候的愿望相当美好，可是现在的我不得不丈量着想象与现实之间的距离。

新员工一入职，首先接受的是海尔企业文化培训(就是我们现在所说的洗脑)。而洗脑的形式和方法却是如此的落后和呆板。什么木桶理论，斜体小球理论，80/20原则，赛马不相马„„我们一个一个的背诵，然后一个一个的写感想，写得好的感想会在一种叫《海尔人》的内部刊物上发表——以表大学生的决心。

然后就有专门搞宣传的和培训的进行案例讲解，当然了，他们所选取的案例都是激励型的——以后才知道这些案例要么是编的，要么是夸大其词。我们于是一遍一遍的再写感想，我那时候一直很老实自觉的完成各种感想，于是就被培训老师列入了一级培养目录中——这是后来我辞职的时候人事主管找我谈话时泄漏的„„军训完了以后就是进工厂劳动，学习冰箱、洗衣机、空调的生产流程。进工厂劳动之前，培训老师就告诉我们要多向工人师傅学习，多写合理化建议，多写宣传稿，要勇于表现自己;特别是要对自己严格要求，8小时工作时间，除了吃饭，其他时间哪怕是累得不行了，也不要坐下;要听车间主任和各个班长的分配，对工作不挑不拣，不怕脏不怕累„„我们也是满怀着下基层锻炼的理想到车间里去了。我去的是一个冰箱厂，一到车间，车间主任就笑了，说：“以后我们车间的宣传稿和合理化建议就靠你们了!”于是我们被下放到各个班组，一进班组，班长便拍着我们的肩膀说：“这个月4篇宣传稿就靠你了，记得有一篇要中稿哟，合理化建议你要分担两条„„至于劳动么，你们就在旁边看着吧，长得白白嫩嫩的，哪是干活的料?”以后这半个月，他们真的是一点活都不让我沾，班长也不怎么管我，满以为这是对我的关照，怕我累着。后来与早一年来的大学生聊天才知道，人家每个岗位都是有质量要求的，一点点划伤，一点点不干净都是要扣工资的，而你们干错了不会扣你的，肯定是扣这个岗位上的人的，所以这么一来，谁敢让你干啊?后来我就听说我们这批大学生里有个在冰箱厂，帮师傅装冷藏室的瓶架，一不小心将门弄了个裂缝造成这个门体报废，结果扣了她师傅30多块钱。所以我们在车间劳动的日子，就天天在车间里转悠，时间很难打发，苦不堪言。回到宿舍里还要琢磨着宣传稿怎么写，合理化建议怎么提„„为了提高宣传稿的中稿率，那段时间竟然学会了吹、捧、夸大事实。如果宣传稿、合理化建议完不成任务，那么你的实习成绩表上的评定将会是合格以下。

就这样在车间里“锻炼”就是大半年，这时候陆续有人被调到各个科室去了，于是我们就眼睁睁的盼望着。人事主管说是到各个科室轮岗，找到合适的、自己想干的岗位后可以竞争上岗。实际上，这时候去的科室基本上就是以后的工作岗位，这是后来“竞争上岗”后得出的结论。

到了科室，照样要写宣传稿和合理化建议，写得多了，吹捧得多了，我竟然也赚得了不少稿费(发表一篇稿，有50块钱的稿费)。我同宿舍一个姐妹，文笔略差，可是她书法好、画画好，于是她就变着法子写书法、画漫画，当然书法、漫画中的内容也主要是歌颂一类的，紧扣企业文化，所以她的作品也频频在报纸上跟大家见面。絮絮叨叨说了一大串新员工入职的事情，其实想表明的就是在近一年的实习期里，无论是到车间还是到科室，我们这帮大学生其实都在被企业文化改造着，而改造后最明显的结果就是学会了吹捧夸大的本事。当然这些都是我所不欲的，只不过在当时，头脑里只有新鲜和崇拜的我，丝毫都没有感觉到这是对自己灵魂的抹杀，而海尔人，无非就是一些被海尔企业文化不断同化着和改变着的人们。

