erp实施项目汇报

erp实施项目汇报（精选11篇）

1.erp实施项目汇报 篇一

ERP实施顾问和ERP项目经理

ERP实施顾问和ERP项目经理在ERP项目中都是常见的项目成员，但是有时候ERP实施顾问也同时担任ERP项目经理，并且ERP项目经理有时也做一些实施顾问的工作，这让一些关注ERP领域的新人丈二和尚摸不着头脑。这里详细解说下ERP实施顾问和ERP项目经理两者之间的区别和联系，以供大家参考，不当之处也请业内高人批评指正。

ERP实施顾问和ERP项目经理是根据项目来定的角色。例如，张某在甲项目中担任ERP项目的实施顾问，也有可能在乙项目中担任ERP项目经理。在大型ERP项目实施过程中，是有一个项目实施团队来进行ERP项目实施工作的，通常一个ERP项目实施团队就会有几个不同的角色：ERP实施顾问和ERP项目经理。另外，根据项目需要还会配备行业顾问、业务专家、技术顾问等角色，例如金融、房地产、钢铁等行业有针对行业的信息化顾问，人力资源、物流供应链、财务等模块有各自领域的专家顾问。

一个ERP项目是不是由团队来做实施工作，主要取决于项目的大小及难易程度，单模块的系统实施，如财务总账模块的实施，项目实施工作有一个实施顾问就可以完成，在这样的项目中其实ERP实施顾问也承担着ERP项目经理的角色。但是大型ERP项目业务流程比较复杂，就需要团队去做实施工作，实施顾问专注于对客户业务的理解与实现，而其他工作有团队的其他成员来分担。

ERP项目经理为整个项目实施的成败负责，ERP实施顾问为ERP项目实施过程中的某个具体工作项负责。ERP项目经理承担了一定的团队管理职责，ERP实施顾问在项目实施期间需要向项目经理负责。一般来说，管理信息化行业的新人是从ERP实施顾问入行，ERP实施顾问具备一定的经验以后可以升任ERP项目经理，也可以向专家级顾问发展。

ERP实施顾问，职业稳定、体面，岗位收入偏高，一直是求职者向往的职业，但ERP实施顾问对求职者的综合素质较高，求职者往往难于逾越行业门槛。近年，管理信息化行业发展较快，ERP实施顾问和ERP项目经理这些信息化人才显得十分短缺，行业也出现了用友管理软件学院这样的行业人才培养机构，为应届大学生和职业转型人群快速跨入管理信息化领域成为ERP实施顾问打开了一扇方便

之门。同时，用友学院的ERP项目经理高端班也为ERP顾问及其他IT从业者向ERP项目经理高端人才发展创建了一个新渠道。

2.erp实施项目汇报 篇二

长沙天鹅工业泵股份有限公司 (简称天鹅泵业) 由原长沙工业泵总厂改制而成, 现有员工300人左右, 年销售额2亿以上;主要生产泵类产品, 是典型的单件小批量订单型生产企业, 基本上都是自制生产, 少部分订单通过外购 (外协) 产品或零件完成;从订单签订到订单完成, 需要经过评审、设计、生产、质检、测试、发货、安装以及售后服务等过程。由于产品本身的复杂性及生产流程的不确定性, 成本核算和交货期对该公司非常重要, 而这一点也是同类泵企业的一个共同特点。

天鹅泵业是一家年轻的民营企业, 信息化水平不高, 除了设计部和财务部分别使用设计软件和财务管理软件外, 其它部门基本上还只是停留在使用电脑进行文件处理的阶段。企业大多数人对ERP不熟悉, 且信息化管理方面人才缺失, 相关人员还只是停留在内部硬件的维护方面。针对天鹅泵业的这种情况, 可将其界定为信息化薄弱型泵企业。此类企业的ERP实施与信息化基础强的泵企业实施相比必然需要有不同的模式及侧重点。

2 天鹅ERP (TE-ERP) 一期项目实施概况

针对天鹅泵业信息化基础薄弱的特点, 在“总体规划、分步实施”的思想指引下, 天鹅ERP一期项目采取了从企业管理诊断与流程优化、物料编码制定到基础数据准备、仓库系统优先上线的实施路线, 探索出了信息化基础薄弱型泵企业ERP实施的创新模式。

1) 管理诊断与业务流程梳理

在此阶段, 实施小组首先组织相关部门进行调研前培训, 使各业务小组了解各自部门的业务在ERP系统中的运行情况, 为实施小组与各业务部门的调研工作奠定基础。然后针对培训所涉及到的部门进行调研, 调研主要内容有岗位职责、业务流程, 收集各部门的相关业务单据及报表资料, 收集各部门反映的问题及建议。

这一阶段, 由于要深入到企业的各个部门去掌握第一手资料, 所以调研的过程中暴露出了企业业务流程、管理规范等方面的很多问题。在对各部门调研的基础上, 针对各部门反应的问题、建议, 提出了目标系统中对应的解决办法, 并按照仓库、采购、财务、营销、成本、计划、生产、质保等部门一一列出了新系统需要配套的相关措施建议。

2) 物料分类及编码

物料编码阶段首先需要确定物料编码的范围, 只有定义了编码的范围, 才能确定物料的大类, 从而确定中类和小类, 并进而对属于每一个小类的物料进行具体编码规则的确定。

经过实施小组的讨论并结合天鹅泵业领导的意见, 确定了物料编码的范围和基本原则, 针对每一个类别分别讨论其物料的性质, 从而确定编码规则。天鹅以前对标准件、综合件和工具并没有严格的区分, 物料的实际存放位置也不确定, 这就需要设计部、仓库等一起来根据物料的相关特性进行划分。在这个过程中, 需要针对不同物料分别定义其编码规则, 有的物料有规格型号, 有的物料只有简单的名称, 有的物料规格型号相同但有材质的差异, 即使是前面三种性质相同, 有时还需要区分供应商。而处理电机类物料, 需要按照其电压、功率等因素进行分类, 并对每一个类别进行规则的制定。后面的钢材大类物料也是类似的处理。

难度比较大的是产品、半成品和毛坯类物料的整理, 这部分物料不仅量大, 而且都需要图号, 这部分数据必须要设计部门才能提供。

3) 仓库系统上线

仓库系统上线总的来说还是比较顺利, 利用上年12月的盘点数据作为期初我们上了标准件、综合件、工具、钢材和电机5个逻辑仓库;利用本年1月的盘点数据作为期初上了成品库;由于此时半成品和毛坯的物料编码才刚完成, 所以只能利用2月的盘点数据上了毛坯、半成品和配件库。

仓库系统是分仓库开始使用, 导致培训了好多次, 也就相应的增加了工作量, 但一次性上是不可能的, 一是因为部分编码未准备好, 还有一个原因是期初数据提供的信息很不完全, 导致设计部和实施人员需要花费大量的时间来对期初数据进行整理。

3 ERP实施给企业带来的效益

通过实施ERP系统, 天鹅泵业取得了以下收益:

1) 编码规范统一、工艺资料齐全, 加快了企业规范化的进程;

2) 库存积压大大减少, 释放了大量占用的流动资金, 提高了资金的周转率;

3) 提高了生产计划的统一性、预见性、提高客户订单交货的及时率;

4) 为企业培养了一支训练有素的信息化人才队伍, 提高了企业的整体管理水平与执行力。

4 实施总结

1) 物料分类及编码方面

物料的分类及编码是ERP实施过程中基础数据准备的重中之重。物料分类的层级结构可繁可简, 比如可在物料大类下分长轴泵、多级泵等中类, 又在长轴泵下可分成套泵、泵头、长轴泵零部件、长轴泵毛坯, 而在长轴泵零部件下又可分为长轴泵通用的零部件和非通用零部接将产成品、半成品、毛坯等划分为物料大类, 然后在各个大类中再具体细分。要综合考虑每种方法的优缺点及适用性。另外, 物料分类的划分不要一天一个变化, 要早点确定下来, 否则后面的编码工作无法展开。

