李宁广告语

李宁广告语（精选6篇）

1.李宁广告语 篇一

李宁广告语一切皆有可能

中国新一代的希望。

这个夏天，势必让双脚远离闷热!

我运动我存在。

把精彩留给自己。

颠覆跑鞋印象，全新轻便代表鞋款征服你挑剔的双脚!

运动之美世界共享。

出色，源自本色。()

拒绝厚重闷，清爽又透气，轻松来约跑。

一切皆有可能：

一切皆有可能(Anything is possible)这句口号，是李宁品牌在过去的不断积累和完善的结晶。从最早的中国新一代的希望到把精彩留给自己到我运动我存在、运动之美世界共享、出色，源自本色到现在的一切皆有可能，李宁品牌逐步积淀出它品牌独有的内涵。

李宁介绍：

李宁公司是中国家喻户晓的体操王子李宁先生在1990年创立的体育用品公司。

经过二十多年的探索，李宁公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。从成立初期率先在全国建立特许专卖营销体系到持续多年赞助中国体育代表团参加国内外各种赛事;从成为国内第一家实施ERP的体育用品企业到不断进行品牌定位的调整，再到6月在香港的上市，李宁公司经历了中华民族企业的发展与繁荣。

2.李宁杀死“李宁”？ 篇二

“谁还有意见？”2014年年终会议上，李宁公司新任CEO环顾会议室内的核心管理层，这是一支由最具有专业化经验的职业经理人组成的团队，会议室内鸦雀无声，没有人再言语，“那就这么定了，弱化李宁的体育基因，根据调研报告，李宁品牌将逐步转型为市场度更高的休闲品牌”。对于新任的CEO而言，眼下更为急迫的是如何让销售额和利润上去，让董事会满意。距离李宁卸任公司董事长已经两年零三个月，他所坚守多年的体育化和品牌化也在悄然变化中。

稍等，你知道的，这只是个情景假设。不过以上臆想的情节，却并非毫无可能性。

距离李宁再挂帅印仅半年，市场对李宁公司既有担忧，对李宁本人又有期待。纵观李宁公司多年的发展历程，大多数时候它带给人们的感受都是喜忧参半。尽管李宁一直主导建立自动化的现代企业管理制度，以防止企业对创始人的过分依赖，但当李宁公司经过了高速发展突然陷入困顿后，李宁个人仍然是李宁公司最大的救星和招牌。

至少迄今为止，李宁仍然是李宁公司的“灵魂”，即便他成为“影子领导者”已有许多年。于是，我们假想了没有李宁的场景。如果没有他继续坚持品牌体育理想和高市场分辨率的品牌化路线，李宁还能够坚持住体育品牌的阵线吗？会否终将为利益驱使湮没在众多服装品牌中？

现代经理人制度难掩弊端体育品牌化仰仗个人信仰

在李宁公司内部广为流传一段轶事：这位李宁公司的创始人和董事长曾被自家前台拒之门外。事实上早在1997年李宁便已经退出了日常管理，将公司的常规事务交给他所指定的职业经理人打理，而他自己则把大部分精力放在了慈善和体育事业，闲暇时，在高尔夫球场上挥杆，或与娱乐体育明星交游。大多公司普通员工，只有在一年一度的公司年会上，才可以一睹传说中的董事长李宁的风采。

不得不说，李宁是个了解自己的聪明人，这样的工作状态和分工更适合他的性格：随性不羁。他的前任搭档张志勇曾说，“让李宁待在办公室，我敢打赌，两个月他就会快疯了”。的确，媒体们也发现，在面对涉及公司日常流程和经营策略的问题时，李宁都会显得谨慎而拘谨，但他的本性却并非内向木讷，在重新复出执掌兵权之前的某次采访中，有媒体是这样描述李宁的，“他似乎颇为满意自己的回答能带来数秒钟的停顿，他调整了坐姿让自己更舒服些，加深了笑意，有一丝‘恶作剧’得逞的意思”。

虽然几乎所有跟李宁三年以上的人会用“善良”来形容这样一位创始人加董事长，“慈不掌兵”也曾是张志勇对李宁默认的评价，但是他却擅长用人。有人还发现了李宁从商的一个独特风格，即一直以来，总有搭档替他消化繁琐的日常经营管理事务。

因此，李宁情有独钟于职业经理人制度的现代企业治理模式。他希望能够推出一个管理平台，吸引非血缘关系人才，这些人才包含了早前行伍出身的陈义红及拥有财务专长的张志勇。对于早前陈义红的离开，李宁坦言“其实是我让他离开的”，“陈义红的这种能力（大刀阔斧），如果他自己是老板会更有效率，但做日常经营管理会有问题”，之后张智勇的上位，与其说是陈义红的推荐，不如说是他对系统和制度有执著的追求的特质符合董事长李宁希望建立完备现代企业制度的设想，而且张志勇第一天就表现出了一种职业化的态度，表示当公司认为他不胜任的时候，他随时可以离开；他自己愿意做一个职业经理人，从2001年截止到2012年7月，张志勇成为了李宁合作最久、最为信任的搭档，在这段时间内李宁公司经历了起落之间的转折。

