企业文化管理建设

企业文化管理建设（精选8篇）

1.企业文化管理建设 篇一

企业文化管理，而非企业文化建设

同心动力

企业文化建设是一个有终点的过程，而企业文化管理是一项长期的没有终点的动态过程。

我们都很清楚，当今世界，变化是我们生命中的常态。我们所面临的环境时刻在变，它已经成为一个动态的环境；我们所面临的未来不再稳定，它已经成为一个移动的标靶。因此，在决策时，我们必然要允许不确定性的存在。面对我们要解决的方方面面的问题，关键是要把不确定性纳入决策框架之内。同时，当事情的复杂程度在不断增大时，我们唯一的选择是设法去简化它，去清晰它――这就是任何的变革不要轻易动摇组织的根基：关键价值驱动要素、组织的愿景、组织存在的价值、根植于员工心中的信仰，广为接受的处事原则，以及公认的价值取向；同时，任何变革、任何管理都要紧紧围绕我们的根基。这就是我们所说的企业文化管理在组织中的实践，它是一项长期的没有终点的动态过程。而企业文化建设本身仅仅是去确立我们的愿景、使命和价值取向，至于如何将这些内容转化为组织的行为和员工的行为则没有过多的关注，其是一个有终点的过程。

企业文化建设不针对管理，不针对管理问题，而企业文化管理是管理的一种具体方式。

企业文化的概念对于许许多多的企业管理者、员工、管理咨询专家、教授、学者们来说都耳熟能详，今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性。即使许多人都把这一流行的名词应用于经营中，但他们仍然将文化视作与管理不相干的事物。实际上，现在很多企业都在进行的，抑或是请咨询顾问机构操作的企业文化建设、企业文化策划就是在很大程度上为了企业文化而企业文化，比如策划一些公司的企业文化口号，让员工参加一些简单的培训，把公司的价值观等内容贴在墙上，放进橱窗里，写到文件中，教育员工要尊重顾客等等建设企业文化的努力通常都收效甚微。同心动力看来，企业文化是管理思想的体现，企业文化通过对员工行为和组织行为潜移默化的影响，对组织战略的实施起着举足轻重的作用。管理者们必须清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。对企业文化的变革又不能仅仅盯着文化本身，若要真正的进行企业文化管理，企业领导人就必须集中精力于企业文化管理的重要方面：领导风格、愿景及战略、绩效考评、组织架构及公司氛围营造等等。既然是文化管理，文化就要引领和支撑企业管理的方方面面：战略、组织、流程、人力资源、领导„„我们的研究表明，成功的公司都有明确的核心价值观，他们的员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南，在不经意间践行着公司的价值准则，公司的文化成为其管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。让公司的所有人理解这些价值观，清楚的知道公司为什么要倡导这些价值观？这些价值观到底包含哪些内容？这些价值观的确立对于我们每一个员工到底意味着什么？„„让他们很轻易的接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中点点滴滴的小事上是价值观管理、也是企业文化管理的真谛。

企业文化建设重建设，企业文化管理关注文化变革。

我们从具有几千年封建文化传统和几十年的计划经济传统走来，企业的内部文化（包括企业文化、群体文化和个人文化）与现代市场经济发展的要求往往不相适应或相互抵触。例如，落后的企业管理造成了严重的人员管理问题，突出表现在以下几个方面：不尊重人的现象十分普遍；用人制度老化；考核与分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的实际效果不佳；家

长制与官僚主义严重；内部沟通不畅等。与此相应，大多数员工长期以来形成的信念和行为方式与优秀的企业文化也显得格格不入。现有的管理方式往往并不能发掘员工的最佳状态，不能激励员工发挥潜能。因此，加人世界贸易组织之后，国内企业基本都面临着组织文化的变革这一紧迫任务。而与此形成鲜明对照的是，由于很多企业领导者自身个性的局限性、对于企业文化认识的片面性和（或）文化变革的困难，抑或是管理顾问公司对于文化的认识不到位，在企业文化（管理咨询）工作过程中只重建设新文化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，难以存活，更别提发挥积极作用。在国内企业的组织文化管理过程中，必须合理地处理好破和立的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。