在编码方面, 要灵活处理某些物料信息是归入物料编码还是纳入物料配置中。进入到物料编码中的物料信息是相对重要而且比较稳定, 很少变化的信息, 比如规格型号。对于一些经常变化的信息则考虑放到配置信息中, 比如调整扬水管、调整护管的长度、电机与轴承的厂商、油漆的颜色等等。

实施仓库系统过程中, 重要的一点就是导入期初盘点数据时, 要区分的物料属性一定要及时区别, 否则发现问题后, 再临时修改, 付出的是成倍的工作量。

比如在2月份核算期间录入毛坯的期初盘点数据时, 没有将自制毛坯与外购毛坯区别开, 到后来3月份核算期间发现这个问题, 又必须要修改时, 首先要将3月份毛坯库的出库单和入库单反记账, 然后毛坯库2月份反月结, 2月份的入库单反记账, 再根据期初盘点数据将自制与外购的属性一一补充到期初入库单中, 然后在逐一记账, 再月结;更麻烦的是需要找到3月份的出库单中, 哪些是从自制毛坯中出的, 哪些是从外购毛坯中出的, 相应的修改属性后, 才能将3月份的出库单记账。所以总的来看, 花费的工作量是之前的好几倍。

除了上述提到的自制与外购之外, 假如期初盘点的物料中有不同价格的同种物料, 而又需要采用个别计价的话, 也需要人为的将它们区分开, 比如在批次里录入

针对企业执行力比较低的实际情况, 在制定实施计划时, 适当将工作往前面安排。此外, 在计划安排时, 一定要清楚工作的责任人和责任部门, 在做计划总结时也需要明确哪些工作未完成, 从而提高相关人员的责任心和紧迫感。

4) 实施模式方面

3.erp实施项目汇报 篇三

然而，随着联想、康佳、长虹等大企业接连宣布ＥＲＰ实施成功，大多数徘徊的企业似乎也更加强烈的意识到了实施ＥＲＰ的必要性，企业实施ＥＲＰ，不仅对企业自身有着非常重大的意义，而且对提高我国企业在国际上的整体竞争力，增强我国的综合实力有着重大的战略意义。

ＥＲＰ发展历史

从解决制造问题的物料需求计划ＭＲＰ到开始解决企业生产能力需求计划的闭式ＭＲＰ，直到与企业财务相结合的制造资源计划ＭＲＰＩＩ的发展，在到把各个子系统结成在一起的ＥＲＰ，ＥＲＰ的发展大致经历了五个阶段：①２０世纪５０年代的库存控制订货点法（Ｏｒｄｅｒ Ｐｏｉｎｔ）；②６０年代的时段式ＭＲＰ（Ｔｉｍｅ Ｐｈａｓｅｄ Ｍａｔｅｒｉａｌ Ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ Ｐｌａｎｎｉｎｇ）；③７０年代的闭环ＭＲＰ（Ｃｌｏｓｅｄ Ｌｏｏｐ ＭＲＰ）；④８０年代发展起来的ＭＲＰＩＩ；⑤９０年代到现在的ＥＲＰ；

１.订货点法。订货点法的基本原理是：当领料使一物料在永续盘存记录上的库存下降到预先确定的订货点水平时，就发出补货订单。这是一种按照过去的库存经验来预料未来的物料需求的方法。它是根据平均用量和期限，再加上“安全库存量”来保护偶而超过平均量的需求而决定订货时间。它的核心问题是订货点。当库存量低于订货点时，就产生物料需求。

然而，由于订货点库存模型是围绕一些不成立的假设建立起来的，没有实用价值，所以在实际应用中却是并没有实现应有的效果，从而引发了ＭＲＰ的出现。

２.时段式ＭＲＰ。物料需求计划ＭＲＰ（Ｍａｔｅｒｉａｌ Ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ Ｐｌａｎｎｉｎｇ）是２０世纪６０年代在美国出现，７０年代发展起来的一种管理技术和方法。它在解决订货点法缺陷的基础上发展起来的，也称为基本ＭＲＰ。

ＭＲＰ的基本原理是：根据需求和预测来测定未来物料供应和生产计划与控制的方法。它提供了物料需求的准确时间和数量。但是他的局限在于它是建立在已有的主生产计划是可行的前提下的，但是实践中，有些物料由于市场紧俏、供货不足或者运输工作紧张而无法按时、按量满足采购计划，或者采购虽已到位，但设备和工时的不足而没有能力生产，造成无法完成生产计划，原料大量积压的窘境。此时，ＭＲＰ系统的输出将只是设想而无法付之实现。所以产生了闭环ＭＲＰ。

３.闭环ＭＲＰ。所谓闭环，一是指把生产能力需求计划、车间作业计划和采购计划纳入ＭＲＰ，形成一个封闭的系统；二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息进行计划的调整平衡，从而使生产计划方面的各子系统得到协调统一。其过程是一个“计划—实施—评价—反馈—计划”的封闭循环过程。在一个闭环ＭＲＰ系统中，反馈功能是非常重要的了。无论是车间还是供应商，如果意识到不能按时完成定单，则应给出拖期预报。在不使用ＭＲＰ的情况下，所要求的订单完工日期和实际的需求日期脱节，但在ＭＲＰ环境下，所要求的完工日期即是实际的需求日期。这样一来，当要求的日期不能满足时，应尽快给出反馈信息就是十分重要的了。可见，ＭＲＰ是一种既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。

４.ＭＲＰＩＩ。ＭＲＰＩＩ同ＭＲＰ的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”所带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。它以ＭＲＰ系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费累积，得到每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。ＭＲＰＩＩ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，说明帐务的资金现状，从而体现物流信息同资金流信息的集成。

５.ＥＲＰ。ＥＲＰ系统除了囊括了传统ＭＲＰＩＩ系统的制造、供销和财务三大部分外，还集成供应链管理，基础数据管理，人力资源管理，物资管理，生产管理，决策管理等模块于一身，实现了集成化现代化管理。在这个集成化的体系中，ＭＲＰ依然是ＥＲＰ不可缺少的核心部分，而且所有的ＥＲＰ软件都把ＭＲＰ作为其生产计划与控制模块，而ＭＲＰＩＩ作为ＥＲＰ的重要组成，也依然扮演提高企业经济效益的角色。

ＥＲＰ概述

１.ＥＲＰ的核心思想。①体现对整个供应链资源进行管理的思想。现代企业之间的竞争已不是单一企业之间的竞争，而是一个供应链企业和另一个供应链之间的竞争，优化企业资源，必须要管理，整合，优化整个企业供应链的资源。②体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。ＥＲＰ系统支持多混合型的生产方式的管理，其管理思想体现在两个方面：其一是“精益生产ＬＰ”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立利益共享的合作伙伴，进而组成一个个企业的供应链。其二是“敏捷制造ＡＭ”的思想。当市场上出现一个新的机会，而企业的合作伙伴不能满足新产品的开发生产的要求时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期的或一次性的供应链，形成“虚拟工厂”。③体现事先计划和事中控制的思想。ＥＲＰ系统中的计划体系主要包括主生产计划，物流需求计划，能力计划，采购计划，销售执行计划，利润计划，财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已经完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ＥＲＰ系统通过定义事务处理（ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎ）相关的会计核算科目和核算方式，在事务发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流和物流的同步记录和数据的一致性。

２.ＥＲＰ管理模式的特点。①计划的一贯性与可行性。ＥＲＰ是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与企业经营战略目标一致。上传下达，及时反馈，适时调整，保证计划的一贯性、有效性与可执行性，为实现企业的经营战略目标提供了有利的保证。②管理系统性。ＥＲＰ是一种系统工程，它把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一个整体，各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策，改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。确保了数据的及时、准确和完整。③动态应变性。ＥＲＰ把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它通过跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，使管理人员可以随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时调整决策，从而保证生产计划正常进行，进而缩短了企业的生产周期，同时保证了企业拥有较强的应变能力。④模拟预见性。ＥＲＰ是经营生产管理规律的反映，因而它按照规律建立起来的信息逻辑具有模拟功能，可以预见相当长远的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理，有利于分析和决策。⑤物流、资金流的统一。ＥＲＰ包罗了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数字，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财会数据一致。⑥ＥＲＰ的供应链特性。ＥＲＰ把制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。

