公司绩效考核不足改进

公司绩效考核不足改进（共8篇）

1.公司绩效考核不足改进 篇一

HA有限公司福建销售部绩效考核办法改进探讨

摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析福州公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。

关键词： 绩效考核；问题；解决措施

近年来全球经济一体化的迅猛发展对企业、员工都产生了深刻的影响。企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企业目标和员工个人发展的平衡解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与企业的目标保持一致这样一个过程是管理者和员工就双方目标及如何达到目标而达成共识并促使员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门和岗位最终由员工来实现因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高,从而提高企业整体的绩效使得企业获得竞争优势因此绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位发挥着重要的作用。它与人力资源管理系统中的其他环节的关系紧密相联。本文拟对HA集团有限公司福建现通销售部（以下简称销售部）进行实证研究找出其绩效管理制度的不足及其存在的原因并尝试建立一个符合该公司实际的绩效管理制度。

一、福建现通销售部绩效考核办法现状

HA有限公司成立于1985年，是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和生活用纸。福建销售部成立时就引入了绩效考核，在管理的过程中不断地修订与完善，对于评价员工的业绩，激励员工起到了较好的作用。HA公司的绩效考核共分为三个等级：一级考核（简称省区考核）、二级考核（简称部门考核）和三级考核（简称个人考核），本文主要研究个人考核，即基层销售人员的考核。

销售部总体年度指标由集团公司下达，销售部将年度指标分解到下属10个部门，各部门再将部门指标分解给本部门业务人员，各级考核指标与目标值主要来源于上级指标的分解，所有员工的个人指标目标完成时，省区销售部才能完成省区所承按的指标。

1、考核绩效考评周期与权重比例如下：

月度考核奖金＝月度奖基数×月度绩效考核得分+月度利润专项奖金 月度绩效考核得分＝月度销量70%+主推10%+应收帐款回收10%+达标门店建设10% 月度利润专项奖金=利润奖金基数X利润达成率 注：

①销售收入完成率：按比例计算得分，完成率超过100%以上按150%计算。②主推品达成率：项单独计算得分，且单个品项销售收入完成率低于80%的此项不得分，高于80%（含）按完成比例计算得分，完成率超过150%以上者按150%计算；

③应收帐款回收：低于100%的，每降低于1个百分点，扣0.5分，本项权重分扣完为止。

④销售利润完成率：按比率计算得分，计算得分时完成率如超过150%，按150%计算。

2、年终考核:年终考核奖金＝年度奖金基数×年度考核得分率%。这样的绩效考核优点在于每个销售人员都明确自己的考评指标，员工个人有绩效越高，各部门的整体绩效也超高，有利于实现销售部整体目标，同时绩效工资也丰富了销售部的薪资体系。增强员工工作积极性，提高了部门经理与员工的业务管理水平，公司的管理制度特别是人力资源管理制度得到了某种程度的提升，可以说这种考核制度对公司和个人的发展都起到了积极的作用。但经过分析，我们发现其中也存在问题与不足。如绩效考评指标过高、考核内容过于简单、考评过程缺乏沟通与反馈、考评结果运用单一等等。

二、福建现通销售部绩效考核存在的主要问题

（一）绩效考核指标设置不够合理

在绩效考核实践中，省区销售部的绩效考核指标在设置上不够科学，主要表现为以下三点：

1、绩效考核指标分解“层层加码”

在第一部分我们谈到销售部总体年度指标由集团公司下达，销售部将年度指标分解到下属10个部门，各部门再将部门指标分解给本部门业务人员。由于HA公司在指标管理理念上摆脱不了“层层加码,马到成功”的传统思想，假设公司下达给省区销售部的考核指标为5亿，而省区销售部分解到部门考核指标的总和为5.1亿时，为确保销售部完成全年销售目标达成，部门分解到个人指标总和也略高于部门所承接的部门考核指标。最后导致分解到个人绩效考核指标相加总和远远大于企业的战略

总标，各部门和各岗位的绩效指标之间也缺乏协调，各岗位需付出更大的努力才可能达成指标，部分人员因考核指标过高而产生抵触心理。

2、部分考核指标权重设计不合理。

考核指标权重能够反映企业重视的绩效领域，对于员工的行为有很明显的引导作用。销售部在考核指标权重的设计上，销售完成率考核分值占70%，而门店建设分值仅占10%。指标分数差别造成销售人员只注重销量，而不重视终端销售资源的抢占与品牌建设，仅通过低价促销来提高销售，甚至通过冲货来达成，严重影响公司的经营效益。从公司长远利益来看，这种做法是不可取的。另外主推品项分值占比太少，且完成率低于80%不得分，销售人员多数选择放弃此项考核，主推品项为公司的主打产品，是公司经营效益高的品项。如主推品项考核流于形式，相当不利于公司主打产品的引导。

（二）考核执行不到位

绩效考核在执行的过程中，由于有些部门经理对考核工作的重视程度不够，认为绩效考核只是为了应付人事部门部的工作。主要表现在以下三方面：

1、绩效考核目的不明确

销售部许多部门经理认为绩效考核的目的主要是用于发放绩效工资、年终奖等等，而忽略了绩效考核的主要目是帮助销售人员提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。销售人员对绩效考核工作不理解，绩效考核工作总是力不从心，存在较多的抵触情绪，不少销售人员认为搞绩效考核就是减工资。

2、绩效考评具有很强的主观性

在进行绩效考核时，相应部门与销售人员没有在进入考评周期前签字确认指标，销售人员认为指标只是暂时，指标都是可以商量的。考评时仅由销售人员直接上级（部门经理）对其进行考评，人力资源部门无实际监管权，受人际关系、利益等因素的影响，考核时往往存在不按绩效计划执行的现象。考评出现典型的宽厚误差，宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：①因为评价标准过低造成的；②主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价；③采用了主观性很强的考评标准和方法；④在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；⑤“护短”心理，为了避免本部门不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；⑥对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；⑦“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利与激励员工；⑧尽量避免产生长久的、消极的影响。如怕影响员工今后的提升；⑨对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。另外考核数据没有明确严格一致的取值标准，考评具有很强的主观性。

3、绩效反馈流于形式

从绩效管理的角度来看，绩效考核的最终目的应该是帮助员工认识到自己工作中的长处和不足，从而有针对性地制定绩效改进方案，实现

员工绩效的改进和提升。销售部的多数部门经理并没有认识到绩效反馈在绩效考核工作中的重要性，认为绩效面谈是人事部门的事情，个人对绩效结果有疑议，部门负责人则直接推给人力资源部门就算完事。这样的做法很显然达不到绩效反馈的效果，仅仅是为了考核而考核，导致绩效考核成为流于形式、易引起矛盾、没有实效的人人都厌烦的工作。

三、福建现通销售部绩效考核存在问题的解决措施

（一）科学设置考核指标

绩效管理体系是一个不断循环往复的过程，它包括绩效指标的制定、绩效过程指导、绩效考核与绩效面谈和绩效改进。绩效指标的设置是绩效管理的首要环节，也是绩效过程指导与绩效考核的依据所在。因此，福建现通销售部在设置考核指标时，应从以下几个方面进行改进：

1、采用科学的方法制订与分解绩效考核指标

采用科学的方法制订与分解绩效考核指标，在绩效考核指标的拟定过程中,中高层管理者应转变“层层加码,马到成功”观念，由人力资源部门参与销售人员月度、年度考评指标分解的全过程，改变员工认为指标多少都只是虚设的想法。根据HA福建销售部的实际情况可采用目标管理方法对指标进行分解。按照目标管理的原则，可把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制订阶段

部门目标的制订，省区总经理应通过对区域市场情况进行全面调查，结合长远规划的要求，将总目标具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动各部门经理反复讨论、不断补充总目标。各部门的分目标由省区总经理与各部门经理共同商定，先确定各项目，再制订各项目的指

标标准。各部门的目标分为保底目标和冲刺目标两种，签订指标责任状。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。个人目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用责任状，由部门自行负责实施和考核。要求个人努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二阶段：目标实施阶段。主要抓了以下三项工作。

首先自我检查、自我控制和自我管理。责任状由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，被考评人员就会会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标责任状进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级检查、监督的传统管理办法。

其次，加强工资考核。为了进一步落实工资考核责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，保持按月考核和年终总评定，另增加每一季度考核一次。加强工资考核的做法，可进一步调动了销售人员和的积极性。

