项目经理的主要职责

项目经理的主要职责（精选14篇）

1.项目经理的主要职责 篇一

1、从事市政交通、智能楼宇、路桥隧、水务、智慧园区等中大型系统集成项目的管理及实施，担任技术负责人或专业工程师;负责项目费用预算编制工作，负责项目技术文件的编制和审核工作，协助项目经理进行项目管理工作;

2、在招投标工作中，负责编制技术方案及报价文件;在售前支持工作中，根据市场部门需求，协助制定技术解决方案，参与协助项目技术谈判以及技术方案的审定工作;

3、积极学习、掌握行业发展的新技术、新方案，并深入研究新技术方案在各类项目中的应用落地;

4、公司内的其他项目管理活动、技术活动、老带新等工作。

2.项目经理的主要职责 篇二

1 思想品德

一个项目的投资经常是几千万、几个亿甚至几十个亿,项目经理对施工招标、设备采购招标等都有着很大的决策权。尽管有法律、法规及本单位的规章制度约束,但毕竟还是有管理的空白之处,如果项目经理道德品质不良,很容易出现以权谋私的现象,给国家、社会、集体造成巨大损失。项目经理应具有强烈的事业心,不计较个人得失,处处以身作则,才能使整个项目组呈现良好的工作氛围,顺利完成项目建设任务。

2 专业技能

项目经理最好是有过设计师的经历,熟悉设计工作流程及各个专业的相互关系,以便于管理决策。项目经理应经过某项国家级专业资格考试并取得执业证书。项目管理虽然字面上是管理,实际上项目管理与专业技术息息相关。即使优秀的管理人才也不一定能够当好项目经理。设计、设备、施工各个方面都有很强的专业性。项目经理作为项目实施的决策人,如果不懂专业知识,就难以辨别设计、施工等技术方案的优劣,导致对重大技术决策没有发言权。在工作中,项目的参与人经常使用一些专业知识和术语,如果项目经理听不太明白,会给交流沟通造成困难,影响其本人作出正确的决策。

3 项目管理知识

项目经理首先是一个管理者。对于项目经理,光有专业技术还不行,还应该熟悉各种建设法律和法规、投资管理、合同管理、质量管理等,这样才能得心应手,成为项目管理的行家里手。项目经理除了具有某个国家级专业注册证书外,最应具有项目管理职业(PMP)、注册监理工程师、注册建造师等从业资格。如果要通过上述执业资格考试,就必须系统学习各种法律法规,如建筑法、合同法等,要学习投资管理及控制、招投标方法及控制、质量管理及控制等。学习上述知识对于项目经理来说非常重要,没有参加过上述学习考试的项目经理是无法体会它的好处的。

4 决策能力

工程项目建设中,很多问题有多个设计方案或施工方案,每个方案都有它的优缺点,很难讲哪个最好,这就要求项目经理果断作出决策,避免浪费时间。当然能够迅速做出决策,是建立在对方案有深刻认识和丰富经验基础上的。项目经理平时要注意总结每一个项目的经验教训,作为自己的宝贵财富,还要虚心向管理专家学习,做到果断决策而不是盲目决策。

5 组织能力

项目经理首先要根据具体项目规划好项目组织的结构形式,向人力部分提出各种层次的人力配备要求,明确团队成员的职责和任务。项目经理的岗位决定了项目经理要依靠项目团队的智慧和力量,使各个部门以及各个部门的人员各负其责,分工协作,共同完成项目管理的任务。这就要求项目经理要有全局意识,把主要精力放在团队的组织管理上,而不是事事自己亲自动手。

6 沟通协调

项目经理既要能够协调处理各个项目参与方的内部关系,还要能够协调项目与政府、社区等各方面的外部关系,为项目的顺利进行创造有利的外部环境。为了做好各项目各参与方的沟通协调,要制定详细的协调沟通机制,严格按照制度办事。许多问题表面上是由于条件不具备无法完成,实际上是由于沟通不畅引起的,有时甚至会使各方的矛盾不断激化。项目经理要以身作则,并且要求项目组的其他成员不要只是整天埋头忙自己的工作,还要为其他环节的工作提供条件。

7 考核激励

考核是对项目组成员进行激励的依据,是项目经理的职责之一。考核主要包括纪律考核、业绩考核等。纪律考核主要考核项目成员是否遵守工程项目管理制度,以及各项工作流程等。业绩考核主要是考核成员工作完成的进度、质量、工作量大小等,是最重要的考核。

建立公平的激励机制是项目经理搞好项目管理工作的重要手段。对于表现好的部门或个人要及时进行表彰奖励。奖励包括精神的和物质的,精神奖励当然很重要,精神激励包括口头表扬、书面表扬等。当然,物质奖励也必须跟得上。项目经理要向上

摘要：对项目经理应具备的思想品德、专业技术、管理知识及技能等多方面的素质进行了阐述,指出项目经理只有不断学习,提高业务水平,才能做好本职工作,真正起到项目经理的作用。

3.项目经理的主要职责 篇三

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

4.系统集成项目经理的主要职责 篇四

1、负责公司项目硬件系统集成部分的设计与规划、投标技术方案撰写，及实施方案的拟订;

2、负责项目现场与客户、其他施工方的协调和沟通;

3、负责项目设备的安装、调试、验收、维护等工作;

4、监控项目进展，控制设备安装、调试进度，记录安装调试过程，及时解决和追踪项目中遇到的各类问题。

5、参与项目投标工作，负责系统集成部分的产品选型及集成方案编制;

6、参与项目前期工作，与销售、客户进行沟通交流，根据项目需求制定集成方案、预算配置;

任职要求：

1、专科及以上学历，电子、计算机、机电、通信等相关工科类专业;

2、负责过大型系统集成类项目实施的优先考虑。

3、具有较强的软硬件综合知识，熟悉市场主流品牌服务器产品、存储产品、网络安全产品、虚拟化产品的优先考虑。

4、熟悉数据中心相关系统的产品和配置(包括供配电,UPS,精密空调，机房装修，接地等)优先考虑;

5、具有良好语言表达及沟通能力;

6、知识面较宽，良好的文案能力与表达能力，较强的学习能力和解决问题能力;

5.项目经理主要工作职责 篇五

2. 负责项目成员的日常工作分配、考核激励，提升团队协作力、凝聚力和主动性;

3. 负责管理项目团队在研发项目周期中各阶段的文档输出规范性、准确性、及时性;

4. 协助研发总监建立和完善研发流程体系，以保障研发项目及时高效准确的达成;

6.项目经理部各岗位的主要职责 篇六

一、项目经理的职责

1、是公司派驻现场的全权代表，是公司各种政策的具体实施者；

2、负责科学合理地组织和管理生产各要素；

3、协调与业主、地盘监理、地方政府相关职能部门、设计人、分承包商等的关系；

4、深入现场及时解决施工中出现的问题。

5、对整个工程的质量全面负责，并在保证质量的前提下，平衡进度计划，经济效益等各项指标的完成，并督促项目所有管理人员树立质量第一的观念，确保项目《质量计划》的实施与落实。

二、技术经理（兼质量经理）的职责

1、负责项目的技术管理工作；

2、在项目经理领导下，负责建立项目的质量保证体系，并负责对质量保证体系的运作情况进行跟踪检查，向项目经理报告质量体系的运行情况，及时处理影响质量体系运行的有关问题，负责与质量体系有关事宜与公司的联络工作。

3、负责审批作业指导书、项目经理部文件和资料清单以及质量记录清单。

4、负责组织编制、审核该项目施工组织设计，报上一级技术部门审批。

5、负责组织有关部门及工长参加由业主主持的图纸会审。

6、负责向工长及有关技术人员进行施工组织设计，施工方案及作业指导书交底。

7、负责审核在建工程技术档案资料。

8、负责推广应用“四新”技术及上报工作。

9、负责项目质量体系的建立，实施和保证正常运行。

三、生产经理（总施工）的职责

1、负责现场的生产管理；

2、协助项目经理做好人、财、物的合理调度；

3、搞好现场的文明施工工作，解决生产中的各种具体问题；

4、负责具体组织和安排有关管理人员对施工过程的控制和对关键、特殊工序的过程控制检查。

5、负责对施工生产计划的审核、组织协调施工生产，以确保计划的实施。

6、负责安排适宜的工作环境和施工环境，对现场安全文明施工负责。

7、在掌握生产进度的同时准确掌握质量动态并严格控制质量形势，发现质量要及时与质量部门联系，对质量处理措施的实施负责。

四、造价工程师（预算员）的职责

1、负责工程的预（决）算；

2、负责及时地向业主报告现场工程量的完成情况并结算相应的工程款；

3、负责对合同的管理，对违约行为进行索赔。

4、负责对工程成本的管理，及时向项目经理传递有关工程成本的信息，以便项目经理能采取有效的控制措施。

五、内业技术员（资料员）的职责

1、在技术经理的指导下，完成各项具体的技术工作；

2、做好项目行政文件的打印、发放等管理工作，以及外来文件的登记、呈阅、发放和保管等控制工作；

3、按工程进度按时收集、记录、整理有关技术资料，做到资料条理清楚、项目分明、查阅方便，并做好工程竣工资料整理以及及时送交上级主管部门。

编制施工所需的技术方案、分项工程作业指导书； 办理工程的设计修改和技术变更核定手续； 处理现场施工中出现的一般性技术问题； 负责钢筋翻样，编制材料需用计划； 负责编制施工进度计划；

