家族传承规章制度

家族传承规章制度（共10篇）

1.家族传承规章制度 篇一

中国私人银行客户财富传承需求分析及解决对策探讨 摘 要：从个人理财到财富管理，从财富管理到私人银行，银行间理财业务的竞争越来越走向高端市场，而私人银行无疑是这座金子塔的顶端。私人银行业务在各家金融机构中都占据着重要的地位，客户需求也无不牵动着各个业务关联部门的神经，近期频繁出现在人们眼球中的私人银行客户财富传承需求更是频频成为业内焦点，本文正是从这个角度出发，对解决方案进行研究和探讨。关键词：私人银行；财富传承；方案

私人银行业务在中国的发展只不过经历了短短七八年的时间，与国外数十年甚至上百年的历史相比，还有很多的路要走，但尽管如此，在私人银行领域，国内各家银行间已形成了激烈的竞争格局。不论在国内还是在国外发达地区，私人银行业务都围绕着富豪们的需求展开，而且在整个金融机构的业务领域中具有举足轻重的地位。

一、发展私人银行业务的意义

作为专门服务于高净值人士的私人银行，虽然作为舶来品在中国市场经济中刚刚起步，但是对中国金融业和整体经济的发展有着重大的意义。

（一）顺应市场利率化，推动商业银行业务转型

随着我国利率市场化步伐不断加快，银行业面临着存贷款利差缩小、利息收入减少的必然挑战。通过发展私人银行业务，能促进商业银行开展多元化、综合化经营，推动商业银行逐步从资本密集型

业务模式向资本集约型业务模式转变，提高盈利能力。

（二）促进财富管理行业整合提升，加快金融创新

作为服务高端客户的综合性平台通道，私人银行以开放式平台的形式整合了商业银行之外的证券、基金、信托、私募等机构的财富管理产品，方便各类财富管理机构有的放矢的进行产品开发和创新研究，拓展金融产品和非金融服务的创新空间，实现金融资产多样化配置。

（三）完善金融服务功能体系，利于国民财富的保护和增值。私人银行的核心是帮助高净值客户在变幻莫测的经济金融市场中实现创富和守富，协助高净值客户生产与投资的进一步开展，从而促进市场的活力，促进上下游行业生产与投资的良性循环，带动各行业各条线的健康发展，最终实现国民财富的整体保值与增值。

二、中国私人银行客户的财富传承需求分析

随着事业逐步进入巅峰期和稳定期，中国部分高净值人士的子女即将成年，“财富传承”的需求开始显现，并呈现出爆发的趋势，而且在超高净值人群中这一需求更为强烈。

（一）中国私人银行客户财富传承需求爆发的主因

现阶段，中国高净值人群的年龄层比较集中，约70%年龄处于40-60岁之间。随着年龄的增长，高净值人群对财富传承的关注度进一步提升，其中遗产税政策信号刺激、财富保障、子女成年以及家族企业进入移交阶段等因素是促使高净值人群开始考虑财富传承问题的主因。

（二）中国私人银行客户对财富传承方式的态度

在财富传承的方式上，对财富的掌控权、家族企业经营的持续性和财富的分配方式方面是“富一代”和“富二代”共同关心的问题。此外，“富一代”还较为看重保障子女的生活水平和教育水平，甚至预留一笔资金，作为子女成年时的“创业启动资金”，为子女开创事业营造良好的开端。也有部分“富一代”在为保障子女的生活教育水平预留部分财富以外，希望用自己积累的财富为社会做出一些积极的贡献。

（三）“富一代”和“富二代”在财富传承上想法的差异点

虽然对财富的掌控权是两代人共同关注的核心问题，但两代人的意愿存在一定差异。“富一代”希望财富成为子女人生的助推力，而不是负担。因此他们希望可以通过一定的财富安排，在子女成年后分批次交予子女，同时在子女达到一定年龄以前，只让他们成为受益人，而父辈保留一定的财富掌控权。而“富二代”则希望在接管财富、特别是接管企业经营的同时应获得掌控权，权力和责任相匹配，获得充分的信任和发挥的空间。

（四）中国私人银行客户家族企业的传承思路

对于家族企业是否由子女接班问题上，高净值人士间有较大的差距，仅有少量的企业主有信心且明确要求子女接管家族企业。在经历了自己创业阶段的辛苦奋斗以后，较多的“富一代”表示会尊重子女的兴趣和意愿，希望子女可以按照自己的兴趣和规划开创人生。因此，建立企业法人制，引入职业经理人成为普遍的想法。值

得注意的是，有些企业主开始考虑转卖并退出企业，这部分企业主财富管理的重心将逐步从实业经营转为金融和其他类型的投资，财富传承的主要方式也会从企业股权的移交转变为金融财富的传承。

三、中国私人银行客户财富传承需求解决对策探讨

（一）解决财富传承问题需要关注的要点

财富传承，对高净值人士来讲是一个极为复杂的需求项目，而且各个家庭之间千差万别。虽然这项规划非常复杂，但对于每一个家庭都需要面对这些同样的问题：什么时候传承、传承给谁、传承多少、用什么方式传承，针对这些问题逐一作答就可以迎刃而解。

（二）做好财富传承规划首先要了解国家政策

考虑财富传承问题就需要密切关注国家相关的法律法规政策，其中最重要的就是遗产税政策。目前关于我国遗产税的讨论非常热烈，2010年的遗产税草案最高税率为50%，所以对很多私人银行客户来讲，很有必要从现在开始进行周密的财富传承规划。而且一般情况下，遗产税的开征都会伴随着赠与税的开征，心存侥幸计划临时赠与的方式大多是行不通的。

（三）财富传承规划的要点和工具

对于企业资产的传承，可以设计一些股权转移方案，逐步将权益转移至下一代，完成企业的交接。对于家庭资产的传承，需要注意的是实物资产。因为遗产税需要以现金的形式在规定的时间内上缴，而临时变现实物资产很有可能面临较大的折价，这时可以借助一些人寿保险工具提供的大额免税现金来缴纳税金。另外，对于一

些超高净值人士，还可以借助家庭信托完成资产的传承。家庭信托也具有免税的优势，但起点金额较大，一般在5000万元以上，只适合亿万级以上的富豪。

（四）有特定目的时如何选择传承工具

如果有多个子女，或者有其他的传承对象，就需要借助遗嘱来进行划分，但注意遗嘱的制订必须具有法律效力，否则会引发更多的纠纷。要想把资产有目的传承给不同的子女，也可以借助人寿保险实现，通过受益人的指定完成，同时自己保留更改受益人的权利，如果子女不孝，还可以通过更改受益人进行制约。

参考文献：

【1】《洞悉客户需求，致力科学发展》2012年中国财富报告

【2】《中国私人银行业：根深叶茂》2013年中国私人财富报告

2.家族传承规章制度 篇二

关键词：家族企业传承,家族信托,产品设计

一、引言

家族企业的传承问题一直是世界性难题。来自欧美的研究表明,有30%的家族企业能传到下一代,延续到第三代的只有12%,而到第四代及第四代以后还在经营的只剩下3%。中国家族企业的“创一代”大多数已经进入到家业交替的历史时期,据统计,目前55岁左右的中国家族企业主近300万人,这意味着,未来的5~10年,有近300万家族企业将迎来交接班倒计时,有200多万家族企业将面临传承危机。由于“创一代”普遍的“独生子女”家庭结构,加之近年来社会舆论对“富二代”的持续关注和遗产税、房产税、新劳动合同法实施等收入调节政策及其社会心理影响,传承问题将成为我国家族企业可持续发展的一道“生死坎”。

综观大量家族企业兴衰史,同样作为家族企业,为什么一些家族企业“富不过三代”,而有的能够持续发展呢?在西方发达国家,沃尔玛、希尔顿、福特、洛克菲勒、肯尼迪等知名的家族企业在数百年动荡中依旧长盛不衰,无不是通过家族信托等法律架构和制度安排来规范家族成员并实现财富永续传承和家族企业的基业长青的。家族信托对财产传承和企业控股权管理的作用日益受到民营企业家的重视,但我国内地家族信托制度尚处于发展和起步阶段,对中国正在或即将面对传承问题的家族企业创始人而言,如何运用家族信托解决交接班问题,实现家族长远发展极具挑战。

二、家族信托的内涵和发展

(一)家族信托的定义

家族信托(Family Trust),也称为家庭信托,指拥有家族企业的个人或家族作为委托人,将其合法拥有的财产或财产所有权交予受托人,受托人可以是信托公司、其他专业机构或自然人,并授权受托人根据双方契约和委托人设定的条款,以家族财富的管理、传承和保护为目的,对所委托财产进行保护、管理和分配,并将资产收益转给受益家族成员,受益人在信托条款规定下享有收益权。

(二)家族信托的功能

1. 家族企业传承。

家族企业不仅要考虑公司的财富状况,还要考虑如何将企业更好地传承给后人,让家族保持兴旺发达。受托人根据行业发展的整体局面和未来态势,对信托进行科学的管理,使受托财产保值增值,实现家族财富的永续传承。家族信托通过“定制化”条款设置,达到激励和约束收益人的效果,培养出合格的家族企业接班人。家族信托通过将家族企业股权锁定在信托中来维护公司股权的控制力,防止不合格股东进入企业,保证股权结构的稳定和企业的传承。

2. 财富保护。

第一,家族信托可以保证财产安全。通过设立信托避免离婚、企业破产等事件对企业资产、经营造成影响或个人财产成为债务偿还对象。另外,信托资产实际控制权归委托人,受托人的财产和信托财产是两个独立的概念,家族信托不会因为信托公司的破产或资不抵债等其他问题影响企业持续发展。第二,家族信托可以严格保密信息。受托人拥有信托资产的所有权,一般情况下,委托人不得对外披露信托资产的运营和收益情况。信托计划亦无须向任何政府机构登记,也不公开供公众人士查询。

