家乐福超市swot分析

家乐福超市swot分析（6篇）

1.家乐福超市swot分析 篇一

关于家乐福超市商品组合的调查分析报告

对于现代的零售商而言，大量的商品充斥着零售业市场。如何吸引消费者的注意力，赢得消费者的青睐成为竞争取胜的关键，而正确确定商品种类与结构在这一关键中发挥很大的作用，所谓的商品组合是指一个店铺的全部商品的结构，包括各种商品线、商品项目和库存量的有机组成方式。家乐福独特的经营风格决定了其在商品结构上与其他零售店相比具有独到之处。

一、商品的组合

商品的组合目标有三个，一个是给顾客生活带来便利，一个是能满足顾客生活必需，再有就是让顾客买起来方便和愉悦。

（一）以便利品为主，配售适量选购品。围绕人们日常生活消费，沃尔玛店内销售的商品以便利品为主，适当配售选购品。之所以把便利品作为主要销售商品，是因为便利品价格低、易耗、购买频率高、购买周期短，比较适合自助销售。

（二）以中档商品为主，兼顾高档和低档商品。家乐福主要面向工薪族以及追求低廉价格的消费群体，在商品定位时以中档为主，适当兼营高档和低档商品。

（三）重视商品的高周转性。与其他零售店经常把高利润摆在首位相比，家乐福更加重视商品的高周转性。

二、家乐福将其商店的商品按照不同的标准划分为不同的类型。按商品销售比重及其在商场销售中的作用，可以分为主力商品、辅助商品和关联商品。

（一）主力商品。主力商品是指在商场经营中，无论是销售额还是销售量均占主要部分的商品，它的品种数最虽然在家乐福零售店中一般只占20%，但却创造出80%左右的销售额，这符合我们所熟知的“80/20法则”。主力商品是烟酒、饮料、日用品、休闲食品。

（二）辅助性商品。辅助性商品是对主力商品的补充，与主力商品有较强的关联性，是与主力商品同属一个类别的不同品牌的商品。它不仅可以衬托出主力商品的优点，成为顾客选购商品的比较对象，而且还可以克服商场商品单一，满足顾客多样性的需要。家福乐辅助性商品的配备，充分考虑到了它的季节性和流行性，对过季、过时的商品进行及时替换。例如，粮油、调味品、洗涤、电视机、空调、电扇等商品。

（三）刺激性商品。品类不多，但对推动卖场整体销售有重要意义的商品，有潜力，很可能成为主力商品。超市用于短期促销，容易引起顾客冲动型消费的商品也属此类。如男装、女装、鞋子、帽子、时令性食品以及一些节假日商品。

据市区家乐福超市相关负责人介绍，现在家乐福旗下有不少自主品牌，产品种类涉及食用油、饼干、巧克力、酒类、冷藏食品、冷冻食品、干货等食品、洗发水、沐浴露等洗化用品以及面巾纸、毛巾等日常生活用品。据这位负责人介绍，家乐福超市的自有品牌涵盖了很多的产品种类,打造了价格上的独特优势,给消费者带来了真正的实惠。

2.家乐福超市swot分析 篇二

SWOT分析法是美国管理学教授韦力克于二十世纪八十年代提出的, 可以准确、客观的对企业面临的各种情况进行分析, 经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等方面。SWOT四个英文字母分别代表的是优势 (Strength) 、劣势 (Weakness) 、机会 (Opportunity) 和威胁 (Threat) 的英文缩写。本文就以这一研究工具对HSC超市进行分析, 为企业的战略定位提供依据。

一、内部优势分析

1.企业品牌形象的竞争优势

统一的企业形象给HSC超市带来了鲜明的第一印象, 他们红底黄字的统一商标, 环境布置, 色彩装饰, 各个分店在店铺内外建设和员工装束上保持一致, 在一定程度上形成了极好的品牌广告, 同时, 统一的商品定价、售后服务等方面都保持一致, 分店只有极小的自主权, 店面整洁的卫生环境都成为他获得良好口碑, 成为树立形象的推手。

