运行部交接班管理制度

运行部交接班管理制度（精选15篇）

1.运行部交接班管理制度 篇一

运行交接班管理方案的完善

1，目的： 由于电厂生产的性质要求，保证运行各岗位的移交，接替工作的顺利进行。确保生产的连续，安全运行。

2，主题内容与适用范围： 本标准规定了热电厂生产岗位的交接班准备，交接和特殊情况处理。本标准适用于热电厂运行车间的所有岗位。

3．1，热电厂生技室负责修订运行交接班管理标准，审核车间交接班制度，3．2，运行车间负责制定交接班制度，贯彻，执行。4，管理内容与要求

4．1，交班准备：交班人员在交班前30分钟应做好以下工作，1，）完成本班所有操作，2，）按规程及车间要求填写报表，记录台账日志等软件。3，）将要求录入管理系统的内容录入微机。4，)两票。通知，及其他需交接的文件，物品，整理好，在交班日志中详细说明。5,)整理好工具，钥匙。6，）搞好责任区卫生。7,)对新投入的运行设备，班长必须安排专人进行交班前检查。

4.2接班准备：接班人员在接班20分钟前到达车间并穿戴好劳保用品，做好以下准备。1，）对所负责的设备和系统进行全面检查。2，）查看报表，记录，台账，日志等软件。3，）查看设备运行参数。4.）检查工器具，钥匙是否齐全。5,)检查公共区域卫生是否达标。6,)对新投入运行的设备，班长必须安排专人进行接班前检查，针对存在的问题提出事故预想和应急预案。

4,3口头交接：交班人员要对接班人员口头交代如下内容。1，）设备状态，运行方式及注意事项。2.）设备缺陷及异常情况。3,)本班操作试验及检修情况。4，）安全情况及预防措施。5，）需要交接传递的文件，物品。

4，4运行车间可根据本车间的特点，增加其他形式的口头交接。

4，5接班人员认真听取交班人员的口头交待，发现问题，及时询问。交班人员做详细解答。4，6接班前接班班长组织召开班前会，安排工作，安全喊话，记录考勤。4，7以下情况不能交接班。1，）交班重要记录与实际不符。记录不清楚，不齐全。应重新记录，补齐后方可进行交接班。2，）设备定期试验，轮换未按要求进行，应写明原因，方可进行交接班。3,)工器具，钥匙不全或损坏，应记录清楚，明确责任后方可交接班。4,)共管区域卫生部不达标。应记录在交接日志上。

4，8以上问题无法顺利解决，或有其他交接双方无法协调的交接问题，接班人员需向接班班长汇报，由班长协调处理。

4, 9交班后由班长召开班后总结会，总结一个班的操作，人员纪律等要简明扼要。

5其它说明：1.）运行人员必须按车间规定的班次顺序进行值班，按岗位对口交接，无特殊情况下，不得连班，替班，换班必须经车间主任批准。高一级别值班员可以替换下一级别值班员。2，）接班人员未按时到岗，由接班班长安排专人接班。3,)接班人员班前喝酒，患重病或精神状态不正常，不能适应工作，听从接班班长安排。4，）交接班时如发生事故或较大操作，交班值长应领导相关人员处理事故，或继续操作，接班人员应协助交班人员进行事故处理。并应听从交班值长的指挥，直到操作告一段落或事故处理完毕方可进行交接。8，）除上一条情况外，交接班应正点进行，以双方在运行日志上签字为准。自接班人员签字时起，全部责任由接班人员负责，在未办完交接班手续前交班人员不得闪离职守。因交接班不利影响生产，应视情节考核。

2.运行部交接班管理制度 篇二

床边交接班制度是病区常规工作之一, 是加强护理工作连续性, 保证病人治疗、护理不间断的必要措施[1]。重症监护病房 (ICU) 作为危重病人集中治疗的单位, 其病人病情危重、变化快, 治疗、护理项目多且连续性强, 各种信息多且复杂零碎。为连续观察病人病情变化, 不间断治疗及护理, 保证医疗护理安全, 严谨规范的床边交接班是重要有效手段。我院进行了心脏外科ICU护士床边交接班的规范化管理, 效果满意。现介绍如下。

1 临床资料

1.1 一般资料

我院为1所三级甲等心血管病专科医院, 心脏外科ICU设置床位4张, 护士总数10人, 凡外科术后的病人均需送往ICU进行监护治疗。2006年1月—2008年6月ICU共收治各类危重病人623例次, 共实施床边交接病人5 160例次。

1.2 交接班方法

每日床边交接班3次, 由全体交接班护士参加, 时间20 min～30 min。分别是夜班护士向早班护士交接, 早班护士向晚班护士交接, 晚班护士向夜班护士交接。

1.3 交接内容

在ICU每个病人床边病历夹内增加《ICU床边交接班表》。危重病人床边交班需强调的基本内容包括:病人手术方式、术中术后情况、生命体征、各种管道情况、皮肤情况、出入液量、病人主诉、心理状态、医嘱执行情况、仪器设备性能、夜间睡眠、晨起精神状态、当班时采取的主要护理措施和存在的护理重点、难点。

2 ICU床边交接班规范管理方法

2.1 规范床单元配置标准

ICU每个床单元按统一标准配置, 标志清楚, 用物均与床号一致。各种床边常用耗材、药品按基数每班添加和整理。交班护士在交班前自查床单元内配置是否符合标准。

2.2 规范交接班时间

ICU危重病人集中, 床边交接班内容多, 为保证交接班护士有足够的时间完成交接班内容, 要求各班接班护士提前30 min进入工作岗位, 避免交接班时间有限, 急于下班或赶公交车, 匆忙间内容交接不清[2]。每次床边交接班时间保证在20 min～30 min, 掌握好节奏, 按规定时间上岗, 按规定时间交清楚、说明白, 这也是护士综合业务水平高低的体现。

2.3 规范交接班气氛

部分护理人员不重视床边交接班, 不严肃认真, 表现为护士交接班时队形松散、注意力不集中、护士之间的交头接耳, 使病人产生被忽视或紧张情绪。为此科室制订了严格的交接班流程, 保证交接班严肃、认真进行, 要求每位责任护士在来到病人身边时必须首先问候病人, 使用尊称, 并掌握沟通技巧, 为建立和谐的护患关系打好基础, 其他护士应保持安静及队形整齐, 由交班护士按交接班要求内容认真交班。护士长要不断强化护士的床边交接班意识, 使护士平时工作中养成良好的床边交接班作风, 并时时督促、检查执行, 使持之以恒成为作风[3]。对床边交接班中出现的不正常气氛, 护士长要及时予以纠正。

2.4 规范交接班内容

床边交接班内容除必须交接的病人基本内容外, 还要注意以下几个方面。

2.4.1 交接层次要鲜明

心脏外科ICU病人病情变化快, 层次鲜明的床边交接班要求护士平时注重学习新的业务知识, 注重培养自己敏锐的观察力和处理信息的能力, 使每位病人交接重点突出, 而不是罗列自己当班工作内容, 也不是千篇一律的叙述, 使得床边交接班重点内容不清。要交代清楚现存在的护理重点、难点, 下一班工作重点内容, 这样有利于自身能力的提高及下班护士对病人的观察、处理。

2.4.2 护士间沟通注意环境、语言

交接班护士不能为了规定床边交接班而交接班, 或为在病人面前表现自己, 而对其他医护人员的工作任加评论, 造成不必要的纠纷及麻烦。护士应注意说话的场合、对象、病人的情绪及对医院是否存有偏见等, 决定某些内容床边交接、某些内容办公室交接。对于不适宜在病人床边交接的内容, 可以回到办公室再交接, 确保这些病人护理安全, 服务满意。

2.4.3 病区内应有交接班关注的重点, 对其进行重点交接

必须具体交接的对象包括新病人、危重病人、病情反复的病人、做过特殊检查的病人, 应作为下班关注的重点内容交接, 要交接清楚, 交代明白。

2.4.4 交接班内容要灵活掌握

护士在进行床边交接班有固定内容, 但具体操作时要做到因人而异、因时而异。如皮肤情况的交接, 病人情绪不好或某病人不能忍受在众多护士面前暴露自己的身体时, 就应改变常规方法。劝说开导情绪不佳病人, 待病人情绪好转, 与护士长共同检查皮肤;或对较敏感病人, 按病人要求仅留下交接班护士2人交接皮肤。要按交接班内容要求完成床边交接, 但应注意方式、方法, 要真正为每位病人提供人性化的服务。

2.4.5 交接班内容要注意保护病人隐私

很多护士会认为医护人员在工作场所谈论病人的病情, 暴露病人身体供自己交接班、检查是天经地义的。因此, 忽视了对病人的保密权和隐私权, 这类病人交接班时一定要注意保护病人的人格尊严及隐私, 除语言上注意外, 还要为所有病人提供私密的个人空间交接病人皮肤, 管道等情况[4]。

2.4.6 不断完善护士交接班制度的内容

结合ICU工作程序的特点, 充实交接班制度的内容, 并做到奖罚分明, 科内定期召开交接班质量研讨会, 不断完善、学习、充实交接班制度的内容。通过强调执行ICU工作程序中交接班的细节问题, 减轻了病人身心痛苦, 减少护患纠纷, 杜绝差错事故发生的隐患, 提高护理工作质量, 使护理队伍素质得到了提高[5]。

2.4.7 病人的安全护理是重点内容

每例危重病人床边交接班的内容都多且复杂, 但各班护士都应注意收集病人安全隐患的信息, 作为重点班班交接, 互相提醒, 共同努力为病人提供一个连续安全的护理服务, 保证危重病人能早日康复出院。这些信息的获得是某一班护士严密监护得到的珍贵的第一手资料, 如某些病人需定时翻身, 但侧身卧位时会出现血氧饱和度低或下降过快等情况, 要避免该侧卧位, 或减少该侧卧位时间, 并在该侧卧位时加强巡视, 保证安全, 这些内容就应该班班交接强调, 杜绝安全隐患。

3 小结

通过规范床单元用物的交接, 加强了科室财物管理, 有效地减少了用物的丢失, 保证了仪器的性能良好。通过规范心脏外科ICU护士床边交接班制度、确定时间、气氛、内容、规范每位护士在病人面前的言行, 保证护理工作安全、有效、持续进行。实行交班护士床边交接班的同时, 特别注意有关病人操作的特殊内容交接、病人心理需要、躯体疾病的交接, 对遇到问题能及时、准确、持续采取措施, 这样既解决了实际问题, 又融洽了护患关系。由于各班之间详细、具体的交接, 减少了某些不规范护理行为的发生, 减少了病人身心痛苦。同时通过交接班过程的锻炼, 促进了护理队伍素质的提高。

参考文献

[1]高翠荣, 朝辉, 黄艳玲.护理交接班方法改进的体会和总结[J].基层医学论坛, 2006 (10B) :48.

