个人与团队关系的感悟

个人与团队关系的感悟（精选8篇）

1.个人与团队关系的感悟 篇一

在鞋业营销紧抓单店提升的现阶段，片区经理作为公司下派市场的“监察巡视人员”，直接关系到企业价值观、品牌文化、公司战略和营销政策等能否执行渗透到一线的问题，片区经理这个兼顾细节与宏观的岗位角色，如何发挥得更加出色呢？

案例1：某日集团营销公司W总对片区经理Y说“片区市场整改巡视的时候，一定要在办事处团队建设、门店运营细节如陈列、库存管理、店里灯光、销售量、价格策略、导购员销售技巧等方面加以提醒并整改，帮助分公司成长”。片区经理Y问之：“W总，上次C区的整改我发给您看了，从组织架构、秋季订货会安排、分公司管理制度、员工岗职界定、物流管理、市场规划等方面对D区进行宏观规划，想听听您的建议，谢谢。”W总说“这个我看了，但做得还不是很细”！又某日，片区经理Y从M区市场出差回来，把该省的一些市场现象从细节方面加以总结，有近万个字，并发给W总看了，希望W总能指正，不料W总却说：“你必须从宏观上把握市场，不能太微观了，太微观是没有用的”！

一般领导回答或交代下属的话只是几个字，因为领导一般比较忙，没有时间；二者领导对细节的事不喜欢过多的展开，领导本来就是善于把握宏观注重结果的人物，因此，领导讲的话，因为言简意浓，其间的含义是需要片区经理自己去努力领会，悟性高的人往往会心领神会，赢得领导的赏识，被部门委以重任；马马虎虎的人是混不了很长日子，甚至避免不了被上司淘汰的命运。

笔者认为，上述W总的两次回答，第一句是说片区经理做得还不是很细，第二句是说片区经理太微观是没有用的，好象是矛盾的，其实W总是要求片区经理具备把握细节与宏观二者关系的能力。

什么是营销上的细节？对这个问题的回答可以从网上或书店找到成堆的回答，不作重复，笔者这里估且认为这种细节就是一线团队分工操作的事情这就需要片区经理为“操作的事情”定好需要遵守的制度、流程、标准等规范化的问题，细节对品牌的贡献就在于品牌不仅仅是宣传广告的粗化攻略来获得消费者的暂时性认知，而且要通过过硬的细节管理去积累品牌在顾客心中的诚信、爱心、方便和服务等元素。什么是宏观？也暂且认为宏观就是相对的市场单元提供规划运营的系统方案和相应潜在的市场预警分析。片区管理上的宏观对品牌作出的贡献就是跳出自己看竞品，跳出企业看企业，跳出行业看行业，能够从产业链的层面为品牌的发展提供建议，以减少细节操作上的失误与风险。

因此，作为一个片区经理，把握细节与宏观的关系，确实是营销公司片区经理必须具备的一项基础功。那么，如何把握细节与宏观的关系呢？

一、无论是细节还是宏观，首先片区经理必须回答“我要为公司贡献什么”。一个只顾及自己太多的片区经理肯定是既做不好细节也无法提升到宏观的，“我为公司贡献什么”其实就是让片区经理站在企业、经销商、顾客等共赢的基础上思索自己的角色回报问题，只有这样，才能关注个人得失之外更大的企业生存环境（宏观的和微观的），包括自身的价值实现、竞争对手的动态与业绩、经销商的苦与乐、市场消费力的趋势分析等的努力把握，从细节上加以描述、抽象、分析和总结，从宏观上给予综合与具体的规划与预警。

案例2：某办事处没有正规化管理的有效措施，即激励措施不到位吧，办事处的员工岗职界定不明确，积极性不是非常高，很多人的工作潜力没有得到最大化的释放，使得业务工作没有达到最佳理想状态。原因有几个，1、是员工对工资待遇的前景不乐观；

2、是办事处片管自身的管理素质有限；

3、是目前行业不景气，工作激情拉动不起来；

4、员工的工作心态没有高度，等等，这些也体现在自营店的店长导购员的身上，也会最终在店铺运营的数据尽显。这样的团队肯定为公司贡献是非常有限的，反而会形成恶性循环，岗位角色贡献回报率不高。解决上述的根本在于为各员工设置岗职界定，出台激励具体措施，因才设岗，因地制宜，让员工愿意“我要为公司作出贡献”。

二、要学会借用区域负责人、经销商的资源等等去解决市场现场细节问题，了解市场大概情况：有些片区经理喜欢个人英雄主义，拿着不知从哪里得来的“纸上兵术”，想忽悠过关，区域一走完，事情无法做到位，这是一个“you and me”的时代，不会借力和借势的人一定是没有出息的，也是没有了出路的，因此，片区经理下到区域市场，在协助经销商整改市场的时候，一定洗耳恭听经销商的建议，谦虚地听取经销商团队员工反馈的信息，把区域的总体情况先综合到位，最好拜访门店的时候与区域办事处的一把手（总负责人）前往，也就是说，必须懂得借用经销商的资源去解决现场细节问题。有些片区经理单独去走访门店，门店

老板或自营店店长人家不认识你，凭什么要卖你的面子而按照你的意思去超越他们一直保持的工作习惯呢。如果片区经理协同区域市场的负责人一起下市场，许多事情剌手的状态会因为别人的面子而得到缓和，甚至立马被解决。

三、抓住区域关键的问题去管理员工和巡视、整改市场问题，不要胡子眉毛一把抓，注重解决区域市场问题的先后次序，并合理地分配时间，速战速决，有魄力有胆识，有“大将”风范，能在经销商面前树立为人处事的大气与大度。成事不求全，求全不成事，该相对糊涂的时候就要糊涂一些，太完美就是管理上的残缺。

案例3：某品牌北京办负责人Z某曾对某一片区经理说：“我这个人做人不会太古板，下面员工只要把事情的大局把握好，在这个基础上，理顺事情的流程，平时上网玩玩游戏、下班打打牌也没有关系”。年青一代都或多或少有些计算机网络依赖症，工作的空闲也会很无聊，工作之余往往有些乏味，如果不通过适当的上网或娱乐来释放这种枯燥，日子也是很难过，这个时候，可以放松一些制约，让员工上班的另类激情持久，以后慢慢地通过其它积极的办法来转移这种依赖症，一下子限定死，反而适得其反，弄不好很多本来潜力很大的员工也会离你而去，但迷恋网络，“娱”令智昏，是需要在依情制约加以控制的。案例4：某片区经理出差到某省整改巡视市场，对整个市场他想通盘了解，空白的市场与次要的市场，重点的与有问题的市场，通通跑遍，结果因为公司总部要及时召回培训，该片区经理光知道巡视市场，却忽视了办事处的指导例会，更耽误了对办事处的团队建设与培训，对办事处的销售进度方面的数据没有及时去核理，此趟巡视基本上是浪费了差旅费，办事处的工作也没有在质的方面突破。