3. 纳税筹划。

家族信托可以有效避税节税。委托人在去世前已将财产委托于第三方,完成了财产的转移,避免了遗产认证的过程,因此不属于遗产税征收范围,通过设立永久存续的信托可以妥善解决多代传承的纳税问题。委托人将企业所有权转让给信托公司,只保留控制权,可规避营业税、个人所得税等。通过在离岸地设置信托架构可以有效规避来自企业营业地法域的税收。

4. 社会慈善。

企业捐赠其所持股权而成立慈善信托,相较于更为常见的捐款、捐物,可以让家族和家族企业真正介入慈善事业的运作和管理,能够更好地满足家族从事慈善事业的需求。因为慈善信托下企业股权不得或不易转让,对家族长期控制企业起到关键性的作用。

(三)国外家族信托的发展

家族信托的发展最早可追溯到古罗马帝国时期。罗马法律规定,罗马的外来人不具有继承遗产的权利,为了避开法律的不平等,这些人将所拥有的财产委托给可信任的第三方来管理和运营,并要求将自己的家人和子女作为资产的受益者。

现代意义上的家族信托起源于英国中世纪的“用益制度(Uses)”,当时许多教徒非常热衷于在自己死后将土地捐赠给教会,封建诸侯为了自身利益不受损害,禁止人民死后将土地捐赠给教会,于13世纪颁布了“没收法”。为了避免土地被没收,教徒们将土地赠送给第三人,同时要求土地受托人经营该土地,并将该土地所产生的收益全部交给教会。这样一来,教会虽然没有亲自掌握土地,但可实际享受其利益。工业革命之后,随着家庭财富的不断积累,信托从消极的法律规避手段转变为财产管理与资产增值的手段。

美国出现真正意义上的家族信托是在19世纪末20世纪初,但因为当初法律法规、经济环境的影响,导致信托设立的方式比较初级。随着美国经济的高速发展和法律制度的不断完善与创新,设立和运营家族信托变得更加灵活和多样化,富裕人群更加容易以信托方式管理和经营家族资产。

随着世界经济的飞速发展,家族信托的市场越来越庞大,形式越来越多样化,提供的服务越来越宽泛,甚至超出了其金融服务的范畴,突破了财富管理这一单一领域,开始将服务范围扩大至家族企业代际传承、家族成员管理、家族治理等诸多领域。

(四)我国家族信托的发展

我国香港、台湾地区引入欧美信托制度较早,加之对财富管理和继承的重视,家族信托在这些地区发展得比较繁荣。我国内地引入家族信托制度较晚,目前还处于起步阶段。当前有一部分家族企业选择在香港或全球主要离岸地设立离岸信托,实现对家族企业的控制和家族利益的最大化。目前,内地银行、信托机构陆续推出家族信托业务,第三方财富管理机构也在慢慢涉足家族信托这个产业。家族信托得到越来越多金融机构和民营企业家的关注。

三、家族信托与家族企业代际传承

(一)家族信托与企业接班人的选择

受传统儒家文化的影响,我国家族企业创始人都希望能子承父业,将其创办的企业发扬光大。他们对子女的期望往往是:学生时代进入国外名校学习法律和先进的经营理念;毕业后进入家族企业,并在长辈的指导下强化训练;最后接手家族企业。然而,并非每个子女都对家族企业的经营感兴趣,他们可能对其他职业更加青睐或更有天赋,这时就要从企业内部选拔优秀的非家族成员或外聘职业经理人担任企业的继承者。但当前我国信用体系尚不完善、职业经理人市场暂不规范,引入职业经理人存在很大的风险。

家族信托的引入可以通过财富分配的激励方式在家族内部成员中培养合格的家族企业接班人。在设立信托时,首先会考虑到家族子女教育制度,委托人(家族创始人)根据子女不同教育阶段的情况分配收益权,并给予其额外的信托利益,比如在上学期间获得的奖项越多或者攻读的学位水平越高,都会获得相应的奖励收益,这种激励可以促进家族子女付出努力接受更好的教育,为接手家族企业做知识储备。当子女进入家族企业但未进入管理层时,为了充分熟悉企业运作模式,需要经历长时间的基层轮岗历练。在设立信托时,可以通过家族信托对其做出各种各样的规定,例如工作考勤制度等,也可制定能力培养和评价系统,定期对其进行能力培养和评价,从而满足委托人对接班人的要求。接班人在企业的锻炼,可以增加其对企业的投入,也可以有效地提高其接班后对企业的价值评价并减少经营冒险行为,还可以了解独特的企业文化,并通过长时间与创始人和企业内部人员合作而建立默契和认同感,这样更有利于代际之间的知识和企业家精神传承。当接班人最终接管家族企业,面对新老团队的融合问题以及如何增强家族企业中非家族成员对企业的向心力问题时,通过信托建立股权激励机制等,可提高企业管理层的可预期性和新老团队衔接、融合的稳定性。

当二代接班人无接班意愿或能力时,可以通过引入职业经理人维持企业的长久发展。依靠规范制度设计出来的家族信托制度可以解决职业经理人市场不健全、家族企业和职业经理人信息不对称引发的道德风险问题。还可通过股权激励机制稳固和调整非家族成员管理层(职业经理人)与家族企业控制权、决策权的剥离,使职业经理人更好地管理和经营家族企业。

(二)家族信托与企业股权治理

伴随民营经济的成长,家族企业大规模出现,家族企业的股权治理问题越来越多地被社会所关注。随着家族的扩大和家族成员的增多,在家族企业传承时,企业的股权、经营权和决策权无法避免地由三权合一趋向分散和稀释,家族对企业的控制力越来越弱,长此以往,家族企业没有集中的股权,未来将失去对公司的控制权,代际传承无从谈起。为了家族企业的持续健康发展,企业家们不妨选择家族信托作为企业股权治理的一种途径,同时聘请更加专业的外部管理团队来管理家族企业,帮助实现家族企业的基业长青。

家族信托是一个有效的工具,通过将股权“装”在一个计划中,保持股权的稳定。委托人(家族企业创始人)将财产委托给信托机构,按合同计划投资一家管理咨询公司,信托机构占90%的股权,另外10%的股权由家族企业创始人持有。信托持有的90%股权只有收益权没有表决权,其余的10%股权享有100%的表决权(英大国际信托有限责任公司课题组,2015)。再通过该公司持股委托人具有控制权的企业,实现利用信托控制公司股权的目的。现在的家族信托已不仅旨在对家族资产的简单管理与继承,通过将企业股权锁定在信托计划中,可以有效地集中股权,稳定股权结构,实现对家族企业的控股,防止因为财富传承或财产分割引发内讧和纠纷,实现有效、平稳的家族股权转移和管理,还可避免出现盲目决策导致企业受损的情况,同时避免了不愿或不能胜任管理家族企业工作的家族成员对企业的不适当行为。

(三)家族信托与企业家精神的传承

家族企业传承,不仅涉及财富的传承,还涉及企业家精神的传承。财产等显性资源和能力是比较容易传承的,而创新、敬业、诚信和执着等隐性的企业家精神却是最难传承的,只有通过潜移默化的言传身教和亲身历练才能实现。尽管二代子女继承者都接受了良好的教育,但是该群体普遍缺乏第一代创业者艰苦奋斗的品质和开拓创新的企业家精神。家族信托能够依托其专业优势帮助中国第一代家族企业创业者在特殊创业环境下培养艰苦奋斗的品质和开拓创新的企业家精神,这正是家族信托区别于其他金融工具的独特之处。通过家族信托特有的约束和激励功能,家族企业创始人可以根据实际需求灵活地进行条款设置和信托利益分配,分阶段、按步骤、循序渐进地制定和实施科学的信托计划,通过设定信托利益支付条件,实现企业家精神的培育和传承(韩良,2015)。

(四)家族信托与家族治理

随着家族企业规模的扩大,会有更多的家族成员参与到企业管理中来,家族企业内部代际之间、家族成员之间在发展战略和内部运营方面会产生冲突。家族信托能够通过建立良好的家族治理结构,明确家族成员的权利和义务,对重大事项进行共同决策,在产生分歧时有相应制度调解纠纷,在产生矛盾时有解决机制,同时帮助家族成员探寻共同价值观、发展和谐关系,并起到监督决策等作用。另外,积极参与家族治理的家族成员,还可根据参与程度获得额外的收益。

四、家族企业传承类信托产品设计

(一)构成要素

1. 委托人。

通过信托行为把自己的财产转移给受托人并委托受托人为自己或自己指定的其他人的利益或特殊目的对信托财产进行管理或处分,并以此设立信托的人。具有行为能力的自然人、法人、非法人组织都可以作为委托人而设立信托。

2. 信托目的。

委托人通过信托行为要达到的目的。信托的目的由委托人提出,可以是各种各样的内容,通过家族信托架构实现家族企业顺利传承到下一代且家族拥有绝对的控股权,并实现家族财富的保值增值。

3. 受托人。

对信托财产按照信托合同的规定进行经营、管理、使用和处理的人。受托人多是个人、私人信托公司、专业信托公司或共同受托人。由于个人受托人承担无限责任,并且寿命有限,不利于家族信托的运营。

4. 受益人。

委托人指定的享受家族信托财产及家族事务管理所产生利益的人,主要是家族成员,有时是家族企业的员工和其他需要帮助的人。

5. 家族信托设立地点。

家族信托设立的地点非常重要,可以在境内,也可以在境外。目前,国内家族信托一般都将家族信托设立在境外,比如全球著名的避税圣地:开曼群岛、香港、英属维尔京群岛等。委托人在清楚设立地点的相关法律法规后,再选择符合自己利益需求的地点。

