张瑞敏演讲语录（精选10篇）
1.张瑞敏演讲语录 篇一
26、开发的是市场而不是产品。
27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
30、零增长不等于零需求。
31、有效供给才能创造出市场。
32、海尔人只有创业没有守业。
33、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞――SBU。
35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
37、要以秒为计算单位。
38、客户的要求不等于客户的需求。
39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
44、SBU具体的体现就是速度和创新。
45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
47、挑战目标首先要挑战自我。
48、工作要简化，不要简单化。
49、求人不如求己。
50、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题;“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干;“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
2.张瑞敏经典管理句子语录 篇二
2) 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
3) 什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好，就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的：非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。
4) 工作要简化，不要简单化。
5) 我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
6) 物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
7) 渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
8) 有效供给才能创造出市场。
9) 我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。
10) 质量一次就做对。
11) “一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
12) 真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
13) 企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。
14) 挑战目标首先要挑战自我。
15) 开发的是市场而不是产品。
16) 与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
17) 经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
18) 企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性;另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为;第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
19) 能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
20) 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
21) 没有思路就没有出路。
22) 要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
23) 下棋找高手。
24) 企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
25) 不能用职能管理的手推职能管理的山。
26) 作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
27) 以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
28) 核心竞争力是什么?我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
29) 不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
3.张瑞敏“倒金字塔”演讲法 篇三
海尔集团首席执行官张瑞敏和新闻界名人艾丰是老朋友了。有一次，艾丰给张瑞敏讲起了新闻写作中的“倒金字塔”法，并引用了一个故事：
一个部落的酋长决定带领族人去附近采摘,为了保证部落的安全,他派两个人到周围察看是否有危险。这两个人从东山转到北山，都没有异常。在回部落驻地的路上,俩人发现两只老虎,于是跑到酋长那里报告——
请问:俩人第一句话该说什么?他们这样说:老虎!两只!一大一小,正向我们走来。
请注意顺序:老虎,先说。两只,次之。一大一小，再次之。附近没事的山头和其他过程都可忽略不记。如果两个人从东山说到南山北山,最后才说老虎，会是什么结果!
艾丰是记者出身,写新闻是基本功。新闻报道最常见的形式就是倒金字塔型，也就是先交代最基本的，最重要的事实。他引用这个故事是想告诉张瑞敏：工作中最重要的话一定要放在最前边说。很多人在汇报工作时经常从东山说到北山，就是迟迟不提老虎。很多企业开会冗长无效,也是说“山头”说的太多，迟迟不说“老虎”。
张瑞敏听了这个故事以后，深受启发。他回到公司之后就要求大家在开会讲话时，采用“倒金字塔”法——必须先说“老虎”,可以不说“山头”,结果这一方法大大提高了海尔的会议效率和工作效率。而张瑞敏更是把它运用在了自己的演讲中，经常注重使用这一方法来提高演讲的吸引力。
请看张瑞敏20xx年3月1日在山东省工业调整振兴大会上所作的“如何应对金融危机，振兴工业”的演讲——
深谙“倒金字塔”法的张瑞敏，一上台便紧扣会议主题，抓住了“老虎”。他讲道：
面对金融危机，我认为，中国企业不仅要“过冬”，还要学会“冬泳”。企业只有实现丰衣足食才能有效度过这场严寒。“食物”就是订单，“衣服”就是现金流。没有订单就等于没有 “食物”，不饿死也会饿晕;有了产品却不能迅速变现，成为库存，没有现金流，等于没有“衣服”，还是要冻死。
在演讲顺序上，张瑞敏先说“老虎”的方法，那么什么才是“老虎”?在金融危机的情况下，“订单”和“现金流”，对企业来说无疑是最重要的，它就犹如“食物” 和“衣服”之于人一样重要，堪称人人关心的“老虎”。所以，张瑞敏的开篇一下子就抓住了与会人员的神经和关切点，吸引住了听众。
说完“老虎”之后，张瑞敏依然不忘拣紧要的说，就是说，他要跟听众说清楚“老虎”有几只，什么样——
那么，企业从哪里获取订单?得到现金流?办法就是服务“老外”和“老乡”。“老外”就是海外用户，“老乡”则是国内用户。具体而言，海外市场要升级，国内市场要深入。以海尔为例，针对海外用户，海尔从创牌的思路出发，坚持“出口创牌”而不仅是“出口创汇”，通过自己的客户网络持续获取订单。针对国内用户，海尔抓住“家电下乡”机遇，为农村用户提供更到位的服务……
张瑞敏在演讲结构上，步步按照“倒金字塔”法的顺序，在开宗明要后，他又向与会听众具体说明了“海外市场要升级，国内市场要深入”的发展思路，而对于无关紧要的内容，他没有详加叙说，都是一句带过的。这使得张瑞敏的整个演讲主题突出，脉络清晰，详略得当，让人颇有收获，因此博得了与会人员的热烈掌声。
4.张瑞敏名言 篇四
1、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
2、每个中高级管理人员只有自我先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
3、人无我有，人有我优，人优我奇。
4、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚;对员工负责，员工反过来就会对你负责。
5、说了，不等于做了;做了，不等于做到位了。
6、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
7、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
8、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝?第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
9、上下同欲者，胜。
10、干部怎样对待管理?悟性和韧性。
