电力公司绩效管理标准

电力公司绩效管理标准（8篇）

1.电力公司绩效管理标准 篇一

标杆管理应用于电力集团公司绩效管理的探讨论文

摘要：介绍了标杆管理原理及与绩效管理的关系，指出标杆管理能为绩效考评管理提供绩效考评评价指标，且这个评价指标随着标杆企业的发展而不断变化。基于标杆管理和绩效管理两种管理方法的共同点，探讨了建立以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

关键词：集团公司，标杆管理，绩效管理

0、引言

从国内外集团公司绩效管理的实践来看，标杆管理已作为一种重要的管理方法，广泛运用于促使企业重新审视自身的产品、服务与流程、不断调整经营战略、优化内部管理等工作中。本文探讨了将标杆管理的思想和我国集团公司的绩效管理相结合的集团公司绩效管理方案。

1、标杆管理的原理

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指不断寻找和研究同行公司的最佳实践，将本企业与其进行比较、分析、判断，经过持续不断的学习、借鉴与超越，使企业自身得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，通过不断地将本企业的流程与同行业中一流企业相比较，获得企业改善经营绩效的信息并以信息数据为依据制定目标，用以改善企业自身的工作流程。

2、标杆管理与绩效管理的关系

2.1 绩效管理与标杆管理的共同特点

绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标计划、进行绩效考核，以某种方式激励员工持续提高业绩并最终实现企业目标的一种管理过程。标杆管理与绩效管理都是企业的管理方法，其共同特点有：实施的最终目的都是为了实现企业既定目标；侧重通过采取各种方式来激励员工不断提高自我；是一种持续改进的过程，即不断进行企业自我超越的良性循环过程。

2.2 以目标为预期的绩效管理考评制度需要引入标杆管理

2.2.1 建立绩效管理考评制度的作用

从委托代理理论的角度来看，绩效考评制度是解决委托人对代理人的激励与约束问题的一项有效的制度安排。在中央企业中存在众多委托代理关系，由于委托人和代理人之间的期望目标不同，所以需要一套系统的绩效考评制度来使集团的个人行为趋于协调一致。绩效管理关注的是如何对经营者的努力程度进行客观的反映与激励，以改善企业集团的业绩。关注绩效的实质在于这些评价信息的实际效用，出现了什么样的评价信息有效和如何应用这些信息来进行管理等。

2.2.2 绩效考评评价指标的变化

目前，我国中央企业采用《国有资本金效绩评价规则》指标体系进行绩效评价，该评价体系首次把企业整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力等方面的非财务指标纳入绩效评价系统，并将工商类竞争性企业绩效评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，对指标采取了综合评分的方法，使得企业更加关注发展能力的考核成绩，提高管理水平和改善人力资源状况。底国资委颁发了《中国企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将国有资产经营的责任落实到企业负责人，体现了年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，并通过分类指标较好地处理了不同行业和企业的特点，较好地衔接了企业短期发展和中长期发展目标，实现了考核和薪酬的挂钩。从国家政策可以看出，集团公司绩效考评已经从注重评价转换到注重管理，从事后的、被动的静止指标反应发展到过程中主动的、动态的行动驱动。

2.2.3 标杆管理与绩效考评管理结合的可能性

集团公司现行的绩效评价与管理体系吸收了很多国外优秀绩效评价与管理思想的精华，包括平衡记分卡和EVA评价法、MBO法、KPI法等等。评价标准是对评价对象分析评判的标尺，是评价体系的关键与核心。确定了评价标准才能使评价指标有据可依，以便对评价对象效绩做出公正、恰当的判断；同时制定详细、规范的评价标准，才可以减少评价工作中人为因素对评价结果的影响，增强了评价的可操作性，也使评价结果具有客观性和权威性。在现行的评价体系中，计量指标评价标准值由国家财政部依据全国企业(单位)会计决算及财务报告分户数据资料，并按照国家标准划分的企业行业规模类型统一测算和颁布。在此基础上，结合企业集团管理的特点，由集团母公司参照企业绩效评价标准及参考标准，另行制定与标杆管理相结合的指标评价程序，即可将标杆管理引入绩效评价与管理中。

2.3 标杆管理应用于绩效管理的意义

标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高企业竞争力最有用的一个管理工具。它对于绩效管理的意义主要体现在：

(1)促使经营者去发现问题，促使组织找到整体经营过程中的“短板”。通过关键因素的发现与分析，迅速改善企业经营绩效。

(2)它是一个战略执行的过程，企业战略所规定的目标被分解为各个年度的“标杆指标”，并以“标杆指标”完成的评估结果与薪酬挂钩，能有力地推动“战略”的实施。标杆的指标彼此联系、相互补充，共同构成了战略绩效的标杆指标体系，使组织的每个成员都有明确的绩效目标，使本组织内部力量统一起来。

(3)标杆管理活动促进了企业激励机制的完善。由于代理理论的存在，现代企业的所有者必须设计一套良好的激励机制来引导经营者朝着股东财富最大化方向行进。绩效评价标准的选择直接影响到激励机制的成功与否，建立了以行业水平为基础的标准来评价经营者的业绩，更好地体现了对经营者按绩效付酬的原则。

3、国家电网公司系统标杆管理的初步实践

不少集团公司在探索标杆管理的实践中取得了创新性和突破性的进展。国家电网公司出台了《关于开展国家电网公司创一流同业对标工作的指导意见》、《国家电网公司创一流同业对标工作管理办法》等有关文件，以安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理9类共79项指标，在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。对标管理的实施有5个步骤：分析现状、确定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则，开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析；建立5项制度，即信息发布制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度；注重业务流程和工作流程的完善，管理手段的创新，指标数据、管理经验及管理手段的积累。这些措施的出台，将标杆管理的理念引入绩效管理。从实践的情况来看，由国家电网公司组织开展的创一流同业对标工作对全面提升电网企业的管理工作、提高工作效率、提高职工队伍素质有非常大的促进作用。各个单位通过大力开展与先进单位的对标活动，不断发现存在的问题并进行积极整改，为公司的发展打下了坚实的基础。

4、企业集团将标杆管理应用于绩效管理的流程探讨

4.1 流程设计的基本思路

基于标杆管理和绩效管理的共同点及标杆管理应用于绩效管理的重要意义，本文试图将标杆管理与绩效管理进行有机结合，建立一种以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

4.2 将标杆管理应用于企业绩效管理的管理流程

4.2.1 确定方向，确认需求，确立绩效管理改进方案

从改进和提高绩效的角度出发，对本企业的任务和产出的具体内容进行分解，找出各个被评价主体之间各项相关指标的异同，构成评价指标。

以工商类竞争性企业绩效评价体系为例，企业集团现行的绩效考评体系包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等4个方面的内容。企业集团真正关注的是如何找出这四大方面的关键因素。

4.2.2 建立学习型的标杆管理团队

首先，必须要有在绩效管理领域相关专业知识的员工参与。其次，企业在挑选团队成员时，应坚持简洁、技能互补、具有共同的目标、共识的工作方法、共同的责任等原则。同时要安排培训，让每一个即将被考核的对象明白团队在做什么，在整个企业集团塑造积极学习的氛围。

4.2.3 信息搜集与管理

为了真实反映企业的自身水平，以便更好地开展标杆管理，应进行信息的搜集与管理。首先，应研究自身目前绩效的实际情况，确认企业处于什么位置。然后搜集可能成为标杆企业的资料与数据，主要是企业的绩效数据及最佳实践。

集团公司的下属子公司之间，既存在着竞争关系，又存在着合作关系。由于竞争对抗关系的存在，母公司应在信息传递中发挥重要的协调作用，并建立集团公司统一的标杆数据库。对于外部标杆管理的信息搜集，如果能通过有权威并能够取得对方信任的第三方来实现信息的共享，通常会被对方接受。

4.2.4 标杆瞄准――锁定最佳标杆企业

确定瞄准的具体内容，选择标杆企业(或部门)。选择被瞄准的标杆应遵循两个原则：具有卓越的业绩；被瞄准领域与本企业相似。先应在企业集团内部或是竞争对手中选择标杆企业，对标标准要具有可比性和可学性。在进行最佳标杆企业的选取时，要注意在符合上述条件的前提下，一些企业仍然不是理想的标杆企业。

比如：不愿共享信息和资料的企业；没有数据资料或关键数据资料缺乏的企业；目标企业的业务流程与本组织差异太大的企业；沟通困难且易引发争议的企业。

4.2.5 找出关键因素，拟定绩效目标，提出绩效改进方案

找出本企业与目标企业差距和制定绩效目标时必须对收集的数据进行分析，去除客观条件不同产生的差异部分。比如：经营规模差异以及由于规模经济造成的效率差异；管理哲学与管理观念上的不同，如对经营职能和集权程度、资源分享程序以及内部控制等的不同而产生的差异；由于经营环境的不利因素而产生的差异等。进行数据分析，找出产生差异的原因，以此制定出合理的绩效改进方案。