负责工程技术档案资料的收集、审查、整理和保管工作。

保证本岗位编制、保管的各种技术文件、资料的质量，对由文件差错引起的质量事故负责。3）负责一体化管理体系所在记录的归口管理。

一、传达贯彻党和国家有关档案工作方针、政策、法规和档案行政管理部的规定办法。

二、制定公司档案管理工作计划，管理办法及各项规章制度。

三、统一管理公司的全部档案，积极提供利用条件。

四、结合公司各科室形成的应归档文件材料及其它载体档案的收集、整理、立卷和归档工作进行监督和指导。

五、六、不断学习专业知识，参加各类档案培训。参加市档案馆召开的有关技术档案会议。

七、严格遵守公司的有关规章制度。服从主任工作安排，协助主任搞好科室工作。

八、搞好档案室室内卫生保持室内通风干燥。

8.2.5.2实施技术状态管理，对技术状态更改的设计依据，可行性及执行结果负责。

8.2.5.3制定关键工序及特种工艺的质量控制程序，建立关键工序质量跟踪卡和工骗子质量控制点，对关键工序进行技术指导，对工序质量与可靠性负责。

8.2.5.4、参加工程质量事故的处理工作，对工程施工过程不合格的纠正措施及原因、责任的落实等负责。

8.2.5.5负责分项工程质量技术交底并检查指导施工工艺和施工程序的执行情况。

8.2.5.6协助领导搞好各种技术培训工作，参加TQC小组活动。

7、土建工程师（土建施工员）的职责

负责组织各专业施工队的人员严格按照设计图纸、施工方案、施工及验收规范、施工安全技术操作规程等文件的要求施工，是工期、质量、安全、成本等目标的具体组织实施者。8.2.7.1强化“质量第一”的意识，必须在保证工程质量前提下抓生产进度。

8.2.7.2遵守工序质量管理制度，保证不合格的材料不进入本工序及下道工序，并对工序管理引起的质量问题负责。

8.2.7.3严格控制材料投入、产出数量，严格控制不合格品的非法流失。8.2.7.4组织并参与“三检制”，对质量员和班组反映的质量问题及时处理。8.2.7.5工程交竣工时，应半生产过程中的原始记录转交给本单位的质量员，对移交资料的完成负责。

8、机电工程师（安装施工员）的职责

负责现场的机械设备管理，使机械设备保持良好的运行状态，满足施工生产需要。

9、材料员的职责

负责工程所需物资的采购供应、现场仓储等工作，协助搞好现场的文明施工。

10、质量员的职责

负责各工序施工中的质量监督工作，随工程进展而及时地组织对工程质量的检查并核定分项工程的质量等级；监督不合格分项工程进行返修、返工处理。8.2.6.1严格按工程图纸和工艺文件的规定检验工程质量，判断工程产品的符合性，作出合格或不合格的结论，对因错、漏检造成的质量问题负责。

8.2.6.2对不合格品按类别和程度进行分类，并作出标识，及时填写不合格通知单、返工通知单及废品通知单，做好废品隔离工作，质量员无权处理不合格品。

8.2.6.3监督施工生产过程中的质量控制情况，严格执行“三检制”，并作好被检品和部位检验的标识，发现质量问题及时反映。

8.2.6.4发现如下情况，质量员应拒检工程产品，并发现拒收通知： ①、送检样来源不清，投入产出数量不符； ②、质量跟踪记录填写不清或填写不正确； ③、未进行‘三检“的分项工程；

④、不符合规定使用的，审批手续不完全的； ⑤、没有施工技术交底或未执行的。

8.2.6.5正确填写不合格通知单、整改单、返修单，做好质量跟踪原始记录和数据处理工作，对所填写的各种数据、文字问题负责。

8.2.6.6坚持原则、秉公办事，严格执行操作规程和制度，检验工作不应受生产进度及行政领导的影响，质量员有权超级反映质量问题。

8.2.6.7参加项目的质量问题分析会和TQC小组活动。

11、安全员的职责

监督各级安全技术交底工作的开展情况并检查交底的执行情况；监督施工现场的安全状况。

12、试验员的职责

负责原材料、半成品及成品的取样和送检工作，及时传递有关原材料、半成品及成品的质量信息；负责工程定位测量、标高控制、沉降观测等工作。8.2.8.1严格按检验和试验规程进行材料的试验工作，判断材料的符合性，作出合格或不合格的结论，及时向本部门负责人汇报检验和试验情况，对因未执行规定造成的试验质量问题负责。

8.2.8.2做好检验和试验全过程的原始记录，填写有关质量凭证及卡片，对试验过程及上报的数据负责。

8.2.8.3严格控制材料试验过程的条件及环境，无证及无关人员不得参与操作，无合格证的设备、仪器不得使用。

8.2.8.4发现质量问题，应做好记录，保持现场，并及时通知有关人员。试验员不得处理有关试验中发生的质量问题。

13、测量工程师的职责

8.2.9.1、按专业编制计量器具检定规程和计量器具周检计划。

8.2.9.2制定本专业的计量器具，测试设备仪表的购置、更新计划，确保种类检测试验要求。

8.2.9.3组织、指导计量工人完成在用计量器具的检定、修理工作。8.2.9.4协助领导做好计量技术培训工作。8.2.9.5对本专业计量工作的准确性负技术责任。

8.2.9.6组织关键测试技术的攻关，开展计量测试新技术和新方法的研究，努力为提高工程（产品）质量服务。5．5．1．11 项目经理部

1）负责组织本单位职工学习和贯彻党和国家有关的方针、政策、法令、法规和公司的各项规章制度、标准。

2）负责贯彻执行公司质量、环境、职业健康安全方针、目标，按管理手册各项要求，组织本项目部职工开展施工生产全过程的管理活动，完成各项的施工生产任务，并达到规定的质量水平。

3）负责按公司下达的施工计划要求，制定本单位分期施工计划并贯彻实施。

4）负责组织属本单位负责编写的施工组织设计、施工方案、施工技术措施，并报公司总工程师室批准实施。

5）督促本单位技术人员进行技术交底，促使各队（班）按施工组织设计、施工方案、施工技术措施要求进行施工，强化现场的管理工作，加强队（班组）建设的指导，并认真组织实施现场的管理体系。

6）履行第一安全负责人责任，把安全质量放在第一位，抓好安全质量教育，支持专（兼）职质安员的工作，贯彻落实安全质量管理制度，抓好安全预防、质量预控、文明施工等工作。加强交通安全和消防管理。

