班组建设最佳案例实践（精选11篇）
1.班组建设最佳案例实践 篇一
附件4：
最佳实践案例模版
学员姓名： 单位及职务： 案例类别：
题目
一、具体问题描述
二、解决问题的思路和方法
三、解决问题的实践过程描述
四、对实践过程的思考和对效果的评价
注：
1．‚案例类别‛可以从‚安全生产、营销服务、供电所管理、农电管理、‘三集五大’体系建设、‘三个建设’、依法治企与风险防范、社会责任‛里选择，超出以上范围的，也可另行归类；
2．题目应是对最佳实践的提炼概括；
3．案例中应包括以上四个部分，也可视情况将二、三部分合并起来写。国家电网公司优秀示范案例：
“知音服务”助推国网企业文化落地
一、具体问题描述
没有产品就没有交易，没有交易就没有服务。因此，作为供电公司，开展优质服务的前提条件就是保障供电。但是，对国网公司而言，既要讲究经济效益，更要追求社会效益。换言之，相对保障供电而言，更高层次的追求则是打造品牌树形象，将国网企业文化传递到各级用电客户，即横向到边、纵向到底的全口径用户。
然而，作为县级供电企业，直接面对的用电客户大多为农村客户。他们对国家电网公司的企业文化缺乏了解，平时更是很少关注，对‚国家电网‛品牌形象的宣传反应淡漠，不利于国网公司企业文化在农村落地。
二、解决问题的思路和方法
对于普通农户而言，往往只满足于有电可用，并不关心服务者的文化；而对国网公司而言，除了售电，还要使国网公司的文化与电产品一同被客户所接受。那么，如何在二者之间找到一条有效的途径，以满足双方需求，同时又能创造双方共赢局面呢？
蔡甸公司找到了，那就是——结合蔡甸地域文化特点，推出供电‚知音服务‛。通过组建‚知音服务队‛开展‚知音服务‛，以‚知音服务‛为载体，将国网文化有效传播到底层村民，到田间地头，到千家万户。
蔡甸素有‚知音故里、莲花水乡‛之美誉，是‚高山流水结知音‛的发源地，知音文化在蔡甸区根深蒂固、源远流长，而且家喻户晓并引以为豪。与此同时，‚电‛作为商品，是既阳光、空气和水之后，逐步演变为人们的第四大生存与生活要素，是人们每天必不可或缺的‚交往‛对象。
我们的做法是：通过组建知音服务队，通过传承知音文化的精髓——‚感恩与和谐‛，与用电客户广交朋友，互结知音，除了大力保障用电，同时不断创新服务举措，增强供需双方的满足感、亲近感。在此基础上，适时推出国家电网公司的服务理念与服务文化，进而加速国家电网公司企业文化全面有效落地。
‚知音服务‛是按照国家电网公司企业文化‚五统一‛（统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌）要求推出的文化落地举措，提出‚供电知音服务，服务供电知音‛口号，以践行国家电网‚你用电、我用心‛服务承诺。
三、解决问题的实践过程描述
2012年8月相继推出《蔡甸区供电公司‚知音服务‛实施意见》和《蔡甸区供电公司‚知音服务‛实施方案》，同时对‚知音服务十项措施‛进行了专门布置。同年十月对‚十项措施‛进行了专门督导，年底对‚十项措施‛的落实情况进行了效果评估与考核兑现。
‚知音服务十项措施‛包括：
1、‚绿色通道‛活动
大力建设用电‚绿色通道‛，主动服务蔡甸区招商引资项目。围绕蔡甸重大招商引资项目，开通绿色通道。主动跟进政府，提前掌握当地招商引资和规划的信息，建立重点客户用电‚绿色通道‛机制，不断增强营销自动化功能。
2、十分钟缴费区
围绕创建‚知音服务‛活动，推进十分钟缴费区工作的建设，创新服务手段，拓展交费渠道，积极推广银行代扣、电费充值卡、手机交费、网络支付等非现金交费方式，着力打造‚十分钟缴费区‛，为用户提供透明、方便、快捷的电费服务。
3、千米服务圈
结合《供电服务‚十项承诺‛》，‚知音服务队‛标新立异，打造‚千米服务圈‛，承诺辐射范围在一千米以内的客户报修必须10分钟到达现场；辐射范围在一千米至三千米以内的客户报修必须20分钟到达现场；辐射范围在三千米以上的客户报修必须45分钟到达现场。
4、AB角互助服务 组织营销供电知音努力学习营销服务知识，培养一专多能的营销服务能手。在报装、缴费、咨询高峰时段，相邻岗位主动承揽协助热台窗口开展业务服务，以缩短客户等待时间，提高营业服务的整体效率。
5、企业节能卫士
明确重点用电单位（特别是高危企业客户），通过开展企业节能诊断、节能知识培训，从客户角度出发，帮助客户做好用电节能减排服务。
6、全民节能总动员
组织‚知音服务队‛，进社区设点宣传节能知识，并设点演示节能灯产品。提供节能灯换购活动。
7、金牌服务进万家
开展‚结对共建‛，进社区、农村设点为客户进行家电免费用电安全检查、上门进行线路隐患排查。协助消除家庭用电隐患。检查过程中，派发安全用电宣传资料，为过往客户提供用电咨询。
8、关爱行动
组织‚知音服务队‛，进农村无保户、孤苦老人、困难家庭进行线路排查消除家庭用电隐患。赠送小电器，提高老人家的生活水平。
9、花蕾行动
组织‚知音服务队‛，进校园为校方进行线路排查，更换老旧破坏的开关、电器。消除用电隐患。同时为全校师生提供安全用电宣传画展、派发安全用电资料、安全用电专题讲座。
10、保电行动
组织‚知音服务队‛，开展保供电点供电线路的巡视检查和整改消缺工作，并安排在迎峰度夏期间完成一次用电设备全面安全检查，根据检查情况对薄弱环节进行整改。迎峰度夏期间实行24小时值班，随时随地提供抢修维护服务。
通过开展供电‚知音服务‛活动，有效落实‚知音服务十项措施‛，使国家电网公司企业文化与地域特色文化得到有效融合，进而加速国网文化在服务辖区的落地、开花、结果，而‚知音服务‛不过是二者联络的纽带、联系的载体与融合的胶沾剂，并不妨碍或冲击国网文化，相反却强化了国网文化色彩与特征。这是因为，知音服务完全遵循国网文化‚五统一‛要求，几乎所有举措不仅没有游离于国网公司界定的服务行为规范，反而更加严格。以‚千米服务圈‛举措为例，国网公司‚供电服务十项承诺‛规定城区报修必须45分钟之内到场，而‚千米服务圈‛项目则更加细化到：1千米之内必须10分钟之内到场，1到3千米必须20分钟之内到场，3千米以上才是要求45分钟之内到场，总体比‚十项承诺‛的时限要求苛刻。
四、对实践过程的思考和对效果的评价 在‚知音服务‛的实践过程中，经历了客户不理解、看新鲜到逐步融洽的过程。
对农村用户来说，有电用或电力能得到保障，似乎是他们的最高追求，所以，当供电公司开展增值服务之后，农户没想到自己也会享受城里人一般的‚待遇‛，于是起初的一些服务举措并不被理解，甚至是拒绝接受。他们认为供电公司不可能为他们做这些事，比如上门检查户内用电安全，更不相信是免费的。
通过初期的‚引导消费‛之后，对供电公司后期推出的新举措，农电用户往往是抱着看新鲜的态度去欣赏，每得到一次新鲜的服务，自然是十分满足。可以说，供电公司在开展知音服务的过程中，实际上是培养了一批消费群体和消费品味。随着他们以后胃口的不断变大，必将迫使供电部门持续加大创新力度，以求获得相对稳定的满意度，进而促进公司不断创新工作思路，改进工作作风，并着力于增强服务实效。
另一方面，在不断提升服务软实力的同时，在硬实力的保障上却暴露出设备配置的瓶颈问题。比如，对农村低电压问题，农电用户接户线普遍老化问题，以及由此引发的可靠供电与可能引发的局外人身伤害风险等，则不免叫人十分担忧。
另外，纵观ERP计划管理要求，物资仓储零库存要求，以及集体企业规范管理要求，三者对优质服务的综合影响颇为深刻。以抢保修服务为例，‚供电服务十项承诺‛对抢保修提出了明确的时限要求，但是，ERP计划实现的滞后性、仓储要求的零库存，以及不得随意挪用集体企业生产资料要求等，使解决临时抢修故障的设备与材料配给问题就十分棘手，管理的严苛性与现场的紧迫性发生碰撞，着实给基层管理者与现场工作人员出了难题。
总体来看，通过开展知音服务，用电客户满意度持续提高，政府部门认可，上级领导肯定，供需双方的关系不断得到融洽，国网形象得到彰显，干部员工工作更加自信了。2012年，蔡电区供电公司通过开展知音服务，涌现出一批先进典型，比如客户服务中心侏儒供电所主任张西成，被武汉供电公司授予‚‘知音人’张西成‛称号，同年获得湖北省电力公司劳动模范称号。供电‚知音服务‛被《长江日报》《武汉晚报》及武汉电视台等地方主流媒体持续关注并陆续报道，知音人张西成的事迹被《湖北电力报》和《国家电网报》相继刊登，公司总经理陈涌强被授予武汉市劳动模范称号。公司在蔡甸区2012民主评议行风活动中，取得了公共服务类第一名的好成绩。
下一步，我们将进一步创新服务举措，提高‚知音服务‛的服务质效，以不断提升或保持客户满意度，进而加速国网企业文化在县级供电企业，特别是农村偏远地区的认知度、品牌美誉度，以加速国网企业文化全方位落地生根。同时，我们也希望蔡甸区供电公司推出的供电‚知音服务‛这一举措，能得到上级公司，特别是国家电网公司的认可。
2.班组建设最佳案例实践 篇二
引进案例大赛
1990年10月至1991年10月经联系英国公共关系协会并由其安排, 我作为中国第一位公派的公共关系学者赴英国访学, 师从英国著名公关学者萨姆·布莱克教授 (Sam Black, 1915-1999) 。布莱克教授系英国公共关系事业的先驱人物, 英国公关协会和国际公关协会 (IPRA) 创始人之一, 曾任国际公关协会秘书长 (1977-1980) 和主席 (1982) 。他一生致力于公共关系职业的发展, 现代公关之父爱德华·伯内斯曾这样评价他:“萨姆·布莱克这个名字是对公共关系职业深刻理解的同义词。”
萨姆·布莱克教授1987年、1990年、1992年三次来华访问交流, 向中国公关同仁传播国际公关理论和实务的最新知识, 回国后又向世界介绍中国公关事业的发展, 为此曾被中国公关界誉为“构架中外公关交流的人物”。他还曾多次主持国际公关协会主办的“世界最佳公关案例金奖大赛” (Golden World Awards for Excellence in PR, GWA) , 正是由于他的大力举荐, 1990年深圳大学大众传播系报送的参评项目“在中国创立并推进公关教育”, 获得首届大赛“特别公关项目金奖”。1991年我也应导师的邀请, 出任他任评审团主席的大赛评委, 成为大赛创办以来的第一位亚洲评委。
也许正是由于在英国直接参与了第二届“世界最佳公关案例金奖大赛”的评审工作, 在导师带领下零距离感受了大赛氛围和评审过程, 事后又将其作为课题研究, 从某种意义上也算是得了些真传。回国后, 我在参与刚成立的中国国际公共关系协会工作中, 萌生了将案例大赛这种国际惯例做法引进中国的想法, 当时国内公关界热衷的还是传统的优秀公关论文评选, 其中不少仅为公关工作经验总结。
1993年中国国际公共关系协会第一届理事会第三次会议提出了“开拓、建立和发展中国公关市场”的战略构想, 同年推出两年一届的中国最佳公共关系案例大赛。2008年6月我在接受《国际公关》杂志采访时曾言:“举办公关案例大赛是国际惯例。中国的改革开放孕育了中国的公关大潮, 如何推动 (市场) 行业的发展, 提高行业的水平, 学习借鉴国际例行的做法, 加强与国际的接轨, 无疑是一个方向。这就是当年引进案例大赛做法的初衷。”