4.2.6 成立专门小组推动绩效改进方案的实施

小组的主要任务有三个方面：第一，为绩效改进方案的`具体执行提供指导，确定标杆项目的实施计划、工作程序和工作范围；第二，协调各部门、各分支机构之间的关系；第三，处理实施过程中的例外事件。

对于企业内部的任何一种变革，都需要消化和理解的过程。当绩效目标和改进方案制定出来以后，首先要做的是取得全体执行者的充分理解，以形成执行的动力。作为一种变革，标杆管理的实施将不可避免地遇到各种困难，这就要求管理者尽可能排除组织内部对待变革的抵触力量，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的实现。

4.2.7 搜集反馈信息

将上述活动中的各项进展同全体员工反复交流，并将目标前景传达给员工，进而根据全体员工的建议，修正绩效目标，改进计划方案。标杆管理强调的是持续性和可再生性的循环递进过程，因此对实施过程进行准确有效的测评是关键。在测评的基础上，对上一轮“对标”结果进行小结，将与本次项目实施相关的全部资料添加到标杆数据库中。值得注意的是，特定的标杆项目的实施会给某些重要的评估指标带来负面影响，在其后续行动和持续改进的过程中，这些负面影响仍然可能发生各种变化，应当引起足够的重视。

4.2.8 采取激励手段促进“对标”行为

标杆管理的实施必须得到薪酬制度的支持，使集团公司能够通过奖优惩劣来调动组织成员的热情，通过提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权、期股等手段来强化对标的成果。以考核成果为依据对组织的每个层级进行激励，形成持续的动力，将标杆管理思想内化为企业文化。

5、标杆管理应用于绩效管理的特点和存在的问题

5.1 特点

以标杆管理为主线的绩效管理的各个步骤是一个循环往复的过程。以标杆为目标，在流程进行过程中它是静态的，而达到战略目标后，原定的标杆目标又因为自身的发展而发生了变化，因而企业集团需要对标杆瞄准数据库进行及时更新，可见这是一个不停地追踪标杆的持续改进过程。

5.2 存在的问题

由于标杆管理着重指标量化，因而也会出现一些量化指标导致的缺陷：首先是容易使员工形成单纯追求量化指标的思想，被考核者关注的是可清晰理解的量化指标，一些难以量化的工作将被忽略；其次，并不是所有影响企业绩效的因素都可以量化，片面追求量化指标会导致过高的管理成本。

6、结语

标杆管理是企业集团公司在进行绩效管理的过程中对公司各部门进行评价、提高绩效的有效管理手段。标杆管理不仅意味着灵活的、动态的评价模式，更代表了学习型的、战略的、系统的整体连贯性的管理模式。标杆管理适用于定量的评价指标，标杆管理应用的困难在于如何增强集团公司内部之间的可比性以及指标的量化。

2.电力公司绩效管理标准 篇二

一、项目实施背景

公司近年来销售规模逐年大幅增长,原有的收入结构和产品结构发生了较大的变化,市场竞争日趋激烈。市场竞争的态势由产品竞争逐渐转化为价格竞争、质量竞争、服务竞争以及整个企业软实力和价值链的竞争。在此背景下,公司内部力图通过推进标准化管理,实现全流程产品成本的控制,整合企业价值链和作业流程,以更少的资源、更快的速度、更优的质量为客户创造价值,从而提升公司的核心竞争力。

公司原有的成本管理与核算无法适应公司管理的要求,成本核算的时效性、准确性和完整性方面均存在不同程度的提升空间。同时,原有的成本管理更多集中关注传统财务概念中产品制造成本的核算与管理,没有从整个企业价值链的角度关注每个项目的成本;也无法实现对产品成本项目从“工序—零件—部件—产品”的精益核算;而公司管理层需要快速的、准确的成本信息为其决策提供支持。公司相关职能部门也迫切需要成本要素信息,以提升管理水平。而成本核算的精细化、标准化作为实现公司精益管理的重要手段之一,其实施势在必行。

二、项目实施方案

体系建设由标准化工作起步,通过实施细节化、流程化、格式化、规范化的成本基础管理工作,将日常核算资料以一个统一规范的形式反映出来,再经过信息化平台的数据统计分析手段,实现成本核算与管理的有效对接,以满足成本管控的内部管理需求。

公司从2014年开始,通过近两年的时间,从精细化的成本管理要素入手,对公司的成本核算管理体系、流程及存在的问题进行了一次全面的、系统性的梳理,通过精细化的核算、标准化的流程、系统化的管理、持续化的分析与改善,逐步形成一套完整的精益成本核算管理标准化体系。推动成本管理水平大幅提升,主要做法如下。

(一)以岗位标准为基石,夯实成本管控组织体系

1. 组织结构与管理模式

公司采用总部、事业部二级成本管控模式,以“公司利益最大化、资源整体有效配置”为原则,在总部建立以财务管理为中心,设计管理、项目管理、工艺管理、采购管理、质量管理等为支撑,贯穿于市场开发、产品设计、工艺流程和项目服务全过程的成本管理模式;在事业部建立以车间、班组为最小核算单元,工位、工序、物料为最小归集对象,覆盖产品制造全过程精细化的成本管控模式。

2. 成本岗位职责标准化

通过对岗位职责标准化设计,细化责任分工,把成本管控的职责细化到岗位说明书中。首先把成本管控的业务细分为成本核算及成本管理两大类,其中成本核算包括费用核算、材料核算、职工薪酬核算、专项成本核算等,成本管理细分为成本预测、采购成本、项目成本、成本分析、质量成本、设计成本等。对不同的业务匹配不同的岗位,把业务工作细化为岗位职责,划分岗位边界,逐步形成标准化的成本管理岗位组织体系,保证了成本管理工作的高效运转,奠定组织保障基础。

(二)以标准成本为核心,推进制造成本核算精细化

1. 完善标准成本工作机制

公司在深入开展产品标准成本的制定、修订工作中不断总结与探讨,组织开展了标准成本编制经验交流会,逐步形成一套完善的标准成本制定及修订的工作机制。即新产品在项目生产开工前完成产品标准成本预测,新产品第一台车完工后的一个月内完成标准成本的制定;成熟产品每季度对标准成本进行修订,项目全部生产结束后完成项目整体实际成本编制。同时,标准成本的结构逐渐标准化,形成整车到事业部再到车间工位和班组的成本责任中心结构,以及整车到大部件再到部件零件原材料的产品成本结构,两种不同结构方向,形成矩形立体的标准成本编制标准体系,为落实成本责任、挖掘降成本空间提供数据支撑。

2. 充分利用信息系统,实现标准成本系统化

财务人员深入生产工艺及制造部门,充分研究公司产品BOM层级结构,选取一到两种客运电力机车和城轨车辆的BOM清单、零件、部件层级进行研究分析,与技术中心开发部人员了解沟通设计流程及BOM层级关系,形成标准成本系统化实施方案,提交开发人员完成实施。在产品生产完工后,ERP系统能够自动形成该产品的标准成本层级结构图,并根据原材料定价结算情况随时更新标准成本,保证成本结转真实准确。标准成本的系统化也为成本分析、成本暂估等管理要求提供了技术支持。

3. 优化成本核算对象结构,成本核算细化到零部件级

根据公司成本核算精细化的要求,对成本核算对象进行细化,成本核算对象由原来的“生产订单号+车号+节车”转换为“车号+节车+部件编码+接收单位”,“部件编码”下层设“零部件编码”。成本对象细化后可以实现公司所有产品成本数据多层次、多维度系统生成,直观地反映出产品成本从节车到大部件再到零部件的成本产生过程,真正实现了成本核算精细化,满足了公司对配件成本核算、零部件成本管理的需求。

(三)以实际成本为主线,建立价格分析标准模型

1. 建立实际价为主、标准价和暂估价格为辅的价格管理方案

公司材料核算管理主要采用实际价格。公司采购通用的外购材料占公司采购材料类型的80%以上,采购部门采购这些材料,原则上应该遵循“先签采购合同,后实施材料采购”,这些材料的采购价格就是实际价。公司每年开工的项目多,各个项目采购量大,各项目采购材料的型号规格、供应周期和供应商等存在差异,物料的价格存在差异。定价的方式包括招标、议标等多种定价方式。系统管理的材料的价格来源也会存在多种渠道。采购的非通用材料和大的部件,以及涉及到的供应商是关联企业的,这些外购材料占总量不到20%,这些企业的供应材料价格的谈判确定时间一般比较长,经常会超过三个月以上。这样采购的材料和部件价格前期是不确定的,为解决这些物料先入库并投入生产,而实际价格相对滞后的问题,每种物料在物流管理系统中被赋予标准价、暂估价、结算价等三个价格,通过这些价格进行辅助管理。