2.集中建店的地利优势

HSC属于中型连锁超市, 超市经营面积不大, 可以接近居民区, 企业采取的竞争战略是聚集战略。HSC超市把自己定位于为居民提供方便的便民超市, 它的商品都是一些畅销的名牌日常用品, 价格基本与平价商店保持一致, 但它最大的服务特色就是免费送货和24 小时服务, 它的服务对象是那些早出晚归的工薪阶层和贪图方便的退休老人, HSC超市通过在这一细分目标市场创立自己的服务差异化, 以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势。

3.店面规模和人员结构的管理优势

由于超市的顾客大多是附近的居民, 他们光顾超市的频率高, 服务人员也有了更多的机会去与客户接触, 很容易有一个固定的消费群体, 所以与大型超市相比, 更容易熟悉客户, 了解客户的购物习惯和需要, 掌握第一手信息。此外, 超市面积小, 规模不大, 易于管理, 人员设置简单, 没有复杂的职能部门, 当对产品质量产生怀疑和分歧的时候, 可以很容易地找到超市负责人, 及时解决问题。可以根据外部环境的变化, 迅速做出相应的决策, 及时抓住市场机会。在瞬息万变的市场环境下, 这种快速反应能力赢得了与大型超市、小型便利店相比的竞争优势。

二、内部劣势分析

1.管理能力不足, 员工忠诚度差

员工的忠诚度具有复杂的特点, 有太多的因素会影响员工对组织的忠诚度。其中, 很大程度上取决于他们对管理能力的认可程度。如果员工认为, 管理水平是非常好的, 在企业可以感受到家一样的温暖和和谐的员工关系, 他们会更忠诚于公司, 否则, 员工的忠诚度将大大降低。HSC在培养长期忠诚与企业的员工身上花费了大量的心血, 但是, 员工依然存在流失的现象, 而且, 营业员大多40、50 岁左右, 学历层次不高, 需要接受在职培训。所以, 对SE超市来说, 拥有鼓舞人心的管理者, 扎实有效的绩效管理和在职培训, 更高的工作满意度变得越来越重要。

2.商品缺乏品牌特色, 没有形成差异化经营

HSC超市在商品供应上应该体现“速食商品, 必须商品, 急需商品”的特点, 这是超市区别于超级市场, 专卖店, 大卖场等其他零售业态的显著特征。HSC目前还不能有效的体现出超市自身优势业态与其他业态之间的差异化, 在商品供应上与居民区菜市场、大超市, 大卖场基本相同。由于销售额和自有资本的限制, 导致其商品价格与大型超市相比略高, 不利于吸引顾客。

三、外部机会分析

1.天津经济快速增长, 居民生活品质提高

随着生活节奏的加快, 工薪阶层的顾客没有充足的时间购物和从事家务。他们追求更快捷的购物方式和便利的商品, 主要包半成品、净菜等便于烹调的食品以及送货上门服务等服措施, 这些需求是大型超市难满足的。同时, 随着网络的日益普及与发展, 顾客的购物途径日趋多样化。HSC利用网络平台, 加强与顾客的沟通, 对日常生活中的快速消费品实行免费送货, 尤其是新鲜果蔬、牛奶等保鲜商品、大袋粮油食品, 做到送货上门, 已逐渐成为HSC超市服务的一大特色。

2.外资大型超市在津发展受阻, 关门歇业退出市场

曾经外资超市大量进入中国, 本市有家乐福、沃尔玛、麦德龙、易买得等多家外资品牌超市。然而, 继易初莲花、欧尚几年前陆续退出天津市场之后, 2014 年12 月易买得也落得关门境地。2014 年11 月, 华润万家也关闭了我市部分运营不佳的乐购门店, 外资背景的大型综合超市水土不服纷纷退出中国市场。2014年5 月—7 月, 沃尔玛在华店铺客流量同比减少5%;2014 年7月—9 月, 家乐福在中国现有店铺销售额同比减少6.1%。西湖道上一个HSC连锁超市的门店, 在近期焕然一新, 新的货架、冰柜格外醒目, 他们店面的负责人说“这几年外资超市的陆续退出, 激发了我们的信心, 现在我们一些门店在重新装修, 更换了新货架、冰柜、标价牌, 给消费者焕然一新的感觉, 也是为了更好地争夺市场。”