协会举办案例大赛
自1993年以来, 在相当长一段时间里, 中国国际公共关系协会落实推动中国公关市场建设战略构想的重大举措包括举办“中国最佳公关案例大赛”、“中国国际公关大会”和组织发布“年度公关行业调查报告”等, 其中以案例大赛走先, 后两者的启动分别为1996年和1997年。1996年后, 每两年举办一届中国国际公关大会, 同时穿插中国最佳公关案例大赛的颁奖, 两者有机结合, 交相辉映。
首届中国最佳公关案例大赛从框架设计、类别规划、内容要求均参照“世界最佳公关案例金奖大赛”的模板, 迄今也无太大变化, 可见其与国际接轨程度之高。前五届大赛都曾与公关媒体或地方公关组织有所合作, 如最初的两届大赛系与当时的《公共关系报》联合主办。第二届大赛评审会在浙江金华举行, 时任《浙江日报》总编辑、《公共关系报》首任总编辑童炽昌还为正式出版的获奖案例集撰写了序;第三至第五届大赛的评审会分别在大连、广州、福州举行, 当地公关协会给予了大力支持。这些在地方举行的评审活动对推动当地公关事业的发展起到了积极作用。自此之后, 大赛评审会虽均在京举行, 但大赛还是形成了地方公关协会有组织地推荐优秀案例参赛的传统, 为此大赛特设“组织奖”, 对地方公关协会的努力予以表彰, 上海、香港、福建等地公关协会均曾获过此奖。
中国最佳公关案例大赛创办之初, 前三届除设金、银奖 (优秀奖) 之外, 还曾设优秀公关案例报道的“新闻奖”。第二和第三届大赛获奖案例集中还专设一章, 收入1991至1996三届台湾杰出公关奖的5个获奖案例和4篇台湾公关案例报道, 推动了海峡两岸的公关交流;第四届大赛上, 港台地区公关案例首次参赛。第二届大赛评审会上, 中国环球公共关系公司提议设立“中国杰出公共关系案例大奖” (后改为“中国杰出公关大奖) ;第四届大赛上, 爱德曼国际公关有限公司又提议设立“中国公共关系创意大奖” (后改为“最佳创意奖”) ”;第八届大赛又设立“最佳文案奖”。
这些特别奖项后来都保留了下来, 成为大赛的重要组成部分, 其中“中国杰出公关大奖”曾颁给包括北京奥申委、北京奥组委、上海世博会办公室、上海世博会事务协调局在内的不少政府部门成功申办 (举办) 奥运、世博等案例, 在社会各界和业内反响热烈。
迄今举办的九届大赛, 后来都正式出版了获奖案例集, 我主编了前5本案例集。这些案例集全景式地展现了历届大赛举办过程以及所有的获奖案例, 为近20年中国公关发展史留下了珍贵的记录。
中国最佳公关案例大赛从一开始就坚持严格的评审高标准, 历届大赛约20个类别均只设金奖一个。但开始几届为鼓励更多的优秀案例参赛, 扩大大赛的社会影响力, 推动中国公关事业的发展, 各类别银奖数不限。从第六届大赛起, 随着参赛案例的增多, 大赛组委会开始限制银奖数, 从第六届大赛限5个到第七届大赛限3个, 第八届大赛起明确各类别只设1金2银获奖案例。正如我在为第九届大赛获奖案例集所写序中对此的评价:“行业发展了, 市场做大了, 竞争加剧了, 大赛标准提高了, 获奖案例含金量增大了, 职业化进程加快了。”
一部简明断代史
从参赛案例看, 由于经济改革和全球化的大背景, 计划经济向市场经济转轨, 中国最佳公关案例大赛在相当长一段时间里, 由公共关系公司主导的企业公关、市场公关的参赛和获奖案例曾占据主位。但近几届大赛, 涉及政府部门和社会改革领域的参赛和获奖案例开始增多, 尤其是结合社会重大事件的政府公关、国际公关案例的获奖, 反映了中国已进入一个全面公共关系的时代。
值得注意的是, 近几届大赛参赛案例竞争激烈, 一方面反映出公关行业水平日趋齐整, 但另一方面同质化现象也开始显现, 自主创新突破尤显乏力。前些年发展速度较快的一些中资本土公关公司, 在规模、业务量持续激增的情况下, 报送的参赛案例却少有上乘佳作, 令人不免有“未强先大”之忧。
就中外比较而言, 国际上此类案例大赛, 大致分两类, 一类是行业媒体组织的评选, 如PR Week的公关奖;另一类是行业协会组织的评选, 如前面提到的“世界最佳公关金奖案例大赛” (G W A, 国际公关协会主办) , 美国公关协会、英国公关协会每年也有案例大赛。
据了解, 世界最佳公关金奖大赛现每年约有50个国家的约400案例参赛, 美国公关协会的案例大赛 (PRSA Silver Anvil) 每年也有约800个案例参赛。如果说我们的大赛与国外大赛还有差距, 那就是中国公关与国外发达国家公关发展水平的差距。当然, 我们本身对大赛的宣传推广力度也还不够, 其社会影响也有限, 但对此也要有客观清醒的认识, 即使在国际上, 公关案例大赛也只是一种行业评选, 其影响取决于行业所处的社会地位。
我曾说过, 中国最佳公共关系案例大赛及其获奖案例集, 以案例史实的方式记录了近20年来中国公共关系实践成长的路程及走过的足迹。它是迄今为止中国公共关系实践唯一的一部简明断代史。我想参与大赛的中国公关同仁也许会赞同我这带有一定理想色彩的观点。
当然我更认为:每届中国最佳公关案例大赛对于行业来说至少是一种职业经验的积淀和传承, 但更重要的是它衬托出一种对行业的历史感、责任感和事业感, 宏扬着中国公关职业人富有社会理想的精神文化。我们期待着第十届案例大赛中能涌现更多真正富有思想的劳作, 而非只是朝着熟练工种的方向发展。
中国公关人要有思想, 但我们更需要有思想的中国公关人。
3.班组建设思考与实践 篇三
班组是煤矿最小的工作单位，相当于人体活动组织最基本的细胞，如何调动起每个细胞的潜力，提高每个单位的执行力和创造力，这是所有企业现在乃至将来共同要研究和探讨的课题，因此，要从理念先导和规范制度，也就是理论与实践有机结合作为出发点，不断探索，逐步实施。要从本质上有所创新，这就意味着有一场不可避免的改革，无论从认知观念还是管理方式都必须发生质的变化，如果还是按照以前的班组管理模式，必定效果不佳，正所谓换汤不换药，使其不能发挥最大的效能。
一、转变思想，换位思考。要转变思想首先要从选拔称职的班组长着手，让每个班组长明确自己的位置和拥有的权限，班组长兵头将尾的作用要时刻体现出来，他们的特殊地位决定了他们要对不同人员采取不同的立场，即：面对部下应站在代表上层管理者意志的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者又站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。因此，对于班组长的任命是至关重要的，不能存在任何的利益因素，这样就会变味，更不利于班组建设和企业发展，当然，这一切都必须建立在全矿上层领导的决策以及对班组建设的认知，只有动员所有管理者和被管理人员一起参与到这个活动中来才能提高班组建设的具体实施，为
班组建设扫清障碍。过去的班组努力方向往往是争取被评选上“优秀班组”、“先进班组”，如今的班组将向学习型、和谐型等更高层面的目标上转变，过去的班组往往满足于如何完成上级领导交给的任务为出发点，而如今的班组则不满足于被动的完成任务，而更加强调要有创新意识，创造性地开展工作，过去的班组往往重视培养一两个个人先进，代表班组，而如今的班组更为重视团队协作，培育整体的战斗力，充分发挥每个人的潜能，简而言之，如今班组的转变方向是：团队、学习、创新、高效、和谐的“五型”班组，因此，可以看出要不断提高和强化班组的团队协作能力，唯有如此，才能使企业可持续发展。
二、班组建设的实施。
1，开展争创“星级班组”和“明星员工”活动，初期以奖罚制度来激励每个班组和每个职工的积极性，调动起每个职工争荣誉，争奖励，学习个别优秀班组的管理模式和考核制度，逐步完善和建立每个班组适合自己的管理模式和考核制度，逐步完善加以推广。
2，加大“三违”帮教模式，重点强调帮、教。动之以情、晓之以理，更加人性化的对“三违”人员进行帮教工作，让他们从思想上转变。
3，严化排查-整改-落实-验收-考核五个环节，从每个岗位、每个人员、每个班组，自下而上进行安全隐患彻底排查，真正扎扎实实地抓好安全工作。
4，开展职工与班组长，班组长与队长换位思考和处理问题的讨论活动，这样可以有效地提高队长和班组长的管理素质和执行力。
5，提升个人技能和团队作战能力，每个班组成员关系到整个班组的实力，因此提升个人技术素质至关重要，培训部门可以不定时不定点抽样对班组成员进行实践操作能力的比赛，奖罚分明，拉开差距，让他们自己寻找差距，产生危机感、紧迫感，致使自己去学习，挖掘潜能。
6，改变培训学习方法方式。不能只坐在教室里，一味的通过书本学习，我们不需要赵括，不需要只会考试的人，而是能将理论结合到实践，举一反三不断创新带动班组建设的人。
7，开展班组交流研讨专题会，通过相互沟通交流，寻找自身不足，发现自身优点，确立改变目标和具体实施步骤。
8，设立学习榜样。每个班组或多或少都存在技术能力强、管理方法先进的人员，组织技能、管理拔尖人才进行技术交流，发挥技术骨干的榜样作用，充分利用班组学习的平台，把职工个体学习和组织团队学习结合起来，是班组学习成为员工技术交流的小讲台，传递知识的小课堂，解决生产中的各种技术业务难题，把经验变为智慧，敢于实践，把理论变为实践能力，实现班组整体技术能力的大提升。
4.班组文化建设的实践与探索 篇四
来源： 作者：钦林文 日期：10.11.10
江苏省邳州市供电公司工会主席钦林文
班组文化是班组全体成员共享的、可学习的价值观与行为模式。班组文化建设是企业文化建设的有机组成部分，是班组建设的重要内容，也是标准化班组创建工作的深化与提升。邳州市供电公司按照上级公司的部署与要求，在推进标准化班组创建的实践中，注重班组文化建设，精心培育了一批具有本公司特色的班组文化建设成果，并探索形成了关于班组文化建设的思路，通过建设好班组文化，使班组墙上有园地、网络有页面、业余有书读、活动有空间、沟通有载体，学习有标杆，管理有标准、职业有规划，让企业精神、管理标准在实践中内化为班组与职工的自觉行为。
一 班组文化建设的实践与成效
实践中，邳州市供电公司认识到，班组文化建设不应仅仅着眼于班组文化环境、文化阵地、文体活动等文化建设的表象，更应着眼于文化建设的实质，即班组管理及班组员工素质的有效养成与提升。为此重点围绕“有效提升班组成员素养；打造高效执行班组团队；深化班组创先争优活动；培育和谐有序人文环境”开展班组文化建设，着力养成“标准先行、5S管理、文化兴企、品牌建设、诚信守法、感恩奉献、创新创效、团队共建”等符合时代特征和班组建设需要的理念，培育形成了班组文化六个形态：
