万科地产战略分析

万科地产战略分析（8篇）

1.万科地产战略分析 篇一

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

湖 南 涉 外 经 济 学 院

本科毕业论文（设计）

题目

二〇

****年**月**日 作---者 学专学院 业 号

指导教师

I

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摘要

随着国家政策的推行和社会经济发展的变迁，房地产行业近些年变化剧烈，许多小型房地产公司颇有种风雨飘摇的态势。在这种情况下，万科依旧保持着稳定的增长态势和发展速度。本文通过对于万科企业的建立和发展过程进行描述，以万科的几项经典项目为例简要讲述万科在企业发展过程中的数次战略变革，对万科的战略进行分析，最后得出从万科战略当中得到的启示。关键词：万科；战略；启示

II

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Abstract Along with the changes of national policy and the development of social economy, the real estate industry in recent years, dramatic changes, many small Real Estate Company is a precarious situation.In this case, the Vanke still maintained a stable growth and development speed.In this paper, through the establishment and development of China Vanke is described, with several classical projects Vanke for several strategic change were briefly about Vanke in the process of enterprise development, the diplomatic strategy to carry on the analysis, finally draws inspiration from diplomatic strategy.Keywords: Vanke;strategy;enlightenment

III

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目录

摘要.................................................................................................................................................................II Abstract.........................................................................................................................................................III 第一章 绪论.................................................................................................................................................1 1 研究背景与目的.................................................................................................................................1 2 研究内容与方法.................................................................................................................................1 2.1 研究内容.................................................................................................................................1 2.2 研究方法.................................................................................................................................1 3 国内外研究动态综述.........................................................................................................................1 3.1 国外研究动态.........................................................................................................................1 3.2 国内研究动态.........................................................................................................................2 4 基本概念界定.....................................................................................................................................2 4.1 战略.........................................................................................................................................2 4.2 战略管理.................................................................................................................................2 第二章 万科的基本情况及经营环境.........................................................................................................3 1 万科的基本情况.................................................................................................................................3 2 万科的经营环境.................................................................................................................................3 2.1 内部经营环境.........................................................................................................................3 2.2 外部经营环境.........................................................................................................................4 第三章 万科的战略管理分析.....................................................................................................................5 1 万科实行的基本竞争战略.................................................................................................................5 1.1 成本领先战略.........................................................................................................................5 1.2 差异化战略.............................................................................................................................5 1.3 目标集聚战略.........................................................................................................................7 1.4 多元化战略.............................................................................................................................8 3 万科的战略实施.................................................................................................................................9 3.1 专注住宅产品开发.................................................................................................................9 3.2 注重优质的物业管理.............................................................................................................9 3.3 看重品牌战略.........................................................................................................................9 第四章 万科的战略管理给我们的启发.....................................................................................................10 1 根据环境变化进行战略选择...........................................................................................................10 2 与时俱进地战略转型.......................................................................................................................10 3 战略实施应有自身特色...................................................................................................................10 4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功.......................................................................................10 第五章 结论.................................................................................................................................................10 参考文献.......................................................................................................................................................11 致谢...............................................................................................................................................................12

IV

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第一章 绪论 研究背景与目的

在房地产市场剧烈变化的今天通过研究万科的经营战略可以有效地为其他企业提供新的发展思路。

在面对不断变化的环境和来自各方面的竞争，研究万科的战略管理，让我们学会分析其他行业甚至更多的方面，在重大问题上如何做出抉择，同时学会用历史的观点和战略的眼光分析事物。

另外，通过对万科战略管理的分析，其中的结论数据可以作为教学案例，也可作为投资人的重要参考与价值预判等。万科作为房地产行业及民营企业的典型代表，研究万科发展战略能够了解整个房地产行业的大致情况，了解民营企业发展的历程与方向，对创业者更是具有学习等重要实际意义。研究内容与方法

2.1 研究内容

本文主要通过对万科的概况进行简单的介绍，对万科的发展过程、企业环境和发展战略等方面进行分析，并最终得出启示。2.2 研究方法

一般研究方法

举例法：针对自己所写的内容，举出一些例子，使其对主题思想予以解释说明，提出自己的看法；

引用法：引用相关资料，使文中更具可读性；

分析法：分析文章相关内容，使文章更透彻。

具体研究方法

调查研究法：对万科战略管理各方面情况进行调查和研究，从而提出自己的看法；

综合分析法：对关于万科房地产行业方面的资料进行综合分析，吸取精华部分；

文献研究法：对关于万科战略管理相关文献进行研究。国内外研究动态综述

3.1 国外研究动态

波特教授在他的著作《竞争战略》和《竞争优势》中首次提出房地产企业战略定位

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）的理论。房地产企业战略的核心能力是获取竞争优势，如何在企业战略的定位过程中获取竞争优势，波特认为主要考虑两个因素：一是企业自身所经营的产品的盈利能力，即产业本身所具备的吸引力；二是企业在经营的产业内所处的竞争地位。同一时期，C·K·普勒赫德(C·K·Prahald)和加里·哈默尔（Gary Hamel）通过研究世界上在不同领域都处于领先地位的企业得出了以下结论：管理层通过合并企业所掌握的生产技能和技术使得各个业务可以迅速的随着市场环境的变化而变化，使企业获得可持续发展的能力，这也是企业竞争优势的根本所在。

国外最先将企业战略管理理论运用到房地产行业的企业是美国的Pulte Home公司，它通过制定有效的战略方针和战略目标，使企业保持了53年的连续盈利。通过对市场环境和自身资源的分析，实时调整自身的战略方针，来保证企业的市场竞争力。3.2 国内研究动态

国内有很多学者已经对房地产企业战略管理做出比较认真的研究，党红娟在《房地产企业战略研究》中认为我国房地产战略研究还处在初期阶段，并分析了全国房地产企业普遍存在的高投入、高风险、投资回报期长的问题，提出对房地产环境进行微观和宏观分析的新理念。基本概念界定

4.1 战略

所谓战略，起初主要是指国家军事方面的策略。战略最大的特征是发现智谋的纲领，西方国家的战略一词最初起源于希腊语，意思是军事将领或地方行政长官。后来经过发展，战略也就逐渐变成了一种军事方面的术语，意思是军队长官在指挥军队打仗时使用的计谋。在中国，战略二字出现的非常早，战略二字，前者指代战争，后者指代谋略、计谋。早在春秋时代，我国著名的军事家孙武就编著过《孙子兵法》，这也是我国第一次对于战略进行全局筹划的书籍。4.2 战略管理

对于企业发展而言，战略往往都是以计划的形式表现的。从企业过去发展情况来看，战略就像是一种模式。从产业角度来看，战略主要作为定位系统，从企业角度来看，战略就是一种观念。另外，战略也可以称为是企业在诡变的市场竞争中所使用的谋略。这些都是人们对于企业战略的不同看法，也可以被称为是5P模型。战略管理是什么？它是企业决策者对企业战略的管理，主要有战略制定和战略管理两部分组成。战略管理是由企业决策者开始依次向下级员工递进的过程，因而对于企业高层管理人员的能力和素质要求就比较高了。

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第二章 万科的基本情况及经营环境 万科的基本情况

万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。万科的经营环境

2.1 内部经营环境 优秀的管理团队和组织结构

对于一个公司而言，它的成功与否主要看公司战略，公司战略成功与否主要看治理结构和管理团队。在这一点上，万科拥有着巨大的优势。作为第一次股份化改制和上市的企业，兼之万科股权比较分散，这些都导致了万科的股东、董事会以及管理层之间的职责和权限规定的十分清晰。更重要的一点，万科最早的一批创业者在早期就将自己转变为职业经理人-。这样一来，万科就不会出现因创始人、合伙人之间意见不合造成的冲突，企业管理团队会更加稳定。