从案例4可以看出，片区经理抓住区域关键的问题去巡视、整改市场问题多么重要！

总之，要做一名出色的片区经理，把握好细节与宏观的关系很重要，但一线市场变化无常，以上的案例说明也是相对而言的，中国营销人有很多的片区经理，各行各业分布，相信出色的片区经理都是把握好细节与宏观的关系而成功的。

个人感悟：宏观和微观的处理？宏观在个人的看法中当属于对事情或者是局面的一个整体的把握。而微观则属于对影响宏观的主要原因的一些把握。如果便可以做到宏观和微观的协调。

2.个人与团队关系的感悟 篇二

一、文献综述与研究假设

早在1964年, Mc Grath就提出了团队成员个人特质的整合性及其与团队互动过程的关系问题。Mc Grath认为, 团队成员的运作过程就是不同的个人特质相互融合与接纳的过程, 其间包含了最为重要的沟通与冲突两大方面。而有效的团队互动能够降低团队成员之间的竞争对团队产出的不良影响。[2]团队成员间的互动可以发挥团队成员的个人专长及工作潜能, 也能够与其他团队成员之间建立愉快的合作关系, 加强相互之间的学习, 从而能够充分发挥团队精神与力量以及提高资源运用的效率。[3]Jewell和Reitz在研究团队运作时, 提出沟通、决策制订、影响力、合作与竞争是团队互动过程的主要因素。[4]Hackman则认为团队成员投注的心力、具备的知识与技能及适当的绩效策略才是应该关注的重点。[5]Gladstein则研究指出, 维系的行为 (即社会情感行为) 目的在于建立、增强、及调节团队的生活, 包括沟通、互相支持、冲突管理;任务行为目的则在于确保团队工作的完成, 包括讨论问题的策略、个人投入、界限管理, 而前者对于团队效能 (绩效、满意度) 有着较显著的影响。[6]Salas等人明确指出沟通、协调及团队合作是影响团队运作过程的关键因素。[7]Hambrick和Finkektein提出了高层管理团队的3个可辨别的核心要素:团队组成、团队过程、团队结构, 其中, 团队运作过程则包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导和激励等行为, 是高层管理团队的人口统计特征与组织绩效之间的一个互动中介过程。[8]基于已有研究, 我们领导团队运作应该考虑决策参与、开放沟通、信任合作、冲突控制四个维度。

团队效能的概念最早来源于Mc Grath的研究, 团队效能反映的是团队工作的努力程度和可持续性。不过, 他将团队效能与团队绩效相重合, 并未深入探讨团队效能的内涵, 仅将团队效能看作一维的概念。[9]Hackman认为, 团队效能是指团队实现预定目标的实际结果, 包括群体生产的产量 (数量、质量、速度、顾客满意感等) 、群体对其成员的影响、提高团队工作能力以便将来有效地工作3个方面。[10]Hackman的团队效能定义实际上是将其划分为绩效和成员态度两个维度。Cohen和Bailey在Hackman研究的基础上, 另外增加了员工行为方面的指标体系, 比如缺席率、离职率等。[11]国内学者戚振江和王端旭把团队效能划分为三个维度, 即:以产品的数量和质量进行描述为业绩效能、员工态度、行为结果。[12]总体来看, 目前的研究倾向于把团队效能看成一个过程而不是团队活动的终止状态。基于已有相关研究, 本文认为, 领导团队效能模型包括团队目标达成、团队合作与工作卷入、团队适应与成长三个方面。其中, 团队目标任务达成包括领导效能和管理效能两个维度, 团队人际促进与工作卷入包括人际促进和工作卷入两个维度, 团队适应与成长则包括文化适应、压力和应急处理、创新解决、团队学习与成长四个维度。

基于已有研究, 本文认为, 领导团队的特质会在很大程度上影响领导团队的效能。因此, 提出如下的研究假设:领导团队特质的团队能力、团队动力、团队气质和团队价值对领导团队效能各因素有正向的预测作用。

二、实证分析

1. 问卷编制与样本采集

在研究领导团队特质与团队效能关系时, 首先, 基于已有研究构建了领导团队运作和领导团队效能模型, 根据构思的维度编制了相应的调查项目, 通过与其他学者、专家进行讨论修改, 选取合适的题项数量, 并通过多次修改和讨论, 保证了各个题项阐述明确, 避免不当假定与暗示性语句, 使各题项内容紧扣研究主题。

编制问卷之后, 我们针对国网重庆市电力公司下属的供电分公司、供电有限公司、直属单位以及集体企业进行调查, 共收到问卷185份。

2. 问卷信效度检验

采用SPSS 19.0对问卷进行处理和分析, 对领导团队运作和领导团队效能问卷的信度及效度进行检验, 以保证测评工具所测评的数据的准确性和有效性。

(1) 团队运作信效度检验。首先检验样本数据是否适合进行分析, 调查问卷的KMO值为0.917, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为1341.759 (自由度为55) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队运作模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用4个因子进行抽取, 考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除了题项1“我们单位领导班子成员能够主动积极参与组织决策”。最终, 得到了旋转后的因子载荷如表1所示, 并计算了各个维度的内部一致性系数。

从上表中可以看出, 因子1由题项10、2、9、6组成, 其中, 题项9“我们单位领导班子在工作中不会因为班子成员意见不同而影响目标任务的完成”和题项10“我们单位领导班子成员不会因为工作上的争执而影响团队内部和谐”, 这两个都属于原来构思的冲突控制维度。虽然, 题项2“在组织决策过程中, 我们单位领导班子成员能够充分表达不同意见, 通过讨论、民主集中来达成一致”原来属于决策参与维度, 题项6“我们单位领导班子成员之间相互信任, 形成合力”属于信任合作维度, 但是, 在决策中发表意见、相互之间的信任有利于团队运作中的冲突控制。因此, 本文将该因子命名为“冲突控制”。因子2由题项4、5组成, 即原来构思的开放沟通维度。因子3由题项7、8组成, 即信任合作维度;因子4由题项3、11组成, 即决策参与维度。这四个维度对方差的总的解释量为93.34%, 具有较好的效度。各因素的内部一致性系数均大于0.7, 显示了比较好的内部一致性, 说明具有较好的信度。

(2) 团队效能信效度检验。首先, 检验样本数据是否适合进行因素分析。本次调查的KMO值为0.949, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为2309.787 (自由度为190) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队效能模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用3个因子进行抽取。考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除掉了其中的3个题项, 即:题项1“我们单位领导班子能够凝聚人心, 在员工中有很高威信”;题项4“我们单位领导班子能够合理分解任务, 制定有效的实施计划和方案, 组织单位员工按时完成工作任务”;题项20“我们单位领导班子能创造性解决实际工作中遇到的问题”。得到了旋转后的因子载荷如表2所示, 同时, 也对各个维度的内部一致性系数进行了分析。