[2]陈松.应用循证护理对危重病人晨交班实行规范化管理[J].中国医院管理, 2004, 24 (2) :35-34.

[3]范珍珍, 南小平, 贾红芳.不同护士交接班模式的应用研究[J].现代护理, 2005, 24 (11) :1201.

[4]戚依平.护理交接班中的缺陷与对策[J].中国实用护理杂志, 2006, 22 (1) :50-51.

3.家族式企业管理的权力交接两问 篇三

创始人，你先下？

按照美国学者爱笛斯博士提出的家族企业生命周期理论，我认为家族企业在学步阶段即企业迅速成长期，就应该作好接班人准备。按照他的理论推算，企业在这一阶段里，创始人始终相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，盲目扩张和多元化经营往往提前埋下祸根。他们更愿意按照人而不是职能来组织企业，创始人仍然是决策的中心人物。企业发展矛盾表现在三个方面，一是缺乏战略眼光容易被眼前的机会所驱使；二是缺乏一个系统化、规范化的企业管理制度；三是仍然以家族成员为管理主体，缺乏一种科学化的授权体系。此时的企业管理，完全处于一种混乱状态，创始人干预经营而打破了组织层次界限的严肃性；无法忘却的亲情理念，形成严以律人、宽以待己的管理作风，使得整体管理效率低下，抑制了非家族员工的工作积极性。

企业发展到这个阶段，战略管理（决策层）和战术执行（经营层）必须要适当地分离，依据个人经验的决策和非职业化地管理都是企业发展致命的瓶颈。而简单化的全面退出经营层，引进职业经理人，就会产生两个弊端，一是由于信用偏差缺乏对职业经理人的背景了解从而不可能彻底放权，造成实际经营过程中双向受制的被动局面；二是从家族的群体决策管理直接过渡到单纯被动管理将很难平衡家族内部成员心理，甚至引发家族成员矛盾从而致使企业支离破碎，各奔东西。

国外有GE的杰克·韦尔奇耗费了9年的时间选择一个优秀的接班人，国内有联想柳传志成立专门顾问委员会多年选择、磨炼接班人，由此可见企业领导人新老交替不是单纯的短期性个人行为。尤其是家族企业，在企业快速发展阶段就应该着手准备较为长远的交接计划，选择和培养理想的候选人选，直至确定正式接班人。

虽然我不赞成中国政治上的“扶上马还要送一程”的领导人接班程序，但是我认为这种政治交接方式恰好适合中国家族企业的权力交接。具体引用到企业管理角度来说，可以对应为创始人退居到董事长位置，接班人直接浮出水面，成为掌管企业的总经理，并由新任总经理组建新的内阁成员（职业经理人）。这样，大的企业战略仍然由创始人掌舵，小的经营事务由新掌门人接手，职能部门由职业经理人管理，组建成一个平稳过渡的企业组织架构。

接班人，我先上？

很多企业创始人在退出经营层时，或是多年不甘寂寞的习惯，或是基于个人英雄崇拜意识而对管理创新的心理抗拒，或是迫于亲情疏通人际关系等原因，往往又重新插手企业具体经营事务，董事长位高一等、余威尚存，使得接班人不能充分发挥经营自主权，下属员工更是无所适从，形成多头领导的无序管理状态。

家族里的非接班人也由于心理失落，或干预正常经营管理秩序，跨职能指挥；或抢占某个部门，谋求个人私利；或企业唯我独尊，有令不行、越权汇报，造成企业组织机构层次混乱，部门间相互封闭，缺乏正常的沟通协调，信息上下传递过程中严重失真，企业计划在执行过程中随即产生偏离。

企业在交接过渡期间，应该强调组织各层次贯彻执行指令时的纪律性，上下级关系明确，军令如山倒，职能部门要各司其职、各负其责。甚至在迫不得已时变扁平式结构为垂直式结构，对新接班人充分授权，短期内树立其威信。

接班人则要力排众议，适时创造和营建一个宽松和良好的企业氛围。任人唯贤，唯才是举，抛开纯粹的家族观念，多方引进职业经理人队伍，精简臃肿机构、强化部门协调。同时，在实际管理运作过程中，要事无巨细地向董事长汇报，请教问题并获取指点，切忌独断专横、一意孤行。这样一方面弥补了自己经验的欠缺，另一方面又能使创始人能随时监控企业发展方向、省却了直接过问与参与管理过程。

4.交接班管理制度 篇四

一、目的

为保证生产的正常运行，保障一部的安全生产，避免交接班过程中产生问题，特制定本规定：

二、倒班时间、职责和内容

（一）倒班的交接班方式、时间、地点

1.接班人员必须准点到岗，参加交接班会。要求提前15分钟到装置进行预检。

2.接班人员参加班前会，交班班长介绍当班生产、安全、设备等情况。

3.交接班时间为每天早上9:00,交接班在操作间进行。

（二）倒班的交接班程序

1.交接班分班前会；岗位交接；班后会三步骤 2.班前会由交班班长介绍本班生产及设备运行情况、环境卫生等工作情况；接班班长根据领导工作安排、调度指令来具体安排当值工作。

3.岗位交接：岗位操作人员在自己岗位进行交接班，不得擅自脱岗。4.班后会由当值班长指挥本班生产；并定期向部门领导汇报班组情况。

（三）倒班的交接班内容与要求

1.交接班严格执行“十交”“五不接”，即交任务、交操作、交指示、交质量、交安全和卫生、交问题、交经验、交工具、交记录；设备润滑不好不接、工具不全不接、操作情况不正常不接、记录不全不接、卫生不好不接。

2.接班人员签字后交班人员方可下岗，如遇特殊情况无人接班，交班人员不得离开岗位，等待领导的指令交班人员才可下班。班前会上班长、副班长必须做有针对性的安全喊话。交接班日记填写内容真实、准确，书写整洁，提倡仿宋字。

（四）倒班的交接班问题处理

交接班过程发生生产问题由交班人员处理，处理完后方可交班；接班后出现生产问题由接班者负责。

三、倒班交接班的检查监督与考核

5.交接班管理制度 篇五

为规范交接班人员行为规范，保证生产工作正常运行，特制定本制度：

1、交班人员应在下班前1小时，将所属的设备、管线阀门、仪表等进行全面检查，发现问题及时解决，不得拖延给下一班。

2、交班前三十分钟，交班人员擦试好本岗位的机器、电器仪表。整理好记录，清扫工作现场、检查工具、仪器、防护用品、消防器材等，做好岗位交班前的准备工作。

3、接班人员必须提前十分钟进入工作岗位并按规定穿戴整齐，织布车间、食堂工作人员必须带卫生帽并将头发全部戴在帽中，在对本岗位进行简单巡查后，与交班人员进行交接班。

4、交接班必须在现场进行，交接班时交班人员一定要将本班运行情况、设备状态、产品或工作进度以及要注意的问题交代清楚，交接不清楚或故意隐瞒相关情况出现问题由交班人员负责。

5、接班人员若有疑问，一定要搞清楚才接班，若存在分歧，立即报告相关领导进行协商解决。在此期间由交班者正常操作直到问题解决，交接班期间发生故障由交班者负责，接班后发生故障由接班者负责。

6、交接班时间已到而接班人员未到，交班人员应继续进行生产，并上报车间领导，不得耽误生产正常运行。

7、交接结束后，交接双方在交接班记录上签字认可，接班人员进入工作岗位并正常生产后交班人员方可离开。

8、交接班时，若有生产安全隐患未能排除，交接班后，交班人员有义务协助接班人员尽快排除隐患，恢复正常生产。

办公室

6.交接班管理制度 篇六

1、目的：

为规范车间班组交接班行为，明确交接班人员的权利义务，确保生产安全平稳进行，提高现场管理水平，特制订本制度。

2、职责：

车间主任：负责监察交接班制度执行情况、点名及人员考核；加强生产质量控制和管理，要求职工严格执行生产工艺操作顺序，设备操作规程，不违章操作，确保产品质量，安全生产；检查复核工艺标准，操作流程执行情况，要求职工认真按规定填写生产操作记录，并检查落实，确保记录准确、及时、完整，加强劳动纪律管理，负责检查各车间卫生区卫生及卫生清洁标准，负责安全生产，督促本班人员穿戴工服、口罩等防护用品，做好自我保护，及时解决生产过程中出现的问题。

交班班长：负责填写《交接班记录》，负责核查本班人员出勤情况，负责主持本班交班 ；

接班班长：负责主持本班接班；负责核查《交接班记录》与实际是否吻合，并签字确认；

4、管理内容与要求：

3、交班班长应在下班前1小时组织班组成员对所属区域内的设备运行状态进行全面检查，发现问题及时解决，不得把问题遗留给下一班；

4、交班前三十分钟，交班人员应将机器设备、仪表擦拭干净，整理好现场记录，清扫现场卫生，清理各种工器具、做好交接班的准备工作。

5、交班时，当班者应向接班者详细交代本班生产及相关的各种情况，做到“十交”，即

（1）本班生产情况；（2）剩余原材料和成品数量；（3）故障或事故情况，包括原因、处理经过和处理结果；（4）设备运转和维护保养情况；（5）仪器、仪表、工具的保管使用情况；（6）记录表单的填写使用情况；（7）室内外及设备卫生；（8）跑、冒、滴、漏及机械用油情况；（9）安全生产情况；（10）领导指示。“六不交”，即

