激励员工业绩的句子

激励员工业绩的句子（精选15篇）

1.激励员工业绩的句子 篇一

1) 世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

2) 做事的能力往往只能给你一种机会，而做人的能力则会给你一百种机会。

3) 最有效的资本是我们的信誉，它小时不停为我们工作。

4) 赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。

5) 一个有信念者所开发出的力量，大于个只有兴趣者。

6) 蚁穴虽小，溃之千里。

7) 与其临渊羡鱼，不如退而结网。

8) 用最少的浪费面对现在。

9) 愚者用肉体监视心灵，智者用心灵监视肉体。

10) 一个今天胜过两个明天。

11) 把你的脸迎向阳光，那就不会有阴影。

12) 不论你在什麽时候开始，重要的是开始之后就不要停止。

13) 选择可能难，能坚持自我的选择更需要自持力。

14) 不管遇到怎么样的困难，不管遇到多大的挫折，人总要活在希 望里，哀莫大于心死，要在困境中奋起，在失望中充满希望。相信自己，相信成功!还未突破自己的战士，我们期待你们的崛起，期待你们成为英雄! 人的才华就如海绵的`水，没有外力的挤压，它是绝对流不出来的。流出来后，海绵才能吸收新的源泉。目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。有志者，事竟成; 破釜沉舟，百二秦关终归楚;苦心人，天不负;卧薪尝胆，三千 越甲可吞吴。加油战士们

15) 铛里格铛，铛里格铛，悬念揭晓，最先俘获敌人的是我们XX连XX战士，不愧是一个具备实力的悍将啊!宋有猛将岳飞(巾帼英雄 花木兰)，今有英雄XX，让我们高唱军歌，庆祝XX的辉煌成绩，所有的战士注意了拿出你们百分百的热情，超越我们的英雄，叫我们每个战士都成为英雄!

16) 春风吹，战鼓擂，银行保险怕过谁。在这春意盎然的季节，指挥部要求所有将士抱着视死如归的态度，多上保单，多出保费，多赚绩效。

17) 短暂的调整之后，XX连再次传来捷报，抗起出单大旗，冲向敌人阵地，勇获XX万战利品，不知道XX连的气势是否能激起其他连 队的士气?我们拭目以待。

18) 勇猛的战士们，冲锋号已经吹响，相信英勇的战士们会各个冲锋 在前，风再大雨再猛，也阻挡不了战士们昂扬的斗志，谁将是 此次战役的第一个英雄，我们拭目以待。

19)经验是由痛苦中粹取出来的。

20) 抱最大的希望，为最大的努力，做最坏的打算。

2.激励员工业绩的句子 篇二

一、股权激励与公司业绩无关论

袁国良等 (1999) 对1996年和1997年的上市公司高级管理层持股比例与公司业绩之间的关系进行实证研究发现, 公司业绩与这些持股比例的相关性非常低。

魏刚 (2000) 对791家高级管理人员的持股比例与公司业绩之间的关系进行实证研究, 发现高管持股比例与公司业绩之间没有显著性关系, 且也不存在区间效应。此外, “零报酬”现象严重, 高级管理人员持股水平偏低, “零持股”现象比较普遍。

宋增基、张宗益 (2003) 对123家上市企业管理层持股比例与公司业绩的关系进行研究, 发现这些上市企业管理层持股比例不影响公司业绩。

顾斌、周立烨 (2007) 对2002年以前实施股权激励的沪市上市公司高管人员持股比例与公司业绩之间的关系进行研究, 发现上市公司高管人员股权激励与公司业绩之间的关系不明显。

徐义群和石水平 (2010) 对华泰证券市场中的95家上市公司高管人员的持股比例与公司业绩之间的关系进行实证研究, 发现管理层持股比例与公司业绩之间存在不显著的关系。

二、股权激励与公司业绩相关论

1. 股权激励与公司业绩线性相关。

宋增基和蒲海泉 (2003) 选取1999年沪市的143家A股公司为样本, 釆用截面回归的方法对公司管理层的持股比例与公司业绩之间的关系进行研究, 发现管理层持股比例与公司业绩显著正相关。

胡阳等 (2006) 对2002年至2004年实施股权激励的上市公司经营者持股比例与公司业绩之间的关系进行研究, 分别对2002年、2003年和2004年的数据进行了回归, 结果表明, 股权激励效果能够显著提高公司业绩。

金晓云 (2010) 以中小企业板的上市公司为样本, 利用样本公司自身实施股权激励前后的业绩对比, 结果表明, 经营者股权激励对提升中小板上市公司业绩有一定的促进作用。

刘玉灿、张琳华 (2012) 对2007—2010年沪深两市1000多家上市公司的股权激励与公司业绩的关系进行研究, 发现股权激励对公司业绩显著正相关, 并且这种关系随年份的增加越来越显著。

张丽萍 (2014) 对实施股权激励公司进行研究, 发现实施股权激励公司的业绩都大于未实施股权激励的公司, 进而证明了实施股权激励能改善公司的业绩。

2. 股权激励与公司业绩非线性相关。

吴淑琨 (2002) 选取在1997年以前上市的企业, 以1997—2002年之间的数据为样本, 对管理层持股比例与公司业绩之间的关系进行研究, 发现管理层持股比例与公司业绩呈显著的倒“U”字型相关关系。

韩亮亮等 (2006) 对2004年深交所上市的78家民营企业高管持股比例与公司业绩之间的关系进行研究, 发现当高管持股比例在8%~25%之间时, 两者呈正相关关系;当高管持股比例小于8%或大于25%时, 两者呈负相关关系。

孙堂港 (2009) 对2008年9月前在沪深两市上市并实施了股权激励计划的63个公司管理层持股比例与公司业绩之间的关系进行研究, 发现当管理层持股比例介于4%和7%之间时, 两者之间呈显著的正相关关系;当管理层持股比例介于0到4%和7%到10%时, 两者之间呈负相关关系。

章雁 (2010) 对股权激励与公司业绩之间的关系进行研究, 发现股权激励水平与公司业绩之间存在曲线关系。当股权激励位于11.77%至60.05%这个区间时, 高管持股比例与公司业绩正相关;在这个区间之外, 二者呈显著的负相关关系。

三、文献述评

由于国内实施股权激励的时间不长, 股权激励发展还不完善, 股权激励实施的政策法规不太健全, 企业在治理结构方面还不规范。国内的股权激励与公司业绩之间关系的理论也没有得到一致的结论, 而且国内外的研究存在一些差异。

1. 国内学者在研究股权激励与公司业绩之间的关系时, 使用的研究样本大多数是2005年股权分置改革之前的那些上市公司, 这些上市公司的治理结构还不够完善, 可能会对结论产生影响。

2. 大部分的学者在公司业绩方面选取了不同的指标, 有的选取一个业绩指标, 有的选取两个业绩指标。在实证方法方面也存在不同, 大部分的学者采用线性回归分析, 而部分学者采用的是非线性分析方法或者简单的统计分析方法, 这导致结果可能存在偏差。

参考文献

[1]张敦力, 阮爱萍.股权激励、约束机制与业绩相关性——来自中国上市公司的经验数据[J].会计与经济研究, 2013 (1)

3.激励员工业绩的句子 篇三

【关键词】激励机制;薪酬;股权;经营业绩

中图分类号:F830文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0018-01

中国的上市公司和西方的众多的公司一样都是一系列契约关系的结合,面临着两权分离带来的委托代理问题,公司经理存在道德风险和逆向选择问题,代理成本是不可避免的。为了最大程度地减少代理成本,就要和经理签定报酬—绩效契约,从而激励经理选择和实施可以增加他们财富的活动。

1 公司绩效与高级管理人员薪酬

对于高级管理层的激励———报酬问题,西方学术界已经做过较多的实证研究。最早的研究由托辛斯和巴克尔(Taussing&Baker;, 1925)完成,发现经理报酬与企业业绩之间的相关性很小。从上个世纪六十年代,迈克盖尔、岂尤和艾尔宾(Mcguire, Chiu&Elbeing;,1962),马森(R. Massnl,1971),赖威伦和哈茨曼(W. Lewellen & B.untsman,1970),西塞尔和卡罗尔(Ciscell&Carroll;,1986),詹森和墨菲(Jenson&Murghy;,1990)等研究了经理报酬和公司业绩之间的关系。Murphy(1985)、Josscow等(1993)证明了经理人报酬和企业业绩之间存在正相关关系,Hamd Mehran(1995)、Hall and Liebman(1998)等则认为二者存在着强烈的正相关关系。Gunasekaragea&Wilkinson;(2002)通过对新西兰公司的研究发现,公司绩效与总经理现金报酬之间没有任何相关性。Giorgio和Arman (2008)对美国的“新经济”企业的1996-2002的面板数据进行了检验,结果仍然显示出高管报酬与公司业绩的呈现出强相关性。

