苏宁易购与物流管理特征

苏宁易购与物流管理特征（精选7篇）

1.苏宁易购与物流管理特征 篇一

“纸上谈兵总觉浅，绝知此事要躬行”.在短暂的实习过程中，我深深的感觉到自己所学知识的深浅和实际运用中的专业知识匮乏，刚开始的一段时间里，还没适应过来，对一些单据感到不知所措，在学校里总以为自己学的不错，一旦接触实际，才发现自己知道的事多么少。

刚听见老师跟我们将去广州的苏宁易购的物流中心里进行跟岗实习，为期5天，我们全班同学兴奋不已，可能每个人去的目的不一样，打球那我的目的是想学到更多知识，想知道物流中心是什么样子的，等等……心中有许许多多的疑惑，让我对这次的跟岗实习充满了期待!时间过得很快，期待已久的跟岗实习即将拉开帷幕，晚上睡时心中既有兴奋又有期待，第二天的早上我们踏上了去苏宁的路程，经过两个小时的路程，终于来到广州的苏宁物流中心，大门宽敞，一眼望去也望不到尽头，心想苏宁也是一个小有名气的品牌，里面的工作生活环境都应该不错吧?不出我所料，我们一到那接触的就是员工宿舍，里面的环境称得上是“高级”,还有食堂里的环境和伙食也很不错，这让我对这里产生了好的印象，希望自己能多学点东西，好好珍惜这样的机会。

刚到的一两天让我们适应这里的环境，还有就是介绍公司的历史，工作环境，再有就是说明设备使用时的注意事项。经过这一两天的休息让我们有了足够的精力去开展我们的工作。那天我们有序的排好队在苏宁的工作人员和老师的带领下，来到仓库的大门，当时我们看见了一些检查人员，他们拿着安检器对进长裤的所有人进行检查，他们每天都做着同样的工作，但他们不厌其烦不怕苦不怕累的坚持着，真值得我们佩服!

以为我们被分到的事ab的分拣区，那里从外面看去就是许许多多的货架井然有序的摆放着，在哪里还能看到每个货区都有三层的;进入分拣区内便可以看到货架也有分第几排第几个货位，分配得非常的清晰，使分拣员一找便能很清晰的知道在哪，结合自己在学校时所学的，货位的分配应该按同一方向的并没有混淆，一进拣货区的越往前的货位排梳就越大，然后在左边就是01号货位，我被分到ab区的2楼，老员工便开始分配工作，说明料箱的不同还有怎么看分拣单。

眨眼间，终于来到了公司重要的“4.18”,这是工作量比较大的日子，所有人早早的起床，然后7点就开展了工作，连吃饭也是在仓库里吃的，这足以证明工作比较忙，还记得上班上到晚上7点，最后还开了一个总结会，虽然我并没有拿到“捡货小能手”或其他的奖项，但我收货了却很多很多。

五天的跟岗实习说长不长说短不短，但在老员工的教导下收货了很多在学校学不到的知识，也可以在老员工身上学到许许多多的工作精神。

2.苏宁易购与物流管理特征 篇二

其实, 持续不断的价格战仅仅是电商之间的表面战争, 在价格战的背后, 各家电商的物流站已经硝烟四起。苏宁易购希望借助实体店自建物流平台的优势先声夺人, 它将此作为打败京东的关键。

为了支撑电商业务, 苏宁的物流平台一直在加码。在今年第二季度例会上, 苏宁电器董事长张近东提出要加快全品类全流程全国物流配送网建设, 强调了旨在协调线上线下业务的口号, “有苏宁的地方就有苏宁易购”。

苏宁易购副总裁李斌自信满满:“苏宁物流绝对是全国第一且遥遥领先, 其它电商在价格战上或许还能打一打, 但是在物流战上, 根本难以望苏宁项背。”

然而, 拥有21年物流配送经验的苏宁或许根本没有想到, 恰恰是它引以为豪的物流成为其电商平台的最大短板, 遭遇了消费者最多的抱怨和投诉。

此外, 自建物流需要巨额成本, 资金成为压倒电商的一座大山。尽管有实体店输血, 但也禁不住烧钱模式下的“挥霍”, 目前苏宁正面临着前所未有的资金压力。刚刚实施完55亿的增发, 公司再次决定发债融资, 而这一次规模更为庞大, 发行超过80亿元的公司债。

在一次关于物流问题的讨论中, 业内各方人士的意见并不统一。学院派人士几乎都认为电商物流应借助第三方物流, 而实战派则多数认同自建。但有一点是明确的, 如果电商想在物流方面有所作为, 必先过资金这一关。资金的背后, 还是实力的较量。