万科的品牌优势

世界顶尖企业里面房地产企业数量非常至少，而万科就是其中之一。由此可见，万科在世界上拥有着非常好的知名度和良好的声誉。作为国内最大的几家房地产企业，万科的品牌覆盖率应该是全国第一。这样全国范围的覆盖，既造就了它知名的品牌，也为

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它日后的发展打下了良好的基础。

万科的创新制度

万科在转型之前属于国营企业，后来经过股份制改革，再后来就是上市，更换股东。每一次改制都走在了国内同行的最前列，职业经理人制度，万科也是最早实行的。想要判断一个企业如何，主要看两点。第一点是管理构架，第二点是业务构架。管理构架上面万科有着如上几点创新的制度，在业务构架上面，万科则走的是一条多元化的道路。

万科内部环境劣势

虽然万科内部环境有着诸多的优势，然而它的劣势也是不可避免的。

首先，万科本身没有深厚的政府背景，与地方政府之间的关系也是一般。这样一来，他们在获取建筑用地以及公关方面都有不足。其次，万科的产品质量和服务也不尽相同。在国内所有城市中，北京市的万科用户对于万科的评价最低，而深圳市的万科用户则给予万科以最高的评价。第三，财务压力过大。因为万科一直行使快速开发的战略模式，以至于它每年的资金投入量都非常大，从而导致资金缺口也非常大。另外，万科的存货周转率、速动比率以及流动比率之类的财务指标几年来一直处于下降状态。2.2 外部经营环境

供应商的议价能力

万科应该是目前中国最大的房地产企业了，巨大的规模和极强的盈利能力都是它实力的象征。因此，万科在于供应商谈判方面，无论是从拿地还是购买一些建筑材料，都拥有着极大的优势。除此之外，现今经济市场供大于求的状态也直接导致了供应商在商议价格方面处于弱势地位，这些都是万科的优势点。

购买者的议价能力

由于国家政策的缘故，购买者的购买行为往往会变得有些盲目。对于房屋而言，在中国人传统思想里面这是生活稳定的象征。因此，很多购买者在买房的时候都会加倍的小心，绝大多数购买者都是在观望了很长一段时间后，确定未来价格的增长幅度，之后才会决定购买。所以，购买者的议价能力对于房地产行业而言影响巨大。

潜在的进入者分析

潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。

万科产品的替代品

对于万科房产而言，它的替代品主要有如下几种。第一是经济适用房，但这种类型的房子数量比较少，而且只供给一少部分特殊身份的人。第二种是廉价出租房，这种房子对于短期内无购房能力的人而言是极为重要的，然而绝大多数有能力买房的人一般都

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不会选择这种。第三种是业主团购地皮，第四种是户主自建，大多发生在农村里。以上几种，只有业主团购地皮对万科房产的冲击力相对较大，其余三种都不能很好的作为万科的替代品。房地产同行之间的竞争

2007年9月16日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了《中国房地产企业竞争力研究报告》。报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。其中，万科地产多项指标拔得头筹。

在这次研究报告中，万科，绿城集团以及招商局地产被评为是最具有跨区发展能力的房地产企业；而万科，中海地产以及新世界地产则被评为资源比较强规模比较大的房产企业；新世界地产，中海地产和万科被评为是融资能力最强的房产企业；万科，富力地产和中海地产被评为是品牌竞争力最强的房产企业。

通过这次报告可以看出，万科在国内房地产企业内的排名当属第一，其后是北京首开，富力地产，中海地产等等。再看中国企业纳税排行榜，其中万科排名第49，纳税额一年增加了一倍还要多，远超过它营业收入和净利润的增幅。另外，万科在纳税总额上面也是远胜于同行们，它本年的纳税总量为53亿人民币，属于中国房地产企业纳税前十强。

另外，随着国内经济的发展，越来越多的房地产企业开始将矛头指向了商业地产。与此不同的是，万科房产依然牢牢地紧盯着住宅开发的模块，其他竞争对手在商业地产上面厮杀的时候，万科在住宅开发方面所受到的竞争也就越小，逐渐拉开了与竞争对手们之间的差距。而且随着万科战略目标坚定实施，它的财务模块也逐渐变得稳健起来，企业短板正在逐渐被补平。

第三章 万科的战略管理分析 万科实行的基本竞争战略

1.1 成本领先战略

万科发展至今，宏大的规模和持续增长的经济态势都使得它拥有非常强的可靠性。如此一来，在与供应商谈判的时候就可以占据有利位置，企业成本花费自然也就大大降低了。

1.2 差异化战略 产品形象、企业声誉的差异化

万科拥有一套金色系列代表作，那就是金域华府项目。该项目拥有着卓越的地理优

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势和丰富的自然资源。项目坐落在杏林大桥的桥东南面，仅仅靠着全世界最大的水上园博园和长达8里地的人造沙滩。从杏林大桥和成功大桥走，不到半小时就可以体验到厦门岛的丰富生活。另外，金域华府还有着百年集美文教的优势，杏林大桥东侧30年的积淀，还有两万五千米庞大商业体，该区域未来的前景不可限量。在未来，杏林湾这里将会有接近一百五十万平米的建筑拔地而起，届时可容纳足足五万人。优越的地理位置和良好的发展前景以及完善的配套设施使得该项目拥有不输于瑞景和中山路生活圈的强大配置。居住在这里，完全可以享受到最好的都市生活。

说起万科森林度假公园项目，这是唯一一家坐落在大学城里的房产项目。它周遭是长江商学院、三亚理工学院等等各式各样的高级知名学府，该项目充满着浓郁的人文气息。另外，该项目附近规划了三亚市政府以及当地体育中心等大型重量级设施，引来了不少高端人士的入住，因而该项目区也是三亚最高素质人才的集中区域。该项目一期规划指标：总建面约7万平方米；楼高度：公寓12-16层；别墅层高：3米；净空2.8米，建筑密度(覆盖率)约：20%。单房36平方米，双房68平方米，别墅(洋房)户型三种，均为125平方米左右。万科的进驻将为三亚赋予城市灵魂。

万科房产一直都走现代化高端化产品道路，鲜明的将自身产品和其他同行重点操作的经济适用房以及商品房区分开来。这样专精于高端化、现代化，也就使得万科建造的产品都属于第一流的高端产品，拥有着良好的品质和客户服务，给客户带来与众不同的感觉和享受。万科的房产价位相较于同行来说是比较高的，然而广大消费者却并不在意这点。因为它强大的质量，良好的服务以及不一样的舒适度就值这个价格。同时，用户们对其高质量的品牌人丁，也使得万科的品牌得到进一步加强。

想要建造高端产品，需要拥有非常大的规模和相当强的资本。现今随着国内经济的发展，人们的生活水平也在逐步提高。越来越多的人开始在考虑选择拥有良好品质和舒适度的高端产品，相比之下，经济适用房和廉价出租房之类的低端产品只对那些无力购房的人有吸引力，对于像万科这样只做精品房高端别墅房的企业而言是不具有太大竞争力的。虽然高端用房一般成交数量不如低端房，然而高端用房却有着低端房所不具备的巨大经济利润优势。

产品特色差异化

万科对于专业化永无止境的追求让人感到佩服，在万科所有产品之中，情景洋房事最有特色的。这项新颖产品目前已经获得了国家专利。该项目每一层都有一个花园或露台，可以让人很好地感受到自己贴近大自然，居住舒适度也就大为提升。

万科还有另一项专利产品，那就是花园别墅，这也是万科目前为止所营造的最成熟最标准的产品，也是中国房地产行业第一个申请专利的产品，堪称中国房产专利之祖。花园别墅用中央景观轴做中心，在两侧进行布局建筑，它使用的设计模式是是3+1模式，利用平层花园跳跃式复合结合方式使得独立的住户可以拥有独立的私人空间，这样巨大的附加价值可以使得住户在喧嚣的城市中享受到亲地的别墅生活。