（1）原材料、成品数量不清楚不交；（2）设备运行或产品产出不正常不交；（3）事故原因查不清或未处理不交；（4）工具不全不交；（5）记录表不齐全不整洁不交；（6）设备和现场卫生不整洁不交。

6、接班人员必须按规定时间提前十分钟到岗，进行接班前检查，听取交班班长介绍上一班生产情况，接班班长提出本班工作要求；

7、接班者应和交班者对口交接，认真听取交班者介绍情况并进行仔细检查；

8、交班人员和接班人员共同核查当班生产运行情况，包括原材料数量、成品数量、设备运行情况（班中是否发生安全事故及处理方式和结果）、工艺运行参数、生产记录、现场卫生（设备及工作区域是否清洁、垃圾桶是否倾倒、成品堆放是否整齐）、工具齐全、接班人员应针对“十交六不交”逐项核实。

9、接班人员应做到“五不接”，即（1）交班项目交待不清不接；（2）存在重大生产安全隐患不接；（3）故障或事故原因不清或未处理完毕不接；（4）设备运转或工艺参数不正常不接；（5）工具不全，设备、现场不清不接。

10、交接班必须在现场当面进行，交接双方应严格按照操作规程和巡回检查制规定的路线和内容，检查交接。

11、接班人员检查无异议后，交、接班长分别在《交接班记录》签字，完成交接手续，接班人员方可离开。

12、接班人员未按时到场时，交班人员不得离开工作岗位，由交班班长报告车间主任负责解决。

13、交接班过程中发生争执，应由双方班长协商解决，协商不成的请示车间主任，在此期间交班人员应保持正常操作直至争议解决。交接班过程中发生问题由交班者负责，接班后发生问题由接班者负责。

14、本制度自下发之日起执行。

河北云兴化工有限公司

7.浅谈原油计量交接口的管理 篇七

1.1 我国目前石油计量的主要方式

石油及液体石油产品的计量方式不仅在中国, 就世界范围来讲, 只有两大类:一是静态计量方式, 一是动态计量方式。从发展趋势来看, 动态计量方式发展普及较快。究其原因是由于动态计量自动化程度高、连续测量, 准确度也相应不断提高, 而且也改善了计量人员的工作环境, 减轻了其劳动强度。

静态计量方式是历史悠久的一种计量方式, 尽管应用在油品贸易计量方面的范围有所缩小, 但仍占据重要的位置。静态计量方式中有的方法计量精度相对较高 (如轨道衡可达到0.1%) , 这是动态计量方法难以达到的。

目前在国内原油计量交接方式中, 交接以管道输送为主, 大多数采用动态计量方式, 静态计量只作为盘点库存量的手段, 只有个别地方还沿用铁路轨道衡计量。采用流量计为主要器具的动态计量方式已占主导地位。据不完全统计, 在中油股份公司所属的油田分公司, 动态计量站和静态计量站分别占74.6%和25.4%。而在原油外销计量过程中, 动态计量和静态计量分别占总外销量的83.4%和16.6%。

1.2 原油动态计量方法

国内在原油动态计量方面, 主要执行GB9109.1—88《原油动态计量一般原则》和GB9009.5—88《原油动态计量计算》。原油动态计量大致可分为两个层次:

1.2.1 用流量计测量操作工况下的原油体积

量, 人工定时取点样, 在化验室测定原油的密度和含水, 人工读取压力表和温度计的示值, 对原油体积进行压力、温度修正, 最后用换算到标准状况下的原油体积量及原油密度和含水, 手工计算出净原油质量。此类计量站的仪表配备的成套性差、技术水平不高, 存在人为影响因素, 准确度还有待提高。国内绝大多数计量站都是这种状态。

1.2.2 操作工况下的流量、密度、含水也采用

在线仪表实时测量, 压力、温度参数由变送器测量, 用流量计算机或工控机采集各参数, 自动计算出净油量。这种方式的仪表配备水平和自动化程度较高, 保证了原油贸易计量的准确性和可靠性, 是国内计量站的发展方向。目前, 只有极少数计量站达到这样的配置水平。

2 原油计量交接口的一些问题探讨

我分公司在多年的原油计量管理的基础上, 特别是原油计量交接口的管理, 总结出许多宝贵的计量管理方法与经验, 例如:流量计系数的首次使用;原油计量仪表的配套使用等。现将以下两个问题与大家探讨一下:

2.1 流量计在线检定

目前, 几乎所有大中型原油贸易计量站都配备了体积管, 可实现流量计的在线检定, 采用标准流量计法的体积管实液检定技术也比较成熟。

虽然体积管是技术成熟的常规产品, 但还存在有待完善的几个关键问题:在低温输油和春秋换季的条件下, 因油温与环境温度相差较大而导致体积管内壁严重结蜡现象;在体积管上安装两对相对独立的检测开关, 通过主、辅容积的相互对应关系, 确定体积管的工作状态等。

虽然结蜡引起体积管附加误差这一事实是客观存在的, 但由于现行的标准、规程、规范对用体积管在线检定流量计的操作程序并没有做针对性的规定, 在有些场合, 尽管检定操作是依据规程做的, 但当外界环境温度与油温相差较大时, 虽然体积管、流量计的温度、压力达到平衡稳定, 在这种情况下进行检定, 却无法避免结蜡给检定结果带来的测量误差。建议的做法:1.体积管间应提供较好的室内采暖供热条件;2.体积管做管道使用时, 应将流程倒在油温高的来油线, 检定前在油温高的来油线大排量适当增加投球次数。

2.2 流量计系数的应用

原油动态计量方面, 主要执行GB9109.1—88《原油动态计量一般原则》, 按标准规定, 在原油体积计量方面, 主要有流量计系数和流量计基本误差两种方法, 其中流量计系数方法的使用, 从理论上讲使用流量计系数方法较为准确、公平、合理。

在实际工作中, 由于受生产工艺的限制, 很多时间流量计检定时的油温、压力与生产运行时的油温、压力不同。当生产运行的温度高于检定时的温度, 使原油粘度减小, 漏失量增大, 流量计特性曲线向负的方向偏移, 同时原油温度的升高, 使流量计计量腔容积增大, 漏失量也增大。这两个方面的作用, 均使流量计特性曲线向负的方向偏移。当生产运行时的压力高于较大时的压力, 使流量计计量腔容积值增大, 漏失量也增大, 同时压力的增高, 使原油体积相应缩小, 这两方面的作用使流量计特性曲线也向负的方向偏移。其中温度是影响流量计系数变化的主要因素, 压力虽有影响, 但对流量计系数影响较小, 因此, 检定流量计与其生产运行的温度, 压力应尽量保持一致, 相差较大时要进行调整, 消除由此造成的误差。流量计系数在原油动态计量中的合理使用是未来发展趋势, 同时也使计量更趋于准确、合理, 使购销双方更易于接受。

我分公司在计量交接管理中, 对贸易计量的流量计每三个月由国家原油大流量检定站进行一次周期检定, 每半个月由双方计量检定人员进行自检;对内部计量的流量计每六个月由国家原油大流量检定站进行一次周期检定, 每一个月由双方计量检定人员进行自检。一旦发现流量计出现精度超差, 及时请国家原油大流量检定站进行复检与精度修正, 以保证流量计在允许的精度范围内运行。同时在流量计系数使用上, 通过流量计系数曲线确定其曲线的平滑部分的流量范围, 控制其流量范围使该流量计运行在其曲线的平滑部分的流量范围内。由于管线输送的原油其流体的流态比较稳定, 流量工作范围变化不大, 量程范围比较窄, 同时对其进行温度、流量监控, 若流体流态出现明显变化, 应及时对流量计进行状态调整, 确保工作流量计始终处在最佳状态。流量计原油动态计量中对综合计量误差的影响是十分重要的, 通过这些措施的应用, 大大提高了流量计的计量精度, 合理应用流量计系数法对流量计误差进行修正, 可使综合计量误差大大降低。我分公司的原油输差已连续多年控制在0.7‰以内, 就是最好的证明。

摘要：本文首先对国内原油贸易计量基本现状进行了简单的分析, 然后结合原油计量交接的实际工作, 从流量计的在线检定和流量计的系数应用两个方面阐述了原油计量交接口管理工作中应注意的问题。

8.家族企业交接班大考 篇八

第一代民营企业家们天然地抗拒“接班人”这个字眼,就像第二代企业经营者们天然地抗拒“富二代”这个字眼一样。

当“中国第一民企”华为因为交接班问题被推上风口浪尖,任凭媒体和公众如何猜测,任正非依然如过往一般只是“技巧性”地将内部讲话流传于网络——“华为任人唯贤,而不是任人唯亲”。而对于华为到底将由谁来接班、任正非如何挑选接班人的问题,任正非依然并不直言。

只是时势逼人,“中国第一代民营企业家们将迎来其交接班的高峰期、危机期和转型期”。致力于接班人培训、被誉为中国家族企业传承“教父”的方太集团主席茅理翔告诉《中国新闻周刊》,未来5～10年内,将有300万家民营企业要完成交接班,其数量之多、时间之紧,在世界企业传承史上将是绝无仅有的。中国民企交接班的第一大高峰期已经到了。

JP摩根公司曾经做过一项调查:家族企业能成功传到第二代的,只有三成;能传到第三代的也就一成多点;能传到第四代的,仅千分之一。

有评论者说,像任正非这一代白手起家的民营企业家们,已经到了对个人、对企业、对时代作出艰难抉择的时刻。这一时刻,一定程度上说,是决定一部分企业生死存亡的时刻;这一时刻,不仅是企业的重大转型期,同样也是中国商业发展历史的转型期。

企业家“放不下的权力”