四、外部威胁分析

1.电商冲击传统零售业, 零售巨头尝试转型

在我国消费市场向线上电子商务以及线下向三、四线城市发展的当下, 零售企业普遍进入了发展的瓶颈期。品牌零售商主要分布在一、二线重点城市, 这里不仅是竞争最为激烈之处, 也是受电子商务冲击最大地区。可以说, 目前本土小型超市的前景不容乐观, 很多品牌已经在尝试转型, 避免单一业态的所造成的经营风险。传统零售业倍感压力, 以“家乐”为例, 在天津发展的初期, 其卖场主要设在北辰、东丽等近郊地区, 随后, 其大型卖场已遍及市内各区, 现被华润收购, 形成了更强的竞争优势, 在全国拥有门店2698 家, 员工人数超过15 万人, 中国连锁超市第四位。这种强强联合, 多业态优势互补协同发展的态势对HSC超市的发展形成较大威胁。

2.人力、商品等成本提高, 盈利能力有待加强

网络零售行业呈现飞速发展的态势, 此外, 各门店的租金、人力等各方成本的不断攀升, 亦令零售商们倍感压力。虽然本土超市业务符合国家政策, 得到一些地方政府的支持, 但是, 不少的日用品受国家相关政策调控, 而且超市明码实价, 让消费者可以放心购买的同时在一定程度上削减了超市的利润。员工问题也是迫在眉睫, 超市的员工问题通常表现在全市最低生活工资不断上涨、国家完善的员工社保政策等因素造成用人成本不断上涨, 员工流失量大, 招聘、培训难度增加。

通过SWOT分析法可以出现四种战略方案供企业选择:

(1) 优势—机会 (SO) 组合:HSC超市的自身资源优势, 把握好外部低成本、快速扩张的机会实行扩张, 充分运用国家及天津自贸区的政策支持, 实行直营与加盟并举, 降低运营成本。巩固信誉优势、品牌优势, 树造自有品牌商品, 持续保持优秀的品牌形象, 不断扩大店面数量, 增加市场份额;利用自身已有的规模和资本优势, 抓住当前大好时机迅速占领周边市场及农村、滨海新区、自贸区等新兴市场。

(2) 劣势—机会 (W0) 组合:鉴于现阶段我国超市行业发展迅速, 市场机会转瞬即逝, HSC超市应以发展为首要任务, 在发展壮大的过程中克服不足, 学习先进的经营管理技术, 降低经营成本, 提高管理水平和行业竞争力。制定合理的发展战略, 分层次、分阶段配制多方面人才, 形成差异化经营。

(3) 优势一威胁 (ST) 组合:利用公司在天津地区的行业地位、连锁经营的经验, 以规模优势和服务领先应对竞争, 以求得快速的跨区域扩张;以现有的企业规模来加大品牌的知名度, 抓住客户的特殊需求, 把握好不同消费群体的差异性, 稳定客户市场;积极保持企业多年的优势及持续创新能力, 以区域规模优势、店址优势、品牌差异应对潜在竞争者的进入威胁。

(4) 劣势一威胁 (WT) 战略:这种战略是企业不愿意见到的战略模式, 具体情况是企业面临外部环境的严峻威胁, 但自身的劣势也相当明显, 此时的战略组合要减少内部略势, 规避外部威胁。HSC超市应注重录用和选拔优秀的高级管理人才, 加强企业管理, 以准确的市场定位、丰富的商品结构应对消费者不同的消费需求, 降低经营风险;签订特许经营、加盟战略合作协议。充分发挥规模优势, 优化物流配送系统, 降低经营成本, 实施低成本领先的竞争战略, 提高组织效率, 以适应发展趋势;深挖村镇资源, 变潜在客户为现实客户。