企业文化建设强调活动化，而企业文化管理强调系统化。

现在有些企业一提企业文化，马上就想照搬成功企业的CI策划，模仿知名企业管理和企业文化建设的一些形式，热衷于搞理念设计、文艺活动、统一服装、统一标识什么的，有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，认为这样就是在搞企业文化。结果使得很多所谓的企业文化千篇一律，失去了企业鲜明的个性和特色，变成了所谓工业企业中标准件的组合，而忽略了在这些形式下面企业文化真正的内涵和基础。在笔者看来，每个企业的成长都有自己的轨迹和个性，而企业文化管理就是通过自觉的、有组织的行为，把企业已有的、内在的文化进行总结、提炼、优化和更新，把企业的“游戏规则、基本假设”明晰化，并通过预期组织和个人的未来，让每一个员工都清楚地知道工作目标和运行规律，清楚自己应当做什么，不应当做什么，使企业的管理变得顺畅自如。

任何企业或者组织都是独一无二的，即使是生产同样产品的企业，其企业现状和员工构成，以及领导者的价值取向和管理思想都是不一样的，企业的生产经营方式也可能有种种差异。任何一种管理模式都有它适用的条件，要正确看待优秀企业文化形成和发展的社会经济条件，不要简单的肯定和照搬照抄某种文化模式，单纯克隆优秀企业文化的表层形式而不考虑企业自身的性质、行业特点和文化的背景，不从企业实际出发搞什么企业文化建设，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，也不可能形成文化的推动力。因此，我们崇尚的是尊重企业自身特点、自身发展历程、自身文化基因的企业文化管理，其必须脚踏实地，结合企业内部环境和管理实践，在这些实际情况的基础上产生和发展，最终形成独具特色的企业文化。

企业文化建设容易政治化，而企业文化管理强调日常化，职能化。

企业文化和思想政治工作混为一谈，这是一种很普遍的现象。现在很多企业，特别是国有企业，一谈到企业文化，总会与精神文明或群众文化、业余活动混为一谈。咨询过程中经常听到类似的话语：为了丰富员工的业余生活，建设企业文化，这些年，我们加强了精神文明建设，成立了很多兴趣小组，比如足球、篮球、音乐小组等，我们还组织了大量的活动。这些都是企业文化建设政治化的具体体现。

我国企业改革已经进行了20多年，但直到今天，思想政治式的企业文化观点仍然根深蒂固，有很多人仍将企业文化等同于政治思想工作，认为企业文化是企业党委或党支部的事或者工会的事情。在实际工作中，片面强调理论知识而忽视企业价值理念的塑造，忽视企业文化的管理，这是对企业文化的浅化。

从负责企业文化工作的部门也能看出这两者最为明显的差异。目前，很多的企业，企业文化工作主要由政工部门负责。在笔者看来，企业文化管理应该是一个日常的职能工作，在直线管理方面，由公司高层统管，当然，高层必须花费大量的时间来进行企业文化管理方面的工作，它应该贯穿整个企业管理的方方面面，所以理应由一个具体的职能部门来负责，而不应该让企业文化工作政治化。

2.企业文化管理建设 篇二

一、企业文化及跨文化的涵义

企业文化 (Corporate culture) 学术界分为广义的和狭义的。广义的企业文化是指企业在创立、发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和, 包括企业管理中的硬件与软件、外在文化与内在文化两部分。狭义的企业文化是指企业在创立、发展过程中所形成的思想、意识、习惯等领域的文化现象。企业管理界普遍认为, 企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中形成, 并共同遵守的企业目标、价值观、基本信念及行为规范等。

跨文化 (Cross-culture) 。当两种或更多的文化碰撞在一起时, 产生的一种独特的文化现象和状态, 蕴涵了不同国家、不同民族的特有文化交织和融合所形成的现象和状态。