浙江华成控股集团(下称华成)董事长沈凤飞说话的时候有个习惯,喜欢用食指对着你。当他笔挺地站在你面前的时候,你能明显感觉到他身上散发出来的那股咄咄逼人的气息。

“下边的人都怕我,包括我弟弟。”11月初,在沈凤飞的办公室,指着弟弟离去的背影,沈凤飞笑着对《中国新闻周刊》说。秘书杨荣马上接口道,“我们董事长很强势,作为企业的掌舵人,大方向都是由他来把握。”

“强势”是大多数民营企业家的共性。经历无数摸爬滚打最终闯出一番天地的民营企业家,积累到了一定年月,更加相信自己的经验和判断。而这也同时意味着,他们对跟不上自己的节奏的人容忍度极低,“我总感觉有些人做不好,内部管理管不好,外部公关也搞不好,又不会赚钱,又不懂经济,一点都不能干。”沈凤飞说。

曾与知名浙商汪力成、王振滔、钱金波等人一起名列胡润百富榜,沈凤飞却远没有前几位“出名”。从业30多年,他不声不响,将当年一个小小的建筑队打造成了如今有着建筑、房地产、化工、投资等产业,总资产近100亿元的大型企业集团。

然而,越做越大的华成也挑战着沈凤飞的能力边界,“我强势也可以,做四五家公司没问题,但是更大就管理不过来。”

于是沈凤飞开始放权,引入职业经理制度。为了让职业经理人有更强烈的归属感和责任感,沈凤飞把这些人的利益和华成捆绑在一起,要求职业经理人必须带着股份加入华成。然而一番试验下来,沈凤飞还是觉得揪心——“一放就感觉他们做不好”。

都说打工心态做不好企业,沈凤飞让经理人们参股,自己给自己打工,为什么还是做不好?沈凤飞开始反思。

华成的前身是一家集体企业,1996年改制以后,拿到转制权的沈凤飞才开始了自己的创业。“当年萧山市一共有18家集体企业,几乎每家都是亏损的,只有我们的企业盈利了。一个很大的原因是,我们比较积极努力。”

然而,和沈凤飞们对企业的那份责任感和情怀不同的是,在沈凤飞看来,新一代企业经营者们“脑子里想得最多的就是赚钱,就是短期利益,没有社会责任意识和长期发展意识,其思想上和心理上也不够有担当”。

除了对其能力上的不满意,国美创始人黄光裕与职业经理人陈晓之间的夺权之争显然影响了沈凤飞,“遇到这样的情况,我情愿把企业卖掉。董事长的方式就是一定要有控制权,黄光裕要维持国美的秩序是无可厚非的。这也提醒了我,股权不集中对民营企业来说是灾难,黄光裕的股权就太少了,还不到30%。”在职业经理人团队入股时,沈凤飞的一大原则就是,华成控股集团必须占股51%以上。

如今,沈凤飞比较头疼的还有,第一代职业经理人中也有未参股的,或者年纪较大做了几年可能就会退休的,这些人的权利该如何分配?还有第二代、第三代职业经理人,这些人的股权分配以及管理权利如何分配?或者入股的职业经理人在干了几年之后业绩平平者,又该如何处理?

对于沈凤飞的心病,国内教育电子行业在纽交所上市的唯一企业、诺亚舟教育控股有限公司总裁唐本国也深有体会。

2007年,诺亚舟在登陆纽交所后,也曾有过引入职业经理人的尝试。看着在资本市场上融来的十多亿元资金,唐本国和他的创业伙伴萌生了物色一个更大操盘手的想法。“我们也在担心,行业发展趋势很好,而我们企业的发展是不是有些受制于创业者个人的能力?我们是不是过于保守了?”

为了放开手脚,诺亚舟开始聘请大公司的优秀职业经理人为其“操盘”。接下来的两年里,职业经理人的表现让唐本国等人大失所望,“毫无疑问我们引入职业经理人是不成功的。创始人一般看得更细一些,也更了解一些。引入职业经理人往往照搬照抄原来的经验,不尊重公司发展的历史,对历史进行很粗暴的所谓改革。即使成功,也不会长久;而不成功,公司的损失就会很惨重。”

而今,苦于没有合适的人接棒,年过50的沈凤飞最大的困惑在于不知道未来怎么挑选接班人。对于自己还在海外求学的儿子未来是否能够接班,沈凤飞依然不很确定。“现在企业家们普遍有这样一个想法,如果其有三个儿子,就分别将他们安排到手下的三个公司里;如果只有一个儿子而手头又有十个企业,那就会卖掉九个企业,只留其中一个。孩子的压力其实也很大,他们和我们不一样。我儿子以后要是愿意接班,做得好也行,要是做不好,我就把企业卖掉。”

职业经理人“夺权”

中国企业家对职业经理人有着条件反射一样的不信任,陈晓更是作为一个“反面教材”出现在职业经理人队伍里。国美之争在很大程度上影响了中国一大批民营企业家的选择。

在国美之争愈演愈烈之时,创维集团董事局主席兼总裁张学斌作为“正面教材”多次被推到前台。事实上,去年7月4日,创维创始人黄宏生保释出狱之后,媒体对张学斌的处境也表示过担忧,黄宏生会不会与职业经理人张学斌上演夺权大战?资本市场用事实对张学斌的职业经理人模式表示了肯定,那一天,创维数码股价接连上涨。

“老板出来以后,可能去做一些自己的事,很少来公司。当然作为大股东,他也会关心企业的发展,但我们已经形成了决策机制,他的意见不会对公司有很大影响。”张学斌告诉《中国新闻周刊》。

换句话说,黄宏生现在正放心地做着他的甩手掌柜。而黄宏生的“放心”,无疑和他当初的“放权”有关。

2000年11月,被称为中国职业经理人“绝版反面教材”的创维营销总经理陆强华率众出走。这是一个将创维的营收规模从几亿元做到了40多亿元的营销强人,而他的离开理由却很简单:与黄宏生意见不合。

陆强华的出走,应该说给了黄宏生极大的触动。当2001年3月张学斌加盟危机中的创维时,黄宏生就已经在客观上不得不学着“放权”了。

“这个过程其实比较痛苦,老板对于分权管理不能接受,但迫于形势,他不去推动又不行。可以说,创维的改革一定是以老板为主导去推动的。”对于张学斌上任伊始就要求成立彩电事业部,主管这个部门的经营权、人事权、财务权的要求,黄宏生同意了。

张学斌争取权利的方式,不是与黄宏生直接争吵,而是晓之以理,据理力争,并且用优秀的业绩和良好的品格来换得黄宏生对他的逐渐信任。

在黄宏生的“配合”下,创维一系列的管理机制、激励机制建立了起来。事实也证明了制度的重要性。2004年11月,黄宏生被拘,张学斌再一次受命于危难。而已经提前进入职业经理人时代的创维,并没有因此而“鱼死网破”。

黄宏生被拘消息传出的当天夜里,创维的主要上下游合作者——国内八大彩管制造商和国美、苏宁、永乐、大中四大连锁巨头发表声明支持创维。出事第二天的媒体见面会上,创维高层以手挽手的姿态面对公众,从而让创维顶住了黄宏生入狱的第一轮冲击波。

2005年,创维改组了董事会,时任深圳市电子商会会长的王殿甫接替黄宏生出任创维的董事局执行主席,张学斌出任创维的董事兼总裁。

至此,“老板”不在的这些年,张学斌带领创维从危局中稳步成长。创维的核心产业电视业务,目前占创维整体收入的85%左右,根据奥维咨询2009年的数据,创维液晶电视的国内市场占有率排名第一。

张学斌认为,总结起来,创维的改革能够成功,很重要的一点就是职业经理人和创始人一样,都把创维当做一个事业去做。而这也是张学斌当初跟黄宏生争取权力的时候,黄宏生愿意放权的主要原因。而这,也是张学斌认为职业经理人和老板共处的最高和基本原则。

对于业界所谓职业经理人天生有“反骨”的评价,张学斌不以为然:“职业经理人也能有企业家精神。什么是企业家精神?那就是他要把企业当作他一生奋斗的事业来做。”

和张学斌比起来,同为创维职业经理人的陆强华结局则有些黯然。从创维出走以后,陆强华去了高路华,结果又因为与老板黄仕灵争夺权力将对方送上法庭。

也许天生的“老板”个性使得陆强华很难接受老板的指指点点,陆强华于是自己试着创业当老板。先是销售醋饮料,接着又进入彩电老本行,成立了上海人众电器公司。然而时运不济,在家电行业贴身肉搏的那几年,陆强华的电器公司最终也倒闭了。2007年,陆强华积劳成疾去世。

然而,张学斌与黄宏生这对“黄金搭档”并没有给第一代民营企业家们打上强心针,相对而言,陆强华们对这些企业家们带来的心理影响似乎更大。

少帅掌印:父子一起“创业”

“我跟他们不一样。”海特高新董事长李飚声音突然提高了八度。原本想谈家族企业接班,《中国新闻周刊》记者脱口而出“富二代”三个字,没想到李飚的反应如此强烈。

“企业家的第二代和富二代完全是两个概念。富二代接的是纯粹的财富,没有承接社会责任,不能把概念混淆了。”李飚的情绪依然激动。

2008年,国内航空维修“教父”级人物、海特高新董事长李再春宣布辞职,董事长一职由其长子李飚继任。海特高新的这一人事变动,在当时成了四川知名家族企业中最早完成新老交接、创富二代完整接班的标志性事件。

很显然,李飚对社会上戴着种种有色眼镜看富二代的现象极为不满,“二代受过高等教育,渴望自我价值实现。社会凭什么给二代贴标签?这不公平!社会给二代的空间太少了!”