本文运用战略管理的SWOT分析方法, 以HSC超市为研究背景, 详细分析了连锁企业的发展状态及HSC超市的外部环境和内部环境。连锁中小型超市是一个朝阳产业, 是目前发展潜力最大成长较快的行业之一, 因此从行业看HSC超市的发展前景乐观;其次, HSC超市具有良好的优势资源, 已经在天津市场上形成了一定的品牌, 树立了良好的企业品牌形象, 获得了一定的市场影响力, 具备了较强的竞争能力, 均为HSC超市的良性快速发展奠定了坚实的基础。但同时, 随着我国对零售业的区域限制的取消, 以及国际零售巨头在我国市场的扩张加剧, 市场竞争加剧。HSC超市在天津市场的发展状况可以说是机遇与威胁并存, 在当前情况下, HSC超市走ST战略方向比较稳妥。注意走产品差异化、多样化战略, 才能不断开拓新的市场空间, 不断赢得市场认可。

参考文献

[1]吕絮莲, 朱永伟.本土连锁超市企业自有品牌发展战略探析[J].武汉职业技术学院学报, 2012, 11 (5) :45-47.

[2]汪澜.我国本土连锁超市发展自有品牌的优势和对策[J].内蒙古科技与经济, 2013 (24) :47—48.

[3]鲍松媛.我国连锁超市自有品牌的发展策略分析[J].齐齐哈尔大学学报.2015 (1) :15-16.

[4]王维民.WCS经营发展战略研究[D].天津大学, 2009.5

[5]林建煌.战略管理[M].北京.中国人民大学出版社, 2010.8.

3.家乐福超市灭火演练计划 篇三

民生家乐福位于民生街道办事处民生路与文端街交汇处的黄金地段，建筑面积14000平方米，营业面积11000多平方米，耐火等级一级，于2011年3月营业。

本次灭火疏散演练的背景设置为：“某日，超市正在正常营业，一层副食区突然发生火灾，现场员工和顾客及时发现了这一火情，超市员工一边用灭火器灭火，一边通过手动报警装置向超市消防控制中心报警。经初期扑救无效后，拨打119火警电话向消防队请求救助。”

香坊消防中队接到报警后，迅速启动辖区重点单位应急灭火疏散预案，出警途中当日执勤队长向大队值班首长汇报火势发展和接警出动情况，中队通讯员迅速将火灾情况报告区公安局指挥中心，请求协助灭火。由110指挥中心调动交巡警到场维持交通秩序，在现场外围进行警戒；同时通知120急救中心，由其调派医护人员到场开展救护工作。街道办事处所有机关干部到现场组织疏散、救援、维护现场秩序、香坊消防中队第一时间到达现场，此时家乐福超市到处弥漫着浓烟，能见度较低，中队迅速组成一支侦察小组，佩戴空气呼吸器，携带通讯、照明、导向器材进行火情侦察，并利用超市内一楼的室内消火栓出2支水枪，掩护侦察小组进行内部侦察。此时大队值班首长到达现场，立即成立火场指挥部，由消防大队首长担任火场总指挥，中队长担任火场前沿指挥，前沿指挥根据火灾现场被困人员情况，下达搜救被困人员的命令。由中队战斗班人员组成搜救小组，经安全出口进入超市内部，采取引导和背、抱、抬、扛、单架救人等方式方法，疏散和抢救被困人员。为方便救人，在二层的平台设置一部软梯和一部缓降器负责疏散一层以上被困人员。待“顾客”被全部救出超市后，由120医护人员区分受伤程度进行相应的救护。