我国企业实施ＥＲＰ的必要性

ＥＲＰ不仅是一个软件，更重要的是其蕴含的科学的先进的管理思想和方法，从这种意义上说，ＥＲＰ是管理者的工具和武器。它可以在多变的企业环境中，快速为决策层提供决策依据。使决策层能够更加及时准确决策，真正做到有的放矢。随着系统使用的不断深入，所积累的数据不断增多，这样一个庞大的信息系统所能为管理层、决策层提供的数据将更加全面和多元。现在的事实是：世界五百强的企业无一不使用ＥＲＰ系统，我国的许多大企业也纷纷投入巨资，实施ＥＲＰ系统，它们涵盖了产品研发、生产管理、产品营销、销售及结算支付在内的许多方面。随着这些实力型大企业管理水平的不断提升，继续固守原有经营模式的中小型企业将会更加步履艰难，被远远的甩在竞争对手的后面，最终在竞争中被淘汰。所以我们有理由相信：企业是否实施ＥＲＰ已不仅仅是提升自身管理水平的问题，而是关乎企业是否能继续生存和发展的抉择。

4.ERP项目实施失败体会总结 篇四

编者按：中国企业信息化历经20多年，ERP^施效果不尽如人意。网上普遍认为，造成中国企业ERP失败的原因主要是一把手不重视，变革不彻底，客户素质太差，管理不规范，实施顾问能力太弱等原因导致了中国ERP项目成功率不及30%是什么原因造成这种局面呢?

近来我就在ITPUB上看到网友关于对自己公司的金蝶K3实施后的一些体会，反思这位网友的体会，看中国 ERP^施败因。

二年前的九月公司开始实施ERP系统，按照项目的计划半年完成实施，但是，直到现在项目还没有正式运行，项目失败的原因是什么?我大概总结了几点供大家参考：

1、帐目不清ERP隹有作为

在企业准备上ERP系统之前，应该先问问高层领导包括自己，我们的账目是否明了?

我们的人手够吗?公司上下有上ERP的愿望吗?我们希望这个项目解决我们哪些问题?

如果这些问题的答案是模糊的，最好别上ERP ERP的成功与否决定了内部的上下一致的愿望和决心，我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况，在启用ERP系统之后的6个月，公司的账目一直调整不过来，帐实不符。

同时，保税与非保税物料混在一起。今天怕海关，业务流程要重新调整，明天怕税务，业务流程还要另外调整。长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。这种原因的产生，不是只有我们一家企业会出现，这是中国企业的特色决定的，避这个怕那个，很多帐目不敢公布在阳光之上，上ERP就成了摆设，电脑手工两笔帐，ERP成了一个增加工作量的附加品。

2、信心不足公司很难万众一心

记得一次会议上，我们CEO说：上这套系统还是有用的，万一MRP!行不起来，我们就另外换一套系统。基础资料是整理好了的`，到时将各种基础资料引入新系统就行了。

虽然这句话没什么恶意，但是连CEOO对这个系统没信心，下面的员会怎么想呢?

可能在座的所有此时都会打一个大大的问号了。

另外，让公司上下了解上ERP的目的，无形中会增强工作的积极性。由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，这时候就应该告诉他们，是软件就有Bug,我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。在项目启动之初，就应该树立必胜的信心。

3、最好在开始项目之前，完成前期数据准备

对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。我们有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。在我公司的ERP^施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。单纯一个物料编码就持续近2个月的时间。还没进入决战，人就疲惫不堪了。没上战场就先交枪了。

4、合适的项目小组成员和高层的信心

我们项目的失败，还有一个很重要的原因，就是项目的总负责人必须是企业的高层，像总经理之类的，只有他们，考虑问题才会从全局出发。项目经理负责整个项目，必须有大量的时间。

我们项目小组组长是财务经理，财务部分实施完成后他就万事大吉了，计划系统你实不实施不关他事。好像事不关已高高挂起的感觉，我们的项目经理是个实权人物，但是办事拖拖拉拉，对企业的ERP建设没什么兴趣。

5、重视ERP理论培训

在具体的操作中，中层管理人员不懂ERP?论，不能制定合理的流程。在系统实施之初，除了进行操作培训外，还应该进行ERP?论的培训。让他们对ERP系统有一个大致的了解。至于操作员，根据操作手册办事就可以了。

6、不能为了财务核算而混乱业务

因为我们的项目小组组长是财务经理，所以，流程的制定就与他有关了。往往简单的业务，为了核算方便，需要将业务复杂化。在实施过程中，我们走了不少弯路。我想，业务数据是基础，没有简单明了的业务就无法保证财务数据的准确性。如果我们取得的不是可靠的数据，那么又怎么可能减少财务的工作量呢?

7、分阶段实施

年轻人都是急性子，付出了努力后，希望尽快看到成果。分阶段实施，能够更快的让相关人员体会到ERP系统带来的便利性。ERP上线，气氛很重要。

8、没上计划系统之前就启用成本核算、车间系统

计划系统的实施是一个长期调整的过程，往往生管人员会有长时间的试运行。如果打算将整个系统分阶段实施，我们可以将计划系统滞后，其他系统可以先上。

9、并行阶段的合理安排

在并行阶段，我们应该以系统数据为准，以手工帐为辅，分清主次。因为两个地方需要入账，加班是避免不了的，公司应该拿出一部分预算，用于奖励关键用户。很多公司加班是没有加班费的，并且在实施过程中又没有任何奖励，所以，员工认为是这套系统拖累了他。虽然项目对公司有益，对他个人就没有多少好处了。(说不定系统刚上线，他就离职了)第一期结账，我们花了近二十天，当然，这也是由于帐务不明引起的。最后，财务为了赶报表，系统帐与手工帐不等也就没有管它。

将疑问一个月一个月的往下拖，这样的直接结果是长时间的手工帐与系统帐并行，增加了工作量。还有一个影响是，操作员永远不敢相信系统帐，系统不能有效的利用起来，启用系统没有成为操作员的工具，反而成为负担。

10、重视数据的准确性，建立必要的奖惩制度

ERP系统是一个高度集成的系统，一个环节的出错将可能导致一系列的错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。对于操作人员，我们需要一套详细的制度性的文件来规他们的行为。在我司，已经出台了〈〈操作规程》，草拟了〈〈操作员奖惩办法》，但是没有落到实处。目前我司出现的情况是，单据每月都有错，最终用户不能按照〈〈操作规程》进行操作。

5.ERP项目实施过程的关键要素 篇五

企业逐渐认识到管理信息化的重要性，越来越多的企业选择了通过实施企业资源计划(Enterprise Resource Planning，简称ERP)来提高企业核心竞争力。所以，ERP项目实施应该始终围绕着提高工作效率和经济效益等管理改善的目标来逐步推进。

一、良好的沟通自始至终

项目的沟通不是从合同签订开始，而是从与企业的第一次接触开始的，双方从相识到相知，从相知到成为合作伙伴，需要良好沟通才能实现。ERP项目分为售前、售中、售后三个大阶段，有的项目实施只注重售中和售后的项目沟通，往往忽略或淡化了售前阶段的沟通，而实际上售前阶段的沟通对于后续项目的实施也起着重要的作用。

售前阶段一般都是接触企业的中高层领导，沟通的问题也会更多地关注企业需求而非技术细节，这样通过售前的长期接触和交流，实施顾问对企业领导的特点、工作态度和作风、关注的主要问题、以及这个企业希望通过信息化项目改变什么都会有一定的了解。有了售前的这些接触，实施顾问就能基本了解这个企业的行事风格，对于这个企业的执行力，领导对待这个项目的态度和决心，这个企业的文化就能做出基本的判断，从而为后续的调研和方案奠定基础。

通过对企业的软硬件环境的了解，判断出企业目前的效益情况、所处的发展阶段、企业员工的积极性和工作状态等，通过这些判断实施顾问对企业接受变革的能力、提升的空间就有了一个感性的认识，为后期设定项目目标奠定基础。