李飚无疑道出了大多数“富二代”的心声。那是一个近年来引发了众多关注的群体,也是一个差点被口水淹没的群体,是一个被很多人羡慕、嫉妒乃至于仇视的群体。然而,人们看到的往往只是一面。

“很多二代来我们这里上课,觉得自己很委屈。现在舆论似乎认为,我们二代都是‘车二代‘坏二代‘败二代,这明显是一种偏见。”茅理翔对《中国新闻周刊》表示,对于这一代更公平的叫法,应该是“创二代”。

含着金钥匙出生的“二代”,面临的却是精神上的巨大压力。接班做得好,是父辈的庇护;做得不好,是败家子,而不接班又变成了不负责任。他们渴望被认可,也渴望社会给他们一些试错和纠错的空间,然而还没等到他们积累完教训,就可能已经被舆论打死、被口水淹死了。

另外,富二代中也不乏年少多金的“纨绔子弟”。炫名车、泡美女、嚣张跋扈、不可一世……而这仅仅一小部分人,却被公众有意无意地与所有的富二代画上了等号。

李飚对“纨绔子弟”的标签显然很不满意。“我跟他们不一样,我是和我父亲一起创业的。”李飚极力将自己和媒体所言的“富二代”划清界限。

1992年,作为某军工厂的前高级工程师,年过半百的李再春和几个朋友凑了1万元启动资金,办起了海特航修公司。1万元资金,5000元用来装了电话,5000元来添置其他设备。经过十多年的发展,海特不断壮大,最后上市成为了现在的两市航空维修第一股———海特高新。

2008年,66岁的李再春辞去董事长职务后,不再担任其他职务,但仍是公司第一大股东和实际控制人。父亲李再春隐退以后,时年37岁的李飚接任董事长一职。在出任董事长之前,李飚历任四川海特高新技术有限公司电子经营部经理、市场部总监、副总经理等职。换言之,李飚的确是和父亲一起创业的。“我和父亲都在最高决策层,公司的很多东西都是我们一起策划设计的。”

自2008年7月正式接过父亲李再春的“帅印”后,李飚就以百米冲刺的速度在整个产业领域里抢滩布局。他早已不满足于业内称海特高新为“航空维修公司”的说法,“我们早就不是简单的飞机维修企业了,海特高新未来要打造成一个多元化的航空产业王国。”

在茅理翔看来,类似李飚这样和父辈一起创业的“创二代”,在交接班的过程更容易取得成功,他和儿子茅忠群的交接班也算得上是一个典型的例子。

上个世纪90年代,茅理翔的打火机企业飞翔集团已经做到了世界出口量第一,但是却因为技术含量低、竞争激烈而面临巨大压力。他首先想到了“求助”正在上海交大攻读电力电子硕士的儿子茅忠群。茅忠群利用自己的专业上马了抽油烟机项目,茅理翔在儿子的协助下开始了自己的第二次创业。

创业之初,茅忠群对父亲开出了条件,要求独创一个品牌,另起炉灶,同时自己要有决策权,大方向自己要说了算。为此父子俩有过争吵,但后来方太的成功证明茅忠群是对的。

现在,方太的主要掌舵人是茅忠群,方太已经完成了家族发展史上的一次重要交接。而顺利完成交接班的茅理翔,又开始了自己人生的第三次创业——创办民企接班人学校。

“先解决二代的接班意识和使命感,然后再培养接班能力。能力的培养可以通过学校教育,也可以通过实践摸索。而从经验来看,成功的传承一般都是成功的转型。”家族企业的传承模式多样,但在接触了那么多的家族企业家和“创二代”之后,茅理翔最终得出了这样的结论。

在茅理翔的班级里,这样的学员不胜枚举。有一个父辈做毛绒玩具的学员,在接过父亲的指挥棒半年以后,就在企业里呆不下去了。从产业角度看,毛绒玩具产业门槛低,且劳动密集性比较高,发展前景也不容乐观;而这家工厂里还有着十分复杂的家族成员关系。为了跳出这种局面,他选择了重新创业。在毛绒玩具的基础上,他开了一个“女孩生活馆”,从卖毛绒玩具转变到经营3岁到12岁女孩各种时尚需求的生活馆,不仅仅卖毛绒玩具,还引入了衣服、鞋子等等。现在这个学员的生活馆已经开了上百家,而且也倒回去顺利接了老爸的产业。

茅理翔非常赞赏这种接班模式,没有离开老爸的产业链,而是在原产业的基础上,创造了一种新的商业模式。不过,这样的选择也是一种冒险:一方面,父辈企业的转型升级解决了,“创二代”自己的团队也打造出来了;另一方面,这样的选择风险极大。“有个学员搞了一个网络游戏公司,结果没有成功;另一个学员搞投资也没有成功。当然,老爸付点学费也应该,让他们去磨练磨练。”

9.化工交接班管理制度 篇九

编号:

第一条： 为了规范各车间(科室)交接班程序,明确车间(科室)交接班管理,根据《公司人事管理制度》,制定本制度。

第二条： 本制度适用于生产部管辖各车间(科室)各岗位的交接班。

第三条：本制度由生产部负责实施,各车间(科室)负责执行。

第四条：交接内容:

1、在同一工序或岗位上有两个或两个以上的班组、个人轮换上班的,均应执行交接规定。

2、交接本班生产进行情况和完成任务情况(必须清楚交接各设备运行状态、物料情况、反应状态及批号)。

3、交接本班原辅材料、半成品、成品、配件等使用及消耗情况。

4、交接本班设备、电器仪表（自动化适用）等运行情况。

5、交接本班出现的非正常情况,原因、处理措施和效果交接本班的事故处理及注意事项。

6、交接本班设备、工具、容器、备品备件及材料、消防器材、安全环保、环保注意事项等的情况。

7、交接各种记录是否清楚完整填写,有无缺页、乱画现象。

8、交接上级指示及应说明的其它情况。

第五条：交接班程序:

1、交接班人员需在下班前20分钟他细检查本岗位设备、物料、能耗,反应状况、各工艺控制点及卫生状况,并如实记录天交班记录上;交接班长应在下班前20分钟,仔细巡查本班的设备、物料、能耗,反应状况、各工艺控制点及卫生状况,并如实记录于交班记录上。

交班前,交班人必须提前搞好本岗位卫生。

2、接班人员提前10分钟到岗,仔细检查本岗位设备、物料、能耗,反应状况、各工艺控制点及卫生状况,并确定是否与交接班记录和操作记录相符,如不相符,并未说明原因的,接班人员不得接班,并向本班班长反映,本班班长向车间(科室)主管汇报解决;

3、交接班工作必须在工作现场面对面进行交接,严禁代人交接和写字条或电话交接。1

（口头、现场、书面三交接）

4、超过接班时间,接班人未到,交班人员不得擅自停止生产和离开工作岗位,交班人员应立即向车间(科室)主管汇报并向班长交接后方可下班。

5、如有以下情况,接班人可不交接:

A：生产情况说不清楚、说不明白不交不接；

B：生产发生的问题和事故原因讲不清楚,没有处理或处理不当不交不接；

C：跑、冒、滴、漏严重,该处理未处理,又汉有可接受原因,不交不接；

D：环境卫生、设备卫生搞不好不交不接；

E：工具不齐全,说不清原因不交不接；

6、交接班工作一定要认真负责,全方位进行交接,如交接不清发生问题,由交班人负责,如接班人员(班长)接班不严谨,在接班记录上签字接班后,一切后果和责任由接班人负责。交接班后,双方未签字,或以上不交不接的问题未处理完,不得离岗。

第六条：交班规定：

1、交班人员应创造良好的工作环境,为下班生产打下良好基础。

2、交班人员应在交班前做好机械、设置及场所的清洁卫生,备足下班生产需用的物品。

3、交班人员应在交班前20分钟.做好交班记录和交班准备工作,此后发生的问题随时追补记录,以备交接。

4、交班时,除按交班记录交接外,还要进行现场交接和口头交接。

5、交班人员交接清楚后,应在交班记录上签字。

6、接班人员未在交接记录上签安之前,交班人员不能提前下班。

第七条：接班规定：

1、接班人员要提前10分钟到岗位接班。

2、上班前,先查看有关记录及交接班记录,并进行核对,对存在以下情况则可不接班并及明报告车间处理：

A：生产情况不清楚.B：物料数有差错.C：原始记录不完整.D：设备运行不正常.E：操作工具不齐备.F：设备及工房不清洁等.第八条：交班分歧时处理：

1、各车间(科室)负责交接班管理工作,若交接班过程中发现问题则由双方班组长协商处理,意见不能统一时,由车间主任裁决后执行。重大问题要向生产部报告、组织有关

人员采取解决措施,以上均需有详细记录。

2、如在交接班时设备发生故障由交接班双方共同努力处理,也可协商好由接班人处理,同时向车间(科室)汇报。

第九条：考核

1、未做好交接班手续即离岗下班,按车间考核制度对相关人员进行处理。

2、交班记录有意隐瞒事故,由此产生后果者责任由交班者负责。

3、交班后发生事故,由接班人员负责。

4、接班时未仔细查看有关记录即开始生产,由此产生事故者责任由接班者负责。

5、在交接班双方发生疑问时,应立即反映到车间(科室)进行裁定,因交接班发生疑问,又不汇报,影响生产者,车间视情况从重,从严处理。

6、凡发生偏差时,必须由发现人填写偏差通知单,写明品名、批号、规格、批量、工序、偏差的内容、发生的过程及原因、地点、填表人签字、日期。将偏差通知单交给车间管理人员,并通知车间主任及质保部门检查员和负责人。

6.1、车间主任会同质保人员进行调查,根据调查结果提出处理意见。

——确认不影响产品最终质量的情况下继续加工。

——确认不影响产品质量的情况下进行返工,或采取补救措施。

——确认不影响产品质量的情况下采取再回收、再利用措施。

——确认可能影响产品质量,应报废或销毁。

6.2、车间将上述调查结果(必要时应检验)及需采取的措施(详细叙述必要时应经过验证),写出书面报告,一式三份,经车间主任签字后附于偏差通知单后,上报生产部、质保部门,经质保部门负责人审核、批准、签字(必要时需经公司主管批准、签字),一份存质保部门,一份存生产部门,一份送回车间。