公司在价格的管理权限进行管理分工。标准价由财务部门负责制定,在一定期间内保持相对固定,是价格管理的标准;暂估价由采购部门根据实际供应商报价或历史价格暂估材料价格,是采购成本核算的前提;结算价格由采购合同确定并作为结算依据,是成本核算的核心。财务部门在标准价格库维护标准价格,并根据最新的实际采购价格进行定期更新;在制作采购订单时,采购部门参考标准价格或供应商报价维护暂估价格,并在采购订单所对应的采购合同价格审批生效时,通过定价单更新为实际采购价格。物料的出入库和移动均按实际价格计价。三个价格相辅相成,对比统一构成了公司价格管理体系。

2. 价格实现信息化管理

公司材料采购业务实行信息化管理,采购订单是源头,所有材料采购业务必须在ERP系统中录入电子采购订单,纸质采购合同与电子采购订单应存在对应关系,纸质采购合同上应注明该合同对应的完整的电子采购订单。通常情况下,纸质采购合同与电子采购订单之间应是一对一关系;因特殊原因纸质采购合同与电子采购订单无法做到一对一的,可以一份纸质采购合同对应多份电子采购订单,但不允许一份电子采购订单对应多份纸质采购合同。

通用的外购材料采购部门原则上应该遵循“先签采购合同,后实施材料采购”原则。采购订单价格可优先通过ERP系统自动提取定价单、历史结算价格、标准价等价格数据,对于月末已入库仍没有订单价格或者需要调整订单价格的采购订单,采购部门在月末完成价格制定并导入ERP系统。采购订单价格、入库价格、出库价格、发票结算价格全部在ERP系统中实时记录。

非通用材料和较大的外购部件,暂时不能确定价格的,信息系统中以实际价为主,标准价和暂估价格为辅的价格管理方案,在信息系统中进行价格部署。

3. 建立价格分析模型

通过因素分析法,搭建设计、供应商、市场环境、质量、采购数量、交货周期等多因素指标模型,分析多个因素对价格的影响程度,并结合敏感性分析方法,从众多不确定性因素中找出对价格指标有重要影响的敏感性因素,并分析、测算其对指标的影响程度和敏感性程度;通过对比分析法分析实际价格与历史价格、标准价格的差异,并结合信息化工具制定系统分析报表模型,指导采购价格管理。具体详见图1。

(四)以预算管理为抓手,有效控制间接费用

1. 强化费用预算管控

对于材料消耗定额以外的所有消耗,包括相关间接费用的发生设定预算指标,通过定期总结费用预算指标设定经验,不断建立和完善各车型单位产品的生产用工具和消耗性物料的定额标准,以满足生产制造、精益降成本的目标,形成间接费用柔性预算管理方法,即以上年度实际费用支出为基础,以生产任务饱和程度为主要因子,分析期间费用与生产任务的关联关系,设定关联系数,依据当年生产任务计划及固定成本支出测算和下达间接费用预算指标,并随当年实际生产任务量进行柔性调整的预算模式。

2. 成本责任中心指标分解

为保证落实预算指标,以项目管理部门为主导,对预算指标层层分解,事业部、车间、班组层层承担成本责任指标。事前指标分解、过程执行控制的方法得到了事业部及相关生产单位的认可,逐步树立全员成本管控意识,有效地保证了单位产品制造工费的持续降低。在生产任务压力大、生产制造资源持续紧缺的条件下,有效促进了制造部门由重资源向重精益、由重生产向重经营、由重效果向重效益的转变。

(五)以流程标准化,推动“一日成本”核算

在原有的成本核算过程中工时录入、产品投产完工、成本报表汇总整理、成本暂估等工作占用了近60%的工作时间。公司以“一日成本核算”为目标,流程标准化为手段,对各事业部及本部成本核算时间进行了梳理,分析影响当前成本核算时间的关键项点。针对不同的要素制定细化的流程优化方案。

1. 以生产报工为基础,实现工时数据系统生成

在充分研究EAS系统中生产计划下达与工时报工的相关关系后,按生产组织设置报工系统,利用报工系统进行工序级的工时统计;通过BOM的数据结构实现工序、部件、产品的分级统计汇总,并生成月度工时发生额明细表;报工系统将统计的实动工时数据自动导入精益成本核算系统,并按照产品的完工、在产情况在系统中实现工时自动分配,大大节约了人工统计、录入工时的时间。

2. 流程标准化,节约成本核算时间

系统性的梳理成本核算节点,从领料出库、完工入库、出入库核算、费用分摊、报表编制等关键节点中分析可标准化的工作流程,逐步消除事业部特殊流程,形成统一规范的核算步骤。如取消原有产品投产工作,改为系统自动投产;简化产品完工录入手续,实现一产品对应一个完工入库单;成本补报不需要人工重复操作,系统自动结转完工成本;实现总部与各事业部成本报表集成,不需要手工对各生产单位报表进行汇总;在成本对象中设置产品属性(如:主机、市场配件、直流配件等),方便数据统计分析;开发相关管理报表,如暂估明细表和暂估汇总表,减少人为统计分析暂估数据时间;优化事业部之间、事业部与本部之间成本结转流程,把事业部由成本核算中心向成本管理中心转型。通过一系列的优化改善措施,成本核算用时较以往节约一半以上时间,基本能够满足在每月1日完成成本报表核算,有效的提高了成本核算效率,缩短了整体决算工作时间。

(六)以项目成本为核算单元的项目成本数据库的构建

公司以项目成本为核算单元的成本核算模式选择双轨制。双轨制是指在现有产品成本核算系统之外,另外建立一套项目成本统计系统,即两种成本核算自成体系,两个系统提供的指标可以相互补充、相互利用。单独反映企业发生的与产品成本相关的成本项目,并确定这些成本项目属于哪些部门、产品或生产活动,以便于区分这些成本项目分别属于产品生命周期的哪个阶段。

为单独集中统计项目的全过程成本,建立费用项目、费用类型、项目号多维度的项目成本统计框架。首先按项目不同阶段设置费用项目大类,如“营销成本”、“研发成本”、“制造成本”、“三包成本”和“其他间接成本”等五个费用项目大类。在“营销成本”费用项目中,细分为包装成本、存储成本、运输成本、销售佣金以及为销售产品而发生的广告费用、用户培训成本、保修服务成本等费用类型,进行成本费用的统计归集;在“研发成本”费用项目中,统计企业研究开发新产品时由于运用新技术、新工艺而发生的成本,包括技术开发项目研发费用、技术开发日常研发费用、工艺研发费用、无形资产摊销费用、设计变更损失等方面所花费的成本。此类成本构成“研发成本”下的二级费用类型;在“制造成本”费用项目中,主要归集统计直接材料成本、直接人工成本、工资附加费、燃料动力费、专用费、制造费用成本、物资积压成本;“三包成本”费用项目下主要归集统计三包期内的配件费、配件运输费、售后服务人员差旅费等。在“其他间接成本”费用项目中,主要统计产品项目管理成本、融资财务利息、外汇理财损益、项目质量、延迟交货等罚款等成本。每笔与项目成本相关的业务发生都能按细化的费用类型及项目双维度统计,实施形成项目成本报表。

通过以项目成本为核算单元的成本数据库的构建,有助于公司产品成本管理,提高成本管理精益水平。以项目成本为核算单元的成本核算模式对项目产品生命周期各阶段的成本资料进行收集、记录,将有助于公司在真正意义上对产品实施全过程的成本管理,而且可以实施有重点的管理。也有助于公司实现企业收益的可持续增长,有利于公司分析其产品的成本状况、行业的特点及其他竞争对手的特征,从而判断市场产品的预期盈利状况,持续提高公司的盈利能力。

(七)以标准化的成本报表,提高成本分析能力

1. 充分利用ERP系统,整合成本报表体系

在原有成本报表基础上进行二次开发,通过信息系统构建了一套完整的成本报表体系。固化包括“工时统计表”、“成本发生额明细表”、“完工成本明细表”、“在产品成本明细表”、“试算平衡表”“质量损失成本汇总表、项目成本报表”等共12张成本管理报表。通过信息化系统实现了报表的系统化生成,推动了成本核算管理水平整体提升。同时为规范事业部成本基础管理,组织收集各部门台账格式模板,归类统一,经过评审最终确定使用;整理事业部决算报表、成本报表格式,形成统一规范;对原始凭证附件、费用分摊规则等规范,修改、修订各种原始记录单、凭证附件等格式。促进了会计基础资料标准化。主要成本报表系统样式见图2、图3。