二、项目策划为项目实施指引方向

项目策划起到的是一个承上启下的作用：承的是售前阶段的内容，启的是实施工作的具体开展。项目策划对一个项目至关重要，每个项目都是不一样的，有着不同的项目背景、企业基础和项目目标，因此每个项目启动前都应该有明确地策划--这个项目的重点目标是什么?难点是什么?打算如何去做?实施的先后主次是什么?这些都是需要在项目开始前策划明确的，只有有了明确的策划，才可能保证项目实施计划的正确性和可行性。

对于企业的关键业务流程与ERP软件系统有差异的地方一定要分析清楚是管理的问题，还是软件功能的问题：了解企业的需求，对于企业不合理的地方，进行系统诊断并提出对企业管理的改进意见，以适应先进的管理模式;对于企业的特殊业务需求，做好系统的剪裁或提出客户化解决方案。

生产计划编制流程是制造业企业的关键业务流程之一，大多数企业手工管理的职责都在生产部，生产计划员岗位可能按照产品进行划分设置几个定员，采购计划员岗位可能会按照采购物资的大类设置几个定员。这个企业可能会提出这样的业务需求：编制生产计划和采购计划要按照产品和物资大类来做，以满足目前企业的岗位设置和业务管理工作。这个需求实际上手工管理采用的台套计划方式，由于ERP计划编制的基本原理是资源统一考虑和零部件计划，所以，实施顾问就应该提出对企业的管理改进意见：设置一个主计划员岗位，由主计划员使用ERP系统统一编制生产计划和采购需求计划，然后再由不同的采购计划员岗位或生产调度员岗位按照零部件大类进行划分，对计划的执行进行监督和控制。在做这个项目策划时，就要针对这个问题提出要求企业进行相应的管理变革。

三、项目方案突出管理重点

每个项目需要解决的重点，领导关注的重点都不尽相同，因此实施顾问需要根据售前阶段了解到的信息，以及从调研中了解到的企业现状，从如何能优化企业的管理流程，如何能改进企业的业务管理方式的角度进行分析，找到能通过本项目提升该企业管理效率和水平的部分，甚至对该企业当前的岗位设置，人员分工，业务模式提出调整意见，只有这样的项目方案才是有价值的，

通过分析项目背景，适当的调研，实施顾问不仅应该能明确实施方案的重点，同时对于该企业当前的主要矛盾，是否通过本项目能解决这些矛盾都有了一定的分析，因此在方案中应该首先对企业的主要矛盾进行描述，同时提供解决思路和办法。需要关注的是，在此不仅仅需要提供技术上的解决思路，更需要指出解决这些问题的其他影响因素和障碍，可能表面问题是数据准备困难，但再进一步分析原因，可能就涉及到企业的绩效考核方式，人员思维惯势，部门利益分配等等问题。所以，在项目方案中，实施顾问应该告诉企业，根据了解的情况分析当前的主要难点究竟在哪里?项目的整体解决方案是什么?同时还要告诉企业如何去实现?项目方案要具有可操作性。

项目方案要重视业务流程的改进，而不只是数据流程的实现。企业为了加强物资管理，专门成立了物流部，统一管理所有的生产用物资，包括原材料、标准件、外购配件、自制零件等，在当时的管理条件下起到了统一管理物资，降低库存资金占用的作用，其中有些体积比较大的自制零件也统一进仓库，然后再被装配车间领用。针对这个问题，对于体积比较大的零件，一方面运输成本较高，另一方面占用库房场地大、库存管理成本较高，在ERP生产计划系统上线后，由于生产计划已经细化到零件了，就可以把这些零件在业务流程上改成“直送交接”的方式，从而降低这些零件的运输成本和库存管理成本。

四、加强项目执行力是成功的保障

基础数据的及时和准确有赖于ERP系统各项业务管理流程的高效和相关规章制度的有效执行，而规章制度的有效执行除了应确保规章制度本身的科学性、合理性和可执行性外，更重要的是强化企业全体员工、特别是企业核心技术和管理员工的执行力。

企业执行力对项目的应用效果起着关键的作用，在项目实施的过程中，企业一把手的重视与参与程度，决定了项目推进的难易程度和最终的实施能够达到的效果。除了需要企业一把手高度重视项目外，在推动ERP项目和提升管理过程中，还需要一个有效的组织来协助企业一把手来完成此事，一个脱产的、完全中立的工作组能够起到这个承上启下的作用，在ERP项目的实施过程中起到非常大的作用。在ERP项目的实施过程中，严格的奖惩机制也起着重要的作用。对于实施好的部门和个人，工作组对其有奖励;对于实施差的部门，工作组对其严格处罚。项目的推进过程就是不断提升企业管理水平的过程，计划、组织、考核都是不可缺少的环节。

五、项目总结开启新一轮管理改进

项目总结通常的非经济评价指标包含进度、质量、客户满意度，经济指标就是企业的效益改善，包含生产周期是否缩短，生产效率是否提高、库房/在制资金占用是否降低、产品质量是否提高了、产品成本是否降低了、员工福利待遇是否受益、企业整体竞争力是否提高等等。

软件系统的上线完成只是这个管理业务的开始，需要对业务数据进行监控和分析，目前的业务数据是否有问题，这些数据是否涉及到企业一些需要改进的管理问题。比如说库存系统上线了，那么目前库存的资金占用情况如何，库存积压情况如何，与同行业相比水平如何。通过对这些业务数据分析，如果库存资金相比占用高了，那么就应该再分析是如何造成的?是呆滞物资造成的?是安全储备造成的?是提前购买造成的?还是战略采购造成的，根据分析的结果，再提出管理改进的意见。

ERP系统期量标准的不断优化逐步促进企业的管理改进，比如采购提前期，如果设置比较大，会增加企业的资金占用、加大库存的管理成本、加长企业对客户订单的承诺周期、降低企业响应客户需求变化的能力等等，反之，如果缩短采购提前期，就会给企业带来有利的结果。所以，期量标准的持续优化也将改善企业的管理水平，为企业不断地创造经济效益。

6.erp实施项目汇报 篇六

1 建立基于全生命周期的过程管控

企业在ERP项目实施过程中, 要采用ERP先进的实施方法论, 结合精益管理、六西格玛和质量管理思想, 总结并融合了大量ERP行业标准和实践经验。实施ERP项目要自上而下推动, 明确阶段范围和目标, 避免实施过程中的范围变化, 顾此失彼。同时, 突出重点, 关注难点, 将绝大部分的精力专注于重点和难点部分, 并根据80/20的原则做出取舍。ERP项目要设定适宜的管理绩效目标, 始终保持足够的压力, 根据每一阶段不同任务, 做好人员的配合和参与, 执行详细的工作流程和工作内容, 按进度出具分阶段工作成果, 确保项目实施如期完成。

为了做好过程管控, 按照ERP项目实施方法一般分为5个阶段, 分别明确工作内容和管控标准。第一阶段:项目准备阶段。成立项目组, 并确认项目工作计划, 召开由双方高层参与的项目启动会, 明确项目对实现企业远景目标的重要性, 从而引起企业全员对项目的重视, 取得企业高层对项目的支持。第二阶段:业务蓝图设计阶段。项目组对企业各项相关业务流程进行详细的调研, 并与企业各级管理者进行交流, 明确提高业务管理水平的目标及用ERP系统实现的基本蓝图。第三阶段:系统实现阶段。项目组把上阶段设计的业务蓝图在ERP系统中实现, 并对涉及ERP系统的业务流程进行测试。第四阶段:最后准备阶段。项目组安排对最终用户进行操作培训。最终用户培训将由企业项目组来进行, 咨询公司只对培训进行帮助和指导, 这将使企业项目组能更快成长, 有能力在将来独立地对企业新员工开展培训。同时, 完成最终数据准备, 并导入到ERP系统中。第五阶段:上线支持阶段。系统正式上线, 项目组进行运行支持。支持工作分为两级, 首先由企业项目组进行支持, 对解决不了的问题, 由咨询企业顾问负责解决。