因子1由题项9、8、12、14、10、13、15组成, 这些题项中, 8、9、10是原来我们构思的团队人际促进与工作卷入维度中的题项, 23、13、14、15是原来构思的团队适应与成长维度中的题项, 这些题项主要是描述了文化适应和压力应急处理。因此, 将该维度重新命名为团队人际促进与适应维度;因子2由17、11、16、18、19等组成, 这部分题项主要描述了团队学习与成长、创新解决。因此, 将此维度命名为团队学习与成长;因子3由题项5、7、6、3、2组成, 该维度即我们原来构思的团队目标达成维度, 因此, 仍然将其命名为团队目标达成。从3个因素对方差的总的解释量为75.03%, 具有较好的效度。3个因素的内部一致性系数均超过了0.7的可接受水平, 显示了比较好的内部一致性, 具有较好的信度。

3. 相关性分析

对团队运作四个维度与团队效能三个维度之间的相关性进行分析, 分析结果详见表3, 可以看出团队运作各维度和团队效能各维度之间显著相关。

**.在.01水平 (双侧) 上显著相关。

4. 回归分析

从相关分析结果可知, 团队运作各维度与团队效能各维度之间显著相关。为了进一步研究团队运作各维度对团队效能的预测效应, 采用逐步回归法进行回归分析。通过回归分析发现, 领导团队运作对领导团队效能有较好的预测作用。具体来说, 领导团队运作中的冲突控制能够成功预测团队人际促进与适应;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队学习与成长;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队目标达成。因此, 可以得到如图1所示的领导团队运作与领导团队效能关系图。

三、研究结论与展望

1. 研究结论

通过本文对领导团队运作与领导团队效能关系的研究可以得到如下的结论这些结论可以为领导团队构建与领导团队建设提供一定借鉴和参考。

第一, 基于已有研究, 本文发现领导团队运作包括决策参与、信任合作、开放沟通、矛盾控制四个维度。

第二, 在已有团队效能研究的基础上, 本文认为领导团队效能包括团队目标达成、团队人际关系促进与适应、团队学习与成长三个维度。

第三, 领导团队运作与领导团队效能之间存在着显著的相关关系。领导团队运作中的矛盾控制对领导团队效能的团队目标达成、团队人际关系促进与适应团队学习与成长三个维度均有较好的预测作用, 开放沟通对团队学习与成长、团队目标达成有较好的预测作用。

2. 研究展望

3.个人与团队关系的感悟 篇三

关键词：导演；团队；关系

雷纳逊说：“导演虽然可能是根据别人的东西进行工作，但却正是他赋予剧本思想以血肉和生命，正是他在解释和阐明这个思想，并增添自己所特有的感情和见解。他使用了自己的感情、经历、感受和思想的素材，通过作为他的表现工具的人和机器表现出来。根据个人的经历所形成的这种特有的表现方式，这便是导演风格。”

正如黄建新擅长或喜欢拍摄众多人物调度的史诗篇电影，如《建国大业》、《建党伟业》等，徐克将影片创作主阵营放置于混合武术、武侠、江湖情节的古装片电影，如《黄飞鸿》、《黄飞鸿之男儿当自强》、《蜀山传》、《狄仁杰之通天帝国》、《龙门飞甲》等，每个导演都将其独特的品味放置于其作品的表达当中来。影片的中心思想和影片的艺术展现形式往往是一个导演艺术风格得以体现的主要方面。如果影片传递出来的中心思想是清晰的、明确的，影片的艺术展现形式是鲜明的、有个性和特点的，那么影片中所包纳的导演风格也是旗帜可见的。

一、导演的主导地位

（一）导演在执行影片过程中的主导地位

正如孙祎所说：“电影是一种叙事为主的艺术，其叙事方法虽千奇百怪、变化多端，会受时代精神、民族文化等因素的影响，更受到导演鲜明风格与个性的影响。导演是影片集体创作的核心，也是影片表现手法的独立创作者。其性格特征、文化理念、成长背景、美学修养、艺术涵养以及电影技巧等多种因素，都对一部影片产生直接或间接的影响。

一个优秀的导演就如同大乐团里的指挥官，通过控制、调节手中的“指挥棒”以使得各个部门音乐乐器的表现展现出最优美的旋律。而什么时间由什么乐器演奏、什么时间段的节奏如何、各演奏部门如何搭配，在很大程度上依赖于导演的思维观点以及个人修养。一部片子最终呈现开来的时候所表达出来的思维观点也在印证“什么导演有什么样风格或特色的作品”这一论证观点。例如，冯小刚导演从其早期创作开始，如《甲方乙方》（1997年）、《不见不散》（1998年）便将作品定位于“大众喜闻乐见的商业电影”，且至今作品如《私人订制》的创作路线也遵循其早期观点，并大都是喜剧类型；而由赵薇《致青春》作品所携带起的怀旧校园风格作品创作，在制作的出发点都表现出导演对于其所经历的校园生活的怀念，电影中的每一个镜头无不体现着“镜头背后”导演的价值观和创作理念。

（二）导演对其团队的影响

以时间维度来进行剖析，导演毫无疑问是投入最多精力和时间之于电影的创作的。从电影的选择、剧本选择与制作等前期工作开始，甚至从导演拥有“想创造电影”激情与动力的开始算起，到整个电影的制作流程，直至影片的出品、宣传和发行，导演无时无刻不在投入着巨大的时间成本和精力。这也在一定程度上说明，对影片制作中导演对各个部门、各个单元均产生着作用。整个片子也是在其宏观把握及调度下从而最终完成的。正如大卫波德维尔认为，“在电影史上最具有影响力的观点之一，就是深信导演担负着一部电影形式、风格和意义之形成的最核心的责任。”

从影片的表现风格维度而言，不同的电影之间往往有着不同的镜头语言叙述方式、有着不同的景别运用、有着不同的剪辑节奏等，这形成了互相独立、风格突出的作品类别。然而在同一导演不同时期的作品中，受众却能感知到一种相似的影片风格，例如侯孝贤导演的电影当中经常使用长镜头，而贾樟柯的影片中却一贯以使用全景、中景为主。

这也就意味着，导演达成通过影片体现创作意指、表现主题以及荧幕化其思维观点、价值观念等主观情感。其中，一个主题突出明确的电影主题思想能折射出导演思考的哲学观及社会观点；影片的艺术技巧与表现形式体现出导演对视觉影像、音乐、电影时空的处理方式。将这两者统一结合，使得影片呈现出鲜明的风格。

而作为导演作品的影片成为其向外界传递信息符号的客观载体与途径。就此可见，导演对其创作团队的影响是重大的，其所产生的效果也是深远的而有既定含义的。

二、当代影视领域导演与其团队的相互关系

（一）导演与其常用演职人员的现状

导演与其常用演职人员的搭配是一个很有趣也值得人琢磨的的命题。我们不难发现，某一既定的导演会经常邀请某一明星出演其影片的男主角或女主角，在不同部电影的拍摄的过程中会选择同一位摄影师进行拍摄，剪辑、配乐等方面亦然。