近年来,国内关于经理报酬与企业业绩关系的研究也逐渐升温,但关于其是否存在相关关系目前主要存在两种观点。一种观点是高管人员的年度报酬与公司绩效并不存在显著的相关关系。魏刚(2000)研究表明年度报酬与企业业绩不相关,而与规模密切相关。杨瑞龙和刘江(2002)、樊炳清(2002)等研究了上市公司高级管理层激励与企业业绩之间的敏感性。结果显示,近年来我国上市公司高级管理层激励效果不显著于公司的业绩不存在显著的相关关系。另一种观点是高管的报酬与公司绩效存在显著的正相关关系。陈志广(2002)研究表明,高管薪金报酬与企业绩效存在显著的正相关关系。周兆生(2003)对于年报的分析的采用了经济增加值(EVA)和净资产收益率作为企业业绩变量,表明年度报酬与公司业绩呈正相关性。Kato和Long (2005)研究了中国上市公司高管报酬与股东财富之间的关系,发现上市公司的高管报酬与公司业绩存在显著的正相关关系。周嘉南、黄登仕(2006)对高管人员的报酬业绩敏感度进行了实证分析,表明高管人员的报酬与公司绩效存在正相关关系。薛求知、韩冰洁(2007)选取了沪深股市上市公司的数据,结果上市公司业绩与经理人年度薪酬有显著正相关关系。 目前我国上市公司高级管理人员的报酬结构不合理,形式单一。绝大多数的公司高级管理人员的报酬是工资加奖金,所以要使这种高级管理人员的报酬更好的发挥作用就必须改变这种固定报酬形式,而应该采取更多的激励方式来激励高级管理人员以期能更好的提高公司业绩。

2 高级管理人员持股与公司绩效

股权激励的核心宗旨是通过激励对象与企业利润共享、风险共担,使激励对象有动力按照股东利益最大化的原则经营公司,减少或消除短期行为。股权激励在西方已有几十年的历史,已逐渐成长为一种比较成熟的激励制度。毫无疑问,股权激励制度对于美国20世纪90年代的经济发展、技术创新和股市繁荣起到了十分重要的作用。

公司采用股权激励的动机,学术界主要分为两种观点。一种是支持股权激励计划的学者认为,股权激励能够起到激励作用,有利于提升公司价值。Berle和Means(1932)及Jensen和Meckling(1976)的研究最有代表性。Stulz(1988)的研究表明,经理人员拥有适度的持股权可以缓和经理人员与股东之间的利益冲突。Kaplan(1989)和Smith (1990)表明持股权对经营绩效具有激励效应,公司绩效显著上升。Smith指出,公司绩效改进是由于持股权增进了经理人员创造财富的动机进而提高了公司的营运效率。墨菲(Murghy,1985),高夫兰和斯米德(Coughlan &Schmidt;, 1985),约斯考、罗斯和谢帕德(Joscow,Rose&Shepard;,1993)等还研究了高管持股与公司绩效之间的关系,并证明了高管持股和公司业绩之间存在正的相关性。

另一种观点认为公司采用股权激励是出于某些非激励目的,或者认为股权激励至少在某些情况下并不能起到其应有效果, Jensen和Meckling (1976)就指出,持有较少公司股份的管理者不能提高公司的业绩,但是他们有动机追求职位特权消费所带来的好处。

我国上市公司的股权激励制度推行得较晚,主要原因是我国原《公司法》禁止公司回购本公司股票(回购注销的除外)及禁止高管转让其所持有的本公司的股票,这些规定极大地约束了股权激励制度的发展鉴于期权形式具有不确定性和风险性。同时张维迎教授也指出,企业的最优激励机制实际上就是能使“剩余所有权”和“控制权”最大对应的机制,最优的安排一定是一个经理与股东之间的剩余分享制。

李增泉(2000)发现,我国上市公司经理持股比例与公司业绩之间无显著的相关关系,却与企业规模之间存在显著的相关关系;于东智、谷立日(2001)199年我国上市公司管理层持股比例与公司绩效研究表明,高管人员持股比例总体上与公司绩效(净资产收益率)呈正相关关系,但不具有统计上的显著性。周建波、孙菊生(2003)通过对上市公司数据进行实证分析发现,实行股权激励的公司在实行股权激励前的业绩普遍较高,同时管理层因股权激励增加的持股数与由第一大股东选派的董事比例显著正相关,并且对于成长性较高的公司,公司经营业绩的提高与管理层因股权激励增加的持股数显著正相关。邱世远、徐国栋(2003)利用上市公司的数据研究发现管理层持股和公司业绩之间并没有直接关系。杜胜利、翟艳玲(2005),研究发现管理层持股与公司业绩之间存在负相关关系。陈勇、廖冠民和王霆(2005)研究发现实施股权激励后上市公司的业绩总体上略有提升,但并不显著。

诚然,股票期权发生在现代企业委托代理关系条件下,是現代企业激励体系中的一个重要方式,但就我国而言,实施股票期权并不是一个简单的管理和分配方式的变化,它隐含着企业分配制度和产权制度深层次的变革,需要相应的条件与之配合。科学地把握期权有效实施的条件,注意这种权利安排的利弊,有助于有效的试验和探索。现在实行股票期权最重要的缺陷是治理结构不完善,我国公司治理结构的缺陷给股权激励计划的实施带来了很大障碍

げ慰嘉南:

[1] 杜兴强,王丽华.高层管理当局薪酬与上市公司业绩的相关性实证研究[J],会计研究,2007(1).

[2] 薛求知,韩冰洁.高级经理人激励与上市公司经营业绩关联性实证检验[J],财贸研究2007(4).

[3] 张维迎.所有制、治理结构及委托—代理关系———兼评崔元和周其人的一些观点[J],经济研,1996( 9).

4.激励员工工作正能量的句子 篇四

2. 生活岂能百般如意，正因有了遗漏和缺憾，我们才会有所追寻功成莫自得，或许下一步就是陷阱;败后勿卑微，没有谁一直紧锁冬寒哪怕再平凡平常平庸，都不能让梦想之地荒芜，人生最可怕的，不是你置身何处，而是不知走向哪里无论是否能够抵达终点，只要不停地走，就算错过春华，亦可收获秋实。

3. 生活一直都是美好的，虽然有辛苦的奔波，有人情的淡漠，也有偶尔的碰壁和受挫，有许许多多的痛和不幸，然而，这些都不能掩饰了生活的美好，生活中总有许多值得我们追求和向往的东西。

4. 生活中，我们每天都在尝试尝试中，我们走向成功品味失败，走过心灵的阴雨晴空运动员们，不要放弃尝试无论失败与否重要的是你勇于参与的精神，付出的背后是胜利无论是否成功，我们永远赞美你，你们永远是我们的骄傲。

5. 生活中其实没有绝境，绝境在于你自己的心没有打开。

6. 生活中只有一种英雄主义，那就是认清生活的真相之后依然热爱生活。

7. 生命不是要超越别人，而是要超越自己

8. 生命不息，奋斗不止!只要相信，只要坚持，只要你真的是用生命在热爱，那一定是天赋使命使然，那就是一个人该坚持和努力的东西，无论梦想是什么，无论路有多曲折多遥远，只要是灵魂深处的热爱，就会一直坚持到走上属于自己的舞台!

9. 生命如铜钱，每个人高兴怎么用就怎么用，但一个铜板只能用一次。

10. 生命如自助餐厅，要吃什么菜自己选择。

11. 生命太短，一分钟都不能留给那些让你不快的人或事。

12. 生命太过短暂，今天放弃了明天不一定能得到。

13. 生命像玩牌，拿到好牌不一定会赢，要看别人怎么玩。

14. 生命像一面镜子，对着它皱眉，它回我们皱眉;当我们对它微笑的时候，它回我们微笑!

5.激励员工斗志句子 篇五

2、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

3、不要自卑，你不比别人笨。不要自满，别人不比你笨。

4、如果我们都去做自己能力做得到的事，我们真会叫自己大吃一惊。

5、世上最重要的事，不在于我们在何处，而在于我们朝着什么方向走。

6、幸福或许不排名次，但成功必排名次。

7、肉体是精神居住的花园，意志则是这个花园的园丁。意志既能使肉体“贫瘠”下去，又能用勤劳使它“肥沃”起来。

8、一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。

9、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。

10、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。

11、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。

12、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。

13、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。

14、若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。

15、有事者，事竟成;破釜沉舟，百二秦关终归楚;苦心人，天不负;卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

16、“不可能”这个字(法语是一个字)，只在愚人的字典中找得到。

17、谁也不能随随便便成功，它来自彻底的自我管理和毅力。

18、只有一条路不能选择——那就是放弃的路;只有一条路不能拒绝——那就是成长的路。

19、学习并不是人生的全部。但，既然连人生的一部分——学习也无法征服，还能做什么呢?

