新任领导如何打开工作局面

新任领导如何打开工作局面（共2篇）

1.新任领导如何打开工作局面 篇一

从案例《怎样打开工作局面》看怎样才能胜任一个领导者？

一个优秀的领导者应同时具备相应的专业技能和领导组织能力。从苏伟的个人经历，如毕业于上海学校和当过“赤脚医生”等，足以证明他的专业知识不是问题的症结所在，兢兢业业的工作证明其对工作有热情，所以，我将在领导组织能力上对该现象进行分析。

苏伟院长的难题来看，一个领导者的领导水平与领导素养、领导行为和领导体制有很大关系。

从领导素养来看，不同的人提出的观点是不同的，但是领导基本上应具备合作精神、组织能力、决策能力、应变能力、创新能力和超强的责任感，但是在许多情况下，领导者也不一定非要具备过人的能力和超强的责任感与使命感，但是一旦做为领导者的角色他的某些良好的个人特性可能是领导岗位的特殊条件造成的。

从领导行为来看，领导行为一般可以分成两类，一类是以工作为中心的领导者，另一类为以人为中心的领导者，而这两类领导者的行为按“关心人”和“关心生产”两种基本的领导行为划分出81中领导类型，其中五种最典型；即1.1型、1.9型、5.5型、9.1型.9.9型。根据不同的领导者、不同的被领导者和外部环境，例如再以常规性工作为主或要求统一指挥，绝对服从命令的时候，以“工作为中心”的领导行为最好，而在以创造性的工作为主或要求互相协作，配合的时候，“以人为中心"的领导最好。所以这个领导行为必须根据具体的环境和条件，来决定某种领导行为。

从领导体制来看，就是从制度上决定整个组织系统由谁领导，在整个组织系统类如何进行领导，这个领导体制与很多东西又关，例如

组织系统，领导制度和领导者个人都有关，所以领导体制与领导水平也有很大关系。

2.新任领导如何打开工作局面 篇二

兼并可拥有资产，但若盘活资产，必须依靠企业的战略、文化融合等需要很大功夫和力气的软投入——海尔的全球战略思考，令日本企业人士亦觉耳目一新。

海尔是一家创业27年的中国白色家电企业，过去三年蝉联全球白色家电市场份额第一。2002年1月8日，海尔携手三洋进入日本市场。2011年10月，海尔与三洋签订并购协议（海尔内部被称为“海洋项目”），收购三洋电机在日本和东南亚的白色家电。业务包括1个研发中心，4个生产工厂，5个国家销售渠道，转让的专利超过1200项，商标超过50个，涉及员工超过3000人，交易在6个国家分别进行。

并购的核心要素是什么？

2012年7月5日，海尔集团副总裁，海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国，在应邀参加同日开幕的中日企业家交流会之际，接受本刊独家专访。

如何打开局面，构建日本市场？

《博鳌观察》：日本是一个白色家电业高度发达的国家，海尔是在什么样的情势下，产生要到日本发展的愿望？我们注意到张瑞敏总裁曾经说过“先难后易”，拓展日本市场不会是件容易事。

杜镜国：“先难后易”是海尔拓展海外市场的重要战略，但日本是一个特例。当时的日本本土市场，没有海外竞争对手，完全由日本企业独霸。所以，进入日本市场不是“先难后易”，而是把力量攒足了才来到日本。同时也有机遇，那就是2001年海尔和三洋建立了合作关系。在此基础上，海尔于2002年开始进入日本。

海尔和三洋之间的合作，是当年国际化合作里前所未有的、新的商业模式，即市场和产品交换的竞合商业模式。“竞合”在日语里是竞争的意思，海尔对该词的理解是：“竞”是竞争，“合”是合作，“竞合”意味着在竞争中合作。海尔与三洋的第一个商业模式的核心，不是产品，也不是技术，而是市场合作。把海尔的产品拿到日本，通过三洋销售；把三洋的产品拿到中国，通过海尔销售。以市场资源的互换和销售的共享，实现双方全面合作。