最后，重视信息反馈工作。为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，目标实施过程中应重视的信息反馈工作。

第三阶段：目标成果评定阶段

采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，目标管理

只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。

2、合理设计考核指标的权重。

考核指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。不同的权重往往导致不同的评估结果，因此，权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节，对于能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。应根据实际情况，重新设计考核指标的权重： 月度绩效考核得分＝月度销量50%+主推20%+应收收帐款回收10%+达标门店建设20% 主推品达成率：按完成比例计算得分，完成率超过150%以上者按200%计算。销售完成率考分值降至50%，主推品达成、门店建设分值调高到20%。这样的指标权重可让销售人员不仅要注重销量，还要重视终端销售资源的抢占与品牌建设与推广。长远来看有利于提高公司的经营效益。

（二）加强绩效考核的执行过程跟踪

1、明确绩效考核的目的

首先，销售部的任何管理活动都必须服从和服务于销售部的战略目标，销售部的绩效考核工作首先是为了保证销售部战略目标的实现。绩效考核通过将销售部的战略目标在横向上和纵向上进行层层分解来形成企业的绩效指标体系，个人绩效指标的实现也就保证了销售部总体战略目标的实现。

其次，绩效考核的第二个目的就是促进绩效提升和改进。销售部通过绩效考核工作能发现员工工作中的优点和不足，管理者通过有效的绩

效沟通帮助员工认识到自己的长处和缺点，和员工一起制定绩效改进的方案，促进员工绩效的提升，最终实现销售部整体绩效的改进。

第三，绩效考核作为销售部工资、奖金发放的主要依据。销售部的薪酬体系和绩效考核体系必须关联起来。只有基于公平公正的绩效考核结果进行薪酬的发放才能做到薪酬发放的公平性和公正性。

第四，绩效考核还可以作为销售部进行人员调配、岗位培训、计划制订等工作的基础和依据。

2、加强绩效考核监督和检查，确保考评结果客观公平性

销售部的任何考核人员都应该严格按照部门考核、个人有考核的计划来考核，销售部人力资源部门应组织承担主要考核职责的考核者进行学习，端正他们的考核思想。同时加强对个人考核的监督和检查，针对不同的考对不按规定执行的，要督促其进行整改，以保证部门考核、个人考核按绩效计划执行。

3、做好绩效沟通与反馈工作

首先，在实施绩效考核之前必须对绩效考核进行宣传，消除员工和管理者对绩效考核认识上的误区。这一阶段沟通的内容包括绩效考核基本思想的宣传教育，即绩效考核的理论、绩效考核的目的、绩效考核的作用、绩效考核职责的划分等。

其次，加强在绩效目标和绩效考核指标制定阶段部门经理和销售人员之间的沟通。与员工一起确定绩效检查的方法和措施、达到目标的方法和手段、需要的资源及支持和帮助等。

再次，加强绩效实施阶段的沟通。销售人员只有得到部门经理的支持和帮助才有可能更好地达成绩效目标，绩效实施阶段的沟通也就是帮

助员工达到绩效目标的过程。

最后，绩效反馈阶段的沟通。绩效考核实施之后，部门经理应与销售人员进行交流，对本阶段的工作情况进行总结，使销售人员对考核结果的认同，分析其工作中的优点和不足之处，帮助制定下一阶段目标及绩效改进计划等。如此反复，又循环到下一阶段的绩效考核过程之中。

四、结语

企业的绩效考核是一项艰巨复杂的工作，绩效管理不是绩效考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变我们的管理行为，改变员工的思维方式和行为方式。实施绩效考核出现一些问题是在所难免的。关键在于能否对存在的问题进行认真的分析，找出问题的根源并采取有效的措施来解决这些问题。HA公司应认真分析绩效考核中存在的问题，找出问题所在，并采取有效的措施解决这些问题，从而使绩效考核在激励员工、提高员工和企业绩效、完成生产经营目标、提升企业核心竞争力和促进企业战略目标达成上发挥巨大的作用。

参考文献：

[1]企业人力资源管理师（二级）作者：中国就业培训技术指导中心 出版人：中国劳动社会保障出版社 出版时间：2014-03

[2]人力资源管理实必备全书 作者：魏文静 出版人：北京经济科学出版社 出版时间：2012-05 [3]2013年商贸发展部人力资源标准化管理指导手册 HA公司内部工作文件 印刷时间：2013-01

2.公司绩效考核不足改进 篇二

21世纪是以知识经济为主导的时代,人力资源是影响企业发展和竞争力打造的重要因素,而且是直接构成企业核心竞争力的战略性资源。绩效考核作为人力资源管理的一个重要组成部分,其是否合理、是否科学都会影响到绩效考核的结果,进而影响到企业的运营与管理。为了适应新形势下行业的发展和变化及竞争需要,提高企业整体运行效率,不断增强企业智力资本竞争优势已成为各大企业的重要选择,构建一支充满活力、精干、高效的员工队伍显得非常必要,而这一切有赖于建立一套科学合理的员工绩效考核方案,不断提高员工的工作积极性和工作满意度。而对于制药企业来说,制药企业产品生产、质量管理、安全生产管理等都与员工的工作分不开,如何提高产品的生产率和品质,保障产品的生产安全,是摆在每一个制药企业面前的重要问题。要实现这些要求和目的,必须从人的角度入手,加强各环节、各方面的考核,提高企业的运行效率和人力资源管理水平。

PL制药公司主要从事中药的研发、生产和销售,无论在产品研发、厂房设备、质量管理以至创新科技方面,一直领先同业。而PL制药公司生产部负责药品前处理和提取、制剂、分装及外加工等。目前,该公司实际产能达1 000t左右,拥有员工238人。生产部主要承担PL制药公司生产全过程的调度管理,确保生产任务的顺利实施,对药品生产过程的质量负责,确保企业生产系统的安全、平稳运行。但是,随着生产规模的扩大,员工管理问题凸显,员工满意度大大降低,造成生产产能难以提高。而通过与部分员工沟通后认为,主要是整个生产部门员工工作任务重,公司没有建立良好的激励制度,员工对现行绩效考核内容和标准不太认同,对绩效评估结果的认同度和接受程度低,缺少归属感。因此,迫切需要对现行绩效考核方案进行改进,提高员工的满意度和忠诚感,促进企业增产增效。

基于此,本研究将系统地研究PL制药公司生产部员工绩效考核方案实施现状,通过分析PL制药公司生产部员工绩效考核中存在的问题,针对性地提出PL制药公司生产部员工绩效考核改进措施。

2 PL制药公司生产部员工绩效考核存在的问题

2.1 绩效考核的内容针对性不强

PL制药公司生产部主要承担公司产品原材料的前处理、提取、干燥、制剂、分装等工作,而这些工作的特点如下:第一,对产品品质和生产率的要求非常高,产品品质在一定程度上决定了生产部的工作是确保产品品质和产品的供应(即生产率),这就要求对生产部员工进行考核的过程中,对各车间的考核应有明确的量化指标和制定产品制备标准,而实际情况是PL制药公司生产部对于产品的品质要求并没有量化考核,只有责任心一项考核,没有具体到人,也没有具体的标准,考核内容的针对性不强,造成考核的实质性意义欠缺。第二,对产品的质量要求特别高,PL制药公司作为中药的重要生产企业,获得国家许可,目前有了较好的市场口碑,产品品质市场认可度很高。但是近年来,随着医药行业的恶性事件曝光比例增多,各级检测机构也加大了检测力度,PL制药公司生产部作为质量重地,应该视质量为生命,而这一切有赖于员工标准化的作业。而现行的考核过程中,缺少对质量标准的考核内容,如中间产品合格率、成品合格率等量化指标。第三,对生产的安全性能要求很高,PL制药公司生产部既是医药制备部门,也是与化工产品打交道比较多的场所,有很多的生产环节需要用到化学药剂进行催化,因此对生产过程的安全性要求很高,而现行的考核内容没有对安全性提出考核,不能不说是一种欠缺。