20、即使现在，对手也不停地翻动书页。

21、只有比别人更早、更勤恳地尽力，才干尝到胜利的味道。

22、此刻打盹，你将做梦;而此刻学习，你将圆梦。

23、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。

24、含泪播种的人一定能含笑收获。

25、觉得为时已晚的时候，恰恰是最早的时候。

26、拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。

27、仰望天空时，什么都比你高，你会自卑;俯视大地时，什么都比你低，你会自负;只有放宽视野，把天空和大地尽收眼底，才能在苍穹泛土之间找到你真正的位置。无须自卑，不要自负，坚持自信。

28、自信，是无尽智慧的凝聚。平淡，是成功路上的驿站。

29、学习这件事，不是缺乏时间，而是缺乏努力。

30、靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。

31、生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。

32、现在淌的哈喇子，将成为明天的眼泪。

33、信心来自于实力，实力来自于勤奋。

34、只有千锤百炼，才能成为好钢。

35、自己打败自己的，远远多于比别人打败的。

36、不必每分钟都学习，但求学习中每分钟都有收获。

37、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。

38、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。

39、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。

40、以诚感人者，人亦诚而应。

41、成功的信念在人脑中的作用就如闹钟，会在你需要时将你唤醒。

42、世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。

6.激励业绩的秘诀 篇六

竞争型——在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。优秀的营销员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。

精明的经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。美国一家公司销售经理劳施科尔说：刚开始做销售的时候，我在公司里连续５个月都是最佳营销员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。不久，来了一个新人，他开始超过我，成了本月最佳营销员。经理对我说，“嗨，大腕，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的地盘就归他了。”这大大鞭策了劳施科尔，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。劳施科尔说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”

成就型——许多经理认为，成就型是理想的营销员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁。

那么，怎样激励这类已经自我激励了的营销员呢﹖正确的方法是要确保他们不断受到挑战。阿克里沃斯公司总裁兰德尔·墨菲在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”

还有一些经理认为，激励成就型营销员的最好办法就是不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”美国一家公司培训总监这样介绍他们对这类营销员的激励方法。

激励成就型营销员的另一方法是培植他们进入管理层。如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。

自我欣赏型——这类型营销员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。

优利公司销售总监菲希特曼说：“我们会让自我欣赏型的杰出营销员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”

盖洛普公司总经理赞盖里认为，最能激励他们的方法是向其征询建议。“请他们加入总裁的智囊团，或进入重要的委员会，向他们咨询。”

服务型——这类营销员通常是最不受重视的。因为他们往往带不来大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。

优利公司菲希特曼对这类销售员的看法很具代表性，他说：“我对这类人提不起兴趣，因为他们不出来争取新地盘。他们也许能在竞争中站得住，却不能推动公司前进。此外我可以培训一个强烈竞争型的营销员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”

7.论业绩评价与激励机制 篇七

关键词：企业管理,业绩评价,激励机制

1 业绩评价与激励机制的概念与内涵涵

1.1 业绩评价

对于业绩评价的内涵界定,目前社会会各界仍未达成共识,存在有许多不同的解解释。根据财政部统计评价司给出的解释::业绩评价是指利用运筹学和数理统计的的方法选取特定的指标体系,对照统一的评评价标准,通过定量定性分析对比,对一定定期间的企业经营效益和经营者业绩,进行行客观、公正和准确的综合判断。

另一方面,企业自身治理模式下建立立的业绩评价体系,首先需要以系统目标为为出发点,建立层次分明的业绩评价指标;;同时要分别考虑企业内部因素与外部环环境因素的影响;

1.2 激励机制

所谓企业激励管理的范畴,是指在法法律和法规允许的范围内,跟据公司战略略,,价值取向作为参考,企业在物质或精神方方面,鼓励引导其积极发展的行为;所谓激激励机制是指通过制定一系列符合实际的的工作奖惩制度以建立激励双方互动的一一种方式。激励机制内容主要包括:诱导因因素(如奖金、年薪、股权等)、行为导向制制度、行为时空制度、行为幅度制度及行为为归化制度五要素。激励机制对于企业快速速发展有着重要推动作用:其一,以合理的的奖惩制度引导企业员工,从动机逐渐向行行为过度,使其不断提高工作效率 ; 其二,,可可以营造企业内部员工竞争评比的工作环环境,有利于员工积极正向自我提升思想境境界及业务水平。

2 业绩评价与激励机制的关系分析

业绩评价体系的制定为激励机制管管理的有效进行提供了重要的数据指标和和参考依据,而企业业绩评价体系制定的合合理、准确与否,则需要激励机制通过价值值分配来加以检验,而分配的结果会在激励励主体与激励客体之间相互影响,自然也就就会反作用于企业的业绩评价体系。不难看出,二者存在相辅相成,相互促进的关系:一方面,激励机制公正的实施需要以科学的业绩评价体系为导向;另一方面,业绩评标准的合理性也需要激励机制为其提供有效的实践支撑,从而更好地改进其制度体系的不完善之处。

3 目前企业绩效评价与激励机制存在的主要问题

3.1 非财务指标未能得到重视导致激励作用下降

从我国企业业绩评价发展趋势观察发现,在传统的财务业绩评价观念中,利润处于核心地位,实现利润的最大化是评价业绩最大砝码。在国务院国资委统计局发布的关于企业绩效评价的标准指标中,均未涉及到非财务指标。然而,现代企业经营活动的目标是实现企业价值最大化的可持续发展观,财务会计观念注重的利润仅仅是弥补了对应生产经营的成本,并不能补偿全部的资本经营成本。所以,忽略非财务性指标的评价标准和激励机制,必将严重影响企业获得其他可利用资源,导致降低企业创造价值的能力和效率。

3.2 激励手段过于片面影响绩效评价的效果

当前在企业绩效评价的过程中,其激励方式过于单一,主要采取的激励模式是物质激励。源于逐利的本性和竞争的压力,有些企业认为只要以金钱物质为手段,就可以达到调动员工的积极性,并且在执行激励的过程中没有对企业员工的需求进行总结和分析。这必然会在一定程度上打击企业员工的工作热情,面对企业制定的评价与奖惩制度逐渐视而不见,甚至还会与企业最初的引导背道而驰,破坏企业内部团结。

4 企业绩效评价与激励机制改进与思考

4.1 逐步树立以员工为中心的现代企业管理理念

科学的绩效评价体系,其管理的优越性,是与之类似的传统管理模式难以比拟的。其最主要的区别就在于绩效评价管理模式更为人性化,在其管理体系的各层环节都围绕企业员工的客观发展趋势来制定评价标准。如果企业给予的回报与员工个人的预期相符,员工的成就感和责任心就会得到加强,进而把企业目标与个人期望联系在一起的行为就会逐步达到统一。只有坚持以人为本的企业管理思想,才可能真正达到员工与企业发展的统一融合。

4.2 构建科学的企业绩效评价管理体系

要实现企业价值最大化、真正可持续发展的目标,就必须实现利润观念向价值观念的逐步转变,积极推进有效的绩效评价方法,以实现科学的企业绩效考核管理系统。

EVA即经济增加值,EVA以管理的视角而非会计的层面评价企业价值的增减。从EVA的出现,为企业业绩评价引入了资本成本的概念,并将评价范畴扩大到了企业价值创造上。可见,EVA的功能作用不容忽视:首先,从内部管理的角度来看,EVA的有效实施可以在企业内部起到推动各级,各部门的工作,使其更为准确和一致,并形成一种在经营、决策、创造价值等方面高效的责任机制;其次,在激励系统中采用EVA可将管理者的薪酬与EVA指标紧密联系起来,使企业管理者的利益与股东利益保持一致。这样一来,企业管理者为企业创造价值的热情就会随着企业价值的实现而不断提升。

BSC即平衡计分卡系统,BSC的出现揭示了企业创造价值的基本动力,在一定程度上将财务指标和非财务有机的进行结合。有上述可见,现在企业管理活动应将经济增加值(EVA)作为衡量企业价值创造的核心指标,并将其融入到平衡计分卡系统(BSC)中,不仅可以对企业业绩与激励管理体系进行客观的评价,还可为相关决策者提供决策有用的信息分析支持。

