项目经理须知（11篇）
1.项目经理须知 篇一
酒店总经理安全职责须知
酒店的安全运营是重要的不可见效益。只有保证酒店的安全运营酒店的长久经济效益和平稳经营才有保障。因一时之不慎导致发生安全事故，往往导致数十年呕心沥血辛苦经营之成果毁于一旦，甚而破产陷入困境的例子古今中外比比皆是，近的则有北京凯迪克大酒店2011年07月14日火灾事故，哈尔滨天潭酒店死伤惨重的“2.2”火灾等等事故。因此酒店的安全营运是酒店经营中不可忽视的关键。
自洛阳“12.25”重大火灾事件之后，中国对酒店及各类娱乐场所的安全检查和审批工作加强了管理和督查力度。并依据中国相关的劳动生产安全法律、法规条例对酒店及娱乐场所的经营负责人依法所应负的安全职责加强了安全负责人责任执行检查及事故责任追究力度。
在法律有强制要求，经营有本质需要的情况下，安全职责不再是某些人眼中的虚幻事物，它实实在在的落在了参与酒店运营工作的从上到下的每一个酒店人身上，作为酒店经营的决策人和负责人——酒店总经理所肩负的安全职责尤其重大。
对酒店的全面日常运作、经营负有决策权和管理权的酒店总经理是酒店安全运营的实际第一安全责任人。他掌握着酒店日常运作和经营所需的人力资源、财力资源及相关的必需资源的调配权和运转各部门的协调指挥权，他在酒店的安全运营工作中所起的作用不可替代。
酒店总经理在日常工作中所负的安全职责既然如此重大，那么他在日常安全工作所应做的工作应是什么呢？职责应如何划分？综合说来作为安全第一责任人的酒店总经理在日常安全工作所应负的职责主要有以下六个方面：
1、建立酒店运营安全责任制。
即将酒店总体安全任务层层分解、落实到参与酒店运营中的各个部门、岗位，并对 参与酒店运营中的各个部门、岗位在保障本职日常运营安全实施的过程中所应负的安全职责分层明析、层层落实；以达到人人有责、有责必行的目标，最终达到以确保每一个人的安全职责具体落实、实施来保障总体安全的目的。
2、组织建立酒店安全运营规章制度及相关流程规程。
其目的是通过完善的流程规程来规范化日常操作以尽可能的减少可预见的人为主观失误；通过完善的规章制度来管理参与日常运营的每一个员工，做到以制度管人的基础上实现以人为本的人性化管理的目的。并确保每一个人的安全职责能落到实处，在安全运营工作中做到有责必行、违者必究，营造人人重安全的良好工作氛围。
3、调配资源保证为保障安全运营所采取的措施能够有效的实施，并发生作用。
4、督促、检查运营过程中的安全工作实施情况、组织查找运营中的安全漏洞、隐患；并及时调配资源组织消除检查中发现的安全隐患。
5、牵头组织酒店各部门针对酒店运营范围内的各类突发事故的总体救援、抢险预案并定期演习以保障其能在关键时刻能够实施。
6、在事故发生后，依据事故的类型和影响大小分级如实、及时的向酒店董事会、相关机构、政府部门，报告事故的发生详细情况和为减小、挽回事故损失所采取的相应应急措施及其实施后所起的作用情况；配合政府部门对事故的善后处理及责任追究工作。
以上几个方面就是作为酒店总经理不可不知的安全运营方面的职责。它的实施需要做大量的具体、细致的工作，但是一旦顺利实施后将给酒店的安全运营带来莫大的好处。
酒吧服务中常用作弊方法
一、单据漏洞
1.单据领用无记录
一但丢失或出现问题没有责任者，无法查证。建立领取记录。2.单据无人核对号码，数量。在使用后如发现无人核对，会有侥幸心理的员工使用这样的漏洞进行作弊，而因无人查点而瞒天过海，建立日审部门进行每日的核对单据工作。3.单据化单脚不规则
单据如果化单脚不规则，容易在使用后被人继续填写品种进行贪污，而因接手的人过多而无法进行查证而让多人分担此后果。按规定填写酒水单。
二、服务员作弊 1.借用酒水
服务员向熟悉的吧台人员借用酒水进行销售。吧台酒水不外借，违者重罚。2.剩余酒水
服务员将客人结帐后的酒水私藏，转手卖给客人，获取利润。客人结帐后请主管级以上人员进行检查，将剩余酒水返还酒吧。3.服务员存酒
将剩余酒水找人带签后存放吧台，另日贩卖。吧台只存放高级酒类，一省空间，二以免给服务人员有机可乘，另由主管请客人签字后送吧台存放。4.服务员私带酒水、香烟进场
带入后进行贩卖而获利润。在员工进场前由保安与主管级以上人员进行检查、监督，包括带入的与本公司相同品牌的香烟。5.哄抬物价，赚取差价
不送酒单给客人，虚报物价。每桌必须放置酒水单或咭坐，客人来后也需留有一份酒牌。
三、服务员、吧台联合作弊。1.利用返还酒水
吧台将客人剩余酒水利用不下帐的手法，与服务员进行二次销售，建立返还登记本，厅面主管与酒吧主管共同签字做实。2.利用过期存酒
吧台人员将以存放过日期的酒水拿出，给服务员进行销售。一只存放高级酒类，二酒吧主管定期检查存酒，进行登记上报处理。3.借取服务员酒水
有意向的进行我出酒你贩卖的方针进行谋取利润，酒吧主管在收市后进行酒水每日盘点，如发现缺少，按公司销售价格当日补足。4.勾兑酒水
将返还的剩余开瓶酒水进行勾兑与服务员在次进行销售，酒吧主管与厅面主管联合监督服务员不可将开瓶酒水返还酒吧，另酒吧主管收市盘点时发现盘赢酒水立即入帐。5.可多次使用或无帐物品
如鲜花、冰块等，不使用单据而直接出品，吧台主管与厅面主管经常保持沟通与监督。
四、收银员、服务员联合作弊。1.退酒水
在客人买单后，有剩余酒水未及时返还酒吧，通过收银员、酒吧，退掉酒水，获取利润。收银员在客人买单后立即封单，如需要更改，须主管的签字，主观须与厅面主管、酒吧主管先行取得共实。2.作废单据
将结帐后的单据作废，用剩余的酒水或其他酒水顶替返还酒吧，共同分享利润。
酒吧主管、厅面主管及时监督检查。
酒店洗涤部洗衣质量标准 洗涤过程中遵守操作程序、技术规程较好。加入各种洗涤剂、漂白剂和酸粉，准确掌握配量。三次投水冲洗的温度、气压、洗涤时间掌握比较合理。洗涤后的各类物品比较洁静、柔软、美观、蓬松。清点、打捆数量准确。
洗涤部客衣管理制度
1、客衣收取。收取客衣时，应检查衣物和洗衣单，确认无误后再签收。
2、重要客衣，VIP客衣或重要宾客客衣洗好后，由部门经理交给客人，以示特别关照。
3、客衣洗涤赔偿制度。客衣洗坏、丢失、染色，客人要求赔偿时，由部门经理处理，经检查属实，须向客人赔礼道歉，并根据客衣洗坏程度赔偿，赔偿额最高不超洗衣费的10倍。
洗涤部库管员职责规范
1、负责棉织品、客用物品的日常保管。各种物品应分类存放，登记造册，掌管各类物品存放数量，保证周围需要。
2、每天将洗涤干净的棉织品收库存放，码放整齐，清点数量，防止短缺。
3、定期盘点，并做好盘点记录交经理和财务人员。
4、每月做好物品消耗统计、消耗核算，填写核算报表，交给有关部门。
洗涤部经理职责规范
1、制定洗衣部客衣、棉织品收取、洗涤、质检、分发工作，培训收发员，严格按程序操作。
2、建立浴场棉织品周转库房工作，健全保管、洗涤、回收等操作规程与管理制度。
3、督导收发员和水区服务员认真做好客衣收取、登记、打号、洗涤、和分发服务，保证洗涤质量。
4、制定浴场棉织品配备数量标准，报经理审批并督导库管员按工作程序做好行类棉织品洗涤周转、库存管理工作。
5、定期参加棉织品库房、各部门棉织品盘点，掌握清点数量。每年拟定补充更新计划，报部门经理审批后贯彻实施。
6、处理客衣洗涤投诉，做好记录，解决客人的实际问题。
旅游饭店产品的质量标准
饭店所出售的产品是硬件设施和软件服务，其质量标准是饭店存在和发展的基本保证。特别是服务质量，它是饭店的生命线。硬件设施质量标准，主要表现在使用的方便，舒适、安全、环境怡人，设备、设施常见常新，完好无损，并要有相应的检查标准要求和系统的维修管理部门。根据不同类型饭店的设备设施状况，旅游局划分出不同等级的星级标准饭店，这些也就是对硬件设施质量的要求与标准。
软件服务质量标准主要表现在服务的规范化和标准化。各个饭店管理集团都对其所属饭店，规定了每项服务应达到的水准和要求并尽可能量化。其主要标准是服务系统能完全适应客人需要，一切从客人角度出发。衡量服务质量标准包括两个方面：一是服务效率，二是服务效果。建立有效的服务监督机制，员工树立良好的服务态度，对客人的投诉能积极的解决并发送措施，这也是对服务质量标准的基本保证
中国饭店业质量观念的更新
一、质量观念的概念
所谓质量观念，是指人们对质量这一事物的概念、内涵、实质、形态、取向等的认识或见解。人们头脑中的质量观念，对饭店经营活动中的质量行为、质量实践起着导向、规范、制约的作用，因而成为影响、决定饭店质量工作状况的一个关键性的因素。质量观念是社会经济发展对质量的客观要求在人们头脑中的反映和体现，它深深地打上了经济管理体制和社会经济状态的烙印，不同的经济管理体制和经济发展阶段，客观上要求与其相适应的质量观念。
饭店业的质量观念，可大体上归纳为“传统型”和“现代型”两种。
（一）“传统型”质量观念
这种质量观念是计划经济条件下传统的服务方式与管理方式的产物，它是以“小质量观点”和“符合性质量观点”为其基本特征和主要体现。
这里所说的“小质量”通常是指“狭义的质量，即单纯指服务产品质量。其内涵是：饭店的质量主要是饭店产品的质量，饭店的质量活动主要是围绕着服务产品质量来开展，饭店的质量管理，主要是进行服务产品质量的把关，饭店的质量行为主要是质量管理职能部门的行为。
“符合性质量”，是指符合服务产品标准所规定的技术指标要求的质量，而并不考虑是否符合不断变化的顾客的需求，其内涵是：服务产品所具有的满足服务产品标准规定要求的能力的各种特征、特性；国家标准或行业、地方、企业标准是衡量服务产品质量的唯一准绳；以服务产品质量检查结果是否符合标准规定的要求，作为判定服务产品好坏的唯一依据。