外界认为李宁是个肯放权的“甩手掌柜”，张志勇说李宁是位更关注过程的“愿景领袖”，然而这位在公司个人占股37.03%的大股东实际掌控着李宁公司未来发展的方向。在公司销售额始终徘徊在10亿以下，李宁一面稳妥换将启用具有系统化管理思路和金融背景的张志勇，成功借助香港上市打开资金渠道：一面酝酿变革，进一步推动李宁公司上市后的转型。在李宁提出，“消费者之所以会喜欢某个运动品牌，是因为这个品牌跟某项运动在一起”之后，张志勇茅塞顿开，于是在李宁公司的战略导向里面，越来越强调体育的本质，“体育的本质是什么？就要开发更多的专业产品”，从2004年之后，张志勇逐渐砍掉了与运动不相关的产品（其中也包括一些销售额较高的品类），而在篮球、羽毛球、乒乓球，跑步等多个与体育相关的领域展开多品牌布局。

“回归体育的本质”虽然根源于李宁本人对体育运动的热爱和坚持，但是从这个角度出发衍生出的系列策略亦被市场接受和验证，上市后直到2009年销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。

李宁曾在某个场合说，人活着总要有点精神和理想（大致意思）。在销售额取得高增长之后，他在公司年会上提出了“李宁首先要是一个品牌公司而不是一家赚钱公司”的期望。“做世界的李宁，不做中国的耐克”，这也是李宁很早说过的一句话，亦是李宁寻求国际化和品牌化的讯号。在这个创始人的心中，李宁之路是品牌公司之路，耐克和阿迪达斯的发展是李宁借鉴的模型——重品牌，轻制造。这是李宁给张志勇提出的新愿景。

作为执行者和愿景“翻译者”，2009年之后，张志勇开始了国际化和品牌化同步走的执行方略。在国内店铺高速铺陈的同时，开始“国际化重塑”的李宁公司在香港开设了内地外第一家店铺，继而进军美国开店，并授权西班牙分销商海外销售，为了匹配国际化扩张，内部也开始广招“空降兵”，还邀请国际广告公司李奥贝纳作为其品牌创意代理。与此同时开展“品牌化重塑”，这其中便包括为外界所熟知的换标和二十周年的“90后李宁，让改变发生”。

所有变化的显现似乎是从这里开始，但伏笔早已埋下。拥有职业经理人的现代企业，一方面保证了公司在正常经营环境中的有序运营，另外一方面却由于职业经理人更关注市场业绩终端指标，可能出现为短期利益驱使而改变方向，一旦遇到问题的时候，各执一辞的职业经理人又可能会推诿不愿直接承担责任。因此有人说，在企业的发展期创始人决策反而是最高效的方式，尽管李宁选择的是另外一条路，但是如果没有他对品牌和体育理想化的执著坚守，也许李宁品牌甚至没有第一次的发展高峰。

3.李宁广告语 篇三

央视奥运广告时间

只用足1/3

据田涛在会上透露，这次奥运会直播，广电总局允许央视播出占15%直播容量的广告，但是根据奥组委规定，电视台直播期间只允许插播63家奥运会赞助商的广告，在这种情况下，央视的奥运广告时间并没有填满，只播出了直播容量的5%，占允许播出广告时间的1/3，

此外，昨天田涛还透露，这次央视收视创了纪录，如何在奥运会后稳住这样的优势对央视是一种考验，田涛表示自刘翔退赛以后，央视收视出现下滑迹象，直到闭幕式又创造一个新高峰，而奥运结束后，收视也是回归平静。不过值得欣喜的是，这几天央视各频道表现还不错，只是平稳向下趋势，并非大起大落。

杨依琳和邹凯

最具代言潜力

昨天在发布会上，田涛还用了全新新闻监测服务Wap-Push对另外一位大赢家李宁作了一个案例分析。通过这次奥运，李宁做了一次很好的“软公关”，他只是点火3分钟，但是他的曝光率达到了多年的高峰值，而李宁品牌的价值也大大提升，在CTR调查中，有近四成的人误以为李宁是这次奥运会赞助商。此外在李宁点火后48小时，有1.5亿港元资金涌进他在香港上市股票里，所以田涛认为李宁这次在奥运“火”了一把。除了李宁大“火”以外，数据还显示，体操小将杨依琳和邹凯是奥运男女新人王，两人目前最具商业价值，假如有品牌找代言人，这两位小将最具代言潜力。