7）贯彻岗位责任制，掌握施工进度和各项开支情况，定期召开办公会议、生产调度会，检查队（班）组和管理人员的工作情况。

8）负责组织施工前的准备工作，做施工现场的调查，施工人员住地的选择，工棚搭建、安排好生活。

9）严格工序管理，按工序填写施工记录，督促工程竣工前清场、扫尾、退料、竣工资料整理移交。

10）组织对职工进行形势任务、思想政治、职业道德和遵纪守法教育，制定防七害措施。

11）组织开展各项有益职工身心健康的活动。

定的有关规章制度和规定，积极完成公司分配的各项任务。

二、负责起草和审查公司的有关计划、总结、会议、通知及有关文件。

三、负责管理公司的印章和按要求开证明材料。

四、负责监督公司档案管理程序的规范性。

五、负责公司司机出车调配。

六、处理公司领导临时交办的各项任务。

生产经营科科长岗位职责

一、负责生产经营科的全面工作，带领全科室人员严格执行公司所制订的有关规章制度和规定，积极完成公司下达的工作任务。

二、经常收集建筑市场招投标信息，积极参与招投标活动。

三、负责公司经营业务，负责组织编写标书；

四、负责公司与业主签定施工合同时的合同评审组织工作。

五、对公司已签定的施工合同，应定期检查工程项目部对合同的执行情况，并将情况向主管生产的副经理汇报。

六、对未能认真执行，落实施工合同条款的项目部，要及时处理或报告总经理。

质量安全科科长岗位职责

一、负责质量安全科的全面管理工作，参加工程施工图纸会审、技术 交底和现场施工组织等有关工作。

二、定期或不定期组织和主持质安检查工作。

三、坚持按施工程序施工，检查安全生产、文明施工的执行情况，对存在的质安问题及时处理。

四、负责主持对在建工程项目的质量检查、指导工作，对施工中出现的质量或安全环保问题，要及时处理，对较重大的问题，向公司领导汇报。

五、定期召开质安例会，学习推广管理方面的先进经验，努力创新。

六、负责对工伤和质量事故的调查、分析、处理并作出事故报告报送上级。

财务科科长岗位职责

一、负责财务科的全面工作，领导本科人员做好本科室范围内的各项工作。

二、模范遵守《会计法》和严格执行公司规章制度，组织制定本单位财务会计制度，财务收支计划，银行信贷计划，并组织实施。

三、根据本公司的经济合约和合同，做好财务收支工作，负责收取公司应收的全部管理费，并按章检查公司的经济开支情况。

四、检查和监督本单位有关部门的财务收支，资金使用和财产保管，收发领用情况，严格控制遵守公司报销流程的规定。

五、组织编制会计报表和有关报告，及时向经理提供财务收支和盈亏情况。

预算员岗位职责

一、刻苦学习专业知识、配合科长搞好本科室工作，严格遵守公司的有关规章制度及规定，积极完成科长交办的工作任务。

二、认真编制及严格审核工程的预算和结算，建立编制和审核台帐。

三、参加工程的招投标、业务洽谈，合同洽谈工作及时提供经营管理所需要的工程成本核算、经济信息、工程造价估算等依据。

四、热情接待来往的业务人员，廉洁工作，定期向科长汇报工作。

质安员岗位职责

一、熟悉图纸参与工程图纸会审及工程验收工作；

二、每天进行工程质量检查，对不符合施工规定或质量问题，即令其整改，有权责令项目部停工或按规定罚款，并立即报告主管领导。

三、对工程进入每个施工段要心中有数，会同施工员对工人进行施工规范的教育和指导。

四、负责检验各种原材料和隐蔽工程的验收，并负责督促各施工段混凝土及砂浆配合比的送检工作。

五、检查工程定位、放线、测量、沉降观察及开工竣工报告、技术质 量、水电设备等资料。

六、督促和参与施工队的分部、分项工程的自检工作。

七、经常和定期向工人进行质量安全、施工规范、操作规程的教育，主持对新上岗工人的安全技术教育工作。

八、督促施工队按规定及时分发和合理使用工人的劳保用品。

九、参加质安事故的调查和处理，进行事故分析，并写出报告。

十、汇总和审查工程安全技术措施，并督促施工队切实按期执行。

会计员岗位职责

一、模范遵守《会计法》和严格执行公司的各项规章制度。

二、按照国家会计制度的规定记帐、报帐、做到手续完备、内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结按期报帐。

三、按照国家会计制度的规定，妥善保管会计凭证、帐簿、报表等档案资料。

四、随时检查出纳款是否相符及现金保管情况。

五、服从科长工作安排，及时向科长汇报公司收支情况，做好公司的参谋。

出纳员岗位职责

一、模范遵守《会计法》和公司的各项规章制度。

二、严格执行国家有关现金管理和银行结算制度和规定。

三、及时登记现金和银行存款日记帐，做到帐目清楚，日清月结，按期报帐。

四、认真管理各种有价证券。

五、保管有关印章，空白收据和空白支票，对空白收据和空白支票必须严格管理，专设登记簿登记认真办理领用和注销手续。

六、服从科长的工作安排，积极完成科室安排的各项工作任务。

七、刻苦学习专业知识，提高专业水平和业务能力。

打字员职责

一、电脑、复印机是为公司打印文件之用，打字人员在办公室的领导下进行工作。

二、凡属公司拟发的通知、报告、总结等文件，均应有经理或经理助理、书记签字或办公室主任签字方能打印。

三、打字人员要把原件妥善保管，至年终立卷订存归档。

四、公司所印发的文件，打印前后要反复核对，做到不错不漏、格式正规、版面清晰。

五、公司各科室拟发的通知、文件、要先经部门科长审核签字后，送办公室审阅签发才能打印。

六、其它单位需要打印文件，需按公司有关规定，现金支付打印费用。

七、私人的东西，一律不予打印，如特殊情况要经理批准。

八、打印机由打字员使用，其他人员不得进入打字室乱打乱印。

九、打印文件产生的费稿、错稿一律用碎纸机粉碎，打字员要严守国家机密。不得随便传播打印的文件内容，非有关工作人员不得随便进入打字室和翻阅印发的文件，如有违反造成失密，按保密守则有关规定处理。

司机岗位职责

一、服从领导、听从办公室主任作调配出车。

二、热爱本职工作，文明行车，专心驾驶。

三、爱护车辆，经常清洗，保持车内外清洁美观。

四、每天出车前，对车辆进行一次全面检查，发现问题，立即排除，不得带故障开车。

五、坚决执行交通监理部门的有关规定，按时办理有关手续，购买有关票证。

六、保管好车内配备所有的工具。

施工员岗位职责

一、熟悉施工现场、施工条件、施工图纸、质量标准、材料要求及特性，参加和处理设计变更洽谈的记录。

二、参加编制施工组织工作设计方案和施工计划编排。

三、向班组布置分部分项工程任务，并进行技术和安全交底工作。

四、负责单位工程的定位、放线工作。

五、贯彻各项技术管理制度，亲临现场管理和操作，监督班组按施工规范操作规程和图纸进行施工，按质量评定标准验收，对所主持的施工项目的质量负责。

六、落实安全措施，贯彻执行安全禁令，不违章指挥，不违章作业，及时排除各种事故隐患，确保安全生产。

七、负责对工人，特别是新上岗的工人进行质量标准和施工安全教育，并做好教育记录。

八、负责组织对施工设备、电器、井架、排栅、机具的安装和验收工作。

九、负责单位工程的原材料试件半成品的送检工作。

十、负责组织做好分部分项工程的自检、单位工程的沉降观察和记录工作。

十一、认真记录施工日志，及时汇集各种施工资料，确保竣工验收施工资料完善。

十二、推广先进的科学施工经验，参加技术革新和科研活动。

党支部书记职责

一、学习、宣传马列主义毛泽东思想、坚持党的四项基本原则、反对资产阶级自由化。遵纪守法、廉洁奉公、坚决贯彻执行党的路线、方

针、政策、在思想上、政治上与中央保持一致。

二、保证、监督党和国家各项方针政策在本企业的贯彻执行、坚持改革开放，搞好治理整顿。端正企业的经营思想，坚持社会主义方向。

三、抓好政治思想工作和精神文明建设，对职工干部进行爱国主义，共产主义、集体主义和职业道德教育，提高他们的政治素质和业务水平。

四、坚持党管干部的原则，帮助经理选人用人。抓好对干部的教育、培养、考察和监督工作，建设一支具有革命化、知识化、专业化、年轻化的干部队伍。

五、领导好工会、共青团等群众组织。支持这些组织按各自的章程独立地开展工作，充分发挥他们的作用。

六、对本企业的重大问题，提出意见和建议，并参与决策，维护经理在企业的中心地位，热情支持经理依法行使职权。协调经理与职代会、工会和共青团等组织之间的关系，党政领导互相支持，紧密配合，共同搞好企业物质文明和精神文明建设。

各科室职责范围 党支部职责范围

一、保证、监督党和国家各项方针政策在本企业的贯彻执行，坚持企业社会主义方向。

二、抓好企业的思想政治工作和精神文明建设。

三、按照党管干部的原则，加强对干部特别是领导干部的教育培养、考察和监督。考察和推广中层行政干部，对经理提名任勉的中层干部，行政干部提出意见和建议。

四、领导职工代表和工会、共青团等群众组织。支持这些组织依照法律和各自的章程独立负责的开展工作。

五、对企业的重大问题提出意见和建议，并参与决策、支持经理依法行使职权，协调经理与职代会及群众组织的关系。

六、搞好党的思想、组织、作风建设充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。

财务科职责范围

一、认真学习和贯彻执行党的一系列方针、政策、法令和制度，按照国家会计制度的规定进行会计业务事项。

二、制定公司的财务会计制度，并贯彻执行。

三、组织编制公司的财务收支计划，并按章审查公司的经济开支。

四、根据公司签订的经济合同，做好管理费的收取。

五、组织编制会计报表，及时向领导报告财务收支和盈亏情况。

7.项目经理的主要职责 篇七

关键词：企业竞争性行为,总经理薪酬,家电企业

一、引言

在竞争日趋激烈的环境下, 企业与主要竞争对手之间的动态竞争已经成为常态。已有不少研究表明采取有效的攻击性竞争行为的企业, 其业绩相对要好。企业的竞争性行为是受总经理的行为影响的。从行为动机理论来看, 企业对总经理的激励能影响总经理的行为。而企业攻击性越强企业业绩越好, 市场份额越大。

二、概念界定

(一) 竞争性行为的界定

本文把企业竞争性行为界定为能被业内人士、顾客所观察到的且被中国电子报和该公司网页这两种主要媒体所刊登的行为。企业竞争性行为分为竞争性行为的数量和多样性。

(二) 竞争性行为的数量

竞争性行为的数量是指企业每种类型竞争性行为的数量之和。

(三) 竞争性行为的多样性

竞争性行为的多样性是指企业竞争性行为类型的单调性。

(四) 总经理薪酬的界定

总经理薪酬界定为年薪 (salary) , 不考虑股权激励对企业竞争性行为的影响。

(五) 控制变量的设定

本文为研究总经理薪酬对企业竞争性行为的影响, 选取企业业绩和规模作为控制变量。企业业绩用2006年末总资产收益率 (ROA) 表示, 规模用2006年末总资产 (asset) 的对数来表示。

三、样本选取、研究假设

(一) 样本选取

本文主要采用Chen[6]的方法进行竞争性行为的收集, 首先从市场角度出发, 分别找出电视机、冰箱、洗衣机、空调各自主要品牌, 从中搜集10多家企业作为研究对象。然后, 去掉数据不完整的上市子公司后, 最终选取了6家上市公司作为样本。

(二) 研究假设

由于中国的家电行业企业数量比较多, 竞争比较充分, 规模相对较大, 因此, 选取家电企业作为样本来源, 有其合理性。鉴于此, 提出如下假设:

假设1:总经理薪酬对企业竞争性行为的数量有显著影响。

假设2:总经理薪酬对企业竞争性行为类型的多样性有显著影响。

四、竞争行为的搜集及测量

(一) 竞争性行为的收集及分类

(1) 推出新产品:该种类型竞争性行为常出现的词或短语有:企业推出、介绍、革新、装备、开发 (新产品或新技术) 。

(2) 重要促销:对产品进行广告、促销、赞助、代言、推广、赠送等活动。

(3) 合作联盟:企业与上下游企业或其他企业或单位进行战略合作。

(4) 进入新市场:企业产品进入一个新的市场。

(5) 降价:企业采取重大降价行动, 而不包括企业经常性的非重要降价行动。

(6) 并购:对其他企业收购兼并, 该类型常出现的词语如入主、合并、收购。

(7) 进入新领域:进入一个全新的行业或本行业另一个领域或产业。

(8) 扩大生产:通过建立生产线或生产基地来扩大生产。

(9) 其他:参与行业标准制定、品牌营销、诉讼及反诉讼、改进服务等。

(二) 竞争性行为的数量

借助于前人的研究成果, 竞争性行为的数量的测量采用如下模式:

竞争性行为的数量

Nik表示企业i采取竞争性行为类型k的数量, 该公式表示9种类竞争性行为的总和。

(三) 竞争性行为的多样性

借助于前人的研究成果, 竞争性行为的多样性的测量如下:

竞争性行为的多样性

Nk/Ni代表k类行动占企业所有行动的比例, 代表竞争行为类型的单调性或集中度, 数值越大行动越集中, 越有单调性。因此, 上面公式数值越大, 越具有多样性。

五、模型设计及实证分析结果

(一) 模型设计

建立模型 (1) 是为了验证总经理薪酬激励对企业竞争性行为数量的影响。建立模型 (2) 是为了验证总经理薪酬激励对企业竞争性行为多样性的影响。

(二) 回归分析

我们把总经理薪酬等变量带入模型 (1) , 得出回归分析结果如下:

从以上可以看出, 企业竞争性行为与总经理薪酬、资产的对数和资产利润率之间的相关系数为正值, 但都没有通过0.05的显著性检验。因此, 总经理薪酬、资产利润率和资产的对数与企业竞争性行为没有显著正相关关系, 从而假设1不能得到验证。

我们把总经理薪酬等变量带入模型 (2) , 得出回归分析结果如下:

从表4可以看出, 总经理薪酬、资产的对数和资产利润率与企业竞争性行为的多样性之间的相关系数为正, 但同样没有通过0.05的显著性检验。因而, 假设2没有得到验证。

(四) 结论与建议

通过回归分析结论可知, 总经理薪酬对企业竞争性行为的影响并不显著。建议公司加强公司治理机制建设, 具体措施如下:第一, 董事长和总经理由两人担任, 使二者相互制衡, 避免出现权力失衡。第二, 加大独立董事比例, 因为与公司没太大关系的独立董事能客观、公正的评价总经理的决策行为。第三, 设立有效的薪酬委员会, 对总经理的行为进行激励及考核, 根据其表现制定相应的薪酬。

参考文献

[1].风桂平.中国家电企业竞争行动与绩效关系研究[D], 2008, 99-117.

[2].D, Aveni, R.A.HyPer competition:Managing the Dynamics of stra-tegic Maneuvering.New York:Free Press[J], 1994.

8.让中国的项目经理更抢手 篇八

曾经的海军核潜艇军官、有着35年的业务发展和领导管理经验、进PMI(项目管理协会)3年便担任了这一全球领先的项目管理专业国际权威机构的组织业务副总裁。他就是柯雷格先生。

从美国核潜艇军官到

PMI组织业务副总裁，本身就是传奇

与柯雷格先生的访谈约在北京威斯汀酒店32层的小型会议室里，当风度翩翩、身材健硕的柯雷格迈进会议室时，你很难将他与一个已过耳顺之年、儿孙满堂的老先生联系在一起。他友好地与所有人打招呼，绅士地脱下外套，简单地整理印有PMI标志的衬衫。这一切仿佛都是经过严格训练般整齐划一。事实上，柯雷格的确有过在军队任职服役的经历。上世纪70年代，柯雷格毕业于美国海军学院，随后便在美国海军核潜艇服役并担任军官，开始了他长达16年的海军服役任职生涯。在PMI几年时间中，他还练就了对待事务的干练作风和本领。

在海军核潜艇上的传奇任职经历给柯雷格的一生印上了军人的行事风格，“我在美国海军核潜艇工作期间学到的最重要的人生经验是如何负责任地决定。在服役期间，我要对自己做的每一个决定负责任。”说这句话时，柯雷格气定神闲，像一个久经沙场的老将军在回忆自己的戎马—生。柯雷格结束16年的海军生涯、选择退役后，曾先后任职于美国General Physics公司(任全球运营执行副总裁)、美国GSE公司(任该公司顾问)。2008年，柯雷格开始担任PMI个人产品总监，负责开发和交付PMI的专业和职业发展课程、产品和服务。30多年的业务发展与领导管理经验中，柯雷格始终秉承着他在美国海军中学习到的人生经验——谨慎地做决定，负责任地完成。

新官上任两把火：

加强政企联系，推进区域发展

PMI(Project Management Institute)是全球最大的非营利性项目管理专业国际权威机构，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证，提供有价值的信息、资源和专业人士交流平台。PMI有一系列的专业认证，其中最基本的是PMP，即项目管理专业认证，这项认证于1984年推出，截至目前，全球PMI会员以及执证人士已经超过43万。

2011年1月，在PMI工作3年的柯雷格成为了PMI的组织业务副总裁，他多年来积累的业务发展与领导管理经验最终将他推上了事业的高峰。担任PMI组织业务副总裁后，柯雷格主要负责建立并维护PMI与各类组织的关系，包括政府机构、公司、企业等，以便推广项目、项目组合管理等。

中国有句老话叫“新官E任三把火”，是指官员上任之初采取新的措施或政策。柯雷格作为PMI的新任组织业务副总裁，上任之初，也烧了两把火：一是加强PMI与政府、企业的关系，二是推进区域发展。

“在组织发展方面，PMI有两个任务：第一个任务是建立与政府部门和企业的关系，以便更好地了解项目与项目集在不同机构的发展情况，希望在全球领域内了解如何开展项目、如何推进项目集管理。一个企业可能有制度或发展方向的改变，我们希望尽早地发现这些改变，来保证这些改变对我们的专业有更正面的意义；第4-目标是推进区域的发展。我们会投入很多的资源去支持不同区域里的项目管理的推广。我们已经在印度与中国投入了大量的资源去协助这些地区的发展，下一个发展区域是巴西。我们会密切注视，随着这些国家的经济发展，项目管理与项目集管理会有什么变化。”

也许看出了笔者对他这两把火能否持续烧下去有疑惑，柯雷格接着便解释了这两项战略目标的制定依据——首先是PM理有很多在业务方面非常认真的职业管理者。PMI在全球分布着众多不同领域的专家，他们定期研究分析各国各地区的经济形势、市场情况与PMI产品特}生，及时地将信息反馈给PMI，为PMI的发展战略制定与调整提供依据。上述两把“火”的制定，是PMI的全球各地区专家综合分析，反复论证的结果，是PMI与各领域专家来回交流而制定的未来几年的发展战略。

柯雷格在为PMI制定未来发展战略时，首先考虑的是如何保持PMI产品(包括资格认证与项目管理专业标准)的可持续发展。在高新科技与信息技术快速改变世界面貌的同时，世界经济呈现了日新月异的发展，人们对产品与服务的需求也在天天变化。“如果一个人15年前考取PMP(项目管理专业人士资格证书)之后，不再接受相关培训，那么他的知识只是15年前的老知识，跟今天完全不—样。”柯雷格如此强调产品与人才可持续发展的重要性。

对此，PMI采取了两项措施。一是推进产品更新：每隔3～5年，PMI会在全球范围内评估产品在项目管理领域有什么变化，评估产品如何改变一个企业的企业文化与生产力，对这些改变做一些相关的研究，以便指导后续的产品与认证更新；二是推动人才知识更新：PMI的认证证书要求rAmiE-人不断地接受外部的培训，不断地积累专业发展单元来保持证书的有效性。“PMI非常注重人才的培养与人才能力的发展。在人才培养这—方面，PMI与中国政府的看法是一致的，都认为人才的不断发展是很重要的。”柯雷格如此陈述了PMI、也是他自己的人才观。

看来，柯雷格的两把“火”点得很是适时。

钟情中国城市、中国文化与中国同事

2011年3月，柯雷格第一次到中国，“干净整洁的城市环境、热情友善的中国人＂给他留下了深刻的印象。“我去过很多的城市，北美的、欧洲的、非洲的、印度的，北京是我到过的最美丽的城市。”柯雷格谈起中国、谈起北京，喜悦之情溢于言表。3个月后，柯雷格再次造访北京，再度感受到中国文化的魅力，“虽然离开只有3个月，但我仍能看到北京有很多变化。”