（二）“现代型”质量观念
这种质量观念是市场经济条件下现代服务方式和管理方式的结晶。它以“大质量”观点和“适用性”质量观点为基本特征和主要体现。
“大质量”观点通常是指以产品质量为主体，包括工作质量、管理质量在内的饭店的整体质量、系统质量、综合质量。其涵义是：质量概念是一个完整的、有机的整体概念，它具有系统性、全面性的特征。饭店要用系统论的思想与方法来认识、处理质量问题；饭店抓质量，不能局限于抓结果，而要全面抓过程控制、工作质量以保证服务产品质量；饭店的质量管理不仅是进行质量把关，防止为顾客提供不合格服务，而是要搞好质量的过程控制，使服务的每一环节都确保无差错，预防不合格服务的产生。饭店质量工作的行为，不能只是少数职能部门、职能人员的行为，而应该成为整个企业全员参加的总体行为；饭店质量工作的指导思想，不能停留在对质量的“治标”上，而应确立“标”“本”兼治，狠抓根本的方针。
在解释“适用性质量”观点之前，先要了解质量的定义，在ISO8402-1994《质量--术语》中对质量定义为：反映实体满足明确和隐含需求能力的特性总和。
它不单指结果质量，还包括形成质量的运行过程，以及其中的各种资源的质量。
就饭店的服务产品而言，其特性包括功能性、经济性、安全性、舒适性、文明性、时间性六个方面。“适用性质量”观点认为：质量要适合顾客的实际要求与市场的销售需求，饭店产品的质量最终要由顾客评价，通过顾客的满意度来检验，因此，饭店所提供的产品，不仅要符合标准的要求，更要充分考虑不断变化的顾客对饭店产品的功能性、经济性、安全性、舒适性、文明性、时间性的需求，也就是说要重视服务产品的适用性。饭店的质量工作应在最大限度地提高饭店服务产品的适用性上下功夫。
传统的质量观念对服务产品的要求局限于符合标准规定的要求，很少考虑变化着的市场需要，从而导致饭店所提供的服务与市场需求的某种脱节现象。这种不适应，来源于标准规定的质量要求与顾客对质量的实际要求之间存在着差距，是因为标准本身存在着缺陷：首先是标准规定的局限性。一般而言，标准的内容只规定产品的主要功能、基本特征和通用要素，而未能（也无法）规定出顾客对产品质量的全面、特定、隐含的和日益提高、不断变化的需求。其次，是标准水平的一般性。在中国，标准所规定的质量指标，其水平一般不高，因为必须考虑企业现有水平。最后，是标准更新的滞后性。制订出的标准有一个贯彻执行期和相对稳定期，通常是3～5年修订一次，标准的更新方式。周期与飞速发展的市场需求之间客观上存在着不协调。因此，无论是 ISO9004：2-94《服务指南》还是国家标准，均不是最高标准，它仅仅是企业开工的及格标准。就饭店业而言，达到该标准并不能保证所提供的服务是最好的，优质服务应该是标准化服务与个性化服务的总和。
“现代型”质量观念强调全面质量管理，奉行“顾客第一”的宗旨，重在过程控制及质量改进，它要求饭店搞质量经营。如果饭店所提供的服务产品差错率为零，将大大减少返工和废品损失，降低成本，提高工作效率及客人满意度，使饭店经营形成良性循环。
二、质量观念的更新
（一）质量观念更新的必要性
首先，这是饭店成功地转换经营机制的需要。
随着经济体制的改革和饭店经营机制的转换，饭店开始由政府的附属物转变为自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展的独立经营者。这一转变，意味着饭店已经没有“劳保”可吃，饭店的出路就在于面向市场，满足顾客的实际需求，这需要饭店从各方面采取措施，而转变质量观念，优化质量行为，强化质量管理则是关键性的措施。
第二，它是饭店有效地参与市场竞争的需要。
饭店产品已从以提供基本服务功能为主的产品导向发展到以满足不同层次类型需求为主的市场导向，进而趋向于在竞争中以塑造服务品质为主的品质导向。
市场竞争的法则是公平竞争，优胜劣汰。任何一家饭店要想在激烈的市场竞争中战胜对手，求得生存发展，就必须提高竞争能力。市场竞争的因素固然很多，但其根本是服务产品质量的竞争。这里所指的质量是综合体现了顾客需求、消费水平、成本资源利用、环境保护、企业利益和社会效益等各方面因素的最佳质量。
饭店能否有效地提高服务产品的全面质量水平，首先取决于饭店能否切实地转变质量观念，做到用现代大质量观念来指导饭店的质量工作和质量管理。
第三，它是饭店经营与国际服务贸易大市场接轨的需要。1994年中国签署了“乌拉圭回合”的最后文件，承诺逐步向国外开放旅游业的经营，同时中国旅游业要争取提前实现2000年创汇100亿美元,跻身世界旅游发达国家行列的目标。随着我国扩大对外开放、争取尽快与国际服务贸易接轨和参与世界经济大循环的新形势，将把我国的饭店企业由国内市场推向国际市场。它预示着我国的饭店企业不仅要具备在国内市场上战胜对手的能力，而且还必须具备在国际市场竞争中稳操胜券的能力，就是说，我国的饭店业所提供的服务产品，不仅要适应国内市场的需求，而且要适应国际市场的需求。饭店业要确保其服务产品具有国内外大市场广泛、全面的适用性，主要取决于中国饭店业的质量观念、经营管理行为与国际上公认的质量观念、经营管理行为之间的统一与协调。举例来说，世界饭店业的发展趋势是产品文化内涵在不断升值、现代化智能管理系统在逐渐运用、以人为本的管理及生产经营与资本经营的复合式经营理念在不断深化，中国饭店业能否适应这一发展趋势，关键在于我们要确立为国际大市场服务的现代质量观念和与之相一致的经营管理行为。
（二）质量观念更新的途径
质量管理和标准化是饭店质量行为的支柱和质量观念的基础。饭店质量观念的转变有赖于其质量管理观念和标准化观念的转变，也就是说，转变饭店的质量管理工作和标准化工作的取向、模式，是实现饭店质量观念转变的基本途径和有效措施。
第一，更新质量管理观念
我国多数饭店企业至今尚未摆脱传统质量管理观念的束缚，实行的是一种粗放型的质量管理方式。更新质量管理观念是要由“粗放型”的质量管理方式向“集约型”转变，以提高饭店管理工作的科学性、效率性、整体性与功能性。在ISO8402-1994《质量管理和质量保证--术语》中对质量管理的定义是：确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。
为了有效地实现饭店质量管理观念及方式的转变，需要确立“三个意识”，树立“三个思想”、抓住“三个关键”和解决“三个问题”。“三个意识”是：全面质量意识，全过程质量意识和全员质量意识；“三个思想”是质量第一、顾客第一、市场第一的思想；“三个关键”是：领导、教育、科学手段；“三个问题”是：服务产品质量、服务过程质量和管理质量问题。
第二、更新饭店标准化观念与传统的质量观念、质量管理观念相适应，我国饭店的标准化观念也有着浓厚的传统色彩：孤立地抓服务产品的标准化，标准化活动中的顾客观念、市场观念、系统观念、国际观念、效用观念淡薄，因而与饭店推行现代质量观念的客观要求不适应。
更新饭店标准化观念，就工作指导思想来说，就是要由为“小质量”服务转变成为“大质量”服务，由为“符合性质量”服务转变成为“适用性质量”服务；就工作要求来说，一是要推行饭店的系统标准化、全面标准化、综合标准化和超前标准化，建立起科学、先进、完整的企业标准体系，为饭店搞好“大质量”工作，建立质量体系奠定基础；
二是要最大限度地采用国际先进标准，实现饭店企业标准与国际标准化接轨，为提高饭店在国际大市场上的竞争能力创造条件，最终将为现代质量观念在饭店业的经营管理中生根、开花、结果提供必要的保证。
2.项目经理须知 篇二
关键词：建筑工程,项目经理,责任制
1 引言
一个施工项目是一项整体任务,有统一的最高目标,按照管理学的基本原则,需要由专人负责才能保证目标的实现。这个负责人就是项目经理。
项目经理是工程项目的中心,在施工活动中占有举足轻重的地位。项目经理是工程项目目标的全面实现者,既要对建设单位的成果性目标负责,又要对施工企业的效率性目标负责,因此必须具备如下条件。
(1)项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看,项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人,是项目的总责任者,是项目动态管理的体现者,是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看,作为企业法人代表的企业经理,不直接对每个建设单位负责,而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。
(2)项目经理是协调各方面关系,使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。项目经理对项目管理目标的实现承担着全部责任,即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。
(3)项目经理对项目实施进行控制,是各种信息的集散中心。所有信息通过各种渠道汇集到项目经理的手中,项目经理又通过指令、计划和措施对下、对外发布信息,通过信息的集散达到控制的目的,使项目管理取得成功。