海尔的创新

有时候有意上商场去了解一下海尔的产品，导购小姐就会不停地介绍海尔的创新，不过她说的那些我早就已经朗朗上口了。其实，海尔这些年不光是在推销其产品质量、售后服务，也在推销其重要的理论——创新。记得张瑞敏在瑞士洛桑商学院演讲的主题也是创新。海尔的创新是作为中层干部的考核指标的，所以中层干部为了提高自己的考核业绩，就变着法子申报创新，明明是换汤不换药的做法，也要申报成创新。有一次，劳人保科(即劳动人事保卫科)的创新更加可笑，也更加让我认识到了海尔所谓创新的本质——每年夏天都会有大量的技校毕业生到海尔的各个车间实习，与其说是实习，不如说是无偿劳动。因为夏天是冰箱、空调销售的旺季，所以生产任务很紧，他们就利用这些技校毕业生充斥到各个劳动岗位，一来缓解生产任务带来的生产压力，二

来也可以在毕业生中挑选一些人。这些毕业生干的是线上工人的活，而且没有劳动报酬的，因为他们是实习的，要靠劳动表现为几个月后谋求一份工作，所以他们干得特别卖力，曾经中暑昏倒的不下10个人。科室劳人保科科长却申报了一条创新——利用技校毕业生充斥到劳动岗位中去，本月的劳动成本为×××，比上月降低了××%。

可笑之余，我不禁在想，创新——如果仅仅是为了完成指标，又何尝谈得上是发挥人的主观能动性?又何尝能真正的创新?因为大家好像都是工作在漫无边际的指标中，谁有信心、能力去真正的创新呢?

海尔的工作时间

海尔每一年的绩效考核，都有劳动量测算这个项目，而管理人员的劳动量测算，也就是基本上以多晚下班为准的。所以在海尔的管理人员中，有个不成文的规定，就是到了下班的时间也不能走，熬着，一般还要熬几个小时，才能理直气壮的换衣服下班。就算你手头上的工作全做完了，你也得老实待着(当然也不能喝茶看报纸，总得找点事情做)，否则到劳动量测评的时候会把你的基本工资砍低一档，也会给你的领导看成不敬业的典范，到搞末尾淘汰的时候，下岗的肯定不会是别人。仿佛是在领导心目中，谁走得最晚，谁就最敬业，谁就是英雄，应该在《海尔人》上颂扬的。

说海尔的工作很忙，那实际都是人给拖出来的，反正下班也不能走，工作就慢慢做呗，到能走的时候做完就行。据说曾经有个科室领导，想搞创新，就想方设法提高大家的工作效率，好让大家准时下班。这样一说，大家都很积极，于是纷纷保质保量的完成了工作，真的按时下了班。可是好景不长，当更上一层的领导得知此事，便找到这位科长谈话，暗指他们熬也要熬到7点才能回家。而事隔没有多久，这位科长就被撤职了这种加班是完全自愿的，没有加班报酬，更别说有晚餐供应。而早上则明文规定工人要提前半个小时到工作岗位，管理人员要提前15分钟到岗，否则就算迟到。难道这不是变相的延长工作时间?然而他们却解释说，提前到岗，反映的是一种积极的工作作风云云„„这种观点我不敢苟同，员工如果真正把企业当成了自己的家，那么这种提前到岗是根本不用规定到纸面上的。海尔的假日，少之又少，在旺季的时候，一周能够休息一天仿佛都是上天的一种恩赐!他们当然理直气壮地说，加班是偿付了双倍工资的，而全体员工也都是同意加班的，有大家的签名为证。而这个签名是怎么弄出来的呢?原来是一到旺季，需要加班的时候，所谓的“工会”就会广泛的调查员工对加班的意见，弄出一份《自愿加班协议》给大家签名。当然了，这个签名是完全自愿的，如果你愿意加班就签，不愿意加班，他们会考虑你的意见，进行重新安排。言下之意，就是如果你不同意自愿加班，那么好，请你下岗，由自愿加班的人在你的位置上干。你就永远的在家里歇着吧。谁敢不签?