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万科的城市花园是在周围十万人以及梅溪湖的国际规划依托下精心设计建造的第一个河西商业区建筑，它采用情景式校园商业一条街，总占地面积约一万五千平米，各个商铺的空间布局都十分合理，面积也出现多样化的趋势。这里有二十平米到四十平米不等的小型店铺，也有两层的露台街区店铺，还有超大空间的LOFT产品。这些产品的不同面积大小，还有完善的框架布局结构都使得不同程度的投资和自营需求得到满足。

万科各式各样的特色产品可以满足各式各样要求的顾客，无论是普通人收入人群还是富人们，万科都有相应的配套建筑。万科企业最具创新性的文化和超卓越的技术以及高质量的可靠产品质量和最完善的原料供应，这些都是它得以发展至今成为中国房地产龙头企业的原因。1.3 目标集聚战略

一直以来，万科都将住宅开发作为自己的主要战略。这么些年，随着其他竞争对手发展中心转向商业区商品房，万科依然坚守着住宅开发这一块，并取得了巨大的成效。

2010年3月万科实现销售面积50.7万平方米，销售金额63.1亿元，分别比09 年同期减少29.8%和增加2.8%.前三月公司累计销售面积124.2万平方米，销售金额150.9亿元。

此外，3月公司新增加项目6个，全部位于二三线城市。具体情况如下：

东莞长安镇长青路项目。该项目位于东莞市长安镇长青南路。项目净占地面积约万平方米，容积率3.3,计容积率建筑面积约25.0 万平方米。万科拥有该项目100%权益，需支付地价款10.04 亿元。

惠州双月湾后期项目用地。该项目位于惠州市惠东县平海镇南门海地段。项目净占地面积约32.7 万平方米，容积率1.5,计容积率建筑面积约47.6 万平方米。万科拥有该项目67%权益，需支付地价款1.62 亿元。

天津港保税区航运二期项目。该项目位于天津市天津港保税区国际贸易与航运服务区，东海路东侧。项目净占地面积约15.0 万平方米，容积率2.5,计容积率建筑面积约万平方米。万科拥有该项目60%权益，需支付地价款4.85 亿元。

大连魅力之城C 区项目。该项目位于大连市甘井子区辛寨子街道前革村。项目净占地面积约5.0 万平方米，容积率2.0,计容积率建筑面积约10.0 万平方米。万科拥有该项目100%权益，需支付地价款2.35 亿元。

南昌朝阳洲D15-02 项目。该项目位于南昌市西湖区朝阳洲，滨江辅路以东、云锦路以南、江韵路以西、规划一路以北。项目净占地面积约2.2 万平方米，容积率3.5,计容积率建筑面积约7.6 万平方米。万科拥有该项目50%权益，需支付地价款1.34 亿元。

贵阳洛解村项目。该项目位于贵阳市经济技术开发区洛解村。项目净占地面积约万平方米，容积率1.8,计容积率建筑面积约58.1 万平方米。万科拥有该项目51%权益，需支付地价款1.78 亿元。

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创业初期，万科也像许多其他企业集团一样走多元化发展道路，但是事实证明这条道路危险重重，没有相当实力是无法再这样一条道路上坚持下去。万科八十年代以做贸易起家，之后，经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化调整。

1992年，住宅业占万科经营份额的%25，到2000年底住宅业上升到%96.5。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占得比例并不高。横向比较，从销售额上看万科远远落后于同在八十年代的海尔、康佳、三九等国内大型企业。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路。所以万科在接下来的几年一直在做“减法”，从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。而事实证明，从最初的多元化向专业化转型是万科在发展初期必须也是最好的选择，集中公司所有的人力、物力、财力资源主攻住宅业，一方面打开市场占有相当大的市场份额，另一方面提高万科的企业知名度，创造出属于自己的知名品牌，无形之中也可积累无形资源，比如商誉。1.4 多元化战略

集中性多元化战略

万科在房地产行业化的专业化转型过程中主要走了三步极具创新精神的稳步道路。第一步，万科领导人明确表示，万科将来只做房地产，绝不涉足其他行业，这是万科集中行业发展的第一步。

第二部，在接近二十一世纪时，万科果断地抛弃了除了住宅产品之外的所有产品，将绝大多数经历都投入到住宅开发上面。另外，万科的主要攻占地区也做了集中，集中到了长江三角洲、珠江三角洲以及京津唐地区等经济十分发达的地区。以集中化为战略导向，六七年的不懈努力后，万科以最快的速度占领了中国住宅房产市场，成为全国最大的住宅房产建设公司。

2004年之后，万科第三步开始走起。这一次它要在住宅专业化的基础上进一步实现住宅精细化、住宅产业化以及住宅工业化。万科在提升业务集中度的情况下不断调整着企业的发展方向，对于房地产市场愈发重视，也开发了很多和房地产相关的多元化业务。

横向发展多元化战略

万科建立的万客会俱乐部自从建立之初就开始制定了许许多多的制度为会员们进行全方位的服务，会员们定期会接收到来自万科企业的最新楼盘资料，也可以享受到优先看房优先选房的权限。另外，他们可以决定是否参加由万客会俱乐部所举办的各式各样的社会公众活动，同时享有万客会俱乐部以及与其合作的商家所提供的购物打折以及优惠价产品服务。在让会员享受到各式各样增值服务的同时，万科也会定期向业主提供一些高质量的服务，如房屋保修及其它生活服务，使得业主获得远超自己期望的优秀服务。

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）万科的战略实施

3.1 专注住宅产品开发

万科目前最主要的发展方向依旧是住宅产品开发方面，在住宅产品开发方面，他们采取了如下的战略方针。

第一，注重城市住宅开发。在万科决策人看来，城市里面的中等偏上的住宅是最有发展潜力的，因为中国最有能力数量也最多的购房人群正是那些普通白领们。在这一点上万科牢牢地抓住了这些白领的购买欲望，使其成为自己的重视客户。

第二，加强规划设计。万科创新性的引入了国外的建筑设计思想，抛开老旧的兵营式房屋排列方式，一方面降低了容积率，另一方面也营造出大量的绿化空间。

第三，持续创新。万科的产品一直都处于不断创新的状态，这也是为什么它可以发展至今而不显颓势，为什么它在壮大之后就一直处于中国房产的前列。3.2 注重优质的物业管理

万科优秀的物业管理系统也是它发展至今功不可没的元素之一，万科主要有以下几种优秀的物业管理模式。

第一，住宅配套完善。在消费者购房之后，万科依旧为其提供良好的售后服务，大力在住处附近投资设立幼儿园和学校。

第二，服务专业化、人性化。万科以提供最安全、最干净、最舒适的小区环境为己任，针对以上三点做了大量的工作，使得业主享受到最高品质的小区生活。

第三，建立社区文化。良好的社区文化一方面可以提升社区居民的素质，另一方面也可以使他们对于社区产生归属感和认同感。

第四，规范运营。万科物业管理也如同企业管理一样规范，拥有着国际化的管理水平，保证了专业优质的客户服务。3.3 看重品牌战略

万科品牌定位

万科的品牌定位在中等和高等收入人群，主要是白领人群。另外，还有专门为富人推出的超高端产品以及适应收入相对较低人群的廉价房。前者为主，后两者为辅。

万科品牌发展

万科品牌得以发展壮大至今，主要是因为以下几条因素。

第一，以企业文化来铸就企业品牌。万科将自身企业的文化注入到企业品牌建设中，逐渐形成了具有自己特色的企业品牌。

第二，用品牌产品来打造企业品牌

全国各地都有带有万科独立特色的万科品牌产品，如万科城市花园和万科四季花城

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等等，这些品牌产品建成后，也为万科企业品牌起到了巨大的宣传作用。