(4)项目经理是施工项目责、权、利的主体。项目经理是项目总体的组织管理者,是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。项目经理不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。首先,项目经理必须是项目的责任主体,是实现项目目标的最高责任者,而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心,它构成了项目经理工作的压力和动力,是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说,最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次,项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段,所以权力的范围必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力,项目经理就无法对工作负责。最后,项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力,是项目经理尽到相应的责任而得到的报酬,所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益,项目经理就不愿承担相应的责任,也不会认真行使相应的权力,项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。
2 项目经理的作用
项目经理在施工企业中的中心地位,决定了其对企业的盛衰具有关键作用。建设工程项目经理在企业中的作用主要表现在以下几个方面。
(1)确定企业发展方向与目标,并组织实施。
(2)建立精干高效的经营管理机构,并适应形势与环境的变化而及时作出调整。
(3)制定科学的企业管理制度并严格执行。
(4)合理配置资源,将企业资金与其他生产要素有效地结合起来,使各种资源充分发挥作用,创造更多利润。
(5)协调各方面的利害关系(包括投资者、劳动者和社会各方面的利益关系),调动各方面的积极性,实现企业总体目标。
(6)造就人才,培训职工,公平合理地选拔人才、使用人才,使其各尽所能,积极为企业作贡献。
(7)不断创新,采取多种措施不断更新企业的机构、技术、管理和产品(服务),使企业永葆青春。
3 项目经理责任制
3.1 项目经理责任制的概念
项目经理责任制是以工程项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据,以创优质工程为目标,以求得项目成果的最佳经济效益为目的,实行一次性的全过程管理。也就是指以项目经理为责任主体的工程项目管理目标责任制度,用以确保项目履约,并确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。
3.2 项目经理责任制的主体
项目管理由项目经理个人全面负责,由项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功,必然是整个项目班子分工负责、团结协作的结果。但是由于责任不同,承担的风险也不同,项目经理承担责任最大。因此,项目经理责任制的主体必然是项目经理,项目经理责任制的重点则在于管理。
3.3 项目经理责任制的作用
项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用,具体包括以下几点。
(1)明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系。
(2)有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理。
(3)有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量。
(4)有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。
3.4 项目经理责任制的特征
项目经理责任制与其他承包经营制比较,具有以下特征。
(1)主体直接性。项目经理责任制是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励的复合型指标责任制,重点突出项目经理个人的主要责任。
(2)对象终一性。项目经理责任制以施工项目为对象,实行建筑产品形成过程的一次性全面负责,不同于过去企业的年度或阶段性承包。
(3)内容全面性。项目经理责任制是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显区别于单项或利润指标承包
(4)责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员,特别是与项目经理的行政晋升、奖罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。
3.5 项目经理责任制中各类人员责任制的建立
项目经理责任制是项目经理部集体承包、个人负责的一种承包制,是从项目经理到各类人员都各负其责的承包责任制。
3.5.1 项目经理对企业经理的承包责任制
项目经理部产生后,项目经理作为工程项目全面负责人,必须同企业经理(法人代表)签订以下2项承包责任文件。
(1)《工程项目承包合同》。该合同具有项目经理个人责任性质,其内容包括项目经理在工程项目从开工到竣工交付使用全过程期间的责任目标及其责、权、利的规定。合同的签订,须经双方同意,并具有约束力。
(2)《年度项目经理承包经营责任状》。许多工程项目往往要跨年度甚至需要几年时间才能完成,项目经理还应按企业年度综合计划的要求,在《工程项目承包合同》的范围内,与企业经理签订《年度项目经理承包经营责任状》,其内容应以公司当年统一下达给各项目经理部的各项生产经济技术指标及要求为依据,也可以作为企业对项目经理部年度检查的标准
3.5.2 项目经理与本部其他人员的责任制
这是项目经理部内部实行的以项目经理为中心的群体责任制,它规定项目经理全面负责的事项,各类人员按照各自的目标各负其责。它既规定项目经理部各类人员的工作目标,也规定相互之间的协作关系,主要包括以下内容。
(1)确定每一个业务岗位的工作目标和职责。在各个业务系统工作目标和职责的基础上,进一步把每一个岗位的工作目标和责任具体化、规范化,有的可以采取《业务人员上岗合同书》的形式规定清楚。
(2)确定各业务岗位之间的协作职责。主要是明确各个业务人员之间横向分工协作关系、协作内容,实行分工合作,有的可以采取《业务协作合同书》的形式规定清楚。
3.6 项目经理责任制的实施
3.6.1 项目经理责任制实施的重点
建设工程施工企业项目经理责任制的实施,应着重抓好以下几点。
(1)明确项目经理的职责,并对其职责具体化、制度化。
(2)明确项目经理的管理权力,并在企业中具体落实,形成制度,确保责权一致。
(3)必须明确项目经理与企业法定代表人是代理与被代理的关系。项目经理必须在企业法定代表人授权范围、内容和时间内行使职权,不得越权。为了确保项目管理目标的实现,项目经理应有权组织指挥本工程项目的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物质、设备等生产要素;有权决定项目内部的具体分配方案和分配形式;受企业法定代表人委托,有权处理与本项目有关的外部关系,并签署有关合同。
(4)项目经理承包责任制是项目经理责任制的一种主要形式。项目经理承包责任制是指在工程项目建设过程中,用以确立项目承包者与企业、职工三者之间责、权、利关系的一种管理手段和方法。它以工程项目为对象,以项目经理负责为前提,以施工图预算为依据,以创优质工程为目标,以承包合同为纽带,以求得最终产品的最佳经济效益为目的,实行从工程项目开工到竣工交付使用的一次性、全过程施工承包管理。
3.6.2 项目经理责任制实施的条件
项目经理责任制的实施需要具备以下条件。
(1)项目任务落实,开工手续齐全,具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计。
(2)组织了一个高效精干的项目管理班子。
(3)各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应。
(4)建立企业业务工作系统化管理,使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。
4 结语
项目经理责任制已经在我国推行10多年,深深扎根于广大建筑企业。项目经理这一用语从南到北,从东到西,广泛地应用于各个工程项目。项目经理责任制在改革开放中诞生,在市场经济的发展中成长壮大,从某种程度上透视了我国建设工程项目管理体制改革的基本进程。项目经理责任制是我国建设项目工程管理体制的一项重大改革,对加强工程项目管理,确保工程质量、安全、进度和成本等目标的实现起到十分重要的作用。进一步全面推进和深化项目经理责任制是巩固建设工程项目管理体制改革成果及促进建筑企业可持续发展的重要保证。
参考文献
[1]苑辉.施工现场管理小全书[M].哈尔滨:哈尔滨工程大学出版社.2009.
