行政事业单位绩效考核

行政事业单位绩效考核（12篇）

1.行政事业单位绩效考核 篇一

第21章

行政后勤人员绩效考核

21.1

行政部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

行政工作

方案完成率

季/

×100%

行政部

后勤工作

方案完成率

季/

×100%

行政部

行政费用

预算控制率

季/

×100%

财务部

行政办公

设备完好率

季/

×100%

行政部

办公用品采购

按时完成率

季/

×100%

行政部

后勤效劳满意度

季/

企业员工对后勤效劳的满意度评价的算术平均值

行政部

车辆调度合理性

季/

相关部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数

行政部

消防平安事

故发生次数

季/

考核期内消防平安事故发生的次数

行政部

部门协作满意度

相关合作部门对行政部工作满意度评分的算术平均值

人力资源部

21.2

法律部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

各类法律风险分析

报告提交及时率

季/

×100%

法律部

法律纠纷

发生次数

季/

考核期内因企业制度或合同、文件等存在法律漏洞而发生的法律纠纷次数

法律部

法律纠纷

处理及时率

季/

×100%

法律部

诉讼胜诉率

季/

×100%

法律部

法律支持满意度

季/

参与企业经济谈判，为相关部门提供决策参考，相关部门满意度评价的算术平均值

法律部

普法培训

方案完成率

季/

×100%

法律部

文书档案归档率

季/

×100%

法律部

21.3

后勤部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

后勤部经理

部门

后勤部

考核人姓名

职位

总经理

部门

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

后勤工作

方案完成率

20%

考核期内后勤工作方案完成率达100%

后勤费用

预算控制率

15%

考核期内后勤费用预算控制率在____%以内

基建工作

方案完成率

15%

考核期内基建工作方案完成率达100%

环境卫生达标率

10%

考核期内环境卫生标率达100%

公共设施维

护及时率

10%

考核期内公共设施维护及时率在____%以上

维修费用降低率

10%

考核期内维修费用降低率在____%以上

维修及时率

5%

考核期内维修及时率在____%以上

食宿效劳满意度

5%

考核期内员工对食宿效劳满意度评分在____分以上

平安事故

发生次数

5%

重大平安事故发生次数为0

员工管理

5%

考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

平安事故

平安事故是指企业辖区内所有消防平安、意外事故及盗窃事件等，车间工伤除外

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

21.4

接待部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

接待部经理

部门

接待部

考核人姓名

职位

总经理

部门

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

接待部门工作

方案完成率

20%

考核期内部门工作方案完成率达100%

部门管理

费用控制

15%

考核期内部门管理费用控制在预算范围之内

接待费用控制率

15%

考核期内接待费用控制率在____%以内

接待效劳方案

提交及时率

15%

考核期内接待效劳方案提交及时率在____%以上

信息传递及时率

10%

考核期内接待对象反映的信息传递及时率达100%

接待效劳满意度

10%

考核期内接待效劳满意度评价在____分以上

接待效劳

被投诉次数

10%

考核期内接待效劳被投诉的次数在____次以下

员工管理

5%

考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

部门工作方案完成率

部门工作方案完成率=×100%

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

21.5

行政后勤人员绩效考核方案

方案名称

行政后勤人员绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核目的①

通过考核，对行政后勤工作人员在一定时期内担当的职务工作所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析。

②

全面评价员工的工作表现，为薪资调整、职务变更、人员培训等人力资源决策提供依据。

③

促使各个岗位的工作成果到达预期的目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标的实现。

二、考核内容与标准

对行政后勤人员的考核主要从工作态度、日常工作表现、工作能力三方面进行。其具体考核内容与考核标准，详见下表。

行政后勤人员考核内容与标准

考核内容

考核标准

工作

态度

出勤情况

出勤率到达____%以上，每低1%，减____分

工作主动性

①

对分内分外的工作都十分积极主动，____分

②

能主动地完成好本职工作，____分

③

工作较被动，有时需要外界推动才去做，____分

④

工作懈怠且工作业绩不能到达工作标准，____分

工作责任心

①

工作一丝不苟且勇于承当责任，____分

②

工作勤奋，责任心较强，____分

③

责任心一般，满足于完成日常的任务，____分

④

工作较马虎，责任心不强，____分

效劳态度

按程序按规定办事，能积极主动地为员工提供效劳，员工满意度评价达____分以上，每低1分，减____分

日常

工作

员工食堂管理

员工对食堂管理满意度评价到达____分以上，每低1分，减____分

企业辖区

环境卫生

保持干净、无杂物，环境卫生检查达标率达____%以上，每低1%，减____分

车辆管理

①

严格执行企业车辆平安管理制度，合理安排车辆的使用，每违反1次，减____分

②

出车及时率到达____%，每低于1%，减____分

存车处管理

车辆摆放整齐，假设车辆丧失，根据实际情况，减____~____分不等

公共设备、设施维修及时

因维修不及时而被投诉的情况每出现1次，减____分

治安管理

内重大平安事故发生次数为0，假设发生一次，扣除该项的全局部数，一般性事故每发生一次，减____分

工作

能力

专业知识

①

全面掌握本专业知识，对相关专业知识有广泛的了解

②

掌握本专业知识，有一定的深度

③

.对本专业的知识一般性掌握

④

缺乏本专业知识

团队协作

①

团队意识强，协作能力强，乐于助人

②

主动与他人合作

③

缺乏合作精神

三、考核实施

①

考核分为季度考核与考核两种。

②

考核时成立考核评议小组，负责对考核工作的管理、指导和考核结果的最终审定，考核评议小组由后勤部经理、人力资源部工作人员组成。

③

考核执行人员由被考核者的直接上级、人力资源部工作人员及其他相关人员组成。

④

考核者根据被考核者日常工作表现，对其工作进行评估，并将评估结果报人力资源部。

四、考核反应

考核工作结束后，考评者要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者，让考核者明确自身的优势与缺乏，提出改良的措施，共同制定下一阶段的绩效目标。

五、绩效评估奖惩规定

①

依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。

②

考核分数

分以上的人员,次可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定。

③

拟晋升职务等级之人员,其考核分数应高于

分。

④

考核分数在分者，应加强岗位训练，以提升工作绩效。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

2.行政事业单位绩效考核 篇二

行政事业单位在国有资产管理绩效考核的过程中, 必须要遵循以下原则:第一, 科学性原则。只有科学合理的绩效考核才能保证考核结果的准确性, 真正实现绩效考核的目标。为了提高绩效考核的科学性, 行政事业单位应该根据单位的预算指标开展考核工作, 保证绩效考核能够充分适应单位发展的需要。第二, 定性描述与定量计算原则。绩效考核工作是一个非常复杂的工作, 它需要对各方面的因素进行综合考核, 因此, 必须要保证相关考核因素性质的标准化以及数量的准确性。第三, 全面性与特殊性。行政事业单位在进行国有资产绩效考核的过程中需要考虑的因素非常多, 在考核的过程中必须要注意考核的全面性, 对于非常重要的因素要进行重点考核, 这也体现了考核的特殊性。第四, 动静结合的原则。行政事业单位在对国有资产进行绩效考核的过程中应该设置一定的考核标准, 这些是静态的, 而各个时期的情况也是不断变化的, 因此, 在考核的过程中必须要注重动静结合。

二、事业单位国有资产绩效考核中存在的问题

(1) 行政事业单位国有资产绩效考核体制不完善。随着我国市场经济的发展, 我国对于行政事业单位越来越重视, 国家对于行政事业单位的投资力度越来越大。行政事业单位随着国有资产的规模的扩大, 单位内部国有资产绩效考核体制中存在的问题越来越凸显。首先, 很多的行政事业单位依然沿用着传统的国有资产绩效考核体制, 很多的制度非常落后, 与行政事业单位的实际情况不符, 这使得制度的作用不能充分的发挥出来, 国有资产绩效考核的过程中缺乏制度的约束, 因此考核过程中经常有人利用职务之便损害单位的利益。其次, 由于约束机制的不健全, 使得行政事业单位的国有资产家底非常胡乱, 很难有效开展绩效管理活动。

(2) 缺乏统一的标准。行政事业单位在国有资产绩效考核的过程中, 缺乏统一的考核指标, 因此各个行政事业单位对于国有资产的考核结果的可比性非常差。财政不能在一般情况下也很难做出公平、客观的评价, 因此, 行政事业单位在向财务部门或者其他的政府部门申请国有资产维修费的时候, 经常出现差别对待, 统一根据财务部门核定的国有资产价值进行维修费用的分配, 这让那些在核定中国有资产价值相对较低的行政事业单位就非常受伤, 不能从国家财政部门获得合理的补偿, 对于行政事业单位长期稳定的发展非常不利。绩效评价体系缺乏统一的标准不但会让事业单位在当年受损, 在以后的各个年度都会受到损失, 这种损失对于行政事业单位的发展是非常不利的。

(3) 国有资产绩效考核对于资产处理环节缺乏重视。行政事业单位在对国有资产进行绩效考核的过程中, 更加偏重于对于国有资产购买环节以及后期管理环节的绩效考核, 对于国有资产处理环节的绩效考核不是非常的重视。管理者认为, 国有资产在使用后其自身的价值急剧下降, 对于处理环节进行绩效管理的意义不大。这就导致很多的工作人员利用这种心里, 在国有资产处理环节大作文章, 使得国有资产处理价值与其自身实际市场价值产生较大差距, 造成国有资产的损失与浪费。对于行政事业单位以及国家的财产安全都造成严重影响。

(4) 国有资产绩效评价体系透明度低。行政事业单位在对国有资产进行绩效考核后, 一般都直接上报国家的相关部门, 我国的国有资产管理部门根据考核的结果实行相应的管理, 对行政事业单位保护国有资产的行为进行奖励, 对违反国有资产管理的行为进行处罚。这种方式在一定程度上能够保证国有资产的安全性。然而随着我国国有资产规模的扩大, 行政事业单位国有资产绩效考核结果的准确性与可靠性不断降低, 再加上没有透明的绩效考核评价体系, 使得考核结果缺乏监管, 结果的准确性与可靠性遭到质疑。

三、如何有效解决行政事业单位国有资产绩效考核中存在的问题

(1) 建立健全的国有资产绩效考核体制。行政事业单位想要提升国有资产绩效考核水平, 必须要加强体制建设, 建立健全的国有资产绩效考核体制, 强化国有资产的基础管理。首先, 行政事业单位应该根据自身的实际情况, 具体问题具体分析, 本着一切从实际出发的原则, 制定符合单位自身情况的资产管理绩效考核制度。针对行政事业单位在国有资产绩效考核中的问题, 制定与之对应的制度, 防止工作人员钻制度的漏洞, 损害单位的经济利益与社会利益。其次, 行政事业单位应该完善国有资产内部绩效考核的约束机制, 理清国有资产在单位中的实际情况, 根据清晰的国有资产数量开展绩效考核工作。