2. 以标准成本为标杆,开展成本专题分析活动

以标准成本为标杆衡量成本数据,控制成本波动,并有针对性开展专项成本分析活动,为成本管控和成本筹划提供有力支持。通过开展成本专题分析找到公司产品成本与预算目标、上年度实际成本的差异及差异原因,及时总结公司降成本的成果,并找到下阶段降成本的切入点,确保年度目标成本与降本增效目标实现,并对成本核算与成本管理过程中发现的问题提出改进建议。

三、项目阶段性成效

通过建立精益成本标准化工作体系,财务管理从较为粗放的经验管理向制度化、精细化迈进,实现管理制度化、工作程序化、流程标准化;同时,财务成本管理职能从审批向管理转变、从事后监督向全过程控制转变、从手工作业人为操作向信息化程序化管理转变。

(一)成本的管理理念深入人心

实施精益成本管理,各部门逐步转变认识,主动参与到公司经营管理各环节的降本增效中,“业财融合”、“成本优先”的理念密切了财务跟各部门的联系。全体员工的成本参与意识和控制成本的积极性被充分调动起来,达到了“全员参与、全员改善、全员提升”的效果。财务人员也从以往只注重成本核算和报表的事后控制,过渡到从公司整体方面、效益角度来进行成本的预先管控和过程管控。

(二)成本核算效率显著提高

财务预算、跟踪核算、分析控制是企业持续、稳定、高效发展的保障。标准化体系搭建后,财务人员工作行为更加规范。标准化工作要求在进行日常财务处理时,严格按制定的标准进行操作,通过明确职能和标准,提高成本管理效率。经过持续推进和改善精益成本核算,公司每月成本结算时间由原有的32小时缩短到8小时以内,无论是成本核算的速度还是精度均得到改善,统一规范的基础工作,使决算数据更加准确,给预测决策提供可靠依据。预决算信息实时对接分析,使财务预算做到实时动态管控。

(三)提升数据挖掘分析能力

通过信息化手段,在统一标准下产生的信息大数据平台,从项目成本、制造成本、质量成本、设计成本、三包成本等数据到整车成本、部件成本、零件成本、原材料成本、间接费用成本数据全部集中到统一的数据平台中,通过一系列的标准模型构建进一步深化成本数据的挖掘分析能力,建立以财务管理为核心的决策支持系统。

(四)成本管理经验得以传承

财务标准化管理,使财务人员素质得到很大提升,也有效地降低了财务风险。员工的良好工作方法、工作经验以标准形式保存,一切工作按标准化程序进行,标准化工作的实施保证了技术、经验不会随着人员的流动而流失,成本管理经验得以传承。编制的业务操作手册,对日常工作起到了指导作用,减少对业务不熟悉而导致的工作滞后。新员工也不需要花费很长的时间逐个岗位进行学习和熟悉,而是通过手册,在最短的时间内了解公司的业务,快速投入工作。财务人员有更多的时间进行学习,打破惯性思维,更好地为企业服务。

摘要：管理标准化是企业提升核心竞争力的基础,财务管理标准化工作体系和实施财务管理工作精细化,是企业管理水平的重要一环。中车株洲电力机车有限公司在成本管理方面一直都秉承着精细化管理、标准化建设、信息化支撑的理念,通过持续的成本管理及优化为公司节约成本、提高效益,切实践行成本管理为企业创造价值的宗旨。尤其是在2014年以来公司大力推行精益成本标准化体系建设,通过细化成本管控的标准化方案搭建一套完善的标准化成本管理体系,进一步夯实成本管理基础工作,提升公司经营水平及核心竞争力。本文就精益成本核算管理标准化体系建设的相关做法做简要介绍,管中窥豹。

3.电力公司绩效管理标准 篇三

[摘 要]电力行业作为国民经济的支柱产业，其营利能力直接影响到国家经济实力。所以分析电力行业的债务结构有利于提高该行业的价值。从债务总水平结构、债务期限结构和债务工具结构三方面研究债务融资结构与企业绩效的关系，结果发现债务总水平、短期债务比例、银行借款比例、商业信用借款比例与企业绩效负相关，而企业债券融资与绩效无显著相关关系。据此提出采取加大企业的内源融资力度、找到企业长短期债务的平衡点、减少政府对商业银行的干预度、控制商业信用贷款比例和发展企业债务市场等措施，提高电力行业上市公司绩效。

[关键词]债务结构；绩效；实证分析

[中图分类号]F129 [文献标识码]A [文章编号]1671-8372（2016）01-0071-05

Study on the relationship between debt structure and performance among listed

companies of power industry

XIE Qiu-ling， ZHAO Xiao-ke， LI Yuan

（Finance Department， Qingdao University of Science and Technology， Qingdao 266061， China）

Abstract：The electric power industry as the pillar industry of national economy， its profitability affects the national economic strength directly. Thus the analysis for the debts structure of the power industry is helpful to improve their enterprise value. This article analyzes the relationship between debt financing structure and corporate performance from three aspects： total level of debt structure， maturity structure of debit and the structure of debt instruments. The results indicate that the total level of debt， the short-term debt ratio， the bank loan proportion and the proportion of commercial credit borrowing are negatively related to the performance of enterprise， while debt financing does not have marked relation with performance. Some measures to improve the business performance of the power industry are put forward， including increasing the strength of the enterprise endogenous financing， finding out the balance of both short-term and long-term debt， reducing the intervention degree of government to commercial bank， controlling the commercial credit loan proportion and developing the market of enterprise bond.

Key words：debt structure； performance； empirical analysis

一、引言

随着我国资本市场的不断发展，企业采取何种融资方式显得至关重要。近年来，国内外学者在企业融资方式对绩效的影响方面进行了大量实证研究， Ronald W（1983）依据财务杠杆理论提出了债务比例和企业绩效呈线性正相关的观点；Brick， Ravid（1985）研究了债务期限结构与企业绩效的关系，认为当税率较高时宜增加长期负债的比例，而当税率较低时短期负债比例的增加才对企业绩效的提高有积极作用；Fama（1985）研究了债务工具结构与企业的绩效关系。Bhattacharya，Chiesa（1995）和Houston，James（1996）等人的研究表明，企业的贷款来源越多，企业的绩效就越高；张锦铭（2006）采用区间数据验证法得出债务融资比例和企业经营绩效近似“倒U”型的线性关系，极大值对应的债务融资比例是30%；胡宪等人（2009）研究得出，长期债务对电力行业绩效的提高有利，短期债务反而不利于企业绩效的提高；段伟宇等人（2012）采用因子分析法和平衡面板数据固定效应模型对沪深两市创新型企业的债务结构与成长性的关系进行研究，结果发现商业信用和银行借款都与企业成长呈负相关关系。已有的研究成果都证明了以下观点：一是适度债务融资对企业绩效的提升有积极作用；二是在债务期限结构的选择上要视具体情况而定，应综合考虑各种影响债务期限结构选择的因素；三是虽然银行贷款有利于企业绩效提高，但不能过度依赖，应使融资工具多样化，对于商业信用借款与绩效的关系未达成一致意见。

债务结构对企业绩效有重要作用，如何使企业以最优的结构得到低成本、低风险的资金值得企业深思。电力行业是我国的支柱产业，所以制定合理的债务结构促进电力行业绩效管理具有现实意义。本文以电力行业上市公司为样本，分别从债务总水平、债务期限结构、债务工具结构三方面进行了分析，得出相应的结论并给出相应的建议。

二、研究设计

（一）提出假设

1.负债总水平与企业绩效负相关。代理成本理论认为债务融资会产生代理成本，负债水平越高，代理成本也就越高，这不利于提高企业绩效。所以企业负债水平越高，企业所面临的财务风险也就越大。

2.短期债务比例与企业绩效正相关。短期债务最明显的特点就是筹资速度快、资金成本低、风险较大。其中筹资速度快可以使企业及时获得发展资金；而资金成本低则可以减轻企业的还款压力，使企业受较小的限制，有利于企业的发展。虽然短期借款可能使企业面临不能及时还款的风险，但同时它也可以抑制管理者过度投资，并激励管理者努力工作，提高企业经营绩效。

3.银行借款比例与企业绩效负相关。当银行借款利率较高时，企业银行借款比例会升高，企业的应付利息及代理成本也就越高，进而牵制企业绩效的提高。另外，银行对企业的监督与约束也会对企业绩效产生影响。我国资本市场尚不成熟，国家对商业银行的干预力较强，国家一般会干预银行支持国有企业发展，因此也就减弱了债务抑制经理过度投资的力度。