4.李宁企业文化 篇四

一．李宁简介

--------企业文化课程小组作业

（1）一个人：李宁，奥运冠军，原中国体操运动员。他创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界军，赢得一百多枚金牌，1984年洛杉矶奥运会上一举夺得三金两银一铜，是中国单届奥运会上获得奖牌最多的运动员。因此被誉为“体操王子”。（2）一个企业：李宁公司成立于1990年，是中国体育用品行业的领军企业，是第一家建成国内运动服装和鞋产品研发设计中心，第一家实施ERP,第一家在海外上市的中国体育用品企业，以成为全球领先的体育用品品牌公司作为发展目标。李宁公司总部位于北京，李宁品牌以“Make the change”作为品牌口号，是真正代表中国的专业体育品牌，经过二十年的发展，已逐步成为了代表中国的、具有东方元素的国际领先的运动品牌公司。二．李宁文化

企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，对外则能树立和改善企业形象与品牌，提高企业的竞争力。就企业文化本身来讲共有四个层次，自外向内依次为物质层、行为层、制度层和精神层。其中精神层文化石企业文化的核心。下面我们让一起去了解李宁，了解李宁的企业文化。（1）精神层文化——核心价值观

李宁的企业文化核心就是“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”。这个核心价值观源于李宁人对体育精神的理解与崇尚，是李宁人日常行为的基本准则。这种精神理念不仅深深地影响着李宁人和李宁这个品牌的发展与壮大，同时在李宁企业的物质文化、行为文化以及制度文化建设中都有所体现并发挥着重要作用。

崇尚运动：对运动有强烈的热爱，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。在崇尚运动这一点上，公司的领导层要承诺每周至少从事2个小时的运动。李宁公司每年都会举办全民运动会，各个运动项目都有，公司的所有高层领导也都要参加。不仅如此，公司员工自发成立的足球、篮球、排球、游泳、健身、羽毛球、网球俱乐部也会定期举办活动，其中足球俱乐部每年组织一次公司联赛，公司明星足球队曾与中国国家女子足球队较量。

诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。1990年，“李宁牌”第一款运动鞋001诞生，但因生产者的工作疏忽，致使20万双运动鞋出现质量问题，李宁当即从武汉飞回北京，决定将这批鞋全部销毁，坦诚面对消费者。2003年5月29日下午，分公司管理部的一名业务员准备到济南出差，临上火车前接到通知，济南分公司有一批团购的货品尚未备齐，还差九双鞋，按客户的要求，第二天中午12点前必须到货，而这九双鞋还在天津分公司。为了兑现对顾客的承诺，尽管在“非典”时期，该员工还是毅然退掉去往济南的火车票，改变行程及时赶到天津取货，将这九双鞋送到济南。

激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。运动也让李宁公司的员工在困难面前更加充满激情。2002年第四季度的销售面临巨大压力。面对要在最后的两个月完内成1.85亿元的销售收入和1.98亿元销售回款，一种莫大的压力萦绕在公司每位员工的心头。这时候，财务部的一名普通员工致信总经理，建议向大家发起倡议，共同努力，以实现历史性突破。张总接到信后，号召全体员工向经营目标发起最后冲刺，并带领众人全力以赴，顺利完成当年任务。

求胜：对公司未来的发展充满信心，有强烈的成就动机,积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。运动场上的胜负游戏更让李宁人懂得“胜者为王败者寇”的道理，求胜之心犹为强烈。97年金融危机后，市场状态低迷，面对挑战李宁人不言气馁，以“超越自我，挑战自我”的气魄，大胆革新，提出新的市场理念。经过5年的发展，“李宁牌”在众多国内外品牌中脱颖而出，2002年销售额过10亿元，在国内体育用品市场中一路领先。

创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。有创新才有发展，不管是运动还是经商都一样。作为体育用品公司，李宁公司不断推陈出新，研发新技术，将其运用在产品的开发中。1998年，公司同美国杜邦公司合作，引入Coolmax面料，生产新型T恤；2002年，公司再次联手杜邦，将“莱卡”面料应用于健身泳装系列产品中，产品吊牌上同时出现了“李宁”与“莱卡”的标志，这在中国体育用品中尚属首例。此次两家品牌的正式合作，是源于双方有着共同的理念，通过科技创新给消费者带来时尚舒适的运动生活。

协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地与他人配合，齐心协力为实现公司目标而努力。李宁公司作为供应链的组织管理者，更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。运动过程中的协作精神，对李宁公司员工的影响同样巨大。2002年秋冬产品订货会上，李宁公司第一次以“合作伙伴”称呼经销商客户，确立了双方的合作关系。从而与经销商客户构成一个团结协作的整体，携手共进，共创李宁的美好未来！（2）物质文化层

在物质层次方面，独特个性的李宁品牌标识，统一的职工服装，以及充满活力与激情的产品宣传广告，向人们展示出李宁的运动文化。李宁公司于2010年进行品牌重塑，目标口号变为“Make The Change”。全新的品牌宣言，体现了从敢想到敢为的进化，鼓励每个人敢于求变、勇于突破。（3）行为文化层