(2) 建立统一的考核标准。我国行政事业单位想要提高国有资产的绩效考核水平, 必须要建立统一的绩效考核指标, 没有统一的考核指标, 只会造成考核结果的混乱, 缺乏真实性与可靠性, 不但不利于行政事业单位维护自身利益, 还会影响政府部门进一步开展国有资产的管理工作。首先, 我国政府应该制定统一的国有资产绩效考核标准, 任何一个行政事业单位必须严格按照政府制定的绩效考核标准进行绩效考核, 增加国有资产绩效考核结果的可比性, 简化政府部门的工作流程。其次, 行政事业单位在进行绩效考核的过程中除了要遵循政府指定的统一的考核标准, 在事业单位内部也要制定统一的考核标准, 帮助考核人员更好的开展国有资产的绩效考核工作, 提高工作效率。

(3) 提高对国有资产处理环节的重视。行政事业单位国有资产绩效考核是对所有国有资产进行的考核, 国有资产在处理环节依然属于国有资产, 因此依然属于国有资产绩效考核的对象。行政事业单位对于国有资产的管理是对国有资产的整个占有环节的管理, 无论是购买、使用还是处理阶段都必须要强化其资产绩效考核, 通过有效的绩效考核, 增加员工对于资产处理阶段资产管理的重视, 杜绝相关人员利用工作之便损害行政事业单位财产安全, 保护国有资产。

(4) 提高国有资产管理绩效评价的透明度。行政事业单位想要提高国有资产绩效考核结果的可靠性与准确性, 就必须要公开考核结果, 提高绩效考核的透明度, 让广大的人民群众能够有效监督行政事业单位国有资产绩效考核工作, 帮助我国政府以及相关的管理部门更加有效、全面的监督行政事业单位对于国有资产的管理与使用情况, 维护国有资产的财产安全。行政事业单位应该定期公开对于国有资产绩效考核的结果, 让社会公众及时了解国有资产的情况, 帮助政府监督行政事业更好的开展绩效管理活动, 提高国有资产绩效考核效率。

参考文献

[1].孙国霞.行政事业资产管理绩效评价体系理论模式分析.行政事业资产与财务, 2014 (06) .

[2] .刘艳艳.行政事业单位国有资产管理的探究.当代会计, 2015 (03) .

3.行政事业单位绩效考核 篇三

关键词：行政单位 人事 绩效考核 改革

一、行政单位人事绩效改革现状

行政事业单位绩效考核，即考核者通过与被考核者共同参与制定考核标准与内容，通过预先制定的考核程序、方法，对被考核者的综合素质、实际成绩等进行衡量、评价与考察，将考核结果作为被考核者晋升、奖惩、辞退以及调整的依据。不论是企业，还是行政事业单位，人事绩效考核都是十分重要的。不仅能够决定着单位或企业的健康、可持续发展，同时也能够推动企业或单位内部管理水平的提升。随着我国市场经济的不断进步与发展，绩效考核改革浪潮逐渐掀起，一些企事业单位逐渐对绩效考核给予重视。但是就目前行政单位人事绩效改革现状来看，依然存在着诸多问题。

（一）重视程度与认识不足

目前，国内多数行政单位都没有将绩效考核付诸实际，还仅仅流于形式。这主要是因为行政单位中的管理者与考核者没有对绩效考核给予充分重视，且认识不足。多数行政单位中的领导为了能够使单位“和谐”发展，便在进行考核实践过程中，不对表现不好、工作未完成者进行惩罚，甚至有些考核者都是临时拼凑，考核也没有统一的、严格的标准，年重大考核也都仅仅是填个表格就应付了事的。这些情况，必然会导致绩效考核工作的价值与作用无法发挥，也会影响到整个行政单位中工作人员的工作效率、心态、情绪等。

（二）考核方式方法不够科学

首先，行政事业单位在进行人事绩效考核时，考核的内容十分单一，例如一些行政单位的考核仅仅是让员工写年终总结，并不做其他考核安排，也没有按照相关制度与规定，对员工进行全面考核，这与绩效考核的目标与意义是相悖的。其次，绩效考核的指标体系也并不健全，缺乏科学性与合理性，导致绩效考核的结果不能够反映出员工的实际工作情况，从而导致员工的工作主动性、积极性大幅降低。再次，多数行政单位中的绩效考核监督机制并不健全，在绩效考核过程中，不深入到群众层次，不聆听群众的评价与呼声，绩效考核具有严重的领导个人主观色彩，影响到绩效考核结果的公正性与公平性。

（三）奖惩管理体系不够健全

多数行政单位的奖惩管理体系不够健全，导致绩效考核的最终目的无法达成。行政单位绩效考核的目标，是为了能够让员工发挥出工作主动性与积极性，更好的完成本职工作，切实履行好自身工作职能，通过数据、信息的方式来体现出员工的工作能力与综合素质。但是由于缺乏奖惩管理体系，导致上述作用无法得到发挥。多数行政单位对绩效考核的重视程度不足，因此也没有发挥出绩效考核的信息反馈功能，更加没有建立健全科学的、系统的奖惩管理体系。例如绩效考核的结果并没有和员工薪酬、奖金、福利、晋升等挂钩，考核结果的重要性丧失，不与员工自身利益相关联，无法起到激励员工的作用。

二、推动行政单位人事绩效考核改革的建议

通过上文分析可知，由于诸多原因，导致目前国内行政单位绩效考核改革进程缓慢，绩效考核的作用与价值无法发挥。因此，必须要改进行政单位绩效考核管理工作，推动行政单位人事绩效考核改革进程。

（一）提高对人事绩效考核的认识

行政单位中的管理者与考核者，必须要对人事绩效考核具有全面的、科学的认识，认识到人事绩效考核的重要作用和价值。具体可以通过以下措施来实现：1.加大宣传力度，从行政单位中的领导者、管理者与考核工作人员入手，通过组织讲座、进修、培训等方式，来转变员工观念与认知，使其能够充分认识到绩效考核的重要性及其对自身的影响作用；2.摈弃固有认知与偏见，可以让专业绩效考核人员举办一些讲座、培训等，让全体员工参与其中，摈弃对人事绩效考核的固有认知，纠正对人事绩效考核的偏见，让全体行政单位员工都对人事绩效考核的必要性、重要性有充分认识；3.提高可操作性，通過让全体职工了解人事绩效考核的内容、评价标准、体系、流程等方式，能够让行政单位绩效考核的可操作性有所提高。本着定性与定量相结合的原则，通过定性的绩效考核，来对被考核者的职能发挥、履行情况以及工作目标、任务的完成情况进行整体性认识，然后再通过定量考核，对被考核者的工作任务细化完成程度、失误情况等进行分析，采用数据分析方法，来科学、合理的分析考核数据，这样便能够保证人事绩效考核的可操作性、合理性与公平公正性。

（二）建立健全评价制度体系

行政单位人事绩效考核必须要具备全面性与科学性，行政单位的工作性质与工作任务不同于其他企事业单位，因此也不能够将其他单位的评价制度体系直接拿来使用。为了要满足人事绩效考核的全面科学性，必须要根据行政单位自身实际情况，来对人事绩效考核进行细化，根据不同的职务、职位特点与性质，来进行有类别的、细化的人事绩效考核。同时，要将能力考核放在主要位置上，将定性与定量考核相结合，避免考核结果掺杂领导主观成分，要保证领导评价与群众评价相结合，实现绩效考核的公平性、科学性、公正性、合理性。

（三）构建监督问责机制

为了进一步保证人事绩效考核的公平公正性，首先要保证人事绩效考核能够顺利开展，因此有必要制定出科学的、严格的监督问责机制。建议应当联合纪检监察、人事部门等，共同完成人事绩效考核工作的监督工作，同时要制定出全方位监督流程，包括事前监督、事中监督与事后监督三方面，明确公示、举报制度与规章，并要将这些规章制度宣传给所有行政单位中的工作人员，建立起举报制度，让所有工作人员意识到自己是人事绩效考核中的一位参与者。另外，要对人事绩效考核中的违规违法行为进行严厉惩罚，实行问责制度。

三、结语

综上所述，人事绩效考核是行政单位人力资源管理中的重要组成部分之一，不仅能够为行政单位中的人才培养、工资分配、职称考核等提供依据，同时也能够充分调动员工的工作主动性与积极性。因此，有必要在行政单位内部建立起科学、系统、合理、公平、公证的绩效考核制度体系。本文对国内目前行政单位人事绩效考核改革现状进行分析，并提出一些个人建议，希望能够为相关工作人员提供参考。

参考文献：

[1]朱晓东.推进绩效考核体系改革[M].劳动保障世界，2011，12

[2]王芳.浅谈如何加强事业单位绩效考核管理工作[J].经营管理者，2011，12

[3]张建梅.浅谈事业单位的绩效考核与薪酬管理[J].行政事业资产与从财务，2011，02

4.行政部门绩效考核方案 篇四

1、管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长

1)说明：每周考核一次，月度汇总

2)计算：

周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和

月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数

3)要求：

周六12：00前责任人提供本周工作总结和下周工作计划

总结客观、公正、全面

计划全面、科学

4)考核办法：

不符合要求每例扣2-4分;

不按要求时间提交扣得分的3分。

2、司机的考核：适用于司机

1)说明：每月考评一次;

2)要求：按公司车辆与司机管理方案执行;

3)考核办法：按公司车辆与司机管理方案执行。

3、食堂炊事员的考核：适用于炊事员

1)说明：每月考核一次

2)要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求

3)考核办法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其工作考核得分。

(二)日常行为考核部分：

说明：每月考核一次，累计计算

计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励

1、考勤：

1)要求：按公司和部门规定出勤;行政人事助理和车队长外出半小时以上需要部门经理批准，司机(炊事员)外出(非固定时间工作内容)半小时以上须车队长(行政助理)批准，司机外出1小时以上须部门经理批准;请假须按公司规定提出书面申请，按程序进行审批;漏打卡应于2日内向部门经理说明情况，情况属实可由部门经理签认，月度内限3次，超过按公司规定执行;

2)考核办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的3分。

2、5S管理：

1)要求：按公司5S管理方案执行;

2)考核办法：每违反一例规定扣分值的1分。

3、工作态度：

1)要求：主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法;工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。

2)考核办法：每违反一例扣分值的2-5分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣5分。

4、沟通协调：

1)要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导(含间接领导)、对待同事不友好，工作中的问题应耐心解释、说服。

2)考核办法：冲撞领导每例扣3分;对待同事不友好每例扣1-2分

5、会议：

1)要求：按时间参加公司和部门的相关会议

2)考核办法：会议迟到，每次扣2分，缺席扣5分。

6、临时性工作：

1)要求：无条件、积极、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。

2)考核办法：部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2分;公司领导交代工作每例扣4分。

7、工作失误：

1)要求：工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误;

2)考核办法：正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣2-6分。

8、团队建设：

1)要求：具备团队意识和大局观念，能积极、主动有效的帮助同事解决工作和生活中的问题。

2)考核办法：每例与同事的配合不畅扣2分;

9、车辆管理(本项内容仅适用与司机)：

1)要求：穿着工装、配工牌;按规定进行车辆停放;出勤日每天对责任车辆进行检查;

2)考核办法：违反一例扣5分

10、公司处罚：

1)要求：严守公司纪律，未有受公司处罚记录;