11、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
12、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
13、有记者问：“你在企业中应当是什么主角?”张瑞敏答：“第一，应是设计师;第二，应是牧师。”
14、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
15、部下的素质低，不是你的职责;但不能提高部下的素质，是你的职责。
16、作为一个领导，你能够不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
17、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
18、挑战目标首先要挑战自我。
19、质量不打折服务不打折信誉不打折。
20、管理的关键不在于知而在于行。
21、抓反复反复抓，抓重点抓提高。
22、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
23、每一个人都是责权利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
24、生产一代，研制一代，构思一代。
25、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者务必具有洞察力和趋势分析潜质。
26、成为SBU的四个要素是：市场目标市场定单市场效果市场报酬。
27、企业家只有两只眼睛不行，务必要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工用心性;另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为;第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
28、在互联网时代，企业生存的关键是速度。
29、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。——张瑞敏
30、坚持每一天提高%，天工作水平就能够提升一倍。
31、什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好，就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的十分容易的事情。十分认真地做好它，就是不容易。
32、高标准，精细化，零缺陷。
33、管理者务必进行问题管理，而不是危机管理。
34、斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。
35、要给用户意想不到的惊喜。
36、咱们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;咱们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。
37、创新的目标是创造有价值的定单;创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁;创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
38、不能用职能管理的手推职能管理的山。
39、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自我。
40、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
41、核心竞争力是什么?我认为是在市场上能够嬴得用户忠诚度的潜质。
42、与狼共舞，务必自我成为狼，而且变成“超级狼”。
43、市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。
44、每一个人都是责权利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
45、打价值战，而不打价格战。
46、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
47、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
48、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
49、要持续造势，就要把企业做成1条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
50、盘活资产首先要盘活人。
51、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
52、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“咱们唯一害怕的只是咱们自我”。
53、员工齐心，管理用心，对用户真心。
54、咱们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
55、部下的素质低，不是你的职责;但不能提高部下的素质，是你的职责。
56、干部怕的就是不知道自我怕什么。
57、领导在与不在，企业照样良性运转。
58、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
59、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
60、企业强大难，持续长盛不衰更难;重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。
61、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平到达了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。构成有活力的员工，有合力的组织。
62、管理者要是坐下，部下就躺下了。
63、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
65、永远比对手快一步。
66、作为一个领导，你能够不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
67、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
68、“鲶鱼效应”——即透过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。(挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着回到。秘密原来里面有1条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命)。
69、事前反复研究，慎之又慎;一旦做出决策，务必坚决执行，不容含糊。
70、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
71、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
72、工作要简化，不好简单化。
73、上下同欲者，胜。
74、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者务必具有洞察力和趋势分析潜质。
75、突破自我，突破思维定势，突破昨日。
76、所有成功的企业务必有十分强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一齐。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这十分能够说明问题。因此企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰永远常青的，企业就永远存在。
77、市场比作一块蛋糕。咱们但是分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。
78、有缺陷的产品等于废品。
79、决胜在终端。
80、流程再造就是先要再造人。
81、卖信誉，而不是卖产品。
82、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
83、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
84、干部是事业成败的关键。
85、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
86、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