李宁对企业职工与管理者都有具体成套的行为规范来约束他们的行为。主要包括：仪容仪表规范、仪容、仪表规范主要规范员工在企业内部上班时间的具体仪表问题。社交规范主要规范的是员工与领导、员工与员工以及员工与客户之间的沟通与交流。一般行为规范主要规范的是员工在企业内部的言谈举止问题，遵守公司的规章制度。（4）制度文化层

李宁企业注重以规章制度的形式来体现企业的文化并约束和规范职工行为。对职工的基本义务、人员管理、劳动纪律、仪容仪表 以及薪资福利等方面均有详细具体的制度规定，从而将企业文化的各方面的内容落到实处。除此之外还建立了有效的人才测评体系，实行360反馈，开展PDP测评，制定针对性的人才培养计划。用制度来约束人、管理人、激励人以及培养人。

推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”是李宁有限公司成立的初衷。李宁有限公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁有限公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。充分体现了李宁的运动文化。独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。三．李宁面临的危机（1）国际名牌之路充满艰辛

2004年，李宁在香港联交所主板成功上市后，重新规划了公司的发展目标：2005－2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009－2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014－2018年为全面国际化阶段。李宁准备采用“先打造国际品牌，再开拓国际市场”的稳妥方式。然而目前世界上有很多知名的体育品牌：耐克、锐步、阿迪达斯、彪马、斐乐、美津浓、茵宝、背靠背、匡威等。就李宁品牌而言排名仅在22位，缺乏足够的竞争力。国际化之路依然遥远。（2）业绩下降，人才流失

2011年财报显示李宁公司实现净利润人民币3.86亿元，同比下降65%，痛失国内运动品牌第一王座。今年李宁公司业绩继续恶化，报告显示，2012年上半年，李宁公司收入为38.80亿元，同比减少9.5%，归属于上市公司股东的净利润为0.44亿元，同比减少84.9%，业绩严重下滑。为清理库存，上半年李宁公司总共关闭了900多家分店。下半年业绩也在进一步的恶化。行政总裁张志勇、执行董事及首席财务官钟奕祺、公司秘书李红等高管纷纷辞职。四．企业文化建设上的建议：

（1）李宁在企业文化重塑中只改物质文化，制度文化和行为文化以及精神文化没有改变。没有处理好这四者之间的关系。企业文化的核心是精神层文化，是企业的理念。这也是企业改革、文化重塑的关键。

（2）重视企业文化制度层和行为层的建设。根据新形势新需要来革新企业的管理体制和人才培养体系，培养人才的同时更要注重留住人才为己所用。

5.李宁文案 篇五

企业介绍

1989年李宁退役后加盟广东健力宝集团，创立了“李宁”体育用品品牌，并以赞助90年亚运会中国代表团为机遇，开始了李宁公司的经营业务，从而开创了中国体育用品品牌经营的先河，因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。企业产品

李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程, 经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。本着“源于体育，用于体育”的精神，李宁一直积极地支持着国内外的体育事业。在北京申奥的过程

李宁 中，李宁公司就是一个热心的赞助商。

产品评估

李宁产品主要涉及体育运动，处于中高端产品，高端品牌可以在全球市场上与耐克和阿迪达斯竞争，低端品牌可以在中国市场上与本土其他品牌竞争。”“我们要建立品牌个性，让我们的品牌真正成为消费者心目中一个真正有情感溢价的品牌，成为一个时尚、酷并具备全球视野的体育品牌。” 而早在李宁超越耐克，成为中国体育市场第二名的时候，就为自己定下了未来国际化的十年战略：2009年~2013年为国际化准备阶段；2014年~2018年是全面国际化阶段，成为世界体育品牌前5名和中国体育品牌第一名。

李宁被世界体育记者协会评选为“二十世纪世界最佳运动员”，他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅。李宁还对公益事业比较热衷，李宁品牌深入人心„李宁产品不论在国内还是国外都有很好的企业形象，“一切皆有可能”的口号又是家户喻晓！竞争态势

著名体操运动员李宁是其品牌的形象的最大支撑点。近几年，李宁一步步被竞争对手超越。2003年，一直领先国内市场的李宁首次被耐克超过，2004年又被阿迪达斯超越。除了两大国际品牌快速抢占一线城市，本土品牌如安踏、匹克、鸿星尔克集体崛起——打败李宁成为他们一个阶段的目标。李宁最强劲的对手还是耐克和阿迪达斯。由于长期处于高端品牌的地位，耐克和阿迪达斯获得了足够的产品溢价，当与李宁竞争时，这些溢价就成为价格战的优势，一旦耐克挥舞起价格的屠刀，其品牌号召力远远高于李宁。

