绩效考核企业文化

绩效考核企业文化（10篇）

1.绩效考核企业文化 篇一

小心绩效考核干扰企业文化

字号:小中大| 打印 发布: 2009-4-03 16:18作者: 彭移风来源: 中国人力资源网专栏查

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绩效考核是企业管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣，员工行为规范有序，公司业绩不断增长，甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。

根据《财富》杂志（1999年）的一项调查显示，“有超过70％的企业失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位”。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系，企业绩效考核资源未能得到充分挖掘。

绩效考核是一个很好的工具，但是，当公司管理者不能很好地把企业战略目标与他们日常的营运活动联系起来，不能意识到绩效考核与企业战略的内在联系，当然就不能推动公司战略的成功实施。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。

出现泡沫绩效的另一个原因就是绩效考核与企业文化的脱节。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化。然后再在融合中改进企业的文化。

绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的，企业文化的破坏又成为企业可持续发展的障碍，牺牲的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来”，员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。然而，当索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神时，其永续发展的动力消逝了。

绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即确定的是绩效考核“考什么”的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计应符合以下条件：分出评价层次，抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。

绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去发现哪些指标能有效检测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。

考核指标要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用；考核指标要重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

绩效考核是一个工具，这一工具在企业能否落地生根，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值，必须与企业的实际情况相结合。企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。

成功的企业很注重绩效管理和企业文化的河蟹统一，阿里巴巴就是价值观和绩效注意结合的佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

绩效考核结果与员工薪酬等级直接挂钩，企业希望员工能够对绩效考核有足够的重视，但是，绩效考核的另一个重要功能，即职业发展功能被忽视了。

一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时，可以分担部门经营风险。

另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。■

原载《财经日报》2008年5月23日第26版，原文PDF链接：

http:///pdf/762/26.pdf

或网页链接：http:///showdianzi.aspx?newsid=10527

2.绩效考核企业文化 篇二

2005年, H省委省政府共同制定《H省建设文化强省规划纲要》, 提出到2020年促使H省文化产业增加值占GDP的7%左右, 使文化产业成为H省国民经济的重要支柱产业的总体战略目标。2006年年初, 为了充分挖掘H省厚重、丰富的历史文化资源, 在H省委省政府及相关部门的高度重视和倾力支持下, 由H省电视台投资1.5亿元建成一个五星级、全国甲级现代化剧场, 并筹备一台省级十大文化产业重点项目———DH SHOW, 同时投资组建DDH公司,

具体负责剧场的筹建和DH SHOW的筹备以及未来的经营。2007年10月, DDH公司由筹建期进入经营期, H省电视台下达了2008年实现销售收入1000万元的经营指标。根据经营与演出的需要, 随着战略管理、企业文化建设、市场与方案策划、市场拓展与销售、渠道建设、网络建设以及演出后勤服务等工作的逐步展开, 公司员工由35人增加为170人, 公司组织结构也从原先的行政办公室、演艺中心、营销中心、工程建设部4个部门变更为行管中心、艺术中心2个中心和10个部门。2008年年底, DDH公司根据经营环境情况以及公司自身发展要求, 制定了2009～2011年战略发展目标, 即“三年后成为H省最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”。公司筹建时期建立的现行绩效考核指标体系已远远不能满足公司战略发展的要求, 成为公司未来经营和发展的瓶颈, DDH公司的绩效考核指标体系改革迫在眉睫。

二、DDH公司现行绩效考核指标体系简介

DDH公司现行绩效考核体系主要依据绩效定量管理法进行设计, 指标体系具体内容如下:

(一) 考核指标及权重

现行指标考核体系主要包括工作业绩、工作态度两大类指标。两类指标考核标准总分为100分, 其中工作业绩考核占70%, 工作态度考核占30%。工作业绩考核子指标包括工作数量、工作质量及工作效率, 分别占30%、20%、20%;工作态度考核子指标主要包括协作性、敬业精神及责任感, 占的比例均为10%。

(二) 指标评价方法

现行绩效考核指标体系主要采用等级评价法及强制分布法对各指标进行评价。即首先定义五级等级量表, 根据员工实际工作业绩及态度表现确定各指标等级并转化为分数, 同时根据员工的不同表现把员工分为优秀、合格、不合格三类, 按照一定的比例把员工强制分布到三个类别中。

(三) 评价主体及评价周期

现行指标评价主体由直接上级及员工本人组成, 无论管理者还是普通员工, 两类指标评价周期均为一个月, 员工月度考核成绩由上级评价与员工自我评价共同决定, 权重占的比例分别为70%、30%。即每月月末, 直接上级与员工本人分别对两大类指标进行评价打分, 两个主体评价分数分别乘以对应所占权重之和, 确定为员工最终考核成绩。具体计算公式为:

三、现存指标考核体系中存在的问题

DDH公司现行绩效考核指标体系基于公司筹建期而设计, 体现出便于操作、考核指标少且清晰、易于为管理者与员工理解和接受等特点, 符合了公司员工数量少、未有销售任务压力等特点, 基本满足公司筹建期的管理需要。但随着公司进入创业经营期, 特别是“三年后成为区域最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”战略目标的提出, 现行绩效考核指标体系日渐成为DDH公司创业期快速发展的障碍。

(一) 不能体现剧场文化传播公司的经营特点

DDH公司作为由省电视台投资的剧场文化产品经营商, 不仅具有与其他公司相同的盈利目的, 而且具有传播H省文化、扩大H省知名度和影响力以及提高民族素质的社会政治责任。其次, 剧场文化产品作为一种组合产品, 不仅包括演艺节目本身的经营问题, 而且包括剧场、演艺节目、设备设施、技术人员、演员队伍以及创作团队整体资源价值增值的经营问题。现行绩效考核指标体系仅从工作效率、工作数量与工作质量三个方面考核工作业绩, 无法体现以上经营管理责任, 不能体现剧场文化传播公司的经营特点。

(二) 不能满足DDH公司未来战略的实施要求

DDH公司三年战略规划目标提出的同时, 公司确立了“一育、二快、三大”三年三阶段战略发展步骤, 并且制定了三年内每年度的战略发展指标体系及其目标管理机制, 以保证于2011年成为“H省最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”这一战略目标的实现。现行绩效考核指标体系既不能支持目标管理机制, 更无法完成战略执行中各项具体工作落实的任务, 不能满足DDH公司未来战略实施的要求。

(三) 不能满足DDH公司提高管理队伍素质的需要

DDH公司的管理人员全部来自H省电视台, 且在电视台工作期间主要从事制片人、记者、剧务及编导工作。作为专业技术人员转岗为管理者, 其管理能力严重匮乏。管理能力的欠缺不仅影响了管理人员个人的管理效果和管理效率, 引起了较高的员工流动率, 也制约了DDH公司的经营和发展。现行绩效考核指标体系采用管理者与普通员工完全相同的考核指标体系, 未能从管理能力的塑造方面提出要求, 忽略了公司对管理队伍素质提高的需要。

(四) 不能体现DDH公司内部合作性

H省电视台原属事业单位, 保持良好的人际关系和建立自己的“小圈子”是电视台文化的主要特征。随着电视台外派管理人员进入DDH公司, 该文化特征也随之复制。由于管理人员来自电视台的各部门, 每个管理人员自己身边的“小圈子”在情感上对“外人”的拒绝, 成为部门之间、部门内部之间合作的主要障碍。这种文化特征使管理人员和员工忽略了对工作的专注, 破坏了公司的整体利益, 严重影响了公司发展的速度。而现行的绩效考核指标体系未能体现各部门、各管理人员、各员工之间的工作联系及利益关系, 未对实现良好的内部合作提出指标控制要求。

四、DDH公司新绩效考核指标体系设计依据

(一) 支持DDH公司战略实施

对员工的绩效考核应上升到战略层面, 通过企业文化的价值引导, 使考核直接为企业战略服务。DDH公司基于“三年后成为区域最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”的战略目标及三年三阶段战略发展步骤, 利用平衡计分卡法、KPI法分别制定了2009～2011年未来三年战略指标体系, 并通过目标管理法将公司级战略指标逐步分解至部门, 最终落实到员工, 使指标体系体现战略的一贯性。