班组安全文化。安全是班组的基石。邳州市供电公司220千伏邵场变电站着力践行“安全邵场”理念，首创“三秒思考法”、“九问负责制”等先进工作法，获得了全国“安康杯”竞赛优胜班组荣誉称号，在此基础上，邳州市供电公司不断完善安全责任制，规范班组成员的安全职责，将“我要安全、我能安全”的安全文化理念贯穿到班组的全员全过程，利用公司制作的安全生产专题影像片等多种形式，多途径加强安全宣传教育，强化责任与守章意识；积极探索开展现场安全“5S”管理活动，将变电检修、线路检修、装表接电的工作现场都纳入“5S”管理，并与工作现场危险点源分析有效融合，巩固完善班组成员家庭安全联保制度，让职工家庭共享班组安全文化成果，助推班组安全文化建设由理念渗入实践，由无形化为有形，由墙上网上走进班组安全管理的每一项流程，形成班组安全生产的坚实的思想与氛围保障。
班组服务文化。服务是班组的品牌。邳州市供电公司营销部业务班在总结多年来窗口服务工作经验的基础上，推出了“跟踪服务法”等典型做法，标树了供电“窗口”新形象；八义集供电所结合本镇、本所实际，塑造了“温情天使”服务品牌，展示了“新农村、新电力、新服务”的农电人风貌。以此为代表，邳州市供电公司及时总结提炼近年来在供电服务管理方面的成功做法及业务班全国“青年文明号”品牌创建成功经验，并将其推广到公司营销（农电）系统每个班组；着力培育类似于“党员妈妈”等服务品牌，发动员工参与到班组服务品
牌的创建过程中，积极推进“感恩企业、奉献社会”及“诚信进班组”主题教育，助推服务文化建设由前台向后台延伸，由“窗口”班组向非“窗口”班组推进，充分发挥品牌的示范与引领效应。
班组创新文化。创新是班组的灵魂。邳州市供电公司高度重视班组技术创新活动及创新成果的推介与应用，浓厚的创新文化氛围催生了累累硕果：检修工区检修班研制的“隔离开关检修保险带悬挂器”，获国家永久专利证书；线路工区线路一班研制的“电力线路拦河线预警保护系统研制”获得了全国优秀QC小组提名和省公司2009质量管理（QC）小组成果二等奖；邵场操作班自行研发的“CS146型接地刀闸五防装置”，通过安装试验比对，切实做到了节约操作时间，提高安全可靠保障的效果。
班组塑优文化。塑优是班组的活力。在邳州市供电公司创模及技能竞赛的成绩单上，2010年是一个浓墨重彩的记录：获得省市县三级劳模表彰共六人；获得国家“安康杯”竞赛优胜班组表彰班组一个；在徐州供电公司今年业已举办的六项技能竞赛中，获得3个团体第一、1个团体第二、2个团体第三，个人7人/次在竞赛中获得名次。这一切成绩的取得得益于该公司实施的班组“塑优工程”。通过广泛开展技术比武、技术革新活动，在广大职工中形成学习新知识、新技能的热潮；开展班组与员工职业愿景设计，实施以激发班组长活力为主要内容的班组文化建设“核心计划”，深化“学习型班组”与“知识型员工”创争活动，引导员工立足岗位，成长成才，使班组成为人才培养的基地和摇篮；树立先进典型，举办劳模事迹演讲会，弘扬劳模精神，以榜样示范带动职工整体素质的提高；建设班组网站、班组园地、班组文化墙等，让企业文化理念与知识上墙面、上页面、上桌面，进班组、进站所、进现场，使文化建设更加贴近员工工作与生活；班组成员每月对照相关制度规定反省自查，班组每月培训，每季考试，促进了自我管理、集体意识、团队精神的有效养成。
班组管理文化。管理是班组的底蕴。2010年3月，邳州市供电公司完成了主业19个建制班组标准化班组管理手册的编写；5月，72个农电班组的标准化班组管理手册通过徐州供电公司专业审查；而在此之前的2006至2009四年间，邳州市供电公司涵盖公司管理、技术及工作流程的标准化体系初步形成，为公司的标准化管理和标准化班组建设打下了良好的基础。在开展标准化班组创建工作中，邳州市供电公司始终坚持标准先行原则，以国家电网、省市公司颁布的各项管理标准和工作流程指引标准化班组创建，从安全管理、设备管理、营销管理、生活设施管理、人员行为管理等标准化工作难点出发，大力推行定置、可视、规范化管理，使标准化班组创建工作有的放矢，方向明确，与此同时利用班组结对的形式，形成主业班组与农电班组、标杆班组与一般班组、班组成员与公司劳模等不同层面的结对共建平台；持续开展班组反“管理性违章”工作，及时消除管理中的短板，科学有效推进班组标准化创建评价工作，保持班组建设质量与水平，为提升公司整体管理水平打下了坚实的基础。
班组和谐文化。和谐是班组的动力。从2009年初开展的“阳光农电、温馨农电、和谐农电”主题教育，成为邳州市供电公司创建农村供电所标准化班组的重要支撑。在此基础上，邳州市供电公司进一步深化班组文体活动阵地建设，大力倡导“快乐工作，健康生活”理念，在班组（供电所）开辟文体活动室，配置文体设施与用具，让员工工作之余可以就地开展小型化活动，尽可能多的满足不同文体爱好者的活动需求，为职工提供一个舒心的工作氛围；公司“困难职工帮扶中心”在每一个班组建立帮扶点，对确有困难急需帮扶的员工确保第一时间知情、第一时间帮扶，切实帮助员工排忧解难，彻底解决了困难职工的后顾之忧，还积极打造公司、职工交流互动平台，突出人性化管理，关注员工思想动态，着力构建“家”
文化；重新规范梳理了阳光管理流程与内容，完善民主理财小组制度，畅通了职工利益诉求渠道，及时化解劳动关系中的问题和纠纷，有力地促进了和谐劳动关系建立与和谐班组建设。
二 班组文化建设的思考与探索
以建设统一的优秀企业文化为目标，以班组为主要抓手，加强理念导入，促进行为规范，引导团队学习，深化管理创新，建设一流业绩，打造和谐高效班组，加快推进以“四统一”为基础的优秀企业文化在班组“落地生根”，为公司科学发展与和谐发展奠定坚实的基础。重点开展好“五个一”工作，组织实施好“五项工程”：
建设一个班组文化典型案例库。重点总结标准化班组创建成果，提炼班组管理实践中形成的经验，用以指导班组文化建设。
编制一个班组文化建设规划。按照企业文化建设的总体部署与要求，拟定班组文化建设的内涵、目标、重点、载体、措施等，为班组文化建设厘清方向。
制定一个班组文化建设评价标准。对班组文化建设的过程与效果进行动态评估，保证班组文化建设的针对性与实效性。
培育一批班组文化建设品牌。注重从班组安全文化、服务文化、创新文化、管理文化、塑优文化、和谐文化建设过程中培育、选树一批有代表性的“文化精品”，以点带面，引领班组文化建设蓬勃开展。
筑牢一块班组文化阵地。根据实际情况配置健身点、读书点、困难员工帮扶点、技师或劳模创新工作室、实训室等，作为班组文化建设的支撑，引领班组成为创新与研发的基地等。
实施以巩固创建成果、规范基础管理为主要内容的班组文化建设“固基工程”。立足于进一步巩固标准化创建成果，按照规范、实用、高效原则，梳理、规范班组各类规章制度、标准与台帐资料，建立常态运行理念与机制，有效规避见效快、保持难问题发生。
实施以激发班组长活力为主要内容的班组文化建设“核心工程”。通过举办班组长管理论坛活动、发挥班组长联谊会制度作用、帮助班组长设计职业通道等，为班组长提供一个学习、交流、提高的平台。
实施以提升班组素养为主要内容的班组文化建设“塑优工程”。重视培育先进典型，发挥标杆示范效应；为班组成员明确职业愿景，进一步深化“学习型班组”与“知识型员工”创争活动，引导员工立足岗位，成长成才，使班组成为人才培养的基地和摇篮。
实施以建设班组“家文化”为主要内容的班组文化建设“聚心工程”。充分发挥工会组织职能，建设好职工小家，关爱班组员工，及时解决实际问题，解除后顾之忧；完善班组成员家属安全协管会制度，让班组建设充满人文关怀。
实施以持续改进、持续提高为主要内容的班组文化建设“登高工程”。开展班组文化理论研讨、班组文化“大家谈”、班组文化对标交流及结对共建活动；深化公司领导班子成员
5.班组建设最佳案例实践 篇五
随着信息技术所催生的经济全球化格局日益显现，中国企业和全球一流企业在技术上的差距正逐渐缩小，最大的差距来源于对企业基层的管理。“一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层”，加强班组建设正逐渐成为各大企业发展的共识。
一、班组建设与工会组织的关系
班组建设是对企业细胞的建设和维护，只有抓好班组建设，企业才会有旺盛的生命力和战斗力。作为企业生产管理的最小细胞，班组是维系企业和职工关系的纽带和枢纽。对企业来说，班组是企业用来凝聚职工的第一团队、培育职工的第一摇篮、实施战略的第一阵地。班组代表了企业最基础的阶层，拥有非凡的生命力和创造力，只要给予适当的条件，就可以萌发新绿，为企业大树的成长提供充沛动力。工会作为企业的重要组织之一，由于其得天独厚的群众基础，在促进企业发展、营造和谐氛围当中发挥着不可替代的 重要作用。可以说，企业发展为工会发展注入动力，工会发展为企业发展注入活力，两者相辅相成，相互促进。
班组是了解、关心职工的第一窗口，也是工会组织建设的第一基础，更是工会开展工作的第一现场。呼叫中心十分关注职工生活，把职工的冷暖放在心上，为职工庆祝生日，凡职工生病住院，家里的红白喜事，工会及时进行慰问，让职工们找到家的温暖和感觉，并在该活动中融和人心，凝聚团队战斗力。工会与职工有着密不可分、水乳交融的关系。
二、班组建设的务实与创新
班组建设是一个系统工程，是一项长期任务。在班组建设和管理中，如何打破传统的管理方式，建立起科学、有效班组管理模式，成为呼叫中心思考的重点。
6.班组建设最佳案例实践 篇六
一、完善硬件设施, 为职工创造家庭作业环境
为推进班组建设, 修葺了宽敞明亮的班组活动室、休息室。并为每个班组配备了笔记本电脑、会议室及桌椅、打印机、电视、投影仪、照相机等。同时根据各班组的自身特点为各班组量身定制了班组文化牌板。我矿具备了完善的班组建设硬件设施, 使得职工如在家庭环境下工作学习。
二、大胆变革, 创新改变班组建设管理方法
大胆变革, 将员工的绩效工资考核方式由原来的单纯计件工资考核变为综合性的“五型”企业绩效考核, 工资、奖金分配与员工的工作效率、工作量、工作质量等挂钩, 由班组长对其进行日考核, 奖优罚劣, 保证每个员工头上都有指标。通过发挥经济的杠杆作用, 激励员工积极主动的规范自己的日常行为, 不断的养成良好的作业素养。
三、加强班组长的教育和培训, 优胜劣汰, 提高其执行力
班组长是兵头将尾, 班组建设目标的实现、班组建设思路的实施都落在班组长身上。因此, 加强班组长的教育和培训, 提高班组长的执行力, 显得尤为重要。组织班组建设工作讲座20期, 主管矿长亲自授课, 增加了各班长的班组管理理论基础;为班组长提供了计算机应用知识的培训, 使其能够利用互联网的资源, 增长知识和见识, 不断丰富班组建设的方法和内容;为班组举办本质安全管理体系培训班, 现场演示本安体系的运行过程及本安平台的使用方法, 使班长熟悉本安体系的运作原理, 以便及时地将其运用到生产当中;经常性的组织班组长召开班组建设经验座谈会, 共同讨论并解决建设过程中的疑惑和问题, 通过这种脑力激荡的方式, 使班长们各取所长, 共同进步;不定期开展类似于白国周班组管理法内容的学习交流会, 开阔了班组长的视野, 拓宽了班组长的管理思路;积极配合公司培训中心, 以脱产的方式组织班组长进行班组管理、能力拓展等方面的培训。通过这一系列的教育和培训, 班组长的综合素质都有了很大程度的提高, 更重要的是, 培训教育使班组长改变工作观念和工作作风, 实现从以往的专业型技术人员向综合型的管理人员的主动转变。