2.2 绩效考核的方式不妥当

当前,PL制药公司绩效考核主要采用上级评价的方式,即人事主管协同生产部负责人对员工进行考核,人事主管和生产部门负责考评的人员就有很大的权利,在正常评估过后,等级落后的生产部门员工甚至出现消极怠工,产生应付和排斥情绪,对绩效评估结果的认同和接受程度低,缺少归属感。究其原因主要还是因为评估方法不科学,过于单一,造成没有反馈的机会。同时,现有的考核过程主观性强,造成员工认为考核的随意性较大。绩效评估过程几乎不与员工进行沟通,关键是考核者对于生产部员工的工作过程并没有太多的关注,而一味地从考勤率、合作性等方面去考核,难免有员工认为自己付出了,领导看不到,造成对自身评价低,感到没有面子。

2.3 绩效考核的标准不够具体

目前,PL制药公司就生产部员工的绩效考核制定了绩效考核指标体系和标准,主要强调的是主观的东西,如责任心、合作性、服从性,其主要作用在于责任心的加强和服从领导管理方面,各车间的工作划分不同,分数的制定也应有不同的特点,但是实际制定的标准各岗位都差不多。对于不同车间和不同岗位的员工考核还没有制定相应的指标体系及其标准。事实上,虽然各车间有很多的共性,但是特性是非常鲜明的,前处理车间主要强调产品处理能力,如原材料备用等;提取车间主要强调产品的加工能力,如药品加工能力;而制剂车间主要应该从产品合格率的角度考虑:分装车间注重产品安全生产等。可以说,不同的车间应该有不同的考核方式,具体到岗位就更加应该有所区别,应该建立不同车间和不同岗位的考核体系和考核标准。因此,细化绩效考核指标体系和标准对准确考核和客观评定PL制药公司生产部员工的业绩有着很重要的意义。

2.4 绩效考核的应用不科学

绩效考核的最终结果是通过绩效考核实现对员工的管理和激励,然而PL制药公司现行的绩效考核虽然建立了评价的等级体系,也给予了一定的精神激励,但是物质激励欠缺,有些员工甚至认为绩效考核的结果意义不大,公司激励不到位,员工在企业看不到发展前景。这就会导致绩效考核的评定与应用不科学,绩效考核的权威性和促进作用受到挑战。因此,建立切合PL制药公司生产部员工实际的绩效考核应用体系显得非常重要,应将绩效考核评定结果应用于员工奖金评定、岗位调动、员工晋升、培训等多个方面。

除此之外,还存在绩效考核制度不健全的现象,如缺乏绩效考核的沟通机制、反馈机制及必要的培训机制等,这些都不利于一个完整意义上的绩效考核方案的建立。

3 PL制药公司生产部员工绩效考核方案改进思路

3.1 制药公司生产部员工岗位设置及考核重点

前文对PL制药公司生产部员工现行绩效考核方案的问题进行分析后认为,PL制药公司生产部员工绩效考核的标准不够明确,而且员工认为统一的考核标准体系和德能勤绩的考核对于管理者来说往往具有考核方面的优势,对普通员工不利。事实上,PL制药公司生产部的岗位类别较多,不同车间的实际情况也不同,因此绩效考核方案的改进应该打破统一的标准体系,按照车间及岗位的不同,科学、公正地改进绩效考核标准。按不同的车间、岗位设置不同的考核重点。

在对员工绩效考核的指标、内容及标准按照人员岗位的工作内容进行确定。主要遵循如下几点:①所有员工的绩效考核都与所在车间的效益挂钩,强调员工创造的效益,强调车间班组的团结能力,只要整个车间的效益上去了,员工的效益就能提高,以提高PL制药公司整体经营价值为目的。因此,在进行员工绩效考核的过程中,员工的绩效与车间挂钩,挂钩的比例由PL制药公司生产部根据自身实际情况确定。②所有员工的绩效考核根据自身的工作实际情况进行打分,同时关注员工工作过程的创新性与价值增值过程。③着重对工人和领班的技能水平进行考核。车间主任和技术员从对整个车间工人技能的提高程度来进行考核,强调对车间的贡献度。

3.2 分车间对不同岗位员工的绩效考核指标体系的改进设计

3.2.1 不同车间工人的绩效考核指标体系设计

对于车间工人的绩效考核,根据车间组绩效考核的情况,结合车间工人的绩效考核进行加总求和得到最终的绩效考核评分,其中车间组绩效考核占50%,员工个人绩效考核占50%。

(1)与PL制药公司工人岗位对应的前处理车间组绩效考核指标设计重点考虑药材加工指标。作为药材加工制药企业,PL制药公司前处理车间工人主要负责对药材进行加工、防范安全事故发生、及时做好备品库存和必要的验收工作。

(2)与PL制药公司工人岗位对应的提取车间组绩效考核指标设计重点考虑药材提取和干燥能力。PL制药公司提取车间主要是对经过处理的药材进行提取加工、干燥,形成中间产品,通过储备后续环节的中间产品而生产的车间,其中干燥粉收率、提取加工能力及缺货品种数是该车间绩效考核应该关注的重点。

(3)与PL制药公司工人岗位对应的制剂车间组绩效考核指标设计重点考虑制剂加工能力。PL制药公司制剂车间主要是在提取车间形成中间产品的基础上,进行制剂加工,其中制剂加工能力,如颗粒实际产量是一项重要的考核内容,还有制剂车间在整个产品环节还是属于中间产品,质量非常重要,其质量合格率也是重要考核指标。

(4)与PL制药公司工人岗位对应的分装车间组绩效考核指标设计重点考虑内分装能力指标。分装车间是PL制药公司的最终产品形成车间,分装车间主要考虑产品分装能力是否得到充分利用、产品的合格率及安全生产能力。着重对车间工人的工作岗位的独立操作岗位技能、车间每个工序的独立操作岗位技能、服从上司安排情况、工作过程完成情况、与其他员工协作情况等进行综合考核。

3.2.2 不同车间领班的绩效考核指标体系设计

车间领班承担着整个车间的生产重任,因此对于车间领班的绩效考核,应根据车间组绩效考核的情况,结合车间领班的绩效考核进行加总求和得到最终的绩效考核评分,其中车间组绩效考核占60%,领班个人绩效考核占30%。

各车间领班考核过程中着重对车间领班负责的工作岗位的独立操作岗位技能、按车间每个工序或独立操作岗位技能及管理能力、工作是否积极主动和承担责任、工作无差错,以及对安排的工作的完成情况等进行综合考核。

3.2.3 不同车间主任或技术员绩效考核指标体系设计

对于车间主任或技术员的绩效考核,根据车间组绩效考核的情况,结合车间主任或技术员的绩效考核进行加总求和得到最终的绩效考核评分,其中车间组绩效考核占50%,车间或主任个人绩效考核占50%。

各车间主任或技术员考核过程中着重对车间主任或技术员帮助工人技能提高的程度,在工作中表现出的管理、沟通、协调、协作能力及解决问题的能力,以及是否服从上司安排、工作无差错、对安排的工作的完成情况等进行综合考核。

3.3 绩效考核周期与流程

PL制药公司生产部员工绩效考核由原来的月度考核改进为月度考核与年度考核相结合,月度考核着重对员工的表现和业绩进行考核,考核结果主要影响工人工资;而年度考核主要是为发放奖金、晋升、培训等提供依据。其中,月度考核结果的处置由人事主管根据公司的有关制度做出,经总经理审核后生效。年度考核结果的处理由行政管理部部长、人事主管会同公司部门领导共同做出一般员工年度考核处置建议,报总经理审批;行政管理部部长对部门经理/部长及以上管理人员做出年度考核建议,总经理审批。

3.3.1 月度考核流程

月度考核流程改进。PL制药公司在每月的10日发放工资,一般月度考核工作应于每月的6日完成。步骤如下:第一步,每月的25日(遇节假日则提前或延后做相应调整)人事主管将考核表发放给生产部部门经理。第二步,生产部部门经理整理、参照员工绩效考核原始记录据实填写考核表,在每月的28日下班前交至人事主管处。第三步,每月的2日由人事主管将出勤及奖惩情况填入考核表,计算初步考核结果;行政管理部负责人在每月的3日或4日组织召开会议,对考核的初步结果进行评议,进行二次调整。直接主管在当天将考核结果通知所有被考核人。第四步,被考核人如果对考核结果有疑问,应在每月5日下班前向行政管理部部长提出疑义,由行政管理部部长向被考核人进行解释说明。第五步,如果行政管理部部长无法解决争议,则由总经理进行协调。第六步,生产部在每月的6日下班前将本部门的工资表交人事主管审核,人事主管在每月的7日上午12点以前根据月度考核结果核算其他部门员工绩效工资,造工资表提交总经理签字,送财务部。第七步,人事主管将考核表存放到员工档案袋中,并将考核结果登入统计表中。由于部门原因不能按时提交工资表,则该部门推迟发放工资,不影响其他部门工资的按时发放。