(二) 促进DDH公司内部沟通与合作

公司战略目标的达成需要各部门、所有管理者与员工的共同参与, 而这种认识在DDH公司尚缺乏明确的认知。综合平衡计分卡法、KPI法、目标管理法等绩效考核方法, 采用头脑风暴法及指标选择方式对DDH公司战略性指标进行部门及岗位分解, 通过共担指标及独立承担指标使公司各部门、部门内各员工明确认识自身在公司战略实施过程中的使命、地位以及共同承担的责任。该种方法在新指标体系的使用、制度和方法上保证了DDH公司员工合作意识的建立, 有利于促进部门之间、部门内部各员工之间的沟通与协作。

(三) 利润目标与社会政治责任并重

由于既承担产生经济增加值使公司获得盈利的经济使命, 同时也肩负H省委省政府文化强省的政治责任以及提高H省人民整体文化素质、丰富与满足H省百姓文化生活需求的社会责任, DDH公司将把利润目标与社会政治责任并重作为新绩效考核指标的重要依据之一, 其中“演出场次”指标的设计即体现了该依据的基本思想。

(四) 突出对管理者的要求, 实现管理差异化

由高、中、基层管理者组成的企业管理群体作为战略管理的关键群体, 其管理能力是否能得到有效培育和充分发挥, 不仅会阻碍其执行力的有效提高, 也将直接影响企业的生产经营和发展。DDH公司管理群体整体管理能力缺乏, 除建立培训机制配合外亟待控制机制的约束和支持。新绩效考核指标体系中对管理群体的考核增加了能力绩效考核指标, 意在帮助管理者个人及DDH公司管理能力的塑造和提升。

五、DDH公司新绩效考核指标体系设计

依据DDH公司战略目标以及平衡计分卡、KPI法、目标管理法等绩效考核方法, DDH公司新绩效考核指标设计如下:

(一) 公司级绩效考核战略性KPI设计

根据公司三年三阶段战略发展步骤, DDH公司分别制定了未来三年战略发展指标体系。其中, 2009年公司级战略性指标体系见表1。2009年作为DDH公司的市场培育期, 公司建立了由四大类15个KPI组成的公司级战略指标体系, 详见表3。2009年公司7项重点工作为DH SHOW宣传推介、“DH SHOW”改进、新客户开发、票务代理商发展、演出场次、公司网站建设以及关键人才引进, 对销售收入、运营成本以及剧目引进实施初步控制, 达到利用名剧DH SHOW带动名剧场效应。

(二) 部门级绩效考核指标体系设计

DDH公司目前设有两个中心和10个部门。2008年年末, DDH公司依据公司级战略指标体系, 采用指标选择方式, 对2009年度公司级战略性KPI指标进行分解, 各部门考核指标抽取过程详见表2。

根据表2中公司级15个指标编号及指标分解结果, 表3显示了各部门绩效考核KPI指标体系。

(三) 管理者绩效考核指标体系设计

DDH公司各层级管理者的指标体系由表3显示的部门级KPI指标与管理能力类指标两大类指标组成, 考核周期为半年, 标准绩效考核总分100分。其中KPI指标权重占70%, 管理能力类指标权重占30%。由于未来三年战略实施过程中需要DDH公司具有较强的计划能力、执行力、沟通协调能力及支持下属完成相关工作的能力, 而这些能力又为各层级管理者所缺乏, 故新绩效考核指标体系中设计计划能力、执行能力、沟通能力、协调能力、培育下属能力五项管理能力类指标, 以督促管理群体塑造和发挥有利于战略实施的关键能力。管理能力考核采用等级评价法, 具体评价表见表4:

综合KPI及能力评价, 管理群体最终绩效考核成绩采用加权平均法进行计算, 具体计算公式为:

(四) 普通员工绩效考核指标体系设计

在新的绩效考核指标体系设计中, DDH公司普通员工绩效考核指标体系基本保留旧体系内容, 但工作业绩指标考核变更为岗位KPI或关键工作指标考核, 以使绩效考核更为有效地发挥和落实某项具体工作、更加公平和公正地评价员工各项工作的落实情况的目的。

3.绩效考核企业文化 篇三

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

4.企业绩效考核论文 篇四

企业绩效考核论文

摘要：文中对企业如何有效开展绩效考核从四个方面进行了详解。

关键词：企业

绩效考核

绩效考核是企业在一个时期内对员工做出组织贡献评估考核的过程，它从工作的数量和质量两方面对员工在工作中的优缺点进行系统描述。绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们感情因素，是一个复杂过程，完全客观精确的绩效考核是不可能的。因为人们处理信息的能力有限，企业中也不可避免地存在许多政治因素，这种绩效考核信息的不完全客观性使考核具有更大的灵活性。

绩效考核的作用与意义

通过开展有效的绩效考核，企业可以发现自身存在的问题，改进组织的效率，同时也可促进企业员工职业化进程。大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。

企业有效绩效考核体系设立标准

企业有效绩效考核系统应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。

敏感性是指工作绩效考核系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力。

可靠性是指考核者对绩效考核评价结果的一致性。不同的考核者对于同一个员工所作出的考核评价应基本相同。

准确性是指绩效考核应该与工作标准、工作要素和考核评价内容联系起来，工作标准是明确一项工作成败的界限。

实用性是指绩效考核评估体系的设计、实施以及信息利用都需要花费大量时间、金钱和努力，企业进行绩效考核的收益必须大于其成本。

可接受性是指绩效考核体系必须能够得到企业管理者和员工的共同支持。

企业如何有效开展绩效考核

员工绩效考核的方法有很多种，粗略可分为客观性的评价方法和主观类的评价方法。员工绩效考核的标准可以是员工的行为表现，可以是员工的工作结果，还可以是员工的个人特征。企业采取何种绩效考核方法取决于开展绩效考核的目的，如果考核目的是进行人事管理决策，绩效考核时就需要收集关于员工之间工作情况差别以及员工个人特征的信息，如果考核目的是促进员工自身发展，绩效考核时就需要收集员工在不同阶段员工自身工作情况差别的信息。

一般而言，每种绩效考核方法都有其适应性，绩效考核评估体系的设计要考虑到考核限制性因素与潜在问题，要与组织的客观条件相适应。关键是企业应该选择适合自己特征的考核评价方法。员工的工作从工作环境上看有稳定和变动性之分，工作内容有程序化和不确定之分，工作独立性有高低之分，员工的工作实际上是这三种特征的组合，相应地对员工工作绩效考核评估就需要有不同的方法。

下面重点介绍员工工作行为方法和工作成果评价方法，员工的工作行为方法包括：主观评价体系和客观评价体系，主观评价体系是将员工之间的工作情况进行相互比较，得出每个员工的评价结论；客观评价体系是将员工工作与工作标准进行比较，根据员工工作行为对员工进行主观考核评价，在对员工进行相互比较的基础上进行排序，提供员工工作相对优劣的评价结果。排序的主要方法有简单排序法、交差排序法、成对比较法和强制分布法。

简单排序法是考核者将员工按照工作总体情况从最好到最差进行排序，这种方法简单易行，时间成本很少，适用与员工数量较少的评价需求。

交差排序法是简单排序法的变形，首先挑选出最好的员工和最差的员工作为第一名和最后一名，然后在其余员工中依次选出最优与最差的员工作为第二名和倒数第二名，依次类推完成整个序列的排序。

成对比较法是依据某个工作标准将每个员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后依据每个员工的净胜次数的多少进行排序。

员工主观评价方法评价的基础是员工整体的印象，不是具体比较因素，容易使员工产生不良情绪，不适合用于对员工提供建议及辅导，而且这种评价方法容易发生光环效应和武断评价，但该评价方法经济成本比较低。