对业务能力不达标的班长我矿坚决不任用, 每年我矿将对全矿的班组长进行了考核, 对业务能力不行, 我矿将其免职, 并重新选择能力强的职工作业班长。
四、建立技术传授讲台, 发挥技师、技术骨干的作用
我矿有不少工作经验丰富的技术能手, 我矿利用技术传授讲台这个的平台, 对技术薄弱的新职工进行传授, 把员工个体学习和组织团队学习结合起来, 解决工作中技术业务难题, 最终取得效益转化。
五、建立科学合理的人才储备库
我矿对在班组安全生产工作中做出优异成绩, 而且思想好、技术精、会算账、办事公道、有一定的管理能力的同志提拔为组长、业绩突出的组长可晋级为班长, 优秀班长可优先推荐为段、部室管理人员的良性激励机制。
六、以人为本, 提倡人性化管理、亲情管理
在职工发生“三违”、婚丧嫁娶、家庭矛盾、生病住院、家庭有困难、工作变动、缺勤旷工、本人和家庭发生重大变故等情况时, 班长通过家访等方式进行深入了解、单独交谈, 有针对性的开展工作, 掌握员工的心理变化规律, 用正确的人生观、价值观积极引导员工思想健康发展, 让员工能感受到集体的温暖, 不把任何细微隐患带入工作当中, 我矿还定期了组织职工家属参观职工的工作现场, 让职工家属了解职工在单位的工作生活状况。
七、建立人人参与的考评机制
将班组建设工作分解、落实到班组的每个成员身上, 实行责任考核制, 使班组建设事事有人管、人人有事做, 调动职工参与的积极性, 提高班组建设的水平。通过积极开展创先评优的评比、竞赛、各种自查与互查活动, 寻找差距, 发现问题, 弥补不足, 解决问题, 杜绝以点代面、时松时紧的工作方法和各种搞形式, 搞突击的弄虚作假行为, 逐步在班组和职工之间建立起一种良好的激励、竞争机制。
八、强化目标管理, 突出“五型”绩效考核, 严格奖惩兑现
根据我矿的班组建设评比办法两次被评为铁星的班组直接取消班长的任职资格, 增强了班长、组长工作的责任感和使命感, 使他们自觉做到履行职责、严格要求、严格管理, 努力把事情做对做好, 促使他们摆正位置, 转变作风, 伏下身子, 真抓实干, “急难险重”冲在前面, 解决关键问题, 发挥表率作用。努力实现“零事故”、“零缺陷”目标, 提高了班长在班组员工中的威望, 增强了凝聚力、战斗力和号召力, 保证了各项工作的顺利完成。
九、加强班组文化宣传, 使班组建设深入人心
我矿通过制作牌板和安全标语, 为班组创建一个浓厚的安全文化氛围, 使职工耳濡目染, 在持续的班组安全文化熏陶下, 形成正确的安全生产观念。
十、抓好经常性的班组思想教育和培训工作, 为安全生产提供保障
为更好地抓好和推进班组安全生产及整体工作, 我矿坚持从工作的实际需要出发, 紧紧把握班组员工思想脉搏, 大力宣传企业发展方向、战略目标, 建设千万吨露天矿重要意义等, 使班组员工增强自身的优越感、使命感和主人翁意识, 牢记“神宝公司可以做到无伤害, 违章、违纪和隐患就是事故”安全理念, 提高了班组执行力、创新力, 掀起了全员争先创优的热潮。首先, 我们利用情感教育, 提高员工保安意识。重视人性化情感教育的力量, 开展以写一封安全家书和家访等温情活动, 让职工感受到班组的温暖。其次, 实施人才培育工程, 提高员工综合素质。有计划地组织全员普及培训, 广泛开展学文化、学技术、学业务等活动, 以“干什么、学什么, 缺什么, 补什么”的原则, 形成每日一题、每旬一检、每月一考、每季一评的“四个一”安全培训机制。对各项操作流程让员工熟记于心, 对本岗位工作标准达到应知应会, 做到全员按标准上岗、按标准作业、按标准考核, 从根本上提高了安全防范能力。三是严格抓好班组人员技能和素质培训, 不断加强对专业技术和灾害预防、治理等有关知识的学习, 提高分析、解决现场问题的能力, 定期或不定期地举行各种技能、素质培训班、测评考试或技术比武, 培养人才、发现人才、提拔人才, 将合适的人才用在合适的岗位上, 形成一种积极向上的学习风气。
十一、培养职工创新意识, 鼓励职工自主科技创新、人人提合理化建议, 实现企业效益最大化
我矿的科技创新一直都是我矿的薄弱项目, 开展班组建设后我矿鼓励班组职工进行科技创新, 并取得了一定的成绩。我矿职工自主发明的边坡位移监测系统及水泵房无人值守系统均获得了国家专利, 并应用于我矿的各项生产工作中。我矿职工提出的高寒地区冻土采用液压铲深翻松动掩埋冻土平盘技术替代冻土平盘爆破的合理化建议给公司带来的巨大的经济效益并获得了神华集团合理化建议一等奖。
十二、层层落实责任, 不断加大班组精细化管理力度, 安全水平稳步提升
安全生产是班组的管理基础, 我矿从强化安全教育抓起, 逐步建立健全安全监督管理网络机制和约束激励机制, 使软件与硬件管理融为一体, 有效提高了安全管理水平。
大力实施警钟长鸣、现场交接班、本安体系短信隐患预警、“三违”帮教、集体宣誓、亲情互动、事故演练、学习等安全管理工程, 使班组员工真正认识到事故的危害性, 自上而下形成“我能安全, 我会安全”的良好氛围;规范班前会程序, 创新利用多媒体召开班前会, 明确了班长组织班前会的内容, 保证了班前会的质量, 提高了班前会的效率, 这样更便于班长养成良好的工作习惯。并且将岗前进行风险辨识和任务观察纳入其中, 通过组织职工进行岗前风险辨识, 使职工作业前清楚地知道本岗位当班作业有何风险, 如何预控, 真正的落实安全生产“五思而后行”的要求, 即“本人做此项工作有何风险, 不知道不去做;本人是否具备做此项工作的技能, 不具备不去做;做此项工作的环境是否安全, 不安全不去做;做此项工作是否有适当的工具, 不恰当不去做;做此项工作是否有合适的防护用品, 不合适不去做”。班组长每班选定职工进行观察, 观察内容包括技能、危险意识、个人防护以及持证上岗情况等方面, 本班结束后对职工的行为做出评价, 及时的指出职工工作中存在的不足, 使之能迅速做出改正。从而消除了管理的盲区, 减少了工作的失误, 有效控制了各类事故的发生。
认真抓好规程、措施的学习、签字、考核, 使职工切实掌握本岗位安全生产的应知应会知识, 加强现场的工程质量管理, 使我矿的工程质量一直保持特级水准。
全员建立“职工个人安全档案”, 将职工工作中的不安全行为、作业缺陷、个人基本情况、奖罚、三违等情况一并填入, 同时将存在作业缺陷等问题进度整改、完善情况进行跟踪。
十三、目前组建设存在的不足及对策
7.班组建设最佳案例实践 篇七
实践
文章编号：1674-3520（2015）-07-00-01
班组是企业的细胞，是员工职业生涯中赖以成长和发展的平台，是充满新鲜活力、体现时代气息和富含本土特色的“源头活水”，更是企业和谐发展与跨越发展的前沿阵地；班组管理是企业管理的基石，执行力要在班组建设中体现，效益要通过班组建设来实现，创新的源泉要由班组建设来提供，科学发展要由班组建设来支撑。加强班组建设，深植文化元素提升执行力和内驱力不仅是武装保卫部实施文化管理的一个重要组成部分，而且是坚守保驾护航职责，坚定多元创效信心，坚决打赢2014年扭亏为盈攻坚战的组织保障和动力源泉。
一、班组建设深植文化元素提升执行力和内驱力的总体思路
武装保卫部从内保发展特点出发，权衡现实需要和发展需求，按照企业文化物质层、制度层、理念精神层协同推进的原则，提出“制度为先、员工为本、文化为魂”三位一体的班组文化建设框架，依靠制度规范管理、依靠职工塑造形象、依靠文化凝聚精神，确保班组执行力和内驱力真正提升。
武装保卫部依据公司“人本型、学习型、管理型、生态型、和谐型”五型文化，聚焦实现内保基础管理的全面提升目标，深值塑造形象、提升素养、凝聚精神等文化元素，努力搭建上下层级沟通、基层人才培育、管理作风改进、企业文化认同四个平台，健全易于操作、科学有效的班组管理制度，培育精通业务、善于管理的班组长人才队伍，打造激情焕发、高效执行的班组活力文化，以制度匹配、人才培养、文化管理，全面实现内保文化核心理念落地生根。
二、班组建设深植文化元素提升执行力和内驱力的举措与特色
（一）实施文化管理，实现内保文化核心理念在班组落地
2014年，武装保卫部围绕班组建设进一步宣贯企业文化。班组文化建设目标是促进员工对公司企业文化核心理念的认知和认同，落实公司“五型”文化，通过塑造形象、提升素养、凝聚精神三种文化建设，切实提高班组成员的归属感，推动企业文化在班组层面、员工层面的有效执行，促进工作绩效的全面提升。
从企业文化认知、认同度调研入手，加强班组文化建设，提高工作的针对性。为了准确、全面地了解员工在日常工作对公司企业文化的实际感知，把握员工对企业文化的认知和认同度，2014年初，武装保卫部组织了企业文化认知度调研，近90%的员工认同“管理到班组、文化到员工”的班组文化建设目标。根据调研结果，武装保卫部加大班组文化建设的针对性，开设班组文化大讲堂，设计制作企业文化理念展板，对工作文化进行全面解读，明确、逐步丰富、细化班组的核心文化内涵，使文化理念更加显性，提升了班组成员对工作文化的认知度，促进了企业文化在班组层面的全面落实。
以示范标杆培育为牵引，以点带面。武装保卫部开展示范班组评选活动，基层班组广泛参与。进一步完善标杆示范标准，通过“建机制、搭平台、树典型、风实效”四个着力点，按照示范班组评选、培育、宣传推广三个阶段有序推进，培育“五型”班组，弘扬班组文化。在企业文化示范单位创建的基础上，细化标杆示范层级，开展企业文化示范班组评选工作，巩固企业文化建设成果。
实施文化传播拓展工程，利用多种传播渠道，整合传播班组建设的特点和经验。2014年，武装保卫部推出以“面向现场，重视基层”为主题的班组建设活动，着力实施基层班组建设的自主推进机制，“准、快、狠、细、稳”的执行文化，“重心下沉、讲求实效”的管理务实文化，“我服务、我快乐”的服务文化，“谦虚谨慎、不断进取”的学习文化，“打破陈规、持续改进”的创新文化，“日清，日高，日美”的绩效文化，精益求精打造卓越班组。同时借助“一报、一网、一刊、一博”的立体宣传平台，有效的提升了班组文化建设的影响力。通过班组建设专题展板、示范班组事迹展板等形式，对优秀班组成果进行全方位的推广，搭建班组文化沟通与展示的平台，提升班组凝聚力和执行力，发挥示范单位和班组的典型示范效应。
（二）加强制度体系建设，固本强基提升班组效能
建立公平、公正的管理机制，激发员工的参与热情和创造力。在用工制度上，倡导公平，大力推进“职位、绩效和薪酬全员三位一体化”工作，实现在关键工作领域高低搭配的人才梯形布局，同时制订“分层阶梯式”职位考核晋升方案，通过公开竞聘、胜任力评估、能力测评等多种考核方式，搭建一整套员工企业发展平台，建立人才内部流动和职业晋升机制。