3.一个项目经理的自白 篇三
我们项目部是公司的核心部门，没有我们，销售员根本做不了大项目。因为我们一懂技术、二懂市场、三会公关。换句话说，销售员离了我们玩不转，而我们项目部的每个人均可以独自运作大单项目。所以，我们部门是全公司最受关注、待遇最高的。当然，求职者想进入我们部门的难度可想而知。
曾有人问我如何才能做好这个项目经理，以我的工作经历和心得，现将我们部门人员的能力概况如下：
整合能力。项目经理的一项重要工作就是写项目方案，方案中不仅要有扎实的软硬件技术，由于客户行业不同，因此还要懂客户所在行业的知识，此外，还包括各种经济分析、技术分析。要经常跑客户那儿了解具体要求、具体情况，同时还要协调公司的内部资源及外部资源，把所有智慧素材整合成最精彩的方案。这时，我们的角色是幕后英雄，大家所看到的那些精彩技术方案，里面的各类分析及数据报告，都是经我们分析、整理后整合起来的。没有一定的整合资源的能力，以及快速高效的做事能力，根本无法完成工作。
知识渊博，且能触类旁通。每个人都是有多种知识积淀的“才子”“才女”。经济、科技、天文、地理、历史、哲学、生物、文学、数学、逻辑……随便叫出一个人，都在一两门或多门学科中有一定领悟和知识面，因为我们的客户都是高层次的，没有这些知识积淀，根本没有办法和他们对话，就谈不上攻下客户了。就拿我们部门主管来说，他是经济学博士，早年独立开发过软件，差点成为又一个唐骏，他能讲英语、日语，法语能简单地说一些。
文笔好，能写。来这儿以前，我一直自诩文笔不错。然而，入职近一年来我还未给上司或总经理写过发言稿、汇报稿之类的文件。这些事不用我，因为我们部门自有两位男生除了懂技术，会做项目外，还是写领导工作稿的高手，一直为领导代笔，并受到认可。除此以外，其他人均能或多或少地为领导们写一些工作文件之类的东西，我这个“新人”就没有用武之地了。
公关能力。这一点，体现出一个人的销售能力和社交能力。具体说来，就是能够在不借助其他领导、同事帮忙的情况下把事儿办明白，把客户交透了，要有一定的沟通公关本领。再有，卡拉OK唱歌、喝酒不要太专业，但要拿得出手，不能给单位丢脸，要增光。除此以外，其他文体项目，至少有一项绝活专长，当然，本领越多，公关“武器”越多，成功的可能性越大。
人脉资源。拥有较广泛的社交圈子，较好的社会人脉基础。这是你把工作做好的基础，谁也不认识，做成事儿太难。作为一个项目经理，如果你能抢在销售员之前，已经把客户“搞掂”了，尽管签合同的人不是你，但最终业绩单上会有你的记载，年终奖的大榜上会有你的名字。所以，人脉即是生产力。
学习能力。这一点很重要，企业大，需要学习的学科知识很多，都是技术型的，搞不懂，学不会，或者学的太慢都不行，不能适应企业需要就得走人回家。一点都不留情。
执着精神，坚韧毅力。一个项目至少半年以上的运作周期，涉及的层级、部门极多，运作环节极多，搞不好其中任何一个细节，就要功亏一篑。而做不成项目，还要走人回家。所以，我们部门淘汰率很高，想占稳脚很难。
心态要好。工作压力大，批评多，人事复杂，承受不了的，看不明白的，想不通的，你就要自己调整，实在不行只有另谋高就，谁让你不适应企业环境了。
4.儿童入托体检须知及检查项目 篇四
儿童入托体检须知及检查项目
幼儿园入园体检主要是帮助了解孩子的生长发育情况，为幼儿园保健提供依据，也能及时发现贫血、视力异常、烂牙、佝偻病、营养不良、身高体重落后、外生殖器问题及多种感染性疾病。下面小编就来给大家说说儿童入托体检的相关知识，想了解的不妨看看。
儿童入托的体检项目
一、视力
由于入托的幼儿年龄普遍比较小，视力检查与成人检查也不同，是用视力检查仪检查的，小朋友只需坐好就可以。这是因为我国儿童不同年龄段正常视力为，2岁视力在0.4—0.5，3岁视力在0.5—0.6，4岁视力在0.7—0.8，5岁实力在0.8—1.0，6岁视力在1.0或以上。所以，当小朋友的视力检查出来才0.5或0.6的话家长千万不要着急以为宝宝是近视，这都是正常的。
二、体格检查
体格检查包括量身高，称体重，听肺音、心跳，数牙齿，查看喉咙扁桃体，观察体格是否有佝偻病、观察外生殖器等。这项检查比较简单，无痛苦，如果小朋友配合会进行得很快。
三、抽血检查
抽血检查，检验项目为血常规、谷氨酶和乙肝两对半。
http://yiyuan.99.com.cn/csbdf/
儿童入托需体检须知
1、一般来说，入园体检的结果不会作为是否可以入园的依据。但对患有严重的心肺肾疾病和传染病的孩子，会要求在治疗后能适合幼儿活动再入园。之前未完成计划免疫注射的孩子，也必须尽快补种疫苗。
2、托幼机构发现在园（所）的儿童患疑似传染病时应当及时通知其监护人离园（所）诊治；患传染病的患儿治愈后，凭医疗卫生机构出具的健康证明方可入园（所）。
3、离园3个月，须入园体检合格才可再入园。儿童入托幼机构前应当经医疗卫生机构进行健康检查，合格后方可入托入园。即将于今年11月1日起施行的《托儿所幼儿园卫生保健管理办法》明确规定，儿童离开托幼机构3个月以上应当进行健康检查后方可再次入托幼机构。
4、入园体检时，幼儿肝功检查应为空腹。
5.初二级部纪律检查项目须知 篇五
1、早读：检查时间在7：30—7:35，要求：教室内安静，学生在座位上学习，不能离位。
在教室内吵闹或打闹的，班内乱糟糟的不学习等现象酌情扣1—5分。两个眼操：检查时间：第一节课结束
要求：学生自己在位置上认真做操
在教室内走动的，不做操的每人次扣一分，全班不做的扣5分。（仍有任课教师滞留教室内上课未离开的不扣分）
两个跑操：检查时间：上午（第二节课结束），下午（第三节课结束）要求：队伍集合要求做到快静齐。
集合速度慢，别的班级已经跑完一圈尚未集合完毕的扣1分，在跑操路线上集合，集合过程中又影响到其他班级跑步的再扣1分；集合过程中吵闹，打闹的酌情扣1—5分；跑步过程中队伍乱，不整齐或者交头接耳边跑边笑现象的酌情扣1—5分。滞留教室人数要求：不上操的同学，需要有班主任的请假条，没有的一律每人次扣1分，教室内不能超过四人，每超过一人扣1分。
午休：检查时间在12:30后一次，13:00左右一次，要求：同学们静下来开始午休（或者自习，按学校要求），有吵闹，打闹或者全班乱的现象酌情扣1—5分。
（各学生干部在扣分时要具体详实的指出哪个同学为何扣分）2、3、4、初二级部纪律检查项目须知
5、早读：检查时间在7：30—7:35，要求：教室内安静，学生在座位上学习，不能离位。
在教室内吵闹或打闹的，班内乱糟糟的不学习等现象酌情扣1—5分。两个眼操：检查时间：第一节课结束
要求：学生自己在位置上认真做操
在教室内走动的，不做操的每人次扣一分，全班不做的扣5分。（仍有任课教师滞留教室内上课未离开的不扣分）
两个跑操：检查时间：上午（第二节课结束），下午（第三节课结束）要求：队伍集合要求做到快静齐。
集合速度慢，别的班级已经跑完一圈尚未集合完毕的扣1分，在跑操路线上集合，集合过程中又影响到其他班级跑步的再扣1分；集合过程中吵闹，打闹的酌情扣1—5分；跑步过程中队伍乱，不整齐或者交头接耳边跑边笑现象的酌情扣1—5分。滞留教室人数要求：不上操的同学，需要有班主任的请假条，没有的一律每人次扣1分，教室不能超过四人，每超过一人扣一分。
午休：检查时间在12:30后一次，13:00左右一次，要求：同学们静下来开始午休（或者自习，按学校要求），有吵闹，打闹或者全班乱的现象酌情扣1—5分。
6.项目经理须知 篇六
一、对计算机系统进行设置
1、必须保证计算机系统中的浏览器IE为6.0及以上版本。
2、对浏览器IE进行设置：
由于在项目管理系统内公文处理等流程中需要增加或者删除附件以及查看正文的功能应用ActiveX插件完成，请用户根据以下操作在设置本机ActiveX插件：
在用户桌面选择internet explorer浏览器，点击鼠标右键，如下图所示：
出现如下界面：
击【
安
全
】
出
现
如
下
界
面
点
：
选择本地Intranet,点击【站点】，出现如下对话框：
点击【高级】出现如下对话框：
将http://124.133.54.13/g2/ 添加到图中所示标记的空白处。点击【添加】添加成功的网站将在下方空白处显示，点击【确定】回到如下界面：
点击【确定】，回到如下的界面：
点击【自定义级别】，出现如下对话框： 重置选定为如图所示的安全级为低，设置中ActiveX控件和插件按如图所示选择为启动。
设置完毕点击【确定】回到如下界面：
点击【应用】后点击【确定】，完成ActiveX插件的设置。
3、将计算机显示模式调整为1024*768象素显示模式。
二、进行企业注册。
到省经信委网站（http:///）处室之窗栏目中点击技术改造处，在技术改造处新窗口右上方“技术改造项目核准、备案、免税申报企业登录”栏中，用户名：输入企业组织机构代码证，密码：输入自已设定的密码（必须记住），进行注册，按系统要求填报企业有关企业名称、地址、隶属关系、法人代表、工商注册号、生产经营范围等基本情况。企业注册后，需所隶属经信部门批准后方可进行登录，进行以后的项目备案、核准、免税办理工作。
在企业注册时要特别注意企业隶属关系，按项目实施地址可填为“县/区”。如荣成市企业将隶属关系填为“市级”，则荣成市经信局就无法对项目进行审查。一旦注册成功后，发现隶属关系填错后，请通知所在地经信部门上报省经信委给予处理。
企业注册前，需将企业组织机构代码证、企业营业执照制成jpg格式的图片文件（用手机或数码相机拍照即成）并存于计算机或U盘中备用，按系统提示上传。
三、填报备案、核准项目信息
企业注册成功后，要特别注意的是，首次填报有关备案、核准项目时，需对企业基本信息进行维护，按要求填报企业注册资本、上资产情况、上生产经营情况（收入、利润、税金、创汇）、上企业主要产品能力、产量等信息并提交系统。
企业基本信息进行维护完成后，按要求对备案、核准项目按照现有备案表填报有关信息后提交系统。
利用外资项目、外商投资企业项目和列入《政府核准的投资项目目录》内的项目需办理核准手续，需提报项目申请报告、环保部门对项目环境影响评价的批复文件、规划部门出具的规划意见，需新征用土地的，国土部门需出具用地预审意见书；申请报告需附项目国产设备清单和引进设备清单。
其它项目办理备案手续。
四、免税手续办理。主要是按系统要求填写有关免税申请表、项目进口设备和技术清单并提交系统处理。
7.项目经理须知 篇七
关键词：项目,项目管理,项目组织,项目经理
引言