3.3.2 年度考核流程及其应用改进

PL制药公司在每年放假前三天发放工资,一般年度考核工作应于放假前的10日内完成。年度考核步骤如下:第一步,人事主管把各月的考核结果进行统计,结合年终考核结果,得出年度考核结果;并将考核结果反馈给被考核人及其主管。第二步,所有员工上交统一格式和书写要求的上年度工作总结及本年度工作目标及实施计划,完成员工的年终自评。第三步,生产部门分别组织部门内部人员述职,由员工向部门领导就年度工作完成情况进行汇报,部门领导应对其工作表现进行实事求是的评价,尤其应对其存在的不足给予指正和帮助,完成直接上级对一般员工的年终考核。第四步,生产部门向总经理进行年度述职,完成总经理对中高层管理人员的考核。完成平级之间和下级对上级的考核。第五步,人事主管将各方面的考核结果进行综合,计算出年度考核的初步结果,提交考评委员会审议,由考评委员会得出最终的考核结论和考核的处置结果。第六步,人事主管将员工年度考核的处置结果以书面形式通知所有员工,考评委员会对员工的疑问进行解释说明。第七步,人事主管将取得加薪、晋升、奖励或减薪、降职、处分的员工进行通报并简述原由,并书面通知相关部门及时做出相应调整。第八步,人事主管将考核表存放到员工档案袋中,并将年度考核结果登入员工档案中。

4 结语

本研究得出的主要结论如下。

第一,研究认为科学合理的员工绩效考核方案可以最大限度地提高员工的工作积极性,从而提升员工的忠诚度和满意度,为企业效率的提高提供动力和源泉;而且通过绩效考核,可以让企业的管理更加有序,对于提升员工工作水平、工作能力也有较大的帮助。因此,建立一套有针对性的符合制药企业员工特点的员工绩效考核方案,对制药企业的发展至关重要。

第二,研究认为PL制药公司当前对员工的绩效考核存在明显的不足。包括绩效考核内容针对性不强,绩效考核的方式不妥当,绩效考核的标准不够具体,绩效考核应用不科学等,因此PL制药企业生产部应该高度重视绩效考核的重要性,进一步理清思路,制订出考核内容针对性强、考核方式科学、标准具体、应用科学的健全的绩效考核方案,真正促进绩效考核目的的实现,让企业、员工和社会满意。

第三,研究指出PL制药公司生产部员工绩效考核方案改进应该打破统一的标准体系,按照车间及岗位不同,进行科学、公正地改进绩效考核标准。

当然,本研究也存在一些不足之处,如绩效考核的具体实施方案研究、绩效考核的实施步骤、实施的具体操作办法、绩效考核实施的效果预测等,在日后的工作中,作者将加强研究,争取获得更多的成果。

参考文献

[1]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[2]张德。人力资源开发与管理案例精选[M].北京:清华大学出版社,2002.

3.公司绩效考核不足改进 篇三

摘 要 我国企业的绩效审计起步较晚，其实践仍在不断变化发展，其理论尚在探索形成过程中，因此企业开展绩效审计目前仍存在不少不足之处。本文拟探讨当前企业开展绩效审计的不足和改进措施，以促进我国企业绩效审计工作的有效进行。

关键词 绩效审计 不足 改进措施

一、关于我国企业绩效审计的发展现状

在我国，绩效审计通常可定义为：独立的审计机构或审计人员，利用专门的审计方法，依据一定的审计标准，就被审计单位的业务经营活动和管理活动进行审查，收集和整理有关审计证据，以判断经营管理活动的经济性、效率性和效果性，评价经济效益的开发和利用途径及其实现程度。当前，绩效审计已成为审计工作的发展方向，现实中的审计工作重点也已逐步由真实性、合法性向效益性转变移，但就目前来讲，企业审计部门开展绩效审计还处在零散的、单个的，还没有形成系统的、规范的、完全独立的审计类型，大多在财务收支审计以及其他专项审计中反映出一些绩效审计问题，其原因主要是企业开展绩效审计时存在不足之处。

（一）绩效审计的基础比较薄弱。绩效审计的基础是要求被审计单位提供资料数据（包括财务资料数据和非财务资料数据），以此来对被审计单位的经济效益进行评价。任何经济效益评价都离不开基础数据和資料的支持，否则一切评价都将失去意义。基础数据和资料只有真实、合法，才能真正的发挥其作用，否则会使绩效审计评价失去意义。

（二）缺乏具有针对性的指标评价标准。我国的《审计法》及其它相关的审计制度仅仅指出审计要达到效益性的目的，而对如何具体开展绩效审计并没有定论，即没有绩效审计方面的指标评价标准。

（三）绩效审计没有统一的方法和技术。由于评价的对象不同，审计职业界不能为绩效审计提供一个统一的方法和技术。审计人员在绩效审计中可以灵活地选择与被审计事项相适应的技术和方法进行审计，绩效审计方法和技术的不统一，给审计人员提供了自由选择的余地，也使审计的风险加大，给审计证据提出了更高的要求。

（四）绩效审计收集证据比较困难。当分析同类企业效益差距时，企业本身的资产质量、技术水平和销售量容易取得，但如果需要取得其他同类企业的对比数据，则比较困难。审计证据的不充分或缺乏证明力，会导致结论的有失公正，同时造成严重后果。

（五）传统审计人员的知识面较窄。绩效审计需要多样化和创新的方法，需要多学科的知识，传统的财务审计人员视野相对狭窄，缺乏评价企业效益的意识、知识及技术技能。

二、现阶段开展企业绩效审计应采取的对策

（一）避免两种倾向，正确树立绩效审计观念

当前在推行绩效审计过程中，要注意避免两种倾向：一是盲目跟风，过分偏向绩效审计，而忽视真实合法性审计。对各类审计部门来说，在今后很长一段时期内真实合法审计仍是主要任务。

效益升级也必须建立在真实合法的基础上。二是脱离实际，提出过高的、不切实际的要求。必须坚持从实际出发，循序渐进，不能操之过急。要通过实践，逐步探索绩效审计工作规范。

（二）要选择恰当的审计评价标准，慎重地评价被审计事项

对一个审计项目进行审计时，先要确定审计目标，然后收集证据，对照审计标准，作出审计结论，最后证实审计目标。只有建立了明确的审计评价标准，才能据以提出审计意见。

（三）要正确处理好几方面的关系

（1）微观效益与宏观效益的关系。微观经济效益存在于宏观经济效益之中，应服从于宏观经济效益，在绩效审计中，应克服小集体主义，从国家利益出发。

（2）短期经济效益与长期经济效益的关系。企业的持续经营要依靠长远经济效益的实现，不能光顾眼前利益而忽略了长期利益，丧失了发展的后劲，绩效审计要注意审计企业是否存在短期行为。

（3）技术和经济的关系。这主要是指企业引进技术时，不但要注重其先进性而且应考虑其适用性和经济合理性，如果不考虑企业实际情况，盲目地引进高新技术，不仅不能提高企业的经济效益，反而会导致企业因成本太高而出现亏损。

（四）在审计证据收集和分析上投入更多精力

审计人员在绩效审计中必须在努力选择切题的方法和技术的同时，提高审计证据的充分性和可靠性，以保证审计结论的客观性和公正性。财务审计的证据可以通过遵循公认的准则，按照既定的程序进行收集和评价，绩效审计则不同，由于方法的灵活性和对象的复杂性，同时又缺少可供遵循的准则和程序，使得绩效审计证据的收集渠道多种多样。

（五）强化审计培训，使审计人员尽快地掌握绩效审计的本领

当前，最佳的方法是结合某些具体绩效审计进行培训，着重拓宽审计人员的思路，一方面是审计人员具备创新能力，能够发现与财务审计不同的问题；另一方面能够以发展的观念解决审计查出的问题。要进行绩效审计方法和经验的培训，重点提高审计人员绩效审计的能力和经验。此外，和其他专业管理部门保持良好的合作关系也很重要。

参考文献：

[1]陈思维,王会金,王晓霞.经济效益审计.中国时代经济出版社.2002.