为了保证项目的有效执行, 企业建立了日常事务管理体系, 制订了项目管理标准, 规范了项目各阶段对日常事务的管理机制和手段。包括双周滚动计划、项目会议制度、项目日常工作制度、项目问题和风险管理制度等, 有效地降低了项目实施的风险, 提高项目实施效率。

2 建立基于组织和人员的团队管控

为了保证ERP项目的顺利实施, 企业要成立项目指导委员会和项目管理办公室, 项目指导委员会由企业高层参与, 负责协调各项资源, 决策项目方向。项目管理办公室, 由总经理担任项目经理, 设项目执行经理负责协调日常工作, 监控项目进程, 对项目委员会负责。办公室下设若干模块组, 负责具体技术和业务实施工作。各模块组长由企业中层和咨询顾问担任, 企业中层是本模块的流程主管, 业务骨干担任关键用户。同时, 企业聘请外部专家组成解决方案专家组, 提供行业实践咨询和解决方案指导。

ERP项目是“一把手”工程, 由总经理担任项目经理。特点是企业高层的高度重视和项目团队的有效组织。企业将ERP工作列为年度重点工作, ERP带来的管理变革得到了企业高层强有力的支持。企业高层在项目实施阶段, 调动人、财、物等各项资源参与到项目中, 时刻关注项目的实施进度、存在的风险、参与重大事项的决策, 准确把握项目实施的方向。同时, 企业高层的支持和重视落实到具体行动中, 使企业各级员工也认识到项目的重要性和实施难度, 从而积极参与, 真正担负起“项目主人”的角色。

企业中层要充分发挥流程主管作用, 全力支持并参与项目实施。在项目准备阶段, 积极应对系统业务变革, 做好业务设计、组织机构和人员调整方案, 使各项信息传递更为顺畅, 保证决策的准确性。在业务蓝图设计阶段, 要主动参与业务流程讨论, 亲自负责业务流程的汇报工作, 为项目实施把好第一关;在系统实现阶段, 要选派业务骨干参与系统测试, 对测试结果进行分析和改进, 为项目实施把好第二关;在最后准备阶段, 要组织全员参与, 对流程和操作进行培训和检查, 为项目实施把好第三关。

业务骨干要充分发挥关键用户作用, 全程参与项目实施。通过ERP项目实施, 为企业培养一批既懂业务管理又懂信息技术的关键用户。在项目准备阶段, 他们是ERP理念与模式的学习者, 是现有业务的描述者;在业务蓝图设计阶段, 他们是未来业务策略与流程的设计者;在系统实现阶段, 他们是系统的调试者和实践者;到了最后准备阶段, 除了繁重的数据准备工作外, 他们又从学员转变为了培训教师;上线支持阶段, 他们就顺理成章成为了上线支持人员。由此可见, 关键用户是集多角色于一身的, 而系统建设如何、系统功能运用如何、业务流程搭建是否合理, 从根本上就取决于这些人。所以, 关键用户的选择必须高标准、严要求。

在ERP项目实施过程中要创造良好的团队氛围, 这是项目管理的实质。为保证ERP项目正常开展, 同时保证企业日常工作正常进行, 企业要根据实际需要安排相关人员参与项目实施。ERP项目团队管理要求企业创造良好的工作环境, 使每个团队成员都能全心全意地投入到项目中, 把项目组作为人才培养基地。无论是在项目建设阶段, 还是在项目运行维护阶段, 项目组始终强调, 不能让任何一个成员掉队, 每个成员的工作质量都会影响到整个项目的实施效果。要通过项目实施培育人才、造就人才, 最终实现项目上线和人才成长双赢。

3 建立基于流程和集成的业务管控

为了适应ERP项目管理需求, 促进企业管理职能由粗放式向集约式的转变, 企业领导者要因势利导, 积极转变观念, 以流程优化驱动业务变革, 以业务集成驱动管理改进, 提升ERP项目实施的效果。企业领导者要认真学习科学发展观, 积极贯彻ERP管理理念, 加强对系统实施的认识, 适应企业的信息化建设总体战略, 满足企业战略发展的需要。

“按需生产, 精益制造, 柔性应变”, 是当前ERP精益生产的解决方案, 也是制造业生产管理的最高境界。通过ERP项目的实施, 企业实现了按需生产, 通过运行MRP自动生成生产订单, 生产订单可以精确到件, 从而实现从计划下达、物料需求、生产执行到库房的全过程管理, 使生产经营信息传递时间大幅缩短, 生产管理更加透明、高效。

ERP系统应用的目标是实现物流、资金流和信息流的统一。三流合一的管理模式是指企业在实现信息化管理的基础上, 通过建立必要而有效的内部管控机制, 实现物流、资金流和信息流的同步化管理模式, 这就要求企业在物流管理上发生变革。企业通过ERP项目实施, 可以实现物料的集中管理和采购业务的整合。建立企业物料中心, 可以实现物料收发的清晰透明, 可以对物料实行闭环管理, 促进企业物流、资金流和信息流的统一。

企业通过ERP项目实施, 可以实现财务对业务的系统集成和集中管控, 财务报表和产品成本实现实时查询和可追溯, 充分利用ERP标准成本管理体系, 实现成本核算从平行结转向逐步结转的转变, 成本管理从事后核算向事前预算和事中控制的转变, 为改进企业成本管理工作指明了方向, 实现了向管理要效益, 促进了企业综合管理水平的显著提升。

企业实施ERP项目最终目标是实现核心价值。只有在ERP项目实施过程中加强集中管控, 促进企业各项资源的优化和整合, 才能在实现企业发展战略的同时, 为企业带来丰厚的回报, 实现企业价值最大化。

摘要：企业实施ERP项目要以提升集中管控能力为目标, 建立基于ERP实施方法的过程管控、人员管控和业务管控, 促进企业各项资源的优化和整合, 实现企业价值最大化。

关键词：ERP,项目实施,集中管控

参考文献

[1]张平, 张春横.企业实施ERP的三点忠告[J].中国管理信息化, 2011 (3) .

7.如何做好ERP项目经理 篇七

关键词：ERP项目经理素质要求

如何做好一个ERP的项目经理，首先必须要具备的就是专业知识，在整个ERP项目运作过程中，项目经理是参与整个过程的。从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢？实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢?首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。

其次是工作经验, 项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程，ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑，因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施？各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。

再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢？就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了！他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧！保证进度！”，或者是“就你决定吧！日程不要拖！”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。

第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的！所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面（中国人最讲的就是面子这个儿），你在实施的过程中就会轻松一些！那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。

第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办？记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办？你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。

最后就是要有领导能力。领导能力是什么？百度词条：(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”；在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心的莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢？很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。

作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。

8.ERP简要实施过程 篇八

引言

ERP的实施由于自身的特殊性，中间的过程管理相对来说比较复杂，但是不论是企业方 还是实施服务提供商，也就是通常说的甲方和乙方，都希望能够在一个较短的时间内将项目实施完成，达到双方预期的目标。实施周期的缩短，对于企业方而言，可 以将“长痛”变为“阵痛”，也可以快速的达到ERP实施的效益；对于实施服务提供商来说，服务的时间就是成本，更少的时间做更多的事情是实现利益最大化的 一种需要，所以说是甲乙双方的共同追求。下面就一些中小企业的ERP实施过程进行一个粗略的讲解，便于各位读者在实施的过程中把握住不同的关键点。

ERP实施周期，一般以项目启动为项目开始的标志，以项目验收作为项目结束的标志，仅仅从履行合同的角度来讨论一个ERP项目的整个生命周期，对于项目前 期的选型和后期的维护服务一般归为另外的范畴；本文仅就一些中小企业的ERP实施为例进行讨论，所以在一些项目过程的控制上相对比较宽松。

项目启动

在ERP项目实施之初，一般会进行一个项目的启动，具体的启动可以按照实施服务提供商的现场服务人员进驻企业为标志，也可以以项目启动会的召开为标志，这个问题的界定不必过多的关注。

项目启动的意义在于双方就项目开始实施达成了共识，甲方已经做好了实施的前期基础工作和思想动员工作，为顺利实施扫清了内部的大部分障碍；乙方已经做好了项目组相关人员的协调调度工作，能够为甲方提供及时的实施服务。