为控制火势向上迅速蔓延，最大限度的控制减少人员伤亡，大队指挥员命令中队在超市东侧正门方向10名战斗员正利用两辆水罐消防车出双干线三支水枪进行内攻灭火和阻截任务，中队5名战斗员利用一辆水罐消防车出单干线二支水枪从北门防火通道进入进行内攻灭火和阻截任务。超市内员工从二楼室内消火栓出四支水枪进行灭火和阻截火势向二楼蔓延的任务。此时，两辆水罐消防车和一辆泡沫消防车同时发起总攻，压制起火点，控制火情消灭火灾。

4.针对家乐福超市商务谈判策划书 篇四

——家乐福超市方

姓名：邓学昭

班级：市场营销10-

2学号：1006050208

一．谈判背景

完达山乳业是黑龙江省知名企业，生产各类包装乳制品，是我超市稳定的的供货商之一。在新的一年里，我方决定与完达山就价格入场、维护、促销、结款等问题展开新一轮讨论，制定新政策。由于双方对于这个事件有不同的看法，因此，双方决定选择商务谈判的方式来解决这个问题。

二．谈判目的以对我方有利的方式来进行与完达山乳业的商务谈判，在期望达到利益最大化的情况下既要解决问题，又要保证能够和完达山乳业继续合作，达到合作型谈判目的，使得双方都满意。

三．谈判人员组成主谈兼决策人：采购部经理

副谈：法律顾问、主管会计、售货部业务员代表

对方将派出销售部经理与我方进行谈判，我方为表诚意派出有多年经验的采购部经理，其在多年商务谈判场上发挥得游刃有余，处理问题既有主见又能倾听他人意见。副谈人员中，法律顾问负责为我方提供相关法律知识，使得我方能够运用相关法律来维护我方的合法利益，从而使得谈判更加有效。主管会计负责记录及对谈判产生的各订单的各项价格进行运算。售货部业务员代表负责了解对方各种产品的销售方式与途径。

四．开局阶段

为了谈判能够顺利进行，我方特地邀请完达山乳业人员来我方高级会客室进行谈判。我方在谈判过程中必须保持礼貌尊重，自然放松，友好合作的态度，以创造良好的谈判气氛。在开局时要对对方人员寒暄一番，毕竟完达山乳业是我超市方的长期合作伙伴，我方需多多设想对方的情况。在仪表方面要穿着得体，动

作要自然，不必太紧张以给完达山方人员紧迫感，发言时站立表达以表尊重，并要考虑谈判双方及个人间的关系、完达山乳业与我方超市之间的关系，权衡我方与完达山的实力。

开场时必须将问题陈述清楚：我方将对完达山乳制品进行采购，并对乳制品入厂后的维护、促销、结款等问题制定解决方案。我方需将注意力放在我方利益上，不要随意猜测对方立场，有新设想方可以倡议的方式提出，将我方可向对方作出的让步事项再三斟酌，试着摸清完达山乳业底细。

五．报价阶段

我方就完达山乳制品的商品数量，质量，包装，价格，装运，保险，支付，商险，索赔，仲裁等交易进行价格方面的要求。

入场费：完达山交付入场费不得少于180,000。

数量：完达山乳业提供不少于10种类的奶制品，每种奶制品数量不少于3,000。

价格：根据不同乳制品的不同价格报价。

货运费：由工厂制定，完达山与我方共同协商，金额完达山和我方分摊。维护方面：完达山需要支付维护费用，我方要保障维护费用适中。

结款方面，月结款与季结款均可，结款方式为银行转账。

完达山乳业需向我方提供价格标准，共同了解影响价格的因素如市场行情（完达山的市场占有率、口碑），竞争（我方超市购进的其他品牌乳制品），需求（消费者购买时的个人偏好），产品新旧程度（乳制品保质期较短，应在新鲜时候提货，日期临近时降低销售价格），活动促销价格等等。

报价方案一：后报价。我方与完达山处于友好合作的情况下，当对方派出的谈判人员比我方更是经验丰富更具行家风范时，我方视情况应采取后报价方案。听完完达山的报价之后我方可及时修改我方策略，报出能够争取更大利益的价格。