6. 信托期限。

期限是家族信托中非常重要的因素,在设计家族信托产品时,需要考虑委托人的年龄及状况、受益人的年龄及状况、税收政策和管理费等因素。

7. 其他要素。

家族信托的设立还需要考虑其他一些因素,如损失赔偿、保管人、制止受益人挥霍浪费现象、风险防范等。

(二)常见的家族信托产品

1. 可撤销信托(Revocable Trust)。

该产品是由委托人设立来保存其财产,然后受托人从委托人的利益出发,投资于别的事务达到财产保值增值的目的,受益人为委托人的信托产品。委托人可以在不丧失行为能力的前提下修改或者终止这个信托。在委托人丧失行为能力的情况下,受托人有权继续管理委托人的信托资产,支付账单,并做出投资决定。该产品具有不经过遗嘱认证、防止法院在委托人死亡或患有精神疾病时得到资产控制权、可使委托人将受托人设为子辈或孙辈而自己依然获得控制权以及防止家庭财产争斗的特点。

2. 不可撤销信托(Irrevocable Trust)。

该产品是一种一经签署便不能更改或撤销的信托。当然在委托人损害其债权人利益的情况下,债权人有权申请人民法院撤销信托。不可撤销信托可以更加明确家族中各个成员分配,不用担心自己的份额随时可能被取消,从而更好地避免家族成员的内部纠纷。

3. 全权信托(Discretionary Trust)。

由受托人将契约所载信托财产转移给受托人,全权委托受托人以其专业判断,在信托契约授权范围内,遵照契约及相关法令规定,为受托人的利益服务,办理有价证券、证券相关商品或者其他经主管机关核准投资项目的投资或交易。

4. 浪费者信托(Spendthrift Trust)。

针对年轻的或者没有能力管理遗产信托的家庭成员对财富进行传承的信托。可以使得受益人由于自身的不谨慎、缺乏能力、智力低下和其他原因而利益受损的程度降到最低。

5. 永久信托(Perpetual Trust)。

以需求的存在为依托的信托模式,它没有确定具体的截止时间,也没有永久性的效力,它消失的原因可能是在某个时点实现了信托目的或由于某种原因使得信托目的消失。例如,信托财产已被消耗、受益人死亡、信托计划自然终止等。

(三)家族信托产品的运作模式

家族信托运作过程主要包括两方面的内容:财产管理与事务管理。家族信托财产管理即从整体上制定投资策略以及对具体的信托资产管理方式进行规范及约束,使受托人及其他各方能够各司其职,按照约定事项行使职权。具体而言,家族信托的财产管理包括家族信托财产投资政策的制定与执行、家族信托资产管理等内容。而事务管理类信托业务主要是利用信托权益重构、风险隔离优势,为委托人提供信托事务管理服务并获得收益,具体的家族信托事务管理服务包括家族与家族企业治理、股权管理、受益权管理、信托利益分配、家族子女教育等方面。

1. 家族信托的财产管理。

家族信托的目的是实现家族财富的保全与传承。

(1)投资策略的制定与执行。家族信托的财产自信托成立后便交由受托人进行管理,由受托人根据信托目的即投资理念进行多元化投资,以减少投资的不确定性。这就要求受托人制定相应的投资策略与方案。为了提高信托收益并更好地利用信托财产,有些家族信托委托人聘请了专门的投资机构作为家族信托投资顾问或信托财产管理人,由其根据家族信托的具体财产形态、数额等情况制定出更加合理的投资策略及方案,再交由受托人具体执行。一般情况下,受限于委托人对于财富保全及传承的要求,对于家族信托的各类资产,财务顾问及信托财产管理人在总体上应采取较为稳健的投资策略。总体来说,可先采取较为稳健的固定收益类投资方式,然后再根据信托文件及委托人的具体要求适当增加风险类投资配比,即优先实现家族信托财富保全与传承的目的,再考虑获得更多的收益。

(2)家族信托资产管理。根据信托财产形态的不同,家族信托可分为资金家族信托、股权家族信托、动产家族信托与不动产家族信托。针对这些不同种类的家族信托,相应的资产管理方式也会有所区别。例如:针对资金家族信托,信托资产的管理人多由信托公司、商业银行、第三方理财机构等在资金管理方面具有专业能力的机构担任。对于股权家族信托而言,管理人需要根据委托人的要求进行包括处分股权以获取相应的收益、行使股东表决权等股权管理。而对于不动产家族信托而言,家族信托的财产管理人一般由相应的不动产管理专业人士担任。

2. 家族信托的事务管理。其包括以下几个方面:

(1)家族治理制度与家族企业治理。家族信托的委托人往往以家族企业发家,逐步扩大自己的资产规模。与此同时,不断发展壮大的家族企业面临着如何更加有效治理的问题。

完善的家族治理制度应当包括家族宪章的制定与家族治理结构设计,而家族治理结构设计又包括家族大会、家族理事会、家族办公室的设立及制度安排。关于家族企业治理,委托人在设立信托时,可以在信托文件中保留相应的控制权,并规定将家族企业董事选任权交由家族理事会,以避免家族企业控制权流失的风险(Sullivan,2012)。

(2)股权管理制度。委托人将股权托付给受托人并设立股权信托,通过受托人对股权进行管理以实现家族财富的不断增值,或者通过受托人代为行使表决权、处分权等股东权利,实现对公司的管理及治理。委托人将自己所持有的家族企业股权信托转移给受托人后,受托人便掌控相应股权的控制权,并以受托人自己的名义对相应的公司进行管理和控制,由此委托人便可在不丧失对家族企业控制权的前提下,实现股权利益的传承。

(3)受益权管理。受益权管理同样是家族信托财产管理中的重要内容,其主要包括家族信托受益权的取得、放弃、变更及信托利益分配等内容。受益权的取得是进行家族信托受益权管理的基础,因此受益人何时取得家族信托受益权对受托人与受益人均有重要意义。

各国信托法律法规一般都允许受益人对信托受益权进行转让,但是,家族信托因其设立目的的特殊性,委托人应该对转让行为设立严格的限制条件。家族信托受益权的继承,则必须以委托人在信托文件中未明文禁止或作出其他规定为前提。家族信托实务中,如果受益人不愿积极满足特定条件或履行某些义务,则可选择放弃该受益权。

(4)信托利益分配制度。信托利益分配是整个家族信托中的重要环节,因为使家族财富传承至后代是委托人设立家族信托的主要目的之一。在家族信托中,委托人应该在信托文件中对信托利益的分配原则、方法作出明确的规定。

(5)家族子女教育制度。子女教育是家族治理的重要内容,关系到家族后代的素质与水平。因此,作为家族长辈的委托人,在设立家族信托时,应该考虑家族子女教育制度,并将其纳入家族信托事务管理的范畴。规定根据子女不同成长阶段的教育情况来分配受益权,并给予其额外的信托利益。

五、结语

家族信托客观上实现了所有权和经营权的分离,有助于家族企业股权治理结构的优化,实现良好的公司治理,最终达到家族企业长期繁荣的目的。要解决我国家族企业的代际传承问题,需转变当前内地家族信托功能过于单一的现状,使家族信托回归到保护、管理与继承家族企业的本质上来。本文就我国目前最迫切需要解决的家族企业传承类家族信托产品的设计问题进行了分析,以期为今后的相关研究提供一定的思路。

参考文献

3.家族传承，识别传承人格是关键 篇三

一个守业，

一个创业。

李嘉诚

根据儿子的

传承人格类型

制定匹配的

接班方案，

这是他在

经营事业

以外的

又一大智慧。

李嘉诚的

传承智慧

透露了什么讯息？

家族传承的

真正内涵

到底是什么？

华人首富李嘉诚，曾经公开评价他的长子李泽钜：Victor（李泽钜的英文名）在任何时候都可以顶替我的位置，他是个很负责的人。

进入耄耋之年的李嘉诚，该如何分配好手中的数百亿美元财富？2012年，他公布了一个两全齐美的传承方案：将家族资产的终极持有公司Li Ka-Shing Unity Holidings Limited（持有李嘉诚旗下22家上市公司股票）1/3的权益转交给长子李泽钜。李泽钜名正言顺成为李家生意的接班人。

而作为次子的李泽楷，李嘉诚则给他分配了大量资金，以支持他在外独立拓展自己的事业。

与其说李嘉诚是在“分家”，不如说他是用分配资产的方式进行家族事业的传承。

李嘉诚为何用如此方式“分家”？

观察李家两兄弟的商业理念、投资策略、生活方式、家庭观念等特点，不难发现：李泽钜是稳健型的经营者，李泽楷则是进取型的撮合交易者。这与二人的个性有密切关系。

没有固守“家和万事兴”的传统观念，而是根据子女的传承人格类型制定匹配的接班方案，这是李嘉诚在经营事业以外的又一大智慧。

“传承人格”是香港慈善家吕明才家族第三代成员——吕元栋（Jeremy Lu），根据自己家族企业的传承经验和多年来研究国内外传承模式的成果，而创立的传承理论。在他的新书《传承人格——哈佛也学不到的传承力》中，吕元栋对此有深刻的阐述。

选择接班人，

脱离不开子女的传承人格

《中外管理》：在中国，关于家族传承之难，一直流行“富不过三代”的说法。家族企业究竟如何规避可能出现的接班误区，实现平稳、高效的传承呢？

吕元栋：中国大陆多数家族企业，发展历史不超过30年，还处于一代和二代交接班的过渡阶段，家族成员数量不多，甚至很多是独生子女，家族财富以实体企业的形式存在，属于典型的“小家族、大企业”形式。