87、什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好，就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的十分容易的事情。十分认真地做好它，就是不容易。
88、有缺陷的产品就是废品。
89、只有淡季的思想，没有淡季的市场。
90、管理就是行动。
91、“想干与不想干”是有没有职责感问题，是“德”的问题;“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干;“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自我的目标。
92、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
93、要给用户意想不到的惊喜。
94、坚持每一天提高%，天工作水平就能够提升一倍。
95、干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。
96、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能到达的目标，并用创新的办法实现它。
97、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的.心，只有拿自我的心去交换。
98、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
99、永远比对手快一步。
100、抓反复反复抓，抓重点抓提高。
101、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自我的心去交换。
102、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业务必关心人明白人尊重人爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。
103、企业家只有两只眼睛不行，务必要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工用心性;另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为;第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
104、管理无小事，“天下难事，必作于易;天下大事，必作于细。”(老子所言)可谓“成也细节，败也细节”。
105、下棋找高手。 请保留。
106、事前反复研究，慎之又慎;一旦做出决策，务必坚决执行，不容含糊。
107、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自我。
108、监控就是爱护，委任就是信任。
109、企业性命之树的土壤是用户。
110、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
111、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
112、市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。
113、在互联网时代，企业生存的关键是速度。
114、管理就是树立榜样。
115、市场比作一块蛋糕。咱们但是分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。
116、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。
117、咱们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
118、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
119、打价值战，而不打价格战。
120、所有成功的企业务必有十分强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一齐。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这十分能够说明问题。因此企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰永远常青的，企业就永远存在。
121、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
122、生产一代，研制一代，构思一代。
123、一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认用户的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户社会对企业的回报，才能保证企业向前发展。——张瑞敏
124、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
125、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
126、核心竞争力是什么?我认为是在市场上能够嬴得用户忠诚度的潜质。
127、与狼共舞，务必自我成为狼，而且变成“超级狼”。
128、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展务必有定单而且是有价值的定单。
129、高层管理不等于高高在上。
130、说了，不等于做了;做了，不等于做到位了。
131、不是正因有些事情难以做到，咱们才失去了斗志，而是正因咱们失去了斗志，那些事情才难以做到。
132、只有淡季的思想，(名人名言)没有淡季的市场。
133、没有市场定单的管理者就是不好管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工，职责不在员工身上，而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。
134、干部怎样对待问题?要%地落实职责，即“见数也见人”的原则。每个%的问题都能够转化为%的职责，%的职责人。
135、卖信誉，而不是卖产品。
136、有缺陷的产品等于废品。
137、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“咱们唯一害怕的只是咱们自我”。
138、顾客的难题，就是咱们开发的课题。
139、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝?第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
140、求人不如求己。
141、只有自我才能打倒自我。
142、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每一天的工作每一天完成，而且每一天的工作质量都有一点儿(%)的提高。(日事日毕，解决基础管理问题;日清日高，解决速度问题)。
143、干部怎样对市场?创与闯。既要创新创造;又要有闯劲冲劲。
144、质量一次就做对。
145、在别人否定自我之前先自我否定。
146、SBU具体的体现就是速度和创新。
5.张瑞敏：创新“贪吃蛇” 篇五
2011-09-06 08:57 来源：南方人物周刊 评论(0)T|T
做企业像玩“贪吃蛇”，企业越大经营越难。张瑞敏并不迷信自己过往的成功经验，而一直试图用新的管理理念来找寻新的前进方向
当62岁的张瑞敏开始谈起Facebook和长尾理论，你可以想见这位中国企业家中的管理教父内心是何等焦虑，他对于新成功的渴望又是多么强烈。
张瑞敏正在努力做一件事——试图为海尔这家年销售额过千亿的家电航母注入新的基因。
这些年，张瑞敏刻意逃避了闪光灯，直到这两年人们才知道他在干什么。他在重塑一个新的海尔，一些做法已经取得了相当的成绩。
2010年海尔的营业收入增长了9.2%，利润增长了77.7%，利润增幅是收入增幅的8倍。张瑞敏将之归功于：“一部分自主经营体变成利润中心，为了实现更高的利润，不断地创造更多的用户资源。”
谋定而后动
家电行业是一个资金密集型行业，在张瑞敏看来，比营业收入更重要的是现金流。他说：“海尔营运资金周转天数现在可以达到负10天，中国制造企业中达到负数的还不多，这方面曾经做得最好的是美国的戴尔，它最高的时候可以达到负三十多天，这也是模式创新带来的积极变化。”
张瑞敏发动了海尔的新革命，这似乎可以从他过往的实践中找寻某种线索——他并不迷信自己过往的成功经验，而一直试图用新的管理理念来找寻新的前进方向。
从众所周知的砸冰箱事件开始，张瑞敏就一直在践行“知行合一”的理念。在管理实践中，他开创了海尔特色的管理模式——从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到“卓越运营”的商业模式。
到目前为止，先后有美国的哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院做了16个案例，涉及海尔的企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。