二、在华外企、合资企业跨文化发展历程

从中国改革开放以来, 进入中国的外资企业以及合资企业越来越多, 在华外企、合资企业跨文化管理在中国经历了三个发展阶段。第一阶段是照搬母国管理模式, 按西方现代管理模式进行管理, 制定了严格的工作规章制度, 管理人员大多是西方国家空降过来。第二阶段是文化互渗阶段, 双方进行了有目的的文化交流、渗透和整合, 日常流行文化欣赏、语言、饮食等方面相互渗透, 逐渐认知了解和接受对方文化, 完成了人力资源从外籍化到本土化的转变。第三阶段是文化相互融合阶段, 有待进一步从低层次向深层次的融合, 彼此吸收对方的优异文化、相互弥补、共生相济, 进行深层次的文化融合。

三、中国传统文化的特性及中西方行为准则差异

(一) 中国传统文化的特性

中国传统文化具有五千多年的悠久历史, 作为东方文化的发端, 对整个人类文明产生了重要而深远的影响, 体现中国传统文化特点与企业文化相关的主要特性有三方面:一是重义轻利观念, “君子喻于义, 小人喻于利”, “舍生取义”, “不义之财”, 这些重义轻利的观念对于引导员工追求更高境界有较好的益处;二是中庸之道观念, 反对过犹不及, 重视和谐, 主张维持现状、否定变革, 在企业文化建设中应辩证地利用中庸之道积极和消极的作用;三是重伦理道德观念, “忠孝、仁义、三纲五常、克己复礼”等为伦理的核心思想体系, 是维系人际关系的纽带, 在企业文化建设中应充分重视其作用。

(二) 中西方行为准则差异

在不同文化背景下同一行为有不同的含义, 同一行为在不同文化中也可能不一样, 同一心理过程可能表现为截然不同的行为。如在合资企业中, 中方员工对外方员工表示友好的方式可能是与其拉家常, 但外方员工可能会把这种关心视为对他人隐私的窥探, 是不礼貌的行为, 并使外方员工不适。中方、西方由于文化上的差异, 员工的观念和行为在企业管理、职业行为及日常交往中表现出明显的差异, 体现在以下方面:

金钱观念:西方员工主张金钱万能, 而中方员工主张金钱并非万能;

成功观念:西方员工主张自我实现, 而中方员工主张团队成功;

时间观念:西方员工主张守时、快节奏, 而中方员工相对散漫、和缓;

沟通方式:西方员工采取直接明了, 而中方员工表现为含蓄、模糊;

竞争观念:西方员工强调突出竞争, 而中方员工强调和谐;

家庭观念:西方员工强调自由主义;而中方员工家庭观念强;

契约观念:西方员工强调以法律为准绳;而中方员工以道德、伦理为准则。

四、在华外企、合资企业企业文化建设存在问题

文化传承的不同, 影响着管理的实践。一个在某些特定文化环境中行之有效的管理手段和方式在另一种文化环境中的运用, 可能会产生出不同的结果。目前在华外企、合资企业企业文化建设存在问题主要表现在以下三方面:

(一) 价值观融合不佳

由于员工的不同价值取向, 导致了不同文化背景的人在同样的情形采取不同的行为方式, 并将导致文化冲突与摩擦。目前在华外企、合资企业在企业文化建设始终未能较好地解决中西方价值观的差异问题。

(二) 企业文化建设缺乏艺术性和权变性

我国的外企、合资企业企业文化建设相比早期有一定的进步, 但是在企业文化建设的实践过程中仍然出现了诸多不尽人意的问题。从最初的全盘照搬西方企业文化导致水土不服的现象, 到其后的中西企业文化互相渗透出现的文化冲突依然, 尽管目前我国的外企、合资企业提倡中西文化融合, 管理层做了大量的努力, 但在实际的操作过程中, 仍然是不尽人意。主要原因是, 在企业文化体系的精神层、制度层、物质层和行为层等方面的具体建设中缺乏艺术性和权变性。