对于继任者，什么样的人才能适合经营家族企业？这里面大有学问。

在我研究看来，每一位家族成员的个性、爱好、禀赋、才能、投资策略，以及对风险和债务的承受能力，不但影响家庭成员之间的关系，也会深刻影响家族企业治理和家族财富管理。因此，选择合适的接班人，脱离不开子女的传承人格。我相信，李嘉诚十分清楚两个儿子的差异性，并据此做出了针对性的安排。

《中外管理》：识别家族成员的个性特征和差异性，从而理性地选择接班人，不是所有企业家都能领悟并做到的。用什么办法让他们更好地认识自我，顺利地完成家族传承计划？

吕元栋：过去十余年里，我通过访问、观察和研究数百家中国内地、香港、台湾地区，以及美国、新加坡等海外二代、三代甚至四代接班人的行为模式，进而得出结论：正如不同的人有不同的人格类型，不同的家族成员也存在不同的传承人格类型。

根据家族成员差异化的传承表现，我将传承人格分为五种类型，并用动物作为比喻：魅力型——孔雀，自主型——鹰，挑战型——狼，托管型——狮子，安逸型——金毛。对于“识别”接班人，传承人格只是一个参考指标，虽然它不能准确地预测一个人的成功与失败，但让接班人能够更好地认识自己的行为模式和心理状况对家族企业的影响。

通过公开资料，我发现，李嘉诚的两个儿子，虽成长在同一个家庭，但个性截然相反。李泽钜属于典型的托管型（即狮子），这种传承人格的人，在商业和投资上偏向稳健增长；而一向非循规蹈矩的李泽楷，选择接受父亲的资助去开创自己的事业，可视为自主型（即鹰）的传承人格，同时兼有挑战型（即狼）的附属传承人格，因为他更乐意证明自己的能力。

自我认知，构建两代人的关系

《中外管理》：目前在中国，有很多独生子女家庭控制的家族企业，父辈经过多年打拼积累下来的基业，渴望子女能够顺利接手。但面临的一个棘手难题是，子女不愿继承父业，或者拒绝回归家族企业工作。该如何处理？

吕元栋：子女不愿接班，因为他们想要自由——这种说法或许只是一种托词，但背后还有更深层的根源。应当引起注意的一个核心观点是，接不接班不是重点，两代人的关系才是关键所在。

由于缺乏有效的沟通，造成两代人之间的不理解，通常以隔阂方式呈现。但是，子女不愿回归家族企业效力，往往有不愿言明的隐忧，比如：

“不想生活在父亲的阴影里”；

“不喜欢家族企业内的独裁领导作风和一言堂的管理风格”；

“父母总是偏心，我感觉不到爱”……

误会、不喜欢、不信任，以及过去的“创伤”，这些都会成为他们接班的障碍。

不过在我研究看来，很重要的一点就是，父母和成年子女的传承人格类型不同，或者同样具有强势性格，两代人之间的冲突可能加剧。在中国，父母强势的领导作风和专制的管教模式较为常见，这往往导致沟通不畅，子女容易形成消极、负面的行为模式。如果得不到正确的处理，这种模式很可能会传递给下一代，对下一代子女缺乏尊重，即使是他们到了40岁也不例外。

这需要对症下药，消除隔阂，理顺家庭关系。关系理顺后，其他问题便会迎刃而解。

家族传承是一个双向过程。下一代家族成员需要了解自己的个性特征，评估自己的传承人格类型。然而，第一代（父母）需要明确自身性格和行为特征也尤为必要。因为父母的性格和行为直接影响他们和子女的沟通，进而决定传承过程中采用什么方式可以提高传承概率。

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《中外管理》：那么，怎样判断子女是否能够胜任接班？

吕元栋：根据我的观察，中国很多家族企业在业务结构上，通常有一个核心业务，另外还有一些外围业务，比如房地产、投资等。我的建议是，根据子女的传承人格类型，决定他（她）是否负责或者继承家族企业的某一块业务，以及是否引进职业经理人团队。

家族传承是爱的传承，

资产分配是爱的分配

《中外管理》：在您看来，家族传承的意义是什么？最需要解决的核心问题是什么？

吕元栋：在多年的家族企业传承咨询经历中，我由衷地认为，家族传承是爱的传承，资产分配是爱的分配，其他都只是传承的工具。因为人们懂得爱，使家族治理变得可能，但也因为人们不懂得爱，使家族治理变得必要。

作为“爱的分配”的表现形式，无论是父母对子女基因的遗传、价值观的建立，还是家族企业领导权、所有权的传承，家族财富的分配，都需要父母的爱和肯定。如果子女感受不到父母的爱，那么父母也不太容易要求子女承接家族企业。财富可以传承，但企业传承则无疑很难。

《中外管理》：如果下一代子女追求自己感兴趣的事业，希望发挥自身的天赋和能力，家族应不应该支持？用什么方式支持？

吕元栋：举个真实的例子，一位事业有成的企业家，他的独生子从小喜爱绘画且极具天赋，打算进修美院实现自己的梦想。但是这位父亲希望儿子去国外留学，将来进入家族企业接班，于是还将儿子拿到的美院录取通知书撕掉。这由此导致父子二人关系紧张，但最后，儿子还是在父亲强迫下回到家族企业工作。事实上，儿子表面上接受了父亲的意志，但内心仍然很不情愿。

如果仅仅将传承作为一个目标，全然不顾子女的梦想和他本人是否具有经商的天赋和才能，最后的结果往往不如人意。对于上述案例，儿子一定会产生负面情绪，进而对家族企业的持续经营产生不利影响。

这让我联想到一个十分重要的问题，如何捕捉一只蝴蝶？是用手直接捕捉，还是用网和笼子？或许还有更好的方法：建造一座美丽的花园，吸引蝴蝶，让蝴蝶不愿意离开。所以，与其强求，不如创建一座花园，让子女乐意为家族企业效力。这座花园取决于两代之间的家庭关系，以及企业本身可以让子女发展的空间。

但是，如果下一代是一只自主型的鹰，那么他需要的不是美丽的花园，而是让他能够展翅高飞的自由天空。李嘉诚的二儿子李泽楷，不就是很好的佐证吗？管理

责任编辑：马小琳

4.李锦记家族的事业传承法则 篇四

成立于1888年的香港李锦记集团，以“思利及人”和“务实，诚信，永远创业精神”为经营理念，以“发扬中华优秀饮食文化”和“弘扬中国优秀养生文化”为企业使命，历经126年的持续发展，如今李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国，成功打造出一个百年民族企业，成为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。

在百年企业匮乏的中国，李锦记的成功显得十分的耀眼和突出。是什么支持了百年李锦记的传承，让其突破“富不过三代”的历史魔咒，到今天还是100%家族控股的家族企业？回顾其发展变革的百年史，我们不得不把眼睛放在其传统而现代的家庭文化上面。

家族委员会

抱着不分家的理念，李锦记第三代传人李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。

2003年，李锦记建立了家族委员会。家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。

作为全体家族成员的定期交流平台，李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。至今，李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。

无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。到了第四天，所有与会成员的配偶会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。

李锦记家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。

一个华人家族拥有自己的家族宪法不多见。李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。其包括如下关键内容（根据各种资料整理）：

公司治理：李锦记集团坚持家族控股，只有具有血缘关系的家庭成员，才能持有公司股份，股东想要退出，股份由公司统一购回；董事会成员由家族委员会选择对业务有兴趣的家族精英出任，但一定要有非家族的人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席，一定是家族企业内部成员，家族委员会每两年召开一次会议，选定董事会及各个业务的主席，可以连任；家族关于集团控制权最大的底线是，集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。

家族成员的雇佣：欢迎家族成员加入家族企业，但对于是否接手家族生意，家族的下一代拥有完全的自主选择权，如果要进入到家族企业，则必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在其他公司工作3至5年；第二，进入公司的应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果发现其无法胜任工作，可以给一次新的机会，如果仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼。

家族委员会：每3个月召开一次会议，每一次召开4天，一年有16天，家族成员必须全部参加；会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任。

家族成员退休规定：家族成员年满65岁要退休。

家族宪法修改规定：宪法内容的制定和修改，需要家族委员会中75%多数通过才能

确定；一般性决议的订立和修改则过半数就可以。

尚在讨论中的宪法条款还包括李文达与5个儿女的三条非正式约定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。李文达注意到很多家族生意没落，完全不是因为自身能力问题，而是家族结构混乱，因此他与子女约定，违反后两条将自动退出董事会，仅保留股份，在家族委员会和企业决策中也将不再享有发言权和决策权。

接班人的培养是每个家族企业最挠头的事项，李锦记家族也不例外。李锦记有一个“超级妈妈小组”。家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育经验，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。

每年，李锦记都会组织全家族旅行，26个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。在李文达眼中，“公司只是家族的一部分，我们更关注家族怎么延续，家族利益至上。没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。”

家庭内部教育的传承

李锦记的百年品牌还在于李氏家族内部的良好教育和环境。很多家族企业都是以生意为核心，结果家庭出了问题，子女出了问题，生意跟着受挫，陷入“富不过三代”的怪圈。而李锦记却始终以家庭为核心，把生意看成家庭的一部分，认为家庭和睦才是事业兴旺的基础。这正体现了中国人的文化传统——家和万事兴。中国人讲究天地人和，尤为重要的是家和，家和万事兴，兄弟齐心，其利断金。家族的团结和睦正是维系家族企业持续发展的最终力量。要实现家和就需要有共同的目标、高度信任的氛围和沟通的平台，还要有制度做保障。

这个平台就是“家族委员会”，由它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金。在家族委员会上，不谈经营，主要讨论“家族宪法”、家族价值观以及第三、第四代甚至第五代的培训。这样的会议让家族成员有专门的时间来相互交流，敞开思想，感受亲情。了解产生信任，信任达成共识，保障了“家和”，也保障了家族和企业的持续发展。