2)考核办法：受公司通报批评一次，扣6分;受公司警告一次，扣12分。

11、奖励：

奖励为表彰有突出贡献的事件，主要为以下几方面：

1)受到部门表扬，每次加3分;受到公司通报表扬加6分，记功加10分;

2)完成计划外工作较多，且完成质量和效果较好，视情况加2-5分;

3)积极帮助同事解决工作外困难，视情况加2-3分;

4)学习上刻苦钻研，进步较快者，视情况加1-5分;

5)部门内部考核表现突出者，视情况加1-3分;

5.综合管理中心行政绩效考核表 篇五

姓名

职位

考核内容

考核类别

考核指标

标准

标准分

得分

权重

总分

工作

效果

印章使用的管理 保管无误，在授权范围内使用，有详细台帐记录。

70%

公司有关资料整理打印、复印的及时准确性 打印、复印资料不出现错误 10

具体负责公司的各种文件档案的归类、入档和管理 档案保存有序，手续齐全 10

具体负责公司办公设备、办公用品、公司福利的采购和管理 办公用品发放有登记，办公设备有编号登记，公司福利按需及时发放 10

负责公司出行车辆管理 严格根据用车审批单，按需调度车辆使用 10

资产管理管理 及时准确进行公司各类资产台帐登记、管理及清查工作 10

收集部门工作总结与计划，传达公司通知 在规定的时间内完成 10

会议记录 整理及时、准确、内容完整 10

配合完成其他工作 与其他部门协调配合完成工作 10

上级临时交办的事项 及时、准确 10

工作

能力 专业能力 本职工作知识、技能的掌握 30

20%

沟通表达能力 能够通过书面和口头形式进行有效的表达 20

计划组织能力 做事有计划、有条理，合理的有效安排 20

协调能力 有效地沟通协调，促进工作完成 20

应变解决能力 处理应对突发情况，随机应变 10

工作态度 团队合作精神 集体荣誉感强、通力配合完成工作 30

10%

遵章守纪 遵守公司各项制度和工作流程 20

服从与执行 服从上级工作的安排，快速反应，坚决果断执行目标，高效完成 20

主动性 对工作的投入、进取，工作热情高涨，勇于挑战 20

责任感 工作细致、严谨、信守职责，勇于承担责任 20

6.行政事业单位绩效考核 篇六

目前,随着政府行政发展,基于人事改革,湖南电子科技职业学院内的行政管理人员的绩效管理,重视绩效,以绩定奖,以价值为先,将工作指标加以量化,建立以价值增加值为核心的绩效管理模式。创新和完善院校内部的绩效,从经验型的绩效管理向着科学型的绩效转变。目前,学院内部绩效管理仍处于初级阶段,仍在努力探索其有效性。但薪酬管理体系较为单一,激励机制仍为较为单一,将制约着内部绩效管理的效能。

此外,因招生规模在持续增大,运营成本在持续增加,办学容积率在持续加大,教师人数持续增多,原有的集权模式已难以推动校内部的绩效管理。实现二级管理机制,转变行政管理人员的角色,将权力往下放,能够调动员工的自主效能。与此同时,出于对人事制度的改革,湖南电子科技职业学院在努力创新传统的绩效管理模式,着力建立以计划为主,以价值为先的考核标准化绩效,以改变传统的绩效管理状况。

2 高职院校行政管理人员绩效考核的问题

2.1 系统培训管理落后

院校内部下属的行政单位、划分部门的绩效管理属于“粗放型”“散养型”“随意型”,考核水平处在较低层次。绩效考核业务人员大多老的老、新的新,专业人员为数少,老员工没有经过系统的管理知识学习和培训,专业水平低。而新员工虽然经过了系统性的培训,但其经验程度不足。他们既要做好本职工作,又要服从领导的其他安排,精力有限,从事绩效考核就只能是应付了事,使得各类绩效考核资料残缺、不完整、时效性差,至于分析产生原因和应对措施,有的也没有能力进行此项工作。

2.2 激励约束效能较低

就现阶段发展而言,校内的领导层凭借自身对组织的贡献、领导才能以及领导魅力,在绩效管理中,较为独断专行,缺少民主意识,对于组织内部的决策自行决定,对校内考虑的不够全面。不仅如此,缺乏完善的规章制度,将约束内部绩效管理的行为,内部组织内的员工更是有章不循。例如,在2010年之前,学院内部的管理层在召开会议中,较少讨论管理体制机制改革问题,而且在制度建设方面缺乏意识,仍然沿用陈旧的绩效管理机制,为此逐渐失去对工作的有效管理,使其在管理方面较为迟缓,难以将有限的资金投入到学院发展中及运用到有效的机制内。在行政管理人员的绩效管理中,因角色较为模糊,彼此之间没有确立监督机制,员工之间难以制衡,激励员工的工作将更为艰难。

对于绩效考核而言,学校教务处承担着绩效管理的角色,但因内部管理实务较多,领导层对此了解甚少,作为监督者角色的监审处并没有起到监督的效用,绩效考核难以落到实处,背离目标管理的意义。结合学院的实况,目前,绩效考核只是单一地通过从年终的一次德、能、勤、绩的分数确定员工的绩效情况,工作效率、工作时间、工作程度、任务完成指标等方面要求均没有所体现,仅靠目前考核的指标的控制难以使学院内部管理的建设,也更难体现管理层的管理效能。不仅如此,教务处在对行政人员的考核期间,没有就考核工作与员工进行有效沟通,更难以反馈绩效结果,内部员工难以了解到绩效情况。作为学校领导者,也没有反馈相关情况,只是简单地贯彻执行绩效考核,缺乏与教务处之间的有效沟通,思想不一致,直接影响到学院行政人员绩效管理效能。

2.3 绩效改进动力薄弱

目前,随着校内办学的发展,内部各类体系结构不断发生巨大变化,而绩效考核制度自建立后就没有进行过改进和完善,学校领导层片面地认为绩效考核的关键在于奖惩,奖惩建立了绩效考核制度就完善了。因此,应重视传统观念的转变,将绩效考核由结果导向型向过程导向型转变,充分发挥行政管理人员的能动性,充分发挥绩效考核结果应用的正向促进作用,为绩效考核体系改进注入不竭动力。

3 加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策

3.1 强化系统培训管理

目前,就校内部而言,管理者的绩效管理观念较为传统。创新绩效管理思路,创管理之新,建立系统化的培训机制,对于促进人才管理是至为关键的。在内部绩效管理建设体系中,构建系统化的培训机制,可促使员工自主学习,并增加相互之间的了解,增强彼此间的信任。

在构建科学培训制度方面,学校内部必须摒弃消极的培训管理思想,重视培训内容的实用性,增强培训的有效性。例如,因信息网络与信息管理处在校内信息发布方面起到关键的效用,它的信息代表的是管理团队的思想。而校宣传部担任的是绩效培训角色,在进行行政管理人员绩效培训时,可将绩效考评制度列为专题培训,推行案例式、体验式培训,促进彼此之间的沟通交流,建立行政管理人员的学习档案,以成员为单位,记录相关的培训反馈情况,将考评结果在规定的时间内予以公布,从而进一步加大对行政管理人员的培训力度。不仅如此,在结合现行绩效管理基础上,可分级对行政管理干部进行月度、年度考评。

此外,因行政管理人员行为特征的差异,应强化团队内部沟通,逐步增强员工的凝聚力。在后期团队发展中,如何实现有效的互动沟通,将在一定程度上影响行政管理人员的持续发展。

3.2 优化激励约束机制

在绩效考核管理的建设中,明确行政管理人员的职责是至为重要的。每个成员有着自身的性格特点,必须按照其差异情况加以分析,在院校内合作分工中加以有效组合,按照其角色加以划分,实现差异化的绩效考核,对于客观评价员工的绩效将有着重要的现实价值。在增强行政人员的绩效管理的同时,明确不同成员的岗位职责,重视行政管理人员的岗位考核,以岗定绩,充分发挥绩效考核效能,才能增强行政绩效管理的综合效能。

在校内绩效考核体系建设的阶段,优化激励约束机制,以关键绩效指标为核心的业绩评价体系可通过对学校发展战略的有效分解,让团队内每个行政人员均明确自己应该承担的指标与任务,通过岗位说明书及胜任力素质模型明确自己的行动以及提升哪一方面素质可确保关键绩效指标的达成。此外,建立岗位说明书的关键正是在于对绩效行为标准的制定,而此绩效指标标准又是来自于对流程的分解和对绩效标准的分析,只要行政管理人员按照绩效标准去指导自身工作,就能有效提高工作业绩。

与此同时,应强化绩效沟通,将绩效考核指标引入高校内部,以此作为现代化的绩效管理方式。经过绩效考核,可确定行政管理人员的业绩情况与工作实况的反馈,协助他们认识到自身的岗位职责,以进一步提升团队管理的水平。例如,学院教务处可将行政管理人员的工作业绩细分为具体的绩效指标,如年度完成行政管理任务的数量、基金申报项目数量等,设定对应量化指标,从而起到激励约束行政管理人员的效用。又例如,对行政管理人员实行聘任制,根据其在工作中的表现进行聘任,称职优秀的员工继续聘用。要结合平时、年中及年度考核,对一些文化素质较高、工作兢兢业业、成绩显著、能跟上高校内部行政管理趋势的员工予以晋升。对不称职或者表现较差的员工予以解聘或者调岗,从而建立强有力的行政管理队伍。

不仅如此,因不同岗位评定不同,可按照对应情况加以分析。此外,教务处可与行政管理岗位再确定绩效指标,将对应的绩效考核指标加以细分,并与每一位员工协商可行性,以确定对应的绩效标准,协商并调整年初绩效考核的指标。在绩效考核结束后,建立绩效面谈机制。对成员的考核情况加以反馈。

此外,建立健全监督约束机制,将是至为关键的。充分发挥绩效监督者的效用,监审处可落实对行政人员的责任分解制。在现行绩效管理的基础上,对行政岗位的职责进行分解,明确岗位的不同目标,实现绩效管理目标的量化。例如,在对行政管理人员的绩效指标审核方面,对应的监审处可定期或不定期检查相关指标,通过指标变化,调整考评侧重点,增强指标考核的准确度,有效激发绩效管理的效力。

3.3 增强绩效管理动力

为增强绩效管理的动力,应转变学校领导层的思想观念。将行政管理绩效考核放在学校战略发展的全局组织实施,确保对员工考核的效能。此外,在甄选考核方法时要结合高校发展阶段和对行政管理岗位的特别需求,兼顾内外因素,确保绩效考核体系能持续长久运行。在实施新绩效考核方案的过程中,要做好行政管理人员的考核评价,以量化指标为先,有效提升行政管理的整体绩效考核质量。要充分动员内外因素,结合行政岗位的特殊性质,提升行政管理人员的工作水平。建议可以先提薪后考核、签订业绩合同、将考核成绩与培训送学、职级晋升、岗位调整相关联,让员工了解到绩效考核的意义,激发员工通过绩效考核提升个人能力素质的动力。最后要组织好被考核主体的培训工作。

此外,建立完善的绩效管理制度,完善对行政人员的考核水平。首先是要建立人力资源管理制度,通过规章明确人力资源部门职责,并赋予相应的权力,如监控考核过程及结果等。其次是要建立绩效考核面谈制度,绩效考核的目的不在于奖惩,而在于改进工作,提高员工能力,促进院校发展,因此,应建立相应制度,明确考核面谈的基本原则、实施步骤、落实保证,提高绩效考核质量。最后,还应当建立绩效考核申诉制度,让行政人员成为考核主体,增强主体意识,从而为改进绩效考核奠定基础。此外,明确员工对考核结果进行查阅、申诉的权利,这同时也是对考核约束的加强。

另外,让员工进一步了解行政管理人员的岗位职责,通过绩效考核改进不足提升员工的自主意识。要培养员工的责任感,使其建立个人绩效提升与院校战略目标实现的一致性观念。要持续开展绩效考核技巧方法培训,帮助行政人员熟悉绩效考核的程序、标准,掌握面谈技巧,以达到持续改进行政岗位绩效考核的目的。

4 结语

目前关于高职院校内行政管理人员考核的实证研究较少,经过对人力绩效管理初步研究,以绩效为先,以考核为主,将为增强对行政管理人员的绩效考核提供一定的参考依据。

参考文献

[1]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2012.