对于苏宁来说, 它拥有传统零售基因, 品牌知名度、物流、供应链, 但如何将传统零售的优势转化为电商优势是其面临的挑战。

物流成为电商的竞争焦点

曾经是中国3C家电连锁零售领先者的苏宁电器, 如今的对手已不再仅仅是国美, 强大的电商正成为苏宁的新对手。面对电商革命, 无奈之下, 苏宁只能加速变革。随着实体店生存环境的不断恶化, 苏宁易购的重要战略地位也逐渐得到重视, 苏宁开始对其投入更多的人力物力。

早在2009年, 苏宁易购已经成立, 不过彼时的苏宁易购更多的被视为实体店的一个补充。直到今年1、2月份苏宁易购还没有发出强势进攻的意思, 其真正的发力时间点是在今年3月份。而在4月之前, 价格战并不为张近东重视。在此之后, 张近东却一反传统成为中国规模最大价格战的发起者, “价格战是必然要走的一步棋”。随后, 价格战愈演愈烈, 苏宁易购曾放言, “会连续掀起低价风暴, 主要目标就是要干掉京东!”

明里价格战, 暗里则投更大资金做物流建设, 物流已经成为电商的竞争焦点。数据显示, 自去年起, 用户选择网购的首要因素中, 物流服务的影响增长了6.4个百分点, 而价格因素的占比已有所下降。

物流是国内电商绕不过的槛:在美国, 第三方物流体系非常发达, 有FEDEX、UPS、DHL、TNT四大快递公司, 并且它们中最晚的也有几十年的发展历史;而在我国, 第三方物流落后, 成立最早的快递公司也不过20年, 造成市场需求和供应能力的严重不匹配。尤其是每到年关时的电商大促销, 更暴露出物流的迟缓。

同时, 我国第三方物流成本非常高。苏宁易购市场管理中心常务副总监闵涓清指出, 这几年第三方物流涨价太厉害, 有些商家卖书, 加上物流费, “比打折价还要贵”。

李斌说, 如将一台冰箱从北京运到四川, 利用第三方物流, 当前至少要100元左右运费、3天时间, 且要承担损耗风险。若用易购物流, 成本“远不是100元钱的差距”。据悉, 在北京、上海等一线城市, 自主配送的物流成本在4.5元—5元, 而使用第三方快递的成本是10元。

与实体购物相比, 用户更看重网购的时间成本, 时间就是口碑, 也是竞争力, 而第三方物流的配送时间无法保证。在售后方面, 一旦出现商品质量、受损等问题, 如果没有完整的物流体系, 很难提升用户体验。因此, 很多电商开始花费时间、精力、资金自建物流。

京东商城、苏宁易购以3C家电销售切入, 这是自建物流的根本基因。在李斌看来, 3C家电是大件物品, 一旦订单数量多, 这样的大体积物品, 第三方物流企业做不起来;另外就是商品价值高, 第三方没能力负担风险。大件物品与小件物品的配送有很大区别。李斌表示, 小件物品配送以小型快递车辆为主, 其中包括电动车;而大件物品主要是干线物流, 以大型卡车配送为主, 投入规模要比前者大得多。

苏宁易购背靠强大的苏宁电器, 而后者最为出众的是其远较京东商城更具优势的物流配送体系。易购的物流更多依赖苏宁电器, 苏宁电器服务总部执行副总裁陶京海表示, “苏宁易购没有与任何第三方物流合作, 完全依靠自有物流。”

派代网电商分析师李成东说, 自营自建, 如果做得好, 可改善购物体验, 成本也可便宜20%-30%, 口碑传播良好, 节省营销费, 苏宁确实有一定优势。

传统零售物流优势不复存在

经过21年的发展, 苏宁电器以“内生增长与后台优先”的“苏宁模式”, 成就了在实体连锁方面的辉煌, 打造了几乎是中国本土连锁企业最强大的物流平台。而这一物流网络被苏宁易购共享, 其中, 大家电配送共享苏宁电器原有的配送网络, 实行本地化仓储配送;小件商品方面, 利用苏宁易购自建的快递队伍及苏宁全国门店体系, 进行全国范围的配送及自提服务。

然而, 外界质疑的是, 传统物流与电商能否真正完美结合。“苏宁的物流与电商物流要求存在很大的不同, 电商物流要求跨品类、快速反应的能力。”一位电商分析师表示。

还有观点认为, 苏宁电器的终端配送主要是针对大件商品的, 对于小件商品的终端配送并不熟练。而苏宁易购的商品却以小件商品为主, 未来随着百货品类的进一步拓展, 小件商品的比重将进一步上升。这将对苏宁易购的物流体系提出新的挑战。