加强制度建设，为班组文化提供支撑与保障。武装保卫部通过一系列管理制度和流程，有力地保障班组建设工作螺旋上升、长效运行。公司编发了《班组建设工作指导意见》，指导班组建设工作的具体落地；通过制作《班组建设管理办法》及《星级班组评比细则》，明确基层班组长有效开展工作。
助力员工成长，打造优秀基层人才队伍成长机制。武装保卫部通过多种机制和形式，不断提升班组长管理水平，为班组长提供职业发展空间。建立班组长培训机制，结合不同职业发展阶段对班组长的能力需求，开发针对性课程，并实行分类、分群培训，强化提升班组长的能力。
（三）增强班组活力，形成和谐的人文环境，实现“激情工作，快乐生活”
建立快乐分享机制，为员工激情工作、快乐工作提供平台。2014年，武装保卫部创建班组快乐分享机制，要求各班组结合岗位实际，围绕特色文化主题，积极开展和参与活动。提高班组长心理管理能力，塑造员工阳光心态。武装保卫部在自身的工作文化中强调“我服务，我快乐”的服务文化。武装保卫部领导班子率先在微信公众平台与员工交流在工作压力下保持快乐的心得。
三、班组建设深植文化元素提升执行力和内驱力取得明显效果
武装保卫部通过班组文化建设的有益实践，提升班组成员对于企业文化的认知，引领班组建立具有鲜明特色的班组文化，以实现班组内部感性文化与理性文化的同步，营造班组间的和谐氛围，在一定层面上提升了班组成员的荣誉感与归属感，激发了员工对于班组文化建设的参与热情。
（一）基层班组成为了民主管理的小家。在班组文化建设中，按照“我的班组我做主、我的职责我履行、我的权益我维护”的民主管理理念，构建起了班长、党小组长、工会小组长“三位一体”的工作模式，管理更加民主。
（二）基层班组成为了精神富有的小家。在班组文化建设中，坚持“用精神升华小家、用文化固化小家”，使“班组小家”充满文化气息，涌动着思考与启迪。
8.班组长管理案例管理案例 篇八
本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。
为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。
9.班组长培训系列案例 篇九
案例一：班组长要能镇得住别人？
2005年初，适逢中国电信推出转型战略之初，A市C县电信分公司的张小平被任命为市场营销组班组长。张小平自1998年从某邮电学校综合电信专业毕业后，一直在C县工作，先后从事过线路工程建设、固定电话及数据业务安装等方面的工作。
过去的几年张小平工作总是积极主动，成绩也十分显著，是大家公认的业务技术尖子。他还保持了学习的习惯，自学了某邮电学院的通信管理类课程，研读了一些电信业务与管理方面的书籍，业务技术知识不断丰富，公司领导很赞赏他的学习精神。
但任命他当班长却是让他始料未及的。虽然大家都知道由于余班长到了退休年龄，需要新的人接班，但张小平一直以为应该是年龄较大一些的黄会接任。余班长是一位“老革命”，为企业工作40余年，连老总都十分尊重他，而且余班长脾气比较暴躁，平常班组的工作都是他说了算，班组的工作总体上还不错，但大家都知道并未达到公司领导的要求与期望。黄会特别好面子，喜欢被人吹捧的感觉，工作能力非常一般，但她嘴巴特别厉害，甚至曾跑到公司老总办公室大吵一架；黄会的老公是县国税局局长，平常大家都不愿与她冲突。但她也有优点，那就是人员关系广，社交能力强，在县城区域内做营销工作很有优势。张小平想，如果她当班长，大家也只能像听余班长的话那样规规矩矩地干好本份。
不管怎么说，领导都定了让他当班长，张小平还是决定好好干。但怎么才能干好呢？他想首先学习余班长的做法，把大家能镇得住。其他的都还没想好，请你帮他出出主意！
四川通信产业服务有限公司科技分公司
中国电信班组长培训系列案例
案例二：怎样安排班组的日常工作？
在领导和同事们的帮助支持下，张小平很快认识到当好班组长有很多技巧、方法与资源条件，没有必要也不可能再像余班长那样来进行管理了。
但一个月的班组长经历让他深感压力。领导动不动给他打电话让他参加这会那会，更多的还是安排各种各样的工作，一会儿是某县长的电话坏了，一会儿是某书记的宽带太慢了，一会儿是某局长的手机信号不好；不仅如此，许多客户不知从哪里知道了他的电话，不分白天黑夜地打电话咨询、投诉、提服务需求。张小平每天都去得最早、走得最晚，但还是有做不完的事等着他。有时领导要求的事又比较急，想给别的同事打电话但又怕别人不同意，想自己去又无论如何也弄不完，之前他有几次都弄到晚上十点多才回家。
同事们对他的意见也开始上来了。最大的意见说他工作安排不好，吴洪说，“那天我刚到客户那儿，你又电话通知我干别的事，又不早点给我说”；向林说，“那天你们有四个人在办公室，但没有提前去教研室准备布线，非要等我回来，简直安排不合理”……张小平也认为大家说的都有道理，但自己也尽力了，就是不知道怎么办才能把工作做好。
请你帮他出出主意！
四川通信产业服务有限公司科技分公司
中国电信班组长培训系列案例
案例三：班组长月度工作的主要内容有哪些？
一个季度很快过去了，张小平感觉自己做班长开始有些得心应手了。通过学习，他搞清楚了班组长一天工作的组织方法，特别是通过落实责任、每日召开早会等方式使工作的条理性得到了增强。
但新的问题也出来了。领导批评他班组的工作没有不断取得新进展，还是依赖原来的老路径。张小平总结了一下过去三个月的工作，发现实际上他现在的状况才勉强能达到余班长在时的水平，自己还胆战心惊地安排着各项事务，当然不可能有什么新突破。他对班组存在的主要问题及下一步工作的措施不是很明确，每天都按例重复工作着。同时，原来业绩很好的员工近来也不断在他面前说不公平，实际上认为没有给他们应得的奖励，这点余班长以前确实做得好。张小平也想奖励，但到头来发现对大家的工作情况并不能完整有效地掌握，因此不知道按什么标准兑现。
他现在又该怎么办？
四川通信产业服务有限公司科技分公司
中国电信班组长培训系列案例
案例四：如何接受任务与报告工作？
时间很快过去了一年，张小平逐步感到自己的班组长做得有滋有味。他懂得了班组长在企业运作中的基本定位，学习了班组长每天工作管理的方法及月度总结分析的方法，班组工作也开始有了新的起色，年底时班组还被评为市公司级的先进集体。
但问题还是不断产生。最近领导批评他对安排的工作不落实，还批评他对工作情况不汇报。张小平感到十分委曲，因为以上都不是事实。领导之所以认为他工作不落实是因为两次误会，一次是领导让他到办公室了解其他工作时顺便说给某县委副书记换一台MODEL的事，他搞忘记了；一次是领导给他说让他安排一次现场宣传，但当时他没听清，刚好领导办公室又来了客人，于是就含糊地揣摸着让大家做了一次线路巡检。领导说他对工作情况不汇报是因为领导经常没有时间，而且去年他当班长不久，他等着领导刚训完一名违纪员工后给他汇报工作，没想到领导莫名其妙地给他发火，并告诉他以后这些事做了就得了，少找他。
面临领导的批评，张小平有种欲哭无泪的感觉。请你帮他想想办法。
四川通信产业服务有限公司科技分公司
中国电信班组长培训系列案例
案例五：如何分配工作？
张小平在实践中不断成长，在继续保持了业务技术领先外，管理能力也不断增强。尤其值得一提的是通过自学管理学，结合班组管理的实践，对管理工作已经逐步小有心得。
但在当了两年班长后，一些问题始终困扰着他。张小平想，按照制度管人、人人平等的总体思路，大家的工作内容、任务目标都应该一样，但班组内的同事却始终有一些明显的意见。尤其是黄会、牛波、朱建、李德、吴凯反应较激烈。黄会只喜欢做一些场面上热闹的事。牛波是一位老员工了，脾气也很大，说话有时甚至不是很文明，随时绷着脸，但其工作态度认真，对接受了的任务总是能兢兢业业地完成。朱建从小就是在社会上混的那种人，且有个亲戚在市电信公司任领导，平常工作想干就干，但也不违反大的纪律，业务技术素质也较差。李德是一个典型的优秀员工，对张小平工作支持，个性稳重老实，工作积极，业务素质也较好，但他认为团队氛围不好，正气不强，感觉很失望。吴凯是那种工作很用心很努力、但业务技术素质不高的人，他工作时间不久，公司也没提供过系统的培训，感觉进步慢，希望多学习一些知识。
在这样的集体里，让张小平经常头痛的一种场景是：会议正有效进行着，他正安排某新业务促销，黄会带头反对，指出这样那样的问题，牛波、朱建将会很快附和，加上李德、吴凯的唉声叹气和其他人满不在乎的表情，常常使会几乎开不下去。这样的日子过了两年，张小平小心翼翼地应付着，但其他管理业务问题解决后，他开始思考如何改善人员管理。领导建议他系统思考下如何发挥每个人的优点。
请你给他出出主意。
四川通信产业服务有限公司科技分公司
中国电信班组长培训系列案例
案例六：班组长的成长
去年10月，从A市传来好消息，在该市新成立公众客户部时，张小平被直接调到市公司公众客户部负责营销方案策划方面的工作。
三年多的班组长经历，实实在在地使张小平得到了锻炼，大家都看到了其成长的步伐。他说，因人而异的管理方式让他受益非浅。这些年来，他始终保持了学习的习惯、思考的习惯，并不断把理论运用于实践工作之中，对电信市场经营工作有了更深的领悟。他还给自己制订了明确的目标与计划，不断按计划向着新的目标挑战。
我们祝福张小平能够在不久的将来取得更大的成就！
10.班组建设最佳案例实践 篇十
1、讨论：针对意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下属应该采取何种领导方式。
① 意愿高技能高：及时对其所做出的业绩进行表扬，创造好的氛围，使其业绩达到更好，同时鼓励其将好的经验与同事分享。
案例：朱某是一名机长，生产当中能带领机台人员出色地完成任务，改善意识很强，为班组各方面的能力提升做出很大贡献。
班组长：朱某，你的这个改善让班组的SPH值提高了不少，操作起来也省了不少力，我也得到了主任的表扬，真的很感谢你呀！
朱某：我是这个团队的一份子，做改善是应该的！
班组长：我这里有一本关于改善的书，送给你，希望你总结一下经验，我可以安排时间你和组员交流交流，使咱们的改善工作做的更好。
朱某：能有这个机会我很高兴，我会好好总结的。
② 意愿低技能低：在经常对其进行工作指导和思想沟通的基础上，明确指出他现在所处的处境，讲明利害，督促其进步，③ 意愿高技能低：适时对其工作能力进行指导，分配一些力所能及的工作，完成后进行鼓励，提高其自信心。
案例：李某刚从公司职工食堂调入本班组，工作很积极，但是由于对班组生产一窍不通，工作没有效率。班组长从简单的掀料、上料开始指导，使其掌握动作要领。李某在掌握了要领以后，操作起来不再是满头大汗又不出活了，他感到轻松多了。班组长对他说：“怎么样？这跟掂勺一样，只要用心，你会做的更好的！在这以后，班组长安排机长对其指导，使他的技能一步步的提高。
④ 意愿低技能高：经常进行沟通，对其能力表示高度评价，了解其真实想法，适时对其生活和工作上进行帮助，使其树立更高的意愿。