项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时, 首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO, “项目经理应该承担的责任非常广泛, 从直接指导到间接影响, 从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题, 从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是, 在一个非项目驱动的组织中, 项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多, 能控制的资源也是很少。从现实的角度出发, 把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然, 整合与控制都离不开协调与沟通。
一、项目及项目管理
(一) 项目概念
PMBOOK对项目的定义是:“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力 (a project is a temporaryendeavor undertaken to create a unique product or service) 。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确目标或者目的, 并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言, 项目具有一定的规模及复杂性, 需要多个部门的协作。
(二) 项目管理概念
项目管理, 顾名思义就是对项目的管理, 也就是, “为了一个相对短期的目标 (这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的) 去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说, 项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员 (垂直体系) 安排到特定的项目中 (水平体系) 去。”[4]
二、非项目驱动型企业及其组织结构
(一) 非项目驱动企业的概念
在某些企业中, 盈亏主要是通过职能线来衡量的, 各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以, 公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有, 而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业, 在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。
(二) 企业的组织结构
企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。
大体而言, 组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。
在职能型结构中, 从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时, 通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是, 当项目跨越了某一职能的界限时, 这种协调效果却常常很差, 因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。
随着职能型组织中越来越多项目需要执行, 这些项目通常都是跨部门的, 需要大量的协调与整合工作, 这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位, 便出现了职能组织的一种变体———直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是, 项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者 (总经理) 了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说, “由于这些人没有正式的权力, 因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此, 在此种组织中只有事务的监督权, 工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令, 因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。
项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中, 每个项目由专门的项目团队负责, 是组织中的业务部门。在项目型组织中, 项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中, 大家都为同一目的而努力, 消除了部门之间的壁垒, 大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握, 决策的速度也得以极大地提升。因此, 组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低, 导致项目团队的维持成本过高。
矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级, 即职能部门与项目部门具有同等的重要性, 它是职能型结构与项目活动的结合, 是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中, 企业人员由其所属部门与所指派的项目共享, 他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标, 赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来, 再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是, 这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。
(三) 非项目驱动型企业的组织结构形式
在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓, 市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义, 所以, 常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。
三、项目经理的角色及职责
(一) 整合者
通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源 (人力的或非人力的) 的整合。
作为项目计划的整合者, 项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平, 并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物, 并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外, 更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时, 要求各职能部门通过工作分解结构 (WBS) 把各个交付物分解成具体的可控制的任务, 并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。
但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来, 对所有的项目任务进行排序, 并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整, 从而形成项目的整体计划。
如果能够制订出完美的项目计划, 那么在实施项目时, 项目经理便可以置身事外, 因为项目其自身即可正常运行。当然, 这种情况几乎不会发生, 所以项目实施过程中, 项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。
(二) 控制者
项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。如不加以控制, 这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。
控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差, 便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险, 确保项目计划得以成功实施。
四、结论
从根本上说, 项目经理的责任就是把项目输入 (资源) 转变为项目输出 (如产品、服务等) 。为了做到这一点, 项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力, 协调各职能部门的活动, 平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合 (实施) 的过程通常是存在着不确定性的, 需要加以控制。所以, 项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。
参考文献
[1]杰弗里K宾图.项目管理[M].鲁耀斌, 董圆圆, 赵玲, 译.北京:机械工业出版社, 2010.
[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南:第四版[M].王勇, 张斌, 译.北京:电子工业出版社, 2009.