与京东相比, 苏宁易购曾认为绝对优势的物流似乎不复存在。在过去的一年里, 物流配送成为顾客投诉最为集中的板块。消费者赵先生通过苏宁易购“满50送50”活动购买8件百货及一台洗衣机, “先是有送货员打电话说配货那边把货配错了。过了好几天东西终于送过来了, 但8件货品竟然是用8个纸箱送来的, 一大堆不说, 还要一件一件核对验证码”。无独有偶, 有用户下单10本书, 竟然出现了分6次才收到货。

事实上, 小件商品的仓储拣选配送的运作模式与大家电有很大不同。2011年开始, 苏宁初步选定了诸如北上广以及南京、武汉、成都等全国的6到8个区域中心城市, 开始建设大型带有自动拣选功能的仓储中心, 以更好地应对网络销售的需求。但是, 在苏宁电器和京东都拥有物流基地的北京、上海、南京、广州等一线城市, 苏宁的先发物流优势却没有体现出来, 尤其是用户最在意的速度和服务, 消费体验和口碑明显不如京东商城。

在配送速度上, 苏宁依然延续实体门店的节奏, 这导致苏宁在占电商销售额比例超过70%的核心城市的配送速度要慢于竞争对手。网友“凤凰涅槃”在售后评价中表示:“苏宁易购的物流实在不敢恭维, 以我在上面买东西的几次经历来说, 物流从来没有准点的。”

一般来说, 影响发货速度有三个环节:干线运输、分拨中心、末端配送, 前两个环节自建物流与第三方物流基本无异, 速度的差距主要体现在末端配送这一环节, 而末端配送的准时达成则依赖数量充足的配送人员。

苏宁易购也开始针对配送点到消费者的“最后一公里”, 组建自己的配送队伍。目前小件配送人员全国大约是2000多人, 接下来还要大量增加。但因基层快递员的管理非常困难, 而且流失率很高, 加上竞争激烈使得快递员工资水涨船高, 其自有小件物流体系的成本不断上升。

苏宁尽管有多年物流经验, 但传统的物流配送是采购—仓库—门店三点一线, 而电子商务从订单下发到仓库后, 还要完成一系列流程:按车拣选、车辆提货、自动排程、准时递送, 中间环节庞杂, 苏宁以往的经验并不能够完全应对。目前, 苏宁易购正在筹备几个主要城市的物流仓库建设, 但是这种“边打边建”的方式, 并不是业内所推崇的。

李成东认为自有物流如运营不好或成“阿克琉斯之踵”, 因为苏宁的议价能力更多体现在家电业, 百货业的议价能力不强, 而且还面临着传统物流体系改造、效率提升难题。“线下仓管与线上仓管有很大不同, 库房优势并不等于仓储优势。”

苏宁易购也承认, “作为新生业务”, 苏宁易购在很多方面还有待改进。“线上配送小家电、图书、百货等方面的物流, 是苏宁当前及今后一段时间重点整合对象。”

苏宁面临资金压力

不可否认, 自建物流是提高物流水平、提升客户体验的最直接方式。不过, 自建物流需要巨额成本, 在大力进行物流建设的同时, 也给企业带来了空前的资金压力。

一位精通物流的电商高管表示, 自建物流是个持续投入的过程, 其投入初期成本远高于第三方物流。一般来说, 从物流基地租来的“毛坯房”是每天需要花费0.8—1元一平方米。而如果物流企业使用自动化传送带, 那么一条传送带需要400万左右, 再加上货架的资金投入, 那么建设1万平米的仓, 固定成本支出在600万元。如果再加上IT系统、降温、电缆, 那么1万平米的仓, 可能需要1000万元。

快速成长的线上业务本身仍处于烧钱阶段, 而且苏宁易购除了承担品类扩张的重任之外, 还必须起到梳理整个物流体系的作用。如果想要做大电商, 用原来实体店+中心仓的方式去运作物流, 显然思路不对。

从去年开始, 苏宁加快搭建多级、多层次的物流架构。对此, 张近东在接受媒体采访时把这一架构划分为5个层次, 并给予了解释:

第一层次, 建立全国性的采购枢纽中心, 便于货物的集中采购和存储, 并对不具备全国物流能力的供应商进行调拨服务。

第二层次, 建立区域拣选中心。第一个实验区是南京雨花小件商品自动分拣仓库, 接下来用两年时间将这一模式复制到全国各个地区。按照苏宁的要求, 未来南京、北京、上海、广州拣选中心存储商品SKU数量将达到200万以上, 日出货件数要达到80—100万件。