报价方案二：先报价。完达山方处于非行家状态时，我方采取先报价，为谈判划定规则图框，对我方有利。

因我方与完达山方为长期合作伙伴，所以报高价法不适用，恐会导致谈判破

裂。我方可采用鱼饵报价法，因完达山为长期驻进我方超市，我方可深入了解完达山乳制品的销售量的需求、价格的需求并加以满足，同时满足自己利益。

六．磋商交易阶段

我方就价格问题需与完达山方讨价，可就以下方式讨价还价：首先我方对一些乳制品分别还价，如我方认为某种包装奶价格较高，需要再低一些。其次是乳制品全面讨价：我方可了解乳制品总量价格之后再往低处稍稍压制价格，以降低成本。在还价中要考虑价格距离期望成交价格的差距，还价起点要接近成交目标。

其中我方需要对对方做出让步，但要遵循原则，不损害自己的利益，让步幅度也不可过大。我方可提出给完达山销售货架更多、促销柜台更大的、促销活动时间自定的让步。对方做出的让步我们必须谨慎考虑，不要为了达成让步影响关系，要以乐意换乐意。如对方做出价格降低的让步，我们不应再对其施加压力需求更大的让步。

我方可为完达山提出服务政策：保证销量，保证价格，保证客户满意等等。同时完达山要提供售后保障，如未销售出去的过期奶制品要保证退货，返货额要保证在80%以上。

需要注意：我方不可大幅度让步，要与完达山方幅度相近，同步进行。

七．商务谈判成交阶段

谈判接近尾声时，我方需要注意成交信号：是否已到约定谈判时间？是否已进入对方交易条件的成交线？

我方通过谈判来阐明己方最后立场，最后让步。并与完达山方确定最终条件，可选择差距之和的中间条件作为妥协，最后确定最终报价成交。

5.逛大家乐超市200字作文 篇五

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期待已久的星期天终于来了，我高兴极了，因为前几天爸爸就说星期天要带我去逛大家乐超市。骑上电动车，我们出发了。

到了超市，我兴奋百倍。哇!上下都有电梯呀!这可是江安首家有电梯的超市。只见购物的人从右边上去，从左边下来，井然有序，一点也不拥挤混乱。

进入超市，里面的`东西真多呀，简直就是堆积如山，令人眼花缭乱!别的我都不管，直奔玩具区参观。各种各样的玩具五花八门，其中有一种我最喜欢的水枪，水射得可远啦!还有一个拿着七星宝剑的机器人也威风凛凛，神气极了。

要离开了，我依依不舍，还盼望着再逛大家乐超市。

6.家乐福超市swot分析 篇六

外资连锁超市凭借先进的管理经验和雄厚的资金实力, 在中国扎根, 国内连锁超市与国外零售巨头相比有很大差距。本文对国际连锁巨头沃尔玛与家乐福在中国经营模式的比较分析, 给中国连锁超市的发展提供借鉴。

二、国际大型连锁超市在中国的发展现状

1. 沃尔玛在中国的发展现状

1996年沃尔玛进入中国, 选择“郊区化”发展战略, 在中国市场采取渗透与跳跃相结合的扩张模式。由于沃尔玛在中国配送中心、信息系统和企业文化三大竞争优势难以发挥, 1996年到2005年沃尔玛在中国发展缓慢;2006年之后, 沃尔玛在中国的战略重点由“采购”转向“店铺扩张”, 在中国实现了快速扩张。2010年沃尔玛销售额已达到百联集团的38.6%, 基本与家乐福持平。截至2012年3月, 沃尔玛在中国共有家235家门店。

2. 家乐福在中国的发展现状

1995年家乐福进入中国, 采取迅速扩张的发展战略, 集中力量发展其优势业态。家乐福采取“落地生根”的本土化战略:以门店管理为中心, 商品采购及员工的本土化。现在, 家乐福门店主要集中在北京、上海、深圳、大连等一二线城市, 虽然也进入了鞍山等三四级城市, 但是三次级门店的数量相对较少。