(三) 跨文化沟通不畅

在华外企、合资企业在中国经历一定时间的发展, 双方职业人士有了一定交流沟通, 并通过定期的职业培训, 有了一定的改善, 但是在进行跨文化沟通时仅局限于较浅层次的沟通, 对于深层次的沟通依然不畅。比如, 在华外企、合资企业管理实践中很少有双方自发形成的非正式组织, 对于中国员工的“聚餐文化”, 西方的管理者依然是很难理解。

五、在华企业跨文化管理下企业文化建设的建议

跨文化管理中如何实现中西企业文化相生共融、相互促进, 解决当前企业文化冲突加剧的现象, 管理者在企业文化建设的各个层次、各个方面应该体现出灵活性、权变性和艺术性。

(一) 企业文化精神层建设应体现多元文化

企业文化精神层的建设应注重中西企业文化的结合、融通。在企业核心价值观、企业最高目标、企业精神和企业道德等方面均应体现多元文化的特点。

企业核心价值观。企业核心价值观虽然是相对稳定的部分, 但是也应随企业的发展及时进行更新。通用电气 (GE) 的跨文化管理成功一面值得在华的企业借鉴, GE业务遍及世界100多个国家, 连战连胜130多年, 其“开放包容”正是多元文化的核心体现, 1985年, GE提出了5条价值观, 1999年, 在首席执行官杰克·韦尔奇的推动下, 不仅改写了六西格玛的重点, 而且重写了通用电气的价值观。

企业最高目标。在企业最高目标的制定应对企业内外部环境和条件进行客观全面的专业分析, 有必要请专门的机构如咨询公司、研究机构等进行专业分析, 以求企业最高目标的制定具有可操作性和实践性。

企业哲学。企业哲学作为来华外企 (合资企业) 其经营理念是对母公司的传承与发展, 应体现悠久的良好的价值理念。如美国联合利华经营理念“小即是美的”, IBM公司“沃森哲学”经营理念之一“必须尊重个人”, 充分体现了长期经营所得的经验总结和升华。

企业精神、企业道德方面以中方传统文化为侧重点。企业精神的设计既来源于生活又高于生活, 在华外企、合资企业的土壤是中国, 其企业精神的设计必须植根于中国, 为中方员工所能理解和接受, 直接翻译过来的企业精神很难为中方员工。企业道德的设计必须符合中华民族的传统道德、社会公德和职业道德, 体现中方传统文化的特性。比如近年报道的在华外企行贿丑闻就是对中国传统文化的错误理解。现在大多数在华外企、合资企业也强调“和谐”的经营理念, 就是对中方传统文化最好的理解和吸收。

(二) 制度层建设应突出刚性、强化“硬”管理

制度层是企业文化其他层次实现的保障, 没有良好的制度层, 企业文化其他层次均成为空中楼阁和纸上谈兵, 制度层的建设应突出刚性、强化“硬”管理, 应做到以下三方面:

1、一般制度要“硬”。

科学管理主要依靠刚性管理, 中国企业文化管理普遍欠缺的就是科学管理, 在生产管理制度、服务管理制度、人力资源管理制度、产品销售制度、财务管理制度和奖惩制度的制定必须强化刚性和科学, 中资员工接受西方现代企业管理理念的时间较短, 传统的“中庸之道”、“差不多”和“和谐”的思想很容易影响企业一般制度的制定。同时, 可以借助计算机信息系统和人机监控系统等现代化管理手段开展“硬”管理。如惠普公司在中方的企业对办公用品进行了科学的计算和量化, 新入职员工领用的钢笔数均经过科学计算并明确的规定。这就是科学管理成本观念的细节体现。