6.3、车间按批准的措施组织实施,措施实施进程要在车间主任和质保部门人员的控制下进行,并详细记入批记录,同时将偏差报告单及调查报告和处理措施报告附于批记录后。

6.4、如系设备异常,由设备部负责解决,维修时应有记录及配件使用记录,并记录异常情况产生点,制定处理办法,在以后生产中防范解决。

6.5、相关事宜：

若调查发现有可能与本批次前后生产批次的产品有关联,则必须立即通知质保部门负责人,采取措施停止相关批次的放行,直到调查确认后确定其处理。

第十条：本制度由生产部对各车间(科室)主管进行培训,各车间(科室)主管负责对本车间(科室)员工进行培训,并监督执行。

10.水厂交接班管理制度 篇十

为明确各班岗位责任，水厂各站、组值班人员应严格遵守本制度。

一.交接班内容及步骤

1.交班人和接班人一起，巡视检查生产场所有无不安全因素及机泵设备的运行情况。重点检查内容：电压、电流是否正常，配电屏、起动柜有无异常现象，水泵轴承、电机温度，进、出水压力，液压阀油位及是否漏油，填料室滴水情况等。

2.能源动力、原材料消耗及各种取水、制水构筑物运行情况。主要包括：三相四线有功电度表读数、取(供)水量、净水剂、液氯消耗以及预沉池、沉淀池、滤池、液氯系统运行情况等。

3.查点所配置的工具、用具、仪表等是否缺损。

4.责任区段环境卫生，设备、设施清洁情况，主要要求：

4.1 道路清洁、干净，无杂草、泥垢、烟头、纸屑等。

4.2 室内窗明几净，无蜘蛛网、积尘，摆放整洁有序。

4.3 栏杆、机泵、阀门等设施无积尘、油污、蜘蛛网。

4.4 水处理构筑物内无蜘蛛网、漂浮物、大的青苔等。

5.将巡查情况由交班人真实、准确、清楚记入原始值班记录。记录本不得乱写乱画,随意涂改。

6.凡领导指令及注意事项，需要接班人员知道的，应口头交代清楚，并在交接班记录中写明。

7.双方签名后，正式完成交接手续。

二.交接班要求

1.值班人员必须认真、负责地进行交接班工作，交班内容不全、不清、不准确，接班人员可拒绝接班。

2.接班人员应提前15分钟到达值班岗位，在了解上班生产、工作情况后，逐项办理接班手续。如接班人员因故未按时接班，交班人员应继续坚守岗位，并报告班组长或单位领导。

3.值班人员必须按规定的时间在值班现场交接班，不准迟到、早退。因特殊情况提前离开值班岗位或推迟接班应事先经站长或单位负责人批准，并有人代替值班。

4.对酒后前来接班的人员，值班人员应拒绝交班，并报告站组长或单位领导。

5.在交接班过程中查出的问题，由交班岗位人员负责处理，接班人员应主动协助。在没有处理完之前，暂不办理交接班手续。若双方在“原始值班记录”签字后，设备操作或事故处理均由接班人执行。

6.交接班人员应按要求及时、准确、清楚填写交接班记录，否则不予接班。

三.检查与考核

1.每周一、五定期检查，由厂部领导及部分站、组长参加，其余为不定期检查。

2.对检查中发现不合格问题的考核办法。

2.1 对遗缺的工具、用具、仪表等，按实际金额由责任人全额赔偿。

2.2 对损坏的工具、用具、仪表等，根据实际调查的情况进行处理。

2.3 对检查中清洁卫生不合格的处理：

2.3.1 当班人负责立即整改，且给予每人每次30.00元的经济处罚。

2.3.2 若累计超过三次不合格者，每人每次处罚50.00元。

2.3.3 若累计达六次不合格者，除按上述处罚外，且扣罚责任人一月的绩效工资，即200.00元。

2.3.4 一年内累计超过六次，扣罚责任人三个月绩效工资，并作出书面检查。

3.厂部将检查结果专门记录，存档管理。作为年终奖惩、评先及员工评聘依据。

水厂值班纪律管理办法

一.基本要求

1.值班人员要严格遵守劳动纪律,坚守工作岗位,不迟到,不早退,不擅离工作岗位,不无故缺岗。

2.上班时间严禁带小孩和无关人员到值班场所,不做与工作无关的事。

3.上班时间不得打瞌睡,工作场所严禁酗酒,打牌聚赌。

4.值班人员要衣冠整齐,文明着装。禁止赤膊、赤脚,穿拖鞋、高跟鞋,披散衣服。

二.管理规定考核办法

1.交接班时间由各站、组自行决定,报厂部存档。上、下班时间15分钟内未在岗,则为迟到、早退;30分钟内,未在岗,视为旷工。

1.1 检查中,迟到、早退一次,扣罚责任人工资30.00元;累计超过三次,每次扣罚责任人工资50.00元;累计超过六次,除按上述规定外,且扣罚责任人一个月绩效工资,即200.00元。

1.2 检查中,发现旷工者,扣罚责任人工资100.00元;累计超过三次旷工,并扣罚责任人绩效工资200.00元;一年内累计达到六次旷工后,并扣罚责任人三个月的绩效工资。

1.3 两人当班的,却只有一人在岗,在岗人员必须上报站、组长及厂部领导,否则在岗人员将受连带责任,且每次扣罚工资30.00元。

1.4 病、事假按公司相关规定执行。

2.上班时间带小孩或其他外来无关人员,发现一次扣罚责任人工资50.00元。

3.上班时间睡觉、酗酒、打牌及不文明着装等违纪行为,发现一次,扣罚当事人工资50.00元;累计达三次者,并扣罚责任人一月绩效工资;一年内累计达六次,并扣罚责任人三个月绩效工资。

4.凡一年内,值班人员违规违纪累计六次后,厂部给予待岗学习.学习期间只发放基本生活费。

11.资料链接：中外企业的交接班模式 篇十一

中国民营企业交接班的模式

子承父业型

这种企业“换帅”方式，主要针对的是血缘和业缘关系重叠的企业，既有传统社会沉淀的因素，但也有时代的特点。子辈或受到良好的高等教育，或在父辈身边得到精心栽培，在父辈的影响之外，拥有自己独特的理念和才略。这样，才能保证企业权力交接的成功。

两权分离型

这种模式主要针对个人打天下，而家族人力资源不足的企业，被称为“孤单英雄型”。目前，更多的企业有意识地实行两权分离，它标志着企业向建立规范化和国际化的现代企业制度迈出了关键的一步。当然，它需要为企业的创业元老们提供一个体面的“退出机制”。

管理团队型

这种类型主要针对国企直接转化为民企的企业。他们能够很快地引进现代管理制度。一般情况下，他们都引进MBA管理团队，更好地适应企业多元化发展的需求。

中国国有企业交接班的模式

在国有企业中，交接班的模式一般有行政任免式、内部更替式和空降兵式几种，并且都带有“一纸干部”的特点，这种特点体现了大股东的绝对权威。如果这“一纸干部”选用了“合适的人”，效果往往不错，但这个特点同时也对大股东的选人用人本领提出了极高的要求。如果大股东缺乏“大明白人”而一味行使“管人”的权力，对企业的运行和管理规律一无所知却又不停地干预企业的内部事务，一厢情愿地试图靠行政力量把企业“做大做强”，往往会对企业造成致命的伤害。

国外企业董事会遴选接班人的模式

在国外企业中，CEO一般是由董事会聘任的。这种模式有许多优点，但也要防止以下几种弊端。

第一，让老CEO决定人选。虽然有很多CEO喜欢培养自己的接班人，但是也有很多CEO认为这是对自己要退出舞台的恐怖先兆，所以有些人甚至排挤有希望继位的CEO候选人。对此，董事会不应让CEO们直接选择自己的接班人，最少应该在6年前就圈定候选人名单，由独立董事来与他们进行单独、坦诚的面谈。

第二，套用标准模板。猎头公司提出的理想候选人的“规格说明书”，言词都过于一般化、缺乏实质性内容，可以“适用”各行各业。解决之道是把问题具体化。

第三，让猎头公司操控过程。专业猎头公司在寻找潜在人选上是很有价值的，但董事会不应该让猎头代劳来负责整个过程。董事会最好单独用几天时间对最后入围的候选人进行面试。

第四，盲目追赶潮流。尽管公司外聘一名CEO比内聘人员要贵得多——大概两倍以上，然而从20世纪70年代到90年代末，公司外聘CEO的比例还是从8%增长到了19%。其实，无论外聘人员作为公司高层领导有多少好处，这还是应该被视为下策。

第五，前CEO在公司逗留。新的CEO一旦产生之后，前CEO应该尽快离开，因为他的在场只会阻碍新人的工作。这种做法听起来有些不近人情，但是从另一个角度上讲，有人将顺利地接替他也是为他的工作画上的

最圆满的句号。因为在那些明星般的CEO的人格魅力影响下，企业会被烙上鲜明的个人印记，从而容

易偏离正常的发展方向。而如果这些强势CEO们突然消失，企业可能会由于失去了“主心骨”而乱了

方寸。这样所造成的影响，比起那些更为平和的公司失去一两个重要高层要大得多。不仅如此，当一个

人的成长速度慢于一个企业的成长速度的时候，强势CEO的管理能力、眼界视野、强势的态度等个人

因素，往往会给企业带来意想不到的伤害。

12.运行部交接班管理制度 篇十二

一、做好科研院所管理人员工作交接的必要性

随着社会经济的发展, 人员不像过去那样在一个单位或岗位“从一而终”, 人力资源流动已成为一种经常性、大规模的社会现象。对科研院所的管理人员来讲, 人员变动也是必要的, 但是做好变动管理人员的工作交接具有十分重要的意义。管理人员工作交接是由其岗位的特殊性决定的。在科研院所, 相对于科研队伍来讲, 有些一个科研领域可能有10多人从事相关研究, 但是相比之下管理人员就是“以少胜多”了。科研院所的管理队伍涉及财务、人事、科研管理、文秘、档案等等, 有些甚至一人兼任多职, 负责多方面的工作。然后由于多种原因, 科研院所管理岗位的人员稳定性不如科研岗位人员, 以本单位为例, 在同一岗位从事管理工作10年以上人员占全体管理岗位人员的比例不足30%, 而文秘岗位人员近10年间更换了6人, 平均不到两年更换一人。如此频繁的人员更替, 如若不及时做好工作交接, 则对单位对工作影响重大。在本次单位50年所史编写过程中大家对工作交接不规范、交接不清楚造成的影响深有体会, 多方面出现“糊涂账”和“烂摊子”等现象。因此, 做好管理人员工作交接, 可以使岗位工作前后衔接, 保证工作的连续进行;并能够有效减少各种文件资料的丢失, 保持各类档案资料的完整性, 同时也是分清移交人员和接管人员工作责任的一项有效措施。特别是单位领导岗位人员离岗更应该做好交接工作。