根据客观标准对员工行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表法，等级鉴定法以及行为锚定评价方法，其中大多数方法实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面得分进行汇总，得到一个员工工作业绩的综合评价结果。

3.1

关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效行为和特别无效行为记录下来，评价者在对员工的优点、缺点以及潜在能力进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见，形成一份书面报告。如果评价者公正和坦率，十分了解员工的工作行为，那么这种绩效评价方法将有助于为职工教育培训工作提供参考，同时也有助于评价鉴定面谈工作。

3.2

行为对照表法是最常用的绩效评价方法，评价者依据评价标准将员工的工作行为与之对照，准确描述员工工作行为。行为对照表对每一个员工工作行为都给出一系列相关程度的判断，每一个判断被赋予不同的分数，将员工在各项上的得分汇总就是这一员工的总分。这种评价结果比较真实可靠，而且评价标准与员工工作内容相关性很高，评价误差较小。

工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，实施这种评价方法类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某个具体的时间达到某个特定的目标，员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。实施工作成果评价法的关键是目标制定，即为组织、组织内各部门、各主管人员以及每位员工制定具体的工作目标。目标管理方法不是衡量员工工作行为，而是衡量每位员工为组织成功所作贡献大小。

目标管理评价法能够发现具体的问题，便于制定下步工作计划，非常适合对员工提供建议、反馈和辅导，而且这种评价标准直接反映员工工作内容，结果易于观察，很少出现评价误差。但由于这种评价方法需要员工之间以及各工作部门之间建立统一的目标，不便于对员工和各工作部门工作绩效进行横向比较。

企业绩效考核需要注意的问题

一个完善的考核体系通常是涉及面广的体系，在进行绩效考核时首先要把握考核的公开与开放，建立公开性要求下的开放式考核评估制度。公开规定通过工作分析确定的考核标准，借此取得上下认同，推行考核。

其次绩效考核要定期化和制度化，绩效考核是一种连续性的管理过程，考核应以现在的工作状态为基准，必须定期化、制度化。

第三、绩效考核成败的关键是管理层的重视和支持，企业管理者要将考核视为重要的管理活动，同时员工的理解和合作也是至关重要的，在考核前要与员工进行有效沟通，使大家对考核有个客观了解。

第四、考核人员多数化。

绩效考核是一种人考核人的制度，不管考核体系设计得多么公平，其评定结果还是不可避免会渗透考评者主观色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作场所，采用一定方式和标准予以客观观察。考核人员要严格避免受个人感情因素所左右，为将考核弊端减少到最低程度，考核人员须多数化，直接主管了解受考人工作状态，所以直接主管的意见应被尊重，上级主管应站在前瞻性的高度对考核进行宏观指导。

第五、绩效考核要建立有效的反馈体系，考核后进行考核面谈，让部属知道主管对他的评价，让主管了解部属对所做评价的看法。

双方对部属的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行在职辅导，主管做考核面谈时要充分考虑到员工潜力、员工个人能力开发目标以及员工工作适应性评价，通过这种辅导方式，主管可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。

5.绩效考核企业文化 篇五

为了培养高素质、职业化的员工队伍,建立奖惩分明的激励机制,特制定本绩效考 核管理办法。

一、考核的目的 1.激励员工

绩效考核不仅为了惩处不合格的员工,更是帮助员工提高自身工作水平,达成工作 目标,并激励取得较高的绩效。

2.引导员工

通过客观评价员工的工作绩效,以绩效考核指标为导向,引导员工向有利于达成公 司战略的方向努力,从而有效提升公司整体绩效。

3.公平竞争

为员工提供公平竞争的舞台,给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇, 激发员工工作热情和提高工作效率。

4.沟通协作

通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作,提高管理水平。

二、考核的原则

绩效考核以提高员工绩效为导向, 定性与定量相结合, 多角度考核, 严格遵循公平、公正、客观、的原则。

1.考核以考核期内工作实绩为依据。

2.坚持实事求事,反对走过场,克服主观片面性和弄虚作假。

3.考核结果应及时反馈给被考核人,以便发扬成绩,纠正偏差,弥补工作中的 不足。

三、考核时间:考核分为季度考核和考核。其中季度考核于季度结束后十 五日内完成;考核于次年一月十五日前完成;逾期一天,扣部门领导 5分。

四、考核的对象和方式

1.考核对象:集团所有正式员工(试用期和劳务除外 2.考核方式

绩效考核采用季度考核和年末综合评价方式。每季度根据季度考核成绩,计算绩效 奖金,于考核结束后的次月发放。

五、考评关系

1.集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理由董事局根据经营指标完成 情况进行考核;2.中心总经理 /部长、副总经理 /副部长门经理由集团总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理和同级进行考评;3.其他员工的考核主要由各中心 /部门负责人考评。

六、考核委员会

公司成立考核委员会(非正式常设机构 作为考核工作领导机构, 考核委员会构成:董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理、各中心总经理 /部长、副总经理 /副部长。人力资源部作为考核工作的负责部门,负责组织、培训、资料准备、政策 解释、协调、员工申诉和总结等工作。

七、绩效考核内容

1.绩效考核主要是从考核对象的不同角度、不同方面进行考核。主要包括绩效、态

度、能力方面。绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:①任务绩效:是对在本职工作中关键任务完成的体现,每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。

②团队协作:是对相关部门(或相关人员团队合作精神的体现。③管理绩效:是对管理人员岗位管理职能的体现。态度:指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为:积极性、协作性、责 任心、纪律性。能力:指被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质能力。能力考核分为:交往能力、领导能力、判断能力和决策能力、影响能力、客户服务能力。

2.加减分:酌情考虑(考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等 1 加分项

a.受到通报表扬、记功、记大功的,依次加1、3、5分;b.在考核期间,对经营管理中有重大贡献,经公司确认后加 5分。2 减分项

a.受到诫勉、通报批评、书面警告、记过、记大过处分的,依次扣1、2、3、4、5分;

b.考核期间,病事假一天、迟到早退一次扣 1分;旷工一天扣 20分;c.考核期内,未按时限、要求完成主要工作和集团领导交办工作的每次扣 2分,经 督促 [见督办单 ]仍不能按要求完成的加扣 3分。

d.对集团及各职能部门下达的文件、规章制度不执行的每次扣 1分,经督促仍不能 按要求完成的追扣 2分。

具体内容,详见《绩效考核表》。

八、绩效考核各项权重

1.集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理的考核权重,见经营管理目 标责任书。

2.附有经营业务的工程管理中心、营销中心、演艺中心和新事业开发中心的总经理、副总经理的考核权重,见经营管理目标责任书。

3.其他非经营中心的总经理 /部长及以下员工的考核权重见表 2-

1、2-2 表 2-1 中层管理人员考核权重分布表 表 2-2 一般人员考核维权重分布表 考核主体 考核权重 考核主体 考核权重

董事长 /总裁 60 分管高管 30 其他高管 20 本中心总经理 /部长 40 各中心总经理 /部长 20 直接上级 30 其他 其他

九、季度绩效考核成绩的运用 1.考核结果分为五等见表 3

A :超过目标完成任务,达到非常满意的工作效果;B :完成任务,达到预定的工作效果;C :基本完成任务,接近预定的工作效果;D :未完成任务,但接近预定的工作效果;E :远未完成任务,未达到预定的工作效果。表 3 月考核结果与考核系数对应表 分配系数 1.2 1 0.8 0.6 0 考核结果 A优秀 B良好 C称职 D基本称职 E不称职 得分 90以上 80-90(含 80-70(含 70-60 60以下 比例 10% 15% 60% 10% 5% 2.考核的结果应用于绩效奖金分配;员工职位的升降、薪酬调整、奖励、培训等。(1绩效奖金

绩效奖金是依据每期的预决算和任务完成情况所发放的奖金。每期的奖金总额由财 务中心核算。绩效奖金按表三所列系数在员工工进行分配。

(2职位升降

考核为 A 或者连续两年为 B 的员工, 优先列为职务晋升对象;考核为 E 或 者连续两年考核为 D 的员工给予行政降级处理;一年内季度度考核结果中有 2个 E 或 3个 D 者可给予降职或解除劳动合同处理。