在项目启动前，甲乙双方都会相应的组建一个项目组，每个项目组都会设立一个项目经理一职，负责项目各方的整体规划调度工作，项目经理需要有很好的业务能力和组织协调能力。在部分项目中还会存在监理方、其他软件服务提供商，这些都是影响项目实施的重要力量，甲乙双方的项目经理需要管理好相关的项目干系人，该部分项目干系人的管理不再过多叙述。

在项目启动时，一般乙方会就项目的实施工作计划提出建议方案，双方经过讨论后确定项目的整体实施思路和实施工作计划，实施工作计划在经过双方书面确认后作 为项目实施工作安排的依据，这样可以便于甲方及时安排相应的人力和物力配合项目实施，乙方也可以根据项目计划进行项目组人员的调度。

项目启动过程中，一般会根据乙方的要求发放相关的调研资料，由于项目的业务较为普通等原因可以省去发放调研资料环节。

项目调研 在项目启动后，乙方因为对甲方不是很了解，所以项目的调研环节一般必不可少。

如果前期发放了调研资料，乙方会在阅读完成相关的调研资料后开展深入的调研工作。对于项目的调研，主要包括售前的业务调研、实施前期项目调研、具体业务方案应用背景沟通讨 论等方面，是一个逐步深化的过程，一方面是因为对业务了解的需求不断在不断地深化，另外企业的实际业务也因为时期的不同而发生变化，或者说有了更好的解决 方案后需要沟通探讨。不论哪一次调研，对于甲乙双方来说都是一个交互的过程，甲方可以通过调研了解乙方并提出自己的需求，乙方则通过调研了解甲方的需求并 就解决思路同甲方进行交流，双方通过沟通讨论不断地增强了解，为项目实施后期的磨合减少阻力。此时进行的调研主要是实施前期的项目调研，也会存在部分具体 业务方案应用背景沟通讨论。

项目的调研可以为双方确认一个详细的解决方案提供必要的资料。

解决方案确认

乙方在进行调研完成后会提供一份详细的解决方案，甲乙双方经过讨论后最终确定项目的整体解决方案。在具体的业务实施过程中，对于一些具体业务会形成更为详 细的解决方案作为项目整体解决方案的补充，另外，对于一些变化的需求也可以在后期的实施过程对前期的详细解决方案进行微调，如果出现重大调整就需要双方沟 通确定是否需要调整相应的实施计划。

在实施的过程中，一般包括总体解决方案、基础数据准备方案、期初上线方案、特殊业务处理方案等。双方确认的方案将作为项目实施过程中业务处理的指导。

在确认方案时，双方需要就软件的可行性进行测试，这部分工作可以在一定程度上避免由于软件不适应导致的实施失败的风险。在项目的规模较小且软件相对成熟的情况下，软件的模拟测试将不会过多的开展，而且在模拟测试时一般人员并不会真正重视此项工作，效果不是很好。基础数据准备

在上线前，首先需要准备好各业务模块的基础数据，主要的基础数据有部门、仓库、供应商、客户、物料等，基础数据的准备主要受以下因素影响：（1）上线的业务模块；（2）各家软件公司的软件需要；（3）业务方案处理的需要等。

基础数据准备时需要针对一些基础数据确认相关的编码方案，同时一些管理需求也需要在准备基础数据时得到体现。

基础数据属于项目上线前需要准备的数据，其中的一部分数据也可以随着实施的深入或者管理的深入再进行准备，例如物料的采购限价和销售限价。在基础数据的准备过程中，需要注意先后顺序，不论是在整理数据还是录入数据时，这个需要根据实施服务提供商的指导进行。

项目实施过程中，一方面实施服务提供商的现场服务人员会提供指导并进行相关基础数据的培训，同时企业方也可以就一些管理需求向现场服务人员提出，便于他们提供及时的指导。

在准备完成数据后，就可以按照确定的上线时间进行期初业务的上线。

期初数据准备

在各业务模块上线时，首先需要准备好一些期初数据录入到系统中，这部分期初数据主要包括：（1）期初库存数量金额；（2）期初财务余额；（3）期初未结订单；（4）各软件需要的期初数据；（5）特定业务需要的期初数据。

在准备期初数据前需要明确哪些期初数据是后续业务处理必须的，哪些期初数据只要在期末结账前准备好就可以了，此项需要根据不同的软件和不同的管理需要而 定。期初数据准备主要分为以下几种情况：（1）需要明确具体的上线会计期间，特别是一些财务相关的数据，在上线时需要确定一个很好的分界点，需要同时兼顾 实施计划和准备数据的难易程度；（2）对于一些生产计划相关的期初数据只需要在计划上线前保证所有的未完成的订单和系统中反应的未结订单是一致的；（3）另外一些设备管理等业务则不存在期初数据的概念。在业务上线时需要能够分析对待。

在期初数据准备完成后就可以进行业务的实际上线工作了。

系统业务上线

在期初数据准备完成后，实施的上线工作就开始了，日常的业务数据和表单将在系统中正常流转。

系统正式上线前，需要组织相关人员进行业务理论和业务操作的培训，培训工作可以采用理论教学、现场指导、原型演示等多种方式，需要根据不同的业务人员层次、不同的业务模块选择性使用。培训工作的开展可以先小范围然后再大范围扩展的方式，特别是一些相对简单的标准业务，可以通过各职能部门的关键用户，然后通过他们进行扩散性培训，这种方式的有点在于，关键用户一般能力较强，一方面较容易理解现场服务人员讲解的内容，另一方面他们能够会更加贴切的语言同部门内部的其他人员沟通，可以达到更好的培训效果。

在系统上线时，有一些里程碑任务的完成时间需要关注，主要包括：

（1）期初数据完成的时间；

（2）数据同步完成的时间；

（3）库存和财务的月末结账完成的时间；（4）对于一些生产计划类似的业务需要关注从正式上线同基本准备的时间。有一部分业务只需要在实际发生时在系统中处理就可以，没有过多的限制，例如设备的检修，项目的任务执行情况等等。

在系统上线的过程中，或者在项目实施的后期，可以根据管理的深入加强相关的控制，一般在业务开始上线时不建议使用过多的管理控制，避免造成业务人员因为自身对新流程不熟悉，处理业务时又到处碰壁而造成工作的停滞。

现场服务人员在实施上线的过程中需要能够及时解决问题，并逐步形成一套问题的解决处理机制，在问题的解决上不能一味求快，ERP系统的各业务是紧密相连的，往往一个问题的处理会引起相关业务的连锁反应，所以需要慎重，特别是在业务上线到一定程度以后。

考虑到系统数据的稳定性，需要对一些重要业务并行一段时间，一般为1至3月，并行时间的长短需要根据实施的需要确定，如果并行时间过短，一旦软件自身存在 缺陷将导致不可弥补的后果；因为并行会增加成倍的工作量，一方面平时需要做双份的工作，另一方面月底又要进行大量的核对工作，如果并行时间过长，也会影响 到实施工作参与人员的士气和耐心，往往适得其反，对于一些库存等成熟模块可以采用直接上线加及时打印单据的方式，省略并行的时间。

项目实施的过程中，不论是各种培训，还是双方讨论确认的各种业务方案，都需要建立一个完备的文档体系，便于及时跟踪检查项目的进展情况，双方确认的一些文档对实施双方都是一个很好的约束。

如果所有的业务上线正常，也就是标志着项目上线成功。

项目验收

任何一个项目有开始就需要有结束，项目的验收是对实施双方工作的承认，是一种成果的总结。作为甲方来说，达到了预期的上线目标，对于乙方来说则是履行完合同规定的内容。在项目验收时双方一般通过确认的验收报告作为验收的标志，也可以根据双方的需要组织相关的验收会议。

有些项目会分成不同的实施阶段，所以在总体验收前还会针对每个阶段进行阶段性验收。ERP项目验收后，双方会相应解散各自的实施项目组，同时组建相应的维护项目组，确保后续的项目维护和服务支持工作。