广告目标及其具体情况

据2002年调查资料显示，我们可以发现李宁的消费群是由：

品牌仰慕者，他们对李宁仅有兴趣，价格是首要考虑因素，约占30%；

品牌怀疑论者，他们认为李宁过时、缺乏鲜明个性，应该建立时尚的新形象来改变他们的看法，约占50%；

品牌信仰者，他们对李宁的感觉是爱国的，像亲密的朋友，有价值，约占10%；

品牌被动使用者组成，是由父母及他人决定并代替购买李宁，而不是他们自己喜欢上李宁，约占10%。

最终我们把品牌信仰者和品牌怀疑论者锁定为今后要着力培养的目标消费者。目标消费者认为：运动代表魅力；运动发挥认得潜能，惊喜随时可能发生；我有我的运动主张。他们相信经常给他们带来惊喜的公司是值得信赖的。

我们认为，必须把强化品牌形象和产品设计放在最重要的位置，拥有李宁不仅仅是拥有一种体育用品，而是拥有一种面对未来的态度。用品牌信仰系统去全面诠释李宁品牌的新定位——“一切皆有可能”。

广告预算

促销实施方案

李宁公司在2006-2007年进行市场调查发现，李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。另一方面，年轻消费者对李宁品牌在“酷”、“时尚”等特质的印象，相较国际品牌略逊一筹。这些促使李宁开始着手品牌重塑工程。

2010年口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。更换用了近20年的logo很显然，李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿，更希望重塑个性与形象，获得90后一代的青睐。当然为了刺激消费也会在价格上进行让步，但是李宁品牌则侧重于精神上的宣传„对于90后的对象可以针对性的在各大院校周边的适当位置开设店面，在换季或这重要节假日进行搞活动促销。还有和学校增加合作关系，主要在学生的校服订做上，李宁就是体育产品，再加上款式新颖、行动舒适方便能满足爱酷90后的需求心理，还有学校一系列的组织活动也能对咱的产品进行宣传推广，培养大家的民族使命感。随着社会的发展，交通的便利以及各种有利政策，使得国内外的交流的不断加深，不论到哪城市出租车公交车是地方的亮点，车体广告车体的logo也是重要的宣传方式，给司机备上统一的品牌服装，让国内外游人都知道李宁的民族精神，李宁是最好的、名族的、国际的„.广告效果

李宁完全摒弃了“明星战略，所有人都是明星，这在极度崇尚个性的年代，“一切皆有可能”。就是他的个性。李宁就是运用它个性的广告重塑他的品牌。他利用电视广告的独特个性来吸引顾客：一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球„„一切看似平常„„他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉——他们好像已经忘记了周围的一切。

6.耐克李宁中国错车 篇六

汉中，市场营销及品牌管理专家，优势（中国）品牌智业机构董事总经理

耐克挟全球第一体育用品品牌之威，进入中国时却放下架子，选择了义无反顾的本土化；

李宁秉持民族英雄的品牌之利，却在世界顶级对手聚首中国时，悄悄开始了自己的国际化之旅。

1993年1月，当一家规模不大的耐克经销商在上海开店时，数以百计的民众从天未亮就开始排队，希望自己是国内第一个拥有这种美国明星产品的幸运儿；此时，3岁的李宁公司，依靠创始人独特的个人魅力和国内高涨的爱国热情，仅仅拥有一个看似成功的起点。

2004年，耐克在中国市场的增长率达到了66％，越来越多的中国人穿上了耐克；同一年，李宁的营业额也稳步增长，达到了18.78亿元人民币。

10多年来，耐克全力在中国市场推广其本土化策略，从最基础的培育目标消费群做起，尽管遭遇了很多挫折，却依然百折不回；10多年的发展，李宁在成为了中国本土的第一体育用品品牌之后，却如火如荼地开始了品牌国际化。

一个是中国本土老大，一个是全球老大，两个数量级悬殊的企业，都将目标锁定在了中国市场，而且都志在必得，一场电光火石般的激情碰撞似乎就在眼前。

但两位老大之间的火并没有发生，取而代之的是一场意料之外的安全错车。

草根渗透与洋装梦想

耐克：国际品牌的草根渗透

体育运动人群有一个规律，处在金字塔最顶端的是国家级的运动队，接着是专业运动员，再就是运动爱好者，最下面的是普通消费者。依循这一规律，耐克建立了一种金字塔推广模式，其核心就是“以专业体育用品市场来引动大众市场”。

耐克创始人奈特有个梦想：“中国有20亿只脚，我们要让他们都穿上耐克！”为此，耐克将自己打扮成了一个生活方式的推广者。换句话说，耐克不贩卖鞋子，只营销情感。

进入上海市场后，耐克向上海多所中学进行捐赠，使学生们放学后可以在学校的操场上打篮球。诸如此类的动作很快得到了中国人的回应：耐克的销售额在一年内增长了60%。

随着中国中产阶级的兴起，中国人对自由和个性的渴望也越来越强烈。推销文化、营销情感的耐克正好投其所好。2004年一年，耐克在中国的销售量增长了66%，约合3亿美元。此外，耐克专卖店以每天1.5家的速度在中国市场扩张。