海尔的以人为本

以人为本，海尔一直这么说着—— 用人原则——赛马不相马，也就是说海尔没有伯乐，谁想脱颖而出，就要到赛场上去赛赛才知道，与之相辅的制度就是竞争上岗和末尾淘汰制度。竞争上岗么，说得形象一些，就是先把坑挖好了，因为不能将相中的萝卜直接插到坑里，于是就找到一堆萝卜，用竞争的办法让相中的萝卜自己插到坑里。大家外表看起来是公平公正公开，但是暗箱里究竟做了什么操作就不得而知了。

责任原则——事事有人管，人人都管事。大到一个设备，小到一个电灯开关，都有责任人。发生任何的纰漏，总能找到人来对号入座。所以事不关己的事情，总是被高高挂起。

目标原则——日事日毕，日清日高。每个海尔管理人员每天都要写日清表，就是每个人每天都有工作目标，每天都要检查自己的工作目标是否完成。在海尔，每个管理人员都是拿目标工资(也叫市场链工资)，也就是说，你一个月的工作就得围绕着你的既定目标来做，达不到目标就拿不到工资。咋听上去，这的的确确是一个好的管理思路，但是真正实践起来，却使得每个人只眼盯着自己的那个目标干，与自己目标没有关系的事情统统推掉，自己管自己，别人的事情管不着。所以在海尔的管理阶层，协调是一件难于上青天的事情，大家完全缺少一种团队精神，更别提团结就是力量这种话了。宏观上看，他们的目标是在一天一天地实现，而微观上来看，员工完全丧失了主观能动性，完全缺乏了创造性，即使有创造性，也是被指标逼出来的，用不了多久，这种创造性就枯萎了。

成本原则——对于成本控制，海尔当然有它独特的一套控制办法。但是，对于某些办法，我实在是不肯恭维。就拿货比三家来说，其原意是采购的时候要多比较一下，比价钱、比性能，争取用最少的钱买最好的东西。这当然无可厚非。但是制度一执行到某些人，就全变味了，全变成了比较价钱了，谁便宜买谁的，而且不管什么东西，都要比较一番，要一根圆珠笔芯都要比较！！真的是不能想象。我在海尔的信息部门工作，有一次电

脑中了病毒，急需要购买杀毒盘，如果按照正常手续：先写申请，批了以后货比三家，到财务科稽核，这样走一圈下来，至少要3天时间。于是货比三家完毕后，拿到财务科，人家却说月末要算成本，不对外办公！!所以一拖就拖了一个星期，才把杀毒盘买来，此时系统已经停止运行一个星期了!而这个期间，没有一个人愿意自己先掏钱垫着!这已经能够充分说明问题了，可见大家对这个企业是多么的没有认同感！!

由于是在信息部门工作，掌握了一些重要的信息，为了混到7点下班，我们就琢磨着从这些数据里面挖点什么出来。有一段时间，咱们办公室都在研究这个成本核算(当然是背地里的)，按照书上的公式，我们计算了海尔冰箱的材料成本以及人工成本(具体是多少数字，我在此就不说了，反正是惊人的低!)后来，总经办秘书送财务报表，无意中看到了这个数字，竟然与我们计算的相当接近!

由于我在实习阶段，在采购部门待过，也知道一些内幕。当然了，对于所采购的东西，除了保证质量，再有就是材料要一点一点的降价。因为供应商很多，即使有时候供应商最后可能因为各种原因被罚得倒贴钱，他们也不得不做，因为如果他们不做，海尔会扣掉他们更多的货款，并且会有其他的供应商瓜分这块缺口。在海尔工作感觉很郁闷。我曾经看到确实有一些地方是需要改进的，也一直想弄点什么创新来，但是，当我真正意志满怀地投入的时候，才发现事情远比我想象的难得多，首当其冲是人员根本就无法协调，人人只顾自己，完成任务就是最大的英雄，根本就不去管什么创新不创新。

我想，一个企业，如果真的不能为员工创造出一个相对轻松的环境，让员工有施展才能的空间，那么这个企业究竟能留住多少人才。每年，海尔的人员流动率都很高，特别是本科以上学历的人员。而他们一般都是以扣住档案、户口或者昂贵的违约金为关卡，但是究竟有多少人真正留下来?一个企业，只是畸形的人才练兵场，而不是人才的归宿，那么这个企业是可悲的。