[2]张有方.员工绩效考核体系设计[J].中国人力资源开发,2011(7).

7.行政事业单位绩效考核 篇七

关键词：高等学校；行政人员；绩效考核

中图分类号：G647文献标志码：A文章编号：1002-2589 （2011） 14-0239-02

高校是培养高层次人才，创造知识，创新科技的地方，在知识经济社会中的作用举足轻重。随着我国高等教育大众化进程的飞速推进，高等教育在招生数量与办学规模上已有了跨越式的发展，并取得了惊人的成绩。但同时，高校的人事管理并未与之共同协调发展，问题日益凸显，其中有关高校行政人员工作业绩评价的问题值得深思。绩效评价是一种重要的人力资源管理活动，是人力资源管理中不可缺少的重要环节，是人力资源管理的重点，同时也是人事管理的一项基础工作。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，按照一定的考核程序，采用科学的考评方法，评定员工的各种任务完成情况，员工的各种职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定的结果反馈给员工的过程。[1]我国的高校人事管理体制正由传统的人事管理逐渐向现代人力资源管理转变，对高校员工进行考核评价的新方式是目前我国高校人力资源管理变化的一个核心体现。建立与实行一套与高等学校行政工作特点相适应的、公正的、合理的、有效的、科学的绩效考评体系，能够很好地激励高校行政管理人员的工作行为，端正工作态度，提高工作积极性，创造性，从而为高校整体的发展做出应有的贡献。

一、高校行政人员绩效内涵的多元性

绩效是一个综合性概念，按照人的行动指向可分为行为与结果两类，其中包括了多元的内在目标。

从行为角度看绩效，马菲把绩效定义为"一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为"。[2]人为了完成一项任务而积极发挥自身的主观能动性的全过程都可以视为行为的绩效表现，但这一发挥主观能动性过程的本身就包含着态度、能力、品德等绩效方面的问题。就态度而言，一个人在完成一项工作时，他的工作态度是主动的积极进取还是被动的消极应付，假设时间足够，虽然这二者都能完成任务，但是积极进取者的绩效水平要优于消极应付者的绩效水平；就能力而言，能力在一个人发挥主观能动性去处理一件事情时起到很大作用，特别是在应对一些专业性较强，复杂程度较高的工作，能力越强的人处理问题时就更能够创造性的解决复杂疑难的问题，减少资源和时间的浪费，大大提高办事效率，是绩效的重要一环；就品德而言，虽然品德因素对个人发挥主观能动性的大小不起到直接影响作用，但品德因素对个人乃至组织的长远绩效和发展水平有着莫大的联系，品德高尚的员工更易得到领导和群众的信任、尊敬，办事踏实努力，对业务保质保量、一丝不苟，而品德不高的员工在工作时总以个人利益为先，甚至损人利己，盗用他人成果，长此以往整个组织的绩效将大打折扣。

从结果角度看绩效，伯纳丁等人认为，绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。[3]将绩效的表现定位在工作完成与否，本质上讲这种角度的绩效内涵是管理学中目标管理理论在人力资源上的应用，所谓目标管理指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。这种管理理念的评价标准主要是将绩效的内涵看作工作的完成与否，完成则是有绩效，未完成则是无绩效，这种结果内涵观对于绩效考评中定量考评的大规模出现提供了理论基础与实际操作的可能性，但这种内涵观过于注重绩效的"绩"字，忽视了"效"字，虽然有一定的现实意义但是对绩效内涵的理解是不全面的，带来的负面影响也是较多的。高校行政人员的绩效内涵应从行为与过程两个方面综合把握，同时应联系高等学校行政工作的特殊性，明确高校行政管理者的职业定位，从做好服务者与协调者这个角度把握这一人群的绩效内涵问题。

二、高校行政人员绩效内涵的多维性

认识绩效的多维度内涵，并将之运用到实践中的首要一点就是要明确把握绩效内涵的角度，将绩效定位在什么层面去理解。只有首先做好角度定位，才能对绩效的把握更客观与准确。贝塔斯和霍尔顿说："（绩效）是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。"[4]绩效不能简单的理解为成绩和效益，在不同的学科背景下其内涵是不同的：站在管理学的视角，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；以经济学的眼光看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺；从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。在经济管理活动中是指社会经济管理活动的结果和成效；在人力资源管理中是指主体行为或者结果中的投入产出比。

因此，探讨高校行政人员的绩效问题应在高等学校这个领域内，并且这个领域内的绩效也是受多个维度因素的共同作用与影响。例如，与一般政府机关，企事业单位相比，高等学校是一个教书育人的场所，这个场所中的人、事、物在一定程度上都起到了教育人的作用，对高等学校的学生施加着潜移默化的影响，作为高等学校员工重要组成部分的行政管理人员因其处于高校这一特殊环境中也无形身兼教育者的角色。这仅仅是高校行政管理人员自身特点的一个方面，对于高校行政人员的绩效考核不能仅仅从工作业绩这一个维度去衡量，应是一个多维度综合体。目前，我国大部分高校对行政人员的考核维度一般包括德、能、勤、绩、廉等方面，从各个不同维度对高校行政管理人员进行绩效的考核。

三、高校行政人员绩效的因变性

由于高校行政人员绩效的多元性与多维度特点，决定了他们的绩效内涵不是固定僵化，而是处在不断的变化调整中，是一个随着角度和维度等"自变量"改变而发生改变的"因变量"。已有研究者用函数形式来反映这种自变量与因变量的关系，其函数表达式如下：P=f（s、o、m、e）。在这个函数表达式中，P（performance）为绩效的英文首字母，S（skill）为技能，O（occasion）为机会，M（motivation）为激励，E（environment）为环境，F为函数。[5]技能指员工本身的工作能力，是员工的业务素质，能力水平。激励指员工的工作态度，包括工作积极性、工作情绪、工作价值观等各种因素。技能和激励是员工自身主观方面的原因，是创造绩效的主动因素，这二者的变化绩效也会发生变化。机会是指可能性或机遇，主要由组织环境的变化提供。环境是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等。机遇与环境这两方面是影响绩效的客观原因，是绩效状况的客观制约因素。[6]

这种函数表达式将影响绩效变动的因素归纳为内部与外部的四个因素，突出了绩效的变化是随着至少四方面因素的变化而改变，并且这四个因素不是孤立的个体，而是相互影响相互作用的，技能的熟练程度可以影响工作态度、工作情绪的变化，可以为员工创造更多的机遇，更好的环境；机会因素、激励因素可以促进员工技能的提升，阅历的丰富；环境因素可以同样可以反过来促进其他三个因素的增长，进而促进总体绩效的增长。就每个因素个体而言，随着其附加条件的不同，如工作时间长短，工作种类、工作强度等方面的不同，对总体绩效的影响也是不同的。

就技能而言，刚进入某一行业的工作人员其工作技能，业务素质因为缺少实际经验而水平不高，此时影响绩效数值的技能因素相对较弱，随着工作时间的推移，员工参与工作的时间增多，技能因素提高，相应的绩效水平提高。此类影响最终绩效数值的自变量具有相对稳定的特点，也就是说正常情况下工作技能是随着工作时间的增长而增长的，从而影响着绩效的增长。而机会、激励、环境这三个自变因素相对于技能而言不具有稳定性，机会与环境本身就是外部制约因素，不是员工个人能够把握的。激励因素，也就是员工的工作态度、工作情绪、价值观等方面的影响因素对最终绩效数值的影响也是不确定的，这方面的制约因素则要复杂得多，可能包括员工家庭、健康、性格等许多方面的制约。

同样，高校行政人员绩效的自变因素也有上面的特点，首先高校行政人员的工作技能主要包括：管理技能、写作技能、交际技能等方面，这些技能的熟练程度随着员工工作时间的延长而增加，总体绩效的数值随着技能或者说随着时间的增长呈递增趋势；其次，影响高校行政人员绩效的机会、激励、环境因素是处在不断运动变化当中的，员工个人的情绪是不可控因素，在绩效数值中是一个不稳定变量，高等学校为行政人员提供的工作、晋升机会还是很多的，但不是每个人都能抓住，抓住机会的人自变因素中机会因素为绩效的贡献率就大，没抓住机会的相应的贡献率就小。因此，要做好高校行政人员的绩效考核工作，首先需深入理解他们的工作绩效中自变量与因变量的关系，应对自变量各自的特点做工作，使每个自变量发挥它的最大作用，从而提升总体的绩效水平。

综上所述，在我国高等学校建立起富有实效的绩效考核体制是一项复杂且系统的工程，搭建这个复杂工程的第一步是要对绩效考核的内涵有正确的认识。关于绩效的内涵在经历了绩效是"行为的结果"与"达到结果的行为"的争论后，现在相对达成了一致的理解，认为绩效是工作行为与工作结果的统一体，行为是处于工作状态的人的行为，是人发挥主观能动性的过程，结果是处于工作状态中的人行为的指向性，目的性。更深入的去思考这二者，它们本身包含多重影响因素，要对这些繁杂的影响因素做些深入梳理，做好归类整理工作，应对不同性质的影响因素采取不同的考核办法，再结合我国高校行政管理人员的工作特点，真正做到有的放矢，因地制宜，从这两个角度综合把握绩效考核，加深对绩效考核工作内涵的理解，进而建立与完善我国高校行政人员的绩效考核体制。

参考文献：

[1]魏爱新.如何考核下属[M].北京:北京大学出版社,2004:14.

[2]蔡永红.对绩效评估研究的回顾与反思[J].高等师范教育研究,2001,(3):73-76.

[3]朱光磊.当代中国政府过程[M].天津:天津人民出版社,2002:37.

[4]相雪."绩效"内涵阐释[J].中国高新技术企业,2008,(14):24.

[5]秦志华.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2000:76-79.