案例：赵某是班组的一名老工人了，技能水平相当高，他平时不爱说话，但是只要一说话，就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。班组长要试图改变他，不是靠一次谈话就能解决的。沟通要在平时不断的进行，正式的谈话只会引起他的反感。经常的沟通才能得到他的信任，才能了解他的真实想法。在他有困难的时候，即使帮不上忙，说几句安慰的话也能起到很好的作用。这样在你说出你对他的要求时，他才更容易接受。在这个基础上，才能进行这样的谈话。班组长：赵某，你今天好象有什么心事？
赵某：哎！又和老婆吵架了！
班组长：为了什么事？
赵某：还不是嫌我挣钱少！
班组长：哦！怪不得你今天说那样的话呢！
不过，你真的认为班组的技能评价是在走过场吗？
赵某：不是吗？真正有技能的人级别却不高。
班组长：是这样吗？上次评价你为什么是I级呢？
赵某：还不是理论考试没过！我就是不想去背这些东西。
班组长：你是觉得理论知识没用吧，不过它可是用来指导实操的，那些理论好，实操又好的当然要比你的技能高了。
赵某：我只是觉得评级没意思。
班组长：你老婆不是嫌你挣钱少吗？级别高收入也会高，最重要的是体现你的价值。如果你总是发牢骚，怨天尤人，不去主动提高自己，你和别人的差距会越来越大，后果你是清楚的。你现在就理论差一些，好好准备一下一定会升级的。
赵某：哎！我的牢骚是太多了。那我这次好好准备一下，争取考上L级！
2、讨论：良好人际关系掌握的准则是什么？
在与他人沟通时，要以公司利益的大局为重，并站在对方的角度，以对方的利益为出发点考虑问题。有争议的地方要用事实说话，克制自己的情绪，避免感情用事。多说感谢和鼓励的话，体谅和尊重对方。
案例：本班组生产左/.右前立柱内板时，由于制件小，班组的平板料架也少，就使用了大的花料架盛放，这样不但可以不占用平板料架，大的花料架一次盛放的数量也多，减少了吊运次数，班组的生产效率提高了不少。但是给下道工序冲一班组带来了麻烦。冲一的班组长找到我。“李组长，你们能不能使用平板料架装那种制件。”
“为什么呢？我们的平板料架也不多呀。”
“那种花料架很深，我们取料时很不方便，体力消耗大，生产效率也下降了20%！”
“哦！是这样啊！我们使用平板料架效率提高了10%，这样看来应该先满足你们的要求，我们再让车间增加平板料架。”
“那么谢谢了！”
“谢什么，你如果不反映这个问题，咱们车间的生产效率就会下降，真的应该谢谢你呢！”
3、讨论：如何表扬下属？处理问题时如何保持良好的人际关系？
表扬下属：①指出其好的方面；②说明这项改善对你和工作小组的重要性；③留心听取员工的意见；④询问员工是否需要帮助，使工作更顺利；⑤在适当时向员工表示会给予帮助；⑥感谢员工做出的成绩。
保持良好人际关系：①坦白告之工作情况；②当做得好时给予称赞；③对本人有影响的变更事项，要在事前告之本人；④尽量帮助培养、发展本人的能力；⑤对待下属时要尊重他的人格——控制情绪；⑥爱心、包容心；⑦认可与信任；⑧做一些让员工感动的事。
4、讨论：如何进行绩效反馈、不良行为习惯反馈。
绩效问题：①以友善的态度指出问题；②请员工协助解决问题；③讨论问题产生的原因；④找出可以解决问题的方法，并记录下来；⑤双方决定采取的具体行动；⑥协定明确日期，在作讨论。
行为问题：①清楚说出自己所观察的不良习惯；②指出引起关注的原因；③询问原因，并以开放的态度聆听解释；④强调必须改善的工作习惯，并请员工提出解决方法；⑤讨论每个提议，并向员工提供协助；⑥协定采取具体行动及订下跟进日期。
案例：
班组长：王某，我发现你并有按照标准作业书中的要求对制件进行频次检查，这样一旦出现问题就是批量的，这种事情以前出现过，你是知道的，为什么你还这样呢？
王某：这个制件很稳定，我开始检查了，没有发现问题，也就不检查了，再说，频次检查消耗了时间，会降低生产效率的。
班组长：是的，这个制件是比较稳定，但是我们不能保证不会出现异常，环境、材料、模具的因素，都可能引起制件的不良，而这种不良随时都可能产生。再说了，这个制件以前出过问题，所以才在标准作业书中要求做频次检查，我们要严格执行它，才能避免再出现问题。
王某：我还是觉得有些浪费时间。
班组长：怎么能说是浪费时间呢？如果产生的不良品流入下道工序或到了顾客手上我们付出的代价会更大。我们现在要做的是如何减少检查的时间，而不是减少频次。你有什么好的办法吗？ 王某：我知道了，频次检查是一定要执行的。要减少检查的时间只要靠提高我们的检查技能了。班组长：是的，这是解决矛盾的唯一办法。那么你打算什么时候开始呢？还需要什么帮助呢？ 王某：我会从现在开始，按标准作业书作业，提高检查水平。我想咱们机床的照明不是太好，请
解决一下。
班组长：好的，我现在就通知有关部门解决，咱们两天之后再谈，我会关注这件事情的，再见。
5、用5W2H法做计划和分析及解决现场问题。
5W2H法的运用能使计划更完善，更具有可操作性。通过对提出问题的逐个考虑和解决，使计划的理由、要达到的目标、完成的地点、时间、负责人，包括用何种方法进行实施和成本花费都一一明确。按照5W2H法提出问题逐个落实才能做好计划。运用这种方法可以使现场问题得到更深入的分析，通过问题的提出，使问题一一暴露，最后找到产生问题的根源给予解决。
第二阶段：工作技能提升
1、针对优秀现场管理者的“岗位五个基本问题”的讨论。
我的顾客是下道工序、我的上司以及我所有服务的对象。顾客对我的期望是能满足他们的需求，为他们提供更完善的服务。通过深入的沟通，了解这些期望，要以积极的态度去满足这些期望，不要轻言“我做不到”。要知道，满足顾客的需求是我们生存的基础。对于现阶段无法给予满足的，也要及时与顾客进行沟通，找出与顾客满意度的差距，并作为下一阶段的努力方向，进行改进，同时要取得顾客的谅解。
案例：驾焊车间反映我冲压件油多，污染了其车间地面，同时还产生其他一些不利于生产的现象。接到反馈后，班组立即进行原因分析：这是因为材料、模具等原因造成制件拉裂，频繁的涂油是目前避免拉裂的唯一办法。班组一方面做减少涂油频次的实验，另一方面将问题反馈车间，研究能否通过改善材料和模具状况使问题得到解决。同时向驾焊说明目前情况，取得谅解。
2、讨论优秀的现场管理者应该具有的意识。
现场管理者在进行管理过程中应具备多种意识，但我觉得最主要的一种意识是问题意识，对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识，改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。如何能够及时的发现问题呢？这就要求管理者同时具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改善，完善标准。案例：在一次作业观察中，发现生产引擎盖内板拉延件时，操作工为了保证制件不拉裂，对每件板料都进行涂油，这是以前定的标准。但是这样造成涂油量大，而且下道工序也对这一问题有过反映。我就要求操作工每两件涂一次油看效果怎么样，没有问题后，接下来5件涂一次，直至15件涂一次油出现了问题，然后再试，最后确定标准为每生产10件涂一次油。这样改善下来节约了拉延油，减少了涂油时间，下道工序的问题也得以解决。以后随着材料和模具的改良，再对涂油标准进行修改。
3、讨论优秀与失败的现场管理者在对待“错误、成绩、目标”等方面的强烈对比。
优秀的现场管理者对待错误会勇于承认责任，并以积极的态度去改正错误。对待成绩他会认为这是团队共同努力的结果并能够激励团队朝更高的目标攀登。对待目标会积极地想尽一切部分去完成，不抱怨目标难以达成，相反，他会制定较高的目标去挑战自我，以提高自己的职业能力。失败的管理者总是将错误推向别人，找各种理由为自己辩解，认识不到错误和不敢承担错误的管理者只会一错再错；对待成绩他们会大包大揽，认为是自己努力的结果，与其他人无关，这样的管理者会丧失威信，部下对他产生不信任感。失败的管理者总是抱怨目标定的太高，找各种借口编织完不成目标的理由，不能以积极的心态去应对目标，执行只也推委、扯皮，把责任转嫁给别人，目标成为他的累赘。在对比中我们不难看出对待事情的方法和态度的不同，结果也不同，也就有了优秀与失败两种管理者。
案例：班组生产的制件发生漏孔，并流入总装，造成了很坏的影响。此孔为简易模手工冲孔，由于人员为流动作业，易产生意外漏孔现象。班组曾指定专人对此孔进行检查、确认，以避免不合格品的流出。这次生产时更换了机台，而曾指派的检查人员在自己的机台生产，班组长又未指派新的检查人员。
上司：发生这种事情的原因是什么？
组长：是我的责任。在发生4M变更时没有及时随变更确认、更改标准，造成操作人员分工不明确，才出现了问题。
上司：你准备怎样避免再发生这种问题呢？
组长：针对此件生产时不固定机床的现状，班组规定检查工作由生产机台机长负责，班组长负责监督执行。
上司：由于这次质量问题的出现，你本月的质量考核为D级，你同意吗？
组长：同意。这将是对我工作的一个督促，我会接受这次教训，使我的工作做的更好。
通过这件事情，班组长在组员当中也树立了威信。是自己的错就要承担起来，他如果一味地将责任推给组员，说是组员没有做好自检、互检，那么组员可能有一百个理由为自己辩解，结果是整个团队没有人再对任何事情负责任。这个团队的管理者就是失败的。
4、优秀的现场管理者应该具备哪些角色。
优秀的管理者首先应该是一个团队的指挥者。他要为团队制定目标，明确方向。同时，他还是一个教练，教他的下属如何更好的做事。在工作过程中，协调、调配各种资源，使之有机的结合，提高工作效率，具备导演的能力和角色。管理者应该是一个优秀的沟通者，通过倾听内外部的声音，了解各种信息，准确把握现状，及时改进以应对各种变化。随时对下属进行激励，推动下属的工作业绩，起到助推器的作用。管理者应该在工作中以身作则，以德服人，树立威信，成为个人楷模。优秀的管理者不是家长，凡事都替下属安排；不是警察，靠事后的监督来让下属完成工作；更不会象消防队员，到处救火，处处抢险。
案例：班组长在现场观察一工序作业后与操作者进行沟通。
班组长：这个制件你一小时能生产多少？
操作者：不清楚。
班组长：你准备用多长时间把这一批次生产完呢？
操作者：不知道，干到什么时候就是什么时候吧。
班组长：那么这就是说我们现在没有标准，更没有目标，这对我们的工作是很不利的。操作者：是的，我们是应该定一个标准。
班组长：刚才我算了一下，20分钟你生产了100件，那么一个小时应该生产300件，这个先作为我们的标准，好吗？
操作者：好的。
班组长：在观察中，我发现有一些时间是被浪费掉了，比如你拨料的动作可以在滑块运行时做，这样可以节省1秒钟，又比如……。这样我们每小时可以生产360件了。
操作者：算起来是这样的，可我一下子做不到呀！
班组长：我们可以把目标定为360件，15天之内我想你可以达到的。你说呢？你还需要什么帮助可以随时提出来。
操作者：好的，我知道怎样把它干好！
5、讨论管理职能中的计划、组织、领导、控制、协调做哪些具体的事项。