4.商业信用借款比例与企业绩效正相关。商业信用借款，顾名思义就是以企业的信誉作为担保来筹集资金，它具有易获得、较灵活等特点。如果一个企业的信誉度很高，企业间相互协调一致后就可获得借款。由于是信用借款，对于借款金额、借款期限的可协调性就很大，所以较灵活。这些特点有利于企业获得发展资金，对企业绩效的提高有促进作用。

5.企业债券融资比例与企业绩效正相关。关于债券融资对绩效的作用，西方发达国家对此不仅认识较早，而且已经成为企业的主要融资方式，债券融资额占融资总额比高达60%～80%，因而笔者赞同国外研究中普遍支持两者之间存在正相关关系的观点。企业发行债券需定期还本付息，这使其在具有节税效益的同时还可以约束管理者，而因其投资风险小使得资金成本较低。这些对企业绩效的提高都有积极作用。

（二）样本的选择与数据来源

本文研究的样本取自2010—2014年电力行业上市公司经过审计的年报数据，数据来源于国泰安数据网和中投数据网。为保证数据的有效性，对数据做如下处理：剔除ST和一些数据不完整公司，最后选定符合条件的38家电力行业上市公司。

（三）定义变量

本文为了保证结果的可信度，选取了双变量净资产收益率（Y1）和资产收益率（Y2）作为反映企业绩效的因变量指标；债务结构会影响企业绩效，因此选取代表性的5个比例作为解释变量。此外公司规模、成长性也会对企业绩效产生影响，所以将两者作为控制变量。具体变量定义如表1所示。

（四）建立模型

本文通过统计分析和多元线性回归分析方法来检验我国电力行业上市公司债务结构与绩效的关系，建立模型如下：

其中，为回归系数，为误差项。建立6个回归模型，进行回归分析。

三、实证检验

（一）描述性分析

分析电力行业38家上市公司5年的数据，得出各变量描述性统计结果如表2所示，各上市公司资产负债率的极小值为0.303164，极大值为0.895614，平均值为0.633831，资产负债率差距较大。短期借款极小值为0.077199，极大值为0.702469，平均值为0.296745，其差距比资产负债率的差距更大，这说明有些企业几乎不偏好于流动负债。银行借款比例极小值为0，极大值却为0.940428，表明绝大部分企业在债务融资工具上会选择银行借款，出现0也是个别样本，应该是特殊原因。商业信用借款比例的差距比较大，表明商业信用借款在电力行业还不成熟。企业债券融资的差距不大，这是由于其门槛较高，较少企业选择债券融资，其极小值与极大值之差为0.275774，标准之差为0.071908，波动也不大；选取的样本中大部分企业应付债券为0，表明我国资本市场发展还不完善。本文是通过对企业期末总资产取自然对数来描述公司的规模的，从上面X6的数据可以看出电力行业规模较大，平均值为23.261062。但公司的成长性有正有负，从选取的样本来看每年都有负增长，说明电力行业各企业发展速度不一，这就和企业经营方式、理念、经济等内外部因素相关。但净资产收益率和总资产收益率的标准差可以看出净资产收益率比总资产收益率波动大，标准差分别为0.112726和0.034436，其净资产收益率极小值小于总资产收益率，极大值大于总资产收益率充分体现了两者之间的联系与区别。

（二）回归分析

从表3的两个模型可得出以下结论：无论是净资产收益率还是资产收益率，资产负债水平计量指标资产负债率都在1%的水平上显著，相关系数分别为-0.204和-0.126，且R2对模型的拟合度都具有较强的解释力。相较于模型一的结果，模型二的解释力要更强些，说明选取不同的绩效指标会影响负债水平对企业绩效的解释力度。总的来说，资产负债水平与企业绩效为显著负相关关系，与假设1相符。我国电力行业是资金密集型行业，其大部分资本是通过债务融资取得，所以负债总水平较高，并超过了临界点，因而对企业绩效起到反作用。

从所建的负债期限结构与企业绩效关系的模型中（见表4），我们可以看出，当因变量为净资产收益率时，短期债务在5%的水平上表现为负相关，其相关系数为-0.185，R2为0.043；当因变量为资产收益率时，短期债务在1%的水平上表现负相关，其相关系数为-0.090，R2为0.078。所以短期债务与企业绩效负相关，与假设2不一致。而影响短期债务与电力企业绩效为负相关关系的原因，可能是因为金融市场上短期借款利率具有不确定性。这是由于近年来，我国实施的适度宽松的货币政策步伐缓慢，贷款利率不断波动，短期贷款成本难以发挥优势。再者，电力行业总负债水平较高，短期债务比例也不低，为了降低风险企业需要及时归还一些短期债务，这会影响企业绩效的提高。

由表5可知，因变量为净资产收益率时，银行借款比例在5%的水平上负相关；当因变量为资产收益率时，银行借款比例在1%的水平上显著负相关。结果表明，虽然不同的绩效指标会影响银行借款比例与绩效的相关水平，但银行借款比例与企业绩效总是负相关，这与假设3一致。尽管商业银行的独立性越来越强，但电力行业作为影响我国国民经济命脉的行业，国家对银行的干预力依旧难以减弱。另外，电力行业绝大部分债务来自银行借款，近年来利率也是不断波动，这些都不利于企业绩效的提高。对于商业信用借款，不管因变量是净资产收益率还是资产收益率，商业信用借款都在1%的水平上显著负相关，与假设4不一致。其原因可能是电力行业负债水平高，债权人担心无法按期收回资金而要求提供高的风险溢酬，这增加了企业筹资成本，从而降低了绩效水平。而企业债券融资比例无论是净资产收益率还是资产收益率都无显著相关关系，与假设5不符。其原因可能是因为190个样本中只有80个样本存在企业债券融资，样本量影响了研究结果。另外企业债券融资在总债务中比例较低也会造成对绩效影响不显著。

四、结论及建议

第一，假设1通过验证，即负债总水平与企业绩效负相关。原因是我国电力行业资产负债率过高。负债水平过高，会带来一些额外费用，同时企业向银行贷款获得流动资金的障碍就越来越大，即使电力行业在这方面可能要强一些，但一味地举债经营，势必影响股价。而过高的负债水平会使企业股价下降，进而影响企业绩效。因此我国电力行业应考虑多方面因素，调整负债水平，合理利用负债所带来的效益。建议电力行业一方面在债务融资时，增加股权融资比例，或是进行一些债转股；另一方面增加企业的内源融资，促进企业绩效的提高。

第二，假设2通过验证，即短期债务比例与企业绩效正相关。但受市场经济及货币政策等因素影响，短期债务的优势变得不够明显。另外行业特征也会影响假设，电力行业较高负债水平以及较容易获得短期债务，使得短期债务比例较高，这也影响了短期债务对企业绩效的积极作用。所以短期债务与企业绩效的相关性受多方因素影响。综合考虑各方因素，我国电力行业应降低短期债务比例。找到企业长短期债务的平衡点，就意味着以相对低的风险和成本进行融资，发挥融资的最大价值，提高企业绩效。

第三，假设3通过验证，即银行借款比例与公司绩效显著负相关。电力行业以其国有的性质造成银行对其约束、监督不够。同时，利率也是一个很重要的影响因素。目前我国电力行业的大多数债务融资是通过银行借款和商业信用借款，企业进行债务融资需考虑市场利率，所以应加强银行对企业的监督。而电力行业则应降低银行借款比例，允许银行作为主要的债权人进入监事会。还应减少政府对商业银行的干预度。

第四，假设4未通过验证，即商业信用借款比例与企业绩效正相关未通过检验。尽管商业信用借款有着易获得、较灵活等有利于企业绩效提高的优势，但电力行业债务水平较高也从侧面影响了这些优势的发挥。因为较高的债务水平可能导致信用筹资成本增加，从而总体上不利于企业绩效的提高。所以企业进行商业信用借款需要权衡其所带来的利益与损失，也就是要综合考虑企业本身情况。电力行业应控制商业信用借款比例，完善商业信用体系，增强对债权人的权益保障，转变商业信用借款比例与企业绩效的负相关关系，使其发挥积极效应，实现企业和债券人之间的互利关系。

第五，假设5未通过检验，即电力行业债券融资与企业绩效正相关未通过检验，两者的相关性不显著，这既有样本量的原因，也受债券融资额的影响。通过分析发现所选190个样本中仅有80个样本企业的债券融资不为零，可见电力行业还没充分利用债券市场。债券是长期债务的重要组成部分，因而发展企业债券市场对增加企业长期债务的比例有积极作用，这也符合本研究结论中倡导电力行业提高长期债务比例的要求。

综上所述，本文以电力行业38家上市公司5年的相关数据为样本，研究得出的结果是，负债总水平不利于电力行业企业绩效的提高。所以应该降低电力行业负债总水平，提高长期债务所占比重。同时，电力行业债务融资工具应多样化，从而打破银行“一家独大”的状态，提高企业债券融资所占比例。

[参考文献]

李涛，周宁宁，胡浩.电力企业银行借款水平与投资支出关系实证研究[J].财会通讯，2012（6）：82-84.