“我不仅喜欢北京这座城市，更爱这里的人。”谈到北京的PMI同事，柯雷格很是自豪地说：“这是一群很优秀的员工。”据悉，PMI(中国)的雇员都是中国人，以便于PMI在了解一个国家或地区的文化背景的前提下在中国开展业务、拓展市场、推行统一标准。这也是PMI为实现未来发展战略而走的一步关键的文化棋。“我们需要更多本地成员的支持，来帮助PMI了解当地的文化、语言以及规则，他们可以更好地推广项目管理的工作。”他认为，PMI(中国)当然可以雇用印度人、欧洲人或者是美国人，但如果那样的话，这些人将会“水土不服”，工作效率将会大打折扣。只有本地员工才能更好地了解本地文化，更好地建立人际关系。

PMI(中国)成立于2008年，是PMI在中国的分支机构，旨在更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效。

在谈到与PMI(中国)董事总经理陈永涛的共事与合

作时，柯雷格认真地说：“我们聘任陈永涛先生为PMI(中国)的董事总经理是一个有战略意义的举措，我们只是给陈永涛一个公司发展的战略目标，所有业务开展与实际操作都由他来负责。我们也坚信他可以带领中国的团队达到PMI的战略目标。我每季度来中国1次，PMI(中国)的所有运营状况都由陈永涛负责管理。”这是一个老板对属下的评价，也是柯雷格作为陈永涛的同事对其的信任与肯定。

看好中国产品、

中国市场与中国未来的项目经理

一些西方人认为“中国制造”是“劣质”、“问题产品”的代名词，然而柯雷格却不这么认为。“有一些人认为美国的东西都是好的，而中国的产品与服务就是劣质的，我觉得这是个误区。”柯雷格说，“我个人认为中国的产品与服务在全球来说都是很有竞争力与创造性的，特别是经过过去几十年高速的发展，中国生产的产品品质有了很大的提高。我坚信，中国人民有足够的智慧开拓新的市场与新69T业来参与国际竞争。”

“不仅中国制造的产品伴随着经济腾飞有了质的飞跃，PMI在中国的业务也有了长足的发展，参加PMI认证的人数有很大的增长。迄今为止，中国已经有80多万人参加了项目管理知识体系的培训，有9万多人参加了PMP认证考试，有4万多人通过认证考试并获得了PMP资格证书。中国也有3家企业——华为技术有限公司、海洋石油工程股份有限公司、中兴通讯股份有限公司加入PMI的全球高级管理层理事会，与IBM、微软等全球的项目管理领先企业定期交流项目管理经验。我们也欢迎更多的企业加入这个行列。同时，我们还出版《项目管理世界》内刊，介绍项目管理的最佳实践。电子版可在PMI(中国)网站上免费下载。”

9.项目经理助理主要工作职责 篇九

2、带动并追踪项目的进程，确保每一个项目在执行期内的良好运行;

3、协调好客户与公司各部门之间工作配合情况并监督实施;

4、负责公司现有大客户的日常沟通与协调等维护工作，准确理解客户的要求与意图，并汇报上级，协助完成大客户的深度开发;

5、负责客户资料的收集、整理、归档等工作。

6、做好会议记录表格、跟进、信息统计表格;

10.临时项目经理怎么当？ 篇十

项目经理这个岗位，在咨询公司、设计公司中并不罕见，通常客户的一个业务来了，它们就会成立相对应的项目组来解决问题。对于它们来说，项目组和项目制是工作中的常态。

当然，还有另一种情况，大公司为了尝试一项新的业务，或是研发一项新的技术，往往也会从各个部门抽调一些人员，来组成一个临时的项目组，项目结束之后就会解散。而现在，你所遇到的恰好是这种情况。在这个项目组里，你会遇到从未有过合作的组员，看起来很紧迫的时间任务节点，或许显得有些拮据的预算和资源，当然，还有高层和大老板的关注。面对这些挑战，你会怎么做？

实际上，项目经理的挑战还不仅仅是这些，因为项目的临时性质，所以还有更多预想不到的突发问题会发生。任仕达（中国）IT行业业务经理王淼即担任为各大互联网公司寻找优秀项目经理的角色，她近期也参与了任仕达将猎头业务与市场营销相结合的移动互联网领域创新项目，担任项目经理。她觉得，一旦接受了项目经理的安排，就要有做“消防队员”的觉悟。

当然，用EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧的话来说，如果你完成得出色，它对你的职业发展也会有不少的加分。

如果有一天，一份临时的项目经理工作落到了你的头上，如何为这份充满机遇和挑战的工作做好准备，在担任项目经理的过程中会遇到哪些困难，又该怎么克服？本期职场将与EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧、任仕达（中国）IT行业经理王淼以及中智上海外企服务有限公司招聘服务中心副经理钱凛一起来讨论。

最后，还要给未来的项目经理们提个醒。当老板找你来担任这个项目组的负责人，一般都是从项目的特点出发做出考虑，比如它需要一个严格的监管者，或是善于沟通的桥梁。所以在接受项目经理的工作时，你也要先明确好自己的定位，让优势充分发挥。

项目经理的职责

设立目标

在项目立案时期，项目经理就需要做许多前期的准备工作。狄巧强调，项目经理需要有很强的客户意识和质量意识，因为项目最终是要满足客户的需求。因此，在项目立案时，项目经理需要充分地从上一级负责人和客户处了解到项目的衡量、考核标准，时间节点，多长时间需要回报，以及项目中汇报的要求与节点。同时还要与自己项目团队的成员反复进行论证等。最后设立可实现的项目目标。此外，王淼还建议项目经理搜集大量资料、查阅既往的成功案例和失败案例，甚至与数字机构和咨询公司合作，寻求更多资源。

协调沟通

“打个比方来说，一个项目组就像一个小型的公司，项目组内部、公司层面、供应商以及客户等方方面面的关系协调都需要项目经理来完成。”钱凛说道。换句话说，项目经理的工作重心就是既要协调临时团队中员工的所有工作，同时还要沟通和协调所有资源的支持，甚至是如何在预算、资源不足的情况下争取更多预算和资源。

人员管理

项目经理需要在最开始就设立一套新的针对项目组特点的管理规范，激励现有临时团队的执行力，合理安排临时团队中的人员的分工，建立起良好的沟通机制。因为每个人的层级、职能各不相同，王淼建议项目经理要给项目组的每个成员都明确定下工作目标，同时还需要有清晰的责任分配和明确的责任问责制度来保障工作的推进。

当然，和任何团队管理一样，项目经理也要按照项目节点定期做好总结和奖励，如果比预期提前，就可以多做一些鼓励。

预算管控

一般来说，公司成立一个项目组都会拨给这个项目组一定的运行经费。钱凛表示，不论是否专业出身，项目经理必须要具备一定的预算管理能力。当然这并不意味着项目经理需要亲自去处理项目中的所有财务问题，一般的项目组内都会安排一名财务部门的同事，来帮助处理财务问题，但项目经理还是要在整体上进行把控。

项目经理的能力要求

沟通能力

虽然项目经理的工作中需要体现各方面的能力，但沟通能力无疑是摆在第一位的。因为与一般的职能部门里的Line Manager相比，为了推动项目顺利执行，项目经理的工作包含了更多的跨部门沟通，以及非本部门下属的管理。“尤其是很多大型公司，沟通成本是非常高的。”王淼说。

专业知识

狄巧认为，项目经理一定要有非常扎实的专业知识背景。因为只有这样才能具备一定的敏感度，敏锐地察觉出看似合理的议题背后存在的风险性。同时，当你的员工告诉你某个方案不可实现时，你也可以用自己的知识和经验去说服他们这是可行的。“有时候不是不能实现，只是技术人员觉得很麻烦，如果你相信这个新产品是好的，那么你就要有判断力去让它实现。”王淼说。

领导力和控制力

项目经理的主要工作是领导项目顺利完成，必须把握项目节点，使项目能够平稳前进。因此项目经理要有足够的领导和控制能力，让团队中从未合作过的员工能够共同为一个目标去工作。他需要会激励员工，对员工有影响力，在员工懈怠的时候能够影响他。同时，在大家有分歧的时候也要能够拍板。

项目经理工作的挑战

超越个人原有的知识构架

王淼自己在担任项目经理时就遇到过超越原有知识构架问题。事实上，每家公司都希望你的个人经历不要太单一，但猎头发现，没有一个人能够将所有的职能都掌握。而对于这个问题，王淼认为解决之道就是相信你的员工，激励他们，甚至让他们超水平发挥。

突发问题

突发情况是所有项目经理都会头疼的问题，它会打乱你所有的部署。

王淼建议遇到突发问题时，项目经理首先要冷静，然后组织大家群策群力，接着还要用最低的成本去尝试，如果一次尝试不行，再去做尝试。同时，项目经理还要相信团队成员，不要一意孤行。

狄巧则建议项目经理在发生问题之后，首先要搞清楚问题的类型是什么，关键原因在哪里，并快速决定是靠组内自行处理还是需要请外部专家来解决，并尽快把关键人物带进来解决问题。如果要进行搁置处理，也要充分权衡背后的风险性。

资源有限

作为临时组建的项目组，很有可能会因为预估不足而出现人力资源或是财力资源的不足，而项目的紧迫性又使得项目经理没有充裕的时间去“磨”。

项目经理工作的得失

王淼的经验是想办法争取到整个公司的支持。“如果是临时性项目，必然有在业务上的创新价值，高层一定很关注。所以你要利用高层的关注和声援，因为有些资源不是在你的级别上能够克服的。”钱凛还提到，有一些资源并不需要老板批准，而是从其他地方就能够获得，项目经理也要开动脑筋想办法去争取。