二、科研院所管理人员工作交接中存在的问题

管理人员在离岗/职时, 大多数都能按照有关规定和要求做好工作交接, 但在也存在一些比较突出的问题, 给工作交接带来不良影响, 这些问题主要表现在以下几个方面。1.工作交接意识不强, 或根本没有交接。一些单位领导及管理人员对交接工作不够重视, 把交接当作事务性的工作, 认为是交物、交钥匙, 甚至有些人员还存在“甩包袱”和“撂挑子”行为。有些管理人员只是将原有工作及物品进行粗略整理上交后就离开了工作岗位, 而对具体的工作情况却没有向新入职人员详细交接, 对经验交流, 更认为是可有可无。2.工作交接制度不健全。日常交接中往往是审查固定资产等情况, 对其他重要资源没有详细要求。3.交接程序不严格, 手续不严密。交接双方没有履行必要的手续, 没有原始的书面资料, 仅仅以口头的形式进行交接, 以后在工作中出现问题难以追究责任。4.工作交接时间不充足。管理人员能力的培养不能一蹴而就, 工作交接也要有一个过程, 需要一个期限来熟悉岗位的工作职责、内容、处理方式, 尤其是对有些季度性很强的工作还要有能力及时解决。科研原始管理岗位人员基本上都是“一个萝卜一个坑”, 往往新入职人员还没完全进入角色, 老管理人员就离开了岗位, 前后任基本没时间交接, 从而使得一部分工作前后脱节, 这可能对今后工作的开展增加了难度甚至造成不必要的损失。5.无从交接或片面交接。管理岗位有些人员属于带着情绪离岗或转岗, 有些交接无人接收;有人人员从心理上不愿把自己的工作经验或成效与人分享, 仅仅交接一些主要做法、取得的成绩及一些文档资料, 但对工作中存在的问题、及有哪些注意事项等无从提及。6.工作交接缺乏必要的验收和监督。交接工作通常只在管理人员双方进行, 交接的透明度不高, 而新入职人员通常缺乏岗位经验, 对前任交接过来的资料文件都看不出问题, 也提不出问题, 只能别人怎么交自己怎么接。对交接的质量无从评估。

三、规范管理人员工作交接应建立一套交接机制

造成科研院所管理人员交接不力的最根本的原因其实是缺乏制度保障、规范的手续、有效的引导和检查。建立一套系统的新老管理人员交接机制, 既可以充分发挥经验丰富的老管理员的“传帮带”作用, 又可以督促新管理人员提高业务水平, 促进工作效率的提高, 从而保证管理岗位工作的有序开展。

(一) 建立健全工作交接管理制度, 认真做好接收前的准备工作

凡管理人员调动工作、离职、转岗、临时借调外单位工作或连续休假超过三个月的, 都应当在离开本岗位之前与接管人员办清交接手续。参照会计人员、档案人员相关制度如《会计基础工作规范》、《机关档案工作业务建设规范》, 出台科研院所管理人员交接制度, 对管理人员工作交接的责任、准备工作、正式手续和监交要求等做出详细规定, 以制度形式来规范管理人员在工作中的权责和行为, 并把其纳入单位管理制度范畴加以严格执行, 从而保证工作交接的质量。

(二) 面对面工作交接, 明确双方职责

面对面工作交接是工作交接中的关键环节。工作交接不仅仅是工作资料的交接, 更是工作职责及工作经验交接, 通过交接可以充分发挥“传、帮、带”作用, 确保工作经验和历史资料的传承与发展。面对面工作交接包括:一是工作职责交接。岗位的工作职责、工作对象、工作内容 (包括日常工作和紧急工作) , 目前正在进行的工作等都需要提供详细的书面材料, 并进行操作演示。对重要的岗位任务, 对任务的具体要求、完成期限、具体操作方法、完成途径一并交待。二是工作资源交接。工作中形成的各类文档资料的书面及电子资料, 建立的对外联络的资源信息, 工作中的经验及心得体会, 岗位当前工作中的难点, 遗留问题及今后工作中要注意的问题等都需要向接收方明确交接。三是资产移交。对正在使用的如电脑、桌椅、电话机、钥匙等各类办公用品, 需要逐个清点并到财务办理资产转移手续。

面对面交接还可以达到入职培训的目的, 接收方对交接中存在的疑问可以及时请教, 有效互动。同时对于与该岗位工作流程紧密相关的同事, 也可邀请参与交接及互动, 让接收方对新岗位工作更有整体感和全局观。

(三) 加强对交接工作的组织领导

为了确保工作交接落到实处, 必须建立监督机制, 由监交人员对整个交接工作负领导责任。直接主管领导必须参加, 以便对交接中岗位的重要和关键问题及遗漏内容进行及时提醒或补充, 同时便于更多了解部门情况。关键岗位人员交接还可成立由纪检、审计、人事及财务部门人员组成的工作交接监督领导小组, 可通过参与交接, 了解考察干部, 发现存在问题。交接过程中建立工作交接记录内容, 交接完成后, 交接双方、监督方在交接记录上签字, 表示交接结束。

四、建议

科研院所的管理工作对管理人员要求通常都比较高, 建议在加强交接制度落实的同时:一是尽量减少关键岗位管理人员的流动性。科研需要长期积累, 科研院所的管理工作同样需要工作实绩的积累, 一个老的称职的管理者对科研单位来讲是宝贵的财富。二是加强思想教育工作。交接双方端正思想、明确责任, 增强事业心和责任感。

摘要：管理人员对科研院所各项工作的有序高效开展发挥了重要作用, 然而多种因素影响了科研院所管理水平的发挥, 其中工作交接是要素之一。本文对做好科研院所管理人员工作交接的必要性及存在问题进行了简单分析, 并提出建立一套管理人员工作交接机制, 进而提高管理工作效率和水平。

关键词：科研院所,管理,工作交接

参考文献

[1]代京莎, 李小康.强化执行力提升研究所管理水平[J].办公室业务, 2012.7:18-19.

[2]马勇.员工离职的工作交接如何到位[J].人力资源, 2011, 11:48-49.

13.质检科交接班管理制度 篇十三

为规范质检科交接班的管理，保证工作的连续稳定及时的完成特制定此制度如下：

1、当班人员必须提前5分钟进行交接班，劳保用品穿戴齐全。与交班人员进行交接检查，如发现有问题如实登记，接班人无异议才可在交接班记录上签名；若不检查直接签名算接班人与交班人已检查通过合格，若接班后再发现问题则由接班人员负全责。

2、交接班必须一对

一、面对面交接清楚，接班人员认真听取上一班人员的工作情况并进行仪器、卫生、标液等及其他物品的检查和交接，认真填写交接班记录； 交接班程序：

接班主操检查交接内容→交班主操介绍当班工作进度及完成情况→接班成员汇报预检情况→接班主操布置工作 交接班检查内容如下：

（1）、地面、台面、桌面、台架等干净是否无灰尘。（2）、玻璃仪器是否清洗干净。（3）、水槽中是否无杂物，干净。（4）、各种分析仪器是否使用正常。

3、当班人员必须完成本班的工作任务，不得无故将本班的工作留给下一班。

4、当班人员若发现有安全隐患，应及时向领导反映，及时处理。

14.燃煤管理交接班制度 篇十四

燃料管理交接班制度

第一章 总则

第一条 为提高燃料管理人员责任意识，提高燃料管理部整体工作效率，规范燃料管理交接班，特制定本制度。

第二条 本制度适用于发电有限责任公司燃料管理交接班工作。

第二章 交班内容

第三条 交班人员在交班前30分钟做好日志、各种台帐以及上级领导指示、命令等记录。

第四条 交班人员全面检查记录表单准确无误，字迹清楚、工整，并在表单上签字。

第五条 交班人员检查本班工作是否完成，异常分析及处理，并为下一班做好准备工作。

第六条 交班人员对所管辖设备全面检查一次，将发现的问题和采取的措施分别记入各种记录薄内。

第七条 交班人员检查本岗位的工器具完好、齐全，存放妥当，所管辖卫生符合要求。

第八条 交班人员主动向接班人员介绍煤场煤种的存放位置，采样设备（火车、汽车）的运行情况。

第九条 交班人员要主动向接班人员详细介绍本班全部工作情况，并耐心解答接班人提出的问题。

第十条 交班后，班长主持班后会，分析总结本班的工作情况。第十一条 检查交班中发生的问题及注意事项。

燃料管理制度汇编

第三章 接班内容

第十二条 接班人员必须提前30分钟到达指定地点，由班长组织进行一次碰头会，了解班组人员精神状态及到位情况；听取交班班长介绍运行情况，然后班组人员进行接班检查。

第十三条 接班人员在接班前应做到，详细查阅值班日志，各种记录薄、交待等情况。

第十四条 检查工器具完整齐全，如有丢失损坏，必须立即向交班人员提出并要求记入日志。

第十五条 检查所管辖区域照明是否完好，室内无人职守时电源是否切断，卫生是否符合要求。

第十六条 了解煤场及采样设备运行情况、存在的问题及采取措施，了解上级指示和有关注意事项。

第十七条 接班人员正点接班前5分钟在指定地点，由班长组织碰头会，听取接班人员汇报检查情况，班长根据实际情况布置当班预计工作内容及安全事项交底。

第四章 交接班

第十八条 在交清接明的基础上，交班、接班人员正点办理交接手续，严格履行签字程序，接班人员同意接班应先签字，然后交班者签字后，方可离开现场。

第十九条 接班人员未接班前，交班人员擅自离开工作岗位，发生一切后果由交班人员负责。

第二十条 接班人员未到，交班人员应继续值班，并向燃料管理部高级管理员汇报。

燃料管理制度汇编

第二十一条 各岗位在交班时必须得到班长的命令，统一交接班；接班后，主动向班长汇报采样及煤场情况，并接受班长的工作安排。

第二十二条 遇有下列情况之一者，暂时不能交接班

1、煤场还有未采样、未卸的煤车。

2、上级有关命令未记录或记录不清。

3、交班重要记录与实际情况不符、记录不清楚、不齐全时，应重新记录、补齐后方可进行交接班。

4、接班人员班前饮酒、患重病或精神状态不正常时，不得进行交接班；交班人员应及时向燃料管理部高级管理员汇报，找人替班后方可进行交接班。

5、岗位卫生未达到要求。

第五章 附则

第二十三条 本制度由发电有限责任公司提出。

第二十四条

15.运行部交接班管理制度 篇十五

1 资料与方法

1.1 临床资料

选取2013年1月—2013年12月在我院由急诊科转入各科室的1 231例病人设为观察组, 将2012年1月—2012年12月在我院急诊科院内转运的1 050例病人设为对照组, 两组病人在性别、年龄、病程和病情等比较差异均无统计学意义 (P>0.05) , 具有可比性。详见表1。