用一个例子就能充分说明张瑞敏对自己管理思想的自信：红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了3个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利一百余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。
类似的案例有很多，张瑞敏作为中国企业家的领袖人物，其显著特点在于，他在不同阶段均能提出自己的管理理论：“休克鱼疗法”、“斜坡理论”、“五星级服务”„„
革自己的命是最难的，在中国当下企业家群体中，大多还都是第一代企业家在唱主角，这些霸气外露的群体大多白手起家，凭借顽强的信念和前所未有的市场机遇取得成功。当他们形成自己的帝国时，很多人已经很难打破既往成功经验，然后进入盛极而衰的历史循环当中。
以儒商为追求目标的张瑞敏深明“一日三省其身”的重要。9年前的一期《财富》杂志给了他很强烈的冲击。那期杂志封面的主题是《企业为什么失败》，文章最后的主旨在于“首席执行官总是为企业失败寻找借口，但是根源就在他们自己所犯下的错误”。
张瑞敏将这期杂志一直摆在办公桌上。他对外界说：“这句话对我的触动非常大。这篇文章又做了详细的分析，犯的是什么错误呢，就是因为你曾经或许是成功的，但是成功的思维定势迷住了你的双眼，对外界的变化不再当一回事，对内部出现的问题，可能就不太注意，而且正如这篇文章所说，企业垮台的时候不会是一点点垮掉，一定是突然的。”
张瑞敏开始学会改变自己的思维与行动方式。在那个时间节点上，互联网经济已经开始逐步深入人心，而以国美苏宁为代表的家电大卖场拼命蚕食上游家电厂商的利润。作为生产厂商，如何摆脱中国制造模式下的低利润率，提高附加值开始日益成为张瑞敏和他的同行们考虑的重点。
对于喜欢“谋定而后动”的张瑞敏来说，他需要找到新的管理武器，要从海尔组织内部闹革命。当他刚刚进入这行时，日本人是他的老师，日式的全面管理理念成为圭臬。继而，美国式的六西格玛理念成为新的管理工具。接下来，他发现他的老师们开始纷纷衰落。GE、飞利浦、三洋等各大国际家电厂商开始纷纷甩卖相关资产，因为找不到可以继续存在下去的理由。
过了知天命之年的张瑞敏从一线的思考上脱身，开始把目光投入到商业模式的思考上。他所推崇的著名管理学者德鲁克说：“商业本质的竞争是商业模式的竞争。”张瑞敏也认为现代企业的竞争是商业模式的竞争，如果寻求不到合适的商业模式，一个企业也可以做大，但很难做强。
他开始去和世界最好的管理学者、企业家交流并走访最成功的企业。发明了六西格玛工具的美国管理学者加里 哈默、前IBM首席执行官郭士纳、日本经营之神稻盛和夫都成为他交流的对象。
张瑞敏决心找出真正适合中国企业的管理新思路。
倒逼理论与人单合一
张瑞敏发现在传统经济时代，信息不对称的主动方在企业。企业推出什么产品，宣传什么产品，这个产品就会卖得出去，用户本质上是被动接受。当年海尔最经典的宣传案例就是推出能洗土豆的洗衣机。
进入互联网时代后，信息不对称的主动方变成了用户，用户可以在互联网上看到所有的产品信息，他们决定自己要哪个产品，企业变成了被动方。
《连线》杂志主编克里斯 安德森(Chris Anderson)提出了“长尾理论”。尽管安德森更多针对的是虚拟产品，但他提出在互联网时代，商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，和主流产品的市场份额相比甚至更大。
在张瑞敏看来，当信息不对称问题在互联网上消失之后，制造业开始从大规模制造转变成大规模定制。一字之差，是整个生产流程和销售推广渠道的重建。
他还推崇《facebook效应》一书。张瑞敏的读书心得是：“Facebook会超越谷歌，原因在于谷歌是满足需求，Facebook是创造需求。Facebook有超过4500万个社区，每个社区的人，都是志同道合的，他们因此形成了关系，他们是个性化的，或者相对个性化的，互联网时代的用户需求也是这样。对海尔来讲，就是要把无数小众的需求，变成相对大众的订单。这个挑战很大。企业只有依靠互联网才能了解到用户的个性化需求。”
发现了这一点之后，张瑞敏开始逐步形成了他的“倒逼理论”——为了满足用户的个性化需求，必须以技术创新为基础，是必要条件，没有技术创新，用户的个性化需求没有办法实现。海尔并不以技术创新为中心，而是以用户需求为中心，由用户需求倒逼。
一步步倒逼的结果是整个架构的颠覆，将“满足用户需求”这一目的在全公司内分解成若干任务，不论一线员工还是后方支持部门，人人都有自己的任务。
张瑞敏将这种管理创新概括为“人单合一”，人是员工，单不是指狭隘的订单，而是市场用户需求。把员工和用户需求联系在一起，由员工自己创造用户的需求，在为用户创造价值中实现自身价值。
在此之前，海尔集团7万多员工形成了稳定的科层制结构，张瑞敏将其转变为两千多个自主经营体，每一个经营体就像一个自主的公司。公司自负盈亏，创造增值以后员工还可以分成。
海尔开始像Facebook里的组织一样，开始成为一个个独立但又互相关联的群体，在此之间发生了奇妙的化学反应。因为自主经营最关键的就是两权——人事和分配两大权力，在新的组织架构内，团队长可以选成员，成员也可以选团队长。团队成员一起决定可以罢免团队长和成员的去留。
对于家电行业来说，库存一直是头痛的难题。之前，一线销售人员为了冲业绩，都会尽可能全面铺货，导致的结果往往是库存增加。新的业务模式下，销售人员要先拿到订单，然后再倒逼回生产部门进行生产。这就逼得整个经营团队不得不改善供应链，生产部门一定要用模块化思路，以适应市场需求的变更。
这种类似戴尔电脑的模式的改革，大大加快了资金回笼力度，还让张瑞敏实现了一个长时间没完成的心愿——取消全国26个中心仓库。
虚实网络的结合除了内部组织架构的变革，张瑞敏更想给海尔这个巨无霸注入一种“灵魂深处闹革命”的新思路。
在张瑞敏看来，对于用户来说最重要的是，怎样能以最快速度满足自己的需求。解决之道是虚实网结合的即需即供的商业模式。
“所谓‘虚网’就是互联网，‘实网’就是营销网、服务网、物流网这类网络，我们希望把这两类网结合起来。在虚网，我们希望可以增加、增强对用户的黏度——怎样在虚网上更好地探讨、满足用户的需求。而在实网，我希望能第一时间满足用户的需求，用户的产品可以在第一时间送达。我们的网络可能是中国企业中最大的，十几年来我们的网络建设都在逐渐向下，从县到乡一直到村，一直到农户家里。这个网络非常重要，我们和用户之间零距离接触，只要他有需求，我们就可以第一时间送达。”
听上去，他的野心很大。京东商城的刘强东凭借自己建立快递物流渠道，从电子商务的红海中冲了出来，而张瑞敏不但要干刘强东的活，他连生产都解决了，是真真正正的一条龙解决方案。
在“重资产”与“轻资产”的争辩当中，张瑞敏如同打了一手太极推手，就化解了两者的矛盾。海尔有强悍的销售网络，以前卖产品，现在不单卖产品，还卖服务，更提供整体解决方案。
3年前，张瑞敏开始把维修网点全部改造为社区店，兼具售后服务和销售职能，并主动向消费者提供电器保养等上门服务。
在这种社区店模式下，团购、维修都可以一站式解决，由此产生的利润空间也是可想而知的。
张瑞敏开始学会去“织网”，他承认，如何做好虚网，还没有太多成功经验可供总结，但在实网的转型上，他已经有了心得。
当海尔掌握了可以深入到村一级的销售点，并且通过内部组织变革将店面人员转变成销售、维修等一站式解决方案后，外界就不难理解，海尔何以在家电下乡中占据了最大的份额。
也正是有了这张“实网”，张瑞敏有了底气敢于向卖服务转型。2009年9月前，通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场，而进入海尔营销网络后，3个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的第二名。
张瑞敏的新变革，着力点就在于创新，给传统的生产型企业注入新的延伸。宏基电脑创始人施正荣曾经以微笑曲线为例，说明利润最高的两端是研发和营销。在资本市场上，张瑞敏也正在将旗下两家上市公司进行整合，国内上市的“青岛海尔(10.72,-0.20,-1.83%)”负责制造、产品研发。香港上市的“海尔电器”主要是渠道。
在他的大棋局中，未来会更像一个T，研发与市场连成一条直线，不再拐弯，制造这一竖应该外包，整合外部的全球性资源。
敢于革自己的命，是张瑞敏变革的思想原点。作为中国企业家中的标杆人物，他并不认为自己就是成功的。“因为在企业的竞争中就不应该存在成功的概念。所有的成功一定是过去时，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目标。当一个人站上冠军领奖台的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须要为下一个冠军而努力。”
在海尔的集团办公大楼前，有一组雕塑，图形来自《周易》。周易总共有64卦，最后一卦叫“未济”(未成功)。
6.海尔ceo张瑞敏的事迹 篇六
1.名牌战略
阶段(1984年——1991年)
观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
经典创业故事：
砸冰箱
1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!