要说在海尔的收获，其中很重要的一点应该是承受压力的能力得到明显增强，无论是生活上的，还是工作上的，心智也不再脆弱，能够平静的对待所面临的所有的暂时的不平等。曾经有一位前辈总结过，在海尔工作了3年，你就能笑看一切风云。

10.海尔管理面面观 篇十

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——

一、oec管

理

法。“oec”管理法，即英文“overall、every、control

and

clear”的缩写。其内容：

o—overall（全方位）、e—everyone（每人）、everything（每件事）、everyday（每天）、c—control（控制）、clear（清理）。“oec”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“oec”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３ｅ卡，３ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

oec管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；pdca四阶段：p-plan（计划）d-do（实施）c-check（检查）a-action（总结）p阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。d阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。c阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。a阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，oec管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。

我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行ｏｅｃ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行ｏｅｃ太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。

分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。

张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。

四、sst市场链体系。“sst”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。

五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。

分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

六、其它管理提示。

（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。

（二）九个控制要素5w3h1s：5w——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3h——how（方法）how

much（数量）how

much

cost（成本）；1s—safety（安全）。

（三）6s

：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。

（四）6s大脚印：“6s大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6s大脚印”的位置在生产现场；“6s大脚印”的使用方法是：站在“6s大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6s大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。

（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！

启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。

启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学ｍｂａ毕业，为学习海尔而推行的是７ｓ管理，比海尔的６ｓ还多１ｓ，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的７ｓ管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。

启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到３０％，而更重要的执行制度的落实要占到６０％到７０％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。

启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在ｗｔｏ面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。

启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。

启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

11.张瑞敏谈海尔管理 篇十一

但张瑞敏从不认为局限是永久性的，包括将海尔定义为制造业企业。如今，海尔将自己重新定位为解决方案提供商，不仅销售家用电器（主要产品线包括冰箱、洗衣机、烘干机、娱乐电子、空调、净水器），还提供包括水安全信息和其他帮助中国和其他发展中国家消费者改善生活质量的服务。为了实现这个定位，张瑞敏稳健地发起了公司结构的转型，不断地转向参与式管理、去中心化决策、自主但自我问责的工作团队和平台。

海尔在商业创新上的胆识使得它能够不断提供满足消费者独特需要的产品和服务。比如能够洗涤巴基斯坦长袍的大号洗衣机，洗涤中国精致衣物的小号洗衣机，为中国农村准备的能够洗蔬菜的带有大号软管的耐用洗衣机。海尔的生产线还会为消费者独特需要进一步定制，它的净水机能够帮助中国22万个社区清除掉特殊的污染物。（海尔与陶氏化学联合拥有20多项水质净化专利。）今天，海尔销售的每一件电器都可以定制;由消费者指定颜色和功能，然后订单从互联网直接传递到工厂。

张瑞敏于1984年加入海尔，当时他25岁。那时，海尔是一家处于困境的企业，由青岛市持有一部分资产，青岛是中国第一批经济特区之一。张瑞敏当时在青岛市家电公司做副经理，他的任务原本是寻找一位能够帮助企业摆脱困境的高管，但除了他自己，他找不到愿意攻克这一难题的人。他开始快速地自学商业管理，并运用这些洞见把海尔变成提供优质产品的中国领先的制造商——首先满足了中国爆发的消费人口需要，然后满足了世界其他地区的需要。

随着海尔转变为一个平台企业，组织的每个部分都自负盈亏，能自主做出决定（包括决定与海尔的哪些其他部分合作），且能独立地与用户、潜在员工和合作方接触。研发项目现在常常跨出了海尔内部，涉及外部学者、独立设计师，甚至竞争对手。张瑞敏将这些看作所有大公司的自然变革，尤其对那些专注于互联网时代下企业创新的公司。他决心让海尔变为第一家能够让这类管理方式有所成绩的公司，即使是公司内（及公司外）还有人不确定如何每天将这样的管理想法付诸执行。