日本经济产业省对这种商业模式的评价是：日中企业间此前更多的是制造合作，海尔与三洋的市场资源共享模式是一个创新，不仅代表了两个企业，更是两个国家经济协作深化的象征。这种模式从2002年到2007年持续了6年，是海尔在日本拓展的第一种商业模式。

海尔在这种情况下进入日本，在没有任何立足之地的市场，创建了自己的发展空间。我们通过这个空间，把海尔的产品引入日本市场。

《博鳌观察》：除了与三洋合作这一外部条件外，海尔当时选择进入日本市场的主要考虑是什么？

杜镜国：日本市场迟早都要进入，海尔全球化的战略目标之一包括进入日本市场，因为它是家电王国，它也是家电最高峰的象征。那时候张总（张瑞敏）有一句话，叫做“下棋找高手”。也就是说，通过进入日本市场，海尔自身得到了很大强化，因为海尔面对的市场和消费者要求都非常高、非常严苛。

不管你把全球白色家电市场分成几级，日本市场总是比其下面一级高许多。5年前，海尔和三洋推出的产品在日本已非常普及，但在中国还是空白。尽管当时的中国市场已经很发达了，但差距就是这么大。因为，两地的消费者需求的着眼点根本不一样。

《博鳌观察》：据说，日本消费者是全球最挑剔的？

杜镜国：对，他们已经习惯了在最完美的家电世界里生活了。所以，你拿出来一个东西，欧美人和中国人都认为不是问题，都认为非常好，但在他们眼里可能就有不能接受的地方。所以，这个市场真的是非常锻炼人，也锻炼企业的素质。

《博鳌观察》：在海尔与三洋的竞合商业模式之后，2007年，双方又有了进一步的合作发展？

杜镜国：对，这就是第二阶段的双赢商业模式。海尔集团发展迅速，在人才、产品、技术上的需求很大，而三洋在制造成本、市场扩展等方面也面临变革压力。同时，海尔有非常强大的制造能力和高品质质量管理体系，有强大的中国及海外的市场网络。

在这种情况下，双方成立了一家集开发、生产、质量管理全流程的合资开发公司。三洋将在日本没有竞争力的制造部门转移到海尔，海尔的全球制造基地则全面向三洋开放。双方共享产品的研发成果，新产品在全球市场推广。这是一个优势互补的双赢设计，一路走下来非常顺利。双方合作的第二年，三洋的冰箱业务结束了10年的亏损并逐步转向赢利；海尔则在高端产品上实现了市场突破。

《博鳌观察》：到了2011年，双方合作10年，海尔完全兼并了三洋的白色家电事业。

杜镜国：海尔从来不用“兼并”这个词来表达海尔和三洋的关系。因为两家公司是在相同的理念下携手合作。在三洋的产业链调整过程中，海尔和三洋的关系同时得到了发展：三洋把白色家电事业转让给了海尔，由海尔继续运营三洋的白色家电事业，并融合为海尔全球战略的一部分。

我们双方一路走来的合作关系，促成了这个项目。这个项目非海尔莫属，也只有海尔有可能成功经营这个体系，两个公司一拍即合。

以此为契机，2012年年初海尔把亚洲区域总部转移到日本，员工达7000余名。同时，海尔在日本和亚洲各国实施海尔、亚科雅（即海尔从三洋并购过来的高端白电品牌）的双品牌运作，实现了海尔在日本、中国和东南亚的开发、采购、生产和销售全流程的运营一体化。

合并半年来，海尔亚洲的经营业绩一路高走。来自全球市场监测机构GFK的统计数据显示：2012年3月份，海尔双品牌在日本冰箱市场的占有率上升至第四位，洗衣機上升至第三位，预计销售收入也将从2011年的108亿日元增加到2012年的500亿日元。在越南和菲律宾市场，海尔在冰箱、洗衣机市场的占有率是第一。尤其在越南市场，海尔的占有率超过了35％，在东南亚其他国家也都名列前四位。

如何化兼并资源为自身资源？