8.行政事业单位绩效考核 篇八

第一条 为进一步贯彻落实粮食行政权力运行制度，完善考核制度，依据伊春市粮食局依法行政目标管理责任制考核体系，加强平时考核，客观、公正地评价各县、区粮食行政管理部门、直属执法部门以及内设执法机构行政工作绩效，改进机关作风，调动员工干事创业积极性，提高工作效率，推进重点工作，确保完成年度目标任务，特制定本办法。

第二条 绩效考核工作在伊春市粮食局行政执法责任考核工作小组领导下进行，具体工作由市粮食局法规监督科负责牵头组织，监察、人事教育科参与施行。

第三条 绩效考核工作坚持“客观、公正、重实绩、求实效”的原则。

第四条 绩效考核范围为本市各县（市）、区粮食（盐业）行政管理部门，市局内设执法机构中的具有粮食（盐业）行政职能的工作岗位和人员。

第五条 考核内容为：

㈠工作目标完成情况。重点考核各粮食（盐业）行政单位及内设执法机构完成《伊春市粮食部门行政执法责任制》确定的目标任务、上级管理部门当年下达的相关考核指标及年度重点工作目标。㈡行政效能建设情况。重点考核各部门落实市粮食局关于效能自身建设方面的要求。

㈢服务对象满意程度。重点考核了解各粮食管理部门及内设机构的服务对象对其履行职责、依法行政、办事效率、廉洁自律和服务水 1

平等方面表现情况的满意程度。

第六条 考核方法采取领导综合评价、年终专项考核和服务对象满意度调查相结合的方法，坚持把服务对象满意度和市局各专业工作主管领导满意度作为确定各部门考核等级的重要依据。

㈠市局领导综合评价。由市局领导班子成员围绕市局重点工作目标重点对各行政执法职能科室目标完成情况、职能作用发挥情况、改革创新情况、执行力和协调合作情况等考核要素，按照优秀、良好、一般、差四个等次进行评估。

㈡市局专项考核。由市粮食局法规监督科会同监察科、人事教育科，围绕各自承担的考核指标，对各部门及机构的工作目标完成情况和行政效能建设情况进行考核，按照优秀、良好、一般、差四个等次进行考核评估。

㈢服务对象满意度调查。日常可在本辖区范围内通过组织座谈会，邀请服务对象对本职工作进行评价，必要时可委托社会中介机构对服务对象采取问卷调查的方式，组织服务对象按照满意、比较满意、一般、不满意四个等次对其服务质量进行评议。

第七条 考核程序为：

㈠考核指标体系。按照伊春市粮食部门行政执法责任制实施方案规定的考核标准执行。

绩效考核主要由平时考核监测和年度目标考核两部分构成。绩效考核总分值为100分，其中：年度目标考核分值为60分，平时考核监测分值为40分。

㈡平时考核监测。各考核责任部门按照各自承担的考核指标，采取定期考核与不定期考核相结合的方式，加强对各部门及机构工作目

标完成情况的考核监测，并建立平时考核登记备案制度，为年终考核奠定基础。

㈢年度目标考核。各县（市）、区粮食（盐业）行政管理部门结合年终总结对所辖粮食部门及机构的行政效能建设情况进行自查，并报至市局法规监督科。由市局法规监督科组织专门程序对各被考核责任部门采取内部考核与社会评议、专家评估相结合的方式，对其工作绩效实施年度考核。

第八条 各单位确定目标工作任务的基本要求是：工作任务的确定要以市局年初下达的年度执法工作任务和上级安排的重点工作任务为依据，并结合各粮食行政管理部门及内设执法的职责和业务特点，逐一分解，将考核指标量化、责任落实到人，确保按时完成全年工作任务。

第九条 本绩效考核结果作为各粮食行政部门、有关直属执法单位以及局内设执法机构的业绩评定、奖励惩处、选拔任用的重要参考依据。绩效考核结果由市粮食局以通报的形式进行公布，同时对市粮食局直属及内设执法机构绩效考核优秀者给予适当表彰奖励；对绩效考核被评为不达标的实行一票否决，取消一切选先评优资格，由主管领导对责任人进行诫勉谈话，限期改正。

9.机关事业单位全员绩效考核办法 篇九

第一章

总 则

第一条

为进一步发挥绩效考核激励导向作用，激发广大机关干部干事创业、开拓创新、拼搏奋进的精气神，防止不作为、慢作为、乱作为现象，根据相关文件精神，结合实际，制定本办法。

第二条

全员日常绩效考核对象为市级机关部门（单位）在编在职人员。

第三条

全员日常绩效考核应遵循依法合理、客观公正，权责一致、注重实绩，责任共担、奖优罚劣，简便科学、易于操作的原则。

第四条

全员日常绩效考核工作由市效能办会同市委组织部、市编委办、市财政局、市人社局负责督查指导和审核把关。

第二章

考核方法和内容

第五条

全员日常绩效考核工作由各部门（单位）具体组织实施。

第六条

各部门（单位）应成立绩效考核领导小组，明确

分管领导和责任处室，具体负责本部门（单位）全员日常绩效考核工作。

第七条

各部门（单位）根据本办法要求，结合部门实际，制定《实施细则》。制定细则时，注意与其他考核相互融合、衔接。

第八条

全员日常绩效考核内容应包括工作考核、内部管理、工作认可度评价等几个方面，并设定相应分值。

（一）工作考核。主要考核个人工作任务完成情况。具体考核内容根据部门、处室绩效目标和个人岗位职责确定。

主要领导工作考核得分为班子其他成员得分的平均分；班子成员工作考核得分为其分管处室全体人员的考核平均分。

（二）内部管理。主要考核个人遵守各项规章制度等情况。

（三）认可度评价。主要是对个人履职情况的综合评价。分管市领导对部门（单位）主要领导作出评价，部门（单位）主要领导对班子成员作出评价，班子成员对分管处室负责人作出评价，处室负责人对本处室工作人员作出评价。

各部门（单位）可根据实际增设“创新创优”和“责任追究”等考核内容，并明确相应的加减分值。

第九条

部门（单位）发生下列情形之一的，主要领导应承担主体责任，并扣减相应分值。

（一）部门（单位）领导班子成员发生违纪违法问题，被司法机关立案查处的；

（二）部门（单位）发生2起以上中层干部违纪违法问题，被司法机关立案查处的；

（三）部门（单位）发生“一票否决”情形的。

发生第一、二款情形的，部门（单位）纪检监察工作主要负责人应承担监督责任，并扣减相应分值。

第十条

部门（单位）发生下列情形之一的，除相关当事人应承担责任外，处室负责人、分管领导、主要领导应承担领导责任，并扣减相应分值。

（一）未按期完成市委市政府交办工作任务的（含部门绩效管理重点工作目标）；

（二）部门工作被市委市政府或省级以上主管部门通报批评的；

（三）因工作失误、失职造成不良影响，受到问责处理的；

（四）因工作失误、失职，受到省以上新闻媒体曝光，造成负面影响的；

（五）其他应承担领导责任的情形。

第十一条

个人存在下列情形之一的，应承担相应责任，并扣减相应分值。

（一）未按期完成工作目标任务的；

（二）在市纪委、市效能办监督检查、明查暗访中，被发现问题并被通报的；

（三）个人言行失范，造成负面影响的；

（四）工作中推诿扯皮、效能低下、履职不到位，影响单位工作的；

（五）其他应承担责任的情形。

第十二条

以上“责任追究”的责任幅度以及分值设定，涉及部门（单位）主要领导的，由市效能建设领导小组研究确定；涉及其他人员的，由各部门（单位）确定。

第十三条

部门（单位）全员日常绩效考核工作可按季或按月进行。年终应根据季度或月度考核情况，形成考核结果。

第三章

结果运用

第十四条

全员日常绩效考核的结果分为优秀、良好、达标、诫勉四个等次。其中，优秀等次的人数占总人数比例不得高于30%。

第十五条

全员日常绩效考核的结果作为公务员（事业人员）考核评优的依据。公务员（事业人员）优秀等次人选必须从全员日常绩效考核优秀等次人员中产生。

第十六条

全员日常绩效考核年终兑现奖惩，按照考核结果实行差别化发放。原则上，优秀、良好、达标各等次之间奖励差额不得低于20%。诫勉等次取消奖励。

第十七条 各部门（单位）在次年1月20日前形成考核结果和奖励方案，报送市效能办，由市效能办会同市委组织部、市编委办、市财政局、市人社局进行联合审核。对不符

合差别化考核要求的，缓发考核奖励，由部门（单位）重新按要求申报。

第十八条

各部门（单位）不得擅自扩大绩效考核范围、提高奖励标准。市财政部门负责对各部门（单位）奖励标准和发放情况进行督查，市组织人事部门负责对各部门（单位）奖励发放范围进行跟踪督查，发现违规行为，除追缴相关款项外，对相关人员进行严肃问责。

第四章

附

则

第十九条

本办法由市效能办商市委组织部、市编委办、市财政局、市人社局解释。

第二十条

10.行政事业单位绩效考核 篇十

关键词：理念 考核 评价

高校行政管理是指高校党政部门对学校事务的组织管理活动。高校行政管理工作有涉及面广、对象复杂多样、工作量大和重复性相似性工作内容多等特点。随着改革开放的不断深入，高等学校在管理体制、管理模式、管理理论等方面先后进行了一系列校内管理体制的改革，使教学质量、科研能力和管理水平等方面不断提高。高校行政管理涉及方方面面、上上下下，其主要工作包括以下几个方面：处理好教职工、学生与党政部门的关系；教学、科研与管理的关系；个人与集体的关系；民主与集中的关系以及继承与发展的关系。近年来，很多高校不约而同地在行政管理当中引入了绩效管理模式。推行绩效管理与传统的管理模式相比其在提高高校的整个管理水平和办学效益中起到了更为积极的作用。因此，明确绩效考核的关键点，做好新时期地方高校绩效考核工作对提升高校行政管理能力和服务水平及高校可持续发展都具有极其重要意义。

一、行政绩效考核的基本内涵

行政绩效评估就是运用科学、客观的方法、标准和程序，对行政绩效信息进行收集、整理、归纳、总结，并在此基础之上进行整体评估的活动，也称为行政绩效考核。 绩效评估实际上是一个循环的流动过程，确定目标→实施评估方案→审查评估方案→目标和实施方案进行修订共四个步骤形成循环周期。总体来说，行政绩效考核具有系统性、层次性、注重定量性、多角度性、公正性、复杂性等多方面特点。行政绩效考核是行政管理活动不可缺少的一个环节，其具有责任落实作用、对比作用、计划辅助作用、监控支持作用与民主和教育作用。[JP]

二、高校行政管理工作中存在的主要问题

第一，管理理念与方法落后。当前是知识经济和信息大爆炸的时代，新的理论和技术层出不穷，而很多高校行政管理方法和理念跟不上时代要求，缺乏对行政管理工作的管理意识和方式的创新思维，仍在凭过去的经验和方式从事高校行政管理工作。传统的工作方法和理念已难以满足高校行政管理工作及时代发展的要求，成为制约高校行政管理效率提高的巨大障碍。