但是，在中国市场，耐克还是遇到了一个无法回避的尴尬：其主要销售业绩来自东部经济发达地区。对耐克来说，在中西部经济欠发达地区，如何再演一出“渗透”的好戏，是他们必须考虑的问题。

李宁：本土英雄的洋装梦想

李宁公司在中国市场拥有一个良好的开端。创业初期，其年增长率长期保持在100%以上，2001年，当其年销售额达到7亿元时，耐克只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。从1997年到2002年，李宁连续保持了6年中国市场份额第一。

在经济全球化的背景下，中国市场的争夺更加白热化，李宁公司意识到，要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。

为了配合品牌国际化战略，2003年下半年，李宁公司毅然将自己品牌推广的轴心转向了高端专业体育用品市场，品牌推广靶心也转向了国家级运动队。这无疑对其专业化提出了更高的要求。

事实上，李宁公司早已走上了专业化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；1999年，与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。

从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑步等系列产品。根据香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下，许多关键指标上甚至还要优于国际顶级品牌的产品，因此得到了专业运动员和消费者的普遍认可和欢迎。2005年春季刚刚推出的Run Free系列专业超轻跑鞋，在全国都出现热销局面，重点推广的八大城市，都出现了抢购的现象。

专业化的国际品牌形象，无疑进一步提升了李宁产品的竞争力。2004年，李宁系列产品的年销售额达到了18.78亿元。同时，通过认证的李宁专卖店达到了1000余家，销售网点接近3000个。

2004年，李宁公司在香港联合交易所正式挂牌交易，是中国第一家进行IPO的体育用品公司。上市成功后，李宁公司无疑能在专业化、国际化的道路上走得更加坚定、更加从容。

要做国际品牌，仅凭“中国制造”的产品形象是无法实现这一梦想的。初入高端的李宁并没有感到明显的“水土不服”，它的“耐克式”推广手法在高端市场成功地遏制住了耐克、阿迪达斯的迅猛发展势头，并且还借势区隔了紧步跟随的安踏、锐步等二线“倔强”势力。显然，这一记漂亮的“鹞子翻身”被投资者们牢记心中。李宁，从体育明星办公司的光环和迷雾中走过来，艰难但终于逐步走向成熟。

本土体育明星vs国际化团队

企业与企业竞争的实质，从某种角度来讲就是人与人之间的竞争。耐克与李宁在用人原则上的差异，是这两个企业风格迥异的真正原因。

耐克：体育迷们的体育商经

在耐克公司有40%的员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排：中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动2小时，然后一直工作到晚上。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。耐克公司创始人奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱了，工作时间应像家一样自由。

奈特在谈到他的用人原则时说：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。正是启用了很多真正热衷于体育的员工，所以耐克总能准确地理解和认识体育产业发展的规律与机会，从而做出了很多足以影响消费者的产品与宣传定位。

根据习惯，耐克在中国聘请了很多退役的专业运动员担任职业经理人，为运动员提供专业服务。李彤就是这样一个典型的例子。作为耐克1981年在中国签约的第一名运动员，他现在是耐克市场部经理，专门负责公司与国家田径协会的交往。耐克成功签约刘翔并启用其作为广告代言人，便是拜李彤慧眼识珠、极力推荐。

耐克与刘翔合作的广告片告诉所有中国人：“耐克知道你们骄傲什么！”这应该是对耐克本土化策略的最好总结。

李宁：团队的国际化改造

作为一个快速成长的本土公司，15年间，李宁不仅度过了高速发展的欢愉，同时也经历过种种阵痛。

受制于中国体育经济发展的迟缓，国内既熟悉行业又熟悉专业的人才严重缺乏。因此，引进经过国际化洗礼的成熟的职业经理人，就成了李宁公司的惟一选择。在李宁公司，有来自可口可乐的通路建设、终端建设很强势的职业经理人，有来自班尼路的门店管理、对零售业态十分成熟的职业经理人。在财务、人力资源等领域，李宁公司还从外部请了4个年薪过百万元的总监级干部，他们来自不同的行业领域。

此外，李宁公司还积极在各个领域与国际公司展开合作：聘请世界著名的李奥贝纳公司帮助起草了新的品牌认知方案；聘请全球最具规模的专业服务机构普华永道做公司的整体战略规划，重点围绕2008年李宁公司该如何准备；引入包括新加坡国家投资公司在内的国际投资公司，促进公司的国际化管理思维；聘请法国巴黎百富勤为财务顾问……