如国内的导演张艺谋通常会选择巩俐作为其女主角，任命摄影师吕乐、摄影师赵小丁作为其摄影师，其影片大多由剪辑师杜媛、程珑剪辑，由赵季平配乐；冯小刚导演则在选角过程中多邀请葛优、何冰出演，拍摄摄影师由张黎担任，剪辑多由剪辑师周影、肖洋担当，影片中的插曲多由孙楠主唱；姜文的剪辑大多由张一凡参与；王家卫电影则多由摄影师杜可风担任。

在国外导演创作的流程中，也不难发现导演会多次选择同一人员参与其影片拍摄。如马丁·斯科塞斯拍摄的系列电影多次邀请莱昂纳多·迪卡普里奥担任其男主角，聘用摄影师迈克尔·包豪斯作为其御用摄影师；弗朗西斯·福特·科波拉则多与马龙·白兰度、艾尔·帕西诺等演员合作，多部影片由摄影师迈克尔·包豪斯拍摄；宫崎骏导演的电影与久石让有着密不可分的关系；埃尼奥·莫里康内则为吉赛贝·托纳托雷导演的电影多次配乐。

（二）导演与其常用演职人员的关系分析

那么，为何会产生专职演员、专职摄影、专职剪辑、专职配乐等固定的合作关系和模式则成为一个值得关注的话题。

导演与其常用演职人员的现状原因大致如下：

其一，导演作为影片的核心人物，掌握一部影片制作的大权，其作为个人而言，由于与其常用的演职人员有着一定的了解和认识，甚至是朋友以及家人。这一点使得导演在创作的过程中寻求某一角色或某一职位的时候，脑中会浮现、代入某一既定角色或职位，甚至有些导演在选择剧本甚至尚未选择剧本的时候已经想到选取谁作为其演员或剧组人员。

其二，导演作为影视工业生产的重要环节，也是整个影片公司或机构的一成员，在影片的制作过程中会受制于影片的制作成本，也会在组建团队的过程中结合投资者、出品人的意见，从而在结合观点，交流意见后确定团队人员。如张艺谋在拍摄《满城尽带黄金甲》时选择男主角并非周杰伦，而出品人张伟平却最终选择周杰伦作为男主角，从而形成了新的演职员团队。

其三，演职员的突發事故，如车祸、死亡、关系破裂等重大突发问题导致演职员团体的重要变化。如导演詹姆斯·温在《速度与激情》系列第七部的时候，因为男主角保罗沃克在车祸中死亡而导致影片不得不中停，并以替身和电子合成得以继续；男主角希斯·莱杰由于意外服药过量止痛药和镇静剂而死于纽约的公寓内，这使得导演克里斯托弗·诺兰在拍摄《蝙蝠侠：黑暗骑士崛起3》的时候放弃塑造电影主角小丑的设计。

4.个人与团队关系的感悟 篇四

决定指出，动员全市上下向“连钢创新团队”学习，立足岗位，全面、系统、多元、深入地开展创意创新创造，充分激发各行各业各类群体的激情活力，凝聚广大党员干部、企业家、职工等干事创业力量，是实现为青岛擘画的宏伟蓝图，立体、综合、全方位、内生地“搞活”青岛这座城，在“双循环”新发展格局中育先机、开新局，奋力开创高质量发展新局面的必然要求。

决定提出，向“连钢创新团队”学习，就要发扬他们“激荡思维、敢想善谋”的创意精神，放眼全球看青岛，站在未来看今天，点燃全体市民的创意激情，释放从点到线到面的创意“金点子”，为城市发展建言献策、贡献智慧，让整个城市创意热潮涌动，形成鼓励思想碰撞、崇尚创意时尚的浓厚氛围，汇聚“爱青岛，让青岛更美好”的强大创意力量。

决定提出，向“连钢创新团队”学习，就要发扬他们“突破自我、敢为人先”的创新精神，牢牢抓住创新这一引领发展的第一动力，坚决摒弃按部就班、因循守旧思维，坚决向各类不科学、不高效、不合理的制度流程机制开刀，以改革的视角精简层级、打破壁垒、拔掉藩篱，特别是在打好15个攻势、打造世界工业互联网之都等重点领域解放思想、大胆创新，用新的理念、新的逻辑、新的打法、新的技术创新性开展工作，强力推动青岛在开放创新引领高质量发展的道路上乘风破浪、奋勇前进。

决定提出，向“连钢创新团队”学习，就要发扬他们“紧抓快干、奋勇争先”的创造精神，紧紧围绕全市重点任务、重要工作、重大活动，以改革的“冲击钻”击碎前进道路上的难点痛点堵点，运用市场的逻辑、调动资本的力量，在平台搭建、政策扶持、人才引进等方面为创业者提供全方位支持，为改革者负责、为担当者担当，激发干事创业的热情和劲头，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向，使青岛成为成全四海企业家和创业者创意创新创造的“热带雨林”。

5.个人与团队关系的感悟 篇五

高管团队建设主要是针对中层及中层以上厂级领导干部队伍的管理能力的提升，班组建设主要是针对基层班组长以及普通员工队伍执行力的提高。从表面上来看，高管团队建设是一个重要项目，班组建设是另一个重要项目，高管团队该怎么建设就怎么建设，班组建设该怎么建设就怎么建设，似乎二者关系不大，但实质上，二者密不可分，相辅相成，相互制约。离开高管团队建设，单存强调开展班组建设，必将事倍功半，流于形式，不了了之；离开班组建设，单存强调开展高管团队建设，必将是“头”大“身子”小，领导能力强，下属执行力差。因此，正确认识、处理二者关系意义重大。

年初，根据行业发展形式，发展战略，考虑实际情况，高瞻远瞩地提出开展班组建设，以期提高班组执行力，夯实分厂未来腾飞的基础。后来认为通过班组建设提高了基层执行力，但如果干部的水平原地不动，领导无力，整支队伍的战斗力也不会强，于是提出开展高管团队建设的要求。于是计划开展“高管团队建设”和“班组建设”两个项目，通过比选委托咨询公司来帮助我们开展。“班组建设”的成功实施离不开高管团队的建设，在认识、处理二者之间的关系上，秦厂长给我们提供了很好的思路。

咨询有限公司在开展班组建设方面在业界享有很高的声誉。他们认为班组建设要取得理想的效果，提升中层干部管理水平是关键，提高班组长能力是核心。

今天，在班组建设推进大会上，咨询公司老师认为班组建设要想

取得成功，必须搞好两点：一是中层干部的建设，二是班组长能力的建设。

结合工作实际情况，中层干部往往是班组长的直接领导，班组长则是中层干部的下属。从相互影响的角度来看，中层干部对班组长的影响是巨大的，中层干部对企业文化的理解、认识，中层干部对厂里制度的理解认识，中层干部对厂领导以及上级公司的领导、文件的认识都直接影响班组长对以上所讲的认识，同时中层干部的管理理念、管理方式也对班组长影响很大，甚至可以这样讲，中层干部“制约”着班组长。相反，班组长则往往是执行中层干部的要求或是传达的要求，他们对中层干部在此方面的影响是很小的。在相互影响方面，套用一下二八原则的话，那么中层干部对班组长的影响是八，而班组长对中层干部的影响则是二。现在开展班组建设，从根本上来讲，就是在基层进行一些变革，就是要改变班组长的管理理念、方法、思路，如果没有取得中层干部的支持与理解，如果只是单存去努力提高班组长的管理能力，而忽略对其有制约作用的中层干部领导能力提升的话，那么必将事倍功半。