第三层次, 建立全国60个左右的区域配送中心。

第四层次, 在全国300多个地级城市建立转运中心。

第五层次, 建立城市快递点。苏宁的物流体系将独立运营, 成为第三方服务平台, 为内部、供应商、消费者服务。

这一全新的物流体系不仅适应电子商务的订单流程, 而且能顺利对接传统实体门店。张近东表示, 物流只有达到联邦快递、UPS的水平和能力, 才能支撑电子商务的大发展。

诚然, 蓝图很宏伟, 但也很“烧钱”。即使原本资金宽裕的苏宁也需要不断通过A股份定向增发来募资投入。7月7日, 苏宁电器完成47亿规模的定增计划, 其中苏宁电器董事长张近东个人认购35亿, 弘毅投资认购12亿。此次募集的47亿资金60%也将用于物流平台建设、信息平台升级等后台项目。

2012年上半年, 公司遭遇了成立以来第一次业绩负增长。截至8月初, 苏宁集团的贷款是48亿元, 对外担保96亿元, 总计负债近144亿元。

近日, 苏宁电器发布公告, 拟面向社会公众发行规模不超过80亿元的公司债券。这是苏宁上市以来, 首次面向一般社会公众开展募资。而张近东则以公司股票质押通过信托渠道融资解决资金问题。受此影响, 苏宁电器股价大跌7.11%, 创近4年的新低。其创始人张近东的身价也随之蒸发了近一半。

多数观点认为, 为苏宁的转型, 张近东押上了全部身家背水一战。然而, 资本市场却对这场转型充满疑虑, 进一步缩小了苏宁未来再融资的空间。据了解, 北京高华证券有限责任公司已经把苏宁电器排在亚太买入名单之外。

张近东依然执着“沃尔玛+亚马逊”这一前无古人的新零售模式。无论是当沃尔玛还是亚马逊, 强大的物流都是必备的条件, 而自建物流的本质无非是提升顾客体验。谁能在顾客体验上下真功夫, 谁就能够获得消费者的真心和投资者的青睐。

这或许是苏宁的转型阵痛期。

3.苏宁易购与物流管理特征 篇三

对供应链进行管理，可以帮助企业有效处理好各个部门间的资源、信息以及技术，可以帮助企业与其他合作伙伴进行利益与资源的共享等等，对于企业管理与运行而言作用极大。而在电子商务环境中，企业必须要对自身的供应链管理模式以及手段进行改革，以确保自身供应链管理可以符合现代化电子商务环境，使自身实力能够得到不断扩充，而苏宁易购也是如此。

简介

苏宁易购。苏宁电器为适应电子商务发展模式，开发出了苏宁易购这一B2C网上购物渠道。该平台中商品种类范围极广，不仅包含传统家用电器，一些现代化产品以及日用百货等用品也包含在其中。并在2011年实现了，实体店与网络购物平台共同发展的新模式，网络市场份额呈现出了逐年上升的趋势。苏宁易购规划，到2020年止，销售规模要达到3000亿元，要成为中国B2C平台领跑企业之一。

供应链管理。所谓“供应链管理”指的就是，对整体供应链运作系统进行强化，有效对整体链条成本进行控制，要从采购环节开始，对每一环节的供应链系统进行严格管理，以求能够满足消费者不同的需求，确保企业持续性发展。对供应链进行管理，一方面能够对企业内部资源进行合理整合与运用，确保能够满足消费者各种层面需要，拓展市场空间；另一方面能够使链条中的各个企业或个人紧密结合在一起，实现各个企业之间的互利共赢。可以帮助企业对资金周转时间进行控制，并有效降低企业面临风险的几率，提高企业预测收入数值，值得各企业对该项工作予以足够的重视。

苏宁易购供应链管理分析

苏宁易购电子商务平台在2010年正式启动，经过多年的发展，已经一跃成为国内电子商务企业中的一匹“黑马”，市场占有率已经超过了4.3%。之所以会取得如此显著的成就，与其自身供应链管理模式有着直接的关联。

通过对苏宁易购供应链管理的分析可以发现，该管理模式始终以客户为核心，整条管理模式的各个环节都有着十分紧密的联系，工作效率相对较高，且整体成本相对较低。通过对电子信息系统的运用，只要客户在苏宁易购网络平台进行购物，系统就会第一时间将客户的需求兼职信息的形式传达到，上下游的链条员处，这时电子系统会将库存余额直接显示到相关人员处，不仅客户能够按照显示余额及时调整自己的购买量，同时经销商也能够在第一时间内，以此为标准对产品库存及时进行调整，整体平台运作效率优势极为明显。与此相同，供应链中各个节点成员都能够及时对其他成员信息进行掌握，这样不仅大大降低了整体链条的运作时间，同时也避免了库存货品过度积压而导致的成本过高问题，为该电子平台的高速发展提供了可靠的保障。同时电池系统还会及时将客户订购清单上传到物流配送部门，企业会根据自己下游企业的实际需求，来对商品以及其他物品进行运送，确保每一环节需求量都能够与客户需求保持一致。此外，苏宁易购会通过自身实体店的优势，使客户能够在实体店中得到购物体验与售后服务，免除客户在电商平台购买物品的后顾之忧，有效带动了客户购买率，这也是苏宁易购供应链管理中的重要环节之一。