(3薪资晋升

一年中考核等级 2个 A 或 3个 B ,薪资可以酌情晋升一档;高层管理人员 考核为 A 或连续两年考核为 B ,薪资可以晋升一档。

(4薪资降档

一年中考核等级 2个 D 或者 1个 E 的薪资降一档。(5教育培训

根据公司的培训制度、职业发展制度, 将员工的考核结果运用到内部培训、外部 培训和职业生涯发展途径中, 绩效考核为 A 或 B 的员工, 优先列为深造培训的 对象,促进员工与组织共同发展。

十、考核程序

相关考核者对被考核者提出考核意见,人力资源部将考核结果进行汇总,并报考核 委员会审批,由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者,并就其 取得的业绩和存在的问题进行讨论、指导。最后,人力资源部将根据考核结果计算 绩效奖金,同时把考核结果存入个人绩效考核档案。

1.季度考核程序(1季度目标计划的制定

①被考核人于每周对照本岗位职位说明书填写 《主要工作表》 中的定性指标和定 量指标部分;②直接上级就主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容, 与被考核人进行面 谈,共同讨论填写《主要工作表》。一经确定后,双方各持一份,作为季度的工作指 导和考核依据;③计划执行过程中, 若出现重大计划调整, 需重新填写与其相应的 《主要工作表》 , 直接上级必须及时掌握。

(2评价

①直接上级就工作绩效与被考核人面谈, 共同沟通任务目标完成情况, 同时确定 下个季度的目标;

②考核人对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度单独提出评价意见, 在 《绩 效考核评分表》中对应各项考核指标进行评分;有同级考核的人员,由人力资源部 组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分;③考核人对被考核人考核得分进行汇总, 拟定被考核人综合评定等级, 报主管领 导审批;④主管领导结合所辖部门人员情况综合考虑等级分布,确定被考核人的考核等 级,由人力资源部负责收集统计。(3审核

①每月由人力资源部就绩效考核工作情况向考核委员会作汇报分析, 考核委员会 对季度绩效考核工作情况提出建议;②考核委员会对绩效考核过程中出现的一些特殊问题作出处理决定。2.考核程序

(1所有人员的考核与每年最后一个季度的考核同时进行,考核结果 就是季度考核结果的平均值;(2所有人员的考核工作,要求各主管领导在次年一月十五日前完成由人 力资源部负责收集汇总。

十一、本办法由集团人力资源部负责解释。

十二、本办法自 2010年 1月 1日起执行。***文化产业集团 2009年 12月 18日

2010年 _____月 ____日至 _____月 ____日主要工作计划及上期工作总结

单位(部门 :

本 期 工 作 计 划 上 期 工 作 总 结

主要工作内容 配合部门或人员 责任人 完成 时间 主要工作进程阐述 未完成原因 及工作建议 责任人 完成 时间

需着重说明事项:需着重说明事项: 单 位 负 责 人:填报日 起:年 月 日 执行督办通知单

[ ]***文化产业集团机关督字第 号 受理部门 执行负责人

督办完成时限 要求:年 月 日之前完成 督办内容

或安排事项 指示人: 处理结果

(含措施办法及建议 经办人意见 执行负责人意见 备 注

督办负责人:督办人: 《绩效考核评分表》 部门:岗位:被考核人:考核期: 考核指标 指标计算方法 基准分值 考评得分

6.企业绩效考核之误 篇六

误区之一：对考核定位的模糊与偏差

考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。

完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面。因此，关于考核的其它误区很大程度上都与这个问题有关。

误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。

一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价，

这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在某公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

误区之三：考核周期的设置不尽合理

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。

事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

误区之四：考核关系不够合理

要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。某公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。

通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对管理者的评价。

误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，由于许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

7.企业绩效考核浅谈 篇七

1 人力资源管理的深度和在企业中的重要地位

我们国家大多数企业的人力资源管理都是以员工的绩效考核作为一个标准的, 岗位能力的执行情况和工作的态度, 用这些标准来评价员工的工作成绩和效果。每个员工都有迫切的愿望想通过自己的努力及努力所取得的成果来达到预期的经济利益或者名誉回报, 而企业也想通过员工的劳动成果达到自身的预定目标, 那么绩效考核也就应运而生。绩效考核正是抓住了员工和企业两个需求的共同点, 不仅对员工的工作态度有几大的激励, 更为重要的是对企业的人力选拔和分配有着极为重要的指导意义。

绩效考核是人力资源管理中运用最为频繁的使用手段, 它是人力资源管理的一个范畴。也是构成企业人力资源管理可操作性系统的一个部分。绩效考核为人力资源管理提供重要的来源和依据, 而考核的结果就能直接的为各个决策部门提供人事依据, 更好调动合适的人员做合适的岗位也是资源管理节约的必要。

绩效考核在现今的企业竞争中也是企业实现预定目标的一个手段。通过这个手段, 既减少了一次性的投入过大和存在的不科学不公平现象。也能更清晰地看到每一个考核的真实数据。企业的生存靠什么?无非是靠自身的技术或者业务水平来创造更大的利润。那么企业的这些利润谁来创造呢?就是员工, 就是在科学管理下的企业员工。每一个技术的开发或者业务的拓展又是一个非常具体的指标, 而指标就是通过数据、用绩效来表现的。绩效是通过考核来实现的, 如何考核就是现在企业人力资源改革的一个重点。这就足以说明了绩效考核在在企业人力资源管理中的作用:鼓励员工提高技术、扩展业务来实现企业更大的利润。因而, 绩效考核不仅仅只是一个考核, 是为了提高工作效率, 为了企业的共同利益。把每一个员工都纳入自我绩效考核的气氛中来。

另外, 绩效考核在现在的人力资源管理中将扮演越来越特殊的重要地位, 它是企业自身长足发展的需要, 也是企业提升核心竞争力和进入国际市场要做的最为优秀的“功课”。绩效考核好比作战计划, 对企业的其他管理活动有指导作用。人又是各种活动的支配者, 也是企业管理的主体。俗话说:毛驴拉磨, 马套车。如果企业的人力资源管理能做到人尽其才, 把最合适的人选分配到了最合适的岗位, 才能发挥其自身的巨大作用, 从而顺利地完成企业的既定目标。

2 绩效考核存在的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度, 但实际的操作往往存在很多问题:

2.1 绩效考核的单一性

很多企业的考核只是对人的考核, 仅仅在考核过程中评价这个人的表现:如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式, 现在的企业不是靠考核人生存的, 它考核的是一个人的综合素质, 企业不需要没有技术的好人, 也不需要有技术的坏人。所以, 人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核, 如果只有态度没有绩效, 那么考核就是一句空话, 考核就是不科学的。

2.2 绩效考核主要看业绩或者利润

这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成, 那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务, 而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性, 没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多, 最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。

2.3 绩效考核走形式

很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩, 以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式, 在考核之初相当的认真, 给员工一种假象, 让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核过程和结果就再无音信, 结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。

2.4 考核的结果得不到真实的反馈

考核结果不反馈大概有2种结果, 一是考核的结果迟迟没有反馈给被考核者, 使考核者认为考核是一种人为地暗箱操作。被考核者也就无从知道自己的考核是否通过, 自身有哪些缺点需要改进, 哪些地方是满意的。也有可能是企业的管理者如果把考核的信息公布很可能会引起下属或者员工的不满, 在以后的工作中采取非暴力不合作态度或者做出一些暴力的事件来。这是考核者本身的职业素质或技能太低。没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者。或者这个企业本身的制度存在极大的问题, 使得考核成为其管理的一个杀手铜, 而考核者本身也屈服于企业管理者。

3 绩效考核的策略

3.1 考核要制定客观的标准

绩效考核, 应该制定客观的考核标准, 使每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和劳动成果结合起来, 建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