由此不难看出，“高管团队建设”制约着“班组建设”，班组建设要想取得成功，首先要搞好“高管团队”建设，离开高管团队建设去谈班组建设没有任何意义。另一方面，班组建设对于高管团队建设具有积极的意义，基层执行力提高了，高管团队的决策才能真正得到落实贯彻。因此“高管团队建设”与“班组建设”密不可分，二者必须结合起来开展，相互促进，相互提高。

思想是行动的先导。我们只有充分认识“高管团队建设”与“班组建设”的关系，才会有的放矢，才能有效地开展两个项目的建设，才会取得理想的目标。弄清楚二者之间的关系，对于我们开展两个项目具有重要的指导意义。

首先是高管团队建设方面。高管团队的建设一方面要与公司发展、分厂发展的战略、目标、任务要求结合起来，另一方面，要与班组建设的客观要求结合起来。在9月1日班组建设成果汇报会上，厂领导、相关部门负责人以及管理人员就高管团队建设方面提出了各自的看法。领导一致认为，高管团队的建设要与公司未来发展战略紧密结合起来，根据分厂未来发展的要求有针对性地提高中层干部以及厂领导的管理、领导能力。部分中层干部认为，要仔细分析中层干部的“短板”，针对“短板”采取有效措施来开展该项目。就咨询公司高管团队建设的方案来讲，他们也是基于分厂未来发展战略的要求来调研、制定该方案。在高管团队建设方案内容方面，高管团队建设是高管团队建设，从里面看不出它与班组建设有什么关系。在两个项目的开展方面，班组建设先行一步，高管团队建设将在一年后开展。高管团队的建设与公司未来发展战略要求结合起来，根据中层干部以及公司领导“短板”采取改进措施，这些都无可后非，但同时我们要看到高管团队建设也必须与班组建设结合起来。高管团队建设究竟包括哪些内容，究竟如何开展高管团队建设？我们在考虑分厂战略、高管“短板”的同时，还要考虑班组建设对其的要求，要根据班组、基层的要求来制定方案、实施方案，否则高管团队建设将会如无根之浮萍，漂

在水面上扎不下根。

其次是班组建设方面。通过以上的分析，我们不难看出，班组建设要想取得成功，中层干部是关键，班组长是核心，全员参与是基础。目前在开展班组建设上，我们强调了班组长的重要作用，强调了全员参与。为此，海博咨询公司专门制定了班组长培训计划，征求班组员工对方案的意见，这些措施是十分必要的。但中层干部“制约”着班组长，“制约”着整个班组，如果不能取得中层干部的充分理解与支持，如果不能同时提高中层干部的管理能力，那么班组建设的方案实施起来将大打折扣。在班组建设方案比选上，我们收到的咨询公司方案中没有一家认识到这一点，当然更没有在方案中提到这一点。在查阅班组建设咨询公司背景资料中发现，只有北京理实咨询公司敏锐地提出了这一点。他山之石可以攻玉。我们可以把它拿来为我所用，指导我们的班组建设，完善我们的班组建设方案。

基于以上认识以及我们的现状，为了确保两个项目都取得实际的效果，本人有以下两个浅薄的建议：

一是咨询公司的高管团队建设要与班组建设结合起来。尤其是在其制定方案方面，既要考虑分厂发展战略、高管团队的“短板”，更要结合班组建设的实际，结合班组建设的要求，确保方案的内容既具有一定的前瞻性，又具有可操作性，同时又要务实。

二是班组建设要倾全力地取得中层干部的理解、认同、支持，班组建设方案也要将中层干部纳入进来，而不是班组建设只是班组长和员工的事情，或仅仅是中层干部参加一下会议、宣读一下文件。

6.个人与团队管理 篇六

一、判断题（正确的题打“√”，错误的题打“ⅹ”）

1、公司销售情况的报告一般应该按照时间的顺序来排列。（√）

2、在团队的形成阶段，任务需要、团队需要和个人需要都占有相同的比例。（ⅹ）

3、决策的通过有很多种方式，其中投票是一种最好的方式。（√）

4、企业为了培养客户的忠诚度，就需要经常进行市场调查。（√）

5、培训与训练的步骤是一致的，那么它们没有什么本质的区别。（ⅹ）

6、只要制定出SMART目标，那么这个目标就能够实现。（ⅹ）

7、SWOT分析只能用于个人，而不能用于组织。（ⅹ）

8、授权可以将团队领导者从常规的任务中解脱出来，去执行更重要的任务。（√）

9、所有的计划都毫无例外地受到各种条件的限制和约束。（√）

10、在团队交流的过程中，其中最重要的是倾听。（√）

11、对于领导者来说，目标的制定就是指对未来组织的发展做出计划。（√）

12、创造性思维方法就是一种突破常规的思考方法。（√）

13、要增强自我认知的能力，就必须具有反思的能力。（√）

14、只要是压力，就会对健康有害。（ⅹ）

15、无论做什么事情，确定工作的优先级都是很重要的。（√）

16、组织就是一个输入资源，通过一定的运作，输出满足客户需要的产品和服务的过程。（√）

17、领导者与管理者有本质的区别，管理者的角色比领导者更具挑战性。（ⅹ）

18、根据马斯洛的需求理论，人们需求的满足总是从最基本的需求开始，逐级实现。（√）

19、头脑风暴法一般分为两个阶段，第一个阶段是提出想法；第二个阶段是批评、评估并对各种想法进行进一步的精炼。(ⅹ)

20、计算机反馈的资料是软性的，而人们的反馈则是硬性的。（ⅹ）

1、对于个人来说，目标的制定就是指对未来事业的发展做出计划。（）

点评：ⅹ。因为制定目标不仅是事业上的目标，也有生活上的目标。

2、自我认知只是情感智能的一部分，而情感智能是控制自我情绪的方式。（）

点评：√。从情感智能框架中，可以看出，自我认知只是其中的一部分，情感智能不仅是控制自己情绪的方式，也是理解他人和了解他人的方式。

3、Kolb的学习循环表明从实践中学习是最好的学习方式。（）

点评：ⅹ。每个人都有不同的学习方式，只要是适合自己的就是最好的。

4、不管是个人的目标，还是商业目标，都必须遵守SMART原则。（）

点评：√。SMART原则是大多数人普遍认可的，也是得到验证的。

5、中、长期目标是可以改变的，短期目标一般来说不应该改变。（）

7.个人与团队关系的感悟 篇七

关键词：高管团队,背景特征,教育程度

1 高管团队特征与财务舞弊概念

1.1 高管团队特征

高管团队内的成员有不同的学历和特征背景, 其阅历也不尽相同, 对于事物的认知和判断也有着一定的差异, 种种不同都能影响其在企业中的判断和经营决策。对高管团队特征的测量主要有两个最为主要的指标, 即异质性和同质性。这两个测量指标的测定是从不同的视角出发的, 其中, 对高管团队中相似性描述的是同质性, 而异质性主要是描述高管团队中成员之间的差异性特征, 从两种不同的特征能够得出不同的研究结论。