[3]威索基.有效的项目管理[M].费琳, 译.北京:电子工业出版社, 2009.
[4]哈罗德.科兹纳.项目管理———计划、进度和控制的系统方法:第十版[M].杨爱华, 王丽珍, 石一晨, 译.北京:电子工业出版社, 2012.
8.让中国的项目经理更抢手 篇八
曾经的海军核潜艇军官、有着35年的业务发展和领导管理经验、进PMI(项目管理协会)3年便担任了这一全球领先的项目管理专业国际权威机构的组织业务副总裁。他就是柯雷格先生。
从美国核潜艇军官到
PMI组织业务副总裁，本身就是传奇
与柯雷格先生的访谈约在北京威斯汀酒店32层的小型会议室里，当风度翩翩、身材健硕的柯雷格迈进会议室时，你很难将他与一个已过耳顺之年、儿孙满堂的老先生联系在一起。他友好地与所有人打招呼，绅士地脱下外套，简单地整理印有PMI标志的衬衫。这一切仿佛都是经过严格训练般整齐划一。事实上，柯雷格的确有过在军队任职服役的经历。上世纪70年代，柯雷格毕业于美国海军学院，随后便在美国海军核潜艇服役并担任军官，开始了他长达16年的海军服役任职生涯。在PMI几年时间中，他还练就了对待事务的干练作风和本领。
在海军核潜艇上的传奇任职经历给柯雷格的一生印上了军人的行事风格，“我在美国海军核潜艇工作期间学到的最重要的人生经验是如何负责任地决定。在服役期间，我要对自己做的每一个决定负责任。”说这句话时，柯雷格气定神闲，像一个久经沙场的老将军在回忆自己的戎马—生。柯雷格结束16年的海军生涯、选择退役后，曾先后任职于美国General Physics公司(任全球运营执行副总裁)、美国GSE公司(任该公司顾问)。2008年，柯雷格开始担任PMI个人产品总监，负责开发和交付PMI的专业和职业发展课程、产品和服务。30多年的业务发展与领导管理经验中，柯雷格始终秉承着他在美国海军中学习到的人生经验——谨慎地做决定，负责任地完成。
新官上任两把火：
加强政企联系，推进区域发展
PMI(Project Management Institute)是全球最大的非营利性项目管理专业国际权威机构，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证，提供有价值的信息、资源和专业人士交流平台。PMI有一系列的专业认证，其中最基本的是PMP，即项目管理专业认证，这项认证于1984年推出，截至目前，全球PMI会员以及执证人士已经超过43万。
2011年1月，在PMI工作3年的柯雷格成为了PMI的组织业务副总裁，他多年来积累的业务发展与领导管理经验最终将他推上了事业的高峰。担任PMI组织业务副总裁后，柯雷格主要负责建立并维护PMI与各类组织的关系，包括政府机构、公司、企业等，以便推广项目、项目组合管理等。
中国有句老话叫“新官E任三把火”，是指官员上任之初采取新的措施或政策。柯雷格作为PMI的新任组织业务副总裁，上任之初，也烧了两把火：一是加强PMI与政府、企业的关系，二是推进区域发展。
“在组织发展方面，PMI有两个任务：第一个任务是建立与政府部门和企业的关系，以便更好地了解项目与项目集在不同机构的发展情况，希望在全球领域内了解如何开展项目、如何推进项目集管理。一个企业可能有制度或发展方向的改变，我们希望尽早地发现这些改变，来保证这些改变对我们的专业有更正面的意义；第4-目标是推进区域的发展。我们会投入很多的资源去支持不同区域里的项目管理的推广。我们已经在印度与中国投入了大量的资源去协助这些地区的发展，下一个发展区域是巴西。我们会密切注视，随着这些国家的经济发展，项目管理与项目集管理会有什么变化。”
也许看出了笔者对他这两把火能否持续烧下去有疑惑，柯雷格接着便解释了这两项战略目标的制定依据——首先是PM理有很多在业务方面非常认真的职业管理者。PMI在全球分布着众多不同领域的专家，他们定期研究分析各国各地区的经济形势、市场情况与PMI产品特}生，及时地将信息反馈给PMI，为PMI的发展战略制定与调整提供依据。上述两把“火”的制定，是PMI的全球各地区专家综合分析，反复论证的结果，是PMI与各领域专家来回交流而制定的未来几年的发展战略。
柯雷格在为PMI制定未来发展战略时，首先考虑的是如何保持PMI产品(包括资格认证与项目管理专业标准)的可持续发展。在高新科技与信息技术快速改变世界面貌的同时，世界经济呈现了日新月异的发展，人们对产品与服务的需求也在天天变化。“如果一个人15年前考取PMP(项目管理专业人士资格证书)之后，不再接受相关培训，那么他的知识只是15年前的老知识，跟今天完全不—样。”柯雷格如此强调产品与人才可持续发展的重要性。
对此，PMI采取了两项措施。一是推进产品更新：每隔3～5年，PMI会在全球范围内评估产品在项目管理领域有什么变化，评估产品如何改变一个企业的企业文化与生产力，对这些改变做一些相关的研究，以便指导后续的产品与认证更新；二是推动人才知识更新：PMI的认证证书要求rAmiE-人不断地接受外部的培训，不断地积累专业发展单元来保持证书的有效性。“PMI非常注重人才的培养与人才能力的发展。在人才培养这—方面，PMI与中国政府的看法是一致的，都认为人才的不断发展是很重要的。”柯雷格如此陈述了PMI、也是他自己的人才观。
看来，柯雷格的两把“火”点得很是适时。
钟情中国城市、中国文化与中国同事
2011年3月，柯雷格第一次到中国，“干净整洁的城市环境、热情友善的中国人＂给他留下了深刻的印象。“我去过很多的城市，北美的、欧洲的、非洲的、印度的，北京是我到过的最美丽的城市。”柯雷格谈起中国、谈起北京，喜悦之情溢于言表。3个月后，柯雷格再次造访北京，再度感受到中国文化的魅力，“虽然离开只有3个月，但我仍能看到北京有很多变化。”
“我不仅喜欢北京这座城市，更爱这里的人。”谈到北京的PMI同事，柯雷格很是自豪地说：“这是一群很优秀的员工。”据悉，PMI(中国)的雇员都是中国人，以便于PMI在了解一个国家或地区的文化背景的前提下在中国开展业务、拓展市场、推行统一标准。这也是PMI为实现未来发展战略而走的一步关键的文化棋。“我们需要更多本地成员的支持，来帮助PMI了解当地的文化、语言以及规则，他们可以更好地推广项目管理的工作。”他认为，PMI(中国)当然可以雇用印度人、欧洲人或者是美国人，但如果那样的话，这些人将会“水土不服”，工作效率将会大打折扣。只有本地员工才能更好地了解本地文化，更好地建立人际关系。
PMI(中国)成立于2008年，是PMI在中国的分支机构，旨在更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效。
在谈到与PMI(中国)董事总经理陈永涛的共事与合
作时，柯雷格认真地说：“我们聘任陈永涛先生为PMI(中国)的董事总经理是一个有战略意义的举措，我们只是给陈永涛一个公司发展的战略目标，所有业务开展与实际操作都由他来负责。我们也坚信他可以带领中国的团队达到PMI的战略目标。我每季度来中国1次，PMI(中国)的所有运营状况都由陈永涛负责管理。”这是一个老板对属下的评价，也是柯雷格作为陈永涛的同事对其的信任与肯定。
看好中国产品、
中国市场与中国未来的项目经理
一些西方人认为“中国制造”是“劣质”、“问题产品”的代名词，然而柯雷格却不这么认为。“有一些人认为美国的东西都是好的，而中国的产品与服务就是劣质的，我觉得这是个误区。”柯雷格说，“我个人认为中国的产品与服务在全球来说都是很有竞争力与创造性的，特别是经过过去几十年高速的发展，中国生产的产品品质有了很大的提高。我坚信，中国人民有足够的智慧开拓新的市场与新69T业来参与国际竞争。”
“不仅中国制造的产品伴随着经济腾飞有了质的飞跃，PMI在中国的业务也有了长足的发展，参加PMI认证的人数有很大的增长。迄今为止，中国已经有80多万人参加了项目管理知识体系的培训，有9万多人参加了PMP认证考试，有4万多人通过认证考试并获得了PMP资格证书。中国也有3家企业——华为技术有限公司、海洋石油工程股份有限公司、中兴通讯股份有限公司加入PMI的全球高级管理层理事会，与IBM、微软等全球的项目管理领先企业定期交流项目管理经验。我们也欢迎更多的企业加入这个行列。同时，我们还出版《项目管理世界》内刊，介绍项目管理的最佳实践。电子版可在PMI(中国)网站上免费下载。”