在制定计划时，应确定工作的重点，运用5W2H使计划更切合实际和容易操作。在组织上使各种资源，包括人、机、料、法、环有机地结合，合理地调配和运用。在领导方面应该与下属共同确定个人发展目标，做好工作指导，提高其工作能力，及时向下属反馈他的好与不好，同时进行激励，让他高兴地做事。在控制方面应定期评价与检查，进行重点问题的分析与处理，发现差距，持续改进。协调中应该做好上、中、下的沟通和内外部关系及矛盾的处理。
案例：在制定班组第二天的生产计划时，要了解下道工序的生产数量和本班组的库存情况，列出需生产的件号，确定与其他制件的生产关系、生产数量和所需时间。这时候要了解班组半成品情况、工位器具数量和该制件SPH值。如有需要三套连装的就要考虑三台机床要同时换模具，在这之前制件的生产安排既要形成批量，又要计算好时间，不然就会造成此机台待彼机台，浪费生产时间。所以，在做计划之前，要使用5W1H法，多问为什么，使计划更切合实际和容易操作。
6、讨论对于人员、作业、设备、品质、成本等管理项目主要做哪些事情。
对于人员做好工作指导，并进行合理的分工。对于作业应使作业方法标准化，不断地进行改进和完善。对设备做好各级保养和自主维修工作。在品质方面要定期反省，落实QRQC工作，在品质稳定的基础上，通过改善不断进行提升。在成本节约上要不断提高生产效率，降低水、电、气的使用量，同时保证产品质量，降低废品率，提高材料利用率。
7、讨论现场一线管理者的目标、职责和日常管理的一天。
11.班组建设最佳案例实践 篇十一
1.三期案例分析（沟通效果）李经理的沟通效果
张班长对新办公室里的桌椅和电脑的配备情况很不满意。在椅子前面就那么一小点地方刚刚能放下一块键盘，显示屏放在一侧。要是不打算用它来干活还可以，但一旦往里输入信息就会觉得非常不方便。他觉得这是有关健康与安全的问题。向经理反映，可是没起任何作用。在最近这三个月，张班长的班组里有三个人因为颈椎疾病而辞职。客户投诉不断，为了应付，只得临时找几个人干工作。张班长觉得是彻底解决问题的时候了。他的工作能力差不多，甚至超过了他。这让他很不解，这是为什么呢？
1.三期案例单选2-1资料1中的情况说明（）。
A.培训对于提高人的能力是没有用的 B.学习与培训是没有相互关联的C.要用到学到的知识，必须要有一定的机会
D.只有将学到的知识运用到工作中，学习才具有意义 标准答案：D
2.三期案例单选2-2
在资料2中造成王班长现在这种状况的根本原因是（）。8：20-8：30 一天工作计划 有效A
8：30-8：40 给客户发邮件 有效A
8：40-8：50
召开部门临时会议A
标准答案：D
4.三期案例单选(5-4)
下列说法能够帮助“我”提高工作效率的是（）。A.为重要的工作选择最佳时间 B.不接电话以避免打扰 C.预见并及时处理问题 D.以上答案都正确 标准答案：D
5.三期案例单选（5-5）活动跟踪表的好处是（）。A.能够完美地完成工作
张班长知道，如果能够证实桌椅是问题的根源，如果能够证实更换新的办公桌会减少带来的损失，领导就会采纳他的意见。
张班长不懂如何做成本效益分析。他利用常识，计算了这三个月使用临时工的费用，然后研究和计算了购买新的办公桌的费用。向上级经理提出购买新办公桌比雇用临时工的费用要低。两个星期之后，大功告成！1.张班长谈判取得成功的基础是三期案例单选（谈判成功）A.团队人员的辞职 B.C.客户的投诉用事实和数据说话
D.更换桌椅的成本高 标准答案：C
2.三期案例单选（沟通结果）该次沟通的结果属于 A.B.双赢两败C.赢/输 D.标准答案：无法确定 B
3.三期案例单选（健康）
在沟通过程中，张班长主要从（）的论点出发使对方（经理）接受他的建议，达到了改善班组健康与福利的问题。A.费用
B.C.健康与安全沟通
D.对手的偏好 标准答案：A
4.三期案例单选（张班长）张班长是一个（）的班组长。A.B.思考型谨慎型C.魅力型 D.标准答案：怀疑型
B
一、案例分析题
1.案例三期案例分析2
2（李明）资料
1、几个月之前，李明曾参加过一次培训，学习如何主持会议以及如何使会议更为有效。尽管他喜欢那个课程，但却觉得对他的工作没有用处。
上个月，李明作为陪审团主席参加一个很棘手的案件审理工作，在审理过程中，证人的证词互相矛盾，陪审团成员意见很不统一。
李明的职责之一是主持陪审团的讨论。在陪审团的房间中，他过去参加过的培训课程突然出现在脑海里。结果，在陪审团讨论的两天中，他几乎用遍了那次培训中学到的各种技巧。从此以后，他一直在工作中使用这些方法，他认为这个课程对他来说简直是太重要了。
资料
2、王班长两年前曾参加过一次培训，他觉得那次培训没有给他任何效帮助，所以很久以来，他不参加任何的培训。况且他认为他自己每天都很忙，根本无暇关注这些。新的技术出现了，他认为他现在根本就用不着，等以后再说。随着时间的流逝，小王发现自己的工作效率越来越低，他还惊奇的发现一些新员工的工作能力与A.他根本没有时间学习
B.C.新员工的技能都比老员工强他认为培训对他来说没有任何效果
D.新员工虚心学习标准答案：C
3.三期案例单选2-3
小王两年前参加的一次培训没有取得好的效果，导致他认为培训没有实际意义。这种情况属于个人学习和发展的障碍，通常被称为（）。A.缺乏自信
B.C.不良的学习经历习惯以往的方式D.工作无稳定感 标准答案：C
4.三期案例单选2-4
组织投入资金使员工进行培训和学习，最终目的是（）。A.B.提高员工的个人能力弥补员工之间的差距C.满足员工个人的兴趣 D.标准答案：提高员工的工作绩效D
5.三期案例单选2-5
根据案例，下列说法不正确的是（）A.王班长“每天都很忙”，无暇参加学习，导致工作能力较低，这是一个恶性循环
B.该退休了王班长工作能力低下，甚至不如新员工，这说明，他
C.李明的成功在于他能学以致用，将培训所学与工作实践紧密相联
D.从案例可知，培训的效果虽然难以在短时间内全面显现，但，加以时日，就会非常明显 标准答案：B
一、案例分析题
2.三期案例分析1（图表）案例1
我从来没有做工作记录的习惯。工作上的事情总是一件完了接着一件，整日里忙忙碌碌。我们的经理也要求我们只要一直在忙工作就行，从来没有人思考过如何提高工作效率的问题。这样的状况持续了好久，直到不久之前新来的老总提出提高工作效率的问题。他要求大家都把自己在工作中做的所有事情记录下来，记录在一个被他称做“活动跟踪表”的表格中。在做完这样的一个记录之后，我重新阅读了一遍活动跟踪表，结果我有一个很吃惊的发现。序号 时间 活动
工作分析（有效/无效）工作优先级别（A/B/C/D）
工作侧重点（团队/员工/任务）8：00-8：10 收拾卫生C
8：10-8：20 上网浏览D8：50-9：00 接朋友来电D
9：00-9：15
继续给客户发邮件 有效A
喝水、上厕所9：15-9：20D
分析客户投诉意见9：20-10：00有效C
10：00-10：20 和同事聊天D
10：20-10：50 与客户电话沟通 有效B
10：50-11：10
帮助同事准备会议材料A
11：10-11：30 与客户电话沟通 有效B
准备临时会议材料11：30-11：50有效A
11：50-12：00 打电话处理私事1.C
三期案例单选（利用率）
“我”某天上午的时间利用效率只有（）。A.60% B.40%C.80%D.20% 标准答案：
A
2.三期案例单选（会议材料）
如果“我”作为一个部门领导在10：50-11：10之间，帮助同事准备会议材料。这说明“我”（）。A.团队领导对团队成员的负责
B.C.分不清事情的轻重缓急，事必躬亲工作细心、认真D.缺乏工作的灵活性 标准答案：B
3.三期案例单选（工作优先级）
根据工作优先级，优先级最高的工作属于（）。A.B.重要但不紧迫不重要也不紧迫C.不重要但紧迫 D.重要并且紧迫 B.能够查清问题的主要负责人
C.D.能够辨别出人们不同的工作方式有助于找到问题的细节所在，提高利用时间的效率
标准答案：D
一、案例分析题
1.三期案例分析（绩效评估反馈）班组长如何进行绩效评估反馈-小张是一家酒店的楼层服务主管。楼层服务员工的工作楼层主管小张
周期相对于酒店其它部门员工工作相对较短，他们是以月为考核周期并兑现奖金的。小张的对班组员工的绩效考核情况如下所述。
计划。每月初，小张都根据上级要求，带领下属共同制定当月工作任务，并及考核指标及其目标值。小张给每个员工的指令都是清晰、可考量、有挑战性以及结果导向。
跟踪。平时，小张每天早晨都召开班前会。他会定期或不定期在自己负责的楼层，观察和记录员工的工作情况，检查相关报表，发现问题及时纠偏；发现员工有好的方法或创意及时与大家分享。新员工来了，他会及时进行上岗培训，并在之后安排师傅带，必要情况下他也亲自示范。所有员工的工作热情都被他调动起来了，大家对他的一致评价是身先士卒。
他的工作日记本上密密麻麻记录着每个员工的工作状况，员工们戏称为“变天帐”。小张也是个果断的人，他发现给某个员工屡次培训、辅导之后，员工的工作态度依然无改进，他当机立断，请示上级经理会同人事部辞退了该员工。大家对他的评价是“一碗水端得平”。小张带出来的队伍在酒店里是出了名的有战斗力的，两年来零客户投诉，审计无发现或纠正要求，而且为酒店输送了三名楼层主管。
考核。月底，小张会拿出先前确定的《工作计划表》、员工工作记录及报告，按照公司相应的规章和程序对员工进行考评，与每个员工进行半小时的面谈，对员工以往的工作予以总结，同时设定下个月的工作任务。小张准备充分、面谈得法，大家并没有把这当成是单纯的例行公事，而是视之为难得的提高自己的机会。
兑现奖惩。员工的打分涉及到奖金的多少，是每个员工的切身利益。但小张坚持以目标设定和员工客观业绩为依据，员工心服口服。
小张最近已经被提升为客户服务部副经理，负责所有的楼层服务。
1.三期案例单选1-1
下列关于考核计划设置的说法错误的是（）
A.小张在制定月计划目标时，很好地领悟上级经理的指示精神，这样可保证员工工作计划的设置不偏离部门工作目标
B.小张在制定月计划目标时，能“带领下属共同制定当月工作任务”，注重员工的参与，这一做法能激发员工在目标实施过程中的自觉性、主动性、积极性
C.小张在制定月工作计划时，考虑部门经理的工作布置，又要求员工共同参与计划的设置，在实际工作中上级任务和下属的需求是难以协调、难以实行的。这是一种理想情况，在现实中是不存在的D.SMART原则是工作计划设置的重要依据，它具有清晰、具体可测量等特征
标准答案：C
2.三期案例单选1-2
下列关于考核跟踪的说法错误的是（）
A.动中表现出来的突出行为，这样做可以更好的掌握员工小张在工作中运用了关键事件法，记录员工在工作活工作情况
B.动中表现出来的突出行为，这些记录能作为绩效考核时小张在工作中运用了关键事件法，记录员工在工作活为员工打分的依据
C.D.员工害怕小张的“变天账”小张注重对员工业务技能的培训，这也是班组长的职，所以非常听话
责之一
标准答案：C
3.三期案例单选1-3