同时，他们完成了由家族企业向企业家族的转变。对此，李惠森谈到，家族公司有四个角色：家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司最大的问题是家族成员没有正确区分这四个角色。他们每天都在饭桌上召开家族公司董事会，因为他们既是股东，又是公司董事，甚至包揽管理着的角色，而李锦记在努力区分这四个角色。

李氏家族一贯重视对子女的教育，李文达更有一套别具一格的教育方法，他把对子女的教育贯穿于日常生活的每个细节。例如，要求小孩不能偏食，什么都要吃。李文达送孩子去西方接受现代教育，还经常带孩子们到世界各地游览，让他们去感受不同的文化，认识不同的事物，增长更多的见识，理解人生百态。他甚至有意带子女们参加葬礼，可以让子女清楚地看到死者一生的成败得失，以及种种家族的矛盾和人情世故的复杂。启示子女：人一生的所作所为，要为最后的“盖棺定论”负责，更让人深刻体会到，对生命的尊重和对生命价值的守护是多么可贵。

李氏家族有着开明的教育，也有严格的家规。与很多富豪家族不同，李家有专门的“家族宪法”，这是家族成员必须遵循的行为准则，借用“宪法”这个概念做比喻

比如，他们提出的一条“宪法”就是：第五代家族成员要先在家族外的公司工作3-5年，才能进入家族公司；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。每次确定新的准则后，第四代家族成员都要在该规定上签名，并把这些信息传达给第五代。

这样的家族教育和管理，使李家子女继承了李氏家族所传承的中国优秀传统文化，又吸纳了西方的现代文明。既有中国人传统的稳健、谦卑、宽容精神，又有西方人的开拓、创新、进取精神。对于李文达和李氏第四代而言，追求健康、家庭和事业平衡的生活是最重要的。因为平衡，才能走远。如果没有健康，没有和睦幸福的家庭，那么再成功的事业，有再多的钱，都不能算是成功的人生，李氏一大家人其乐融融，幸福美满，在努力创造人生价值的同时，也享受着天伦之乐。传统家文化与现代企业文化的完美结合，就是李锦记塑造民族的世界品牌的根本和保证。

《李锦记家族宪法》第二条：接班人培养：对于是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3至5年；第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼；如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回。

媒体采访：

李惠森多次到北京参加全国政协会议，他的提案的主题都只有一个——家族企业传承：从2008年的“为家族企业传承换代持续发展营造良好环境”、2009年的“进一步关注经济危机下家族企业持续发展”、2010年的“关于国家关注家族企业传承与发展的建议”到2011年的“关于重视培养家族企业接班人的建议”，再到2012年的“关于鼓励建立家族企业可持续发展分享平台的建议”，李惠森对家族企业传承的重视程度越来越高，提案的内容也越来越详细。如下摘录的是有关媒体对李惠森的相关采访，以飨读者。

Q：有预测说，未来十年，香港很多家族企业会被卖掉，原因是第一代创业者退休以后，第二代对继续发展家族传统业务未必感兴趣，于是为实力买家提供了收购机会。作为家族企业的传承人，你怎么看这种趋势？

李惠森：不单是香港，全球家族企业现在都面临怎么传承的课题。我们用三个字来解决问题，就是“治未病”，我们要做的是在没有发生大问题之前解决隐患。

我们第四代传人从2001年起成立了家族委员会，并制定了家族宪法，包括股份怎么安排这些问题，家族宪法都已经规定出来了。我们第二代和第三代都出现过纷争，所以我当时提出不如把有些问题规定下来，并且还在不断完善。

Q：家族宪法中对第五代接班人有哪些规定？怎样平衡家族事务和子女兴趣之间的关系？

李惠森：我们要求子女在外面工作3-5年，但是对学历、就读专业没有要求，他们学什么的都有，我们鼓励他们去学喜欢的专业。同时，家族企业中有很多职位和机会，他们可以选择加入董事局或者服务家族基金会；如果他们都不感兴趣，不愿意加入企业管理，我们会从外面请非家族的CEO。

最近，我们第四代和第五代一起去哈佛大学学习怎样经营一个家族。一共13个人，包括我们兄弟姐妹5个人加8个第五代。一起学习很重要。在我们家族，男女都可以成为股东，这是一个很大的突破。

Q：据说你们对婚姻问题有很严格的规定，不准有晚婚、婚外情、离婚的情况，这些也同样适用于第五代传人吗？

李惠森：那基本是对第三代和第四代的要求，对下一代来讲，好像要求高了一点。Q：你对于家族企业整体发展趋势怎么看？

5.家族传承规章制度 篇五

改革开放以来，中国民营企业快速发展，已经成为中国经济的中流砥柱，而在民营企业中，家族企业占到80%以上。家族企业这种在全球范围内广为采用的企业治理模式，正越来越得到中国企业家、学者和政策制定者的关注和重视。本文从社会情感财富理论和阈值理论出发，试图建立家族企业传承模式选择模型，探讨家族企业关于内外部传承模式的选择原因和机理。

关键词：家族企业;社会情感财富理论;阈值理论;内外部传承模式

家族企业在各国的经济发展和社会就业方面中扮演着重要角色。比如，在被公认为公司治理体制发育最充分的美国，家族企业也占有很高的比例。在中国，民营企业日渐成为中国经济最活跃的力量，而家族企业是民营企业最主要的表现形态，民营企业80%以上都是由业主与其家族控制的。目前，全国各地家族企业的“财富二世”接班大戏正陆续上演。在之前的研究中，家族企业传承的研究基本仅限于代际传承这一种方式，但家族企业的传承除了内部的代际传承之外，还存在其他外部传承的方式如出售、清算等。同时，这种外部传承所占比重很大。因此，本文试图从社会财富价值理论和阈值理论出发，探讨家族企业关于内外部传承模式选择的原因和机理。

一、家族企业传承及其界定。

家族企业的传承包含两方面的内容：一方面是企业所有权的传承，另一方面是企业经营权的传承。在本文中，我们将传承限定为所有权的传承。

在传统的研究中，家族企业传承的研究基本仅限于代际传承这一种方式。家族企业的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程。但据估计，只有30%的家族企业能够延续至第二代，而能够成功传到第三代手中的仅为10qo-15%。以爱尔兰为例，家族内的代际传承仅仅占到35qo，出售和清算的方式则分别占到49%和16%。

因此，代际传承并非家族企业传承的唯一选择，本文根据家族企业是否将所有权传承给家族内部成员，将家族企业的传承模式分为内部传承和外部传承。内部传承即家族成员内部的代际传承，外部传承即通过出售、清算等其它方式将家族企业进行传承的模式。

二、SEW-社会情感价值理论。

一般认为，在家族企业中存在两个共同作用的组织系统——家族系统和企业系统，以至于家族或家族负责人的社会情感因素会影响到企业的管理决策方式。鉴于此，Gomez-Mejia等学者(2007，2011)在家族企业研究领域提出了社会情感财富模型即SEW。SEW是指家族凭借其所有者、决策者和管理者的身份从家族企业获得非经济收益。

其来源于家族对企业的控制地位，具体包括家族对企业的控制权和影响力、家族归属感和亲密感需要的满足、家族价值观的延续、家族基业的传承、家族企业社会资本的保持、基于血缘连带的家族责任的履行、家族成员间的利他主义，以及家族的社会地位等。

之前研究认为，家族企业的所有权应该包含两个层面，经济层面和心理层面。在经济层面上，所有权主要对应所有者权益;而另一方面，所有权也还应当包括心理上的所有权，主要包括：

①对组织的控制。

②对组织的充分了解。

③自我投入(包括时间、精力等)。

因此，结合SEW的定义，运用SEW理论J除好可以解释心理层面所有权的问题。不同的SEW水平，将会导致企业对所有权的传承模式有不同的选择倾向。

三、阈值理论。

之前的研究认为，糟糕的业绩表现是导致家族企业选择外部传承的最重要决定因素，这些研究将外部传承等同于家族企业业绩不好乃至于家族企业自身的失败。但是最近的研究发现，这种等『可关系并不成立。家族企业所有者选择外部传承是基于一系列个人和商业原因，而这些原因并不一定都和企业业绩相关联。

Gemono等学者(1997)第一次采用阈值理论来解释企业绩效和传承模式之间如何关联的问题。一个经济要素量的确定，是与之相关多种因素共同作用、共同影响的结果。这种结果是多种因素相互影响所形成的一种均衡状态，这种均衡状态一经形成就有一种保存现状的惯性。当其中一个要素变化的幅度太小，其力度不足以克服这种惯性时，则原有均衡状态就会维持不变。克服惯性、打破原有均衡所需要的最小力度(最小变化量)，就是我们所言的“阈值”。

根据以上理论，企业的传承方式是被企业财务绩效以及组织的绩效阈值同时决定的。组织的绩效阈值即组织可接受的绩效的最低水平，当低于该水平时，企业所有者就会采取行动解散企业。当阈值提高时，为了达到更高的绩效水平，所有者会更倾向于出售或者对公司进行清算，即选择外部传承。相反地，当阈值降低时，由于所有者对于绩效水平的包容度会更大，因此所有者会更倾向于继续运作公司，即选择内部传承。因此，不同的绩效阈值，也会导致企业对所有权传承方式的差异。

四、家族企业传承模式选择模型内部传。

通过上述探讨，家族企业的社会财富价值将会直接对其绩效阈值产生影响，从而影响到其传承模式的选择。不同的家族企业，SEW水平有所不同，在之前的研究中，比如创始人或者所有者的个人因素、家族的结构、环境等因素都可能导致这种差异。当SEW水平提高时，其绩效阈值将下降，这时选取内部传承的可能性增大，反之，当SEW水平下降时，其绩效阈值将提高，这时选取外部传承的可能性将增大。