此后，有媒体报道李宁公司正在其辅佐下斥资1.86亿英镑（约合人民币26.5亿元）收购英国老牌体育用品企业茵宝。至此，李宁公司完成了国际化战车的基本组建。

阿里巴巴的马云也曾像李宁这样干过，后来他形容这样做仿佛是将波音747的发动机装到了拖拉机上，结果搞得拖拉机差点分崩离析。好在李宁公司并没有产生这样的结果。

耐克可以凭借一己之力推进中国市场的本土化，但承受着巨大生存压力的李宁公司却必须借助外部的各种力量才能实现自己的国际化。

品牌个性比较

耐克：中国语境中的形象重塑

耐克在中国消费者心中是最酷的品牌。在中国，耐克个性化、创造力、动感、活力以及休闲等基本价值正是最受欢迎的文化体验。有了这些品牌内涵作为产品的附加值，耐克的高价也就不但不是销售的障碍，反而成就了在中国市场上特有的品牌价值——文化身份认同。在一定程度上耐克已经成为流行文化的象征，成为消费者心中的文化身份认同的归依点。

1999年，耐克开始在中国市场推出低价体育产品，但这一降价策略不但没有开拓新的消费市场，反而使原有的高价位产品受到了广泛质疑，耐克不得不赶紧鸣金收兵，转而巩固高档和高价位市场。

在降价策略铩羽而归之后，耐克也意识到它作为品牌在中国消费者心目中特有的文化地位和象征功能。近年来，耐克进一步拓展了体育营销的模式和范围，大量投放明星代言广告，宣传时尚及个性化的品牌理念，为其品牌核心价值加分。

调查显示，耐克是最受中国中产阶级欢迎的品牌。从某种程度上说，今天的耐克，在中国语境中完成了一个文化重塑的奇迹，重塑了中国人对于体育、时尚、流行文化的观念，成了中国人身份和地位的象征。

李宁：摇摆于休闲和运动之间

2001年4月，李宁公司请盖洛普公司为它做了一次全面的消费者调查，调查结果将李宁品牌的暗伤暴露无遗：

目标消费者模糊不清。李宁公司定位的目标消费者是：年龄在14～28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者年龄却在18～45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。

品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚消费者是崇拜李宁的一代人，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是有代沟的。

品牌的个性不鲜明。在消费者眼中，李宁品牌的个性是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的、运动的”。

品牌内涵被严重稀释。李宁品牌的产品线不断扩张，让人很难搞清楚它的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁”到底是什么概念。

在李宁行将赴港上市的前一周，美国知名媒体《华尔街日报》对李宁品牌大泼冷水，它说李宁品牌是一个摇摆于“休闲”和“运动”之间的“二五仔”，它较耐克、阿迪达斯这样的国际专业品牌技差一筹，又比安踏、锐步这样的大众品牌位高一等，它一直都在“休闲”和“运动”之间犹豫不决。

与此同时，浓重的民族情结和模糊的品牌形象，成了李宁品牌国际化的最大障碍。作为世界冠军，李宁身上承载了过多的民族色彩和爱国情结。为此，近年来，李宁已经很少在媒体露面，以此来最大程度降低个人品牌对企业品牌带来的副作用。

此外，李宁公司围绕着新一代的消费者打造的品牌形象也逐渐清晰起来。李宁公司聘请国际广告公司李奥贝纳帮助起草了新的品牌认知方案，将目标消费群定位于中国中高阶层的年轻人士以及青少年。这一代人参加体育活动主要是为了娱乐和休闲目的，而不是竞赛。为此，李宁公司还推出了一个新的广告口号：“一切皆有可能(Anything is possible)。”

李宁公司的努力方向得到了消费者的认可。在央视举办的“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”评选活动中，李宁品牌是惟一一家入选的运动品牌。

消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友，觉得他很亲切，很熟悉，但是就是缺乏鲜明的个性。

耐克的品牌个性固然鲜明，但在努力实现中国市场的本土化时，由于对中华民族的文化心态把握不够准确，也遭遇到了新的中国难题。

中华民族的文明孕育在古老的黄河流域，它造就了中国人崇尚温柔敦厚含蓄的品性，并且宣扬仁义慈善、济弱扶贫等道德观念。而西方文明孕育在面向大海的希腊，因此培养了西方人信奉适者生存优胜劣汰的竞争哲学。

准确把握东西方民族的不同文化心态，将是耐克与李宁能否错车成功，进一步明确各自品牌形象的关键所在。

体育营销策略分析

体育赛事是各大品牌“逐鹿中原”的战场，无论是体育品牌或非体育品牌，都力求利用体育来塑造品牌形象。但体育营销需要将企业自身的特点与体育赛事有机结合，品牌定位，企业文化，管理风格等和体育赛事联系在一起是否贴切，能否可以真正体现品牌的价值都决定体育营销的成败。

耐克：投资明日之星

企业赞助赛事往往要耗费巨额资金。耐克公司极少赞助体育赛事，但是它的品牌曝光度却从来不比别人低。

品牌的曝光只是耐克所有工作中很小的一部分，与运动员保持长期联系则显得更为重要。耐克中国公司有两个市场部，一个是品牌市场部，一个是运动市场部，前者负责广告公关事务，后者主要工作就是服务签约运动员。当年与刘翔签约即是因为运动市场部经理李彤的推荐。