4.3 进一步融合企业绩效与管理者的期望

有效的业绩评价与激励机制总是需要管理者在制定政策的过程中把握合理、客观的期望值。忽略客观实际的评价与两极分化的极端激励机制很难促使企业员工把工作做好,甚至会影响企业经营活动的正常进行。由此可见,企业经营业绩的好坏是与管理者的期望值分密切相关的。企业要实现高速发展,应当追求在未来尚有发展空间的潜在效率。把握合理的期望,战略性地培养、鼓励有胜任能力的员工,使其能够为企业充分创造价值。

5 结语

8.激励员工业绩的句子 篇八

关键词：高层管理员工；薪酬股权激励；上市公司；业绩提升

前言

目前国内很多研究学者没有考虑到薪酬股权激励行为滞后效果，基本都采取的是用当年的公司业务数据来进行相关的研究，这种方法存在很多问题；而且研究的方法多参考一次线性多元回归模型。没有考虑到激励高层管理者和公司业绩之间存在的相关非线性联系。所以，根据国内外学者的先进的研究方法和历史经验，研究了上市公司高管薪酬激励、股权激励与公司业绩的关系。图一为股权激励公司的类型分布：

图1股权激励公司的类型分布

研究中采用了独立样本T检验考察管理层持股的上市公司与管理层未持股的上市公司之间业绩是否存在显著差异。进而运用多元线性回归的方法检验实验变量薪酬激励、股权激励与上市公司业绩的关系。在整个的回归进程，文章第一次引入的模型的是控制数据变量，最后引进两个常数变化量，构造出二次项引入数据模型。下图二：

图2研究框架

1.高管人员是否持股对上市公司经营业绩差异的影响

陈勇等（2005）采用1999一2001年A股市场实施股权激励的上市公司的数据，对此类上市公司在实施股权激励后，初期和后期的业绩进行了历史研究。研究结果表明，实施股权激励后的上市公司的尾期业绩比最初的数据还是有稍微的提升，但提升程度并不是特别明显。造成这个现象的原因有可能是因为高层管理员工的股权激励数额不是太高，跟计划中所应产生的效果有差距。作者以为，在引用这个方法分析股权激励对业绩的提升问题，还要考虑到高层管理者所持股的公司，上市与未上市的业绩情况进行历史对比，比较分析后的结果数据才更加可能，更能说明问题。

2.高管人员薪酬激励、股权激励与公司业绩正相关

我国国内对高管薪酬激励方面的研究，初期不少学者主要参考的是我国上市公司所提供的年报等数据，进而研究上市公司的激励情况、高层管理员工激励跟公司年业绩之间的密切联系。研究表明近些年，我国上市公司高层管理员工所进行的激励效果很不明显，甚至没有什么成效，高层员工激励和上市公司的业绩并没有特别明显的线性联系。随后陈志广的计量研究表明，在我国2000年沪市的上市公司中，高管薪金报酬与企业绩效存在比较明显的线性关系。陈笑雪的研究发现，高管人员的薪酬对公司ROE和EPS有正向的影响。

3.管理层薪酬激励、股权激励与公司业绩的非线性相关关系

唐跃军（2009）选择2005一2007年中国制造业上市公司的经验证据发现CEO薪酬激励和股权激励存在显著的边际递减效应和过度激励，即CEO薪酬激励和股权激励与公司业绩之间在表现为线性正相关关系的同时呈现出左低右高的倒“U”形关系，薪酬和持股比例过低不利于激发CEO努力工作改善公司业绩。

4. 股权激励的有效性以及不同激励方式之间效果比较

在国外证券金融市场，对上市公司高层管理员工进行股激励已经有几十年的历史，在这个历史进程中也已经产生了各种各样丰富的股权激励行为。而我国的上市公司在这个方面的发展却比较慢。从2005年的股权分置改革到2006年年初中国证监会发布《上市公司股权激励管理办法》之后，对上市公司高管进行股权激励才开始正式发展起来。这些年，我国上市公司的股权激励的行为还是很单一。这里面股票和期权有很的比重。国内现有的研究还没有考虑2005年以来实际实施了股权激励计划的上市公司在实施股权激励前后的业绩变化情况，以及不同激励方式之间的效果差异。

图3股权机制运动过程

5.总结

公司的年业绩和高层管理员工报酬水平是否互相影响促进。从研究分析上说，存在很多不同的说法，但大多数研究学者认为提高公司高层管理员工在薪酬、股权等方面的激励水平，有利于提高公司年业绩，高管薪酬激励、股权激励对于上司公司的长期效益和日后发展有着积极的作用。（作者单位：西安石油大学经济管理学院）

参考文献：

[1]陈静.激励制度中的声誉激励「J」.工业技术经济.2005（9）：94～98

[2]陈笑雪.管理层股权激励对公司绩效影咽的实证研究「J」.经济管理.2009（2）：63～69

[3]丑陈勇，廖冠民，王霆.我国上市公司股权激励效应的实证分析仁J〕.管理一世界.2005（2）：158～159

[4]陈勇，廖冠民，王霆.我国上市公司股权激励效应的实证分析.管理世界，2005（2）：158～159.

9.年底冲刺业绩激励话语 篇九

2、想要梦想实现，就先要从梦中醒来。

3、只要有勇气，整片蓝天便是你的。

4、生活就是一边受伤，一边学会坚强。

5、抱最大的希望，尽最大的努力，做最坏的打算。

6、成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。

7、天再高又怎样，只要踮起脚尖就更接近阳光。

8、人总是要学着自己长大，用旅途的孤单收获成长。

9、只有不断找寻机会的人、才懂得及时把握机会。

10、高峰对于攀登它而不是仰望它的人来说、才有真正意义。

11、行动是治愈恐惧的良药，而犹豫拖延将不断滋养恐惧。

12、有理想在的地方，地狱就是天堂;有希望在的地方，痛苦也成欢乐。

13、拥有青春就可以尽情地畅想，拥有青春就可以对未来充满希望。

14、即使没有风，我也可以飞舞，即使逆着别人的方向，我也可以前进。

15、人生旅途的含义是什么，无非就是在一次又一次时间与记忆的磨砺中卸下伪装的自己。

16、忍别人所不能忍的痛，吃别人所别人所不能吃的苦，是为了收获得不到的收获。

17、你不必流离失所，也不必像一个拾荒者那般寂寥无色，只要在路边等待，便不会错过末班车。

18、有些事不怕做错，只因怕错过。

19、做最好的自己、别让别人瞧不起。

20、用剩下一年半的奋斗与汗水去换取我成功的一生。为了自己的未来，拼!

21、努力，奋斗，坚持，不抛弃，不放弃，一切皆有可能。

22、得到的不一定永久，但失去的永远陌路。

23、没有人会让你输，除非你不想赢。

24、有时候，重新开始，只是一个阶段而已!

25、没有礁石的阻挡，哪有浪花的激越。

26、与其在等待中枯萎，不如在行动中绽放。

27、海是倒过来的天，换个角度看世界。

28、与其说是别人让你痛苦，不如说自己的修养不够。

29、每天给自己一个微笑，因为微笑会把悲伤赶走。

30、少走了弯路，也就错过了风景，无论如何，感谢经历。

31、认识自己，降伏自己，改变自己，才能改变别人。

32、不要只因一次挫败，就忘记你原先决定想达到的远方。

33、如果你没有梦想，那么你只能为别人的梦想打工。

34、处事不必求功，无过便是功;为人不必感德，无怨便是德。

35、天赋的才华，生命的阅历，加上后天的坚持，是成功。

36、害怕了就告诉自己，太阳还在天空，只不过停留在另一个方向。

37、命运决定谁会进入我们的生活，内心决定我们与谁并肩。

38、谁也不必再抱怨什么，毕竟自己的故事，终究要由自己去完成。

39、迎着朝阳想一想，今天你应该做什么;踏着夕阳问一问，今天你收获了什么。

40、只要还有明天，今天就永远是起跑线。

41、愿意翻过一千座山来见你，也愿意退一百步离开你。

42、当你无法从一楼蹦到三楼时，不要忘记走楼梯。

43、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!