鉴于苏宁易购，国内电子商务供应链管理运用方式

鉴于苏宁易购供应链管理的诸多优势，国内电商应吸取其中精华，不断对自身管理进行强化。

应从长远发展目标着手。实施供应链管理，就是为了优化企业运营模式，提升企业核心竞争力，使其能够在电子商务市场中得到长远发展。所以电商企业必须要认识到这一点，应从长久发展目标着手，对整体供应链进行管理。企业应结合自身发展战略，对内部各部门业务流程以及组織构架进行优化，并要对供应链职能进行科学化分配，不断对供应链各个环节的配合程度进行强化，确保各环节之间配合的紧密性，为电商整体供应链管理与运作奠定良好基础，以保证很供应链运行的长期性。

对供应链活动内容进行整合。企业不仅要以长远发展作为供应链管理的出发点，同时还要对供应链中的活动内容进行有效整合与优化，要以电子信息化改革为基础，对其职能领域、配送环节以及售后环节等内容进行科学化审视，要通过对企业核心内容流程进行调整的方式，切实对供应链运用进行推动，要以此为依据，对供应链所有节点与节点链接关系定义进行完善，确保供应链成员间的配合能够达到更高的水平，确保整体供应链运转的协调性与高效性。

完善重点企业供应链流程。除要对上述两项内容进行强化之外，电商企业还应对供应链中企业合作进行优化，要在此基础上对重点企业供应链流程进行完善，并要对供应链成员核心业务流程的价值增值能力以及价值创造能力进行提高。企业要在此步骤之上，不断对成员企业生产经营管理能力进行增强，切实对供应链成员企业联盟进行加强，并在期间对供应链管理过程中存在的问题进行分析与处理，确保供应链整体优势能够更加凸显，各成员都应获得更好地回报。此外企业还应运用这种高效的管理思维与技术，对企业管理能力进行客观提升，使其能够在电商市场中得到立足。

4.对苏宁易购的建议 篇四

结合本人多次通过苏宁易购购物的经历，现将发现的问题和不便总结如下，作为对苏宁易购的建议。

1、苏宁易购的购物发票不能选择，钢笔就是钢笔，墨水就是墨水，想要开成办公用品，无法实现。

2、苏宁易购的发票抬头限定在十五个字，但某些单位的名称字数会多于十五个字，对购物造成不便。

3、苏宁易购购物时应该可以填写备注，提出一些送货要求之类的建议。

4、苏宁易购没有向平台管理人员反映问题的渠道。

5、苏宁易购网上商城内图书的价格高于其他网购网站，并且不承担运费，这样很少人会选择苏宁易购来购买图书类产品。

6、系统不完善，最近双11有许多的消费者碰到，自动取消定单的，不是苏宁人为的，而是苏宁系统出了问题。

7、线上与线下的价格会有不同的现象，会让消费者感到消费的欺骗性。

5.苏宁易购与物流管理特征 篇五

一、基本情况

（一）企业简介

苏宁易购是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，于2009年8月18日上线试运营，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2010年2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额，并且实现销售收入59 亿元，跻身国内电子商务前三，2012达到183亿的年销售额，相比上一年增长210%。到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。

（二）市场定位

苏宁易购是建立在苏宁云商长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。

二、市场环境分析（SWOT分析）

（一）优势（S）

1、品牌优势：苏宁电器一直以诚信经营，优质服务著称在国内家电业享有相当高的知名度。苏宁易购作为其网上载体，受益良多。

2、采购平台：苏宁B2C能共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。

3、供应链，分销网络：超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源

需求。

4、新产品开发：国内首屈一指的新产品开发能力，卓越的工艺外形设计 能力，较好的顾客需求把握能力。

5、产品成本：具有一定的成本优势。

（二）劣势（W）

1、市场地位：事实上，苏宁易购知名度远没苏宁实体店高，民众对淘 宝，京东的认知度要远远高于苏宁易购。

2、品牌认知误区：大众对苏宁易购所提供产品的认知往往是苏宁家电，而对于其他品牌电子耐用品，图书，服饰，日用品等认知不足。

3、行业定位不清:苏宁易购物品追求多而全，在电器销售领域有国美强 烈竞争，在其他商品领域不敌淘宝京东的市场势力。

4、某些城市家电行业饱和现象普遍。

（三）机会（O）

1、政策：国家大力鼓励民营经济的发展。家电下乡政策的刺激，激活拓展农村市场。

2、B2C网络经济：

（1）网络经济跑赢实体经济。我国网络经济规模占 GDP的比重总体曾上升趋势，网络经济飞速增长，跑赢实体经济增长率。

（2）电子商务行业投融资活跃，资本环境优越2011年，资本对电子商务的追逐十分狂热，国内电子商务市场投融资总额首度超过200亿元。无论是投资事件数量、投资门槛，还是投资总额均创历年新高，资本市场活跃度也大大超过前些年水平。