3.2 及时反馈考核信息, 考核与薪酬并重

绩效考核的信息要及时的反馈给被考核者, 使其在工作中能更好的去认识其自身的不足, 哪些方面需要改进, 哪些方面是优点可以继续发扬等。及时反馈考核信息, 也是对企业自身管理的一个很好的检验, 考核反馈给主管, 主管就直接和被考核者面谈, 就能发掘其自身潜力, 为拓展更好的工作空间提供了机会。

绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩, 才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩, 能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式, 员工自身把企业当做自己的企业, 绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。

综上所述, 企业人力资源管理中的绩效考核涉及面广、技术含量高、内容复杂。在实际的应用中应该把与人力资源管理有联系的部门或者环节都容纳进来, 使其相互关联, 形成一个能自己运转的有机体, 那么企业就会有一个气氛独特充满人情味的考核机制, 并形成企业文化的组成部分, 从而使绩效考核发挥巨大作用。S

摘要：现代社会, 不论是是企业还是事业单位, 都把人力资源管理看作是一个核心。而人力资源管理中的绩效考核被看成一个衡量员工工资或者升迁的标准。本文将对人力资源管理中绩效考核存在的问题和对策做以简要的论述。

8.企业绩效考核制度改革研究 篇八

一、DF有色金属集团公司绩效考核现状及存在的的问题

DF有色金属集团公司作为新成立的公司，经过几年成功运作，已经成为有色金属行业的领头羊。由于业务扩展过快，由单一经营项目转型为多种经营，管理机构由原来的项目管理转变为集团公司管理，操作层和管理层混为一体， 由此导致了人力资源管理方面存在诸多问题，尤其是绩效考核中存在很多问题，不能有效支撑集团业务的快速发展。

DF有色金属集团公司原来的绩效考核方法主要采用岗位指标法，但是目标设置不仅过于僵化，没有充分进行调研和认证，而且没有与企业经营结合起来，孤立地看待各项考核指标。导致考核方案执行不顺畅，考核结果存在偏差，仅仅是为了考核而考核，没有起到提高公司绩效水平的目的。产生此问题的原因在于以下几方面：

（一）对考核定位的模糊与偏差

考核的定位问题就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，考核的定位直接影响到考核的实施。DF公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来。

（二）绩效指标的确定缺乏科学性

员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在DF公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从静态指标去衡量，甚至孤立地衡量各业绩指标，很多指标没有囊括进去，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。

（三）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。DF公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作。例如在考核之前，主管人员未与被考核者共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有与被考核者进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

（四）DF公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确的考核。

（五）没有对绩效结果进行充分利用，不与平时工资、奖金挂钩，也没有与培训、晋升、岗位调配和职业发展规划结合起来，导致开展绩效考核的积极性不高。

二、绩效考核方案的设计与优化

（一）绩效管理体系的确定

通过对DF公司原有的考核体系的分析，并根据DF公司的情况及考核的目的，决定采用目标管理法与关键业绩指标相结合的方法。采用目标管理法考核员工的工作结果，采用关键业绩指标确定考核员工的考核内容及考核标准及权重。由于每个岗位的工作内容和侧重点不同，还要对每个岗位的关键业绩指标（KPI）进行界定，同时还要结合公司战略需要和经营目标的需要进行目标管理，对公司年度经营目标进行分解，做到人人头上有指标，使所有员工的工作都服务于公司经营目标的实现。此次绩效管理体系的设计本着如下的原则：

1、重结果指标，轻行为指标。因为通过前面了解的情况可以看出DF公司各级管理者在管理上不习惯制度化的管理方式，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。

2、绩效标准尽量量化，做到具体、可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

3、考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。

4、发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和平时观察笔者了解到DF公司虽然有工作计划，但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

5、强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通可以对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

6、合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。

（二） 绩效管理体系的建立和实施

（1） 确定绩效考核指标和绩效标准

科学的指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。

例如，综合管理部经理的主要工作职责有： 负责公司各部门年度计划目标及阶段性工作执行情况的检查工作；负责组织公司各项会议，做好会议议定事项的催办、落实等17项内容。结合岗位职责，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为5种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系（如下表所示）：

（2）绩效管理的过程

绩效管理的过程是一个完整的系统，我们用图1表示这个系统中不同环节之间的关联。

绩效管理循环是从制定绩效计划开始，制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。绩效实施与管理不但是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

三、绩效考核结果的运用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。通过考核结果与任职资格标准的比较（如图2）可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换。

图2考核结果与任职资格标准的比较

A类员工工作绩效一直在任职资格标准之上，且呈上升趋势，说明有实力又有潜力，是可用之才；B类员工不稳定，暂不宜大用；C类员工走下坡路，要及时分析原因，促其改进和调迁；D类员工不合标准，且停滞不前。

DF有色金属集团公司在实际操作中对这四类员工进行了如下调整：A类员工优先列为职务晋升对象和后备干部；D类员工若为中层管理人员给予行政降级处理，若为普通员工进行工资降档；A、 B类员工在年终和公司激励机制挂钩；C类员工要求部门经理给予帮助改进，根据改进结果可上调至A类，也可下调至D类。

同时将考核结果与以下几个方面结合起来：（1）结果直接与薪酬挂钩 ；（2）人员培训；（3）工作岗位的调配；（4）职业发展生涯管理。

四、结论

绩效管理作为人力资源管理的前提和核心，其作为约束机制的作用不言而喻。该企业通过两年来绩效管理体系的试行，在人力资源管理方面取得了较好的成绩，从人才队伍较稳定，人才的离职率由前五年的4.7%降至3.5%，同时也吸引了大量高级人才；其次，在企业经营管理方面也取得较大的进展，企业经营得到了快速的发展，效益翻番。因此，如果在实际工作中，忽略绩效管理作为激励机制的作用，往往會引起员工普遍的抵触情绪，阻碍企业的发展，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，从而使绩效考核落到实处。

9.企业员工绩效考核评分标准 篇九

考核指标

考

核

标

准

分值

工作绩效完成情况

（40％）

能出色完成本职工作任务，且工作效率极高

40-37

能胜任本职工作,工作任务能按时完成，且工作效率较高

36-31

工作不误期,表现仅限于基本符合要求

30-23

勉强胜任工作，表现一般，偶尔有差错（考核期间出现1—2次差错）

22—13

工作效率低，无法完成工作任务，且时有差错（考核期间出现3次及以上差错）

工作责任心

(10%）

严格认真地履行岗位职责，并能够主动承担责任

认真履行岗位职责，工作上没有出现疏漏

基本上能够按照本岗位要求做,踏踏实实，工作上偶尔出现疏漏但不回避责任

责任心不强，遇到问题不能主动解决，回避责任

工作避难就易，挑挑拣拣，无责任担当

工作积极性

（10％）

工作非常积极主动,工作量很饱满，经常超额、提前完成任务

工作积极主动,工作量饱满,有时超额、提前完成任务

工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任务

工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务

工作积极性一般，工作量不太饱满,需要经常督促，完成情况较差

团队合作精神（10%）

能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作,积极达成目标

充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献

理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力

只关心本职工作，对其他工作不闻不问

只关心个人利益，难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围

业务操作技能（10％）

不断自我提升学习，完全具备高品质完成本职工作的能力，还能一专多长

能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作操作得心应手

具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作

具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导

基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导也无法完成基本工作

理解沟通能力

（10%)

理解上级的工作安排，掌握重点,工作超出期望，并能进行及时主动的沟通反馈

能够很好的理解上级工作安排，工作基本达到期望，能够进行主动的沟通反馈

基本能够理解上级工作安排，并完成工作任务，但沟通反馈偶尔存在不及时主动的情况

不能够很好理解上级工作安排，需要反复交代几次，时常需要提醒才进行反馈

理解能力差，反复交代也不能够较好地完成交办的工作，常常需要督促确认

出勤及奖惩加减

(10%)

考核期全勤无奖惩得10分，出现以下项进行加减分（其中事假、病假扣分最高扣5分）:

1、出勤：迟到、早退扣0。5分/次；事假、病假扣0.5分/天;旷工扣5分/天。

2、奖励：嘉奖加2分/次；记功加5分/次。

3、处罚：警告扣2分/次；记过扣5分/次.员工绩效考核评定评分标准

序号

考核项目

分值

评分标准

分项分

子项分

通则

1.1

敬岗爱业

工作热情高，主动执行任务，服从领导，敢于负责，认真办理公司交办工作

工作不主动，办事拖拉，不负责任扣1~5分；不服从领导扣5分

1.2

遵守规章

遵守和执行与本岗位相关的法律、法规和公司各项规章制度和管理程序

不认真执行法律、法规扣1~4分；有事不请假和工作时间办私事每次扣1分；迟到、早退一次扣0.2分

1.3

学习进取

学习本岗位业务知识，参加教育培训，不断充实自己

不参加教育培训扣2分；对本岗位相关业务知识不学习扣2分

1.4

团结协作

与领导和同事相互沟通，相互帮助，具有团队精神

工作中不沟通、不协作、缺乏团队精神扣1～４分

1.5

服务意识

具有良好职业道德，为业主（服务方）服务好

３

不认真办理业主（服务方）提出的问题扣１～３分；发生违纪行为本通则全项为零分

工作目标

2.1

分部、分项工程报验资料及时

分部、分项工程报验资料不及时扣1～５分

2.2

工程完工备案资料及时

８

工程完工备案资料不及时扣1～５分

2.3

工程竣工后档案资料整理、移交完整、及时

工程竣工后档案资料整理不完整扣１～５分、不及时扣１～５分

管理工作

3.1

接收公司的各种管理文件，及时进行登记、标识

文件登记不及时、未标识扣1～８分

3.2

接收的监理、施工单位的文件，及时进行登记、整理、归档

接收的文件登记、整理、归档不及时扣１～８分

3.3

对相关工程所需用的法律、法规、标准、规范应及时进行辨识、获取和更新，并做好发放记录

发现一次不符合标准要求扣0.5分

3.4

项目经理交办的内勤工作

未及时完成项目经理交办的工作一次扣1分

3.5

项目工程竣工后，及时向物业公司办理文件移交手续

向物业公司移交不及时、不完整扣1～10分

3.6

文件资料整理、立卷，及时向公司移交

向公司移交的文件不及时、不完整扣1～10分

10.印刷企业绩效考核全案 篇十

25.1

业务部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

销售方案达成率

月/季/

业务部

销售增长率

季/

业务部

销售回款率

季/

财务部

坏账率

季/

财务部

新客户开发率

月/季/

业务部

客户满意度

月/季/

接受调研的客户对业务部工作满意度评分的算术平均值

业务部

客户回访率

月/季/

业务部

客户投诉

解决满意率

月/季/

业务部

销售费用

预算节省率

月/季/

财务部

25.2

设计部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

图文设计

任务达成率

月/季/

设计部

图文设计

客户满意度

月/季/

客户对图文设计质量、效果的满意度评分的算术平均值

业务部

排版出错率

月/季/

每单排版任务出错或不符合标准的次数之和

质检部

人均设计产量

月/季/

设计部

销售利润奉献率

季/

财务部

25.3

生产部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

产量达成率

月/季/

生产部

生产效率

月/季/

生产部

准时交货率

月/季/

业务部

产品质量合格率

月/季/

质检部

产品退货率

月/季/

业务部

纸张消耗达标率

月/季/

生产部

工时标准达成率

月/季/

生产部

每千印张生产

本钱下降率

月/季/

生产部

生产平安事故

千人负伤率

季/

生产部

25.4

质检部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

质检部经理

部门

质检部

考核人姓名

职位

总经理

部门

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

原辅材料现场使用合格率

25%

考核期内确保投入加工生产过程的原辅材料100%合格

签样质量合格率

15%

考核期内确保达

%以上

印刷品质量合格率

10%

考核期内确保达

%以上

质检灭错率

10%

考核期内确保达

%以上

材料质量问题损失率

10%

考核期内控制在%以内

印刷工序质量损失

10%

考核期内控制在万元以内

包装工序对印刷工序不良品质的投诉次数

5%

考核期内控制在次以内

客户对产品印刷质量的有效投诉次数

5%

考核期内控制在次以内

部门管理费用预算节省率

5%

考核期内确保费用预算节省率≥0

绩效考核工作协作满意度

5%

考核期内确保评分平均值到达

分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

签样质量合格率

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

25.5

设备部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

设备部经理

部门

设备部

考核人姓名

职位

总经理

部门

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

设备有效利用率

20%

考核期内确保达

%以上

设备负荷率

15%

考核期内确保达

%以上

设备保养率

15%

考核期内确保达

%以上

设备速度利用率

10%

考核期内确保达

%以上

设备故障停机率

10%

考核期内控制在%以内

设备故障报修及时率

10%

考核期内确保设备故障100%按时报修

设备平安操作培训覆盖率

10%

考核期内确保达

%以上

大宗设备采购本钱节约率

5%

考核期内确保达

%以上

绩效考核工作协作满意度

5%

考核期内确保评分平均值到达

分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.设备平安操作培训覆盖率

2.大宗设备采购本钱节约率

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

25.6

储运部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

储运部经理

部门

储运部

考核人姓名

职位

总经理

部门

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

物料入库质量合格率

15%

考核期内确保入库物料100%合格

物料保管完好率

15%

考核期内确保达

%以上

物料入库过失率

10%

考核期内不得超过

%

原材料供给及时率

10%

考核期内因原材料未能及时供给而耽误生产进度的次数不得超过

次

物料库存盘点账实相符率

10%

考核期内确保达

%以上

因供给商材料质量问题

引起的损失索赔成功率

10%

考核期内达

%以上

平均装卸本钱

10%

考核期内确保不超过

元/吨

吨公里本钱

10%

考核期内确保不超过

元

绩效考核工作协作满意度

5%

考核期内确保评分平均值到达

分以上

部门管理费用预算节省率

5%

考核期内确保费用预算节省率≥0

本次考核总得分

考核指标说明

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

25.7

印刷企业绩效考核管理制度

制度名称

印刷企业绩效考核管理制度

受控状态

编

号

一、总那么

〔一〕实施绩效考核的目的公司为进一步加强管理，提高效益，鼓励员工士气，树立绩效观念，根据本公司的实际情况，按公平、公正、公开的原那么，制定本管理方法。

〔二〕绩效考核的主要原那么

1.公平、公开、公正的原那么

绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准客观，评估评议客观，在评估标准面前人人平等。

2.注重实绩的原那么

员工绩效管理重点评估其平安、经济小指标及其他非常规性工作，时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。

3.循序渐进的原那么

绩效评估标准和评估力度循序渐进，逐步健全完善，步加大绩效工资的评估比例。

〔三〕绩效考核结果应用

本公司通过设立各岗位的绩效目标，每月考核各岗位任职人员的完成情况，结合公司的经营状况，以发放奖金和精神鼓励等形式对员工进行奖励。

二、绩效管理的总体思路

绩效管理分为二级管理，即印刷公司〔一级〕及员工〔二级〕绩效管理。

〔一〕建立绩效管理组织体系

成立印刷公司绩效目标管理领导小组，管理领导小组负责关键绩效和非关键绩效的评估。

〔二〕建立绩效考核标准体系

根据本公司绩效目标确定员工个人绩效目标。

〔三〕建立绩效评估体系

明确印刷公司和员工个人绩效目标的评估者。

〔四〕建立绩效应用体系

①

根据绩效进行薪酬分配。

②

根据绩效进行职务升降、人事调配。

③

根据绩效确定学习培训和职业开展方向。

三、绩效管理组织体系

①

成立印刷公司绩效管理领导小组。其中，组长1人，成员3人。

②

绩效管理领导小组的主要职责：负责本公司绩效管理有关制度的制定；研究与绩效管理有关的重大事务；决定本公司绩效管理方法的改良；决定绩效考核结果的重要奖惩；对公司级绩效评估情况〔一级评估〕进行审查；对绩效争议进行仲裁以及负责员工个人关键绩效目标和非关键目标的评估和协调。