组员问题

由于项目组的成员是由各个部门抽调而来，各自分工职能不同，加上彼此磨合不够，会产生各种问题。

比如各个部门之间在做项目时因为资源和考核标准不同，冲突就会出现。又比如，一个项目组中往往会有一些组员同时还在做别的工作。因此对于项目经理来说，保证每个成员按照他的想法如期完成工作就是一个比较大的挑战。狄巧建议项目经理可以根据项目成员不同的工作方式，来追踪他们的工作进度。

收获

可以肯定的是，出任项目经理对于职场生涯是非常加分的，在职业平台和发展机遇上都能获得更多回报。

以王淼自己的实际经验出发举例，担任项目经理一方面可以积累更多人脉，强化沟通和协调的能力，另一方面可以拓宽视野，接触不同的工作模块并加深理解。此外，项目经理的管理经验也能使得今后的工作设计越来越科学，对本职工作会有充分的补充。

压力

事实上，如果你是一个临时的项目组经理，那么很可能你还需要同时完成自己的本职工作。王淼就遇到了这样的情况，她也提醒大家，这份工作会占用你大量的时间和精力，给你现有工作增加负担和压力，因此更加考验你的时间计划和分配能力。

狄巧EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监

C =CBNweekly D=狄巧

C：怎么判断我是否能胜任项目经理？

D：不是每个人都适合做项目经理。因为过程中他也要花很多精力去学习方方面面的知识，比如管理和沟通技巧。如果有意向成为项目经理，通常我在面试中会由下面这几个问题来判断他是否合适这个岗位。包括过去的工作经历，工作规划能力，遇到问题会怎么解决，有没有这种跨部门团队工作的经验，平时和上级与跨部门经理沟通的情况，能不能说服他们。

C：如何面对项目失败？

D：项目不成功也不用沮丧，你知道自己不适合做项目经理也算是一个收获。但是另外，通过这次，即使失败了，你还是学到了很多东西，还是有所成长的。要知道，愿意尝试新东西新事物的人比不愿意尝试新东西新事物的人更有潜力。

C：项目经理对职业发展有什么帮助？

11.项目经理的主要职责 篇十一

项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

项目业主/客户要求和期望以最小的投资获得最大的收益和项目产出物的功能;项目承包商或实施者要求或期望以最小的成本获得最大的利润, 项目供应商要求或期望能够获得更多的销售收入, 而项目设计者或研制者要求或期望能够留下传世之作和有所收益, 项目所在社区要求和期望不要破坏环境和造成污染, 项目政府主管部门要求和期望扩大就业和提高社会福利等等。项目管理的根本目的就是要努力使这些不同的要求和期望能够很好的实现和综合平衡, 并最终使项目合理地、最大限度地满足这些不同的要求和期望, 甚至超越这些要求和期望。对于施工方项目经理而言就是在满足合同要求的前提下实现利润的最大化。利润率提高的秘诀在于成本控制, 成本控制的实施必须通过项目各部门和全体员工对成本所进行的共同控制。

人员、部门之间的协调和管理必然有赖于项目负责人的统筹和组织, 一个组织的成败往往取决于组织的领导, 领袖的魅力、魄力、预见力指引组织正确的目标和方向, 而领袖的一个错误决断很可能将组织带入困境, 举步惟艰, 项目经理的领导作用是至关重要的所谓“一个狮子带领一群羊能打败一头羊带领的一群狮子”。成本控制是全员、全过程的成本控制, 在项目管理中项目经理作为全员的领导者, 全过程的考核者。即赋予项目经理的项目人员使用权、项目人员成绩的考核权与项目成果的分配权。只有实行了项目经理负责制才能贯彻项目成本控制, 项目经理负责制, 有利于压力传导, 并能够使压力直接变成动力。由于体制发生了变化, 员工和项目经理时刻感受到了生存与发展的双重压力, 干和不干不一样了, 干多干少不一样了, 干好干坏真的不一样了。形成了一个员工不实干不行, 经理不干好不行, 项目干不出效益不行的新局面。在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

⑴组织措施:项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

⑵技术措施: (1) 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。 (2) 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 (3) 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

⑶经济措施: (1) 人工费控制管理。主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。 (2) 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。 (3) 机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 (4) 间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。项目经理作为项目经理部的领导核心, 项目经理部在项目经理领导下, 作为项目管理的组织机构, 负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理, 是企业在某一工程项目上的管理层, 同时对作业层负有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。项目经理部是项目经理的办事机构, 为项目经理决策提供信息依据, 当好参谋, 同时又要执行项目经理的决策意图, 向项目经理全面负责。项目经理在执行成本控制计划过程中要进行进展情况分析, 并且监督成本计划的有效执行做好施工过程中的动态控制管理, 及时采取纠正偏差的措施, 保证项目正常运行, 是项目的控制中心。

只有项目经理才能真正担负起项目成本控制的责任, 从权责范围看, 项目经理对项目成本控制应担负主要责任。项目经理受企业法人代表委托在现场行使管理权, 项目的人、财、物等生产要素由项目经理全权支配, 施工态势由项目经理一手掌控, 项目的所有管理行为都是以项目经理为中心展开的, 都离不开项目经理的主导作用。项目经理对项目具有绝对的控制权, 任何一级、任何人都无法绕开项目经理对项目进行管控, 成本控制工作作为项目达到利润最大化终极目标的关键自然也不例外。只有项目经理、也必然是项目经理才能担负成本控制的主要责任。从施工项目的特点看, 项目经理对成本控制应担负主体责任。项目部绝大部分在空间上远离企业本部, 具有游离性、自主性强的鲜明行业特点。项目经理是距离现场最近的管理者, 对现场的情况最了解、最熟悉, 并具有临机决断的权力, 对项目的管理是深一些还是浅一些, 是严一点还是松一点, 完全取决于项目经理。可以说, 项目经理的主观能动性决定着施工生产的有序受控水平, 项目成本控制的主体责任只能落实在项目经理肩上。

项目经理的责任心决定着成本控制的深度, 面对方方面面的任务压力, 项目经理能否认清自己在成本管理的重大责任, 是否始终尽心尽责地把成本控制作为项目成败的关键去抓, 直接决定这一工作的开展情况。让“成本控制高于一切”的理念真正成为全员共识。成本控制管理是一种全员管理, 只有成本意识扎根于全员心中, 成本管理才有最基本的保证。项目经理的态度决定全员的态度。榜样的力量是无穷的, 项目经理的意念、举止的辐射作用是任何人都无法代替的。

项目经理的工作作风决定着成本管理的实际成效, 项目经理的管理行为决定着成本控制的受控水平, 它不仅要求项目经理要有强烈的责任心, 而且要求施工过程必须遵循客观规律, 施工方法必须科学合理。一个项目的施工管理是有序的还是混乱的, 施工方法是正确的还是错误的, 成本管理是受控的还是失控的, 项目经理的管理行为是枢纽所在。强化施工方案、施工方法的科学论证是成本管理的治本之策。落实正确的施工方法, 落实作业规范运用先进科学的施工工艺是确保成本管理的关键所在。●

摘要：工程项目管理中的项目经理负责制是其根本, 项目经理负责制的实施是项目成本控制的有效前提。本文主要从项目经理负责制与项目成本控制的关系展开论述, 以说明两者间的相互相成, 缺一不可的重要性。

关键词：工程项目管理,项目经理负责制,项目成本控制,控制

参考文献

[1]《工程项目管理》、东南大学出版社、陆惠民等

[2]《工程造价确定与控制》、中国计划出版社

[3]《建筑企业管理学》、浙江大学出版社、阮连法

12.质量经理的主要职责 篇十二

1． 目的： 本规程规定和明确了质量保证部经理职责内容和范围。

2． 范围 ：本规程适用于本公司质量保证部经理。

3． 责任 ：质量保证部经理是本规程的责任人。

4.内容：

4．1认真贯彻有关法规。在总经理的直接领导下，带领QA和QC充分发挥质管部门对产品生产的检验、控制、预防和报告的职能作用，做好产品质量管理工作。建立和发展短期和长期质量战略。

4．2建立健全TS16949质量管理体系并监督体系的运行，贯彻公司质量方针、质量目标。

4．3根据TS16949的要求，组织本公司的产品质量分析活动。通过分析，找出产品质量存在的问题，落实整改措施，并督促实施。负责组织对质量事故的分析、处理和上报工作。

4．4领导公司质保系统，确保质保系统有效地证明和记录公司满足和客户的要求的方法、行动。带领本部门会同技术部门制订或修订工艺流程以及原辅料、中间产品、成品、包装材料等物资的质量标准，并把好质量关。