1.2 方法

对照组按常规对病人进行治疗、护理和转运病人, 口头交接班。观察组在急诊科与手术室、重症监护室 (ICU) 、内科和外科转运病人时要求严格遵守转运流程, 必须使用《急危重病人交接单》。具体方法如下。

1.2.1 转运病人交接记录单设计

内容包括: (1) 基本资料。科别、床号、姓名、年龄、性别、诊断、入院时间、药物过敏史、生命体征。 (2) 转运前病人病情。转运指征、转运方式、陪同人员、病人意识、静脉输液状态、各管道情况如胃管、导尿管、引流管及引流方式、皮肤完整性、用药情况、腕带标示、携带的抢救物品等。 (3) 转运中情况。实际转运方式、途中生命体征变化、病情变化、各管道的维持情况、有无脱管发生等。 (4) 转运后病人的生命体征、病情等。 (5) 签名。转接过程中的交接时间、交接双方护士签名、病人及家属签名。

1.2.2 规范转运流程

1.2.2. 1 转运前正确评估病情

急诊护士与主管医生一起充分评估危重病人转运的可行性, 由主治医生随同, 充分做好转送准备, 同时将转运风险评估结果告知病人及家属, 使病人或家属理解并签字同意, 从法律角度尊重病人的知情权, 使其有思想准备。

1.2.2. 2 转运前充分准备和预处理

转运前通知接收的相关科室, 简单汇报病情, 并交代需要的特殊准备, 确保接收科室做好充分准备。保持各种管道通畅, 输液尽量选用留置针, 检查各连接处是否紧密, 并妥善固定。根据具体情况携带抢救药品及物品。转运前对于有痰的病人给予吸痰;躁动的病人妥善约束, 适当使用镇静剂等;留置管道的病人妥善固定管道并给予关闭;倾倒尿袋内尿液, 处理大小便等。护士在转运准备过程中, 应沉着冷静, 并实施心理护理, 使病人及家属有安全感, 积极配合治疗和护理。

1.2.2. 3 转运途中的护理

转运时拉起床栏, 或采用约束带交叉固定, 保持安全舒适的体位, 保持呼吸道及各种管道通畅、有效。转运过程中严密观察病人意识、瞳孔、生命体征情况。做好应急处理, 若生命体征异常及时处理, 转运途中突然出现呼吸心脏骤停, 立即就地抢救, 同时呼叫附近医务人员协助。做好转运中护理记录, 有助于判断病人在转运过程中的病情变化。

1.2.2. 4 转运到目的地的护理

到达转入科室后, 急诊科护送人员与病房护士一起将病人搬运至病床, 做好交接班, 交接内容按《急危重病人交接单》。

1.2.2. 5 填写要求及方法

观察组严格遵守转运流程, 运用《急危重病人交接单》。转运中、转运后评估病人情况并由转出科室护士负责填写。所有项目要求填写清楚, 交接双方通过打钩的方式逐项查对, 确认无误后由交接双方签字, 并让病人或家属签字, 此表由转出科室保留, 记录表为19cm×27cm, 与住院病历规格相同。观察组交接流程: (1) 由急诊科护士根据医嘱和病人的基本情况填写一般资料及评估内容。 (2) 急诊科护士将病人送入病房后与接收科室护士逐项核对, 严格进行床边交接。急诊科护士根据交接表内容与转入科室值班护士逐项核对进行交接。 (3) 转入科室护士在接诊病人时根据交接表的内容与急诊科护士进行逐项核对, 检查病人情况并核对手腕带, 清醒病人自报姓名, 清点所带物品, 交接完毕, 双方确认无误后签字。

1.4效果评价

统计在转运中护理风险发生的情况:包括输液及其他管道滑脱、吸氧中断、生命体征骤变、窒息、呼吸心搏骤停、用药不清、携带物品遗漏、交接不清等不良事件。

1.5 统计学方法

所有数据采用SPSS16.0统计软件包进行统计分析, 每个条目的例数相加进行百分转化后即为护理风险发生率。计量资料用均数±标准差 (±s) 表示, 采用t检验, 计数资料采用χ2检验, 以P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果 (见表2)

3 讨论

3.1 提高了急诊转运安全率

急诊转运安全率是急诊科的四大指标之一。《急危重病人交接单》在转运中的使用, 增加了病人的安全性, 规避了转运风险[3]。风险管理是指对病人、工作人员、探视人员面临的潜在伤害的风险进行识别、评价、采取正确行动的过程。通过运用《急危重病人交接单》, 在转运前重视转运的适应证, 转运中关注病情, 转运后的签名明确各自的责任, 及时评估和发现问题, 促进了医务人员的沟通和协作能力, 互通信息, 发挥团队作用, 将安全隐患消灭在萌芽状态。增强了病人及家属对医院的信任度和转运的安全感, 能够积极配合治疗, 减少了因患方不配合而产生的不安全因素。

3.2 增强了急诊科护理人员的责任心和风险防范意识

由于转运病人携带的引流管道和静脉通道较多, 容易发生输液渗漏、管道滑脱、吸氧中断、生命体征骤变、窒息、呼吸心搏骤停等问题, 这些都是导致护理差错事故发生的危险因素。应用此表后, 护士在转送病人前都要进行认真评估和检查并进行相关处理;在转运中急诊护士对病人进行病情观察及风险事件的防范;交接时急诊护士根据《急危重病人交接单》对病人情况与对方科室进行交接。

3.3《急危重病人交接单》具有实用性

急危重症病人进出急诊, 转至ICU、手术室及其他科室, 手续复杂, 需要多个转送环节, 护士核对交接内容较多。由于受急救时间紧迫、病情严重程度、人员过多等因素干扰, 不可避免地影响交接双方护士。此表内容齐全, 一目了然, 使交接工作详细、规范、省时、快捷, 避免发生交接不清或遗漏交接内容的现象。

3.4 增加了交接班的严谨性及紧密性

对照组未使用交接表, 交接双方除了进行常规核对外, 基本上处于口头交接的状态。护理人员往往重视病人的主要生命体征、切口、引流等情况, 而对病人病情稳定影响不明显的因素则容易忽略, 如病人受压部位皮肤、多静脉通道的用药和标示等。由于没有一个完善的专门用于预防转运病人错误的程序或工具, 缺乏对病人详细的评估, 对交接内容没有文字性的记录。一旦发生纠纷, 医务人员则处于举证难的处境。而转运前的交接不清更容易导致病人严重的不良后果。转运交接记录单全面对病人转运前、中、后情况进行了评估和记录, 规范了应该交接的内容, 保证了转运病人在这一关键环节的安全。

3.5 规范了病人的转送流程

《急危重病人交接单》对转运病人的一般情况和转运前后的转送过程以文字形式进行了记录, 使病情记录呈现动态性和连续性。同时, 记录使参与转运人员对病人转运前后的情况有了更清晰的了解, 提供了病人病情观察的连续性, 使规范的转送流程具有可操作性, 明确了查对依据、内容和时间, 使交接双方的查对做到准确、扎实, 保证转送工作规范化。

3.6 增加了对病人的评估

《急危重病人交接单》包括病人一般资料、转运前评估、转运中评估和处理情况, 使病人的病情和护理保持了连续性、动态性。加强了对转运部位、静脉通路、药物过敏史、各种引流管的观察记录, 增加了对皮肤完整性的重视。对转运中情况的评估, 可使护理人员对病人病情的程度做出判断, 制定应对措施。只有准确地综合评估, 才能及时发现安全隐患, 预测可能出现的危险情况, 制定预防风险发生的处理措施和应急预案, 避免在转送途中发生意外而无法实施有效的抢救。

3.7 明确了交接双方的责任

转运病人在转送过程中, 交接双方因交接内容多、时间短、病情重等原因, 忽略部分内容, 虽然没有造成严重后果, 但为差错事故的发生留下了隐患[4]。通过使用《急危重病人交接单》, 使交接双方按照交接表的内容逐项核对, 做到全面、及时、清楚, 对可疑问题给予及时询问。同时交接者通过签字强化了法律意识, 对自己的医疗行为负责。文字资料作为无过错的依据, 保障了护理人员的正当权益, 避免了医疗纠纷的发生。

3.8 增加了病人服务满意度

《急危重病人交接单》的使用, 鼓励病人参与风险管理, 为病人提供优质服务的同时, 让病人与家属共同承担护理风险, 严格履行病人/家属告知与签约制度, 有效地提高了病人服务满意度。

参考文献

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[3]孙迟, 吴洁华.院内转运风险及其规避措施研究进展[J].中华护理杂志, 2012, 47 (11) :981-983.