听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!
结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。
2.多元化战略
阶段(1991年——)
观念：抓住南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务
这一时期，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇，积极进行企业兼并和工业园的建设。当时，海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并，海尔一下进入到了很多领域，但进入很多领域只是手段，不是目的。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。
差异化的路径：通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。
这一阶段，张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例。按照这一思路，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏提出一个口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时，受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有，专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了，后来便有了海尔最有名的服务体系。
海尔成果：从市场角度来看，海尔初步建成了全国第一个家电工业园。从管理角度看，1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖。
经典创业故事：
海尔文化激活“休克鱼”
1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。
此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作?如何发展?于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”
海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。
三个月之后，企业扭亏为盈，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。
193月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。
3.国际化战略
阶段(年——)
观念：抓住加入WTO的机遇，以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中，以三步走的战略倒逼自己。
这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌，而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供价值。
差异化路径：通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才，以推进国际化战略实施的道路。
这个时期，中国市场越来越开放，但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌，而不是创牌。
当时海尔采取了两个差异化的路径，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂。这两个举措当时引起了很大的争议，当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终。张瑞敏知道，到美国设厂肯定没有成本的优势，但今天来看当时的决策是对的。并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定，但实践证明这一决策不但不愚蠢，反而是一个很有前瞻性的决定，意大利工厂在海尔“三位一体”战略的落地中起到了重要作用。今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的。
海尔成果：从市场的角度看，这7年海尔建立了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。从管理角度看，张瑞敏创新的市场链管理案例在进入瑞士的洛桑商学院。当时提出让人人成为SBU，实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。
海尔为何在美国建厂?
，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。
一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。
可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!”海尔人要在风险中抓机遇。
当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：
在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。
在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。
如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。
随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。
4.全球化品牌战略
阶段(20——)
观念：抓互联网时代的机遇以满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐，争取为全球用户提供白电引领的体验。
这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念，加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度，目标是为全球用户提供白电引领的体验。
差异化的路径：通过零库存即需即供的推进，并建立社区店，配以建成的三专店体系，创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。
当行业都在打价格战时，张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略，建立社区店，配以建成的三专店体系，建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供，也就是用户要就能马上提供，用户不要也不会形成库存。
在营销体系上，第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时，张瑞敏又进了一步，建立社区店，建成三专店。这些体系直接面对用户，直接满足用户需求，加上零库存下的即需即供，完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。
海尔成果：从市场角度来看，建立了五大研发中心，这些研发中心和原来的9个研发中心完全不一样，是平台型的研发中心。原来研发中心指的是自己有多么高能力的研发人员，自己的研发机构就有多么高的能力。海尔的研发中心是看能整合到什么样的能力，就代表研发中心有什么样的能力，所以这五大研发中心完全是平台型的，以此形成世界就是我的研发部的开放式创新体系。另一个市场上的成功就是收购了三洋白电和新西兰国宝级品牌斐雪派克两个资源。
从管理角度来看，海尔及其人单合一双赢模式已经成为世界多家商学院研究的对象。
经典创业故事：
张瑞敏砸仓库
，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。
208月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。
当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。
客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。
张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办?停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。
国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。
5.网络化战略
阶段(20——)
年12月26日，海尔创业28周年之际，张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段，其战略主题为网络化战略。
张瑞敏再登顶级商学院
2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商学院瑞士IMD将“IMD管理思想领袖奖”颁给了海尔集团首席执行官张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践所做的贡献。
时间向后回拨一天，西班牙IESE的学术报告厅内，张瑞敏在IESE商学院院长卡纳尔的陪同下，走进学术报告厅。随着演讲开始，一场关于互联网时代企业管理思想的碰撞由此展开!