1.2 财务舞弊

不同的学者因其研究的视角和侧重点不同, 对财务报告舞弊概念的界定也有所差异。有人认为, 财务报告舞弊行为是一种采用故意的错报、漏报方式对已有的财务报告进行修饰并误导信息使用者的行为。也有人指出, 财务报告舞弊是指采用欺诈、故意隐瞒等非法手段来满足管理者自身利益需求的行为, 其舞弊行为是一种损害其他利益相关者利益的行为。有人将财务报告舞弊行为认定为是公司的经营管理者为了牟取非法利益而违背股东意愿及公认会计准则规定对公司的真实财务报告信息造假的行为, 财务报告舞弊使公司真实的经营情况和签订的相关契约未能如实披露, 最终损害了中小股东的利益。虽然不同学者及不同监管部门对财务报告舞弊概念的界定有所差异, 但各定义基本包括以下几个共同点: (1) 管理者主观上故意性, 即财务报告舞弊是管理者为了达到非法获利目的从主观上故意采取舞弊手段的行为; (2) 舞弊行为的违法性, 舞弊行为必然违反公认的会计准则、法律制度等相关制度规范; (3) 舞弊行为具有欺诈性, 舞弊行为往往是隐瞒了企业的真实经营情况与财务业绩, 财务报告不满足公允性和可靠性原则; (4) 舞弊手段具有多样性, 财务报告舞弊公司可能采用虚增利润、操纵股价、故意遗漏等多种舞弊手段以实现其非法获利目的。

2 高管团队特征与企业行为选择关系的研究

随着管理学理论的不断发展, 现代企业中不断出现的管理问题相继被解决, 许多企业管理治理工作走出了困境。许多学者的研究都表明, 高管团队成员不同的管理背景和经营理念对于企业多元化的战略选择有很大帮助, 对于企业的经营发展也产生了重大影响。

2.1 与企业投资行为的关系

高管特征在对企业投资方面产生了重大影响, 有人对我国沪深A股上市公司的研究中发现, 企业高管的平均年龄、工作经验、学历背景都对企业的过度投资产生影响。除此之外, 学者还发现, 团队中男性比例大, 则会做出较为激进的投资行为, 而女性比例大则投资行为会更加保守。总经理的任期对企业的投资行为也有着一定的影响, 如果总经理的任期较短, 则通常会选择短期内带来较多效益的投资项目, 而总经理任期较长则会选择长线投资项目。

2.2 与公司治理的关系

在对公司的治理方面, 高管团队中的不同特征也会降低一些企业的决策效力。有研究发现, 高管团队中的异质性高, 企业的绩效则会降低, 如果高管团队同质性高, 则企业的绩效会提高。对于企业的长远发展来说, 高管团队的工作时间长短和工作环境至关重要。有人对我国的信息技术行业进行研究发现, 企业高管的平均受教育水平、高管规模、年龄都和企业的绩效呈正相关关系。

2.3 与企业战略选择的关系

企业高管特征对企业战略选择也有着十分重要的作用。有研究发现, 高管团队的人口异质性会对企业内部的沟通和意愿达成造成一定的障碍, 但是, 这种异质性也会在高管团队内带来一定的思维碰撞, 从而产生更多和更先进的管理理念, 所以, 从一定程度上来说, 高管团队的异质性会对企业的战略选择造成一定程度上的影响。高管团队的特征能够为企业多元化的意识和思想造成一定影响, 并影响高管人员对企业的战略选择。通常来说, 高管人员如果在学习或者工作方面有财会背景则会更加倾向于做出多元化的战略投资选择, 但这种情况在我国却正好相反, 在我国的上市背景中, 有财会专业背景的人对战略的选择方面更为保守。

3 财务报告舞弊的概念

因为每个学者的研究视角与研究出发点不同, 所以, 对财务报告的舞弊界定也不尽相同。通常意义上来说, 财务报告可以被理解为一种出于某种目的而故意报错的财务行为, 财务报告的舞弊主要是财务人员通过欺诈以及故意篡改采取信息来谋求自身或者是企业的利益。对财务报告进行舞弊使公司的财务信息不能被如实披露, 影响相关决策者的判断和决策, 从而损害了公司和投资人的利益。虽然不同国家的不同学者对于会计信息舞弊概念定义不同, 但其主要可以概括成以下的几个方面:财务报告舞弊是财务管理者主管上的行为, 是其为了达成自己的目的而采取的不正当行为;财务舞弊行为是违法的, 不仅违反了会计法, 还违背了相关的法律法规;财务舞弊行为具有欺诈性, 隐瞒企业真实的经营情况, 使得财务报告不能满足其使用人的需求导致相关投资者和经营者利益受损;财务舞弊手段具有多样性, 进行财务舞弊能够使公司增加利润, 操纵股价, 使一些人达到非法目的。

所以, 财务报告舞弊基本可以被理解为上市公司的高管团队为了自身或是企业的利益违背相关法律法规, 通过一些舞弊手段掩盖原本真实的财务数据, 让虚假的财务信息给公司或个人带来暂时的利益。

4 财务报告舞弊的动因

当前, 无论是我国的学术界还是世界范围内的学术界, 对于财务报告舞弊动因的研究都有很大的收获。财务舞弊动因主要包括四个方面的理论:冰山理论、GONE理论、三因素理论、舞弊风险因子理论 (四因素理论) 。其中, 舞弊冰山理论主要是认为高管的舞弊行为通常是由高管的个人素养和观念造成的, 对于个人素养和观念有问题的管理者来说, 只要在其平时的工作中存在舞弊的机会便会进行舞弊, 并创造一切机会进行舞弊牟取私利。舞弊必须有四个条件共同具备才能够进行, 即贪婪、机会、暴露、需要。其中, 贪婪和需要是管理者本身所具备的, 而机会和暴露是因为管理者所处的环境不同而创造的。当前, 我国企业中财务舞弊的最主要原因就是要提高公司的业绩、为公司带来更多的信贷资金、操纵股价等, 其根本诱因还是经济利益。