第三，良好的企业售后服务打造品牌

现今房地产行业的竞争程度加剧，随着人们生活水平的提升，大家越来越倾向于品牌化产品。万科在这一点上走到了同行的前列，它以良好的企业售后服务营造了良好的企业形象和企业品牌。

第四章 万科的战略管理给我们的启发 根据环境变化进行战略选择

万科在企业发展过程中有三步创新变革行为，每一步变革都是顺应着当时市场环境的变化而做出的战略判断和战略选择。从这点上来看，我们可以得知企业要根据不同的环境变化来进行不同的战略选择。与时俱进地战略转型

随着时代的发展，人们的生活水平也在不断提升，对于产品的要求也在逐渐改变。万科正是注意到了这点，才会在最恰当的时刻进行了最恰当的战略转型。根据不同时代人们的需求不同而改变自己的企业战略，这也是其他企业要向万科学习的。战略实施应有自身特色

任何没有自身特色的战略实施，企业未来发展的潜力就会越小。现今时代是一个比拼创意和创新的时代，没有足够的特色，企业在未来的发展中根本无法打造出具有自身独特风格的战略品牌，从而在市场竞争中一直慢人一拍。依靠坚定的战略执行能力导向事业成功

无论多么出色的企业战略，如果不能坚持实行，那么它能起到的作用也会很有限。万科在制定出重点抓住宅的战略计划后就一直坚定不移的执行着，这也是它发展至今最后获得成功的最主要原因。

第五章 结论

万科能在中国房地产行业保持长久的增长，这与它制定的最符合时代特征和企业特色的战略制度以及坚定不移的执行是分不开的。其它企业要效法万科，就必须要学到万科的特色战略和坚持不懈的执行力度。这样一来，企业才能像万科那样，拥有长久不衰的发展。

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本文历时两月成文，在论文撰写的过程中，学校的老师和同学们都给了我很大的帮助。尤其是我的指导老师**，他以自己最专业的知识为我指点论文，从论文的选题到大纲，从论文初稿到最终定稿，一遍遍不厌其烦的为我进行批改。在此，我要向这些曾经帮助过我的老师和同学们表达最深的谢意。

2.万科地产战略分析 篇二

一、房地产融资现状

2011年,在我国实行了货币紧缩政策后,中国的金融业受到了较大的影响,进而影响了房地产行业的融资方式。 截止到该年年底,我国国内的贷款率已经大幅度降低, 房地产企业经营自备资金方式的运用范围逐步扩大,同时房地产开发商把目光投到了海外,利用海外举债或者海外融资的方式来缓解融资压力, 虽然这两种解决资金问题方式所占的比例较小,但仍为目前的房地产企业带来了曙光。

从2011年开始,我国多次对金融机构的准备金与存款利率进行了增幅调整,使得国内的诸多银行对贷款进行收紧,很明显使得房地产行业的资金来源受到了阻碍,让房地产企业的融资更加地困难。 但是一些优质房地产企业可以获得较大的便利, 他们通过融资共担风险的方式来获得银行贷款。 另外,为了减少融资过程中带来的风险,各房地产企业可以将优势资源进行整合,通过这种方式来获得银行的贷款支持。

近年来,各大房地产企业的股权融资计划处于搁浅状态,甚至有许多的房地产企业已经取消了其股权融资计划。 一些房地产企业利用发行企业债券的方式来缓解资金的压力,但是这种融资方式并不理想,通过债券融资解决企业资金短缺的规模还是较小。

从2011年以来,由于政府对货币实行了收紧的政策,房地产企业的信托得到了巨大的发展。 由于从2011年年初开始,房地产信托开始高速发展, 但是随着中国银行业监督管理委员会对这些信托公司进行了规划和管理,信托公司发行信托的速度得到减缓。 虽然信托公司发行信托短暂的减小了房地产企业的融资压力,但是在下一年,到了信托产品的资金兑换时期, 大量资金的支出更加加剧了房地产企业的资金缺乏的困境。

为了减轻房地产行业的融资压力, 房地产企业想尽各种方法来解决资金问题, 一些有着海外上市资本平台通过发行各种债券或者票据来获得资金的支持。 例如一些在香港上市的碧桂园和宝龙地产等房地产企业制定了一系列的发债计划, 但是随后国家外管局就对这种情况进行了干涉,因此这种缓解房地产企业资金问题的方式也就寿终正寝, 同时有些实力较强的房地产企业仍旧采取向海外银行进行贷款的方式来走出困境。

近年来,居民住房问题引起了全国的高度重视,中国银行业监督管理委员会对房地产行业的信贷资金进行了引导和管理, 特别是增大了保障房的信贷资金比例, 使得对保障房建设的房地产企业银行贷款更加的容易,促进了保障房建设企业的发展。 因此,保障房的建设数量大大增加,资金的获取也使得该类企业得到快速发展,抗风险能力也大大增加。

二、房地产融资的对策研究

到目前为止,我国的房地产行业融资仍存在着较大的困难,房地产企业虽然采取各种方法来获得资金的支持, 但其主要的途径还是通过银行贷款。 由于我国实行了货币紧缩政策,使得国内房地产企业的资金来源受到了阻碍,经过分析总结,多元化的融资方式可以帮助房地产企业走出困境。

(一)加大保障房建设比例

众所周知,近年来引起国内最多关注的就是居民住房问题。 在这个已经解决温饱问题的社会中,人们首先就考虑到“住”的问题,因此国家也响应大众的要求对房地产行业进行了宏观调控, 同时也对房地产行业的信贷资金进行了引导,增大了保障房建设的信贷资金。 目前,房地产企业融资困难日益显著,为了解决这一问题,响应国家的政策才是企业发展的王道。 虽然房地产企业采取了各种各样的方式来解决企业融资问题, 但是效果都不太理想, 而且主要的资金获取方式仍旧没有改变,房地产企业只有顺应国家政策的引导,加大保障房的建设比例,获得较多的银行贷款资金支持, 从而改善房地产企业的经营状况并促进企业的发展。

(二)利用海外资本平台

房地产企业顺应国家政策的导向仅仅只是部分房地产企业的解决之道,但是这个措施并不能完全解决房地产企业的融资问题,而且也不适合每一个房地产企业。 因此,拥有海外上市资本平台的房地产企业一定要合理利用好这个融资渠道来解决资金问题。 房地产企业可以在海外发行各种债券和票据的方式来获取国外资金的支持, 便于企业的资金周转,保证房地产企业平稳的过渡和发展。 有些实力较强的房地产企业可以通过这个平台表现出自身企业的优势, 同时展现出企业的实力和诚信度, 从而获得外资银行的资金支持, 以帮助房地产企业融资困境。

(三)利用股市筹集资金

为了解决房地产行业融资困难的问题, 股票融资是一个很常见而且有效的方式。 股票融资相对于其他的融资方式有诸多的优点,股票融资不仅仅是筹资的风险较小, 而且所筹的资金长期有效, 没有到期时间,同时股票融资可以提高企业的名誉,不用承担利息负担,股票融资给房地产企业带来了很多的好处。 股票融资的资金周转并没有经过金融机构,而是直接将资金流向资金不足的地方,这种方式对企业经营成本有所降低。 另外,房地产企业可以通过合并的方式来增强企业实力, 使得企业融资更加容易。

(四)实施金融创新

近年来,房地产行业的发展受到融资问题的制约,而企业融资又属于金融问题,企业可以通过金融创新来寻找到一个新的融资渠道,进而缓解房地产企业融资困难的问题。 现在的保险行业发展迅速,不论是人身保险,还是车险、医疗保险等,保险行业都会有大量的资金闲置。 因此,房地产企业可以与这些保险行业进行合作,然后签订相关的合作合同,这样不仅使保险行业的闲置资金得到了合理的利用,同时也获得了较大的利益,而且房地产企业也解决了融资困难的问题,使企业得到了持续的发展。