本次访谈让我们得以了解一个颇具天赋的CEO如何带领企业实现更伟大的创新和全球影响力。

阿特·克莱纳：我们在采访其他受访者时，经常请他们列出一些能够通过独特能力而获得持续成功的公司，海尔经常名列其中。您是怎样做到这一点的？

张瑞敏：随着时间推移，一些公司的业绩相对优于另一些公司。你可以说这些是杰出的企业，能力出众的公司。但当今这些公司中的大部分——其中包括许多国际大公司——想要永远保持其领先地位，将是非常困难的。

我们在海尔有一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业。”我们相信这句话，有两个理由。第一，从外部角度看，时代变化很快，要能跟上时代步伐是非常难的。第二，从内部角度看，公司会失去创业精神。一旦公司变大，员工就学会按照公司规则行事。规定越多，公司管控员工越严格，每一个人就变得非常善于执行命令。他们对市场的敏感度就会相应地降低。

公司的顶层领导者也不免于此。吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中写道，许多首席执行官都是“报时人”。他们创造出色的产品和服务，但他们的价值只在他们个人存在的时候存在。领导者应该更像“造钟师”：关注于建造一家伟大的公司——在这样的公司中，即便领导者离开，员工也能像领导者那样用创业者思维思考。企业应该变成一个系统，而不是依赖于现任领导的心血来潮和幻想。

缺乏创业精神是大企业竞争力降低乃至最终崩溃的一个主要原因。对于中国企业而言，这个问题尤其困难。过去，中国的商业领导会告诉员工应该爱厂、爱公司如家。那时，员工与企业的关系就是这样设计的。今天，成功的企业与其说像家，不如说是一个创业的平台：一个进行创新型工作、让员工实现个人价值的基地。这种转变对于很多员工而言很难接受。

创新的精神

阿特·克莱纳：您不是从公司创立之初就一直维护着这样一个创业平台吗？

张瑞敏：没有达到我们今天这个程度。当然，我们自从1984年开始重建公司，就一直感到一种紧迫感。

海尔的前身是一家濒临倒闭的企业。那时，员工的整体素质很低，整个厂大概只有两名大学生。我们从一开始就感到，我们离国际市场中的竞争要求差距非常大。这个差距我们必须迈过去。唯有通过不断地自我改进，才能生存下去。

在我们重新站起、开始盈利之后，我们朝上看，注意到周围许多公司，包括一些比我们业绩还要好的公司都相继倒闭。这就进一步加强了我们的紧迫感。我们看到，面对的不只是一天两天的挑战。对于我们而言，生存和竞争是整个公司的长期挑战。因此，我们有一种自以为非的文化。每个人都不断挑战自己的观念，不断超越自己。

1999年起，我们进入了海外市场，在美国等地开设工厂。那时，我们将GE作为标杆。如果这个行业是一个拳击场，那么我们就是无名小卒对阵泰森。按照传统标准，我们当然没有希望获胜。但我们公司有一句话：“下棋找高手。”

阿特·克莱纳：为了在海尔培育创业精神，您具体做了哪些工作？

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张瑞敏：这倒是一个非常难以回答的问题，我们也还在探索答案。（我们认为）过去有许多禁区，不能动的、不能开放的，现在必须要开放。比如说，过去处理专利问题时，新的技术、新的产品都要严格保密到新品推出市场之时。而如今，我们让用户在研发阶段就参与进来。就算产品成功了，我们还要不断地进行修改，在这个过程中邀请用户还有竞争对手来参与。比如说，我们研发的海尔“无尾家电”，邀请了全球行业内的竞争对手共同参与。

一开始，我们对此非常不适应。这就意味着，我们不再像过去那样，不再有绝对的秘密了。一件事情，如果不能让所有的人都得益，这件事情就不会成功，即便成功也是暂时的。在过去，这句话并非完全正确，但现在互联网时代，真的是这样。

阿特·克莱纳：与其他公司相比，海尔最独特的一套核心能力是什么？

张瑞敏：海尔和其他公司有一个比较大的不同，就是我们自我颠覆的能力。很多公司的运作和思维成型后，僵化定势，很难改变，特别是组织架构。在中国企业，要动一个业绩不佳的管理者，尤其是中高层的管理者，非常困难。但是在海尔，我们可以很快地改变。像在副总这一级，我们随着时代的发展，有一大半以上被淘汰或者换掉。