3、社会文化

（1）网民规模扩大，网购用户渗透率高，消费环境优越。截至2012年12月底，中国网民数量突破5亿，达到5.64亿，全年新增网民5090万。

（2）电子商务在移动互联网经济中极具增长潜力在中国移动网络经济的细分行业中，电子商务已经高居第一位，占据42.0%的份额。我国电子商务市场交易规模不断上升。

4、技术

（1）制约电子商务发展的网络宽带、信用支付体系、物流配送体系不断完善

（2）在安全认证、数据加密、在线支付、信用服务等关键领域不断取得技术突破

（3）网络虚拟社区发展空前，媒体营销形式多样化

（四）威胁（T）

1、越来越多的购物网站的进驻，同质化较强，且发展势头迅猛：淘宝京东等市场大佬的进一步挤压。

2、随着时间发展，网络消费模式C2C的竞争力会进一步增加。

三、苏宁易购服务营销7P策略分析

（一）产品策略

苏宁网上商城销售的迪士尼卡通小电器、保利安田系列个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的青睐。据B2C管理部相关数据显示，2008年1月，苏宁网上商城的点击率及成交率与去年同期相比，分别增长了60%和75%。从该两大指标分析来看，半成以上的网民均更关注特色类电器产品。苏宁在春节过后即开始2008空调产品的备货，苏宁电器先后在网上向海尔、美的、海信、松下等备货100万台，其中定制包销机型达到30%以上，4级以上高能效空调占70%以上。这批提前储备、低进价的巨量空调也成为苏宁“踩闸抑价”的重要武器。除了足够确保3、4月份不涨价的100万台春节前库存外，苏宁电器还启动了总量达120万的新品采购行动，备足后期市场资源，在这一过程中，苏宁通过对采购品牌、采购型号的调整来实施2008年的整体产品策略。

（二）价格策略

由于苏宁电器的网上店铺没有实体店面的店面租金、水电、人员工资等成本，其价格均比市场价格优惠至少5%左右。所以在苏宁网上购买同等型号价格的家电产品，与实体门店相比还是比较便宜的，此外算上外出购物的车马费、时间成本，就更划算了。

（三）渠道策略

在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。

订货系统：苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。

结算系统：消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。

配送系统：苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。

（四）促销策略

苏宁在网上销售时推出了会员制促销，采取以积分兑换礼品、购物返积分、积分购买商品等形式。其中积分兑换与传统的购物积分有很大的区别，手续也比较的简单。消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换相应系列的礼品，这大大激起了广大消费者的再次购买欲望。

2.网络销售的两种模式

苏宁电器网上销售有总站和分站两种模式。与其它购物网站的C2C模式不同，苏宁网上商城可以有效利用苏宁售后、配送、仓储、门店、品牌信誉等优势，在网购的每个环节提升用户购物体验，以避免卖家之间的欺诈，无法保证售后服务，信誉有限等弊端。2007年，苏宁全国21个分站点基本上覆盖了21个网民集中度相对较高的城市，分站面向当地销售本地苏宁实体门店的商品，用户可在网上下订单付款后到任意当地店铺提货；而总站则面向全国进行销售，总部统一商品一般均为特色电器，用户可直接通过网络在苏宁网上商城完成销售，并直接计入网上销售业绩。

（五）、人员策略

人员对企业来说具有举足轻重的作用，越来越多的服务企业已经认识到他们需要着眼于服务顾客，同时还有着眼于员工，进行内部营销。企业内部营销活动是一切营销活动成功执行的先决条件。同时，服务营销的成功与人员的挑选、培训、激励和管理的联系越来越密切，人员在服务营销中的作用越来越显重要。

在苏宁易购享受网购的同时，令人舒适的网络界面，良好的售后服务系统都能使消费者享受到相对人性化的服务。

（六）有形展示

由于服务具有的无形、不均匀和不可分割等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，并且像物质产品一样做到标准化。

实物展示：苏宁易购在线下拥有实体店，消费者可在实体店看好再来线上下单，这样也可省一笔钱。

网页界面：对网页设计合理，美观。能为消费者在享受购物时提供便利。商品图片：对于每一个商品，都会拥有很多实物照片，使消费者能全方位看到物体图像。支付方式：苏宁易购支持网银支付、银联在线支付、苏宁易付宝支付、货到付款。