后记

9.ERP实施求职简历 篇九

出生日期：1984-11-11 民 族：汉

身 份 证：441323**** 身 高：172cm

户口所在：广东惠州 目前所在：广东珠海

毕业院校：北京师范大学珠海分校 政治面貌：

最高学历：本科 所修专业：信息管理与信息管理

人才类型：普通求职 毕业日期：

求职意向

求职类型：全职

应聘职位：ERP实施,市场营销,(电子)商务

希望地点：广东

希望工资： 面议

自我评价

诚信、自信、勇于创新、勇于实践;工作责任感和团队合作精神强;有着良好的综合素质及学习接受能力，良好的`人际沟通及组织协调能力;拥有较强的信息搜集能力与敏锐的市场嗅觉。

教育背景

/09—/06 北京师范大学珠海分校 信息管理与信息系统专业 本科

实践经历

/07—2006/08在金蝶软件(中国)有限公司珠海分公司实习。

实习期间任职客户代表，负责金蝶K/3软件的销售工作。通过团队合作，不但为公司联系到近30家潜在客户，并完成《珠海市中小企业ERP软件使用情况及潜在市场分析》的调查报告，为公司的业务提供了数据基础，并配合其他同事完成工作。工作表现与成果受到总经理的肯定。

语言能力

英语 良好 级别:四级

广东话 精通

计算机能力

掌握C、VB与C#编程语言，对Microsoft .NET Framework有一定了解。

掌握HTML、XML Web开发语言与ASP、PHP脚本语言。

10.企业实施ERP关键因素分析 篇十

【关键词】ERP 关键因素 企业目标

ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划),是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它充分利用网络资源实现了信息化管理,使企业管理更加科学化、制度化、数字化,减少决策上的失误,使企业的资金流、物流和人力资源能够准确地处于合理的环节,使企业资源实现最大化利用。ERP核心管理思想主要体现在:

(1)体现对整个供应链资源进行管理的思想;

(2)体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想;

(3)体现事先计划与事前控制的思想。

自20世纪80年代初引进第一套MRPⅡ软件至迄今,数百家企业购买或使用ERP/MRPⅡ,应用的领域已由原来的机械制造业,扩展到航空航天、电子与家电、制药、化工、运输等行业。有些企业应用实施后,有效地降低了库存,减少了资金占用,降低了成本,提高了市场竞争力和企业知名度,收到了丰厚的回报;但是也有些企业实施过程多次反复,最终结果与最初设想相距甚远;也有的企业勉强建成,验收报奖之后系统就瘫痪,不再运行;有的甚至建设过程中就难以为继,骑虎难下,投资收不到回报,只是交了学费,买到了一些经验教训。

总结我国企业实施ERP成功与失败的案例,成功的经验总是非常类似,而失败的教训却各有各的不同。笔者认为,无论ERP项目的成功与否,都有许多值得借鉴学习和引以为戒之处,并从中总结出在实施ERP项目过程中几点值得注意的因素。

一、明确企业目标

许多企业在决定实施ERP系统时,并没有仔细分析自身的状况,企业的需求,即实施ERP的目标没有明确的认识,简单地把ERP看成是包治百病的灵丹妙药,以为一套ERP软件就可以使企业的各项资源优化组合。其实不然,任何一个通用管理软件在拥有通用性的同时也具有了局限性。每个企业都有其特殊性,侧重各不相同。因此,企业作为用户必须明确自己的需求,分析企业面临的问题,从最需要改进的地方着手,分步骤、分阶段地实施ERP系统。

二、重视业务流程重组和规划

ERP不是一个纯技术的系统,其灵魂是管理思想,它是体现管理思想的应用,技术只是其模式建立的支撑。在企业现有数据整理和分析的基础上,根据其战略目标的最根本、最核心的需要对管理流程进行根本性地思考与彻底地重新建立,去除冗余、无效的工作环节,理顺错综复杂的关系,增补必要的流程,并在此基础上调整企业组织结构,实现制度化、正式化、规范化和功能化,达到扁平化管理,提高管理效率,所有相关信息数据进行标准化和规范化编码,并使其能在统一数据平台上进行处理、传输和存储,消除各部门之间数据接口的冗余和不一致性等,这一步骤是项目成功运行的关键。

三、最高层领导绝对重视

因为实施ERP必然要进行管理创新、流程再造,必然涉及到具体人的利益问题,必然会碰到很大的阻力。如果管理层没有团结一致而是貌合神离、矛盾重重,那么实施ERP的过程必然矛盾重重、推诿不断,ERP项也不可能成功。国内引进ERP比较成功的案例之一就是联想集团的ERP项目,联想的ERP系统之所以能成功,与柳传志的决心有很大关系,他曾在有关内部会议上明确表态:不配合实施ERP,责任人将被撤职。

四、慎重选择ERP软件供应商

不同软件供应商的产品各有所长,有的在财务方面功能突出,有的在供应链管理方面有优势,也有的在供销链管理或在生产制造方面功能强大。即使是在生产制造方面,不同的ERP 软件产品往往也着重支持某几种生产类型。适合自己的软件才是最好的软件。

五、全体员工积极参与

ERP系统原则上可以优化生产型企业从原材料计划到产成品销售的全过程,每个岗位的员工所提供的数据都会进入总数据库,从而影响决策,所以员工能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育,会直接影响ERP的实施效果。因此,企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作,建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制,把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来,促使员工在感受外部压力的同时,自觉地投入到ERP应用中来。

六、严密监视实施过程

ERP 系统实施是一项风险很高的工程,需要进行认真的项目监控。具体来说,应该规范项目例会和阶段性评审制度;定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会;协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题;分阶段对项目实施进行评估。如果出现偏差,研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施,如果达到要求,才能部署下一阶段的工作。

七、充分考虑ERP的实施风险

对于ERP项目而言,风险存在于项目的全过程,包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。勿庸质疑,风险在ERP实施过程中是客观存在的,风险意识的薄弱将人为地加速风险的发生。作为用户,企业应该意识到,ERP项目的建设会涉及到管理机构的变化和经营方式的变革,这些变化发生在很短的时间里,对企业的方方面面都将产生不小的冲击。同时,企业必须明白,实施ERP取得的效益并不是直接显现出来的,它对企业的影响是潜移默化的,投入不可能马上得到回报,见到效益。但它会逐步改变企业在手工作业时的随意性和不规范性等陋习,使企业的基础管理走向规范化;它使基础管理逐步细化到生产过程的每个环节并可实现实时的资金应用和成本控制;它还会大大加强企业内部的信息沟通。

綜上所述,实施ERP项目不仅需要提前制定宏观的规划,更要全体员工的积极参与,甚至在实施过程之中的严密监控,从而保证其良好的运行,真正地发挥其功用,为企业带来丰厚的回报。

参考文献:

[1]张伟.我国企业ERP应用面临问题浅析[J].管理探索(市场周刊-理论研究),2006,(02).

[2]周竹青,傅英亮,杨井荣.企业实施ERP的研究[J]. 物流科技,2005,28(114).

11.浅谈ERP选型与实施 篇十一

一、主流ERP软件的类型

(一) ER P软件来源

计世资讯发布的《2009中国制造业ER P行业白皮书》数据显示, 2008年中国生产制造ER P通用型产品的市场规模为20.4亿元, 参与该市场竞争的包括SA P、O racle、infor等国际厂商, 也有神州数码、用友、金蝶、浪潮等国内厂商。上述七大厂商主要分为国外和国内两大类, 中国大陆以外的ER P软件大致可分为两类:一类是欧洲的ER P软件, 基于欧洲企业内部的精细化管理, 注重财务核算和管理会计分析。另一类是美国、中国台湾的软件, 基于美国、中国台湾企业的集中生产制造, 注重对产品的制造和物流的管理。国内的ER P产品, 主要有两个方面的来源, 一是厂商在国外ER P软件基础上结合国内企业实际情况直接开发的ER P产品, 如北京利玛的CA PM S/95、北京开思ER P;二是财务软件厂商在面临市场发展势头下降而寻找新增长点而转型开发的ER P产品, 强调进、销、存, 在账务处理和财务分析方面优势明显, 比较有名的如用友、金蝶等。