44、如果你现在开始改变自己，你会发现你在改变世界。

45、人总要仰望点什么，向着高远，支撑起生命和灵魂。

46、只有比别人更早，更勤奋地学习，才能尝到成功的滋味。

47、学习之道，难在坚持，贵在坚持，成在坚持。

48、学习不好并没有什么，要以自卑为跳板才能跳得更高。

49、你因成功而内心充满喜悦的时候，就没有时间颓废。

50、只要我们能梦想的，我们就能实现。

51、我们必须拿我们所有的，去换我们所没有的。

52、拥有理想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。

53、行动是理想最高贵的表达。

54、你可以看不起现在的我，但是将来我一定让你仰视我。

55、虽然努力了不一定会成功，但不努力一定不会成功。

56、即使现在没有梦想，也要为有梦想的那一天做好准备。

57、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。

58、人不能只有一双美丽的眼睛，应该拥有一双智慧的眼光。

59、记住你的追求，记住你的承诺，为了心中的美好，拼了。

10.晨会激励口号业绩竞赛类 篇十

□目标既定，身体力行 坚持不懈，百折不挠 追求卓越，永攀新高□信心是成功的开始，恒心是成功的方法

□以质量求生存，以信誉求发展，不怕客户来揭短，就怕自己砸饭碗□成功是我的志向，卓越是我的追求

※ 全力冲刺创辉煌

※ 你追我赶要争先

※ 众志志城齐努力

※ 心中有梦有方向

※ 从业有缘，工作是福

※ 乘我破浪，迎接挑战

※ 新旧携手，业绩辉煌

※ 组织兴衰，荣辱与共

※ 团结拼搏，奋勇向前

※ 从业有缘，惜福感恩

回馈客户，从我做起，持之以恒，芝麻开门

攻守并重，全员发动

活动目标，服务导向

全力以赴，掌声响起

志存高远，细微做起

一分付出，一分收获

全力举绩，皆大欢喜

言传身教每一天

助人人助讲奉献

素质提升，你能我也能

仔细倾听，体认心情

天天活动，业绩轰动

全力以赴，心中有梦

坚持不懈，业绩长红

我为人人，人人为我争分夺秒，率先举绩

善用时间，提高效率

总结评估，处理异议

一鼓作气，再创佳绩

团结拼搏，勇争第一

本周举绩，皆大欢喜

今天付出，明天收获

团结协作、共同成长

11.激励员工业绩的句子 篇十一

【关键词】限薪令；高管；业绩激励

自从所有权和经营权分离后，如何有效地解决信息不对称和代理人问题等，进而激励经营者更好地为产权人服务成为了委托代理理论的一个核心问题。在我国经济社会发展的过程中，对高管的激励水平或者过低或者过高，一直难以有效的平衡。特别是在近年虽然央企整体经营惨淡，但央企高管仍然持有天价薪酬的现象频现背景下，2014年8月29日，中共中央政治局开会审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，要求建立一个根据高管所在公司的经营业绩，对其薪酬进行差异化管控的薪酬制度，对过高的薪酬进行限制，以形成合理的薪酬分配关系。由此关于央企高管限薪的话题再次被社会广为讨论。

一、业绩激励理论

激励理论作为行为科学的核心理论之一，主要探讨的是如何通过满足个人的需求进而间接的实现组织目标的问题。根据研究角度不同，可分为：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论三个大类和根据人的需求来研究激励的马斯洛层次需求理论、根据对工作满意因素研究激励的赫茨伯格双因素理论、根据员工期望来研究激励的弗隆的期望理论、以报酬和投入比来研究激励的亚当斯公平理论、以综合考虑各项因素来研究激励的帕特和劳勒的综合激励理论的五个代表理论。

二、央企高管薪酬与业绩激励

1.央企高管薪酬构成

目前国企高管的薪酬主要由3部分组成：（1）按月发放的，与上年企业职工平均工资挂钩的基本年薪；（2）当年发放60%，次年考核后发放40%的，与所经营企业业务挂钩的绩效年薪；（3）中长期激励。其中：第一类基本年薪占年薪总额比较过大，平均接近40%，第三类中长期激励措施尚在摸索阶段，在高管薪酬中所占比率较小。

2.央企高管平均薪酬较高，但不同行业和地区间间差异明显

根据CSMAR数据库在2003年至2012年的10年间数据可知，央企高管平均年薪48.53万元比国企高管平均年薪38.61万元高出25.69%；央企高管最高年薪747.41万元比央企高管最低年薪8.97万元高出8332.33%；作为收入最高的金融、保险业央企高管平均年薪159.86万元比国企高管平均年薪48.53万元高出近229.40%，比作为收入最低的农、林、牧、渔业央企高管平均年薪23.17万元高出近589.94%；身处东部发达地区的央企高管平均年薪为46.53万元比于身处西部落后地区的央企高管平均薪酬28.01万元高出约66.12%。

3.央企高管薪酬与公司业绩脱钩

根据代理理论和央企高管的薪酬构成可知：央企高管作为国有企业中的职业经理人，其收入应与所经营的企业业绩呈明显正相关关系，即一旦企业出现巨额亏损，其收入也应做出相应的明显体现。但在过往的案例中，中海集运在13年巨亏26亿元，其高管却仍到了79万元的年薪，比行业平均年薪43.15万元高出83.08%；中国远洋在11年和12年连续巨亏104.5亿元和95.6亿元，其高管仍拿到了120万元和60万元的年薪，分别高于行业平均薪酬78.10%和39.05%。

三、结论与建议

在面对当下央企高管薪酬普遍偏高，不同行业和地区的央企高管薪酬差异十分明显，本应具有激励作用的高管薪酬未充分发挥激励作用等问题时，我们不应简单的采用一刀切式的限制，而应通过调整薪酬结构和现有股权激励措施，完善相关监督机制等多管齐下的方式来解决。

1.“一刀切式”的限薪令不利于央企的市场化

央企作为我国各行业的企业龙头，市场化改革是一个必然的方向。故在人才自由流动和市场化薪酬定价的市场化背景下，要想保证央企中高管是高素质和高水平的，便不能采用简单一刀切式的行政性限制，而是可以分行业、分地区的对本已过高的薪酬加以限制增长；对于原本就较低，同时业绩确有较大增长的央企高管薪酬进行增长，以实现减少收入差距的同时产生正向激励作用。

2.调整薪酬结构，发挥激励作用

当下央企高管的薪酬之所以难以起到激励作用的一个重要原因在于薪酬结构不合理，固定薪酬所占比率较大。对此可以适当的减少央企高管的基本年薪所占比率至20%～30%，并相应的增大绩效年薪和中长期激励所占比率，以保证央企高管的薪酬与企业业绩的有效挂钩，充分调动高管积极性。

3.充分利用股权激励等中长期激励手段

目前而言，对于央企高管中长期激励措施的探索仍然未达到理想中的效果。或许在于高管整体持股比率较低，同时股权激励的方式单一有关，对此，可以适当调整当前高管薪酬中对中长期激励的比例和改变以往的单一股权激励方式为复合型股权激励方式。

4.强化监督机制，降低代理成本

央企的良好发展必要要求完善的公司治理机制，包括董事会、监事会、薪酬委员会等核心单位的各司其职。故作为央企产权代表者的国资委应大力推动和优化现有的治理路径和权责机制，强化监督单位的监督能力和怀疑精神，适度引入外部第三方独立董事和审计机构进行监督检查，降低代理成本。

参考文献：

[1] 马振耀.公平正义视角下国企高管薪酬公平性问题研究 [J].周口师范学院学报，2016（7）：122-125.

[2] 黄贤环. 高管薪酬激励、内部控制有效性与公司业绩—来自沪深A 股上市公司的经验证据[J].南京审计大学学报，2016，（5）：44-55.

12.激励员工业绩的句子 篇十二

文献综述

从委托代理理论出发, 关于薪酬契约的理论研究目前存在两大基本观点, 即最优契约观和经理权力观。尽管这两种观点在基本思想上存在很多分歧, 但并非完全对立或排斥, 而是表现出一定程度的互补关系。

1.最优契约观:管理层薪酬应与公司业绩正相关

早在1951年, 国外研究就已经发现, 公司管理层薪酬水平与公司利润之间存在显著的正向关系。Gibbons和Murphy (1992) 以1971~1989年1493家公司的2972个管理者为样本, 发现现金薪酬与公司业绩之间存在较强的正向关系。Kaplan (1994) 发现, 美国和日本上市公司首席执行官的财富水平与公司业绩存在正相关关系。Zhou和Swan (2003) 也得到了类似结论。国内方面, 林浚清等 (2003) 、张俊瑞 (2003) 、刘斌等 (2003) , 以及杜胜利和翟艳玲 (2005) 、胡阳等 (2006) 、赖普清 (2007) 、唐清泉等 (2008) 也都发现了管理层薪酬与企业业绩之间存在正相关关系的证据。