（七）过程策略

6.苏宁易购社会化媒体互动营销方案 篇六

方案

一 背景分析 二 市场调研 三 策略方案

一 背景分析---------市场分析1

随着信息时代的到来，网络已经越来越受到各个阶层的青睐，各大网站的逐渐崛起，新浪、腾讯等已经成为大众所青睐的社会化媒体！随之而产生的社会化媒体营销正在成为众多的商家所青睐的销售方式，正如王老吉捐赠一个亿从而引起封杀王老吉事件，让王老吉卖到断货，而引起人们对王老吉如此疯狂的举动正是这些社会化媒体树立了人们对这个品牌的概念。不仅国内如此，Zappos、Dell等在Twitter上的成功表明社会化媒体营销时代的到来，而且正在以一种惊人的速度席卷整个商界，如此，谁先抢占先机谁就是最大的赢家！那么下面来介绍一社会化媒体营销。

概念：社会化媒体是一个近来出现的概念，大致上指的是“能互动的”媒体，或者说，如果缺乏用户的有效参与，平台基本上就毫无内容的媒体。按照网络大百科字典WIKIpedia的说法，社会化媒体改变以往媒体一对多的传播方式为多对多的“对话”。在社会化媒体领域，有两个关键词：UGC（用户创造内容）和CGM（消费者产生的媒体）。

类型：Blog——文字分享：视频网站——视频分享 SNS 相册网站——图片分享（比Flickr.com微博（Miniblog）

产生更多的商业曝光（85%）

增加流量（69%）

提供市场洞察（65%）

市场分析2 概念

 网购交易规模不断扩大，前景广阔。



环比增长率和同比增长率维持在一个较

高的水平，实现网购市场的平稳发展。

行业背景-----苏宁自身的优势

品牌效应突出

商品种类齐全，价格低廉

物流体系全面

售后服务网络覆盖广

与IBM整合资源打造网络技术平台

同台角逐-------• 数据分析 从右图可以看出目前购物网站的最主要的是淘宝商城和京东商城，而苏宁易购占很小的份额，目前苏宁易购急需的是扩大市场的占有率才能 与

成功案例 京东与新浪联姻

市场调研

企业战略目标

 高速增长期 ：2011年—2013年，是苏宁易购的高速

增长期，成为互联网企业的框架基本完成。

 行业领先期：第二阶段：2014年—2016年，是苏宁易

购的行业领先期，规模位居行业第一。

 跨越转型期：2017-2020年，是苏宁易购的转型跨越

期，转型网络生活平台。

7.苏宁易购与物流管理特征 篇七

最近苏宁易购的网上商城比较火，很多人来问苏宁易购怎么样，靠谱么?苏宁电器作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达508亿，作为苏宁电器旗下的电子商务平台，苏宁易购也拥有了与生俱来的品牌信誉度和信赖感，在苏宁易购购物既能享受网购乐趣又能感受到苏宁安全、可靠的信誉保证。

苏宁易购的售后服务是它最大的优势之一已取消到该网页的导航。它底下有3000多个售后服务网点、连锁店，直接解决用户的售后服务问题。这就是以实体店为依托，发展网络平台的优势。其他的家电网站很难做到这点。

苏宁易购是苏宁电器网上商城，苏宁易购网于8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购(www.suning.com/)。

从这个数据开看，还是和网络火起来的时间是符合的，作为一个B2C网站，面对苏宁易购怎么样的询问，我们应该从哪几个方面去评价他到底好不好呢?

我从B2C核心的几个方面上来比较一下：

首先来看苏宁的商品：毫无疑问，苏宁易购作为苏宁电器的网购平台，商品的来源和价格无疑是行业内最正规的，借助他们和商品供应商的良好的合作机制和采购价格，商品的售后服务无疑是最能得到保证的。这个我个人没有亲身经历，倒是，听一个家电的有名品牌的供应商说过，他们一般也不敢得罪苏宁出去的客户，苏宁的客户做不好了，他们在采购方面也过不舒服，现在产业链都是透明的，苏宁是做客户服务的，一直都在做会员服务和满意，而且他们对投诉很敏感，所以一旦商品服务做不好，看起来是各个商家的问题，实质都会影响到他们采购的供应链，这一点，我想苏宁电器，无论是实体店，还是他们网站的苏宁易购，起码在这一点上具有绝对的优势。

那么苏宁易购商品的不足之处在哪呢?

我觉得无疑是一些业内价格较乱的产品上面，大家都知道，国内的一些产品市场价格比较乱，尤其是一些网站和小的代理商价格纯粹是做到没有利润，这无疑是苏宁易购在一些产品上面从价格上面，优势体现不足，苏宁易购网站首页每月都放各种的促销活动，我发现就是针对一些产品价格来打击一些竞争对手的，比如前段时间，苏宁易购的笔记本电脑，经常比其他网站高几十，对于一些学生群体，这无疑就损失了很多的客户，从苏宁易购这段时间网站的促销来看，他们立马做了一些调整，比如和windows

7 和以旧换新来一起打价格，既然从价格上便宜不了多少，那享受以旧换新的话，不是便宜更多?晕死，这招比较狠呢!