第二，管理制度落后制约管理水平的提高。高校的行政管理工作主要是为教学、科研服务，为教师、学生服务的基层行政管理、服务机构。当前高校的行政管理制度主要是依靠岗位目标责任制和各类规章制度对管理人员的行为进行约束，人员结构变化与岗位分工调整不协调，权力过于集中导致管理框架存在不合理性及资源分配的不合理，这些问题极大地压制了管理人员的积极性和创造性。在这种管理制度落后的情况下，管理人员容易滋生思想惰性及“不求有功，但求无过”的思想，这些问题严重地制约了高校行政管理效率及水平的不断提高。 第三，考核激励机制还不完善。在管理服务的评价方面，缺乏对院系部分行政岗位工作的较为全面的了解和客观评价，对每个人所从事的工作量及对工作的完成情况（质与量）缺乏全面、科学的考核与评估，仅有每年年终在一定范围内对行政人员进行的“测评”。这种“测评”虽有一定程度的参考意义，但由于缺少刚性考核指標，也不乏某些评价带有太多的个人感情色彩，致使“会哭的孩子吃奶多”而挫伤了大部分踏踏实实工作的行政人员的积极性。

三、优化高校行政管理绩效考核的主要策略

第一，确立科学的绩效考核流程的关键点。高校行政管理工作确立科学的绩效考核流程的关键点主要包括以下几个方面：首先，个人目标需经过员工与主管共同讨论后订定，通过科学地分析各个岗位的特点，有效实现人员与岗位的匹配，并能跟学院及部门目标相连结，如此，绩效考核才能真正发挥指导作用；其次，制定合理的绩效考核目标。绩效指标能够有合适的基准分，制定合理可行的绩效目标与科学的绩效考评办法，激发人员的积极性，同时绩效考核成果需与人事变动以及绩效改善计划相连结；第四，有效地利用考评结果。同过考评结果对行政管理人员进行引导，并于过程中定期追踪评估，真正实现绩效考核的目的，激发他们提高工作效率的积极性、主动性和创造性。

第二，转变考核理念。我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，行政管理人员的采取的考核方法和考核理念还相对比较落后，许多人认为考核就是个人年度工作总结，考核结果与个人职务晋升等也无实质关联。因此，需要提高管理人员的综合素质并引入先进的管理理念和方法，通过培训和组织学习等方法使管理人员树立科学的考核及先进的管理理念，提高考核管理工作的水平及自身的综合素质。另一方面也要引进先进的考核方法，将个人考核的成果用一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。

第三，进行有效岗位管理。岗位管理是以组织中的岗位为对象进行地一系列活动的管理过程（岗位设置、分析、描述、监控和评估等）。其主要包括岗位设计、岗位分析和岗位评价三方面内容，岗位管理是建立科学的指标体系的前提。因此要建立严格的岗位目标责任制，制定和完善不同行政管理岗位的评价指标体系和评价办法，在院系行政系统内部公布各岗位的岗位职责与工作目标，加大岗位目标责任的约束力度，实现院系行政各办公室岗位设置与各岗位人员调配的合理性、科学性。令一方面，要科学调整行政人员整体结构，充分调动和挖掘所有行政工作人员的热情与潜能，促进和保障岗位职责与管理目标的实现，建立一支精干、高效的院系行政管理队伍。

第四，科学地选择评价尺度。不同的评价尺度对应不同的考核方法并为绩效管理工作提供科学合理的依据。绩效管理的考核应全面地及多角度去评价，尽量使用客观性的描述及量化的指标来减少主观性的影响。另一方面，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。而对于对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式来减少不确定性和随意性，力求考评的客观公正性。

绩效管理是一项全新的管理手段，没有固定的考核模式和方法，它既需要严格的标准规范的运作程序，又需要在实践中不断探索、创新与总结经验。在高校行政管理中实施绩效考核，对管理者而言，能促进高校管理水平的科学化与规范化发展；对于在高校从事教学的教师而言，绩效考核为教师的薪酬管理和聘任制逐步实行提供科学依据，增强学校的竞争力，提高管理队伍的素质和效率，真正实现集体和个人的共同发展。

参考文献：

[1]丹慧，唐振平.地方高校行政管理人员绩效考核的缺失与对策[J].湖北广播电视大学学报，2011年02期.

[2]范群.我国高校管理人员绩效考核的现状及创新分析[J].现代教育科学，2009年07期.

[3]汤静.郑翠.郭海红.高职高专院校实施绩效考核管理的探讨——基于PDCA原理的运用[J].当代经济，2011年24期.

[4]诸燕.高校管理干部队伍建设研究——基于绩效管理模式[J].辽宁经济管理干部学院（辽宁经济职业技术学院学报），2012年05期.

11.浅谈事业单位绩效考核 篇十一

一、事业单位绩效考核的特点和难点

(一)事业单位绩效考核特点

事业单位是我国特有的社会基本组织类型,事业单位工作中绩效考核制度已普遍应用和实践,但部分单位仍带着计划经济时代的思维,把绩效管理当作一项事务性工作,绩效考核内容、方法过于滞后,缺乏创新,很难适应环境变化要求;许多老职工仍抱着干多干少一个样,干好干坏一个样的老观念;事业单位与其他企业所表现出来的管理上的差距越来越明显。

(二)事业单位绩效考核难点

事业单位绩效考核工作中,部分单位领导职工对重要性认识不足,基本无视绩效考核的质量,将绩效考核当成为了考核而考核的一种手段;不能有效利用考核结果,忽略反馈面谈工作,从而使考核结果不能得到充分有效的利用和转化;绩效考核的激励作用没有得到充分发挥,丧失了调节职工积极性的杠杆作用;事业单位开展的业务工作大多专业技术性较强,工作标准、成绩的衡量难以量化等缺陷,加大了考核工作的难度。

二、事业单位绩效考核的现状及存在的问题

(一)对绩效考核工作缺乏认识,观念陈旧

在事业单位管理中,经济管理重要性已得到了越来越多单位的认可,但部分事业单位固守传统的管理模式,不愿随着社会经济的发展对目前的管理模式作一些相应的改变,事业单位与其他企业所表现出来的管理上的差距越来越明显,领导对绩效考核缺乏全面准确的认识,重视程度不足,把绩效考核当作一项事务性工作;员工抱着干多干少、干好干坏都一个样的理念,对绩效的认识也是停留在表面,最终造成考核工作流于形式,绩效考核无法正常施行,不能有效的激励职工的工作积极性,还抑止了职工的工作热情。

(二)事业单位绩效考核内容不够科学,指标设计不合理

事业单位考核标准的科学性、针对性不足,考核内容的设置没有根据事业单位自身情况,不同类别的科室考核内容千篇一律、差异性小;考核标准和条件都不够细化,重要性体现不突出,缺乏针对性,不能保证考核的有效性和可信度;定性指标和定量指标设计不到位,众多考核指标过于笼统粗放,致使某些指标可操作性不强,一些评价指标无重要性及实用性,脱离日常工作,不能全面真实地反映这些单位的实际情况。

(三)考核结果反馈运用不充分,相关反馈机制不畅通

不注重于建立科学的反馈交流机制,在绩效考核的工作结束之后,不仅没有客观地分析被考核者在工作中的不足,更没有与被考核者进行有效沟通,积极的帮助和指导他们。被考核者在不明白考核结果的情况下,很难及时调整或改正自己的行为,这就在很大程度上限制了员工水平和能力的提升。不能有效利用考核结果,不重视反馈面谈工作,把绩效考核当成为了考核,而去考核的一种手段,导致事业单位绩效考核不能有效的完善,长期以往会大大的减弱绩效考核效果,不利于单位的发展。

(四)考核结果的激励作用不大,效果不明显

鼓励职工的工作积极性,让其个人价值得到最大化的发挥是绩效考核的最初的目的。它的终极目标应在奖罚上,奖勤罚懒,奖优罚劣,而实际工作中,常常缺乏完善、有效的激励惩罚机制,致使工作能力较强、贡献较大的职工得不到应有的奖励,而工作绩效差的职工也未受到应有的惩罚。长期以往将严重的挫伤职工的工作积极性,很多职工对工作保持懈怠态度,严重影响了工作质量,最终导致绩效考核失去了调节职工积极性的杠杆作用,激励作用没有得到充分发挥。

三、影响事业单位绩效考核的因素分析

(一)考核制度设置

相对滞后的绩效考核制度不能很好的适应社会对事业单位不断提高的要求,减弱了事业单位发展的步伐。而科学完善的绩效考核制度能更好的调动职工的积极性,提高职工的工作效率,促进职工的成长和单位的长远发展,使得考核制度发挥了其真正的效果。

(二)考核方法

部分事业单位固守传统的管理模式,不愿随着社会经济的发展对目前的管理模式作一些相应的改变,认为绩效考核属于一项事务性工作,绩效考核方法陈旧、不灵活,不能适应当前事业单位发展的需要。而采用科学的方法对绩效考核进行合理安排与有效监督,可以充分发挥绩效考核的功能作用。

(三)考核人员安排

不合理的考核人员安排,使绩效考核工作不能达到比较合理的评估水平,事业单位绩效管理团队的作用得不到很好的发挥。而一支高素质的考核人员队伍可提高事业单位管理效率,能起到良好的激励和促进作用。

(四)考核内容设置

目前部分事业单位没有根据自身特点设计考核内容,考核标准的科学性、实用性不强,不同类别的科室考核内容千篇一律、针对性不强,不能充分反映一些事业单位的现状。而通过有计划的设计考核内容,树立完善的考核机制,才能更好的将事业单位的工作细化,实现各环节细化的绩效目标,推动事业单位的快速发展。

四、完善公共事业单位绩效考核的对策

(一)加强宣传,充分认识绩效考核工作

积极采取有效的措施,消除事业单位干部职工在思想上的认识误区,首先领导应该起到表率作用,通过加强学习,认识到绩效考核是激励职工的工作积极性,提升单位竞争力的重要作用。改变原有的管理观念,在事业单位日常工作中加强监督和检查绩效考核工作对职工所起到的真正作用。其次绩效考核实施人员,在以前考核工作中发现的问题基础上,进行分析和总结,优化单位的绩效考核方法,还要进行全员培训,向全体职工介绍清楚具体的考核内容、相关标准与考核环节等,可以便于员工清楚地知道自己工作中需要努力发展的方向,使其正确看待和积极参与考核过程。以此来督促员工明确工作目标,增加努力工作的动力。总之,只有事业单位干部职工都意识到绩效考核的重要性和必要性,才能把考核工作落实到位,真正发挥绩效考核的作用。

(二)改进绩效考核指标,树立完善的考核机制

科学、健全的指标体系是确保绩效考核全面、有成效的基础。在初始设计时根据目前和以后事业单位的绩效管理的需要,并在分析总结过去考核经验、不足的基础上,建立科学、有效的考核指标,并逐步根据事业单位管理要求、经济效益变化、社会经济发展等情况,对考核内容进行修订完善,逐步形成科学完善的评价指标体系。

1.筛选考核指标

邀请有丰富的管理理论研究和实际工作经验的专家,召开筛选绩效考核指标专题座谈会,听取专家意见。根据单位的总体发展规划和战略目标以及政府要求,运用科学的方法,从行风建设、内部管理、财务管理、发展潜力四个方面来构建指标体系的框架,并筛选出二级指标和三级指标,请专家对初选的各级指标进行多轮反复的修改和确认,最终确定各级指标。明确指标的内涵和衡量标准,尽可能将指标量化,设定指标的标准值。