5 高管财务舞弊的治理建议

5.1 高管队伍的规模和高管财务舞弊的关系最大, 企业采用合理的高管规模对于限制高管财务舞弊起着很大的作用

高管规模过大会增加成本开支, 每个高管也需要花费更多的时间和精力去协调事宜, 在这种情况下高管的监督职能就会弱化, 所以, 对于企业来说高管团队的规模小对于决策是很有利的。高管团队是否勤勉和高管团队的财务舞弊是有很大关系的, 当高管团队开会数量过多, 会议议程较为频繁, 对于高管团队的财务舞弊也更加有利。在高管权利运营过程中, 当高管在规则运用中履行他们的职责, 高管会议就会变少, 而当高管权利没有被充分运用, 职责没有被充分履行就会频繁地召开董事会, 以此来商议和讨论出相关的决策措施, 这也为财务舞弊行为的滋生提供了土壤, 所以, 企业高管会议应该控制在一定的数目, 开会频率不应过高。

5.2 监事会规模与高管财务舞弊存在负相关关系, 因此, 上市公司应采用较大的监事会规模

根据我国《公司法》的规定, 监事会的职能是向董事会和股东大会提供独立性建议。人数较多的监事会可以提高监事会的专业性, 加强监事会的独立性。根据我国监事会的现状, 可以从以下几个方面来改进, 让其更好地发挥监督职能: (1) 现阶段, 法律上只赋予了监事会有限的监督权利, 应该赋予监事会更多的制约权利; (2) 改变监事会成员大多数由公司内部人员担任、在行政上置于总经理的领导之下的现状, 改善监事会成员的来源结构, 将监事会的聘用和薪酬决定权交由更独立的第三方, 以保证监事会形式上和实质上的独立; (3) 提高监事会成员的个人素质和专业水平, 增强监事的责任感和职业水平。

5.3 董事会成员的平均年龄和高管财务舞弊有负相关关系

从非舞弊公司样本中可以看到, 董事会成员的年龄多数在50岁以上。我国法定的退休年龄是60岁, 年龄偏大的董事会成员多数为风险厌恶者, 他们期望能平稳退休, 不愿意因财务舞弊而受到行政处罚甚至是刑事处罚, 因而, 他们更不愿意发生财务舞弊行为。因此, 上市公司董事会成员应该保持较大的平均年龄水平。关于董事会特征的其他变量, 如董事会薪酬因为其没有进入最终模型, 本文中没有进行更深入的分析。但是从以往学者的研究可以看到, 过低的董事会薪酬对董事会的激励强度不足;此外, 过高的董事会薪酬本身可能就表明公司高管掌控了薪酬决定权, 上市公司中存在着舞弊行为。

为了建立一个合理的薪酬体系, 上市公司普遍的做法是引入薪酬委员会。薪酬委员会的职能主要是制订高管人员的薪酬计划和方案, 并且监督公司薪酬制度的执行情况。从理论上来说, 薪酬委员会相对独立。薪酬委员会的构成大多以非执行董事为主, 非执行董事与企业利益关系较少, 决策相对独立和合理, 能够在一定程度上制衡和约束执行经理的行为;薪酬委员会比股东更加专业。薪酬委员会的成员大多具有较高的专业技能, 能够科学地评估和制订薪酬计划;薪酬委员会的设立也能够促进公司建立健全的经营者评价体系和薪酬体系, 使公司的薪酬计划更加具有激励性和竞争性, 刺激经营者的行为, 使他们在股东目标范围内工作。

目前中国证券监督管理委员会虽然建议上市公司设立薪酬委员会, 但在实际中上市公司设立薪酬委员会的还较少, 对于薪酬委员会制度的了解还不全面, 因而薪酬委员会能不能发挥作用, 能发挥多大的作用, 还需要时间来检验。独立董事制度在抑制高管财务舞弊方面的作用已经为市场经济发达国家所认同。引入独立董事制度的目的, 是为了在公司董事会层面形成一种有效的制衡机制, 增强了董事会对“内部人”主要是管理层和控股公司的独立性和有效的监督性。但是, 从上面的实证分析来看, 独立董事制度在我国的实践中并没有起到预期的效果。

6 结语

舞弊公司样本和非舞弊公司样本在独立董事的数量上没有很大的差别, 可见独立董事的数量不是抑制高管财务舞弊的因素。首先, 加强独立董事的实质性权利才能更有效地防止高管财务舞弊的发生。其次, 完善独立董事制度, 让独立董事在行使其权利的同时, 也要承担相应的义务, 从法律的层面来督促独立董事更好地履行其监督的职责。最后, 建立更加合理的薪酬激励制度, 改善目前激励机制比较单一, 没有动态的、长期激励机制的现状。在激励机制方面, 多年来华尔街和美国的上市公司采用股票期权这样的做法, 但这会不会影响独立董事的独立性, 是否适合我国的国情, 还有待研究。

参考文献

[1]陈国欣, 吕占甲, 何峰.财务报告舞弊识别的实证研究——基于中国上市公司经验数据[J].审计研究, 2013 (3) .

[2]翁维玲.上市公司管理层特征与会计舞弊行为相关性研宄[J].财会月刊, 2011 (3) .

[3]张兆国, 刘永丽, 谈多娇.管理者背景特征与会计稳健性[J].会计研究, 2011 (7) .

[4]岳殿民, 韩传模, 吴晓丹, Chao-Hsien Chu.中国上市公司会计舞弊方式实证研究[J].审计研究, 2009 (5) .

8.个人与团队关系的感悟 篇八

【关键词】社会关系网络；研发团队；人力资源管理

随着社会经济的发展，人力资源管理理念不断革新，尤其是在政府主张继续深化改革的大背景下，企业逐渐认识到创新的重要性。要想在竞争激烈的市场上立于不败之地，就要改变以往依靠资源实现发展的局面，将创新作为发展的驱动力，于是基于社会关系网络的各类研发团队开始受到企业重视，并成为企业人力资源管理的一部分。

一、社会关系网络概述

当前中国乃至世界经济的发展都进入了新阶段，创新型企业将引领社会未来发展方向，企业要想实现可持续发展，必须要将创新作为发展动力，因此企业需要注重提升员工以及研发团队的创新能力。社会关系网络就是企业发展的新视角，因为员工价值往往在团队中才能得以体现，任何一个员工都无法独立完成工作，其只有与周围的人互动，才能充分发挥自己的能力与精力，实现工作目标。一名员工的发展在很大程度上取决于其所处的社会网络和其与该社会网络的交往方式。社会资本形成的基础就是社会关系网络，其为信息交换与资源整合提供了依据，在研发团队中，交易成本更低、信息流通更加便捷，员工之间可以通过交流實现知识积累，提升创造力。

二、社会关系网络与研发团队人力资源管理实践的关联性分析

研发团队的人力资源管理实践一方面是为了开发员工的知识与能力；另一方面是为了整合资源，与社会关系网络建立联系。因此我们需要确认能够影响社会资本的人力资源管理实践有哪些，具体可以将影响因素分为以下三类：动机要素、员工能力要素与参与机会要素。