三、结束语

随着我国货币收紧政策的实行,房地产企业融资更加的困难,但是也因此,我国房地产企业的融资方式趋于多元化。 在国内信贷紧缩的背景下,各个房地产企业努力探索出多种融资渠道,不仅减少了传统信贷的风险,而且许多的房地产企业顺应国家政策加大了保障房的建设,实现了国家的宏观调控。

Money China财经界

摘要：随着我国经济的改革开放,社会主义经济得到了迅速地发展,房地产企业的发展也跨出了一大步,但是由于近年来的货币紧缩政策,对房地产行业也产生了较大的影响,尤其是在融资方式上,我国的房地产行业做出较大的转变。在这种背景下,我国的房地产企业应当寻找出合适的融资方式,在充分分析房地产企业融资现状、货币政策、行业市场变化以及信贷市场等种种对房地产融资有影响的因素后,我们发现多元化的融资方式对我国的房地产行业最为有利。

关键词：房地产行业,融资现状,对策研究

参考文献

[1]刘志敏.货币紧缩政策下的房地产融资趋势分析[J].金融经济,2011

[2]王艳华.新形势下房地产企业融资方式探讨[J].财经界,2011

[3]刘丽巍,贺铟璇.我国房地产企业融资的问题与对策[J].沿海企业与科技,2010

3.房地产开发企业的品牌战略分析 篇三

关键词：房地产开发企业；品牌战略；品牌效应；消费者

随着经济的迅猛发展和城市化率的快速上升、以及人们生活水平的显著提高，我国房地产业得到了飞速的发展。同时随着国家调控政策和相关行业规范的不断出台、以及消费者观念的逐渐理性化，房地产行业正在结束严重的短缺时代、开始了快速走向成熟阶段。房地产地企业之间的竞争也在逐渐加剧，在产品性能和价格等方面的差异不断缩小，因此品牌就成了企业竞争取胜的重要手段之一。实施品牌战略、打造强势品牌，已经成为了各行各业经营战略的重要议题和任务。

一、房地产企业品牌概念

房地产企业品牌概念是指房地产企业围绕市场竞争，及消费者选择分析所作出的对企业自身品牌的创造及改进，对于房地产企业来说塑造自身的房地产品牌，使其在市场有一定发展的空间，是市场经济环境下商品竞争演化为品牌竞争阶段的迫切要求，这既是外界竞争环境和竞争力的压迫，也是房地产企业自身主动谋求发展空间和激活创新活力的主动表现

二、绿城集团品牌定位及其评价

（一）绿城集团的品牌定位

2013年11月28日，绿城携手浙铁以29亿元取得义乌经济技术开发区中心区L地块，首次进入义乌；绿城在过去的20年时间里，始终坚定以走品质地产为主，并将房地产品作为城市文明的一个有机组成部分。绿城进入的每一个城市，都将同一产品在同一区域品质做到第一名，视为理所当然的目标。正因于此，绿城集团已经连续10年跻身“中国房地产企业品牌价值TOP10”、“中国房地产企业综合实力TOP10”，连续4年 蝉联“中国城市居民居住满意度第一”，2013年更荣获全国唯一“中国房地产顾客满意度领先品牌”。

（二）对绿城集团品牌定位的评价

1.设计创新

绿城玫瑰园主要以法式合院的住宅产品为主。设计灵感主要是将中国四合院与法式建筑相结合，既呈现法式建筑的优雅尊贵，又蕴含中国士大夫阶层的情致与礼序。当浙铁绿城进驻与义乌江畔，一种中西合璧的居住之美，吸引了很多的消费者。绿城始终以开发优质房产品为责任，以提升园区服务为价值，以对他人和对社会有益为宗旨，在实现企业持续健康发展的同时，不断打造企业软实力，不断诠释“真诚、善意、精致、完美”的理念，释放出一个“走正道”的房产商强大的社会责任感与使命感。

2.服务创新

义乌一直缺乏好的物业服务，美誉度较高的绿城物业，是广大业主一直在期待的。绿城对于高品质房产的认识，不仅局限于产品硬件本身，更关注对业主持续的、全方位的服务。当你需要一种有品质、安全的产品或服务时，几乎总能在绿城找到解决方案。浙铁绿城.玫瑰园引入国家一级资质绿城物业服务，并全面导入绿城首创“健康医疗、文化教育、居家生活”三大界面园区生活服务体系，精心提供海豚计划。红叶行动等园区服务，全年龄全过程关爱业主生活。同时，园区特设学校、颐乐学、社区健康中心、双会所、双景观泳池等尊贵配套，360度尊崇理想生活。

三、绿城房地产品牌较其他品牌分析

目前，绿城是浙江省内综合实力较强的房地产开发商，中国最大的民营房地产集团企业之一，专注开发系类城市优质房地产产品，以开发、销售优质公寓和别墅为主。产品形态涵盖别墅多层公寓、高层公寓、酒店式服务公寓等系列。

2012年是绿城进驻义乌的时间，绿城集团以第一品级最新作品——浙铁绿城.玫瑰园，致礼城市领袖阶层，在义乌卖点都相当的好，从外观上吸引消费者，更在服务方面得到很好的评价。

从义乌的房地产市场现状来看，在房价下跌的阶段，绿城玫瑰园还能销售良好，他们抓住了消费者的消费理念，创造出一个好的品牌，而消费者十分信赖具有好品牌的房地产商品，而开发企业也抓住了消费者的心态。

绿城的进驻对义乌的其他开发商形成了较大的影响，对于义乌的其他房地产企业来说，绿城无疑是很难超越的，而对于消费者都是来说肯定是选择好口碑的品牌。这样也就形成了一个竞争趋势。

品牌效应：对于分散的中国房地产市场，品牌是绿城的竞争优势是成功进入新市场的保证（2009年，在由中国房地产协会、国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究中心、中国指数研究所联合进行的国内房地产企业品牌价值中，绿城集团的品牌价值评估值为58.36亿元，位列综合所有制企业第二名。）

品牌溢价：项目价格通常高出对手同类项目价格的20%甚至更多，不断提高盈利能力。

四、绿城的“精品”战略

绿城对产品品质精益求精的追求得到了客户和社会的一致赞赏。从绿城产品的建筑风格和代表项目名称看，无不透露着其产品浓厚的文化融入风格，走进这些产品之中，您会更有诗情画意的感觉，小桥流水，花香迎客，有如一副美妙的江南风景画，令您如痴如醉。高层公寓、别墅系列以及酒店式公寓系列也同样具有不同凡响的文化意境。对于“高端住宅营造专家”绿城而言，在城市居住的完整价值链上，他们永远要做的是First Class；每一幢绿城建造的房子，都应该代表着每一个城市居住的第一品级。绿城的精品战略主要从本质、目标、内容、要点方面入手，争取从每个方面都做到最优化，正应为这些，才得以使绿城在一个城市发展如此之迅速。

参考文献：

[1] 李芦君. 房地产企业品牌战略研究[D]. 重庆大学硕士学位论文，2006.10.