在了解到张瑞敏受邀即将来西班牙，就互联网时代企业管理话题，阐释海尔人单合一管理理论做演讲报告的消息后，来自欧洲管理领域的各界专家学者精英来到现场。“由于海尔人单合一双赢模式在其所属国际化企业推广获取的成功，这一管理创新模式也在欧洲引起极大关注。原本计划300个到场听讲名额，结果有600余人申请，这在IESE商学院历年举办的学术讲座活动中是非常少见的。”西班牙IESE商学院相关人士介绍。在一个多小时的演讲中，张瑞敏的观点和见解，让全场听众聚精凝神。
在瑞士IMD商学院，张瑞敏带去的人单合一双赢模式同样很受关注。“张瑞敏先生，请问您是如何将人单合一模式贯彻到整个企业具体运转流程中的?”“您说海尔的转型是在应对第三次工业革命的挑战，这是否意味着海尔成功转型后的经验，可以让全球企业来借鉴?”……现场的企业家和学生争相提问。
IESE商学院卡洛斯教授对张瑞敏此行的评价是：张瑞敏先生的演讲，给沉闷的欧洲经济吹来一股清新之风，张瑞敏先生带领海尔所进行的商业模式创新，就是一场互联网时代管理思想解放运动。从传统走向现代，从封闭走向开放，从守旧走向创新，海尔模式创新的本质就是一种对进取、速度与价值的追求，通过对人单合一文化融合的研究，海尔的探索具有了时代意义。
7.张瑞敏柳传志与现代企业制度 篇七
我认为，现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。现代企业制度的关键在于“制度”，而不是“现代”。企业创新最大的创新是制度创新。
现代企业制度第一个层次含义是“市场经济体制的基本成分”。这就是说要建立市场经济体制必须建立现代企业制度，而建立现代企业制度就是在市场经济体制下的觉醒。但是它只是建立市场经济体制的基本成分。那么，市场经济体制的成分有哪些？根据我对国外发达国家的研究结合中国的实际，我认为中国要建立现代企业制度就是要处理好市场经济体制三个成分的关系：消费者、企业、政府。
三个成分是什么关系呢？
一般来讲企业要走现代企业制度，第一是要处理好企业与消费者的关系，因为消费者构成市场的核心。企业家是企业的核心人物，但是我鼓吹消费者也是核心人物，企业家离开了消费者，企业离开了市场就没有根植的源泉。我记得张瑞敏有一句话——“创新就是创造有价值的订单”。张瑞敏是核心人物吧，但是张讲创新就是创造有价值的订单，他决定把客户摆在第一位，用户摆在第一位，这个客户、用户不是一般的客户、用户，而是有价值的订单用户。消费者是市场的核心，我们到哪里找市场呀？找消费者，不仅要找消费者还要找有价值的订单。我认为这就是精髓，管理的精髓是化繁为简，把复杂的问题简单化。市场客户是非常复杂的，但是你要用非常简单的方法来对付它。
再讲讲企业和政府的关系。据我的观察，今天中国的企业体制最大的障碍就在这里了。联想是1984年注册成立的，到现在不到二十年，但是能达到目前的这个状况，柳传志克服了大量的困难、挫折。第一关就是跟政府打交道。按柳传志的观点，在现在的体制下跟政府打交道，企业家需要不等待、不埋怨、不发牢骚，而是自己去克服政府这个障碍。我们的企业在双轨制的夹缝中，一方面按照市场的要求运作，应对竞争对手，但是另一方面政府体制却束缚企业的行动。所以很多企业家跟我说：“遇到绿灯快速走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走。”遇到我们政府的政策对他有利要赶快走，这叫抓住机遇；而遇到红灯，很多企业家绕着走。你要不走就是等死，你要绕着走，走出自己的光明路来。
现代企业制度的第二层含义是以公司制度为主体。我们建立现代企业制度的实质就是建立现代公司制度。现代企业制度在国外叫做公司制度。所以说公司制度是与国际接轨的结构术语。为什么说公司制度与国际接轨呢？因为它是现代生产力的组织形式，它能够实现生产与科研的结合、生产与流通的结合、产品经营与资本经营的结合，它可以实现企业内部管理与外部资本市场的结合，所以它创造了最高的现代生产力，所以说它是现代企业制度的代名词。这就是第一点公司制度是现代企业制度的典型形式；第二点，规范的公司制度就是现代企业制度。规范的公司制度的标准是什么？我想有两条，一条是依法来规范公司制度，第二我觉得我们应该按照国际指标走规范公司的制度都应该跟国际接轨。
8.张瑞敏：国际化品牌，全员化管理 篇八
时至今日，张瑞敏砸冰箱的故事在民间及商界广为流传，当年，为了断绝不合格的产品流入市场影响声誉，占据海尔合格产品的市场份额， 76台冰箱在张瑞敏的一声令下被当众砸烂销毁以作为警示，当时一台冰箱的价格是800多元，相当于一位工人两年的收入，并且在那个物质匮乏的时代，这是一个跨时代举动。事实证明，在海尔日后的成长过程中，正是这一举动奠定了海尔品牌成长的基础，品质积淀了海尔的群众基础。
砸冰箱事件体现了张瑞敏初期对品牌的理解，在当时的市场环境下，品质就是品牌，这和当时的消费观念有着密切联系，张瑞敏成功的走出了第一步。随着市场的不断变化，在25年之后张瑞敏对于品牌的理解已上升到了一个新的台阶，随着客户资源的转变海尔品牌的定位发生了质的变化。品牌升位，体验式营销
张瑞敏在会上回忆起海尔品牌成长之路时提到“中国的客户资源，就是一个中国的品牌；有全球客户资源，就是一个全球品牌;有了高端客户的资源，就是一个高端品牌。”
根据统计显示，目前美国50%左右的小冰箱都是海尔生产的，十大连锁企业也都有海尔的产品。海尔的客户资源结构在悄悄的变化，海尔面对国际客户更加注重品牌文化的建设，因为产品质量的保障对于欧美市场的消费者来说只是企业应尽的基本责任，而品牌所能传递出的精神文化诉求才是能与这些消费群体达成沟通的桥梁。因此海尔为品牌赋予了新的生命――“生活体验”的概念，从而成功地博得了欧美消费者的青睐。
伴随着中国消费观念的提升，在奥运来临之际，有着丰富国外市场运作经验的海尔“生活体验”在国内亦开花结果。海尔不仅在多个一线城市建立了大型体验中心，还与比如GE等巨头携手联盟开展技术合作，进行体验式营销的市场推广，在奥运营销的中国军团中大放异彩，海尔的品牌升位完成了历史性的重要转型。服务是品牌的驱动力量
随着海尔品牌建设的的升位，张瑞敏愈加感到品牌建设的重要性。他不无感慨的说道“如果有品牌战略，企业可以由小到大，由弱到强；如果没有品牌战略，即使是一个大企业也会倒闭”
然而，只有品牌建设的意识还不够，一个成功的品牌建设者必须明白究竟什么是品牌。当初海尔认为质量即是品牌的想法其实只能算作名牌战略。在这次峰会上，张瑞敏发表了自己对品牌新的理解，他认为随着品牌的发展，服务等于品牌。
海尔自90年代末开始实行国际化品牌战略路线以来，服务性品牌的建设卓有成效，很多消费者只要一提到海尔便会对其优质服务产生联想，