（一）从动机要素角度分析

所谓动机要素，就是看员工行为与工作目标之间是否保持一致，人力资源管理实践过程中，需要员工规范自身行为，为工作目标服务。以往在研究动机要素时，人们都比较关注福利待遇、绩效评估、流动晋升等，而在社会资本的概念下，则需要在没有明确回报或者没有立即给予回报的情况下进行工作，提供帮助者和接受帮助者都是团队内部员工，管理实践是产生这种动机的因素。研发团队要想将自身能力发挥到极致，就需要建立这种互惠关系，形成稳定的社会关系网络，团队中任何一名成员都可以在这一网络中获取自己需要的资源。

（二）从能力要素的角度分析

所谓能力要素就是提升团队人力资本水平的实践，员工以及团队的人力资本水平会在管理实践中有所提升。从以往的经验我们可以总结出，人员招聘、选择、培训以及试用等都属于人力资源管理实践，整个过程不仅要提升某个员工或者整个团队的知识与技能，更重要的是要思考如何将一名员工成功“嵌入”到整个团队中，要求员工有能力从周边社会关系中获取信息资源。而对于组织或者是团队内部而言，员工就是网络中的各个节点，员工的互动过程就是从周围节点获取资源的过程，也是为其他节点贡献资源的过程，基于社会关系网路的人力资源管理实践，就是要提升所有员工从节点中获取知识与技能的能力，具体有以下两点影响因素：一是员工的认知模式，如果认知模式不同，就无法识别和理解对方的知识，资源获取通常都会失败。因此在人力资源管理实践的过程中，需要建立一种共同的认知模式，各个网络节点之间能够做到相互识别、相互理解，为成功地获取资源打下基础；二是各个节点之间是否愿意交换知识，仅仅认知并理解是不够的，员工只有愿意分享自己掌握的知识与技能，才能实现资源获取、交换。因此在人力资源管理实践过程中，还要培养员工的分享精神，实现信息的高效流通。总体而言，从社会资本视角来说，要想获取能力要素，就要在实践中建立一种共同的认知模式，不断提升团队中所有员工从网络节点中获取知识的能力。

（三）从参与机会要素角度分析

工作结构设计是参与机会要素的着眼点，实际上就是赋予团队中每一位员工处理信息的权力，而不是将收集信息和处理信息的机会或者说权力都留给管理者。在传统人力资源原理中，在设计工作任务时往往会将重点放在任务结构上，但是实际上，没有任何一项工作任务是独立存在的，或是要与团队人员发生关系，或是要与顾客之间发生关系，也就是说任何一个任务的完成都离不开互动。因此在设计工作结构时，需要将员工关系考虑在内，明确各个职位之间的依赖性，从社会关系网络的视角来制定工作任务，形成一个完整的任务网络。任务并不是一成不变的，可能会在各个部门或者是各个员工之间流动，而且团队管理者有义务为员工完成任务创造一个互动平台。总的来说，机会参与要素就是注重职位与任务之间的关联性，促进员工与社会关系网络之间的交流，实现人人参与、提升互动的有效性。

三、研发团队人力资源管理实践的价值分析

（一）动机要素在社会资本情感维度的价值

社会关系网络中人际互动质量在很大程度上都取决于动机要素，我们可以将研发团队内部员工之间的关系理解为市场上的一种交易关系，交换信息与资源的过程实际是员工之间互利互惠的过程，对于社会资本来说，动机要素主要在情感维度发挥价值。针对研发团队的人力资源管理实践过程实际上能够反映出员工之间的关系，并为改善这种关系提供引导，使员工之间在无形中建立一种信任规则，或是形成一种具有即时性回报的交换关系，或是形成一种具备长期性的交换关系。要求企业研发团队管理人员从长远发展考虑问题，开展一些具备完善性动机的人力资源管理实践，强调团队的共同目标，建立员工对研发团队或者说对社会关系网络的广泛信任。可以建立集体奖励制度，也可以计划集体利益分享方案，还可以设置员工持股计划，提升员工的集体责任感，在工作中关注集体利益多于个人利益，这样员工才能自愿分享自己掌握的信息，实现网络节点之间信息的有效流通，真正做到资源共享。

（二）能力要素在社会资本认知维度的价值

研发团队进行人力资源管理实践的过程实际上就是建立团队内部统一认知模式的过程。不仅要求员工提升个体能力，同时要求员工能够协调好自身与社会网络之间的关系，对社会资本的认知维度产生积极影响。也就是说，对于社会资本来说，能力要素主要在认知维度发挥价值，具体体现在以下两方面：一是要建立一种共同的认知模式，研发团队中的人才大多数都是知识型人才，团队在招募员工的过程中，一方面要考察其掌握的知识是否与团队的知识体系相符合，另一方面还要考察其价值观是否与团队一致，只有这两点都符合要求，员工才能迅速融入到团队中，与原有的老员工形成统一的认知模式，为团队中各个网络节点之间的交流打下良好基础；二是要求员工有能力协调好团队内部开展的各项活动，员工在进入团队以后，要努力获取更多技能，在脑海中形成一种结构化的知识。培训就是提高员工这种能力的重要途径，一方面员工的知识与能力在培训过程中增长；另一方面可以在团队内部形成一种结构化的知识体系。对团队整体进行培训，不仅能够有效促进员工之间的交流，员工在交流的过程中还能相互了解彼此掌握的知识与技能，不断提升员工对网络节点知识的吸收能力。

（三）参与机会在社会资本情感维度的价值

研发团队中的所有员工需要与管理者获取均等的参与机会，这种参与体现在信息收集上，也体现在信息处理上，只有员工真正获取参与机会，才能在网络节点中获取知识和资源，团队工作结构的设计才能更加合理，也就是对于社会资本来说，参与机会主要在结构维度发挥价值。研发团队在设计工作结构时，需要明确每个员工的具体工作内容、任务的独立性以及关联性等，并将这些信息作为基础为员工提供交流机会，促进任务在员工之间的流动，提升完成任务的效率。而企业与研发团队之间的关系绝不是简单的管理与被管理的关系，企业需要为整个团队创造一种与任务相匹配器的工作环境，员工与员工之间不是简单的整合，而是要将员工“嵌入”到整个团队中，实现信息的横向共享，促进员工之间的交流与互利互惠。尤其是对于那些知识跨度比较大的项目，需要在团队内部成立一个临时小组，由掌握不同知识结构的人员构成，为不同领域的知识交流服务。除此之外，研发团队可以实行职位轮换机制，为不同岗位的员工提供更广泛的交流机会。

四、总结

当前全球已经进入了知识经济时代，企业在发展中对于研发团队的依赖程度越来越强，而研发团队发挥价值的基础是社会关系网络，企业在开展人力资源管理实践的过程中要将社会关系网络作为基础，明确员工以及工作任务之间的关联性，不断提升研发团队的产出绩效。

参考文献

[1]林亚清，赵曙明.构建高层管理团队社会网络的人力资源实践、战略柔性与企业绩效——环境不确定性的调节作用[J].南开管理评论，2013，12（14）.

[2]黄爱华，李敏.基于社会网络的HRM与一线管理者之间的信息沟通[J].科技管理研究，2010，13（14）.