2.经理权力观:薪酬契约是不均衡、非对称、也是无效的

而事实上, 国内外的许多实证研究结果也确实表明, 经理权力观在某些情况下是成立的。Tosi et al (1989) 的研究发现, 在首席执行官的薪酬中, 与公司业绩相关的部分不到5%。Main (1991) 和Giorgio et al (2001) 分别通过对英国、意大利的数据研究, 得出管理层总薪酬的改变与股东财富的改变之间只存在微弱的关系。Yaniv Grinstein et al (2004) 、Schmidt (1975) , Lloyd等 (1986) , 以及Kesner (1987) , Agrawal和Knober (1996) , Mak和Li (2001) 的研究结果表明, 权益激励和业绩之间不存在任何显著的联系。我国学者魏刚 (2000) 、李增泉 (2000) 与蹇明、崔红卫、武振业 (2006) 的研究也都表明, 我国上市公司管理层的薪酬与公司规模之间正相关关系显著, 而公司业绩不显著。

可见, 股权激励对业绩的影响取决于具体的法制环境、经济环境、特定的制度背景以及公司治理结构, 它不是一个理论分析问题, 而是一个需要检验的实证问题。

假设的提出

我国已有的大多数实证研究结论是, 上市公司实施股权激励的业绩效应并不明显。然而, 笔者认为, 由于实施股权激励之前, 我国上市公司管理层薪酬存在严重的激励不足问题, 所以, 在薪酬组合中加入股权激励, 不但能提高管理层的薪酬总额, 而且会使薪酬结构变得更加合理, 推动管理层薪酬水平和结构向最优激励靠拢, 进而提高上市公司的绩效水平。

上述股权激励实证研究在方法上的一个共同特点是, 都以发行的股权激励数占总股本的比例作为股权激励水平的度量。但本文认为, 由于样本的特殊性, 这种做法可能具有一定的局限性, 而用新的样本配对的研究方法, 来考察股权激励的业绩效应, 则可能会得到不同的发现。

基于上述分析, 笔者提出假设:与未实施股权激励的公司相比, 实施股权激励会使上市公司的业绩得到显著改善。

研究设计与数据描述

笔者采用配对样本检验的方法, 比较实施和未实施股权激励的两类公司, 在股权激励推出前后业绩变化程度上的差异。

1.研究方法

针对业绩假设的配对样本检验, 笔者选取croa (总资产主营业务利润率) 与Yretwd (考虑现金红利再投资的年个股回报率) 作为公司业绩的度量。将用到的其他变量名称与说明见表1。

(1) 对总资产主营业务利润率所设计的检验步骤。第一, 计算样本公司实施股权激励后第一年与实施前一年的croa, 得到两年的业绩水平;第二, 将后一年的croa减去前一年的croa, 得到实施股权激励后业绩的变化程度, 用croachan表示;第三, 用同样的方法计算出配对样本公司在相同两年间的croachan。然后, 用实施股权激励公司的croachan减去其配对样本公司的croachan, 得到两个公司业绩改变程度的差异, 用croachandiff表示;第四, 对croachandiff应用参数与非参数的统计检验。对股权激励实施后所有年份的配对样本进行检验, 采取的步骤与针对第一年的步骤一致。

(2) 对个股年回报率设计的检验步骤。首先计算出实施股权激励后第一年或其后某一年的股票年回报率Yretwd;其次用相同的方法计算出配对样本公司在同一年的Yretwd, 并用实施股权激励公司的Yretwd减去配对公司的Yretwd, 得到两类公司在个股年回报率上的差异, 用ayretdiff表示;最后对ayretdiff进行统计检验, 从市场角度考察股权激励对公司价值的影响。

2.数据描述

(1) 样本选取。笔者通过CAMAR数据库与上市公司公告, 收集了2005~2009年实施股权激励的上市公司作为研究样本。在剔除了金融行业、实施股权激励前一年无财务数据或股市数据的公司后, 总共得到实施股权激励的上市公司87家, 从这87家公司中根据年份的不同, 得到了183个样本观测值。

(2) 应用下述原则为每家公司选出一个配对样本:一是配对公司与实施股权激励公司处于相同行业;二是配对样本公司在相同年度内有完整的财务数据和股市数据;三是在满足以上条件的配对样本中, 选择总资产与实施股权激励公司最接近的为最终的配对样本。

(3) 从实施股权激励公司的行业分布来看, 87家公司所涉及的行业非常广泛, 总共有19个不同的行业, 但行业集中现象也十分明显。分布最多的是信息技术业、机械、电子行业。这一现象与理论预期一致。理论上认为, 在高科技与存在较高专业壁垒的行业中, 由于公司成长性高、未来收益大、信息不对称严重, 股东要对管理层实施有效的监督就变得更加困难。所以, 这些行业倾向于在管理层的薪酬组合中引入股权激励, 来提高股东与管理层目标的一致性。

(4) 从样本的年度分布情况看, 产生样本数量最多的年份是2008年, 数量最少的年份是2005年。总体看, 366个样本集中分布在2007~2009三年当中, 占所有样本的79.23%。因此可以说, 2006年是我国上市公司普遍采用股权激励的“元年”, 而在2006年之后, 样本数量保持了一个较为稳定的状态 (具体见表3) 。

(5) 从表4看, 在包含实施股权激励公司和其配对公司的所有366个样本中, croa的平均值和中值均略大于roa的对应数据。

(6) 通过表5和表6可发现, 无论是从roa, 还是croa来说;也不管是从平均值, 还是中位值来看, 实施股权激励公司的业绩要显著好于其配对样本, 业绩指标是配对样本的2至3倍。同样的结论在roe和Yretwd上也可以发现。

从标准差看, 实施股权激励公司的roa, croa和roe三个标准差, 均小于对应的配对样本。说明总体上来说, 实施股权激励的公司业绩更加稳定。

在业绩的最大值和最小值方面, 从会计角度出发的3个指标roa, croa和roe当中, 虽然业绩的最大值并不全都出现在实施股权激励的公司中, 但是最能反应企业基础盈利能力的croa最大值, 确实出现在实施股权激励的公司中。在Yretwd指标上, 取得最大值的公司亦实施了股权激励。roa, croa, roe及Yretwd四个业绩指标的最小值都无一例外地出现在未实施股权激励的公司中。由此说明未实施股权激励的公司中有一些业绩特别差。

此外, 笔者还对各主要变量进行了相关系数检验, 发现相关系数并不高。

实证结果

1.实施股权激励后第一年公司业绩的配对样本检验

配对样本检验, 测试了实施股权激励后第一年股权激励公司的业绩是否较配对样本有更为显著的改善, 统计结果如表7所示。

N=87

从表7的检验结果可以看到, croachandiff的平均值为0.018, 中值为0.015。说明在剔除系统性影响以后, 平均而言, 实施股权激励公司的业绩, 比配对样本公司要高。中值为正则说明在87个组合中, 实施股权激励的公司在多数情况下胜出。此外, 为了使结论更加严谨, 本文还对croachandiff的平均值为0这一假设进行了t检验。结果得到t值为2.308, croachandiff小于0的概率是0.023。表明croachandiff在5%的水平下显著大于0。符号检验的结果表明, Sign的统计量在10%的水平下显著为正, 符号检验和符号秩检验的结果都说明, 两类公司的总资产主营业务利润率的变化程度存在显著的差异。因此, 通过对croachandiff的分析, 本文得到了实施股权激励能够改善公司业绩这一结论。

2.个股年回报率的配对样本检验

与检验croachandiff的思路类似, 本文还对ayretdiff, 即个股年回报率的差异进行了统计检验。统计结果显示, ayretdiff的平均值和中值为0.284和0.134。实施股权激励公司的股票回报率比其配对样本公司高28.38%, 并且在两类公司的年股票回报率比较中, 实施股权激励的公司仍在多数情况下胜出。对ayretdiff进行t检验的结果表明t值为2.541, ayretdiff小于0的概率为0.013, ayretdiff在5%的水平下显著大于0。符号检验和符号秩检验的结果都表明, 实施股权激励公司的ayret显著优于其配对样本公司。来自ayretdiff的证据, 加强了实施股权激励能够改善公司业绩这一结论。关于ayretdiff的具体检验结果亦参见表7。

3.实施股权激励后所有年度公司业绩配对样本检验

为了验证统计方法的可靠性和结论的有效性, 本文对股权激励后所有年度的大样本进行了相同的检验。检验结果同样支持本文假设, 即实施股权激励对公司业绩有显著的正面影响, 具体参数见表8。

N=183

结论

本文的研究结果是:实施股权激励公司的总资产主营业务利润率增加值、股票年回报率, 都大于未实施股权激励的公司, 且都在5%的水平下显著。证明了实施股权激励能改善公司业绩这一结论。利用股权激励实施后所有年度的观测值进行统计检验, 所得出的结论与上述结论一致。说明本文所采用的方法是可靠的, 结论也是有效的。