李洋，梁菲菲.基于ROE最大化的资本结构及财务杠杆效应分析[J].财会通讯，2012（3）：36-38.

袁卫秋，刘春江.利率变动与企业短期债务结构—基于我国制造业上市公司的经验分析[J].会计与经济研究，2013（2）：30-39.

金盼.我国建筑业债务结构与公司绩效相关性的实证研究[J].商界论坛，2014（4）：221-222.

张健.基于现代成本的债务融资结构研究—以我国电力上市公司为例[J].现代经济信息，2013（20）：233.

彭熠，徐国锋，邵桂荣.债务融资与公司绩效关系再分析[J].金融理论与实践，2013（2）：52-58.

万迈.我国农业上市公司债务结构与企业绩效相关性研究 [J].浙江树人大学学报，2015（11）：82-84.

Cecile Carpemtier.The valuation effects of long-term changes in capital structure[J].International Journal of Managerial Finance，2006（2）：123-131.

Leland H E.Agency cost risk management and capital structure[J].Journal of Finance，1998（53）：1213-1243.

Barclay M J， Smith C W Jr.The maturity structure of corporate debt[J]. Journal of Finance，1995（50）：609-631.

4.《公司绩效的衡量标准》读书笔记 篇四

-----权责发生制的作用》读书笔记

现在的会计准则下，会计报表是否能够真实地反映公司的真正经营情况和财务状况，权责发生制是否真的比现金流量会计制度更能提供给财务报表的外部使用者真正关注的信息，这是学术界一直争论不休的话题。我们知道，权责发生制下，企业很可能会通过“应收账款”等账户来进行盈余管理，而现金流量制度下，会计信息在一定情况下又有不能满足会计上一直追求的“及时性原则”与“配比性原则”。两者之间，谁能更加适合现代公司管理的需要，文中通过对近几十年来成千上万家公司的历史数据进行会计盈余､现金流量的价值相关性实证研究，建立回归方程,对拟合优度和模型总体线性关系进行分析,并在共线性分析的基础上,直接考察回归系数的显著性，给出了自己的结论。

文章的主要贡献在于其证明了权责发生制的可实施性，证明了它的优点。文章采用的论证方法也和之前的论述有所不同。文章假设现金流量是更为“原始”的一种绩效测量标准。在权责发生制下，短期内，会计人员对应收或应付进行估量，主要是为了得到一个更有效更准确的绩效评价。实证研究也证明了，权责发生制的确有利于提高绩效评估的结果。另外，文章对于未来的一些研究也有借鉴意义。文章表明，现金流量与权责发生制有很强的负相关性。再者，权责发生制也有强自相关性。未来的有关这方面的研究可以利用这些发现。

5.电力公司绩效管理标准 篇五

（试行）》印发

作者：支点网点击数：

更新时间：2003年03月12日５月３０日，国家电力公司以国电发〔２００１〕３３０号文，就印发《国家电力公司创建国际一流水力发电厂考核标准（试行）》发出通知。

通知说，创建一流水力发电厂工作有效地提高了水力发电厂的管理水平和整体素质，显著地提高了劳动生产率和经济效益。随着社会主义市场经济的不断完善及国家电力公司体制改革的不断深化，为适应新的管理体制，与国际先进管理水平接轨，经过广泛征求意见，现将《国家电力公司创建国际一流水力发电厂考核标准》（试行）印发，从即日起实施。通知指出，开展创建国际一流水力发电厂工作是为促进水电厂实现两个根本性转变，深化电力体制改革，尽快与国际先进水平接轨，建立现代企业制度而采取的重大举措。各分公司、电力集团公司、各省（区、市）电力公司要切实加强领导，以创一流水电厂工作为载体，努力转变企业经营机制，把企业的改革、改组、改造和加强管理紧密结合起来，建立竞争机制、激励机制和自我约束机制，形成自主创新的技术进步机制和减人增效机制，进一步提高水电厂的安全经济运行水平，使水力发电厂成为适应我国社会主义市场经济体制的新型电力企业。在创建国际一流工作中要坚持讲求实效，扎实工作，力戒形式主义。

通知说，创建国际一流水力发电厂工作，在国家电力公司指导下由各分公司、电力集团公司、省（区、市）电力公司等组织进行。各分公司、电力集团公司、省（区、市）公司应按《考核标准》严格考核，按规定审核、报送，由国家电力公司审批后授予荣誉称号，颁发奖牌及证书。

《国家电力公司创建国际一流水力发电厂考核标准（试行）》全文如下：

国家电力公司国际一流水力发电厂考核标准（试行）

在电力企业中开展安全文明生产达标和创一流工作，是被实践所证明的、科学有效的企业管理手段。通过近年来坚持不懈的创一流工作，水力发电厂的面貌以及生产、经营、管理、两个文明建设等各方面都发生了巨大变化，取得了显著成绩。当今世界，社会进步和科技发展日新月异，经济发展和竞争的全球化不断加快，电力企业的改革与发展也必然面临新的挑战。国家电力公司面向新世纪，确立了建设“控股型、经营型、现代化、集团化管理的国际一流企业”的战略目标，着力于提高国家电力公司发展的整体素质，创建国际一流发供电企业就是实施这一战略的重要组成部分。与世界先进水力发电厂相比，我们还存在管理粗、用

人多、技术装备水平和经济效益不高等差距，这就需要水力发电厂瞄准世界先进水平，不断加强企业管理，努力提高企业经济效益，争创国际一流水力发电厂。

国际一流水力发电厂应体现在以下几个方面：一流的设备。国际一流水力发电厂的发电设备应当技术先进、稳定可靠、高效低耗、自动化程度高、符合环保要求，在电网运行中能充分发挥发电、调频、调峰、调压和事故备用的作用。一流的技术。突出技术创新，广泛应用具有世界先进水平的科技成果，机组实现AGC、AVC功能，机组性能和技术经济指标实现在线分析和控制，主要技术经济指标达到国际先进水平，全厂实现无人值班。一流的管理。坚持以市场为导向，广泛采用现代化管理手段，有坚强的商业化运营技术支持系统、计量系统、报价系统、电力市场交易管理系统和结算系统，系统运行灵活可靠，各项管理科学。一流的效益。坚持以经济效益为中心，加强资产管理、财务管理、成本管理，不断提高企业经济效益和竞争能力，实现利润最大化。一流的服务。树立优质服务思想，坚持“人民电业为人民”的宗旨，不断提高面向社会和面向企业内部的工作质量和服务水平。一流的人才。有一支素质高、勤学习、具有创新精神的经营管理者队伍、专业技术人才队伍和高技能操作能手队伍，人才结构合理，能适应企业不断改革与发展的需要，发电人员效率和主业劳动生产率达到国际先进水平。