9.项目经理须知 篇九
来源：科技成果与技术市场处发布时间:2010-01-01
各有关单位：
市科委从２００８年９月１日起，采用“一站式服务”的方法，集中受理和验收科技计划项目，具体工作由市科委成果市场处负责，关于项目验收的材料报送，按照以下要求执行，请项目承担单位按时做好验收项目的申报工作。
一、验收必备材料
1.结项报告书及电子esp文件：下载结项报告填报系统并填写；
2.天津市科技计划项目合同书（项目合同如在执行过程中发生过变更，提供相关批准文件）；
3.工作总结报告、技术总结报告及电子word文件；
（部分项目市科委通知提供审计报告）
二、验收附件材料（结合合同内容选择提供）
测试报告、专利证书、发表论著、用户使用证明、经济社会效益分析报告以及与项目有关的其他材料。
三、份数及装订要求
结项报告书一式6份，用A4纸打印并单独装订;工作总结报告、技术总结报告、附件材料市财政拨款在100万元（含100万元）以下的项目一式３份，市财政拨款在100万元以上的项目一式５份，申请同时鉴定的项目一式７份，用A4纸打印并合订；天津市科技计划项目合同书原件、复印件各一份（原件验收会后退回）；项目合同如在执行过程中发生过变更，提供相关批准文件一份；部分项目市科委通知提供审计报告原件一份。
四、受理单位及地址
市科委成果市场处集中受理项目验收材料的地点：
天津市高新技术成果转化中心
河西区琼州道103-1号天津产权交易中心2楼A 区
联系人：王昆
联系电话：58792806
天津市科学技术委员会
10.项目经理须知 篇十
一、申报组织
1.科技部、财政部委托中国农村技术开发中心负责受理和审查农业科技成果转化资金项目的申报材料。
2.各省、自治区、直辖市、计划单列市科技厅（委、局）和财政厅（局），新疆生产建设兵团科技局、财务局，国务院有关部门科技司（局）作为推荐单位，负责组织本地区、本部门农业科技成果转化资金项目的申报工作。申请单位提出的项目申请须经推荐单位推荐。国资委系统项目由北京市科委负责推荐。
3.2012项目申报受理截止时间为2012年4月15日，请推荐单位于截止时间之前上传电子版推荐材料。4.纸质推荐材料一式一份，包括所推荐各项目申请材料、项目推荐报告、推荐项目汇总表。
5．推荐单位需对申请单位提交的申报材料的真实性、可靠性进行审核，对通过审核的项目进行论证，并对项目材料的真实性和论证结果负责。
二、项目申请材料项目申报材料包括《农业科技成果转化资金项目申请书》、《农业科技成果转化资金项目可行性研究报告》和相关附件。
1.《农业科技成果转化资金项目申请书》
申请单位须认真阅读《农业科技成果转化资金项目申请书》填写说明，按规定填写申请书并在线打印。项目立项后，合同书将由申请书内容自动提取生成，不再修改。
2.《农业科技成果转化资金项目可行性研究报告》
《农业科技成果转化资金项目可行性研究报告》是转化资金项目论证和评审主要依据，申请单位必须按《农业科技成果转化资金项目可行性研究报告编写提纲》要求进行编写，在线提交并打印。报告中应当包括项目预算及其分解情况，所涉及的主要内容、技术路线、技术经济指标及计划进度，必须与《农业科技成果转化资金项目申请书》一致。
3.相关附件
申报材料附件主要包括：
（1）申请单位法人证明及组织机构代码证（复印件）。
（2）成果证明
——新品种：区试报告，或审定证书，或同等效力的证明；
——新兽药：安全性评价与药效试验报告；
——疫苗：临床试验批件；
——新农药（含植物生长调节剂类）：田间试验报告与安全性评价报告；
——饲料添加剂：安全性评价报告；
——新肥料：田间试验报告及肥料检测报告；
——机械类：样机检测报告与其他证明文件；
——仪器类：样机检测报告与其他证明文件；
——其它能证明成果情况的材料：认定证明、专利证明、或版权证明。
（3）能说明项目知识产权归属及授权使用的证明文件（如：专利证书、软件著作权登记证书、技术转让合同等的复印件）。
（4）审计报告与财务报表
申请企业须提供2011年财务审计报告(含附注)及会计报表，并加盖会计师事务所的公章，会计报表包括资产负债表、损益表、现金流量表；事业单位须提供2011的会计报表，包括资产负债表、收入支出表、结余分配表等。会计报表须加盖申请单位的公章。
（5）企业章程（企业申请者须提供）。
三、申报程序
农业科技成果转化资金项目申报实行数字化管理。申报程序说明如下：申请单位申报程序
（一）申请单位注册与审核
申请单位必须首先在 “国家科技计划项目申报中心”（以下简称申报中心，http://program.most.gov.cn）进行注册备案，被申报中心审核通过后，方可进行项目申报。往年已经在申报中心登记注册的申请单位，仍用原单位管理员账号和密码登录，不需要重新注册。
1．申请单位注册：通过申报中心网站并点击页面右上角的“用户注册”按钮，申请 “农业科技成果转化资金_申报单位管理员”帐号（以下简称“转化资金_单位管理员”帐号），按照提示完成注册流程。每个申请单位必须且只能在申报中心注册备案一个“转化资金_单位管理员”帐号，本单位其他申报用户的帐号由单位管理员统一管理。
2.审核：“转化资金_单位管理员”注册完成后登录申报中心，打印单位注册信息，加盖单位公章和相关签名，并将原件一式两份以及相关证明材料寄送到科技部信息中心。（相关证明材料包括：组织机构代码证复印件、注册用户身份证复印件，企业单位还须提供企业法人营业执照复印件。以上证明材料复印件均须加盖单位公章。）
3.申报中心收到项目申请单位的注册材料后，将在2个工作日内完成对项目申请单位注册信息的审核，并及时通知注册用户（邮件/短信/用户自行上网查看能否申报）。
4．只有“转化资金_单位管理员”资质被申报中心审核通过后，方可进行相应项目申报。
（二）创建申报项目名称
1.“转化资金_单位管理员”资质被申报中心审核通过后，该单位管理员登录申报中心网站，点击“农业科技成果转化资金”导航栏目中“申报用户管理”，创建“转化资金_申报用户”帐号。由本单位的“转化资金_单位管理员”创建的“转化资金_申报用户”，无需寄送相关材料至科技部信息中心进行审核。
2.“转化资金_单位管理员”登录申报中心，点击“农业科技成果转化资金”导航栏目中“项目申报材料”，创建需要进行网上申报的“转化资金项目名称”，并将项目授权到本单位对应的“转化资金_申报用户”帐号，授权后方可进行项目内容填报。
（三）填写申报项目内容
“转化资金_申报用户”由“转化资金_单位管理员”授权后，登录申报中心，点击“农业科技成果转化资金”导航栏目中“项目申报材料”，点击所申报的“转化资金项目名称”，填写转化资金项目《申请书》，下载《可行性研究报告》模板，按要求填写完毕并上传，提交给本单位的“转化资金_单位管理员”。
（四）提交申报项目
“转化资金_申报用户”将申报项目提交给本单位的“转化资金_单位管理员”后，“转化资金_单位管理员”及时审查申请材料，审查通过后提交至推荐单位，项目显示“已提交至推荐单位”，申请单位网上申报工作完成。
（五）上报纸质申请材料
1.完成网上申报后，本单位的“转化资金_单位管理员”或“转化资金_申报用户”登录申报中心，在线打印《项目申请书》、《可行性研究报告》。纸质申请材料包括《项目申请书》、《可行性研究报告》和相关附件，一式一份，加盖单位公章和签名后正式报送推荐单位。
2.申请材料装订说明
（1）申报材料的装订顺序是：封面、申请书、可行性研究报告、附件清单(目录)、附件、封底。封面的文字内容按“项目申请书”首页格式填写。
（2）申报材料的纸质文件采用A4纸打印，并按正式出版书籍样式装订。同时，在书脊上部注明申请项目的名称、下部注明推荐单位的名称。推荐单位操作流程