笔者丰富了国内关于股权激励与公司业绩的研究, 为考察股权激励对公司业绩所产生的影响提供了又一个经验证据, 也为这一课题在国际范围内的研究提供了重要的补充。另外, 本文为今后对股权激励业绩效应这一课题的研究提供了新的思路和方法。本文的实证结果, 将为我国上市公司更好地应用股权激励提供许多有益的参考。

13.月底冲业绩的句子 篇十三

2、秋言萧瑟，看到的尽是一张张淳朴的笑脸。

3、全力以赴，启动所有达成目标的“阀门”。

4、只要足够专注，方法自然而来。

5、每天都是一个起点，每天都有一点进步，每天都有一点收获！

6、拧成一股绳，搏尽一份力，狠下一条心，共圆一个梦。

7、眼泪不是我们的答案，拼搏才是我们的选择。

8、拼一分高一分，一分成就终生。

9、拼一载春秋，搏一生无悔。

10、香味四溢，一切都不在关乎仇恨。

11、问征夫以前路，再加一个厨房带吃饭间。

12、知识就像海洋，要想知道它的奥妙，就必须架着勤奋的风帆驰骋在它的怀抱。

13、山高不厌攀，水深不厌潜，学精不厌苦：追求！

14、要成功，先发疯，下定决心往前冲！

14.激励员工业绩的句子 篇十四

一、代理理论在企业业绩评价中应用的一般分析

我们这里所说的业绩评价只是指所有者对于管理者的经营状况进行分析和审核，并不包括企业对于整个公司经营运作的各个问题，以及管理者对下属经营单位经营状况的评价，因为后者更多的侧重于企业发展评价分析，那将是一个企业的长久战略问题。在此我们只讨论针对委托代理关系产生代理成本，从而对管理者的业绩进行评价存在必要性这一问题来进行分析。

由于现代企业制度的发展，委托代理关系中，业绩评价指标设计恰当与否，关系到能否充分发挥代理人的潜能，能否最终使委托人目标利益最大化。根据代理理论，设计业绩评价体系应遵循以下原则，以使委托人尽可能全面和真实地了解代理人的实际工作和努力水平。

1.财务指标与非财务指标相结合。如我们所知企业业绩评价的发展经历了长期的过程，从最开始的单一的运用财务指标来进行衡量，发展到现在的结合财务指标和非财务指标，这是业绩评价的一个突破性的进展。处于代理理论中的代理人的活动很多并不能依靠财务指标予以量化，因此代理理论的存在对非财务指标进入业绩评价体系提出了迫切的要求。并且，基于代理理论的管理者业绩评价，单纯的使用财务指标如投资收益率、每股收益将会导致管理者以放弃长远利益而追求眼前利益的短期行为，财务指标具有可以定量化便于操作的特点，但面对其缺点，非财务指标的运用有其补充的必要性。

2.业绩评价与激励机制相结合。业绩评价与激励机制是密不可分的，对于代理者的奖惩必须基于科学合理的业绩评价，不然就很可能导致目标的扭曲和评价的不公允。委托人和代理人之间在业绩评价过程中很可能展开一场博弈的较量，这样，对于委托人来说，如何制定有效的激励机制，将是充分发挥管理者才能的有效保障。

3.激励的基础是制度的设计。对于管理者的激励机制最终落实到制度的设计上。由于不确定性的存在，委托人与代理人之间不可能在事前签订一个完全合同来约束代理人的行为；再加上代理人行为的不可观察性，使得委托人很难监督代理人，监督效果差且成本高。因此只能从进一步完善制度设计入手，建立一套既能有效约束代理人的行为又能激励代理人按委托人的目标努力工作的机制。

二、代理理论在管理者业绩评价应用中存在的问题

对于企业整体的业绩评价存在着很多的问题，如业绩评价与战略脱节，业绩评价体系不完全，预算评价与考核脱节等等。我们这里讨论对于管理者的业绩评价，与企业整体的业绩评价有很大的不同。企业存在很多的不可控因素，对管理者进行评价的过程中如果把企业运营的很多不可控因素包含在其中，在发生这些状况的时候还按照原来的指标对管理者进行评价是不公平的；同样，对于企业，经济利益方面的改善并不一定与管理者的经营有直接的关系，而是因为国家的政策或其他与财务利润相关的活动产生，这样以企业的战略业绩评价管理者的业绩就会导致无谓的激励。因此，对于管理者经营业绩的考核主要应从以下几方面考虑其面对的问题：

1.信息不对称。对于代理理论给企业经营管理带来的最明显的缺点就是信息不对称的影响。很多的管理者为企业的经营运作付出了相当大的努力，客观改善了企业的经营状况，但是，却无法在股票的价格中体现出来，另外，很多经营管理者只注重短期行为，做出对企业的长远目标产生巨大影响的决策，对于所有者在短期内无法识别其经营优劣。非财务指标进入评价体统，给业绩评级增加了很多的客观性因素，但非财务指标还有待于发展和进一步完善，并且在一些企业非财务指标的选用还具有一定的主观性因素在其中。

2.国有企业监督者的特殊性。对于我国国有企业还有一个巨大的特点，就是国家企业中具有控制权的监督者不具有剩余索取权，因此，企业管理者更多的追求非金钱利益的好处，而不具有充足的动力进行经营改善，因此业绩评价并不能对他们形成激励。因此，业绩评价也就失去了他存在的意义。

3.企业的目标和管理者的目标不一致。这一点是很显然的。管理者都追求自己的利益最大，并且，很多时候并不是金钱上的利益，而是享受对资源支配权的利益以及规避风险的利益。管理者有时并不是充分发挥自己的作用而使自己陷入困难的境地。这时如何设置业绩评价指标，并确定很好的激励机制就对股东权益最大化或企业价值最大化有重大的意义。

三、管理者业绩评价的体系分析及选择

目前，业绩评价体系两个研究比较成熟完善且合理全面的领域是基于经济增加值EVA的业绩评价体系，和基于平衡记分卡的研究基础的业绩评价体系。EVA的业绩评价模式的突出特点是相比传统财务业绩指标而言，使用EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值，更好地揭示企业使用包括财务资本、智力资本等要素在内的全要素生产率。但是当前只分析财务指标并不能客观评价企业的经营业绩，还应该于其他的财务指标和非财务指标相结合。

对于平衡记分卡最大的特点就是引入非财务指标。它可以弥补传统业绩评价导致的短期行为，有利于实现企业长远利益的最大化。非财务性业绩评价更有利于分清责任，能更准确、完整地考核企业管理人员的业绩，使会计控制更有效。但是，非财务指标也有明显的不足：如怎样将非财务指标的改善值用货币形式加以计量，因为通常生产管理人员并不能发现他们的某项管理活动与损益表上的税后利润有何必然的联系；缺少一个系统的理论框架，当各种非财务指标之间发生冲突时，可能很难做出正确的抉择。

以现金流量为基础的业绩评价对权责发生制的有益补充。现金流量指标能够综合的反映企业在一定时期的财务状况的变动情况，而且能够准确地揭示企业盈利的质量。其次，现金流量指标几乎不受企业管理者主观歪曲的影响，因此，以收付实现制为基础的现金指标是以权责发生制为基础的其他指标的有益补充。问题是在现金流入与现金流出确认时间和合理配比方面存在缺陷，现金流量分析的方法体系并不完善，一致性也不充分，因此，现金流量为基础的业绩评价还要结合其他指标。

四、激励机制对业绩评价的影响分析

现代企业的.激励机制离不开业绩评价，管理者业绩评价是对管理者实行激励的基础，激励是管理者业绩评价主要的目标，因此剔除管理者不可控因素的管理者业绩评价与激励机制应紧密联系。一方面，业绩评价是实施激励机制的基础和依据,评价本身不是目的,而是为了提升企业的价值。激励是为了使资源更加有效的配置，使企业价值最大化。对于企业管理者的业绩评价是为了以此作为基础建立一套充分发挥管理者的作用的机制，使企业价值最大化，同时，实现管理者自身的价值的到充分的体现，达到一切组织和个人的利益双赢。

在代理成本存在的前提下，对于管理者的业绩评价不仅要考虑对管理者的经营业绩成果进行衡量，而且也要关注对管理者的经营进行监督付出的监督成本，再此基础上权衡管理者经营带来的净增加值，从而对管理者进行合理客观的评价，这是业绩评价过程中应该注意的问题。

根据代理成本的内容，包括所有者对于管理者的监督成本，所有者放松其对管理者一定的约束，而使其充分发挥自己的作用而付出的成本，以及企业与管理者在目标执行中不可避免的分歧产生的成本，我们称之为剩余损失。根据文中作者的观点当管理者享有股权的份额可以激励其努力工作，降低代理成本，那么管理者持股不失为一种合理有效的措施。从代理成本的角度考虑，除管理者所享有的工资，企业对于管理者支付的代理成本即为管理者的收益，可以以此分类，来分析对于管理者的激励因素。并且权衡代理成本中各个支出特别是前两个组成部分的比例，以此来对管理者形成有效的激励。

15.销售业绩激励方案 篇十五

销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。那么如何激励销售员工与他们的业绩?