为指导创建国际一流水力发电厂工作，加快创建国际一流水力发电厂步伐，特制定本标准：

一、必备条件

（一）企业规模

●单机容量１０万千瓦及以上，且全厂装机容量５０万千瓦及以上

（二）安全质量

●无生产重伤及以上人身伤亡事故，无重大及以上设备事故，无本企业责任

造成的重大电网事故

●无垮坝、漫坝、水淹厂房事故，无防汛责任事故

●发电设备等效可用系数实际完成值≥等效可用系数定额完成值

（三）技术装备

●机组具备AGC、AVC功能

●实现无人值班

●具有完善可靠的水情自动测报系统，实现水库调度自动化

大坝通过安全定期检查并被评为正常坝，主要项目实现自动监测或监控

●具备完整和适应商业化运营的技术支持系统

（四）经营业绩

●实现经营收入和利润同步增长，利润完成率１００%

●企业绩效评价达到优级

●企业全员劳动生产率≥５０万元/人·年

（五）企业形象

●获得并保持国家电力公司一流水力发电厂称号

●获得并保持国家电力公司双文明单位称号

二、考核指标

（一）安全与质量

１．连续安全生产天数全年

２．五类误操作事故率０次/千人·年

３．发电事故率０次/台·年

４．火灾事故０次/年

５．同等及以上责任重大交通事故０次/年

６．对社会造成重大影响事故０次/年

７．正确执行调度命令１００%

８．自动装置投入率１００%

９．自动开、停机成功率≥９９．５%

（抽水蓄能电站水泵工况≥９７%）

１０．继电保护投入率、正确动作率１００%

１１．非计划停运次数 ≤４次/台·年

１２．等效强迫停运率 ≤４%

（二）设备与技术

１．AGC投入率

２．机组性能与经济技术指标实现在线分析

３．机组稳定性和效率达到设计值

４．科技投入率≥企业销售收入的１．２%

５．科技投入产出比 ≥１∶６

６．科技进步贡献率 ≥６０％

（三）效益与效率

１．水能利用提高率应达到：多年调节性能水库≥２%；其他调节性能水库

≥５%

２．净资产收益率 ≥１０%

３．资产负债率 ≤８０%

４．人员效率：达到国电公司新定员标准

５．对外投资收益率 ≥６%

６．投资收益上缴率 １００%

（四）员工素质

１．上岗合格率 １００%

２．技术工种（职业）持证（职业资格证书）率 ≥９０%

３．高级管理人才、高级技术人才、高级技能人才比例 ≥１０%

４．全员岗位培训率 ≥８０%

三、评价指标

（一）机制创新

●建立了现代企业制度，完善了法人治理结构，建立了企业内部制衡机制。

●具备竞价上网运营的技术条件，建立内部模拟市场，优化资源配置，提高企业效率与效益。

●建立了经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减的竞争机制。

●建立起完善的激励约束机制，加强对企业及经营管理者在资金运作、生产经营、收益分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的监督。重视发挥监督部门在企业经营管理中的监督职能，加强职工民主监督。

（二）管理创新

●加强战略管理，制定了企业发展战略和近期实施计划。

●建立起完善的生产、经营管理等方面的责任制和严密的管理规章制度。

●严格企业法制化管理，依法经营，从严治企。

●实施安全设施标准化，检修措施规范化，全面开展安全性评价工作。

●建立以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准在内的标准化体系，积极采用国际先进标准，实现企业管理标准化。

●实现管理手段的信息化、智能化。

（三）科技创新

●建立健全有效的科技进步机制，在科技的开发、引进、转化和技术革新、改造等方面取得显著成效，企业有较强的技术创新能力。

●大力推广应用具有国际先进水平的电力科技新技术，电力信息化达到国际先进水力发电厂水平。

●开展节水增发、经济运行、在线监测、状态检修等技术的研究应用，不断提高发电厂的安全性、经济性和自动化水平。

（四）企业文化

●企业文化建设纳入两个文明建设管理体系，组织人员落实、制度完善、管理科学、措

施得力、成效显著，在企业改革发展中显示出强劲的文化力，在全国水力发电系统居领先水平。

●确立了体现时代特征与企业个性的企业价值观、企业精神、企业理念、企业道德，在增强企业凝聚力、建设“四有”职工队伍中发挥了积极作用。

●塑造了良好的服务、视觉、公关、媒体、礼仪、环境等企业形象，企业在系统内外有着广泛的美誉度和信誉度。

●在企业管理中充分体现了科学决策、民主管理的精神，极大地调动了广大员工的社会主义劳动积极性与创造性。

●充分发挥了企业文化建设在职工思想政治工作中的作用，促进了思想政治工作的创新。

四、评价内容与标准

（一）评价标准

●国际一流水力发电厂标准由必备条件、考核指标和评价指标三部分组成，对各项必备条件实行评价否决；对考核指标与评价指标进行评分，总分为１０００分，其中考核指标８００分，评价指标２００分。

●考核指标包括：

安全与质量２００分

设备与技术２００分

效率与效益２００分

员工素质 ２００分

●评价指标包括机制创新、管理创新、科技创新和企业文化，共４项，每项５０分。

（二）评分办法

●考核指标按考核标准具体评分（各项指标的评分标准另行制定）。

●评价指标按优秀、良好、一般进行综合评价，优秀４６～５０分，良好４１～４５分，一般３６～４０分。

●各项考核指标总得分率均达到９０％以上，各项评价指标均达到良好及以上为合格。

五、考核程序

（一）企业自查

坚持高标准、严要求。企业对照国家电力公司国际一流水力发电厂考核标准认真自查，全面达到标准后，向主管公司提出申请。

（二）上级公司检查

由主管公司申请，上级公司组成联合检查组，对申报企业进行预检查，认为达到国电公司国际一流水力发电厂标准后，向国家电力公司提出申报。

（三）国内、国际专家评价

国家电力公司组织国内同行专家进行考核评价，并作出评审结论；在评审合格基础上，可邀请国外同行专家进行评价。

（四）国电公司命名

由国家电力公司正式命名。

6.电力公司绩效管理标准 篇六

关键词：电力行业绩效管理问题对策

加强对员工工作绩效的考评是为了进一步完善电力企业人力资源管理系统，更是保证电力行业继续稳定、又好又快发展的内部保障。目前我国电力行业员工绩效管理仍然存在着一系列的问题，如果不好好加以解决必然会阻碍电力行业的发展。

一、电力行业绩效管理的现状及存在的问题

1、绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

2、考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。

信息来源湖州人才网，更多资讯请上湖州人才网。

3、考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。

二、建立健全电力企业绩效管理的途径

首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。

其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系。应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。

接着就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。

最后就是要加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。

7.电力公司绩效管理标准 篇七

1 模型构建

1.1 因子分析与聚类分析简述

因子分析是从多个变量 (变量群) 中提取共性因子的统计方法, 即在很多变量中找到隐藏的具有代表性的因子, 将具有相同性质的变量归入一个因子 (潜变量) , 概括或解释大量的观测结果, 这样既可减少变量的数目, 也可检验变量之间的关系, 揭示变量间的本质联系。

聚类分析是根据研究对象 (样品或指标) 的特征, 采用定量数学方法, 根据相应指标, 找出能够度量样品或指标间联系的统计量, 将性质相近的事物归为一类, 减少研究对象的数目。

1.2 数据来源与预处理

绩效评价主要包括有:盈利能力、营运能力、发展能力、偿债能力。该文根据目前电力行业的发展特征, 以我国61家电力企业上市公司为研究对象 (根据沪深两市披露的统计数据, 截止2015年第三季度, 我国电力行业上市公司共有61家) , 根据统计指标建立的相关原则, 选取有代表性的11个指标, 从新浪财经网 (http://finance.sina.com.cn/) 获取2015年第三季度相应财务指标数据, 运用统计软件SPSS 19.0进行相应分析。这11个指标分别为应收账款周转率 (次) 、存货周转率 (次) 、流动资产周转率 (次) 、净资产收益率 (%) 、净利率 (%) 、主营业务增长率 (%) 、净利润增长率 (%) 、总资产增长率 (%) 、流动比率 (%) 、速动比率 (%) 、股东权益比率 (%) (表1) 。

2 实证分析

2.1 因子分析

2.1.1 KMO和Bartlett检验

根据表2对观测变量的KMO检验和Bartlett’s检验结果, KMO值为0.623, 变量之间的相关性一般, 适合做因子分析, Bartlett检验F值为0.000, 表明我国电力行业上市公司财务数据服从正态分布, 来自正态分布的总体。

2.1.2 总方差分析

采用主成分法计算各表对应的特征值、贡献率以及累积方差贡献率, 提取符合特征值大于1且总方差贡献率大于75%的公因子, 共提取5个公因子来替代原来的11个指标;且5个公因子的累积方差贡献率达到76.03%, 表明这5个公因子已经对原有变量解释了76.03%的信息;信息损失只有23.97%, 认为该方法可以对我国电力行业上市公司绩效评价做出比较好的解释, 确定结果为提取5个公因子 (表3) 。

2.1.3 因子旋转载荷矩阵

在此选用方差最大法对因子进行旋转, 实际迭代次数为5.载荷矩阵中系数的大小决定综合指标对原始信息解释的强弱。由表可知, 流动比率、速动比率、股东权益因子载荷较大, 可以作为第一个因子, 将其命名为偿债能力因子;第二个因子中, 净资产收益率、主营业务增长率、净利润增长率三项指标的因子载荷较大, 可以将其命名为收益成长能力因子;应收账款周转率、流动资产周转率两项指标可以作为第三个因子, 将其命名为营运能力因子;净利润率可单独作为一个因子命名为盈利能力因子, 存货周转率与总资产周转率在第五主成分中因子载荷较大可命名为营运成长能力因子 (表4) 。