[2]彭华彰.政府效益审计论.中国时代经济出版社.2006.

[3]彭国翔.试论经济效益审计.中国审计.2005(7).

4.公司绩效考核不足改进 篇四

秘书,是每一个具有完善的组织经营机制的企业所必须具备的特殊而重要的职位。在一个企业中,秘书是最接近企业管理核心的行政人员之一,其作为企业高级管理者的重要辅助者,是企业中不可或缺的角色。但是另一个方面由于秘书工作的复杂性和琐碎性,导致秘书工作又成为企业中不同于其他可量化的工作职位的特殊的存在。现在我国许多企业在对秘书这个重要的职位进行绩效考核时还存在一些问题,而这也在一定程度上影响了秘

书的工作热情和积极性。

一、相关概念定义

(一)有关企业秘书的定义及定位

在我国最新的秘书职业资格考试中对秘书这个职位做出如下定义:“广义上的秘书是指位居领导人身边或领导机构中枢,从事办公室事务,办理文书,联系各方,保证领导工作正常运转,直接为领导工作服务并为各方面的事务与信息助手。而狭义的秘书则是指专门从事办公室程序性工作、协助领导处理政务及日常事务,并为领导决策及其实施服务的人员。”在现代管理中,决策是领导者的职能和权力,但是领导要做出正确的决策也离不开秘书辅助力量的支持。

企业秘书的职责主要包括计划工作、工作环境整理、会议安排、会计工作、接待工作、交际应酬、文书工作、信息搜集加工、紧急情况处理等九项基本职能。这些职能贯穿了一个企业行政核心日常运行的所有环节,因此一个称职的企业秘书的存在保证了企业行政机构顺利有效地运行。

(二)有关绩效考核的相关概念及流程

绩效,也称为业绩、成效等,指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。而绩效考核则也称绩效考评、绩效评价,是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程,是对组织或成员的,以战略为导向确定的绩效目标的完成情况所进行的考核;它是绩效管理中最重要的一个环节。绩效考核的目的是通过充分的沟通,使得组织或员工进行目的性更强的工作绩效改进,提高员工的满意程度和成就感,以达到企业的经营目标,它是不断提高企业工作效率的有效工具。

为了有效地对秘书工作进行评价,对企业秘书的绩效考核不应该仅仅只把握绩效的考核阶段,而必须立足于企业秘书的整个绩效管理体系。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理主要包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈四个部分,这四个部分组成了绩效管理中的着名的PDCA循环体系,即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、改进(Action)。在PDCA循环中每个环节都紧密相扣,环环递进。因此要做好秘书的绩效考核工作就必须重视绩效管理的每一个环节的作用,这样才能对秘书的工作做出正确的评价,激励秘书不断改进提高其工作水平。

二、企业秘书绩效考核现状和不足

长期以来大多数企业对秘书人员的绩效考核都采取了与其他员工相同的考核内容、考核标准以及考核程序,这就导致了企业对秘书绩效考核工作表面化、形式化的现象严重,由于缺乏对日常工作的量化考核,使得考核的准确性、公正性和客观性受到严重的影响,打击了秘书人员的工作积极性。现在我国大多数企业对于秘书的绩效考核工作的不足之处主要表现在以下几个方面:

(一)缺乏考核前的绩效计划制定

在我国许多企业的秘书绩效管理工作程序往往是不完整的,一些单位为了“图方便”,常常省略了绩效考核的基础性工作——制定员工的绩效计划。绩效计划是评估者和被评估者双方对被评估者应该实现的工作绩效进行沟通,并将沟通结果落实为订立书面协议的过程。由于在企业的绩效考核工作中缺乏考核前的绩效计划的制定,使得秘书与上级领导对秘书工作内容缺乏一个良好的沟通,秘书人员对自己的绩效考核内容并不十分明确,这在一定程度上影响了秘书人员工作的有效性和工作的积极性。

(二)绩效考核的标准过于模糊

由于秘书工作常常是烦琐而复杂的,秘书等行政人员的工作成果并不像企业其他员工的工作成果那么显着而容易量化,而且由于秘书在企业中所处的位置的特殊性,很多时候很难将其工作区分作分内的工作或者是分外的工作。现在我国许多企业中对秘书这个职位一般都从“德、勤、能、绩”四方面进行考核,但是在具体操作上却缺乏明确的针对该职位的绩效考核要素和考核标准,定性指标多而定量的指标少,这样就导致企业对秘书人员进行绩效考核时一般都是由领导仅凭日常印象靠感觉对秘书的工作进行评价,带有很强的个人主观色彩,使绩效考核结果缺乏客观性。

(三)考核过程缺乏必要的绩效辅导和沟通

绩效辅导阶段在整个绩效管理中处于中间环节,也是绩效管理循环体系中耗时最长,也是直接影响绩效管理效果的环节。具体来说,绩效的辅导阶段的主要工作就是持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。由于在绩效考核过程中秘书与上级缺乏必要的沟通,使得秘书不能在遇到困难时从领导上级那里得到必要的资源和帮助,从而造成束手无策的情况的产生。而且,没有绩效辅导和沟通的过程就无法让秘书在工作过程中不断获得关于自己工作绩效的反馈信息,就没有办法发现自己在工作过程中出现的一些影响绩效水平的细节,这样就不利于秘书工作水平的进一步提高。

(四)绩效考核结果缺乏有效的反馈和合理的运用

现在我国的一些企业在进行秘书的绩效考核工作时,不仅在绩效考核过程中缺乏一个良好的沟通机制,而且在绩效考核工作结束以后也没能及时将考核结果反馈给被考核者。许多企业秘书并不了解自己获得绩效结果的原因,上下级之间不能得到及时的沟通和了解,这样就有可能出现一些非正式的信息破坏了部门、上下级之间的关系。另一方面,许多企业在进行了秘书的绩效考核之后并没有将其考核结果进行合理的利用,而是简单地只将绩效考核结果和薪酬挂钩。虽然将绩效和薪酬相结合在某种程度上的确是一种主要的激励手段,但是它也存在一定的局限性。组织、环境、个人等因素都可能造成固定工资增长和绩效奖金具体操作上的难度和复杂性,如果没有解决好这些问题将会损害到绩效考核的激励作用。

三、完善秘书绩效考核工作制度的改进措施

要做好企业秘书的绩效考核工作应该从以下几个方面着手实施改进:

(一)考核前通过沟通建立一个完整的绩效计划

在进行秘书的绩效考核工作之前,上级领导要和秘书人员进行几次沟通,就工作的目标、考核标准等内容达成一致,制定出一份完整的绩效计划。在制定绩效计划时要遵循几个原则:首先要坚持价值驱动原则,即绩效计划要和提升企业的价值相一致;其次要遵循重点突出原则,秘书的工作内容多而杂,这就更要求在进行绩效计划时突出秘书工作的重点和关键点,选择那些与企业价值关联度大,与职位职责联系紧密的绩效指标和工作目标;再次要坚持可行性原则,就是说绩效计划中的设立工作目标是要在秘书的职责和权利范围之内,既要有挑战性又要可实现;最后绩效计划的制定要坚持职位特色原则,绩效计划必须针对每个职位而设定,因此绩效计划的内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到秘书工作的特别性。

(二)采用科学的考核方法设定明确合理的绩效标准

在进行秘书的绩效考核时必须坚持采用定性和定量相结合的考核方法,防止考核结果受主观随意性和片面性的影响。在进行秘书人员的绩效考核时候应该注重建立KPI关键业绩指标等定量的绩效考核体系,设定在日常具体工作中可以量化的一些考核标准,例如在录入文件时的错误率、起草打印各种文件的时效性等从关键职责中提取的关键业绩指标,这样才能对具体的工作表现进行评价,也能避免出现由于领导个人主观印象而做出的考核结果。在考核方法的选择上,为了提高考核的信度和效度,应该综合运用等级评定法、强制分布法、目标考核法、关键事件法等方法,采用有效的秘书绩效考核的评估表格等工具,客观公正地进行秘书的绩效考核工作,减少在考核过程中可能存在的误差。