四、绩效评估体系

〔一〕管理人员绩效目标的评估

①

公司总经理绩效由集团公司分管领导和党委书记进行评估。

②

公司员工绩效由其分管领导进行评估。

③

各岗位的绩效目标详见公司的岗位标准，各岗位的绩效奖金分配系数如下表所示。

印刷企业各岗位绩效奖金分配系数表

生产部门

其他部门

说明

等级

比例

系数

职等

系数

①

生产部门考核以组为单位，班组长绩效为本组平均奖的1.2再乘以考核得分〔即考核系数〕。

②

一职等员工按每月考核得分排序，按比例从高到低评定“优〞、“良〞、“中〞、“差〞四个等级。

③

其他部门人员以生产部门的绩效为基数，以全公司平均奖的0.7、0.8、0.9乘以考核得分〔即考核系数〕。

④

业务开拓人员绩效计算另有规定，从其规定。

〔副〕组长

1.2

二职等

0.7

一职等

优

20%

1.2

三职等

0.8

良

30%

1.1

四职等

0.9

中

30%

0.9

五职等以上员工绩效考核另有规定，从其规定

差

20%

0.8

④

全公司生产绩效奖金总额一般按工资总额的27%核算，其具体考核方法如下表所示。

印刷企业生产绩效奖金考核方法

考核工程

计算方法

核算单位

生产效率

生产管理部

印刷质量

质检部

产品退货率

业务部

质检部

纸张消耗率

仓储部

平安事故

因发生平安事故造成的经济损失〔含工时〕所折合的金额

行政部

生产环境

5S检查不合格的项数

行政部

员工士气

违章乱纪次数，人员不正常流动次数

人力资源部

交办任务

完成情况

期初确定里程碑〔包括截止时间、阶段性成果、质量标准〕，期末检查是否按期完成总经理

〔二〕生产部员工绩效考核规定

①

各组班组长按下属员工的工作表现，从“产量、品质、配合〞三个方面，每天给予评比公布。

②

“产量〞是指当天生产任务按定额指标的完成情况，以实际产量〔按系数折合〕达成情况表示。

③

“品质〞是指员工生产产品的质量情况，以每天成品质检统计的不合格数量〔按系数折合〕表示。

④

“配合〞是指当天员工的工作表现和工作态度的情况，按总分为10进行评比。例如，员工上班迟到、早退、不服从生产调度，有扰乱生产秩序等行为时应扣分；当员工服从生产调度，主动配合加班，赶超产量，积极处理生产问题，做好作业环境整理、整顿工作，那么不扣分。

⑤

每月5日前，各组按“岗位标准〞的指标考核上月每位员工的绩效得分，把绩效得分以从高到低的顺序进行排序，并按规定的比例评定“优〞、“良〞、“中〞、“差〞四个等级，送印刷主管审核。

⑥

印刷主管按当月生产绩效的核算结果，根据组长的岗位标准考核当月各班组长的绩效得分〔即考核系数〕。

⑦

印刷主管审核无误之后，知会每位当事人考核结果，让其签字确认，再由印刷主管送交人力资源部核算工资。

⑧

绩效考核连续三次全组最差者，由人力资源部给予辞退处理。

〔三〕其他部门员工绩效考核规定

①

各部门主管按当月生产绩效的核算结果，根据“岗位标准〞对本部门人员进行绩效考核。

②

考核结果知会每位当事人后，送交人力资源部核算工资。

五、员工绩效考核

本公司年终奖金实行年底双薪制，员工绩效考核是员工年终奖金和调薪的依据。

①

年终奖金计算=〔员工根本薪酬+岗位津贴〕×奖金系数×月份比例。

②

“奖金系数〞按考核评定的等级确定。

③

“月份比例〞是指本不满1年的员工按实际工作月份的比例发给。例如，到公司5个月的员工按发给。

〔一〕员工绩效考核指标体系

①

员工的绩效考核分为本部门工作考核、人力资源部出勤考核、奖惩考核三局部。

②

员工本部门工作考核由各部门主管按“工作绩效〞、“技能知识〞和“工作态度〞三个方面进行考核。其中“工作绩效〞占55%，“技能知识〞占25%，“工作态度〞占20%。具体如下表所示。