这种区别的主要原因就在于我们的文化。海尔内部的人，特别是一些管理者，他们都知道必须要适应用户不断变化的需求，适应环境的变化。一些曾在海尔工作后来到其他公司工作以后，给我来信说，他们感到新公司和海尔最大的不同，就是海尔透明的人际关系。他们认为在其他公司这个是做不到的。

阿特·克莱纳：从用户和顾客的角度，他们觉得海尔跟其他公司相比有什么不同？

张瑞敏：在互联网时代之前，海尔和其他公司最大的不同就是讲诚信。我们也有一句广告语叫“真诚到永远”。用户可能感觉其他企业对用户的一些需求比较怠慢，而海尔是马上就为他们解决。特别是售后服务，这是用户普遍感觉海尔和其他公司最大的不同。当然这是海尔在过去，长期能够快速发展很重要一个原因。

现在互联网时代，我们希望用户有全流程的最佳体验。我们现在正在推这个概念，还没有让用户感到非常突出。我们知道的是，用户对我们的分销还是比较满意的。比如说我们承诺在全国，24小时内按约送达，超时免单。其他没有一家公司敢于这样承诺。另外一个，就是海尔是在大件家电厂商中，唯一可以做到送装同步。这也是（互联网电商）阿里巴巴和我们合作的一个原因。这些例子都是归功于我们的后端平台。前端在信息交互领域，我们还需要加快推进。

阿特·克莱纳：我们知道，您个人非常关注管理学领域的趋势。您在为公司指引方向时，哪些理论或理念对您影响最深？

张瑞敏：对我个人而言，对我影响最大的就是德鲁克。德鲁克所说的主要聚焦到两点。第一，从外部用户来讲，企业的增值唯一正确有效的定义就是创造顾客。第二，从内部员工来讲，员工不应该是一个执行者，而应该通过做决定体现自身价值。一直以来，我们企业中的各种角色，基本上就是按照德鲁克的理论来组织的。

随着互联网时代的到来，对我们影响最大的是美国的一些专家，比如克里斯·安德森的长尾理论和创客（和数字化建造相关），另外还有克莱·舍基的《人人时代》（企鹅出版社，2008年）等。来自美国的许多关于互联网的阐述，对我们的变革起了非常大的作用。

我们尝试把这些观念灌输给员工。比如，每周六我们在管理会议上宣讲这些理念，鼓励大家改变思考方式。同时，我们还在推行这些理念。推行的时候，为了避免出现大的失误，往往先做小的样板。这个样板做成功了，才会大规模地推广。

阿特·克莱纳：在这种背景下，您怎样看员工的成长和发展？

张瑞敏：过去，我们学习西方企业，用“选育用留”的方法招录员工。这种按企业需求像卡模子一样培养出来的员工，他会认同企业的文化而且执行力也很强，但是缺乏创造力。并不要求员工具有创新的能力，这其实是非常大的一个问题。

在互联网时代，应该更多地鼓励员工独立思考。培育他们的创业创新的精神，而不仅仅是一个执行的角色。今后，海尔这种企业会成为一种生态系统的概念。可能很多人昨天还不认识，今天就要在一起工作，明天可能又分道扬镳。这就是按单聚散，大家为某个项目聚在一起工作，项目结束后就解散。所以变成一种流动、动态的安排。

阿特·克莱纳：这一波创新的浪潮能否将您带到您需要去的地方？

张瑞敏：这是个永恒的问题。

简单地说其实就是一句话：永远不走一条路。就像熊彼特在1939年的著作《商业轮回》中所说的，创新就是生产要素的重新组合。你和竞争对手具有差不多的资源，只有通过不断思考重新组合各种要素，才能与众不同。这就和打扑克牌一样，每次拿在手里的牌都是一样多，如何出牌才能最终定胜负。

（作者为思略特旗下《战略与经营》杂志主编，由思略特公司授权刊登）