(三)重视在绩效考核过程中的沟通辅导

良好的绩效沟通能够及时排除员工在工作中遇到的障碍,最大限度地提高工作效率。在绩效考核过程中,领导要不断地与员工进行沟通,在沟通过程中秘书可以提出自己在工作中的困难以及需要上级提供的资源,而领导也可以在这个过程中指出秘书在工作中的不足之处,帮助秘书人员及时改进,从而提高工作效率。绩效考核中的沟通分为正式沟通和非正式沟通两种,在企业中可以建立起例会制度和定期汇报制度这样的正式的绩效沟通方式,同时也要求领导要在日常工作中通过工作方向引导等非正式沟通方式来指导秘书的工作。

(四)及时反馈考核结果,强化考核结果的应用

5.公司绩效考核不足改进 篇五

目录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、绩效考核„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、绩效考核在国企中实施现状和存在的问题„„„„„„„„„„„„„3

1、对绩效考核理解的偏差„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

2、绩效指标的确定缺乏科学性„„„„„„„„„„„„„„„„„3

3、考核周期设置不尽合理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

4、考核过程不合理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

5、绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好„„„„„„„„„„5

三、提高绩效考核在企业中成效的对策„„„„„„„„„„„„„„„„6

（一）、从考核者的角度进行分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

1、采取多种办法，保证考核者的相对独立性„„„„„„„„„„„6

2、考核者要准确定位并适时的转换角色„„„„„„„„„„„„„6

（二）、从考核规则角度进行分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

1、以“怀柔”模式替代“高压”模式 „„„„„„„„„„„„„„8

2、建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

3、应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式„„„„„„„„9

（三）、从被考核者角度进行分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

1、做好与被考核者所部门和分管领导的协调沟通工作„„„„„„„9

2、调动被考核者的积极性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

四、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 我国部分企业绩效考核实施现状及改进措施研究

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，规范和有序的方式运转。在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是部分国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。有鉴于此，本文对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。

一、绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。著名人力资源专家、清华大学职业经理人培训中心讲师李宏飞在她的《职业化-21世纪第一竞争力》书中提出了一个关于绩效考核的新观点：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

二、绩效考核在部分国企中实施的现状和存在问题

目前绩效考核的观念开始在国企中盛行，并取得了一定的成效。但从总体上看，效果并不显著，主要存在以下问题：

1、对绩效考核的理解偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

2、绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，部分企业则考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。一些公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

3、考核周期的设置不尽合理

考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行简要的行为记录作为考核时的依据。

4、考核过程的不合理

企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满人多数就是这样产生的。传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。

5、绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好

原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，这里要强调的是绩效考核是不同于绩效管理的。绩效管理是一个完整的系统，是体格过程具有规划性有监督和控制的手段和方法，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是阶段的成果，绩效考核工作须与其他相关的其他工作良好衔接，才能够更加科学客观的为企业做出贡献。

三、提高绩效考核在国企中成效的对策

要想提高绩效考核在国企中的成效，需要在以下方面加强和改进：

（一）从考核者角度进行的分析

1、采取多种办法，保证考核者的相对独立性

要是考核者保持相对独立性，不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。（2）要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第一评价维度的评定。（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的明确要求。（4）减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。（5）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

2、考核者要准确定位并适时转换角色 绩效考核千头万绪，人力资源部的重要使命就是用来理清绩效的程序和调理。人力资源部在绩效考核中主要应是允当组织协调者的角色，比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等，而不需具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中，特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等，人力资源部要与部门负责人进行认真讨论，弄清思路，达成共识找到解决难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门“自制”来实施考核方案。

虽然这种沟通是很浪费时间的，但这种工作是人力资源部应当做的，而且也是值得做的。因为，充分的交流沟通，使人力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议，为考核的具体实施创造良好条件，并大大减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下基础。所以，人力资源部在绩效考核管理中要做大事(协调发动各部门)，放小事(放手具体事务)，抓两头(考核体系、原则及考核结果的兑现)。

人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位，而且要扮演多重角色。首先是组织者。绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部的任务是联合各个积能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与积责。组织制定绩效考核计划.对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问，提供有意义的、有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练。人力资源部要通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效考核工作提出积极的建议，进行及时的指导。最后是客服及分析人员。考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投诉，兑现奖惩计划，做好后续工作。

（二）从考核规则角度进行的分析

1、以“怀柔”模式替代“高压”模式

管理者要认识到在员工“人文关怀”方面的投入，能够得到丰厚的回报。企业在以下诸方面给员工以更多的人文关怀：企业非常关注员工个人的积业生涯发展，将员工个人职业生涯发展作为企业发展的基本推进因素；企业在关注员工外在薪酬的同时，也非常关注其内在薪酬（前者是员工获得的物质形式的薪酬，后者为员工的心理收入)。同时，管理者要为员工设计一系列的绩效考核“套餐”。例如，企业将绩效考核设计为对员工提供“自助式”帮助的一个环节：通过绩效考核，使员工更好地认识自己的岗位工作，更多地思考如何做好自己的工作，更为理性地做好自我设计工作。再如，企业将绩效考核设计为对员工提供援助的一个环节：通过绩效考核，发现员工更有价值的发展方向；发现员工需要提供援助的方式；发现可以为员工提供援助的切入点。

2、建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容

要建立目标管理体系，因为目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

3、应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式

考评一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式，为全面、客观反映被考评人的综合情况，应采用360度考核反馈法，综合考虑各评价者的评价结果，使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数，对不同评价者的考核结果进行加权平均，以力争做到客观公正，并建立有效的评价体系保证其有效执行。

（三）从被考核者角度进行的分析

1、做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作

在前文已经谈到，考核者要懂得“抓大放小”，也即是说有时候只需要制定考核规则、流程和监督统筹即可，具体的操作和执行可交由部门去执行；但有时候还需要亲自执行考核方案。无论是哪一种形式，都需要做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作，这样才能使考核项目在执行时事半功倍。

2、调动被考核者的积极性

根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何调动被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。国企传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由手绩效评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于国企的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

四、结论

任何最佳的绩效考核措施和方法，都是有时效性的，企业在不同的发展阶段，绩效管理制度也不尽相同。客观地分析并把握当前国企改革进程中在绩效考核领域出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高国企管理平台的必备条件。企业在进行绩效考核时切实的从不同的方面改进考核方法。从考核者角度分析：（1）要保持考核者的相对独立性。(2)考核者能适时准确的转换角色。从考核规则角度分析：（1）以怀柔模式代替高压模式。（2）建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容（3）应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式。从被考核者角度进行分析:（1）做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作。（2）调动被考核者的积极性。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，谋求对问题的逐步解决。参考文献：

1、吴久峰.国企绩效考核误区分析[J].内蒙古科技与经济.2004(8).2、韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈[J].企业改革与管理.2006(1).3、胡树红.对国企绩效考核制度建设的几点探讨[J].兰州学刊.2001(3)

6.公司绩效考核制度 篇六

一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈，以此作为员工工资、奖金、职位等进行 调整的依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题；

二、以此为依据制定员工教育与培训计划，提升员工的素质和能力，使员工得到更好的发展机 会。考核对象： 第三条 考核对象： 本制度适用于除总裁以外的所有员工，包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事局进行。第四条 考核依据： 第四条 考核依据：

一、公司各项规章制度；

二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录；

三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录；

四、工作说明书；

五、其他依据。考核种类： 第五条 考核种类： 对员工的考核分成两部分：一般考核和特别考核。一、一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核，该考核分为半考核和考核；

二、特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核，该考核为考核。考核原则： 第六条 考核原则：

一、考核人在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见；

二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为做出评价；

三、为保证考核的客观、公正性，考核评价应有确实根据并做出说明。

第二章 绩效考核基本程序
第七条 公司在绩效考核时，应组成绩效考核领导小组，具体负责员工绩效考核的指导、监督 和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。第八条 考核每年进行二次，分为半年考核和年终考核。半年考核在每年 6 月份的第一个星期 开始，年终考核在次年 1 月份的第一个星期开始。第九条 考核分为初核、复核和核定三个层次。初核： 第十条 初核：由初核考评人汇集各种考评信息，据此进行初核。初核依据的信息主要有：

一、工作说明书（由人力资源部制定）；

二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录（由人力资源部提供）；

三、与被考评人有关的工作记录（所在部门提供）；

四、被考评人的自我工作评价；

五、其他信息来源。副总裁的初核，由总裁进行；部门经理的初核，由主管副总裁进行；职员的初核，由部门经理 进行。复核： 第十一条 复核：员工的复核，由初核考评人的直接上级进行。副总裁由执行委员会主任进行；部门经理的复核，由总裁进行；职员的复核，由主管副总裁进