二，无货问题上：这一点苏宁易购明显的吃了亏，一般下完订单无货到也属于正常的，正常办理退换货，但是问题是作为顾客可不这么认为，他认为店面有货的网站一定有货，这就存在这种情况：一个客户从网站上下了订单，然后是有货的，但是这个商品只有一台了，同时店面的人也买走了，这样不就没货了4000元电脑配置。网站的客户到店面取货时或者是过了配送时间后发现没货了，投诉就出来了，本来网购就存在问题都表面化的情况，而且一个小问题都会被放大，对网购也不放心，再加上是苏宁的，自然，就会比其他网站退货的情况更放大，这样，现在百度

google一下问题都有了，

其实苏宁可以改进它的订单系统，当用户下完订单时，只要客户付完款，或确定货到付款后，立即修改商品数量，如果商品没货了，立即锁定当前账单已取消到该网页的导航。

总结一下苏宁易购的优点和不足：

1 品牌好，苏宁电器做到现在，一直是以品牌和服务取胜的，综合他们的销售和现在出现的问题来说，整体还是值得表扬的，尤其是他们的客服工作人，态度那个好，出了问题，骂死他们，态度依旧，闹的自己没脾气!不管时间上怎么样，最终苏宁易购都还是竟可能多的满足顾客要求的，解决问题的质量还是很高!

2 同城配送能力：网购平台，脱离实体店的支撑，其实很难走下去的，对于苏宁易购来说，借助他们全国的实体店面的支撑，无论是店面检验产品，还是店面自提商品，都不会受空间的限制，网站下完单，就能到实体店去拿货验货，包括一些大家电，尤其是空调这种半成品，必须要有技术安装的过程，苏宁易购无疑是最具有优势的，今天买，明天就送，免费配送，免费安装，完全和在实体店买是一样的。速度和效率无疑是现在网购中最快的。

3 售后服务;刚是从品牌的角度上说了他们的服务，其他方面呢，我们来数数他们的资源 他们的全国售后电话4008365365和苏宁易购的4008198198

，这是跑了和尚跑不了庙的电话，有问题打过去，他们的服务人员能随时跟上，还有就是他们的在线客服，网站上有的。最后就是他们的论坛，他们这一点比其他网购的网站做的好，不管什么问题，他们都不会删帖，工作人员都会在第一时间把问题给解决掉，一直能有人维护，不想其他网站，反面的东西全部都删掉，苏宁的论坛基本很公正，其实这也反映了他们的心胸，有问题不可怕，重要的是解决不解决问题，他们能公开问题，本身就是苏宁对服务的公众监督的表现，这一点其他网购网站应该学习一下。

我们电脑配置网再来摘录一些客户的评价：

1、网上苏宁的评价一直不怎么好，但是那款手机我真的很喜欢所以就冒险买了，效果是很不错的，是正品，他们家是用自已的物流，我们这里是小岛，进来必须坐船，他们本来说要让我坐船出去取，但最后还是送进来了，最值得一提的是，他们的态度真的好好噢，如果我们这边不是隔着海会更早到，整体还说还是很满意的，这是我的购物亲身经历，希望能帮得到你。

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2、送货速度很大进步 苏宁易购一直在进步 这就是我顶的原因 哪怕它以前不好 门店很多有保证 客服MM很热心。

3、啊，这个才是苏宁自己的网站啊，昏倒。前一阵子我的笔记本坏掉了，要买新的笔记本，因为很多人说网上的价格比门店的价格还要便宜，我就想到苏宁易购和国美库巴上去看看，库巴没什么问题，但是我在百度搜易购的时候，首先跳出的是www.egou.com易购网这个网站，他是一个价格比较网站，可以比较各种商品的价格，当时我还在想，咦，苏宁倒不打自己的广告，而是为消费者着想，把最低的成本信息也一起提供给我们，而且不仅是家用电器，其他东西也能比较，这点蛮好的来，原来是自己弄错了呀。赶紧到上面查查我当时买的笔记本AS4741G-372G50Mnkk的价格，完全一模一样的型号没有找到，但从历史回答记录来看，曾经出现过3308元的价格，555~我还是亏了200元，还买了个卡顿门的东东，欲哭无泪双脚跳。

4、刚搬家的时候，发现家里的热水器不够用，就在苏宁定了一台AO SMITH热水器，没想到上午下单，下午就送到了，好迅速。然后就是安装，没想到

师傅第一次来的时候说浴室 需要改一下，然后就把墙上的镜子卸了