SEW水平较高的家族企业，比如创始人管理，所有权分散程度很低，或者不存在一个非家族企业CEO等等，这些因素都会使得家族企业SEW水平较高。而他们往往对低绩效有更强的容忍，因此绩效阈值更低，更倾向于选择内部传承作为自己的传承方式。相反地，SEW水平较低的家族企业，比如后代管理，所有权分散程度较高，或者跨代融人程度较低等等，这些因素往往导致家族企业更关注企业绩效，因此绩效阈值往往更高，在业绩表现不佳的时候，这些企业将更倾向于选择外部传承作为自己的传承方式。

参考文献：

6.家族传承规章制度 篇六

单选题

1.当子女的年龄进入15－25阶段时，他们的职业生涯侧重的是 回答：正确

1.A 读书学习

2.B 责任承担

3.C 工作历练

4.D 企业传承

2.组织行为中独裁模型的模型基础是 回答：正确

1.A 领导

2.B 权利

3.C 经济资源

4.D 伙伴关系

3.企业管理的核心是 回答：正确

1.A 发展战略规划

2.B 规范化管理

3.C 市场营销管理

4.D 资本运营管理

4.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是 回答：正确

1.A 急于求成、眼高手低

2.B 玩世不恭、目空一切

3.C 攀比享受、不思进取

4.D 身体透支、一切白搭

5.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 读书学习

责任承担

工作历练

企业传承

6.第一代企业家在哪个年龄段属于稳定期 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 40－50岁

50－60岁

60－70岁

70岁以后

7.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 主持制定战略规划

参与编制总体预算

定期了解集团公司计划执行情况

起草预算计划执行偏差分析报告

8.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 企业不能市场化

企业不能现代化

企业不能规范化

企业不能非家族化

9.以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点 回答：正确

1.A 2.B 市场的沟通成本低

内部交易的公平性和竞争性差 3.C 4.D 易造成产品价格、质量的波动

以上都是

10.以下哪一项不是家族企业中“弱智现象”的主要表现 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 家族企业往往是“近亲繁殖” 家族成员总是各有其“高见” 企业用人往往优先考虑亲属

企业用人往往采取双重标准

11.家族企业中的任人唯亲，是什么现象的表现 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D “蚂蚁现象” “弱智现象” “游击现象” “半仙现象”

12.下列哪个组织行为模型以积极主动作为管理效果 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 独裁模型

利益模型

层级模型

社团模型

13.企业家和非企业家之间的分别在于 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 是否拥有股权

思维模式

企业的规模

以上都不是 14.如何解决家族企业中存在的“弱智现象” 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 把股权和经营权两权分离

C 把集体决策纳入家族式企业的企业文化

B 组建董事会、及监事机构，逐步建立监查机制

建立企业的规范化管理体系

15.关于“暴发户”的理解正确的是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 在短时间内轻易获得财富或权力的人

他们的特点是自卑、自私、极要面子

7.企二代能否传承中国家族企业 篇七

JP摩根家族曾经做过一项调查——家族企业能成功传到第二代的只有三成, 能传到第三代的占12%, 能传到第四代的只有千分之一。究竟是什么力量使得“富不过三代”的诅咒变得牢不可破?

►►一、中国家族企业概况与家族企业的发展

(一) 家族企业的概念

一般认为, 企业是否称“家族企业”, 是看其家族对企业的影响力。那种以一个或者几个血缘关系的家族成员作为企业的核心, 直接控制其所有权或经营权的企业组织, 就可以称为“家族企业”。

(二) 中国家族企业现状

一项对全国21个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家私营企业进行的抽样调查显示, 中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式, 而这些企业的创始人大都在50-60岁之间, 他们也都即将面临着传承的问题。

家族企业在发展阶段, 以血缘、亲缘关系为纽带的信任治理有效地解决了企业的代际问题, 有利于家族企业绩效的提升;当家族企业发展一定规模后, 面临管理层级增多和多元化发展, 家族企业特有的裙带关系可能导致企业绩效的降低。

据统计我国仅有21.37%的家族企业能顺利完成代际传承, 延续到第二代, 只有2.3%-9.2%的企业能延续到第三代, 继承问题成为家族企业持续经营所面临的重大危机之一。

►►二、家族企业传承中的企二代

(一) 子承父业的概念

子承父业既是两代人之间进行的财富转移, 更是企业控制权的交接 。严格地说 , “子承父业 ”并不是典型意义上的企业控制权移交 , 因为其企业控制权仍然控制在家族手中 , 发生的仅仅是企业的经营权在代际之间的转移 , 但这种转移 , 一方面可能由于新一代具有较高的文化教育 、更开阔的经营思路 , 能加快企业改革的力度。另一方面 , 也有可能是仍然完全继承上辈的衣钵 , 甚至于变本加厉 , 使企业的控制权更集中于家族成员手中。这正是我们说这种企业控制权转移具有非典型意义的原因所在 , 这也决定了“子承父业 ”的转移方式的局限性 。对所有家族企业而言 , 继承都是一个至关重要的问题 , 它在家族生活和企业生活中扮演着重要的角色。然而 , 不管是家族企业的所有者还是经营者都会因为其强大的心理暗示作用而时常避免强调这一问题的关键性。考虑和处理继承问题从情感和智力上可能要求都非常高 , 因为继承问题必然要涉及到衰老 、死亡 、控制和权力 。此外 , 创始人同时还要考虑所有权 、管理 、战略等涉及到企业的有关问题 。

(二) “子承父业”僵化模式的影响以及解决对策

在子女的培养和发展阶段, “子承父业”模式在很大程度上导致了家族企业短命而亡的结局。在中国传统的思想中, 父亲创办的事业一定会由儿女继承, 因为家族企业在发展阶段就是以血缘、亲缘关系为纽带的组织, 在初期有效地解决了企业的代际问题, 有利于家族企业效率的提升。

可是这种模式却会逐渐成为家族企业的死穴。

有些企一代即使拼命地将企二代往自己为其规划的未来轨道上拉, 但企二代主观上对传承不感兴趣。那么这个家族企业缺失了家族企业成功传承的重要保障之一的子女对企业的承诺, 即使出于对家族的责任勉强继承了, 家族企业也避免不了三代而亡的悲剧。

接下来我们要探讨企二代传承的影响因素:

首先是家族企业主对企二代的培养。家族企业主的绝大部分孩子都接受过良好的 教育, 接受高等教育的企二代表示在掌握这些知识之后, 增强了自身对管理的认识, 而且能以一种与父辈不一样的、与时俱进的眼光看待家族企业和其中的弊病, 提出一些先进的管理方法和管理理念。同时提高了将来运行管理企业的信心。也有企二代表示, 一开始对管理企业存在抵触的心理, 对管理的兴趣是在学习过程中慢慢培养起来的。教育的重要性由此可见一斑。

接着, 是家族氛围的作用力。我们的调查结果表明, 在愿意继承家族企业的企二代中, 大多数都承认家族氛围有着重要的影响或者很有号召力, 甚至有人承认家庭的影响起到了决定性的作用。家族氛围的影响集中体现在日常生活中。企二代们从小在父母的生意关系下相互认识, 这在一定程度上也能影响子女潜意识里对自身的定位。在家族企业的传承中, 还有一种很古老的方法——联姻。通过联姻, 可以增强家族氛围, 也可以扩大继承人的选择范围。

最后, 企二代自身的情况也是不可忽视的影响因素, 包括自身素质、兴趣追求和对企业未来的预期。素质包括能力、责任感等, 能力和责任感的提升与继承率是正相关的关系。少数企二代会因为兴趣而放弃继承, 更多的是处于兴趣继承, 他们的兴趣是后天培养的和与生俱来的, 也有一部分企二代是处于责任感选择了继承的道路。

部分子女不愿继承家族企业已经证明了“子承父业”模式的僵化, 相反, 日本家族企业的“养子制度”突破了传统模式, 使得家族企业生生不息地发展着。

日本有很多家族企业, 例如往友, 三井以及西门子等等。日本家族企业之所以长盛不衰, 在于日本的养子制度。这里值得一提的是日本西门子, 在2009年宁波举办的“国际家族企业论坛”, 西门子的企六代—纳塔利·冯·西门子出席了此次论坛。她说, 在西门子看来, 创新是西门子的核心竞争力, 而创新首先是经营用人理念的创新。创立初期, 西门子家族企业的主要职位全部由家族成员掌握。后来, 整个家族逐渐有了一种新的认同, 那就是吸引有智慧的非家族人士加入到管理团队。1968年, 西门子首次聘任了非家族成员出任CEO。1981年, 首位非家族成员出任了令外界惊讶的重要职位—董事会主席。

这一切都表明了日本人更重视的是业的延续, 而不是血缘的延续。这或许值得中国的家族企业在理念上值得借鉴。

►►三、家族企业的转型

(一) 企业的转型

企业的转型即是将企业从一种形态转换成另外一种更好发展的形态, 而企业转型的手段就是改革。改革, 是促使事业走向另一个高度的必经之路。

(二) 企二代将企业转型受阻的遭遇

在父子的合伙阶段, 此时子女已经具备了足够的企业管理能力, 更甚于父辈仅仅从实践中总结来的经验, 他们往往拥有了开拓的国际视野, 接受了西方先进管理模式的熏陶, 在家族企业管理思维上难免会与父辈或者老员工产生冲突。

作为高学历、高出身的企业的第二代领导者, 身上存在着不安心被第一代领导人的成绩和光环覆盖, 渴望被社会认可、渴望用业绩证明自己的因子。他们在公司的发展上多采取并购、多元化等可使企业成长速度呈几何状发展壮大的战略, “品牌与资本运营”、“打入国际市场”, 对他们来说了如指掌, 举重若轻。相比之下, 他们比第一代创业者身上更多了几份大气和高度。但是盲目的高歌猛进和超越企业承受极限的大肆扩张和不重视稳固扎实的根基以及媒体和公众的鲜花礼赞, 使得他们只能在风暴来临时才恢复清醒, 开始亡羊补牢。