4.万科地产战略分析 篇四

【课程背景】公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？

公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？

部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？

部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？

部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？

部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？

绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？

绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？

【课程收益】在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如何描述战略；

如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI；

分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》；

如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划；

如何将KPI分解为行动计划；如何在不是很成熟的企业实施绩效管理；

如何实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象；

如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发；

如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点；

解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。

【课程对象】

1、房地产企业总经理、副总等具有推行企业制度改革权力的决策层；

2、房地产企业人力资源部总监、人力资源经理、绩效管理负责人等。

3、非人力专业背景的房企中高管

【课程大纲】

第一章：绩效管理（以标杆体系为准）

1.绩效管理的目的与在房企中的重要性

2.各级管理人员在绩效管理中的角色定位

3.考核周期、考核内容与考核对应关系管理

4.标杆房企行为考核讲解

5.绩效辅导

6.考核实施

7.强制排序

8.结果运用

9.年度绩效考核与“V会议”讲解

10.年度考核的结果运用

咨询电话：齐老师 010-51146322***QQ：122509298

1北京中心：北京市朝阳区安定路39号长新大厦10层河南中心：郑州郑东新区CBD商务内环13#奥园国际18楼

11.如何在不规范企业实施绩效管理

12.标杆房企《绩效管理制度》分享

第二章：员工关爱管理（标杆体系）

1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用

3.员工激励原则

4.员工激励措施

5.标杆企业派遣管理与福利管理分享

6.标杆企业员工关爱实操分享

支持本课程文件

1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本

2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单

3.某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度

4.某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门

5.某标杆企业战略地图

6.某标杆企业的OGSM 7.某标杆企业人才盘点工具 8.某标杆企业奖金管理相关制度

9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板

第三章：战略地图

1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用

2.如何描述企业战略

3.如何通过战略地图分解战略

4.如何通过平衡积分卡诠释战略地图

5.地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和关键KPI

6.如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI

7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写

8.分享标杆地产地产战略地图

9.分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》

第四章：通过战略地图分解OGSM

1.OGSM与战略地图之间的关系

咨询电话：齐老师 010-51146322***QQ：1225092981

北京中心：北京市朝阳区安定路39号长新大厦10层河南中心：郑州郑东新区CBD商务内环13#奥园国际18楼

2.地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系

3.如何编写房地产企业的Objectives，推导Goals，房企Goals有何关键要求

4.如何通过地产企业的Goals分解Strategies，房企Strategies有何关键要求

5.如何通过地产企业Strategies分解Measures，房企Measures有何关键要求

6.如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标

7.如何设置房地产企业定性类的考核指标

8.地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题

9.如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类

10.如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划?案例分析：分享标杆地产OGSM

咨询电话：齐老师 010-51146322***QQ：1225092981

5.万科--调整型紧缩性战略 篇五

1.适应性紧缩战略，它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。

2.失败性紧缩战略，它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。

3.调整型紧缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，二是有长远目标的积极的紧缩型战略。

（二）根据实施紧缩型战略的基本途径，将紧缩型战略划分为以下三类：

1.抽资转向战略。抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降事业有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。

2．放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或

停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括：

（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。

（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。

（3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。

这些阻力的克服，可以采用以下的办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。3.清算战略。清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早的制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定支出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。

在万科的发展史中，多元化到专业化的过程，以退为进，是经典的紧缩型战略。在中国早期的企业，许多公司都跟风去搞多元化经营，万科就是其中一个。1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式。表面上看，万科的业务在不断扩展，东边不亮，西边亮。但从单个行业看，所涉及的项目规模不大，不能在行业形成规模优势，没有核心的业务，主导业务不明确，不知怎么保持在行业的优势；同时市场占有率也不大，只是在小打小闹。这一段时间，我们称之为多元化经营时期，王石领到下的万科战略目标模糊。导致的后果就是，万科乐并痛苦着。

到1992年，万科老总王石把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加后，吃惊地发现结果竟然是赤字。痛苦反思之后，万科放弃了多元化经营，选择了走专业化道路，确立了以房地产开发为主导业务的专业化战略。战略实施： 一是整体业务方面的收缩。退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中。至1995年，房地产业务利润所占比重增长到75％以上，实现了多业务经营向主营业务为主导的专业化经营的过渡；

二是投资区域的集中。收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市，开始分期转让在全国的30多加企业股份；

三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；

四是资金的集中。在股权投资上从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份，开始分别转让，将资金回收用于主业。经历历时10年的“减法”，万科把最多时105家企业减至目前30多家，从涉足的18个行业，减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路虽然市场占有率和发展前景可观，但还是迎合公司战略卖了，向整体业务收缩。

在实施的过程中，万科甚至做了在外人看来错误的决定，将几个市场占有率高，有前景的企业卖掉。比如当时的扬声器厂，怡宝蒸馏水等。但事实是，万科是笑到最后的那个人。不为眼前利益斤斤计较，着眼未来。

通过战略的实施，万科将资源集中起来，实现资源的优化，强化了万科在房地产行业的竞争力。来实现未来持续的发展。实是以退为进。

万科的战略，属于明显的调整型紧缩战略。万科的紧缩型战略除了以上所说的内因外，还基于以下外因：

1）国家宏观调控，经营环境恶化

由于90年代初期出现的房地产泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各地项目相继面临资金和市场困境，13个城市的超长管理链条使得管理面临捉襟见肘的局面。经营环境的恶化，客观要求万科集中有限资源，有选择性地进行重点经营。2）房地产业的发展前景依然广阔

自1993年我国对房地产业进行宏观调控以后，我国房地产随之步入低谷，但我国经济正处在加速发展的时期，从长远来看，我国房地产业还处于起步阶段，未来还有很大的发展空间。高回报的房地产业为万科未来的发展提供了良好的发展平台。3）房地产的进入门槛较低

90年代初的房地产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，进入门槛较低，而且房地产公司普遍实力较弱，还没有形成垄断。万科进入房地产行业发展，以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。

6.万科产业化战略重点转向工厂化 篇六

总裁郁亮在业绩发布会上表示，从2013年开始，万科住宅产业化的第二步将把重点转向“工厂化”。他表示，万科的“工厂化”，已经探索了10余年时间，其带来的先发优势，将比全装修房更加显著。

在谈到万科应对市场变化的战略时，尽管郁亮表示“行业变化相当大，企业只能以变应变，不相信万科有核心竞争力”，但他仍表示，在产业化领域的专业优势将成为公司未来竞争力的重要来源。

先行优势渐显

自1999年成立建筑研究中心以来，万科在住宅产业化的道路上已经前行13年。目前，万科的住宅产业化战略主要包括三部分内容：“全装修房、工厂化、绿色建筑”。

“2012年我们的‘工厂化’项目新开工面积已经达到272万平方米，铝模、大钢模的新开工面积达到695万平方米，较2011年增加了93%。”郁亮表示。

据了解，近年来万科已经开始大规模推广钢模、铝模技术，一方面大量减少了施工过程中的木材消耗，实现了环保效益；另一方面也减少了对人工作业的依赖，省去了抹灰找平工序，避免了可能出现的墙面开裂或空鼓等问题。此外，机械喷浆、机械腻子打磨等一系列机械化工艺也开始在万科的项目中获得推广。

郁亮表示，万科的“工厂化”将以“两提一减”为目标，即“提高质量，提高效率，减少对人工的依赖”。他透露，2013年，万科将力争在主流产品中实现15%的项目内外墙无砌筑，15%的项目内外墙免抹灰，10%的项目采用PC外墙。

为最大程度体现工业化住宅与传统住宅相比的技术优势，北京万科联合清华大学、同济大学、中冶集团建筑研究总院等单位，先后研发完成了具有自主知识产权的预制复合外墙板技术，以及新型水泥灌浆钢筋连接等技术。

过去几年，在大规模、快周转的开发模式下，万科旗下的项目不能完全杜绝质量问题的困扰。“工厂化”战略对于万科突破当前的规模瓶颈显然意义甚大。

万科期望能够通过产业化的标准施工方式，改变传统施工方式中的渗漏、开裂等质量通病，以此提高整体项目的建筑质量。而“工厂化”战略背后的深意在于，它会提高万科的施工销售，缩短营销周期乃至加速资金回笼。据万科内部人员介绍，以1~8层的小高层住宅为例，使用产业化的生产方式，可提高生产效率40%~55%，提高设备周转率60%。

进入收获期

信息化咨询公司AMT曾指出，中国住宅产业化时代的到来需要三个方面的前提条件：一是地产暴利模式的终结；二是人工成本、原材料等生产要素价格变动迫使住宅产业化提速；三是政府的大力推动，其手段主要包括标准制定、技术认证、财政金融方面的经济政策。