4．5负责按照客户要求及相关政府法规的规定组织制订、修订和审核原辅料、中间产品、成品、包装材料等物资的抽样办法、检验规程和质量管理的有关规章制度。

4．6组织对QA和QC的检验员进行法规和业务培训以及考核与指导，对技术和生产人员提供必要的QA培训。

4．7对客户投诉进行评审和反馈，参与问题处理解决，建立客户问题处理解决历史档案。

4．8带领本部门参与有关提高产品质量的技术改造、技术引进项目的论证和审定，并参加新产品的鉴定、质量标准和检验方法的评审工作。

4．9带领QA会同有关部门检查、督促各部门不断改进工艺及参与持续提交行动的执行。

4．10 带领本部门协同有关部门进行质量审核（产品审核和工序审核），不断提高产品质量和工序质量。

4．11 带领本部门与人事部门配合，负责对全公司员工的质量意识培训。

4．12 组织对QA和QC的检验员进行法规和业务培训以及考核与指导，使其具备相关岗位的能力要求。

4．13 对不合格产品有权制止出厂。

4．14 对不合格的原辅料、包装材料等物资有权制止使用，对不合格的中间产品有权制止投入下道工序，对包装不符合要求的产品有权提出返工。

4．15 对产品在质量问题上与领导有分歧意见时，在按领导书面指示执行的同时，可保留意见，并有权向上级有关部门反映，如无书面指示，有权不执行。

4．16 对工厂发生的质量事故，有权提出追查和处理意见。对为提高产品质量做出贡献或由于违反规定造成质量事故的人员，有权提出奖励或处罚意见。

4．17 有权建议调整质保和质检人员的工作。

4．18 对上级领导部门及客户有关产品质量的指示、规定，及时传达贯彻。

4．19 对由于检验造成的损失进行处理。

4．20 对基层上报的质量事故及时向上级和公司领导报告。

4．21 积极参与FAMEA和PFMEA

4．22 积极参与供应商的评审，选择质量跟踪。

4．23 组织提供客户所需的样品，确定本部门的质量测量指标，并定期更新报告、张贴。

4．24 需要时应出差。

4．25 参与各类事故的调查。

4．26 负责编写下属的岗位职责及能力要求。

13.企管经理的主要职责表述 篇十三

1、负责持续建设和优化集团的管理体系，包括制度、流程等，并组织实施;

2、负责集团组织体系建设与修订，包括组织架构、部门职能与架构、人员编制、岗位职责;

3、组织编制全集团年度经营目标及经营计划，组织分解，并跟进落实;

4、负责组织集团各部门进行月度计划的编制、汇总;

5、负责集团目标管理与组织绩效考核工作，为目标与计划落实执行关键工作;

6、负责定期组织开展集团制度、流程诊断、执行检查、效果评估及考核工作 ;

任职要求：

1、本科及以上学历，企业管理、工商管理等相关专业 ;

2、3年以上企业目标管理和组织体系建设工作经验，有流程管理、项目管理、计划管理经验;

3、熟悉企业管理的理论、方法，了解企业组织绩效考核流程与方法;

4、具备丰富的目标管理知识、经验和综合管理能力;

14.项目经理的主要职责 篇十四

一、建筑业供应链管理及问题的提出

1. 建筑业供应链管理涵义

供应链管理是在20世纪80年代初美国最先提出的一种新的管理理论。其是在满足服务水平要求的同时, 为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和经销商有机的结合成一体来生产商品, 并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套管理方法。供应链管理的思想起源于制造业, 但是随着其在实践中不断更新和理论体系的进一步完善, 从上个世纪90年代开始国外学者和机构开始逐渐把这一管理思想借鉴和运用在建筑业, 同时也有研究和实践表明基于协作的供应链管理对提高工程质量有显著效果。哈尔滨工业大学王要武教授从建设项目全寿命周期的角度给出一种广义的建筑业供应链的定义, 同时也给出了一个狭义的定义建筑供应链是指以承包商为核心, 由承包商、设计商和业主围绕建设项目组成的一个主要包括设计和施工两个关键建设过程的建设网络。我们现在对于建筑业的研究大多为狭义上的供应链管理。

可以看出建筑供应链牵扯到三个利益主体, 承包方, 设计方, 业主, 其中承包方还有自己的分包方及材料供应方, 而承包方与这二者的关系也可以成为一条独立的供应链, 使其成为链中之链。在建筑供应链里由于有众多的参与方, 这就为平衡各方利益使工程顺利完工增加了难度。

2. 建筑业供应链管理中存在问题

随着社会的快速发展, 我国建筑业的管理水平和方法也有了很大的提高, 但是有实践表明建筑业还存在众多的问题有待改进。本文主要对建筑业供应链管理中承包方和材料供应方之间关系进行探讨, 力图在此环节提高建筑业供应链管理水平。同济大学的程敏认为建筑企业供应链管理中的不确定源主要来自于三个方面:材料供应商、施工生产过程及物流配送过程、上下游需求信息的偏差。这些是供应链管理中的环节, 一旦一方出现偏差则承包方与材料供应商的供应链条就不能稳定存在面临断裂的危险。现在对供应链管理的研究大多基于设计未发生变更并着重在对这些节点出现不确定情况的分析上。但就建筑业的特殊性而言, 工程建设生产过程中有时会出现工程设计变更, 而变更后的物料清单与原始清单相比, 可能会出现偏差。特别是某一特定工程需要材料供应方供应专门生产的材料, 而工程中由于出现设计变更致使已订购物品浪费则可能导致承包方成本失控, 从而影响工程的进度和质量, 也打击了承包方的积极性。发生上述情况就需要在承包方施工中对于物料的管理有前瞻性, 计划性和组织性。引入制造业供应链中物料管理的概念有助于物料进行系统、有序的管理, 从而降低成本顺利完成工程。本文探讨设置物料经理对于提高工程质量, 降低成本, 及出现突发事件快速应对的可行性。

二、物料管理

1. 物料管理及物料经理

制造业的物料管理是指订货、验收和供应作业的总称, 是从整个公司的角度来解决物料问题, 包括协调不同供应商之间的协作, 使不同物料之间的配合和性能表现符合设计要求, 提供不同供应商之间以及供应商与公司各部门之间交流的平台, 控制物料流动率。物料管理系统的目标是保证当某种物品需要时就能够得到, 并且与供应系统相关的总成本保持最小。一般来说, 物料管理部门的职能包括以下方面:物料的计划和控制, 生产计划, 采购, 物料和采购的研究, 来料质量控制, 物料收发, 仓储, 库存控制。所以, 物料管理较仓库管理的应用范围更为广泛, 同时也包括仓库管理。物料经理是物料管理中主要负责人, 通过对库存的严密监测物料经理能随时掌握物资的有关情况, 并做出反应使企业不会因为物资的供应不足或过剩而超出计划的成本。物料经理不仅要时刻了解库存的情况, 同时还要对整个企业的运作情况随时跟踪, 确保得到及时有效的信息, 从而和其他部门顺利的协作。减少和控制成本是物料经理的一项重要工作, 然而在通常情况下, 一项库存物品使用的速率并不是由物料经理控制的, 而是由使用这种物品的人决定的。这就需要物料经理熟悉供应的来源、价格谈判、运输方法、批量折扣、预算、检验与记录以及装运过程。此外, 还需要有一个综合的系统来协调所有这些工作。物料经理就需要依靠建立库存控制原则与程序来实现保存成本、订货成本和缺货成本的最小化目标。在我国现今的实际工程中对于物料的管理仅仅是设置了资料员, 但是建筑业对于物料的需求大, 变数高, 特别是对于特定物料的要求高, 这就需要有效的系统对物料进行管理。

2. 建筑工程中物料经理的职责

物料经理的职责是协调其他部门, 通过人员管理、部门工作标准制定、部门工作目标设定、工作计划制定、库存管理、计划管理等实现其核心职能, 在建筑工程中需要物料经理具备以上能力外同时要求物料经理具有良好的沟通交际能力, 采购能力以及熟悉本项目的进展情况, 能够根据客户需求信息, 结合内部资源状况, 整理并编写详细的生产计划及物料需求计划, 并组织检查落实;根据用户订单, 生产能力和库存, 分别组织编制生产, 采购, 物料供应和出货计划;督促、检查生产计划的执行状况, 及时协调解决生产过程中出现的问题, 负责库存管理和控制全面负责生产物料的申请、采购、处置等工作。

现今在我国实际的建筑工程中没有明确提出有关物料经理的相关内容, 工程中物料经理的职责往往由项目经理进行兼负, 但是对于项目经理来说要兼负的责任过多精力有限, 往往就很容易忽略对于物料的管理或者出现问题时不能及时处理以致延误工期。工程中对于物料的管理就主要交由资料员进行负责, 但是资料员的管理的权限比较狭窄, 而工程的顺利完成与否和物料的供应有直接的关系, 它需要多部门的相互协作, 全局进行统筹安排, 资料员在进行这项工作时就显得力不从心了。首先项目经理依然是一项工程中统领全局的主管人员, 同时设一名物料经理主管材料的供应。物料经理的职责从大处说要着眼于整个工程, 时刻关注工程进度, 要和其他部门有顺畅的沟通, 同时也要和设计方和监理工程师互通信息, 能很好的了解彼此对工程的最新想法。从小处说对于物料的来源, 价格的谈判, 物料的检验及库存等事无巨细均要由物料经理进行负责。他与以前的资料员的工作有相同之处, 但是所要负责的方面又更广泛, 权力也较资料员更大, 同时由协调作用也能避免各部门发生扯皮现象。

三、基于物料管理的建筑供应链集成策略

1. 承包方与材料供应方的关系

由于建筑产品的一次性, 单件性, 施工现场固定等特性, 建筑供应链具有生产集中, 不稳定和不确定等特征, 基于这些特征, 考虑建筑供应链中各种复杂的组织行为, 可以将承包方与材料供应方的关系归纳为信任、协作和竞争。