行。如果因为某种原因无法实现，则应采取集体办公方式进行复核，以保证考核的公正性。在复核 时，考评人应与被考评人进行面谈，征询被考评人的意见，以保证考核的客观公正性。第十二条 核定：副总裁的考核结果，由执行委员会召开专门会议进行核定；部门经理及职员 核定：

的考核结果，由总裁会同副总裁进行核定。

第三章

一般考核

第十三条 一般考核是对公司副总裁及以下所有员工进行的考核。第十四条 一般考核按级别不同分成三种：

一、高层管理人员绩效考核：副总裁；（附后）

二、中层管理人员绩效考核：包括所有部门经理；（附后）

三、基层工作人员绩效考核：包括所有职员。（附后）第十五条 一般考核结果的评价 一、一般考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。

二、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准，而不是以积分的绝对数为标准。具体地说，积分在 50 以下的为非常不合格，积分在 51-60 的为不合格；积分在 61 以上的人中，优 秀级别的占 20%，良好级别的占 50%，合格级别的占 30%。第十六条 一般考核结果的反馈：一般考核结果经过核定后，由被考核者的主管上级（即初核 者与之进行面谈，告知其考核进程及结果，听取其对考核结果的意见；同时对其未来的工作及表现 提出建议。第十七条 一般考核结果的实行： 一、一般考核结果直接与员工绩效奖金挂钩：

1、优秀级别的员工，提高绩效奖金核定数额 20%；

2、良好级别的员工，提高绩效奖金核定数额 10%；

3、合格级别的员工，绩效奖金核定数额不变；

4、不合格级别的员工，扣除绩效奖金核定数额 10%；

5、非常不合格级别的员工，扣除绩效奖金核定数额 30%

二、一般考核结果在员工职位晋升及 相关福利待遇方面，作为参考的一个因素。

三、不合格、非常不合格级别的员工，没有资格参与晋升、调工资等。

四、连续二次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工，将降低级别使用；如仍然连续两次 考核级别在不合格、非常不合格以下，将进行下岗学习培训，经考查合格后方可重新上岗。

第四章

特殊考核过程

考核对象。第十八条 考核对象。特殊考核主要是指对公司的投资业务做出特殊贡献的员工业绩进行的考 核，其对象是：

一、主管业务的副总裁；

二、投资部经理；

三、公司其他部门对业务做出特殊贡献的员工。第十九条 对于投资项目的特殊考核：

一、如果该项投资年回报率超过 10%，则对超过 10%的部分提取其中的 20%作为特殊绩效奖金，在主管业务的副总裁、资本经营部经理、该投资的项目

组成员之间按一定比例进行分配；

二、如果该项投资回报率在 0%—10%之间，则不进行此项考核；

三、如果该项投资回报率在 0%以下，则根据亏损额扣除年终绩效奖金，直到扣完为止。

第五章

考核仲裁

第二十条 被考核员工如果对考核结果不服，可以在得知考核结果之后的二个星期内向绩效考 核领导小组提出复议申请，绩效考核领导小组在接到申请之后的二个星期内做出最终裁定。

第六章
第二十一条 本制度从发布之日起起实施 第二十二条 半考核时间安排：

附则

阶 段

1、收集考核信息

2、初核

3、复核

4、核定

5、通知被考核人并 等待申请仲裁复议

6、仲裁

工 作 内 容（1）员工写《员工自我工作评价报告》 ；（2）其他信息； 全面评价考核信息，做出公正评价； 初核人将考核表交复核人，由复核人复核

责任人/ 责任人/部门 初核人 初核人 复核人 初核人

时 间 6 月份 第 1 个星期 第 2 个星期 第 3 个星期

绩效考核领导小组 第 4 个星期

第二十三条 考核时间安排： 阶 段

1、收集考核信息

2、初核

3、复核

4、核定

5、通知被考核人并 等待申请仲裁复议

6、仲裁 工 作 内 容（1）员工写《员工自我工作评价报告》 ；（2）其他信息； 全面评价考核信息，做出公正评价； 初核人将考核表交复核人，由复核人复核 责任人/ 责任人/部门 初核人 初核人 复核人 初核人 绩效考核领导小组 第 5 个星期 时 间 次年 1 月份第 1、2 个星期 第 3 个星期 第 4 个星期

公司高层管理人员绩效考核表
姓名： 部门： 姓名：______________ 部门：____________________ 职位： 工作说明书编号：__________________ 职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日 考核期间：______年____月____日 至 ______年____月____日

考核指 具体内容 标

1、工作业 绩（通过主 管的工作 或部门业

2、管理能 力（30 分）A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、决策能力 B、计划能力 C、组织能力 D、创新能力 E、沟通能力 F、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

得分

说明

3、工作态 度（20 分）

4、专业能 专业能 力

5、职业操 A、遵守公司规章制度 守（10 分）初 核 得 分 复 核 得 分 核 定 意 见 B、个人职业道德记录

初核 级别

初核人

签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：

复核 级别

复核人

核定 级别

核定人

说明： 说明：以上项目中，任意其中 1 项（不含第 4 项）的得分达不到总分的 60%者，考核结果不得评为优秀； 任意 2 项得分达不到总分 60%者，不得评为良好；任意 3 项达不到 60%者，不得评为合格。

公司中层管理人员绩效考核表
姓名： 部门： 姓名：______________ 部门：____________________ 职位： 工作说明书编号： 职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日 考核期间：______年____月____日 至 ______年____月____日 考核指标

1、工作业绩（通过主管的 工作或部门业 绩来体现）绩来体现）（30 分）具体内容 A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、决策能力 B、计划能力 C、组织能力 D、创新能力 E、沟通能力 F、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 A、遵守公司规章制度 B、个人职业道德记录 初核 级别 复核 级别 核定 级别 初核人 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 5 5 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 8 8 4 4 得分 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 6 6 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 说明

2、管理能力（20 分）

3、工作态度（20 分）

4、专业能力（20 分）

5、职业操守（10 分）初核 得分 复核 得分 核定 意见

签字： 签字： 日期： 日期：

复核人

签字： 签字： 日期： 日期：

核定人

签字： 签字： 日期： 日期：

说明： 说明：以上项目中，任意其中 1 项（不含第 4 项）的得分达不到总分的 60%者，考核结果不得评为优秀； 任意 2 项得分达不到总分 60%者，不得评为良好；任意 3 项达不到 60%者，不得评为合格。

公司基层工作人员绩效考核表
姓名： 部门： 姓名：______________ 部门：____________________ 职位：______________ 工作说明书编号： 职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日 考核期间：______年____月____日 至 ______年____月____日 考核指标 具体内容 A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、创新能力 B、沟通能力 C、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 A、遵守公司规章制度 B、个人职业道德记录 初核 级别 复核 级别 核定 级别 初核人 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 5 5 8 8 8 4 4 4 4 4 4 4 4 8 8 4 4 得分 6 6 6 3 3 3 3 3 3 3 3 6 6 3 3 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 说明

1、工作业绩（40 分）

2、管理能力（10 分）

3、工作态度（20 分）

4、专业能力（20 分）

5、职业操守

7.探析事业单位绩效考核指标改进 篇七

一、建立绩效考核指标体系的作用与意义

绩效考核指标体系是体现政府办事效率的重要衡量指标, 也是反映政府机构先进水平的关键。在目前政府机构转型的背景下, 建立符合自身实际情况的绩效考核指标体系有着积极的意义。

第一, 建立绩效考核指标体系是落实政府职能与提倡科学发展观的需要。在人民生活水平不断提高的背景下, 人民对事业单位所提供服务的要求层次也逐渐上升。由于我国事业单位在设立之处存在着一些历史遗留因素, 因此, 事业单位在向社会人民提供服务的问题上表现出能力不足、水平较低、态度较差的现象, 这对政府形象造成了严重的影响。对此, 建立绩效考核指标体系一方面是体现政府职能的需要, 另一方面也是弘扬科学发展观重要精神的诉求。

第二, 建立绩效考核指标体系有利于约束事业单位的资金使用, 倡导勤俭从政的风气。事业单位的资金来源于财政拨款, 其资金使用需要对人民负责, 对国家负责。近年来, 事业单位资金使用规模不断上升, 三公消费现象非常明显, 这受到了人民与社会媒体的批判。究其原因, 是因为事业单位内部缺乏对资金使用的绩效评估, 导致财政资金浪费现象非常严重, 财政资金所带来的社会效益与经济效益不断下滑。因此, 建立绩效考核指标体系可以约束各机构的财政资金使用, 实现勤俭从政的目标。