“未来随着地价在成本中占比越来越高，房企的盈利空间会被压缩，利润率回到合适的水平是行业大势所趋。”郁亮的表述，意味着第一个条件正在走向成熟。

而在成本上，由于住宅产业化在国内尚属于发展培育阶段，其材料采购成本、所需技术人员人工费还相对较高，因此在较小规模的产业化实践中，其总体成本仍将高于传统的施工方式。但万科执行副总裁王文金认为：“从长期看，随着产业化施工规模扩大，采购成本和技术人工费将逐步降低，产业化工期短、人工费少、能耗低等优点将得到体现。近年来建筑行业人工成本不断上升，产业化的经济性会不断得到改善。”

而在上述的第三个方面，万科已经初步尝到政策甜头。2007年，万科住宅产业化研究基地落成，并获批成为“国家住宅产业化基地”，开始了技术成果向实践转化的推广应用阶段。而后，自2010年3月开始，北京等地出台了一系列关于住宅工业化的相关鼓励政策，中粮万科长阳半岛祥云湾项目列入北京市试点工程后，也成为该市第一个获得3%面积奖励的项目。业内认为，这一事件意义重大，可能将就此拉开北京的住宅产业化大幕。而在2013年即将推出的长阳半岛五号地07地块中，产业化住宅比例将提升至50%。

不过，万科在其“工厂化”战略中，仍有不少问题没有得到解决。如产业链方面，住宅产业化的推广普及需要完善的产业链条，这个链条上应该包括模板供应商、预制件供应商等上游企业。作为住宅工业化的探索者，当前万科显然不能自行解决产业链条上的所有问题。郁亮也表示：“万科目前还没有大规模投资介入上游相关产业链的计划，我们希望上游的供应链能加快发展。”

7.养老地产需战略先行 篇七

对企业而言,也是战略上有发展目标、愿景,才会有实现的机会、筹划发展路径与步骤。投资商、开发商想要做养老地产,更要战略先行,才可能在投资开发的资源、节奏、投资预期等各方面有合理安排,最终达到理想的目标。

一、不少企业是机会主义或被动“做养老””

我之所以提出这个议题,是因为近两年年了解、接触到不少投资商、开发商的养老项目目或计划,发现部分企业的战略意图并不明确, , 有些是机会主义或是被动开发养老项目。

有些企业与政府关系不错,有机会拿到到一块有一定规模的土地,环境资源还不错,对对各种概念讨论研究比较后,觉得养老主题比比较合适,于是就想做养老地产。有些开发商是是因为拿下的土地中对养老有配建要求,不得得不着手养老产品的研究与开发,但经常出现现的情况是迫于开发时间要求,考察研究工作作还没做充分,养老产品还没研究清楚,就已经经开始设计甚至动工了。有些开发商是房地产产不好做,想引入养老概念,重新包装。不管是是出于什么情况,在当前“养老”不太好做的情情况下,没有战略安排就进入养老地产,可能面面临的问题会比较多,在资源组织方面不一定定合理到位,在投资额度、成本与收益方面都会会与预期有心理落差。

我并不是说这些企业不能做“养老”。这这些企业在有效的组织资源、借助专业力量(包包括咨询、设计、金融、投资等)的支持下,也也有机会成功地发展养老项目,或借力养老促促进地产项目发展。我只是认为,如果有了主动动的、战略上的对养老产业发展的目标与安排, , 企业会发展得更好。

二、战略先行,“养老”早胜一筹

以战略安排取胜的比较突出的案例是泰泰康保险公司。泰康在2006年就开始养老产业业发展设想并动手进行各项研究。按我的理解, , 陈东升董事长的战略目标是开发高端养老社社区,对接保险产品,锁定高端、高净值客群, , 利用保险 + 养老社区的方式带动泰康保险公公司走上一个新台阶。在此战略下,泰康之家投投资公司对养老社区进行了有条不紊地研究、 、 设计与开发。我在泰康之家工作时,与养老团团队进行了两年多养老社区的深度研究、策划划与开发,不管是对美国、日本等国际养老社区、 、 养老机构的研究,还是结合国内客户特点进进行的规划、产品、运营模式、盈利模式等研究与设计,以及对接社区的保险产品的研究开发,都是非常深入的、具有实操性的。也正是因为泰康陈东升董事长的战略,泰康之家总裁刘挺军的严格细致,泰康养老社区才会在国内养老社区具有很高的代表意义与成功业绩。据说,泰康养老社区对接的“幸福有约终身养老计划”保险产品已卖出了一万多单,保额销售三百多亿元,最关键的是锁定了一万多个高端客户,这些客户必定长期选择泰康服务。泰康在养老方面(养老社区与养老保险产品)领先优势胜利应该是战略上的胜利, 而有些机构在战略上没有确定合适的目标, 或者还没有想清楚、还在犹疑,战略是略输一筹,行动上稍有欠佳,业绩效果上已是千差万别,要想再追,有点难度。

三、坚持同样很重要

“要做养老,战略先行”对投资商、开发商来说,还有另一层意义,就是目标是不是坚定,会不会受到其他各种项目、其他概念的诱惑。企业决定做“养老”,战略上有系统的安排,就会一心一意地专注这个战略下所有的事项,资源安排、营销策略也都是服务于这个战略的,只有这样,才会有更大的成功机会。 现实情况是,不少投资商、开发商在前行的时候,会受到各种干扰,有其他好的项目,有经理人的劝导,投与不投还要论证决策,投多投少还要考虑,新的概念要不要采纳,企业领导一高兴可能就决定这个也投,那个也投,新的好的概念也用,与“养老”并驾齐驱。企业也许会百花齐放,各方面都取得成功,但也许会受得牵制,让后来者居上。战略上不明晰的话, 市场会不会让路就不好说了。

8.万科：不确定时代的战略创新 篇八

然而席卷全球的金融危机不期而至，给房地产行业致命一击，让政府始料不及。2008年下半年，政府为了提振经济，推出4万亿刺激内需计划，不得不对房地产由调控改为松绑。但这次没有任由这匹“野马”脱缰而去，在2009年房地产行业回暖之后，2010年政府又推出了以限购、房产税为代表的号称史上最严的调控手段，自此房地产再也未能重返往日风光。

现在，微博上大家对房价的调侃是“元芳，你怎么看？”房价走势几乎成了老百姓、开发商、经济学家们的共同困惑。意见领袖们各自表达着自己的观点，却莫衷一是，甚至截然相反。被网友戏称为“空军一号”的独立经济学家谢国忠在2012年12月份发表言论：“中国房价朝下走可能很多年，至少5年，掉一半的可能性是非常大的”。而被称为“任大炮”的华远地产董事长任志强，在2012年4月初就抛出“明年3月份房价将暴涨”的断言。

究竟孰是孰非？一时难以找到答案，但毋庸置疑的是，房地产行业已经进入了一个不确定的时代。

应对不确定的战略历程

万科经历了从“一个人的万科”到“两个人的万科”的发展过程，“一个人的万科”是王石阶段，“两个人的万科”是郁亮大胆创新，王石不时刹车的合力制衡阶段。王石代表着万科所处的房地产行业的确定性上升时代，郁亮则更多体现了如何应对当前的不确定的时代。

大家认识王石，不仅仅因为他是万科的缔造者，是一个上市公司的董事长，还因为他多次登顶珠峰，他的捐款门，甚至他与80后美女影星的爱情。个性鲜明的“硬汉”形象是王石留给大家的印象。在他主政下的万科，也具有坚定、鲜明的战略姿态，我认为可以用“四化”来概括万科的王石阶段：