除此之外，国内一些先知先觉的企业亦开始实施服务品牌战略。比如国内知名IT企业“联想Lenovo”所推出的“阳光服务”成为其品牌再升位的重要标志。世界知名B to B网站亚马逊做的更要出色，它会根据客户所购商品而分析出对方的潜在消费需求，并持续为其提供相关产品信息，从而将一次性消费发展成为长期消费。
海尔和亚马逊都是以服务卖产品，另外一种方式就是以产品卖服务。现如今消费者的需求总是产生不断的变化，而新兴市场促使企业面临着更多的业务转型以及国际化挑战，所以这就产生了另一种新的模式――“产品卖服务”。
例如，素有“蓝色巨人”美誉的IBM，自起，创新性的推出“电子商务随需应变”理念，开始由一家单纯的硬件供应商一跃成为全面信息技术服务公司。以90岁高龄骤然转身，IBM向更高价值服务合同转变――这些行动为其带来了更高的利润率，为IBM品牌平添了独特的魅力。国际化品牌，全员化管理
张瑞敏在谈到品牌与商业模式的关系时提到泰勒的科学管理,代表就是福特的生产流水线,。福特流水线是把一个重复的过程分为若干个子过程，每个子过程可以和其他子过程并行运作。
如今，这种生产流水线的运作已经延伸至企业品牌的战略中，就是全员品牌的战略管理。全员品牌战略管理在欧美企业的运作中较为成熟，比如在美国超市，所有的一线员工都可以创造用户的需求,将品牌的建设与传播渗透到每一个细节之中。再比如日本丰田的创始人天喜一郎，在创业之初就将企业理念定为“为客户动员全员不断地改善和创新与客户零距离,为客户创造价值”的丰田之道.。
企业将品牌的巩固建设交付于每一位员工的手中，实施于每一个细节之中，而不是单单只有管理层才去考虑的问题，这正是国际品牌能够占据市场重要支撑。
为了进入国际化品牌行列，海尔的品牌文化管理也逐渐走向了全员化的道路，这种管理的根基海尔早已在20多年前便已开始打牢。从张瑞敏初入海尔所制定的“禁止随地大小便”开始，海尔便在每一天奠定着这个基础。甚至在海尔名不见经传时，海尔的品牌管理就得到日本专家的一致认可，认定未来的海尔必将是最有实力与日本企业相抗衡的可怕对手。
9.演讲语录 篇九
1、在这个世界上不是你影响别人，就是别人影响你。
2、信仰没有正确与否，只要适合你的就是好的。
3、人生最大的挑战是：此时此刻的生活。
4、遇到生命中的你不喜欢的人，如果你不能离开他请试着喜欢他。（动物比喻法）
5、人只要解决主要矛盾就可以了，次要矛盾会随着时间的推移自然解决。
6、目标是最能转移注意力的。一想某人就把自己的目标写下来。
7、人的杂念就像天上的云，随时回来随时会走。
8、不要把最存在的当成了问题。
9、每时每刻只要面对生命的一道难题就可以了。
10、每天晚上花两分钟写下第二天的目标，并分成一小时的小目标。
11、直觉来源于持续性。
12、关注现象就会变得消极。修正直觉需要两次以上的重复。
13、失败只是暂时的不成功。失败只是成功的开始。
14、在这个世界上没有人会主动来帮你，除非你主动要求帮助。
15、老师是共性化教育，你是个性化学习。
16、做事比平时都要快十分钟。
17、将每次的练习当成考试，把每次的考试当成高考。
18、每一次考试，每一次经历都是唯一的。
19、每个人都有与生俱来的天赋和本能，这是需要时间去发现。
20动力来自于对未来生活的美好的想象与憧憬，描绘。
21、人生下来第一个勇气是两个接受：接受自己接受现实。
22、人的思维随时会被中断，随时被激活。
23、方法总比困难多，今天我必须成功，我是独一无二的奇迹，我有伟大的潜能，只要从现在开始，一切都来得及，把努力留给自己，把结果留给命运。
24、奇迹发生在每一个夜晚。
25、学生就是学会幸福的生活。
26、学问就是学会去问。
27.人类高估了一天能做到的改变，低估了三十天持 续坚持所产生的改变
28.成功不在于你一天到晚呕心沥血的学习，而在于持 之以恒的每天坚持两小时
29人类最大的悲剧就在于自我局限
30引用卡耐基的话： 上帝在给你关掉一扇大门的同时，必定给你开启了另一扇大门
31相信自己，坚信自己，自己是最棒的，自己一定能 行
32.每个人都有自己讨厌和讨厌自己的人，多去发掘 自己讨厌的人的优点，尽量避免向讨厌你的人显露缺 点33世界上不存在失败的人，失败只是暂时的不成功 9.没有做不到，只有想不到；一切皆有可能 10.存在即合理，正视社会的黑暗面，正视自己和他 人的缺点，心态平和的去面对人生
34.为什么你不要自傲和自卑？
你可以说自己是最好的，但不能说自己是全校最好的、全北京最好的、全国最好的、全世界最好的，所以你不必自傲；同样，你可以说自己是班级最差的，但你能证明自己是全校最差的吗？能证明自己是全国最差的吗？所以不必自卑。
赢在中国经典语录
（一）1、努力了不一定就能成功，但放弃就一定失败。
2、励志照亮人生，创业改变命运
3、很多年轻人是晚上想想千条路，早上起来走原路，而中国人的创业，不是因为你有出色的IDEA（理想、梦想、想法），而是你是不是愿意为此付出一切代价，全力以赴地去做它一直证明它是对的。”
4、选择？选择这个词对我来说太奢侈了－－郭广昌
5、人生就像一条河，你趟过去就没有了－－郭广昌
6、前方充满着未知，但我必须得走！！郭广昌
7、干不干是态度 干不好是水平
8、今天很残酷，明天更残酷。后天是美好的，关键是太多的人死在明天晚上
9、多数人总想着为了赚钱作点什么，所以赚不到。赚钱是作了什么才赚来了钱。
10、许多人就错在回答对的太多--马云
11、人长了两个耳朵,一个嘴巴,就是让你多听。
13、成功的方法千万条,多总结别人的失败,根据现实的路行走,不要太在意听取名人大家的创业格言.14、年轻人，胆子要大一点！你会成功的！
15、命运本来就不公平，所以我要改变命运。
16.使这个世界灿烂的不是阳光，而是女生的微笑
如果你要引人注目，就要使得自己成为一棵树，傲立于大地之间；而不是做一颗草，你见过谁踩了一棵草，还抱歉地对草说：对不起？女人的温柔和男人的成就是成正比的赢在中国经典语录
（二）1、勤不富也饱；懒不死也饿！
2、思想敢为天下先；行动不走寻常路！
6、短暂的激情是不值钱的；持久的激情才是赚钱的！（马云）
7、对于创业者来说,今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,大部分人死在明天晚上,看不到后天的太阳....（马云）
8、创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人。（马云）
9、一种信仰决定一种生活；一种使命承担一份责任（马云）
10、我们需要雷峰，但不能让雷峰穿补丁的衣服上街去。（马云–阿里巴巴网站董事局主席兼首席执行官）
13、关于是否相信命运的4种回答:
<1> 相信。这个世界天生就不公平，靠自己去把握。
<2> 命靠父母，运靠自己。
<3> 我绝对相信，因为是命运把我推到这个位置上。
<4> 我也相信有命运，但我更相信自己有能力可以把握自己的命运和改变自己的命运。
14、免费是世界上最昂贵的东西。（马云）
15、都说：男人的美德是正直与勇敢，女人的美德是善良与忠诚。如果今天在场的所有朋友认为我在做一件善良的事，而且还是一个正直的人的话，那么请勇敢地为我投上忠诚的一票，谢谢！
17、一个好的东西往往是说不清楚的，说得清楚的往往不是好东西！
19、一花独放不是春，万紫千红才是春满园
20、时间是一个常数，一个方面的太多投入，就注定另一方面的忽略甚至放弃！
21、人要学会为获得而放弃；为获得而飞奔！
27、人生的竞争是长期的，不是一时一事的！
28、人在成功的时候是学不到东西的，失败的时刻学到的是最深刻、最有价值的！
29、共担风险才能走到最后。
31、敢为天下先，笑在风雨后！
33、真正的比赛，不在这个舞台上，而是在我们以后创业的路上！
34、树的方向由风决定，人的方向由自己决定！
10.张瑞敏经典语句 篇十
1、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
2、终端的问题就是领导的问题。
3、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
4、海尔人只有创业没有守业。
5、有效供给才能创造出市场。
6、流程再造就是先要再造人。
7、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
8、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
9、干部是事业成败的关键。
10、客户的要求不等于客户的需求。
11、流程再造就是先要再造人。
12、海尔国际化战略能否成功，主要是*每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
13、看不出问题是最大的问题。
14、管事先管人，管人带作风。
15、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
16、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
17、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
18、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
19、要以秒为计算单位。
20、干部怎样对待管理?悟性和韧性。
21、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
22、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
23、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
24、管理者要是坐下，部下就躺下了。
25、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
26、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
27、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。
28、SBU具体的体现就是速度和创新。
29、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
30、工作要简化，不要简单化。
31、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
32、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
33、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
34、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
35、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
36、挑战目标首先要挑战自我。
37、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
38、客户的要求不等于客户的需求。
39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
40、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
41、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
43、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
44、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
45、干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。
46、观念不变原地转，观念一变天地宽。
47、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。
48、部下素质低不是你的责任，()但是不能提高部下的素质是你的责任。
49、挑战目标首先要挑战自我。
50、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
51、干部怕的就是不知道自己怕什么。
52、重复出现的问题是作风上的问题。
53、SBU具体的体现就是速度和创新。
54、要以秒为计算单位。
55、管理就是树立榜样。
56、高层管理不等于高高在上。
57、特殊论就是给问题放行。
58、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
59、员工齐心，管理用心，对用户真心。
60、零增长不等于零需求。
61、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。