员工本部门工作考核

被考核者姓名

所属部门

考核时间

考核内容

评分标准

得分

考核工程

考核

指标

差0分

需改良1分

合格2分

好3分

优秀4分

任务绩效

产品

质量

经常出错，质量低下

偶尔出错，质量一般

到达公司

规定的标准

质量较高

质量超出

一般的标准

工作任务完成情况

不能在规定的时间内完成工作任务

在别人的指导下才能完成规定的工作

在规定时间内完成工作任务

完成的工作超出一般的标准

在规定的时间内以优异成绩完成工作任务

工作能力

专业

知识

对专业知识了解甚少

一般性地掌握

有较深的了解

熟练的掌握本职位所要求的专业知识

除掌握本专业知识外，还了解其他相关的知识

专业技术

不能解决工作中出现的技术问题

大局部技术问题能独立解决，但少局部问题需要得到别人的帮助和指导才能解决

符合岗位任职资格要求，能有效地解决生产过程中的一般性问题

工作中出现的有一定难度的问题，都能较好地处理

专业技术能力强，能独立解决一些疑难问题

创新能力

工作因循守旧，很少有比拟新颖的想法或创意

工作比拟保守，偶尔会有新的创意

有一定的创新意识，在小范围的工作内进行改良

学习能力强，经常将新知识或新技术运用到实际工作中并取得一定的成果

工作锐意进取，有较大的突破

工作态度

纪

律

性

经常迟到早退

较少迟到早退

自觉遵守公司的各项规章制度

因特殊原因极少数情况下迟到早退

从不迟到早退，经常加班加点

主

动

性

工作懈怠，经常偷工减料

工作中偶尔需要别人的监督

自觉主动地做好本职工作

对本职工作尽可能做得更好

努力做好本职工作，主动承当分外工作

责

任

心

工作敷衍、不认真

工作中不愿意承当责任

工作认真，有一定的责任意识

工作兢兢业业，不容丝毫的马虎，主动承当过失

工作踏实、敬业，能放心地交付工作

奖惩状况

奖励事项加分

惩办事项加分

综合得分

综合评语

考核者签字：

日期：

****年**月**日

〔二〕人力资源部出勤考核〔占10%〕

人力资源部根据全年员工的出勤状况进行统计，并按以下标准进行考核〔总分100分，按扣分制〕。

①

事假1天扣5分，超过10天局部每天扣10分，扣完为止。

②

病假2天扣5分，缺乏2天按2天计，超过15天局部每天扣10分，扣完为止。

③

工伤休假按规定办理，不扣分。

④

婚丧假按规定办理，不扣分。

⑤

公假、调休按规定办理，不扣分。

⑥

有旷工记录，该项考核为0分。

〔三〕奖惩考核〔占10%〕

人力资源部根据全年员工的奖惩情况进行统计，功过相抵后按以下标准进行考核〔总分100分，按扣分制〕。

①

批评1次扣10分，表扬1次加10分。

②

警告1次扣20分，嘉奖1次加20分。

③

小过1次扣50分，小功1次加50分。

④

有大过记录该项考核得0分，大功1次加80分。

〔四〕考核结果等级

考核按以下标准评定等级，作为年终奖金以及调薪的依据。

考核结果等级表

等级

得分

所占比例

奖金系数

晋级

优秀

90分以上

10%

1.2

升2级

良好

76分~89分

30%

1.1

升1级

中等

60分~75分

50%

1.0

保存原级别

差

59分以下

10%

0.5

降1级

六、附那么

①

本管理方法由人力资源部负责制定、解释和修订。

②

本管理方法自××××年××月××日起实施。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

25.8

印刷设备管理绩效考核制度

制度名称

印刷设备管理绩效考核制度

受控状态

编

号

第1章

总那么

第1条

考核目的。为保障印刷设备的正常运行，保证公司生产产品的质量、交货期，最大程度地降低产品的生产本钱，经公司决定，对设备管理工作及设备运行率的考核做以下相关规定。

第2条

设备管理定员编制

人。

第2章

设备管理规定

第3条

各生产部门必须如实填写好设备运行记录，对纸箱车间，只填写有故障的设备或机台。

第4条

纸板车间的生产线运行时间〔开机时间与正常停机时间〕必须填写。生产过程中的设备维修停机时间必须有设备维修人员签字才能生效，否那么不计为设备运行率。

第5条

生产部门必须如实填写好设备运行记录并经维修人员确认，不准弄虚作假，欺上瞒下，否那么一经查到，将给予每次

元的处分。如果车间弄虚作假，元处分由车间全部承当如果维修人员不予确认签字，经核实后，设备部机修人员承当

元处分金。

第6条

由车间人员操作不当造成设备的损坏而导致的停机，由车间承当责任，车间每小时承当的处分费用，参照生产部的处分规定执行。

第7条

人为成心破坏造成的停机损失由责任人承当，情节恶劣者送司法机关处理，人为成心破坏经调查属实，一律予以开除。

第8条

设备厂家未提供资料，设备人员无法解决，需请厂家来维修而造成的停机，设备部不承当责任。

第3章

考核依据及奖罚标准

第9条

公司规定设备正常运行率应到达A1%以上，即设备在正常生产过程中，因设备故障停机率小于。

第10条

设备运行时间按正常生产时间计算。例如，生产线的生产以当天每班的累计时间为准，即生产自接班后开机起至本班生产结束为止，中间扣除生产线每班吃饭、更换特种纸时间。

第11条

在正常生产过程中，因设备原因产生的一切停机时间，均计入设备运行率。其中：

1.纸板生产线设备运行率应到达A1%；

2.纸箱车间印刷机设备运行率应到达A2%；

3.纸箱车间装订机运行率应到达A2%；

4.车间辅助设备〔如汽泵、单面机、彩印机、小分机、切纸机等〕运行率应到达A3%。

第12条

纸板生产线设备运行率低于A1%，每小时给予设备部及相关人员罚款

元；超过A1%者每小时给予奖励

元。

第13条

纸箱车间印刷设备运行率低于A2%者，每小时给予设备部及相关人员罚款

元；超过A2%者每小时奖励

元。

第14条

车间辅助设备运行率小于A3%者，每小时给予设备部及相关人员处分

元；运行率超过A3%者，每小时奖励

元。但假设是因为辅助设备引起生产线的停机，那么按生产线停机处分。

第15条

由于设备部没有小修、大修、设备保养，因瓦楞辊、压辊、横切刀、大帆布带等大件的更换维修方案而导致设备的不正常，计入设备运行率。

第16条

不计为停机的情况：

1.方案安排的检修不计为停机；

2.设备虽然有故障，但可利用午休、下班后维修未影响生产的不计为停机；

3.因操作人员的误操作产生的设备故障停机，不计入设备运行率；

4.事先已发现故障，已做维修方案，并已通知生产部停机，但由于生产部未安排停机、检修造成的非方案停机，不计入设备运行率；

5.维修设备时，因设备备件到位不及时造成的停机，不计入设备运行率。

第4章

设备部各级人员奖罚比例规定

第17条

设备部经理承当的比例为15%。

第18条

设备部维修组长承当的比例为5%。

第19条

未承当生产线的纸箱车间设备维修人员，承当奖罚的8%。

第20条

承当生产线的纸箱车间设备维修任务人员，承当个人承当区域〔工序〕奖罚的75%。

第5章

奖罚兑现

第21条

对上述考核结果以每月统计核实结果为准，按季度平均考核结果给予扣罚、奖励。假设出现当月工资缺乏扣款的情况，每月顺延扣除。

第22条

奖金每季度最后一个月兑现。

第23条

工资如不够扣罚款，奖金可冲抵罚款，缺乏差额可顺延下月扣除，超出罚款局部，当季最后一个月发出。

第24条

连续三个月低于平均总分的60%，给予调岗直至辞退。

第6章

附那么

第25条

本制度由人力资源部负责制定、解释及修订。

第26条

本制度自发布之日起执行，以前相关考核制度自新方案执行之日起废止。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

25.9

印刷主管绩效考核方案

方案名称

印刷主管绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核目的1.每月定期考核评估各车间印刷主管的工作绩效，充分激发车间印刷主管的工作积极性与团队协作精神，营造“你追我赶〞的生产气氛。

2.活用绩效考核奖金，创造内部竞争鼓励机制。

二、考核对象与考核小组

1.考核对象为各车间的印刷主管，参与绩效考核与奖励者当月的工作天数应超过20个工作日。

2.每月由人力资源部经理牵头，组织生产部经理、质检部经理及相关职能部门负责人组成绩效考核小组，对车间印刷主管实施考核。

三、考核周期

针对印刷主管的考核为月度考核，每月5日前需完成上一个月的绩效考核工作，并将考核结果提交给财务部，为计发工资及奖金提供依据。

四、考核工程及评分标准

根据印刷主管的工作职责，将从提高准时交货率、提高生产效率、降低生产本钱、提高工序产品质量、杜绝重大及特大设备事故、降低平安事故发生率6个方面进行考核。具体考核指标及绩效目标值如下表所示。

印刷主管绩效考核指标及评分表

姓名

所在部门

生产部

审核人

职位

印刷主管

入职时间

××××年××月

审核时间

××××年××月

考核工程

考核指标

权重

绩效目标值

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提高准时

交货率

准时交货率

15%

98%以上

1.交货周期为下单开始至第一批交货为止的时间

2.准时交货率=

因交货时间引起的客户有效投诉

10%

不超过

8次

AA级〔含〕客户有效投诉次数

5%

0次

有效投诉：生产原因引起的客户书面投诉

提高生产

效率

人均加工产值

10%

不低于上一考核期

1.做好车间现场管理

2.加强人员技能培训

3.制定相应制度，完善作业指导

4.做好统计工作

降低生产

本钱

单位产品

生产本钱

5%

不超过上一月度

提高工序

产品质量

由生产原因造成的重大质量事故

15%

0次

1.加强人员质量意识的培训

2.技术水平的培训

3.做好印刷三级签样的工作

4.加强生产单的再次审核和巡检工作

5.重大质量事故指一次报废超过10万元的事故

产品报废率

20%

0.1%以内

杜绝重、特大设备事故

重、特大事故发生率

10%

0

1.加强设备标准操作规程的培训

2.重大设备事故指单次设备事故造成损失5千元以上、2万元以下

3.特大设备事故指单次设备事故造成损失超过2万元的事故

降低平安事故发生率

七级以下工伤事故发生次数

5%

1次

加强平安生产及操作培训

消防平安事故

5%

0次

五、绩效考核结果及奖励

1.印刷主管的月考核结果可分为“优〞、“良〞、“中〞、“差〞4个等级，针对不同的等级奖励方法不同，具体内容如下表所示。

印刷主管绩效考核结果及奖励方法

等级

考核分数

奖励方法

优

月得分≥90分

发奖金200元，并颁发月度“优秀印刷主管〞称号

良

80分≤月得分<90分

发奖金100元，并给予公开表扬

中

60分≤月得分<80分

不奖也不惩

差

月得分≤60分

要求出具书面检讨报告

注：上述奖金由人力资源部根据实际，可以以礼物或现金的形式颁发给获奖者。

2.连续三个月考核优秀者可申请提升，连续三个月考核不合格做降职或辞退处理。

3.以上月考核分数全部备案作为“优秀印刷主管〞的考核标准。

4.奖金发放方法。

〔1〕由生产部经理在会议室召集“颁奖大会〞，邀请公司总经理、生产副总参加，生产部全体员工参与，由高层领导亲自颁奖。

〔2〕颁奖时间一般定于每月5日前，利用晚上加班时间召集“颁奖大会〞和书面检讨报告会。

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