(1) 信任。信任是众多伙伴关系中最基本也最重要的关系, 建立良好的伙伴关系离不开相互信任, 已经有越来越多的企业意识到了信任在合作中的作用, 一个交易伙伴只有在它值得其他企业信任的时候才是可信赖的。研究表明, 信任有助于使得供应链中的各方充分发挥合作关系的潜力。当承包方和材料供应方相互信任时, 他们才能够共享信息, 理解对方的事务, 定制信息系统投入人力和资源以便更好地为对方服务。同时也要使双方不会感觉到有控制的必要, 这样才不会对任何一方有制约而且灵活机动, 同时也能更深入理解对方意图从而合力为工程的完成更好的合作。

(2) 协作。供应商是供应链中重要的组成部分, 承包方与材料供应方之间相互协作可实现双赢的局面。供应商伙伴关系是承包方和材料供应方之间可以达到的最高层次的合作关系, 它是建立在信任的基础上, 双方为者共同明确的目标而建立的一种长期的合作关系。承包方与材料供应方建立合作伙伴关系可以保证材料的供应质量, 降低库存成本, 保证供应链的稳定和高效。

(3) 竞争。美国著名经济学家克里斯多夫说过“真正的竞争不是企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争。”竞争是企业实施供应链管理主要驱动力。材料供应商之间的竞争可以提高供应物料的质量, 降低物料价格, 使承包方节约成本, 同时承包方可以要求对工程需要的特定物料进行加工, 并获得良好的售后服务。承包方和材料供应方之间的竞争能分别提高各自的管理水平, 并从竞争中逐步磨合以使二者能够更好的合作, 同心协力共同完成工程。

承包方和材料供应方之间的关系不仅有信任、协作、竞争还应该包括顺畅的沟通和信息共享等。建筑供应链是用户驱动型, 承包商中标后, 根据项目的自身的特点组建供应链, 而供应链的进行也需要承包方和供应方及时沟通, 使双方充分掌握工程的进度情况。双方的沟通也是一种信息的共享, 通过资源共享降低供应链总成本, 优化资源配置, 提高用户满意度。处理好供应链伙伴之间关系对于供应链管理至关重要, 它对工程顺利完工, 提高管理绩效起到了强有力的保障作用, 同时也能使供应链的各方到达共赢的目标。

2. 基于突发事件的应对策略

供应链中可能发生的一系列突发事件通常被称为供应链例外。每一个不良事件都应分析原因, 制定相应的方法和手段, 减少发生的几率。可以采用预防和截断这两种方法来处理不良事件的发生。预防就是找出供应链中可能发生的例外, 估计其发生的概率, 通过连锁和量化的影响制定反应迅速和推迟的链条, 减少不良偏差或中断发生的可能性。截断是通过不良事件发生后主动介入来控制损失, 比如链条中某些环节中断, 则可以以其他的进行替代, 当发生这种情况时就需要对备选环节的可获得性和它们对整个供应链的影响有详尽的了解, 减少发生例外时对工程的冲击。例外可以发生在供应链每个环节, 如供应, 运输, 贮存, 需求, 信任, 沟通问题等环节都有发生例外的可能, 当供应方传递错误的产品、错误的数量、在错误的条件下、错误的地方、错误的时间、以错误的成本、交付错误的承包方这六种情况发生任何一种时, 就认为例外发生。本文仅研究供应方发生意外情况事件的例外。

工程中施工阶段的突发事件很多。当进入施工阶段时工程出现设计变更, 这时会发生一系列的连锁反应, 与其有关的各个部门都要更改原先的计划, 施工单位也要按调整过的施工方案进行施工, 物料的供应也会受到影响。如果原来的材料供应方不能按照新的要求供应物料, 则物料经理不得不考虑更换供应商。出现此种情况时工程面临的就是停工及成本增加等问题。虽然工作人员力保不出现上述现象, 但是工程中不确定因素很多, 不能否定其出现的可能性, 如何应对是工程人员亟待解决的问题。人们对建筑业供应链的研究大多没有考虑有上述情况的发生。通过对工商管理中物料经理的研究, 认为在施工中物料经理应该有一套积极有效的措施对物料进行全程控制和管理, 避免由于物料管理不足造成承包方成本的损失, 力争物尽其用。

(1) 建立供应商评估机制

当物料问题发生时, 物料经理首先清点库存做到心中有数, 然后积极联络可靠的物料供应商寻找替补货源, 为了确保与所需物料各方面出入不大, 物料经理要有一套行之有效的评判系统。首先在平时的工作中物料经理要充分了解相关供应商的信息。好的供应商应能提供产品所必需的技术、可靠的产品质量、具有相应的生产能力、较低的运输成本、良好的售后服务和质量控制体系以及良好的信用等等。其次, 物料经理要应建立一个有效的评估供应商供应产品或服务的能力的评估标准, 以便能及时了解供应商所提供产品的情况。再次, 物料经理根据综合评估后选择出合格的供应商, 并与之保持长期联系。同时物料经理还应当有必要的应急措施和调整战略, 如在评估体系中把第二、三位供应商作为候补名额, 并与之建立联系, 当所选中的供应商也不能满足要求时, 就可以从候补名额进行选择。

(2) 良好的交流互动

在供应链关系中沟通也是双方重要的联系。选中供应商后物料经理要与供应商积极沟通, 进行信息交流, 使双方都能充分掌握工程的进度情况。由于项目各方的工作地点和工作方式不同, 难免会产生沟通的不畅, 就需要双方运用各种方式及时互通信息, 避免信息不对称而造成的工程的延误。顺畅的交流对于物料经理来说能使其及时了解供应商的供货信息从而根据工程情况作出相应的调整, 对于供应商来说增加对于工程的信息掌握, 及时采取应对措施, 降低潜在风险, 有利于双方成本的降低, 达到双赢的目标。

(3) 库存有效管理

工程中物料管理工作的核心就是库存管理。由于库存不能马上为企业产生经济效益, 同时承包方却要为库存物资承担资金、场地、人员占用而发生库存成本, 所以需要物料经理对库存有效的控制, 但另一方面库存又是工程中所必需的, 对保证生产的正常秩序作用重大, 具有其积极的一面。库存控制的目标之一就是对生产成本进行控制, 所以库存成本是库存控制决策时主要考虑的因素。物料经理要充分了解库存情况根据工程进度使库存所需物料保持在适度水平, 同时要有未雨绸缪的计划充分考虑工程可能出现的情况, 使库存的物料即要满足工程使用, 同时如果发生突发情况可以有足够后备物料进行供应, 直到新的物料进场。

(4) 高效的管理体系

物料经理上对项目经理负责, 下对资料员进行管理, 处于物料管理的核心地位。当发生突发事件物料经理处理物料的同时要及时和项目经理进行沟通通报库存情况, 弄清工程进度做到心中有数, 开始积极规划下一步安排。作为资料员的管理者, 及时下达有关物料更改通知, 并全程跟踪新物料进场情况, 但不需事必躬亲, 要给资料员一定的权力使其能灵活机动的应变突发情况。由此可以看出物料经理在物料管理中具有协调和居中联络的作用, 如图:

四、结束语

建筑业供应链管理是一种新的管理思想, 它有助于实现工程项目的三大目标控制。建筑业供应链的各个节点应遵循强强联合的原则, 达到实现资源互补的目的, 每个节点要集中精力致力于提高各自核心业务的竞争力, 从而实现整个供应链的综合竞争能力。本文在工程中借用MBA的有关物料经理的概念, 研究了设置这一职位的目的和可行性。分析在建筑工程特殊情况发生时, 物料经理如何确保供应链顺畅工作, 使得工程质量更安全可靠, 同时供应链承包方和材料供应方也可获得最大收益。物料经理的设置分担了项目经理一部分的责任, 同时也细化了场地物料的管理, 使整个工程能更高效更有序的运作。但是有关物料经理的概念还没有进行实践, 需要在实际工程中得到运用以检验其可行性, 从而发现其不足, 并进一步完善。

参考文献

[1]王要武薛小龙:供应链管理在建筑业的应用研究[J].土木工程学报, 2004, 37 (9) :86-90

[2]程敏林知炎余婕:建筑企业供应链管理中的不确定性研究[J].建筑管理现代化, 2003, 1:24-26

[3]覃汉松欧阳梓祥:供应链中信任关系的建立和发展[J].经济管理, 2002, 16:58-61

[4]王性玉姚远:供应链风险管理的两个优化模型[J].经济管理, 2008, 23-24:137-142

[5]鹿丽宁, 李长燕:关于建筑业供应链管理问题的探讨[J].工业工程, 2002, 5 (6) :45-48

[6]Cooper M C, Elkram L M.Characteristics of supply chain management and the implications for purchasing and logistics strategy[J].International Journal of logistics Management.1993, 8 (2) :13-24.

[7]Donald Waters.Inventory Control and Management[M].Beijing;China Machine Press, 2005, 2-37, 78-104

[8]郑志宽赵庆祯徐伟:供应链中的库存管理与优化[J].物流技术, 2008, 4, 159-161

[9]徐贵张绍文:浅议供应链管理中生产和配送环节最优化模型[J].物流技术, 2008, 28, 152-156