(二) 主流ER P软件类型简介

具体而言: (1) SA P。SAP是全球最大的企业管理软件及协调商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。1995年正式成立SA P中国公司, 目前在中国已超过1000家的大型用户。SA P在中国拥有最高的品牌知名度与美誉度, 产品功能全面、性能优越, 在商业运营中形成了包括众多咨询公司在内的完善的营销系统, 在典型行业或重点行业拥有一批标杆用户。目前, 正在向市场潜力更大的中低端市场突破。 (2) 神州数码。神州数码 (D CM S) 由国内最大的IT分销服务及系统集成商神州数码管理系统有限公司和台湾最大的ER P管理软件商鼎新电脑合资成立, 双方强强联手, 面向中国制造及流通行业。D CM S的ER P产品功能和性能在国产品牌中处于领先水平, 用户满意度高, 品牌美誉度好, 同时其项目管理水平高, 咨询顾问能力水平相对突出。目前, D CM S凭借在生产制造ER P领域的领先优势进入国内管理软件三强。 (3) O R A CLE。甲骨文公司 (O racle) 向用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。向中国市场全面提供O racle电子商务平台、O racle电子商务应用软件以及相关的咨询业务、教育培训服务和技术支持服务。O racle因数据库知名而带来的品牌知名度高, 可以和自身的数据库、中间件等产品形成捆绑销售, 在价格上相比SA P有竞争优势, 技术优势也较为突出, 在企业市场O racle已经拥有了最强的产品储备。 (4) 用友。用友软件已形成N C、U系列、用友通三条产品和业务线, 用友软件同时开展企业信息化及管理培训教育服务、在线应用服务。用友软件集团产业布局分为三大模块, 分别为企业管理/ER P软件;财政、金融、烟草、电力等行业应用软件;软件外包、教育培训、在线应用服务等软件服务业务。用友在国内品牌中知名度最高, 用友相对完善的覆盖全国各地的渠道、产品线全、拥有资金优势、用户基数大。 (5) IN FO R。Infor是专注于向制造和分销行业企业提供企业应用的软件供应商。Infor提供集成的解决方案包括供应链计划、关系管理、需求管理、ER P、仓库管理、市场驱动的分销以及业务智能。Infor产品好, 产品线丰富, 价格适中, 在中端市场拥有较强的竞争力。 (6) 金蝶。金蝶在中国大陆拥有46家营销、服务为主的分支机构和600多家代理商, 金蝶营销、服务及伙伴网络遍及221个城市和地区。金蝶在过程品牌中知名度高, 用户基数大, 渠道广, 产品基于BO S平台, 个性化能力较强, 且因此而形成了一定的技术和产品合作伙伴。 (7) 浪潮。浪潮集团通用软件有限公司是ER P软件及服务提供商, 在咨询服务、IT规划、软件及解决方案等方面具有优势。浪潮在制药、造纸等行业具有明显优势, 用户忠诚度较好, 具有与浪潮集团整合的优势, 在高端市场有一定竞争力。目前正与微软合作, 品牌、资金以及技术等方面有所加强。

二、主流ERP软件对比和选择原则

(一) 主流ER P软件对比

表1和表2对目前国内ER P市场主流的生产商及其ER P产品的功能模块、产品特色和适用企业进行了比较。可以发现, 国外ER P经历了20多年的发展, 产品历经上千家企业的检验, 版本更新换代了数次, 升级更是频繁, 系统发展比较稳定和成熟, 而且代表了国外先进的管理思想。毕竟国内的ER P发展还需逐步成熟与完善。总的来说以SA P为代表的国外品牌的产品在性能上优于以用友和金蝶等为代表的国内品牌。国内产品的不足主要表现在产品在功能和细腻程度上存在缺陷, 尤其是在生产制造模块, 项目管理水平不高、成本高, 但国外产品同样存在成本高, 价格昂贵等劣势。因此从市场份额来看, 国内品牌市场份额较高。

(二) ERP选型原则

企业在选择ER P产品时, 必须充分考虑企业自身的特点和各个软件的特点, 在遵循科学、合理的选型原则上尽量找到适合自己企业的产品, 提高ER P实施的成功率, 具体选型原则如下: (1) 成本效益原则。企业软件在选择时, 要注意成本效益原则, 并不是技术越先进、功能越强大越好。一般功能越强大的软件, 其购买成本越高, 并给企业整体组织管理带来的变革冲击就越强, 管理改革成本也就越高。ER P软件始终都面临着更新换代的压力, 如果购买了有过多冗余功能的软件, 不仅成本高而且存在着功能浪费。 (2) 成熟性原则。对于ER P系统而言, 因为涉及的范围很广, 一方面需要有开放性, 实现与其他软件的无缝连接。另一方面应选择成熟的、有系统化的完整解决方案的产品, 不要选择未经实践证实的产品, 有助于减少实施的不可预见性, 降低实施风险。同样, 成熟的产品, 不仅技术成熟, 而且服务成熟, 因此通常都有持续可靠的服务作为保障。 (3) 安全性原则。ER P系统会扩大企业内部部门之间的沟通, 而这种扩大范围的信息, 如何保证信息安全、合法地使用, 保证信息的不丢失, 这是ER P实施的先决条件。

三、实施ERP项目的步骤及关键点

(一) 实施ERP项目的步骤

ERP项目的实施步骤主要包括前期准备、需求分析和确定目标、软件选型、实施准备、软件原型测试、验收、系统运行等阶段 (具体步骤如图2) 。上述的每一步骤都需要实施单位所有项目参与人员的密切配合, 其中三级项目组织包括项目领导小组、项目实施小组、项目应用小组, 只有在所有参与人员积极配合下、严格按照项目实施步骤进行, ER P项目的实施才可能取得成功。

(二) 实施ERP项目的关键

ERP实施是将ER P先进的管理方法融入到企业管理中的过程, 实施时应注意: (1) 系统性规划。企业ER P作为一种管理思想和管理方法, 其本身是覆盖企业生产经营和管理活动的各个环节。因此, 实施ER P时, 必须注意其系统性, 与企业的战略规划相连, 注重信息资源在企业部门之间的畅通, 以及企业资源计划的整合性。整体规划主要指IT规划要与企业战略相结合, IT策略必需配合企业的竞争策略。分步实施主要指企业在应用ER P时, 应当循序渐进, 分阶段逐步深化应用, 在提升管理基础的同时, 逐步提升ER P的应用水平。重点先行是指要与企业管理的要点结合, 抓住能够给实施带来效益的那几个关键点, 先集中解决关键问题, 这个也符合管理的原则。 (2) 重点突破。ER P由于全覆盖性, 本身是个庞大系统, 实施的细化和优化工作是永无止尽的。因此, 作为一个初次尝试ER P的企业而言, 抓住重点进行突破, 通过关键点的连通, 进而实现总体信息化的目的。分步骤、有重点地上ER P项目, 一方面有助于节约成本, 另一方面可以提高成功率。 (3) 基础信息数据的标准化。ER P在实施和运行期间需要大量的标准化参数的支持。这些数据需要标准化处理, 以便于信息的加工, 也为企业奠定了ER P试运行的数据信息基础。 (4) 建立组织制度和人员的保障机制。ER P的实施, 涉及到企业各个部门、各个环节。首先需要领导重视, 加强支持力度。另外也要业务部门的配合, 通过培训, 做到全员、全过程的参与, 才能提升ER P的成功率。此外, ER P还需要企业专门成立信息化小组, 解决实施中的技术问题, 并完成与ER P服务运营商的技术性的沟通。

参考文献

[1]计世资讯:《2009年中国管理软件发展状况调查报告》。

[2]刘振:《中小企业的ER P应用研究》, 华中师范大学2007年硕士学位论文。

[3]阮浩德:《ER P选型原则及实施成功的关键》, 《现代计算机》2004年第11期。

[4]计世资讯:《2009中国制造业ER P行业白皮书》。

[5]余用云:《ER P环境下集成化财务管理应用研究》, 对外经济贸易大学2007年硕士学位论文。

[6]沈跃强:《四川A工程有限公司ER P系统规划与应用研究》, 西南财经大学2008年硕士学位论文。