2.设计指标权重

绩效考核含多个级别、多个数目的指标,因各指标在系统中的重要性不一样,所以合理确定权重系数至关重要。邀请专家对确定的各级指标进行判断,其中一级指标的权重系数使用专家排序法来分配,二、三级指标的权重系数使用层次分析法来分配,分配后进行一致性检验,最终形成各级指标权重。

3.设计考核流程

事业单位的绩效考核方案由职代会讨论通过后执行。对各层次科室进行考核形成考核意见,并将绩效考核结果、绩效考核意见与单位绩效工资分配挂钩,保证绩效考核权威性。

4.构建绩效考核工资分配模式

职工绩效工资由基础性绩效工资、奖励性绩效工资两项组成,坚持以效率优先、兼顾公平的分配原则,建立多劳多得、优绩优酬,不断向各专业技术岗位骨干、有突出贡献的人员倾斜的考核、分配机制。

(三)积极沟通,完善反馈机制

绩效考核反馈是就考核情况的回顾和沟通,迈向将来的重要一步。绩效考核不是为了一个评价结果而考核,而是通过对员工个人绩效的全面监测,引导他们不断地改进自己,提高知识技能与工作业绩,从而全面提高事业单位的服务能力和运行效率。

为了使领导更好地与职工进行有效的沟通,各事业单位可将沟通贯穿于绩效考核全过程,首先,在建立目标、确认职责目标和绩效标准时,听取职工的意见,吸收好的主意,使其自愿地参与和支持考核过程,让他们意识到自己在单位作出什么贡献,他们的努力有什么样的回报。其次,绩效考核的过程中,通过对职工的绩效评估进行全方位的沟通和理解,能够更全面地了解事业单位具体情况,同时,为了更好的沟通也可以让职工自我评价和互评。最后,绩效反馈,通过有效反馈,考核者及时与被考核者沟通,对于优秀员工,鼓励他们再接再厉,实现最佳绩效;对于合格职工,重点是客观分析和发现问题,制定新的绩效改进计划;对于不合格员工,重点找出薄弱环节和存在问题,重新制定绩效开发计划。绩效考核办抽查绩效考核面谈执行情况,对未按规定执行的科室和职工,给予批评和考核结果降级的处理。

(四)积极发挥考核结果的激励作用,为绩效工资分配提供依据

从管理的角度看,绩效考核与激励相辅相成,事业单位可以有针对性地制定相应的激励制度,将绩效考核结果与职工的薪资收入、职称职务晋升、人员调动等联系起来,形成一套完善的奖惩机制。鼓励先进,鞭策后进,奖优罚劣,奖勤罚懒,充分调动职工的积极性,提高他们的工作效率。根据单位工作目标任务的要求和绩效考核情况,发放相应的绩效工资和奖惩兑现,提高职工的满意度和成就感,顺利完成绩效目标,发挥绩效考核应有的激励效果,促进职工的成长,推动事业单位的长远发展。

五、结论

本文阐述了事业单位绩效考核的特点和难点,分析了事业单位绩效考核的现状及存在的问题,提出了完善公共事业单位绩效考核的对策。我认为要想有效提高事业单位的绩效考核水平,事业单位领导必须起表率作用,充分认识到绩效考核是提升单位竞争力,提高职工工作积极性的重要举措。从单位的实际情况出发,科学合理的组织和安排,不断完善考核指标、考核方法和流程,逐步形成科学完善的考核机制。在建立考核目标前、绩效考核过程中、绩效考核后,积极与职工沟通,完善反馈机制,积极发挥考核的激励作用,及时给予职工相应的绩效工资和奖惩兑现,充分的调动职工的创造能力和积极性,使各项工作得到高效的开展,从而推动事业单位改革步伐。

摘要：近年来,随着我国社会的不断进步,经济水平的快速发展,事业单位的改革不断推进,这些都促使事业单位必须从长远考虑,积极采取长效的措施,提高绩效考核管理水平。文章分析了事业单位绩效考核的特点和难点,从绩效考核的现状及存在的问题入手,进而提出完善事业单位绩效考核的基本对策。我们认为,完善有效的绩效考核体系,将推动事业单位的持续良性发展。

关键词：事业单位,绩效考核

参考文献

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[2]刘杨文.探讨事业单位绩效考核与管理[J].中外企业家,2013(13).

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[4]杨大楚.医改视角下县级医院绩效考核研究[J].医学与社会,2015(02).

12.单位绩效考核方案 篇十二

按照转变机关作风、加强行政效能建设和建设规范化服务型机关的要求，科学地评价局机关和事业单位工作人员管理和服务的效果，不断提高管理和服务的水平，推动以人为本的激励和约束机制的建立，减少行政成本，提高工作效能。

二、考核基本原则

实行领导与群众、平时与定期、定性与定量相结合的原则，坚持客观公正、民主公开、注重实效，做到考核的客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励约束机制。

三、考核对象

局机关及局属事业单位在编、在岗人员和乡镇畜牧兽医站在编人员为被考核对象(不含副科以上实职领导干部)。

四、考核内容

考核内容主要是德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。

1、德：指政治思想和道德品质表现。主要从思想表现、工作作风、道德品质、群众观念四个方面进行考核。

2、能：指业务知识和工作能力。主要包括从事所在岗位专业技术工作的独立工作能力、组织指导能力及开拓创新能力，以及相关知识和学术水平提高的情况等。主要从履行岗位职责能力、组织协调能力、创新能力三个方面进行考核。

3、勤：指工作态度和敬业表现。主要包括从事本岗位工作的自觉性、主动性、工作态度及遵守劳动纪律情况，主要从工作态度和出勤情况进行考核。

4、绩：即工作业绩。主要包括履行岗位职责的情况，完成工作目标任务的数量、质量、效率，取得成果的水平等。主要从完成主要工作任务情况、工作质量、业绩效果三个方面进行考核。

5、廉：指廉洁从政表现。主要从遵纪守法和廉洁自律两个方面进行考核。

五、考核标准和等次

考核标准：以被考核人的职位职责和所承担的年度工作目标任务为基本依据制定。

考核等次：分为优秀、称职(合格)、基本称职(基本合格)、不称职(不合格)四个等次。

1、优秀：认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵纪守法，廉洁奉公，熟悉业务，工作勤奋，服务热情，有创新精神，绩效突出。

2、称职(合格)：能较好地贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵守各项规章制度，熟悉业务，热情服务，工作积极，能较好地完成工作目标任务。

3、基本称职(基本合格)：有一定的思想政治素质基础，业务能力一般，能基本完成本职工作.但工作作风存在明显不足，工作积极性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高;或在工作中有某些失误。

4、不称职(不合格)：政治业务素质较差，难以适应工作要求;或工作责任心不强，未完成工作任务;或在工作中失职，造成严重失误。

六、考核量化

1、考核标准占分比例：工作人员绩效考核均实行百分制。平时考核占60分，年终考核占40分(其中群众民主测评占30分，考核领导小组测评占10分)。

2、年终考核加分标准：在完成规定的论文或调研文章、宣传文章的基础上，对超任务部份分别按照省部级每篇3分、市厅级每篇2分、县处级每篇1分、县级部门每篇0.5分加分。得分项目直接由考核领导小组根据被考核人提供的证明材料核实后记分。同一事项不重复计分，按最高分值计算，其分值纳入年终考核得分一并计算。

3、考核结果划分标准：85分以上可推荐为优秀(根据考核得分从高到低按同一职务总人数的15%确定优秀等次)，70—85分确定为称职(合格)，60—70分确定为基本称职(基本合格)，60分以下确定为不称职(不合格)。

七、考核实施

(一)绩效考核

1、平时考核(60分)

(1)出勤(20分)。出勤缺1天扣1分。

局机关及局属事业单位人员(不含南江黄羊科研所)实行指纹考核制度，指纹录入时间上午上班8：30—9：00，下班11：30—12：00，下午上班2：30—3：00，下班5：30—6：00(若作息时间变更，另行通知)。在单位上班每月不得低于20天。外出、下乡，以及事假、病假或休假，以单位负责人和局分管领导签字认可，视为出勤。

南江黄羊科研所和乡镇畜牧兽医站出勤以签到为准，下乡或出差，以及事假、病假或休假，以单位负责人签字，分管领导核实认可为准。

出勤考核结果，分单位按月张榜公示，年终汇总。

(2)工作业绩(20分)

根据职工履行岗位职责情况，由单位负责人按季度考核，报局分管领导审核把关公示，年终计算综合得分。局属单位负责人履职情况由分管领导考核。受到县局及以上问责、通报批评，以及处分的每次扣5分，扣完为止。

(3)业务水平(10分)。

事业人员(含工人)除完成所担任岗位的本职工作外，具有高级职称的人员在年内必须撰写5篇以上畜牧业发展方面调研文章或信息，并在县级以上刊物或网站上发表不少于3篇;具有中级职称的人员在年内必须撰写3篇以上调研文章或信息，并在县级以上刊物或网站上发表不少于2篇;具有初级职称的人员(含工人，除机关驾驶员)在年内必须撰写2篇以上，并在县级以上刊物或网站上发表不少于1篇。局机关及卫监所参照公务员执行的人员，必须撰写3篇以上调研文章或信息，在县级以上刊物或网站上发表不少于2篇。完成撰写任务计5分，发表计5分，按照实际完成比例计分。

乡镇畜牧兽医站职工以开展试点示范为考核指标，具有中级职称的必须抓好5户以上示范户，具有初级职称的必须抓好3户以上示范户，以签订服务合同、开展畜牧兽医综合服务为依据，每少1户按比例扣分。

(4)参加会议及学习培训(10分)。

县局组织召开的各种会议和学习培训，应参加人员必须参加并签到，不得无故缺席。每无故缺席1次扣1分，扣完为止。

2、年终绩效考核(40分)

年度绩效考核在次年元月结合目标考核一并进行。其基本程序为：

①个人总结：被考核人填写《国家公务员年度绩效考核登记表》或《事业单位工作人员年度绩效考核登记表》，进行自我总结，于次年元月10日前完成。

②公开述职：召开考核人员述职会议，每位被考核者进行述职。

③群众测评：全体职工要在述职评议的基础上，对每位被考核者按照评分标准以无记名方法打分，然后去掉一个最高分和一个最低分计算出平均得分，将考核得分结果上报局考核小组。

④考核小组测评：由考核小组成员对被考核者按照评分标准进行打分，去掉一个最高分和一个最低分计算出平均得分。

⑤考核得分计算：被考核者年终绩效考核得分=群众测评得分+考核小组测评得分+加分项目得分。

3、考核得分确认

被考核者年度考核得分为平时考核得分加年终绩效考核得分，由本人签字确认后作为考核等次确定依据。

(二)确定考核等次

局考核领导小组根据年度考核得分结果,将公务员和事业人员分别按得分多少排出名次，根据考核量化标准,确定考核等次。

(三)考核结果公示

局考核小组将考核结果公示5～7天，接受群众监督。凡对考核结果有异议者，可以直接以口头或书面形式向局考核小组反映。考核小组要对反映的情况和问题进行调查核实、复议处理，形成最终考核结果。