作为企业的第二代掌门人, 他们继承了创业者们许多特点, 并且在观念上比之更加大胆、创新, 但是对待困企业遇到的困难, 他们没有老帅们的那种更犀利敏锐的眼光, 没有独撑危局的魄力霸气, 看不清矛盾本质的能力。而凝聚力、号召力、感染力这些可以使员工全体一心克服难关的能力, 他们同样也比较欠缺。

因此, 企一代与企二代之间的这种矛盾是普遍存在的。企二代们往往受到了西方高等教育的影响, 认为如果企业没有改革的决心, 没有紧迫感和竞争的危机意识, 那么企业很快就要被淘汰。而企一代则是沉稳派, 认为中国毕竟改革开放才三十年, 有些经验不能直接照搬西方的, 毕竟改革不是一蹴而就的, 而且改革具有风险性。这种矛盾可能会挫伤企二代改革的激情;也可能上升为家族内部矛盾, 对家族企业的发展极大地不利。

这两代人的观点其实都有正确的地方, 我们应该融合, 在小范围内进行改革, 或者直接在母公司下设立个小型的分公司, 探索公司未来的新业务, 在分公司内实行彻底地改革。这种试点式的改革才能真正引导家族企业未来的发展方向。

(三) 家族企业转型问题的解决对策

针对这样的问题, 我们通过调查分析提出一下建议:

首先, 中国的家族企业学习美国的家族企业设立家族信托基金来遥控企业, 如美国的福特家族以及沃尔玛家族等均设立了类似的基金。美国反托拉斯法的英文名就是Antitrust Law, 即反家族垄断, 这种法律的巨大压力致使家族通常将手中持有的股份出售套现, 加上代理成本很低, 吸引小股民入场, 外部环境自然会迫使经理层追求股东利益最大化, 从而形成了分散的股权结构。⑤

当中国的这群年轻的企二代面临这样严峻的转型问题时, 究竟该何去何从呢?通过上面的分析我国的企二代在完全传承家族企业后, 也应该逐步设立家族信托基金来遥控企业, 但要把握好控制权和现金流权背离度。不仅如此, 企二代们还要协调上市后公司的一些员工和股东错综复杂的关系, 并且引入CEO, 让所有权和经营权分离, 由职业经理人对公司业绩负责, 使决策层腾出宝贵时间思考企业战略, 全面把握企业发展方向。

在转型过程中企二代们要时刻把握国内外经济动态, 适时作出调整。例如随着人民币不断升值, 原材料价格上涨, 出口退税率进一步下调, 企业利润已越来越薄。这些企二代们首先要完成体制上的转型, 分散风险, 并开始推行品牌建设, 加紧新产品的研制, 增加科技含量, 与此产业链成品端紧密结合, 让他们以参股, 入股等方式结成战略联盟。

其次, 从企二代自身出发。企二代们还要做到以下几点:其一, 要保持企业的优势发展, 必须在做好原有主导产业的同时, 通过引进高新技术做大、做强, 实现产业的升级、创新。其二, 继承父辈的创业精神和艰苦奋斗精神, 立足专业化管理, 建立优化的和可持续发展的机制。其三, 随着全球经济一体化加快, 市场竞争的规范化程度提高, 企二代要比自己的父辈要更加注重现代企业制度建设, 重视与世界接轨, 并学会经营品牌与资本运作。

最后, 我们建议家族企业的传承应采用内部培养加外部培训相结合的方法, 有意识地将培养接班人作为首要任务。通过多项措施培养第二代企掌门人。通过培训提高二代的经营管理能力所做的培训, 既要有理论上的提升, 更要注重实践能力的锤炼和提高。

中国的企二代们有着年轻有为、积极进取的再创业精神, 但是他们还需要经历创业者那样的铁血经历, 学习创业者那种“舍我其谁”的霸气和“不成功则成仁”的狠气, 以及“敢撞南墙”的硬气。只有这样, 才能成功地接力中国家族企业, 用行动来打破千百年来“富不过三代”强硬得加在家族企业身上的诅咒!

参考文献

[1]李善民, 刘英, 陈涛.《家族管理与企业生产率》

[2]窦军生, 邬爱其.家族企业传承过程演进:国外经典模型评介与创新《外国经济与管理》2005年9月第27卷第9期

[3]黎贤钛.《家族企业存亡之道》浙江尔格科技有限公司

8.家族财富 传承宝典 篇八

利利亚娜是谁，很多人或许不熟悉。但若提起欧莱雅，却无人不晓。她就是欧莱雅家族的继承人，也是欧莱雅集团的最大股东。她曾经是世界上最富有的女人，如今仍是欧洲最富有的女人，据悉她的身家达300亿美元。

与很多豪门相比，欧莱雅家族人丁稀少，四代人加姻亲一共只有7名成员，但却没有逃过争产怪圈，掌门人母女的争产官司几乎囊括了所有豪门恩怨的元素：金钱与欺骗、家族与政治。

与此形成鲜明对比的是洛克菲勒家族。家族创始人老洛克菲勒的财产在今天约值2000亿美元，远超当今任何富豪。令人称奇的是，如此“空前绝后”的财富，经历几代人，不但没有引发任何争产风波，更打破“富不过三代”的魔咒。这种良好的家族财产传承不仅依靠道德约束，更重要的是财产传承理念与制度设计，有效避免了后代争产和滥用财产。

据悉，世界500强企业中有40%由家族所有或经营。现代企业制度之下，子承父业的传承方式越来越受到挑战。豪门究竟该如何维系家族财富？历史上的超级富豪是如何避免败家后代的？本期封面故事，就与您一起来探讨家族财富传承与管理的奥秘。

9.家族传承规章制度 篇九

加入WTO与中国家族企业的制度性变革

加入WTO将是中国经济市场化进程的一个里程碑.此后的市场化进程将大大加快并迅速向国际标准靠拢.在新形势下,中国家族企业在产权制度、管理模式以及产业准入等方面仍存在很多制度上的缺陷,只有根据WTO的规则和市场经济的`客观要求,加快家族企业的制度性变革,才能推动家族企业实现做大做做强.

作 者：胡俊文 作者单位：江汉大学,商学院,湖北,武汉,430016刊 名：探索 PKU英文刊名：PROBE年，卷(期)：2003“”(1)分类号：F276.5关键词：WTO 家族企业 制度性变革

10.日本家族企业如何传承 篇十

日本之所以拥有多到惊人的百年家族企业，最关键的是日本企业的传承模式是超血缘继承，摆脱了狭隘的血缘局限。其中，超血缘继承模式，最具有代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。

多到惊人的日本百年家族企业

日本究竟有多少超过百年的家族企业。在这里，引用两个统计，一个来自日本帝国数据银行（TDB），一个来自东京商工调查。

日本帝国数据银行拥有日本最大的企业征信数据库，其连续数年发布日本百年企业调查报告，最新的2014年9月份报告显示，日本的百年企业数量多达27335家。

东京商工调查也在2012年8月发布过一份统计报告，报告称日本百年企业的数量为27441家。东京商工的取样企业数量为244.3万家，约为日本企业总数的二分之一。

而大多数日本百年企业研究学者倾向于认为，日本百年企业的准确数量应该为5-10万家。若简单测算，将帝国数据银行的调查数据乘以3（企业取样数为日本企业总数的三分之一）为8.2万家；而如果将东京商工调查乘以2（企业取样数为日本企业总数的二分之一）为5.5万家。因此，5-10万家的主流看法，应该基本上接近事实。

日本家族企业顾问协会理事武井一喜在其《家族经营为何三代而溃》一书中推测认为，在这些百年企业中，约有95%的企业称得上是家族企业。也就是说，日本的家族企业可能达到4-9万家。

这从全球范围来看，都是异常罕见的现象。虽然德国也有很多百年企业，但各种统计均显示，德国与日本相比，百年企业的数量要少得多。

为何百年家族企业“扎堆”

日本之所以拥有如此多的百年家族企业，可以说有多重原因。

首先，是日本有非常特殊的地政学优势。日本地处远东、又是一个岛国，这样的地政学优势成为了日本天然的屏障。在几千年的历史上，日本并没有遭过真正的外来侵略。成吉思汗当年曾率领大军试图攻打日本，但据称遭遇了海风（日本人称之为“神风”）不战而退；到了近代，日本也曾遭遇美国佩里率黑船扣关，但并没有被侵略；即使在二战末期，确实发生了日本本土作战，日本的许多城市遭受了轰炸，但这种战争其实并非在日本全土范围。

除了外来侵略外，日本也几乎没有发生过全国范围内的内战。日本也经历过所谓“战国时代”，近代也发生过倒幕运动，但这些“内战”其实都是局部范围的，并非中国式的全国内战。

一个国家几乎没有大的外侵和全国范围的内战，无疑相对有利于企业在长期内平稳持续的生存、发展。

其次，日本人骨子里有一种重视“持续”、“接力”的价值观。日本每年在新年举办的大学生箱根车站接力赛，每次会筛选20所大学参赛，每所大学派出10名队员，总接力里程长达217.9公里。接力赛期间，途经地区的日本老百姓都会冒着严寒沿街观看、助威，日本的国家电视台——NHK会进行直播，其他地区的百姓会坐在电视前观看，场面非常壮观。

目前，这一接力赛的历史纪录是10小时49分27秒。NHK每年的直播时间基本上在12小时左右，而收视率基本上在25%以上，2015年的收视率则超过了28%。这一接力赛，始于1920年，目前已经举办了91届。