专业化：万科早年学习日本综合商社的发展模式，曾涉足十多个产业，而后一专到底，不仅聚焦房地产，而且只做针对大中城市中层白领的住宅地产；

标准化：产品标准化、管理标准化，成为万科全国复制扩张的前提和基础；

市场化：打造“阳光照亮的体制”，不行贿，不赚取暴利，不囤地，按市场规则参与竞争；

产业化：这是万科最伟大的壮举，要改变住宅建设的作业模式，实现住宅生产、供应等的工业化，在万科的先行实践和推动下，住建部已经出台了相关产业政策。

2004年，王石将主掌万科的大权交给郁亮，也就是从这时开始，万科逐步驶入“两个人的万科”阶段，郁亮和王石的合力制衡也表现的淋漓尽致。

这个阶段万科的战略创新主要有三个方面：

首先是速度。在2004年的发展规划畅想会上，郁亮提出了一个大胆的计划：十年之后万科要做到1000亿元的规模。王石立马泼一瓢冷水：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”尽管郁亮做了大量客观理性的分析论证，最后得以将千亿目标写进了规划，但王石在接受媒体采访时，仍表达了自己不同的看法：“目标是一个概念，结果又是一个概念。结果有可能是1100亿元，也有可能是900亿元，但我觉得并不重要”。

其次是进军商业地产。2009年郁亮就曾多次向媒体吹风，说万科并非绝对不做商业地产。舆论铺垫做足了之后，在当年11月，郁亮宣布万科新战略，称万科未来将加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型，住宅与开发持有物业比为8∶2。

王石又如影随形的出来踩一脚刹车，在中山大学演讲时宣称“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是万科造的。”

在激烈碰撞之后两人达成妥协，万科在2009年的年报中只称：“尝试与住宅相配套的其它物业类型，积极关注健康养老住宅和度假物业等新兴的住宅领域。”

第三是多渠道拿地模式。万科历史上主要通过市场化手段进行拍地，而今面对不断推高的土地价格和行业不确定性带来的风险，郁亮推动了多种方式的项目合作，合作对象有央企、民企、大公司、小公司；合作方式有多种股权比例的灵活形式。郁亮认为对方提供资源，万科输出专业，相得益彰。在目前万科的销售项目中，有近六成为合作开发项目。

战略创新带给万科的，有顺势而为的收获，也有发展中的阵痛。

收获是万科从2004年销售额只有91.6亿到2011年销售额首次破千亿，达到1026亿，在四大房企里遥遥领先；万科以珠海宾馆项目启动为标志打响进军商业地产的“第一枪”之后，加速了商业地产开发进程，东莞长安项目、西安曲江项目、北京赢嘉中心项目紧锣密鼓开张，投资总额超过百亿。

阵痛是在万科快速发展的同时，震惊全国的“安信毒地板”事件、“纸板门”事件，呈现蝴蝶效应在发酵扩散；多渠道拿地带来的合作风险亦有增加，2011年5月，万科卷入了河北香河的土地违规案中，最终其在香河的欢庆城项目被迫叫停；2012年末万科被指卷入违规获得成都五龙山项目用地事件中。

不确定催生的战略智慧

在不确定的时代，企业到底该何去何从？管理学家、投资家、理论家都从不同角度回答了这个命题。

“现代管理学之父”德鲁克针对不确定是这样回答的：“不确定性中包含确定性，未来既是不可预测的也是可预测的。不可预测的是未来的精确图景，可预测的则是未来发展的大趋势。”

巴菲特对不确定给出三个回答：第一，未来永远是不确定的；第二，宏观预测不可能准确；第三，重要的不是预测而是预防。

此外，让我们追溯西方战略理论发展的历程，也能找到企业应对不确定的战略之道。战略理论从上个世纪六十年代至今，提出过四种战略范式：

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第一种是针对上世纪六十年代相对稳定简单的市场经济结构而提出的战略规划范式，主张周密的计划和安排，经典的SWOT分析模型就是在这个阶段提出的。

第二种是针对上世纪七十年代，尤其是全球石油危机导致的市场环境变化而提出的环境适应范式，环境适应范式主张走一步看一步，不断试错和摸索，适者生存，学习型组织被提出并流行起来，学习型组织是一个能快速地获取、创造、传递知识的组织，同时能根据获取的知识不断地修正自己的组织行为，以适应公司的发展要求。

第三种是针对上世纪八十年代市场集中度提高导致的产业分化而提出的产业组织范式，主张周密的计划安排和外部适应都没有意义，最重要的是选对产业，波特的五力模型就是经典的选择产业的分析工具，其通过研究供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，确定优势产业。在此产业边界下布局公司资源。

第四种是针对上世纪九十年代以来随着信息技术发展、经济全球一体化导致的产业融合而提出的资源能力范式，主张企业生存之道在于核心竞争能力，以不变应万变。

以不变应万变，是在不确定时代更具中国智慧的企业生存之道。著名经济学家张维迎曾经提出核心竞争能力的五个标准：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉。企业不同的发展轨迹决定了其不同的核心竞争力，不同的核心竞争力决定企业的发展战略，同理，若企业想突破现有发展轨迹，也必须从培育自身的核心竞争力入手。

中粮集团董事长宁高宁在2012年中国企业领袖年会上提到的不确定性，正是资源能力范式所应对的市场环境。

从这些战略智慧中，我们可以得出一些基本的判断：

在不确定中包含着确定性，如果我们能够站得更高，很多我们原来认为没有规律的事情其实是有规律的，只不过我们没有认识到，或者我们没有这个高度和眼界而已。

围绕着确定性的方向构建核心竞争力，才是在不确定时代的战略之道。

万科的不变与变

万科的战略创新，正是对不确定时代战略之道的完美诠释。

万科的战略创新，有对行业的“确定性”洞察所坚守的“不变”，也有对行业的“不确定性”应对而创新的“变”。

“不变”的是对住宅地产的信念和长期形成的核心竞争力。

万科对住宅地产的信念，源于对行业的理性判断：住宅地产在新型城镇化的国家战略下，具有广阔的发展空间，当前的限购、限贷、限价等行政调控手段必然向市场化规律理性回归。并且所有的调控措施目的不是要把住宅地产一棍子打死，而是为了促进良性发展，不至于让经济泡沫破坏市场经济的秩序。

万科的核心竞争力就形成于专业化的住宅地产领域，内化在产品研发、标准化、工厂化施工等方面。

“变”的是涉足商业地产、快速扩张、多渠道拿地模式。

万科进军商业地产，出于两种考量，一是商业地产的行政调控力度小，腾挪空间大，不像住宅地产已经成为调控重灾区；二是商业地产可以为住宅地产提供配套服务，提升住宅地产的价值空间。所以万科进军商业地产，与万达所做的商业地产的定位和意义完全不同，万科的商业地产是服务于住宅地产的，并且与住宅的比例控制在2：8之内。

万科的快速扩张，也是对冲行业不确定性风险的必然选择。行业地位决定竞争位势，不能快速奔跑，保持行业第一的领袖地位，意味着将在弱肉强食的竞争中失去位势和影响力。此外速度能够降低风险，在风险到来之前及时应变。

万科的多渠道拿地，也是适应不确定时代的明智选择。市场化拿地成本高，资金需求大，变现周期长，风险压力大。而走项目合作之路，可以小资金博大项目、可选择合适的时机介入、可分化市场风险。

由此我们可以看出，万科的“变”是立足于“不变”的，是为了更好的“不变”而适应性的变。

“对于市场，也许变化是唯一的不变，不确定性是唯一的确定。因此一直以来，我们主张“应变重于预测”，反对高估和迷信自身的预测能力，即使我们在这种能力上相对具有优势。而比“应变”更重要的，可能是“不变”——不变的信念和理想，对永恒商业逻辑的理解，以及尽可能稳定的经营策略。”

这是万科在2011年致股东的话，也是对不确定时代下所有企业战略之道的深刻启迪！