(四)上报考核结果

按要求填报《考核结果统计表》及《年度考核审核备案花名册》，将考核结果上报县人事局。

八、有关问题的处理

(一)副科以上实职领导干部的年度考核按组织部有关规定执行。

(二)连续旷工15天或者1年内累计旷工超过30天的，确定为年度考核不(称职)合格。

(三)受党纪、政纪、法律处分的人员按有关规定执行。

(四)应参加考核，无正当理由拒不参加考核的，直接确定为年度考核不(称职)合格。

(五)符合离岗待退条件，经本人自愿申请并经单位同意的，年度考核结果视为合格。

九、考核结果的使用

1、职工绩效考核中被确定为称职(合格)以上等次的，具有依照相

关规定晋职、晋级、晋升工资的资格。绩效(表现)特别突出的，可按照有关规定，报上级组织、人事部门给予表彰奖励。

2、职工绩效考核被确定为称职(合格)以上等次的，按照财政预算标准兑现绩效工资或工作性补贴。

3、职工在绩效考核中被确定为基本称职(基本合格)的，按以下办法处理：

①次年不得晋升职务。

②按照财政预算标准的60%兑现绩效工资或工作性补贴。

4、职工绩效考核被确定为不称职(不合格)的，按以下办法处理：

①次年不得参加正常调资。

②扣发绩效工资或工作性补贴。

③当年考核被确定为不称职(不合格)的，予以降职。

④连续两年考核被确定为不称职(不合格)的，按有关规定予以辞退(解聘)。

十、考核的组织

局成立机关和事业单位工作人员年度绩效考核领导小组，负责局机关、各事业单位及乡镇畜牧兽医站人员的年度绩效考核工作。考核小组由徐鹏任组长，局领导班子成员和局属事业单位负责人为成员，日常工作由办公室负责。

事业单位绩效考核如何改进?

绩效考核，是人力资源管理的基础，通过运用科学的考核标准和方法，来判断职工是否正确地履行了职能，并将考核结果反馈给职工、帮助职工改进和利用考核结果的过程。其目的是提高职工的工作效率、服务质量和创新意识，实现组织目标。事业单位自1995年开展绩效考核工作以来，由于各方面的原因，绩效考核的作用没有完全发挥出来，存在着很多不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。

1.当前事业单位绩效考核管理工作存在的问题

1.1 对绩效考核管理工作的重要性认识不足

主要表现在领导不重视，对考核工作重要性认识不足，没有树立现代科学管理理念，主要精力放在业务工作上。于是每年年终考核时，职工抱着应付的心态填写年度考核表，单位领导根据印象或票数定每个人的考核等次(优秀、合格或不合格)，几乎没有不合格的。考核结束后，结果也没有得到有效利用。因此职工对考核无所谓，这样的考核很难提升职工的服务水平和工作效率。

1.2 绩效考核指标体系欠科学

目前事业单位的绩效考核主要指标体系是“德、能、勤、绩、廉”，非常笼统。首先没有针对性，对不同类别和职级的人员，采用相同的考核指标。其次缺乏具体的考核内容，没有体现岗位职责及任职资格的不同。而科学、规范的绩效考核指标体系是将绩效考核目标和内容具体化，是全面检查和科学评估被考核者岗位职责和工作任务完成情况的重要依据。这就要求绩效指标能够量化的，必须量化，不能量化的，应该行为化。

1.3 绩效考核方法太单一

目前绝大度多数事业单位绩效考核采用这种方法：个人填写年度工作考核表，全体职工对每个人选择优秀、合格或不合格的格次，然后统计每个职工每个格次得票的多少来确定最终考核结果，这种方法看似民主，但考核结果很不真实。首先缺少合格的考核者，不同部门的职工并不能真实地了解其它部门职工的工作状况，投票时完全凭个人关系或印象;其次没有全方位、多角度地对被考核者进行综合测评;再次这种方法缺少关键事件记录，所以对被考核者作出的评价很不客观公正。

1.4 绩效考核管理过程中缺乏沟通和反馈

在事业单位绩效考核过程中看到的普遍现象是，考核时匆匆忙忙，考核后结果迟迟得不到反馈。事实上如果职工不知道他们的工作绩效与预期绩效的差距，不找到改进绩效的方法，他们的绩效是很难得到提高的。可以说，没有沟通和反馈，绩效考核就失去了灵魂。绩效考核过程中通过管理者和职工的沟通既能实现考核的目标，又能帮助职工提升能力和素质。可以说绩效考核的关键是沟通，并且贯穿在整个过程中。绩效标准的确定、考核过程中的辅导、绩效指标的调整、绩效结果的反馈及运用都离不开管理者和职工之间的沟通。

1.5 绩效考核结果没有有效利用

绩效考核的根本目标就是调动职工的积极性和创造性，提高其工作效率，从而实现组织目标。因此，必须充分利用绩效考核结果，把考核结果应用到薪酬的升降、职位的变动、培训等方面，满足职工不同层次的需要，从而调动其积极性。但是在事业单位实际工作中，考核结果没有得到应用，或者没有充分应用到这些方面，这就打击了职工的工作热情和积极性，无法实现绩效考核的目的。

以上问题的存在，一是使考核工作缺乏严肃性，流于形式，单位领导难以真实地摸清职工队伍情况，容易造成用人决策失误;二是使考核结果缺乏真实性和公正性，难以形成有效激励，难以促进职工工作作风的转变和工作质量的提高，从而难以高效率地完成组织目标。

为了达到绩效考核的目的，可以从以下几个方面来改进绩效考核工作。

2.改进绩效考核管理工作的思路与方法

2.1 转变观念，提高认识，建立绩效导向型的组织文化

事业单位作为公益性组织，应该把绩效考核定位在发展职工与服务社会的目标上。首先事业单位的领导应高度重视绩效考核，了解人力资源管理的目的，建立规范化的考核制度，树立正确的绩效考核导向。其次，要鼓励职工树立实事求是的绩效考核理念，作为考核对象或考核主体，直接影响考核结果的公平、公正，要让职工认识到真实的考核结果不但能树立正气而且能提升单位整体效益。只有建立以绩效为导向的组织文化，绩效考核才能真正发挥作用，才能不再流于形式。

2.2 做好绩效考核前的基础工作

科学地设置工作岗位。在绩效考核前，要进行岗位设置。只有做好岗位分析，才能将组织职能和目标科学合理地分解到每个岗位上，绩效考核才能具有针对性，才能增强绩效考核的可靠性与准确性。

设立科学的绩效指标。在科学设置岗位的基础上，确定绩效考核的具体内容，设立绩效指标。指标的设计应遵循：第一科学客观的原则。绩效指标体系应依据职工的岗位职责构建，能够反映职工绩效的特点，具有代表性。第二定性指标与定量指标相结合的原则。事业单位职工的绩效，既有可量化的指标，也有难以量化的指标，为了客观地反映职工的绩效，必须将定性和定量指标相结合。可以量化的指标要明确其考核的标准，在提取指标时尽可能量化、细化;不能量化的指标要尽可能的行为化，对工作过程进行详细描述。

制定绩效计划。绩效计划是职工与上级领导通过双向沟通就工作任务及其有效完成的标准确定绩效目标的过程。在制定绩效计划时，应该鼓励职工充分发表自己的建议，参与制定，使绩效计划更加符合实际，同时应该对自己参与制定的绩效计划进行承诺。激励理论认为，人们对某种计划的执行情况取决于他是否参与制定计划和公开承诺。如果参与并公开承诺了，他将会全力以赴地执行该计划。

2.3 引进科学合理的绩效考核办法

绩效考核工作的公平、公正是绩效考核取得成功的关键，合适的考核方法是绩效考核公平公正的重要保证。事业单位应采取定性与定量、日常考核与年终考核相结合等方式，根据不同情况选择或综合运用目标管理法、关键事件法和360度评估法等考核方法进行考核。

目标管理法，是将组织目标分解到各个部门和个人，利用岗位目标管理的思想使职工进行实际工作时实现自我控制与自我管理、过程管理与目标管理相结合，若发现没有实现目标，应及时与其沟通并分析原因，以便改进和实现目标。将目标管理思想运用于事业单位的绩效考核中，可以改变事业单位缺乏竞争、不能充分调动职工工作积极性和主动性的局面。

关键事件法，将绩效考核的重点集中在那些有效从事一项工作与无效从事一项工作的关键行为上，记录下被考核者的具体哪些行为是特别有效和无效的，既要有具体事实作依据，又要略作点评。这种方法对组织认定良好表现和劣等表现十分有效，而且对制定改善不良绩效的计划十分有用。

360度评估法，就是从多个角度包括上级、下级、自己、同事，有时甚至包括服务对象(外部的和内部的)等对职工完成工作的情况、绩效行为进行评价，这种全方位的考核方法称为360度绩效考核法。360度绩效考核方法从不同角度对考核对象进行评价，有助于得出更为客观公正的结果，在提供准确的反馈信息和避免考评误差等方面具有优点。

2.4 加强沟通和反馈沟通

应贯穿整个绩效体系中，通过沟通，帮助职工认识问题、提高工作能力，从而高效率地实现组织目标。

反馈也需要沟通，应该及时，这样才能让职工更清楚管理者对自己工作绩效的评价，并且双方就考核结果进行双向沟通，分析未完成绩效目标的原因，找到改进绩效的措施，增强职工责任感，不断提升职工和组织的绩效水平。这一目标能否实现，最后阶段的反馈将起着很大的作用。

反馈有多种方式，有正式的，如书面报告或一对一的面谈等。有非正式的，如闲聊、走动式交谈等。

2.5 充分利用绩效考核结果

绩效考核的目的是激发职工的积极性和创造性，实现组织目标。通过考核发现职工的优点和不足，然后有针对性地帮助表现不好的职工提高个人能力，改进个人工作绩效，最终完成组织任务。同时，对于那些工作表现突出的职工，相应地给予适当的激励，奖励与其贡献相匹配的报酬。如果不能有效地利用考核结果，绩效考核作用就不能发挥。

绩效考核结果主要运用在以下几个方面： 一是用于工资调整，凡是年度考核合格以上的增长一级薪级工资;优秀的除了增长工资外，还可以发放奖金和荣誉证书等;不合格的除了不增长工资外，还可以视情况决定降低工资。二是用于职工岗位调整和聘任，随着事业单位人事制度改革不断深入，如何客观公正地调整岗位和聘任，是各级管理者必须面对的问题，要做到岗位调整和聘任的公正和择优，就必须用事实说话。绩效考核的结果为岗位调整和聘任提供了客观的依据。三是用于个人发展，相对于工资报酬，知识型职工在工作中更注重自己在单位中的发展。有调查显示，培训、有较多的发展机会或其它的精神奖励是知识型职工感到满意的最主要因素。工资报酬只是基础性问题，而发展则是知识型员工关注的主要问题。四是用于惩戒，是对职工行为的一种抑制性控制技术，是以带有强制性、威胁性的结果来减少职工不良行为发生的频率。具体方法有批评、警告、记过、降低职位、解除聘用合同等。