（一）受理并审查。推荐单位登录“国家科技计划项目申报中心网站（http://program.most.gov.cn)”，受理申请单位电子文档和纸质材料。为了适应网上评审及财务评审要求，《项目申请书》中设置了“单位财务情况”等栏目。推荐单位须对申请单位上报材料进行形式审查，并认真核对、审查有关文件、数据。
（二）项目初评。推荐单位组织专家对申报项目进行评审、论证，在线填写《论证专家意见》、《论证专家名单》、《推荐单位推荐意见》。上传《项目推荐报告》和《推荐项目汇总表》，并打印。
（三）主要附件内容扫描上传
请推荐单位负责扫描并上传确定推荐项目的主要附件之关键部分，每个文件的扫描图片请分别按序存至相应的word文件里。Word文件中的图片须保持清晰，且每个Word文件不得大于2M。
（四）上报纸质推荐材料
1.纸质文件一式一份，包括所推荐各项目申报材料、项目推荐报告、推荐项目汇总表（每页均需加盖推荐单位公章）；
2.推荐意见、专家论证意见及论证专家名单可以在申请材料装订后粘贴到相应位置，“推荐意见”需加盖推荐单位公章；
上述纸质材料请报送科技部中国农村技术开发中心成果转化资金管理处受理部。
四、联系方式
1.科技部信息中心：
联系电话： 010-88659000（中继线）、51292636
传 真：010-88654001、88654002、88654003、88654004、88654005
电子信箱：program@most.cn、program1@most.cn、program2@most.cn、program3@most.cn
通信地址：北京市海淀区复兴路乙15号 科学技术部信息中心 协调处（收）
邮 编：100862
2.中国农村技术开发中心：
联系人：童海燕、孙传范
联系电话：010-68511622、68511912
传 真：010-68512572
电子信箱：zhzj@agrifund.cn
通信地址：北京市复兴路3号中国科技会堂D座208
11.项目经理须知 篇十一
关键词：信息系统；项目经理；评价体系
中图分类号：F284
文献标识码：A
文章编号：1006－8937(2009)16－0020－02
信息化建设的目的是将企业的各类信息通过网络进行集成，提供快捷的信息传递和利用。信息化项目建设是大型的系统软件工程，不是简单的购买成型管理软件，开展信息化建设必须根据企业实际，结合企业规模、通讯系统、网络、电子商务、客户资源管理和质量管理等多方面详细分析，系统实施。信息系统建设一般以项目方式逐步进行，因此项目管理是信息系统建设的核心内容，而项目管理的总体负责人项目经理扮演着重要的角色，因此文章试图探讨在信息化建设中如何对项目经理进行评价，初步构建了评价体系。
1项目经理的一般工作职责
为了保证项目的顺利实现，确保项目授权人的利益不受侵害，项目经理首要职责就是顺利实现项目目标，这也是考核项目经理绩效中来权衡和检测项目经理管理成功与失败的关键指标之一；其次，项目经理经过系统分析整个项目后，要制定对整个项目总的控制计划，此外，还要细分每个项目的阶段性目标，这些分目标要结合整个项目总的目标，将整个目标分解为每个阶段细的目标，从而保证项目的顺利执行；再次，项目经理是整个项目团队的带头人和发起人，挑选有能力的项目成员是项目进行的核心，因为一切项目的执行需要人的参与，怎么样给成员安排工作，激励他们努力的工作，培养团队协作精神，也是项目经理工作的主要职责之一；第四，由于信息的不对称和不完全性，随着外界环境的不管变化，项目经理需要亲自参与决策问题，如探讨项目的实施方案、进行人力资源决策、技术变革、调整设备采购方案、调配资源、进度计划的调整、合同签订或者意外事故的赔偿等；第五：根据签订的合同，积极履行合同义务，督促相关主体执行合同项目外，依据法律条例处理一些合同纠纷事件等，最后。项目经理应及时如实向上级汇报整个项目的开展情况，尤其是进度执行情况。
2信息系统建设中项目经理职责分析
由于信息系统建设的行业特殊性，信息系统建设中项目经理的职务特征与其他行业有显著差别，主要表现在：
①项目经理任职资格包括硬性条件和软条件两方面，硬性条件来讲，项目经理经理必须在该领域某一技术中具有过硬的技术，能解决复杂的技术问题，处理突发事件，树立权威和说服力，掌握了该领域的理论和实践知识，软件条件来讲，项目经理作为整个项目团队的负责人，领导者、发起者，必须懂得如何激励和进行团队的建设，处理团队内外的人际关系，具有较强的沟通协调能力，责任心强，富有奉献和榜样精神，两者相比，硬件在团队建设中是基本条件，而软件条件是项目顺利完成，承担项目工作团队良好发挥才能的关键因素。
②由于项目经理工作内容与传统意义上的项目经理工作内容呈现出不同的特点，随着科技的不断进步，现大多数项目都是以高科技、信息化为核心的，多数知识密集型工作，承担这些工作的都是知识型组织，工作内容以创新为主，工作技能呈现多元化发展，倡导顾客导向的权利，因此，工作环境和条件的改变加大了项目经理管理工作的难度，也是对项目经理能力的重大考验。
信息系统建设中项目经理的工作更具有挑战性，工作重心发生了重大转移，具体表现在以下几个方面：
①关键一指派控制，首先做到思维的转变，跳出传统的工作管理，认识到开发信息系统工作本身的特点，从传统企业的程序化操作，注入操作程序设计科学，工作人员只经过简单的培训，就可以胜任本职工作等现象中转移而出，认识到开发信息系统属于知识性工作，属于创造性工作，要求的隐形知识较多，不可能存在一种固定的操作模式，或者固定的思维方式，作为项目的负责人，项目经理必须关系每个成员的发展和需要，尤其是那些富有创造性的成员，正确激励，发掘他们的才干，给予支持，给他们创造机会。
②有效激励下属。马斯洛需求层次理论发现了人的需求变化，人在不同时期不同环境中会有不同的需求，传统组织中员工工作只限于工作职责范围内，而知识行组织中员工自主行为较多，信息系统建设项目的营运没有固定的程序，工作任务具有多样化和弹性，与之工作相匹配的则要求员工具有积极的工作态度，具有高度的自主性、自信心、上进心，富有创新意识，保持竞争态势，全力为实现项目目标做贡献，表现出卓越的工作成绩。因此，项目经理则是整个项目的推动者，不仅保证项目任务分配的科学性和准确性，同时也要有效的激励下属，激发他们工作的愿望，并赏罚分明，适当的授权给下属，让他们获得更多的自我工作空间，者是激发他们创新意识的基础。
③高人际交往能力信息系统开发属于高密度渗透性行业，只有对客户公司各部门相当了解并且保持联系才能进行下去。而不同客户公司的行业不同，因此，项目经理必须学会同那些并不属于他们直接控制的人们打交道，学会跨行业性的工作，还得学会创立、维持和管理一个系统。
④时间管理项目经理应对每个项目的进度制定严格的规定，并要求项目成员按规定执行，因此，项目经理很粗了管好自己的时间外，还要管好项目称冠的时间，提高成员工作效率，在时间运用上追求卓越。
⑤团队管理团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随着组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，信息系统建设项目组织结构的二元性(指一方面建立一个相对稳定的组织框架，另一方面又成立临时性小组)使得项目组成员之间频繁地处于高密度合作状态。因此，项目经理要能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能。为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。
3绩效评价指标设计探讨
通过对项目经理工作职责和内容进行深入的剖析得出：项目经理的主要工作职责是负责信息系统建设项目的顺利完成，为了实现这个目标，项目经理必须具有较高的综合素质，包括业务素质和管理素质，业务素质包括技能素质，即本领域的技术能力，管理素质包括计划、组织、协调、领导、控制的能力，在任务管理、项目团队管理、人际关系处理表现的方面表现出积极的作为，做到游刃有余。因而，衡量一个项目经理工作成绩的大小，可以从以下几方面考虑，如图1所示。