曾有媒体问过中央电视台的工作人员，在中国能不能也在春节期间举行这样的大学生接力赛，然后央视进行直播？对方答复说，在中国春节期间，若对马拉松式的接力赛直播12个小时，很可能被认为是浪费电视直播资源，而且收视率不要说25%以上，能有2.5%都不错了。

第三，是日本人的职人文化，这大致相当于中国所说的“工匠精神”。实际上，在上世纪60年代，“日本制造”也曾是粗制滥造低劣品的代名词。但是，与中国及朝鲜半岛古代的达官贵人、军队将帅大都不愿意从事手工、认为那样会弄脏自己的手降低了身份不同的是，日本的大名将军们爱好手工或者本身就是“职人”者不胜枚举。若对此感兴趣的话，可以去看一本专门讲日本战国大名与职人的书——《Sengoku daimyo to shokunin》。

即使到了今天，日本的电视台还经常播放介绍“职人”的节目，在日本坚守一门手艺、并不断追求精益求精，会得到广泛的社会尊重，丝毫不亚于成为所谓的富人。这样的“职人文化”，与坚守相得益彰。

第四，日本之所以拥有多到惊人的百年家族企业，最关键的原因恐怕还不是以上几点，而是日本企业的传承模式是超血缘继承，摆脱了狭隘的血缘局限。

其中，超血缘继承模式，最具有代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。与中国、美国极为不同的是，日本的所谓“养子”大多是成年人，成年人的比例甚至高达90%以上。在日本，收“养子”不受性别、年龄、辈分限制，比如在日本有所谓“嫁养子”，即收自己的儿媳妇为“养子”；也有“孙养子”，即收自己的孙子为“养子”。

在日本大阪船桥商人中流传着这样的一个特殊的商业习惯：如果生了女儿或女儿初次来潮时，会煮一碗红饭来庆贺，庆贺自己从此有了选择“新儿子”的机会。这个所谓的“新儿子”，就是日本家族企业中很常见的“婿养子”，即收自己的女婿为“养子”。“婿养子”与中国所说的“入赘”、“上门女婿”其实大为不同。

大名鼎鼎的松下幸之助先生，在他9岁的时候就是去的大阪船桥学徒，后来他的接班所采取的正是“婿养子”模式，他将与自己女儿松下幸子结婚的平田正治收为养子，更名“松下正治”，此即松下集团的第二代掌门。

丰田集团的创始人丰田佐吉有亲生子，但在接班时也是采取了“婿养子”模式，他将与自己女儿丰田爱子结婚的儿玉利三郎收为养子，更名“丰田里三郎”，正是这位丰田利三郎在丰田佐吉创建的丰田纺织的基础上，打造了丰田汽车公司，丰田利三郎是丰田集团的第二代掌门、丰田汽车公司的第一任总裁。

此外，三菱财阀也不乏“婿养子”接班，比如三菱财阀的第四代总裁岩崎小弥太即收了女婿林忠雄为养子，更名“岩崎忠雄”，岩崎忠雄是日本战后财阀解体时，唯一被允许出任三菱系企业总裁的岩崎家族成员。

女婿或“婿养子”接班的例子还有很多，比如日本知名的建筑企业——鹿岛建设，就有多位是“婿养子”或女婿接班；日本铃木汽车的现任董事长铃木修是铃木集团的第四代掌门，他本人就是“婿养子”，而纵观铃木集团的四代传承过程可以发现，创业者之后的三代掌门均为“婿养子”接班模式。

在东京日本桥商人中，像中庄家甚至流传着“不传子”的遗言，遗言中写道“即使吾家生了男孩，也需请其别家，亲生子继承当永代禁止，继承当仅限于养子，此乃坚定不移之规定。”有调查称，东京神田、日本桥、京桥地区的40多家百年老店，均延续着“婿养子”继承模式。

这种超越血缘的“养子”继承模式的背后，是日本人对“家”的理解，日本社会所理解的“家”并不仅仅是同一个屋檐下的几口人，而是超越血缘的共同体的概念。日本著名社会学家村上泰亮在其名著《作为文明的家社会》中，对此有深入的分析。

目前，中国的家族企业都在努力学习欧美的经验，必须引入职业经理人制度、家族财富信托、家族办公室、家族成员股权协议约定等等，这些做法无疑值得中国的家族企业去借鉴。

但是，当我们将目光投向日本会发现，日本不拘泥于亲生子、超血缘的“养子”继承模式实际上很好地融合了东西方，这样做既确保了可以传给相对优秀的人才（职业经理人），又兼顾了东方文化重视家族薪火相传的一面。

中国需要“生命型公司”

如今，当我们在讨论基业长青、家业传承的时候，其实首先需要明确的是，自身的企业究竟应该走何种特质。

“学习型组织”的倡导者阿里德赫斯在其著名的《长寿公司》一书中，曾将企业粗略分成了两大类，即“经济型公司”和“生命型公司”。可以说，中国的企业目前大多数属于“经济型”公司，而日本的企业可能更多的是“生命型公司”。

作为企业，要赢利赚钱无可厚非，但是日本“三大商人”之一的近江商人，却认为“赚钱<存钱<世代传承”，他们认为“赚钱”有时凭的是一时的运气，即使运气不好、状态不佳，只要努力也能赚到钱，而让企业世代传承的难度要远高于赚钱，这既涉及到如何让财富保值增值，又涉及到如何做好接班人教育。

未来的中国，或许仍然需要那些谋求利益最大化、热衷于赚短钱快钱的“经济型公司”，但无疑更需要出现立足长远可持续发展的“生命型公司”。

对于家族企业而言，要做好传承，家族内部显然还需要更多的规范。而如今越来越多的中国家族企业在开始考虑规定家训、家法甚至是家宪，这无疑非常重要。

日本帝国数据银行在2008年曾抽样调查了4000多家日本的百年家族企业，发现80%的家族定有家训等，这些家训又进一步延伸成为公司的“社训”或“社是”，成为家族及企业共同遵守的行动纲领。

来看一下日本几家百年家族企业的家训，会发现充满了浓浓的“东方味道”，甚至可以说是“中国味道”。

比如，创业于1661年的龟甲万公司，是全球最大的日本调味佐料商，主产品酱油行销全球，其创业家族之一的茂木家族的家训是“家人需以和为贵，切记德为本、财为末。”

创业于1700年的外与株式会社，其创业家族外与家族的家训是“人只一代，家名却可传万代。保家之道在于勤俭，由俭入奢易，需对奢慎戒。”

创业于1689年的圣护院八之桥，其创业家族的西尾家族的家训是“若期望子孙长久，则不易留其金银，积阴德以留之，乃最要紧事。”

创业于1867年的近江商人企业——塚喜集团，其创业家族塚本家族的家训则是来自中国易经的“积善之家必有余庆”。

这些家训其实大多都来自我们中国的古典教诲，只是日本还在作为家训传承着，我们自己却可能忘却得差不多了。

链接

近江商人与塚喜集团

与晋商、徽商、潮商并称为中国历史上“三大商帮”类似，伊势商人、近江商人和大阪商人被誉为“日本三大商人”。

近江商人是指滋贺县出身的商人，而伊势商人是指伊势国（日本古代地名）出身的商人。与伊势商人和近江商人以出身地来命名不同，大阪商人是指从全国各地聚集到大阪做生意的商人。高岛屋、丰田汽车、伊藤忠商事等企业，都是由近江商人创立的。

近江商人、塚喜集团总裁——塚本喜左卫门，也是一个日本家族企业的传承案例，创业至今已经走过了约150年历史，目前已传了6代，但其中4代为“养子”。塚喜集团创立于1867年，祖上以挑着担子卖麻布起家，发展至今拥有和服、宝石、房地产等三大板块。

这家公司的家训可谓形式多样，一是在企业办公室高悬着“积善之家必有余庆”的家训匾额，并悬挂着寓意“一代艰辛创业、二代若饮茶享乐、三代就会街头沦落”的“三代教子图”。

除此之外，还有许许多多的铅笔头，这是上一代总裁91岁去世时，后人整理其遗物时发现的，这样的铅笔头足足差不多有40罐，他每天早上3点钟起床，削好铅笔后就开始工作，这些铅笔头是其一生勤勉、节俭的写照。

塚本喜左卫门曾说：“每次当自己产生了惰性，想偷下懒时，就会看到父亲在拿着这些铅笔头罐儿来鞭笞自己。”现任总裁把这些铅笔头罐儿视为特殊的家训，他目前已70多岁，却坚持每天早上3点半左右就起床工作。

在塚喜集团，还设有“别家会”制度，这里的“家”并非指家庭，而是指公司。“别家会”是那些退休的公司老臣们每月一次回到公司聚在一起讨论公司现状，知无不言、言无不尽，现任总裁塚本喜左卫门说每次开会面对这些老臣们的检阅都不免会有些紧张。参加“别家会”的老臣都是义务劳动，不另拿薪水。

而就在“别家会”的会议室，一侧墙壁上挂满了公司历代功臣的照片，为公司做出杰出贡献的人才能有幸挂上这“功臣墙”。

同时，公司有老臣去世时，公司会出钱为其修建“功劳者碑”，到了扫墓等节日，现在的公司高层及在世的老臣们还会自发地组织前去扫墓、拜祭。

塚喜集团在企业传承时坚持三个信条，一是要求接班者必须要将自己看成是先辈资产一时的管家、而非所有者；二是认为公司老臣比亲戚更加重要；三是要对玩世不恭、贪图享乐的后代想方设法进行“封杀”。

最后，对于家族财富，塚本喜左卫门总裁认为，金钱、土地等财富其实只是随时可能贬值、减少的“相对资产”，而只有企业的社会信誉、公司与成员之间、家族成员之间的信任纽带，才是“绝对资产”，是哪怕“相对资产”突然全无后仍能东山再起的支撑力量。