下列关于考核过程操作的说法错误的是（）A.员工进行考核的依据，这说明，小张尽量使考核客观、月初的《工作计划表》、员工记录和报告等都是小张对可测量
B.难得的提高自己的机会，员工没有把面谈当成是单纯的例行公事，而是视之为说明小张在面谈前做足了功课，其面谈对员工确实有推进作用，而不是表面文章
C.说明小张的面谈是诚恳的，其面谈内容、技巧都是为员员工不把面谈当成是单纯的例行公事，也从一个侧面工所认可的D.么做员工都会有意见绩效考核面谈，对班组长来讲是吃力不讨好的活，怎 标准答案：D
4.下列关于考核结果兑现的说法错误的是（）三期案例单选1-
4A.小张注重考核结果和员工激励措施的有效衔接，这是促使其考核不流于形式的重要保证之一，同时也能有效地解决员工流失问题。
B.屡次培训、辅导，工作态度依然没有改进的员工，属于无法改善之列。小张对待这样的员工，选择解雇，是正确的做法。
C.小张解雇员工，是及其粗暴的做法。
D.讨论职业发展规划，并共同制定新的岗位教育及职业发对于可以提升的员工，小张应制定开发计划，并与其展方面的行动计划。标准答案：C
5.三期案例单选1-5
下列关于SMART原则的说法错误的是（）
A.而清晰工作目标是准确界定的，组员对要达到的目标要明确
B.工作目标是可测量、可评价的C.的，有些目标，员工只要执行就可以了不是所有工作目标都适合采用组员参与制定这一原则
D.为工作目标设定具体的完成时间，要求其必须在既定时间内完成，是不符合现代以为为本的管理理念的 标准答案：D
6.三期案例单选1-6
下列关于绩效面谈的说法错误的是（）
A.谈话内容要客观、可考核，直接而具体。如：缺勤、迟到、顾客投诉、任务或计划的按时完成情况、差错率、库存水平、订货处理等
B.不要直接指责被面谈者。如，不要说“你太没有成本意识了”，可以说，“一般来说，库存率应保持在10%以下”“下班应关闭水电”
C.鼓励被面谈者多说话。可多提一些开放型的问题 D.班组长应防止组员负面反馈，以免损害班组长本人的权威性
标准答案：D
7.三期案例单选1-7
下列关于绩效考核目的的说法错误的是（）
A.确认员工的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策
B.班组绩效好，说明班组长工作做的好，重点表彰奖励班组长就可以了，对班组员工口头表扬即可
一、案例分析题 C.奖惩只是强化考核功能的手段，调整待遇是对员工价1.29
值不断开发的再确认，能不断提高员工的职业能力和工【案例1】化工厂突发爆炸事故
作绩效，提高员工的主动性和积极性
某市化工厂新录用了一批工人，但厂里目前暂时没有住D.班组绩效考核是班组长不可推卸的责任，班组员工的宿用房。有人提出，可以先到外面去租用住房。厂长认绩效就是班组长的绩效 为，到外面租房成本太高。厂里一座仓库的二层还闲着，标准答案：C可以先住到那里。副厂长说，仓库存放的三硝基苯是一
一、案例分析题
种爆炸性物质，工人住那里不太安全。厂长说，没事，1.三期案例分析（倾听的技巧）告诉大家注意点就行了。由于厂长说话，其他人不好坚倾听的技巧与原则
持，这批新录用的工人就住进了仓库的二层。一天晚上，——本田宗一郎的启示
仓库突然发生爆炸并倒塌，造成30多名工人死亡，10本田宗一郎被誉为20世纪最杰出的管理者。在他的管理多人重伤。经历中，有一件事让他终身难忘。有一次，来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室1.这家化工厂的行为，违反了哪些规定？问题
休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车标准答案：生产经营单位在生产经营过程中，必须坚持型拿来给本田看：“总经理您看，这个车型太棒了，上市“安全第一”的原则，始终把员工的生命安全放在第一后绝对会受到消费者的青睐！”
位。把员工宿舍安排在储存危险物品的仓库内，是一种罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了图纸。此时正严重的违法行为，也是安全生产的一个极大隐患。《安全在闭目养神的本田觉得不对劲，急忙抬起头叫了声罗伯生产法》第34条第1款规定，生产、经营。使用、储存特，可是罗伯特头也不回地走出了总经理办公室。危险物品的车间、商店、仓库不得与员工宿舍在同一座第二天，本田为了弄清事情原委亲自邀请罗伯特喝茶。建筑物内，并应当与员工宿舍保持安全距离。《消防法》罗伯特见到本田后第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，第七条也规定，在设有车间或者仓库的建筑物内，不得我已经买了返回美国的机票，谢谢您这两年对我的照顾。”设置员工集体宿舍。已经设置的，应当限期加以解决。“啊？这是为什么？”罗伯特看着本田的满脸真诚，便对于暂时确有困难的，应当采取必要的消防安全措施，坦言相告：“我离开您的原因是由于您没有自始至终听我经公安消防机构批准后，可以继续使用。本案中，化工讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计厂厂长作为企业的主要负责人，对企业的安全生产管理很棒，而且还提到车型的上市前景。我是以它为荣的，工作负有全面责任，本应以对员工生命高度负责的精神，但是您当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在妥善解决新录用工人的住宿问题，但该厂长却为了一点休息，我于是就改变主意了！”
经济利益，置几十名员工的生命安全于不顾，将他们安后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，福特排在危险化学品的仓库内居住，使本不应当牺牲的员工公司决定投产这个新车型。新车上市给本田公司带来了无谓地被夺去宝贵的生命。该化工厂厂长的行为是一种不小的冲击。
严重的违法行为，应当为这起事故承担责任。同时，作1.三期案例单选1-1
为员工也应提高安全生产意识和法律意识，对自己的生案例中，罗伯特头也不回地走出了本田的办公室，他这命负责，遇有生产经营单位将员工宿舍与危险物品仓库样做是因为（）。
设在同一建筑物内时，应理直气壮地提出异议，予以抵A.他觉得自己没有受到尊重 制。这也是从这次血的事故中得出的教训之一。B.一、案例分析题 C.他不习惯本田的领导方式他对本田的管理很不满意2.30
D.两人的沟通出现了问题 【案例2】煤矿突发特大瓦斯爆炸事故
标准答案：A
某煤矿发生特大瓦斯爆炸事故，造成84人死亡，68人2.三期案例单选1-2
受伤，直接经济损失千万元。事故的大致经过是：事故罗伯特事件说明，领导者在和员工交谈时应（）。发生的当天，该煤矿某采区回风巷电缆被挤坏，接地掉A.闸，停风停电，经三次处理仍未解决问题，致使采区无B.心平气和仔细观察法送风，瓦斯浓度超限。
C.认真倾听 同时，负责处理的电工，是未经专业考核培训的原采掘D.工转岗，处理电缆接地时装煤机防爆接线盒未盖，操作标准答案：居高临下 C
线裸露，铜线搭接。
3.三期案例单选1-3
发现瓦斯超限，人员撤出时未把控制装煤机开关置于断案例中罗伯特和本田之间的沟通障碍主要产生在沟通环电位置，风机停转时未把风电闭锁开关和风机开关打到节中的（）。
停电位置。在上述情况下，该采区换班时有关人员未向A.发送者：罗伯特 下一班作好情况交接说明，向有关领导汇报后也未及时B.采取排放瓦斯和处理漏电问题，下一班人上岗后违章送C.传送过程传送方法
电，形成短路，产生火花，引起瓦斯燃烧爆炸，扬起煤D.接受者：本田 尘，后又发生煤尘传导爆炸。标准答案：D
4.三期案例单选1-4
1.（1问题）引起这起事故发生的主要原因有哪些？
1下列关于本田的说法，错误的是（）。
标准答案：这是一起特大安全生产责任事故，事故的发A.生不是偶然的，是该矿山主要负责人只重经济效益，严样的倾听方式，极大地打击了罗伯特的积极性本田虽然闭目养神，但也在听罗伯特讲话。但本田这
重不负责任，长期忽视安全生产的必然结果。首先，该B.本田作为管理者，工作繁重，采取这样倾听方式应该矿安全生产管理混乱，安全生产管理机构不健全，安全得到理解
管理人员数量不足，安全生产岗位责任制不落实，不能C.“第二天，本田为了弄清事情原委亲自邀请罗伯特喝发挥作用，违章指挥、违规操作问题严重。如，这次事茶”，表明本田尚不明白罗伯特为何离开，说明其沟通能故从发生瓦斯超限到爆炸经过了两个多小时，如果安全力确实有待提高
生产管理机构和人员健全，岗位责任制明确，能够严格D.本田应该接受沟通能力的学习，有针对性地提高其倾按照有关规定及时排除隐患，就可以避免事故发生，而听技能与技巧 实际情况恰恰相反，最终导致事故发生。其次，该矿安标准答案：B全生产投入严重不足，安全欠账多、安全设备不全，管
理方面也存在严重问题，一些重要的科学监测手段和预防措施没有得到解决。比如，该矿安全技措工程只完成了计划的4%，到货的16台瓦斯自动检测报警断电仪和28瓦斯遥测仪只安装了台电扇遥控装置因种种原因长期没有安装使用，1台，且没有投入使用，采掘机电4台设备管理也较差，完好率只有5%，这些因素都成为导致事故发生的原因。再次，对从业人员特别是特种作业人员的培训制度不健全，该矿以工代干和新录用的职工较多，上岗时又未经专门的培训，特别是一部分采掘工未经专业培训考核，取得特种作业人员操作资格，就转为电工上岗，成为导致事故发生的直接原因。这起事故带给我们很多思考。安全生产，生产经营单位承担首要责任，而生产经营单位的主要负责人对本单位的安全生产工作必须全面负责。因为生产经营单位的主要负责人处于领导和管理的最高层次，对本单位包括安全生产在内的全部工作具有决策、指挥、调度、安排以及督促落实执行的权力，与单位的其他人员之间是一种领导与被领导的关系，单位主要负责人对安全生产工作真正重视了，整个单位的安全生产工作在很大程度上就有了保障。因此，生产经营单位的主要负责人在生产经营单位管理工作中，必须处理好发展生产与保障安全之间的关系，做到生产必须安全，不安全不生产。2.问题2
（2）作为企业的主要负责人，应承担哪些安全生产责任？
标准答案：为了保证生产经营单位主要负责人职责明确，《安全生产法》第17条规定：生产经营单位的主要负责人对要单位安全生产工作负有下列职责：
（一）建立、健全本单位安全生产责任制；
（二）组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程；
（三）保证本单位安全生产投入的有效实施；
（四）督促、检查本单位的安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患；
（五）组织制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案；