家乐福以门店管理为中心, 实行店长负责制, 在中国快速发展。但近年来分权制制约了家乐福的进一步发展。2010年, 家乐福被大润发业绩、门店数量双超。近年来家乐福的反面事件不断:2010年6月, 宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包事件;2012年3月郑州花园店“生鲜食品肆意返包”事件。

三、沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析

1. 选址方式

沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式, 位置偏向于城郊结合处, 在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大, 从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间;优点是由于拥有土地所有权, 一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。

家乐福采取迅速扩展的发展战略, 位置选择在闹市区, 通常与业主签订10至20年租赁合同。优点是节省资金与前期投入时间, 缺点是与业主的合作很难长久, 因为一旦物业升值, 地产商就会提高地租。

2. 物流系统

沃尔玛进入中国时, 在深圳与天津设了两个配送中心, 采取配送中心建设在前、店铺发展在后的模式, 由于店面少, 围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。随着沃尔玛的发展, 2007年沃尔玛在嘉兴建立了配送中心, 并拟在四川建立配送中心, 沃尔玛的总仓配送体系对其的开店拓展起到了良好的推动作用。

家乐福在中国设立了4个区域采购中心, 给予单店相当大的自主权, 充分依托供应商物流系统。选择集中于上海、北京及内陆各省会城市, 便于逆向物流商品的退换货, 降低了营运成本。但近年来家乐福的门店配送模式却阻碍了其开店的速度。

3. 售后服务

沃尔玛注重售后服务, 开展“沃尔玛顾客服务日”, 获得了众多顾客的相应, 获得了“百姓最喜爱的超市”等荣誉。在家乐福的卖场中, 贴着“促销产品, 概不退换”等的条款, 即使正常的产品的退换也需办理各种手续。央视2012年3.15曝光家乐福事件对其入华18年塑造的商业形象, 带来了穿透性打击。

4. 与供应商的关系

沃尔玛重视与供应商的合作关系, 一直都是“进场费”的坚决反对者, 通道费用为8%, 与供应商签订的货款结算时间平均为29天。沃尔玛愿意把更多的利润让给供货商, 与他们建立战略合作伙伴关系。

家乐福进场费高达25%, 进场费等费用占到家乐福整体收入的1/3以上。家乐福压榨供应商利润, 把进货成本压到最低, 与供应商签订的货款结算时间为60天左右。家乐福在《2009年供应商满意度调查》中被供应商评为收费最多的连锁超市。

四、对中国连锁超市发展的启示

1. 配送模式的选择取决于门店的需要以及配送成本及效率

沃尔玛与家乐福的商品配送模式各有利弊, 较成熟的连锁超市大都根据自己企业的特征制定相应的商品配送方案。可见, 零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等, 都是影响售企业商品配送模式的重要因素。采用何种配送方式, 主要还是取决于门店的需求以及实际不同条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位, 抓准需求, 采用何种配送方式并不重要。

2. 降低物流成本

物流成本占商品价格很大比例, 一般占到20%。中国连锁超市统一配送率低、退货率高, 直接影响到商品的周转率。国内连锁超市要想不断降低物流成本, 要建立先进的物流配送系统。在订货与存储环节上, 实行直接订货与统一配送相结合。进行供应链的整合, 实现优势互补与资源共享。

3. 与供应商保持良好的合作关系

与供应商建立良好的关系可以帮助连锁超市降低库存水平、提高商品周转率。家乐福对供应商收取高额进场费压榨供应商的做法已经受到了供应商的抵制;沃尔玛通过降低运营成本, 与供应商建立双赢的战略合作伙伴关系, 取得了供应商的信任。中国的连锁超市必须构建供应商双赢机制, 从而取得供应商的信任。

参考文献

[1]赵力焓.家乐福与沃尔玛在中国市场经营的比较[J].技术与市场, 2010, 17 (11) :135.