第三, 建立绩效考核指标体系有助于落实政府监管举措, 构建和谐社会。在目前事业单位行政审批权限还未下放市场的背景下, 事业单位拥有者较强的行政审批权, 权力的拥有也滋生了腐败现象。在这种情况下, 建立绩效考核指标体系有助于从源头上控制腐败现象的发生, 落实政府监管的重要举措。

二、目前事业单位绩效考核指标体系存在的问题与缺陷

在中央的要求与约束下, 各地方事业单位逐渐意识到了绩效考核的重要性, 循序渐进推进了绩效考核指标体系的建设。但相比较国外非营利性组织, 结合事业单位绩效考核的初衷, 当前事业单位绩效考核指标体系还是存在着一些问题与缺陷。

第一, 绩效考核评估指标无法有效量化。事业单位绩效考核指标的初衷是客观与公正, 鉴于这一原则, 绩效考核指标应该以定量指标为主、定性指标为辅。而当前, 事业单位绩效考核指标体系中, 更多是以定性指标为主, 定量指标非常少, 这不利于客观公正评估事业单位绩效。

第二, 绩效考核指标的设计缺乏对民意的调查与考量。事业单位是为人民提供公共服务的, 那么其工作的出发点与落脚点就是为人民服务、让人民满意。因此, 事业单位绩效考核指标的设计就应该考虑到民众的意见, 若缺乏了民意, 那么再合理客观的绩效考核评估指标也是徒然。

第三, 绩效考核评估指标重结果导向, 轻过程导向。目前, 国内大部分事业单位是挂靠在政府机关下面, 缺乏应有的独立性。因此, 事业单位的绩效考核评估过度依靠上级主管部门, 使得其在考核指标的设计过程中受到过多的牵制, 缺乏前瞻性的长远目标, 指标重结果, 轻过程, 这与科学发展观思想明显相背离。

三、解决对策与建议

针对上述提到的这些问题, 在今后事业单位绩效考核指标体系建立过程中, 一方面要秉承着“经济效益、社会效益和生态效益相协调”、“结构导向、过程导向和结果导向相结合”、“共性指标和个性指标相统一”以及“当期指标与递延性指标相兼顾”等四大原则。

另一方面, 事业单位绩效考核指标体系的改进要从经济效益、社会效益以及生态效益等三方面入手。第一, 经济效益方面, 注重财务指标、内部管理流程以及学习发展这三方面的考核。财务指标方面选择成本耗费、运作能力以及创收能力等三个方面;内部管理流程方面, 主要评价办事流程的效率, 即等待时间、逗留时间等;学习发展方面以平均受教育年限数、人力资源文化结构等指标为主。第二, 社会效益方面, 社会效益是体现事业单位绩效的重要考核方面。社会效益考核指标的设计主要从两方面入手, 即公共服务目标的完成程度和除完成公共服务目标外的其他合理期望的程度。第三, 生态效益方面。事业单位虽然不是环保部门, 与生态没有直接的联系, 但是维护生态平衡, 人人有责, 作为事业单位更是责无旁贷。对此, 在绩效考核指标体系的设计中要注重对民政局生态环境保护所做出贡献的考量。

参考文献

[1]吴华长, 谢水明.事业单位绩效评估指标体系研究[J].内蒙古农业大学学报, 2009 (4)

[2]仲伟周, 曹永利.我国非营利组织的绩效考核指标体系设计研究[J].科研管理, 2006 (5)

8.公司绩效考核不足改进 篇八

【关键词】公益性事业单位；绩效考核；对策；建议

公益性事业单位，即为社会提供公益服务或者为政府行使职能提供支持保障的事业单位，国家保证经费，不再从事经营活动，不以盈利为主。其公益服务的特点，在一定程度上决定了其绩效考核与企业有着千差万别。公益性事业单位绩效考核不是以利润和经济成本为目标，而是以实现社会价值为主，很难用具体准确的数据指标来衡量工作绩效。因此，要建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度，难度较大。

一、目前绩效考核制度存在的问题和难点

第一，与企业绩效考核相比较，现阶段我国公益性事业单位绩效考核仍旧处于缓慢发展的阶段，尤其是诸多领导、干部对绩效考核工作认识不深，只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部，而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。

第二，现阶段我国事业单位所应用的绩效考评标准比较片面，仅仅从德、能、勤、绩、廉五个角度出发，因为事业单位的部门较多，人才类型也不相同，所以当前并没有制定完善的标准，也没有进一步进行细化与区分，没有根据实际的发展情况制定评价业绩指标，从而无法真正保证绩效评估的公平性以及客观性。

第三，事业单位并没有制定完善的绩效考核体系，也没有按照职务的不同以及工作性质的不同加以区分。

第四，目前所采取的绩效考核结果等级所涉及到的内容比较少，并且没有科学标准进行规定。其中考核的标准主要分为四个等级，即优秀、合格、基本合格、不合格，因为在事业单位的发展中部门分配以及名额之间会受到限制，长此久往则无法提高员工的积极性。当然，从另外一个角度分析，现阶段的绩效考核结果也没有与工资分配、福利、奖励相互挂钩，这样一来则会丧失考核所具备的激励作用。

二、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策建议

第一，绩效考核制度的构建过程中，首先要加强单位人力资源部门及相关人员的专业理论知识培训，其次向全体职工普及绩效考核的概念、重要意义，转变他们对绩效考核工作的传统固有认识，使全体职工都能认识到绩效考核的重要性和必要性。

第二，需要根据公益性事业单位的实际属性以及职能目标实施分解，主要是将公益性事业单位的总体目标分解为多个小目标，并科学且合理的安排到不同的职能部门之中，在各个部门的相互配合中完成总目标。

第三，加强对工作的分析，等到职能目标分解之后，要对每一个职能部门加以考评，要根据职能部门的任务要求，结合部门特点进行分析，并采取定位、找要点、提要求、分步骤几个要求。

第四，是要实现定岗定责。在这一点上每一个职能部门完成工作之后需要按照要求设定岗位，并且要根据要求制定岗位目标绩效考核标准。笔者认为，需要在新时期进行量化评估，制定量化考核标准，针对事业单位岗位、性质的不同进行详细说明。另外，还需要将绩效考核建立在传统考核模式上，简而言之便是要采取“德、能、勤、绩、廉”这五个方面的考核模式，但是需要根据岗位的基本情况进行分析与解决。当然还需要依据行政职务的不同对基础分值进行划分，要将领导层、管理层、技术层、普通员工层进行划分，在此基础上进行定量评估。

第五，要加强对考核结果的应用，针对性的执行有效的激励机制。众所周知，事业单位实施绩效考核的主要目的便是进一步改善其中所存在的问题，提高质量与效率。如果在绩效考核中只做出一个评价，没有后续考核，那么则会导致人力、物力的浪费，这无法真正推动公益性事业单位的发展，会丧失考核的价值。所以在新时期，为从根本上保证绩效考核的权威性以及有效性，那么则需要加强对考核结果的应用，要将考核结果与职工的奖惩相互关联，从而能够形成良性循环。其中需要考虑的一点是要做好激励政策，包括正面激励与方面激励。其中正面激励是对员工进行表彰，包括精神奖励与物质奖励，可以晋升职位，也可以发放奖金，公开表彰。

反面激励则主要是对考核成绩比较差的员工进行告诫，可以采取降职、处分等措施。只有真正将这一系列措施落实到位，做好激励工作与惩罚工作，才能真正提高员工的综合能力与素养。当然值得注意的一点是要从根本上保证奖惩需要设定在有效范围内容。

三、结语

综上所述，无论是事业单位还是企业，绩效考核都是一项十分重要的工作，绩效考核完成了对原先管理理念以及管理方式的挑战。公益性事业单位作为极其重要的单位组成，只有引入科学、合理、可操作性强的绩效考核体系，并实现绩效考核的公平性才能提高自身的发展。

参考文献：

[1]林骅. 对公共管理类事业单位绩效考核制度的几点思考[J]. 人力资源管理，2012，9：124.

[2]韩保权. 公益性事业单位绩效考核方法初探[J]. 经营管理者，2012，17：150.