一.业绩任务与奖金

1.店里两个月总业绩任务额：

保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万

累计两个月内总业绩PK，店与店之间PK,店内每个员工都要参加，店PK时根据不同职位的员工向公司预付PK金额。两家店如果都完成保底业绩，公司PK金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将PK的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半PK金费。

店长预付：300

顾问主管和技术主管各预付:200

顾问预付：100

和行政等人员各50

输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。

2、A店顾问与B店顾问PK,业绩指标根据顾问能力的设定。

A顾问与B顾问PK

保底业绩：12万

目标业绩：16万

超标业绩：20万

如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励200元。如果两人PK时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。

二.押宝夺金

1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊销售员工激励方案销售员工激励方案。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，顾问或店主押宝金额分为：

200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.店内全体员工一起压宝任务返奖金

a. 保底任务：压1000元，还500元

b. 目标任务：压1500元，还1000元。

c. 超标任务：压2000元，还2000元。

3.顾问与店长分别押宝返奖金：

a.保底任务：压200元，返100元。

b.目标任务：压300元，返200元。

c.超标任务：压500元，返500元。

三.小组任务额

A组五人:

B组五人：

保底任务：25人检测

目标任务：50人检测

超标任务：100人检测

四.小组业绩pk赛

每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底任务，要向另外一组捐款200元。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标任务公司额外奖励小组100元。如达到超标任务公司奖励200元。

五.小组押宝夺金

1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为

200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公品友互动

如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.压宝任务返奖金

d. 保底任务：压200元，还100元。

e. 目标任务：压300元，还300元。

f. 超标任务：压500元，还600元。

如何建立销售人员激励方案

一、销售人员的行为特点与心理特征分析

从共性来看，销售人员作为一个特定的群体，有着他们特有的行为和心理特征，具体体现在四个方面：

(1)职业疲惫状况广泛存在

销售工作是激情和理性的混合体，频繁的拒绝和挑战使销售人员身心疲惫，需要内心的激励，复杂的流程也需要他们具有理性和恒定的心理素质。

(2)情感波动较大

销售人员的情感波动比较大，对于销售人员来说，成功和失败总是接踵而至，前一天还在为争取到新客户而欢喜，而后一天却面临着被客户拒绝的尴尬。

(3)被认可需求强烈

销售人员都有着强烈的被认可的需求。不管是什么类型的销售人员，他或多或少都有着被认可的需求。

(4)更加关注自己的发展

一般情况，基层重金钱、物质;中层重晋升、提拔;高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，会更加关注自己的发展。

二、企业销售人员激励存在的问题

企业运用激励的过程中出现了很多问题，主要表现在以下四个方面：

(1)对激励的认识不到位

有些企业不根据实际状况，单纯借鉴他人的激励制度，稍加修改即投入使用;管理者与销售人员之间缺乏沟通，没有形成对激励机制的共识。从而直接导致激励机制实践中理解和执行的偏差，激励机制难以发挥公正公平的效果。

(2)激励目标不明确

企业对通过激励机制解决什么问题、达成什么样的目标心中不明。企业战略决定了激励机制的目标、标准、方法等等。但是在实践中，许多企业的战略制订不严谨，甚至没有战略思想可言，完全凭领导意志决定企业发展方向，发展目标与实际不符，结果使员工盲目、被动地工作，难以产生优良的效果。

(3)激励机制运行不科学

激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应用四个阶段，四个阶段是不断循环发展相互作用，促使销售人员的绩效在循环中不断提高和进步。然而实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对激励机制和其他人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待激励机制，甚至将激励机制混同于绩效考核，没有将完整的管理体系运作起来，只看见了过去，却忽略了未来，只得到了结果，却没有合理应用。

(4)单纯依赖物质激励，认为金钱万能

金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最合适的激励方法。

三、销售人员激励影响因素

对销售人员的激励效果与以下5个因素密切相关：

(1) 精神满足

销售人员常年在外奔波，压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩，比如在企业的销售人员中开展营销状元的竞赛评比活动，目的就是给“发动机”不断加油，使其加速转动。对销售的重视必须体现在企业的价值观和文化当中，让销售人员找到做“龙头”的感觉。

(2)目标实现

给销售人员定目标忌过高，让人望而生畏，放弃努力;也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。依据制定的销售目标适当授权，充分发挥销售人员主观能动性和创造性，达到激励的目的。

(3)业绩评价

合理、有效的绩效考核可以达到激励的目的，否则将会起反作用。对于销售人员业绩是最具代表性，销售额自然是衡量销售人员优劣的标杆。但在业绩评价上却不能简单的依业绩考评，公司在不同的发展阶段有不同的市场策略和战略目标，而这种目标有时会以牺牲销售人员的业绩为代价，因此对销售人员的业绩的考评必须与企业的市场策略和战略目标相一致，重点在业绩和市场贡献方面(新产品的推广、品牌建设、新区域拓展、新人培养等)。

(4)情感关注

利益支配的行动是理性的，理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。销售是一种特殊的行业，往往要远离群体，而销售人员恰恰情感较丰富，所以企业的关注对建立销售人员对企业的忠诚很重要。对于销售人员的情感激励就是关注他们的感情需要、关心他们的家庭、关心他们的感受，把对销售人员的情感直接与他们的生理和心理有机地联系起来，使其情绪始终保持在稳定的愉悦中，从而实现高水准的销售达成。

(5)薪酬激励

现代企业要求薪酬分配遵守效率和公平两大原则，能够根据“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的分配原则，用考核评价的结果公平合理地确定销售人员的工资报酬。企业要对销售人员的劳动成果进行计量和评定，按照考核结果决定工资报酬，根据绩效表现进行薪资分配和薪资调整。合理的薪酬不仅是对销售人员工作的认可，可以充分激励销售人员，调动销售人员的积极性，还可以起到约束作用，要求销售人员按照企业的`规划和目标认真工作，否则就会受到相应的惩罚，这样通过薪酬的激励和约束又促进了销售人员绩效的提高。

四、激励方案设计原则

激励方案设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。激励方案设计应把握以下六个原则：

第一，激励方案设计的出发点是满足员工个人需要;

第二，激励方案设计的直接目的是为了调动员工的积极性;

第三，激励方案设计的核心是分配制度和行为规范;

第四，的效率标准是使激励机制的运行富有效率;

第五，激励方案运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。

第六，激励方案设计要考虑到个体差异，注意精神激励与物质激励，长期激励和短期激励的结合。

五、如何建立销售人员激励方案

(1)要建立有效的薪酬制度，激励每位销售人员锐意进取

知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，采用高工资低奖励或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，利用低工资高奖励的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

(2)给销售人员提供良好的发展空间

需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。公司给予销售人员的不应仅仅是他们对于物质上的渴望，更应给予他们事业和精神上的追求。对于优秀的销售人员，他们更看重成长的机会。如果企业不能很好地给销售人员一个成长发展的空间，那么优秀的销售人员就有可能离开，通过跳槽来实现晋升。

(3)组建高效的销售团队

团队合作氛围、荣誉感对于销售人员工作积极性有很大的影响。团队建设的本质是激励与沟通，尤其对于销售团队中的核心成员，销售经理要与他们沟通，了解他们的思想，关心他们的困难。企业可以通过销售竞赛、销售晨会和销售沟通等三种基本形式帮助团队成员和整个团队提升绩效，此外，企业还要因势利导地辅以增进感情的社交活动、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励，以及放假等非货币性团队建设工具，改变销售人员的行为，并将成功的团队建设经验文档化，做成模板，以利于其他团队复制。

(4)用企业文化激励销售人员

从心理学和行为学的角度看，任何附有激励性质的举措都存在一定的生命周期，其给目标受众带来的愉悦刺激及随之产生的行为冲动，会因时间的推移而呈现出递减效应。真正的解决之“道”是改变单纯依赖利益驱动、致使销售人员工具化的既有思路，依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作伙伴“整合”起来，进而提升其尊严感及归属感—只有奠定了坚实的文化基础，再辅以指向明确、操作简单的激励措施，才有可能收到事半功倍的效果。