从2003年，耐克开始为刘翔开起了“小灶”，在耐克能够协助的范围内尽量提供帮助，包括安排出席一些活动，满足服装、装备、特殊要求等，特别是当刘翔出国比赛期间派专人陪同，协助处理干扰他比赛的各种事务，差不多相当于半个经纪人的角色。

2004年8月24日，就在刘翔参加奥运会跨栏小组预赛前一天，刘翔为主题的耐克广告开始在全国播放，并与耐克国际版本广告在时段上平分秋色；27日起，耐克全部换上刘翔广告；8月28日刘翔轰动性取得冠军，此时，人们也不由叹服耐克的眼光与魄力。

事实上，在雅典奥运上，耐克赞助的中国国家队有24支，中国队获得的32枚金牌中，属于耐克赞助的获奖运动员有12个。雅典奥运会上中国代表团取得的突破性的项目，除男子110米栏之外，网球、皮划艇、女子万米等都有耐克赞助的身影。

失去了中国现在知名度最高的体育明星姚明后，耐克签下了中国下一位有望进军NBA的新秀——易建联。耐克是惟一一家愿意投资未来的公司。耐克最愿做、最擅长做的是培养明日之星。不是纯粹把体育转成商业，签合同给钱了事，而是要创造机会培养他的突破能力。有人会说只有大公司才有实力这么做，但耐克当初从小公司做到现在规模，就是因为坚持这样做。

李宁：压力下的迂回战术

因为各种环境的影响，很多本土公司寻找形象代言人的目的，都是希望迅速将明星的影响力平移到自己的产品上以促进销售。李宁公司也是如此。

伴随着这种压力，李宁公司渐渐将营销的焦点集中到了体育营销上，主要手段就是赞助中国专业体育队以及各种各样的体育赛事：1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会以及2000年悉尼奥运会，李宁的运动装一直是中国运动员的标准装备。李宁公司还常年赞助了中国乒乓球队、体操队、射击队、跳水队甚至一些其他的省体育队。

为走向世界做准备，2001年，李宁公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，李宁公司为参加第十四届世界女篮锦标赛西班牙女篮提供了比赛服。此外，李宁赞助法国、捷克体操队，赞助俄罗斯大学生代表队；2004年8月，李宁品牌伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，借势推出专业篮球鞋Free Jumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌……李宁公司不断加大其体育营销的力度和规模，进一步加快品牌的国际化进程。

十余年来，李宁花费了1.5亿元做各种赛事的赞助。但由于没有预算配套资金的投入，赞助之后的推广工作难以系统展开，以至投入产出比不够理想。为了弥补这一缺陷，李宁参考国际通行的1:3的标准，进行赞助之后配套推广资金的投入。目前，李宁公司的市场费用已经占到其营业额的１５％。

向耐克学习，李宁将自己的赞助重心做了一些调整，开始加大与明星运动员的合作力度。2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴，取得了使用NBA球员做品牌推广的权利。

耐克投资明日之星的模式是值得李宁学习的。尽管耐克失去了中国最有商业价值的体育明星姚明，但他们在雅典奥运会之前发现了刘翔，现在又签下了中国未来最有希望进军NBA的新秀易建联。

而李宁的国际化努力，效果仍然有限。为了迎合西方社会推崇个人英雄的现状，李宁似乎应该将更多的注意力集中在发现并充分开发明星球员的商业价值上。

中国市场是一个庞大的、具有很大增长空间的市场，在未来体育用品的格局中，能够站稳中国市场的品牌，必定也是在国际市场上有很强影响力的品牌。关注耐克与李宁在中国市场的错车情况，我们就能准确把握未来世界体育用品市场的格局。

比较耐克与李宁的中国市场策略，我们发现，这两个老大都犯过不少错误。但是，一个伟大的公司之所以伟大，并不是源于它的不断成功，而是能够在遭遇困难与挫折时依然不断拼争，最终实现对自我的超越。一个打不死的公司远比一个大公司更有存在的价值。

如果没有比较，李宁公司10多年来取得的成果足以告慰李宁两鬓的白发。但放到全球体育经济的平台上，李宁公司是危险的，因为一个行业能够产生国际性品牌的机会是有限的。而现在，这样的机会不仅没有增加，反而是越来越少。

好在李宁公司现在仍然有机会。他们现在的品牌国际化只是“围魏救赵”，志在巩固其中国市场的地位。目前，李宁公司国际化的色彩越来越浓，与国际化大公司的合作越来越频繁。上市也为其搭建好了一个国际化融资平台。不久的将来，李宁一定不会再满足于仅仅做一个国际化品牌，而一定会做国际化市场。那时，李宁与耐克争夺的将不只是一个中国市场。

李宁曾说不愿做中国的耐克，要做世界的李宁。在国际化进程中，李宁需要牢记：只有成为中国的李宁，才能成为世界的李宁。