为了便于了解各电力企业经营绩效情况, 现计算出各电力企业绩效评价的因子得分表, 以各公因子的方差贡献率为权重, 计算各电力企业综合绩效得分, 公式为。其中, Zi为各企业绩效评价的综合得分;为各因子的得分;系数为各因子的方差贡献率。综合得分越高, 表明该企业的综合绩效好, 通过对综合得分进行比较, 可以得出2015年第三季度各电力企业经营绩效的强弱, 见表4。

首先, 从综合得分可以看出, 湖南发展、涪陵电力的综合绩效值远远高于其他企业, 反映出其经营绩效较好;其次, 川投能源、鲁亿通、祥龙电业等企业的综合得分相对较高, 其经营绩效也比较好;最后, 深南电A、黔源电力、中英科华综合得分值相对较低, 反映其经营绩效相对薄弱。总之, 从综合得分的差异说明了我国电力行业发展存在严重的不均衡现象。

2.2 聚类分析

根据层次聚类法 (Hierarchical Cluster) 对得到的5个公因子得分进行聚类, 选用欧氏距离平方法作为样本距离, 而类与类之间采用类间平均连接法, 将样本分为5类, 根据聚类结果, 我国2015年第三季度61家电力行业上市公司经营绩效可分为5类 (表5) 。

对聚类得到的5类公司的五个能力因子的平均得分进行计算, 得到结果, 如表6所示。

X为因子平均得分, 该文将其划分为5个等级, 分别为强 () 、较强 () 、一般 () 、较弱 () 、差 () , 则五个类别的因子特征如表7所示。

从表7可以看出, 我国电力行业61家上市公司2015年第三季度的财务状况整体来看不容乐观, 以第三类公司最差, 除营运成长能力一般外, 其他四项能力都很差, 其中收益成长能力、营运能力、盈利能力是5类公司中最差的;第五类公司偿债能力最强, 为6.236, 第一类企业的5项能力均处于一般、较弱的状态, 第二类公司的营运成长能力最弱, 其他4类能力较弱;第四类公司营运、成长能力较强, 说明企业的经济资源管理、运用的效率高, 发展能力强。

3 结语

该文通过指标构建原则选取了11个指标, 通过因子分析法和聚类分析法对我国61个电力行业上市公司进行了绩效评价。总体来看, 我国电力行业发展存在严重的不均衡现象;从绩效的因子特征来看, 我国电力行业61家上市公司2015年第三季度的财务状况整体来看不容乐观, 存在某些方面的不足。通过对上市公司经营业绩的因子分析和聚类分析, 一方面, 有助于上市公司经营者对自身企业的经营绩效进行分析, 同时与其他企业进行对比, 进一步提升自身的绩效水平;另一方面, 也为投资者是否投资该公司提供相应参考价值。

参考文献

[1]闫庆友, 丁子娴.基于DEA模型的电力行业上市公司的经营绩效分析[J].中国管理信息化, 2010 (11) :81-84.

[2]田金玉, 马建宏.基于熵权的电力公司绩效模糊综合评价研究[J].中国管理信息化, 2009 (6) :80-81.

[3]王小东, 董斌, 王俊凯, 等.基于层次分析法的山东电力公司岗位价值评估[J].人力资源管理, 2015 (3) :51-53.

[4]薛薇.SPSS统计分析方法及应用[M].电子工业出版社, 2004.

[5]姜秀华, 孙铮.治理弱化与财务危机:一个预测模型[J].南开管理评论, 2001 (5) :19-25.

8.关于电力企业绩效管理的探讨 篇八

摘 要 随着我国经济的发展，体制改革,电力企业要面对市场的直接冲击和挑战；本文首先介绍了电力企业绩效管理工作的必要性，提出了目前存在的一些问题与对策，进行了分析。

关键词 电力企业 绩效 管理

一、电力企业绩效管理工作的必要性

绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用，绩效管理表现在管事，但实质是管人。一是将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，保证了双方目标的一致性，荣辱以共，共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技能水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作绩效；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培育团队意识。

我国电力企业绩效管理经历了从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”，再到“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”，最后到“市场化的绩效管理”五种模式的变迁。它们在不同时期均发挥了一定的作用，但当前我国电力企业绩效管理效果仍然不是十分理想，电力企业资产质量不高，盈利水平偏低，资产利润率低于全国各行业平均水平。

随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。同时，社会对电力企业优质服务、供电可靠性的要求不断提高，且电煤涨价、节能减排的推广等多种因素都迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。

由此可见，绩效管理是我国当前电力体制改革必须直面的问题，电力企业提升绩效管理水平不仅是提高企业自身市场化水平的重要举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。

二、电力企业推行绩效管理的困难与障碍

在电力企业推行绩效管理面临这样那样的困难，一是员工思想观念难以转变，长期的垄断经营，有待完善的激励竞争机制，已造成部分职工思想观念陈旧，缺乏危机感，弱化了竞争意识，对推行新的管理方式难以接受；二是对绩效管理认识上有误区，开展绩效管理，在某些基层单位，管理层认为是自找麻烦，职工认为是要受约束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心态存在，在某些基层单位，怕管事不敢管事的思想还是在一定范围内存在，绩效考核评估的结果，员工队伍就会有个优劣之分，这必然会触及到少数人的思想与利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而废，比如指标设置不合理、考评不公正、绩效辅导不正确、评估结果应用不当、太理想化又没结合本单位实际等等，都会造成推行工作的半途夭折甚至引发职工队伍不稳定；五是对员工绩效管理理论培训不到位，点对点辅导不够，培训达不到预期的效果。

三、应用适合电力企业的绩效评价办法

绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、关键事件法；有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法；有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。

电力企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法；对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法；对于个人层面的绩效评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360 度评估法、能力素质测评法。

目标管理法是上下级就工作目标、达到目标的方法、达成目标后的奖励，沟通协商形成共识，并在工作实施过程中进行辅导和修整的方法。这种方法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。

KPI(关键绩效指标法)是近几年比较流行的绩效管理工具，该方法从企业战略出发，提炼与战略相关的关键指标，从企业到部门到员工层层分解，力图将战略思想贯彻到每一个员工，通过对这些指标的监控考核，实现员工和企业绩效的提升。在理论上组织层面和个人层面相结合方面提出了很好的构想。但具体操作时难度比较大，比如指标的选取，权重的确定，如何建立多个指标之间的联动关系，各指标之间如何有所侧重，如何运行庞大的指标库等等。这种方法要求企业有明晰的战略目标，需要上下一致的理解，在寻找指标的过程需要企业高层、中层、员工全体参与，还需要比较健全的管理信息系统支持，成本比较高。方法的选择时应结合实际，找出最适合本企业的做法。最好的不一定是最适合的。每个企业都有自身的特点，包括文化、员工素质，做了调查诊断之后再设计较好。另外，单一的应用一种方法难免出现问题，可以多种方法结合应用。这样就减少了纯主观评价带来的缺陷。

四、电力企业绩效管理的考核办法

绩效考核的目的是为了保持或改善某一行为，绩效考核就是对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、员工行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容。绩效考核内容包括指标、标准、操作步骤等的确定。首先结合本单位实际，搞好职位分析。它不仅对每一职位的工作性质、工作数量和质量以及职责权限、责任轻重等都作了详细的规定，而且对承担这一职位的企业干部应具备的资格条件也作了明确的规定。考核要突出重点，不能设置过多，考核标准也不能太复杂。

绩效管理的成功推行，离不开一个好的绩效管理环境和绩效管理文化。企业文化通过引导员工思想观念，作用于员工的行动，影响着员工对企业制度的接受程度和执行力度。因此，

推进绩效管理与企业文化息息相关。只有通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作，才能真正使绩效管理落到实处。

实施绩效管理文化的核心是团队合作与执行力，而团队合作与执行力来自全体员工对共同目标的有效沟通、深刻理解和真心认同，来自全体员工主动负责的意愿和毫无迟疑的行动，来自相互之间的自觉协同。因此电力企业应对此进行广泛宣传、发动。

五、提高电力企业绩效管理水平

电力企业的中层管理者作为“绩效管理第一责任人”，在整个绩效管理体系的运行承担着非常重要的责任，他们扮演着五种角色：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。中层管理人员上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此，必须充分调动中层管理人员的积极性，确保他们的全心投入，帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。

绩效管理的改进和完善是一个在实践中总结经验，从“传统考核”到“过程管理”，强调“制度化、常态性”，根据考核的结果进行实事求是的评估，将评估及时向被考核者进行反馈，帮助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方还有待于改进。被考核者也要及时将自己对考核的准确性、客观性、公正性向考核者进行反馈，以提高考核的科学性、公正性、公平性。这个过程是绩效管理不断总结、改进、发展的过程，是承上启下的环节。通过评估、巩固成绩，把成功的经验尽可能形成制度和规范。