2、执行要“硬”。

健全的制度构成了严密的管理机制, 成为企业成功的有力保障, 但必须落到实处才能产生效力。企业文化在变革的过程中, 会遇到个种阻力, 因此, 执行必须强硬才能避免企业文化成为口号和一纸空文, 必须做到三点:一是组建稳定的领导队伍, 推动文化变革, 仅有部分领导的决心, 而没在领导团队中达成共识, 企业文化变革会很难推进, 必须有一个稳定的领导团队;二是组建稳定企业文化管理部门, 负责专职推进;三是设计严密的绩效评价体系, 负责定期考核, 及时奖惩。

3、特殊制度“硬”中有“软”。

为体现制度的刚柔并济, 对于某些特殊制度或非程序制度的制定可以兼顾中方文化特征, 如总结表彰会制度、领导员工对话机制的制定可以考虑中国传统文化的特点。

(三) 物质层建设应体现企业自身特色

企业文化物质层的建设应兼顾中西企业文化, 体现企业自身特色。物质层是企业文化的表层部分, 是精神层、制度层的载体, 折射出企业的经营思想、哲学、作风, 应这种体现企业的特色, 为全体员工引以为豪, 产生凝聚力和归属感。在企业名称、标识方面, 应具有创造性, 形式易记易认且寓意深刻, 符合企业性质和产品特性, 文化上能满足中西方风俗习惯和语言习惯, 比如“埃克森”标志的设计就是举世公认的好标识, 从创意到设计花了三年的时间, 从音到形, 在世界各国语言都认为是无懈可击的完美标识;在企业厂容、厂貌、周边环境、建筑风格、办公环境, 应体现多元文化的特征和高标准的追求;生产工艺设备应采用新技术、节能环保的高端产品;产品的设计、包装、营销应体现健康、绿色的营销理念;企业文化、娱乐、体育设施均应表现出多元文化的特点。

(四) 行为层建设应注重多元文化相生共融

行为层企业文化建设应注重中西方企业文化相生共融、互相学习, 方式方法均应具有权变性和灵活性。行为层是指企业大部分员工在生产经营活动、学习娱乐过程中所形成的日常活动文化, 包括企业风俗、宣传、人际关系、文体活动所产生的文化, 是企业精神和价值观的动态体现。行为层企业文化建设应做好以下三方面:

1、以人为本。

人是企业文化的主体, 中西方企业文化均注重塑造人、培养人, 东方管理的精髓就是人本管理, 注重人的内心、满意度、幸福感、人际关系的和谐。比如几年前一些外企的法定放假, 没有考虑到中国的“十一”长假、中秋节等传统节日, 导致很多中方员工的不满和反对。外企在尊重个人方面, 摩托罗拉公司的做法值得借鉴, 摩托罗拉公司提倡“尊重个人”, 其具体的做法是:通过全员参与企业决策, 鼓励团队合作, 并为员工提供良好的职业培训机会、晋升空间以及员工福利等方式, 达到肯定员工尊严的目的。

2、全员参与。

应对不同民族文化之间的冲突, 行之有效的方法就是让不同文化的人参与其中, 让员工参与企业文化的建设, 共同沟通, 有利于员工理念的转变, 参与的员工越多, 不同文化的隔阂就越少。一些外企的做法值得提倡。通用电气 (GE) 设有一个培训中心, 在培训中心员工和总裁可以面对面辩论, 表达不满和提建议, 设立以来, 累计达20多万员工参与了活动。在戴尔公司企业文化规定:全体员工有权自由表达看法和进行直接的沟通, 沟通方式可以通过电子邮件的方式在组织的不同层级、不同部门间游弋, 并不局限于固有层级的沟通方式, 如某高层管理者有“只能在同层级间沟通的想法”, 戴尔会立即采取行动压制这类想法的滋生和蔓延, 并亲自询问任何员工。戴尔以自身实际的行动诠释了“全员参与”的重要性。

3、构建学习型组织。

通过学习能改变偏见达成共识, 消融不同文化上的冲突, 形成良好企业风俗和人际关系。创建了学习形组织的企业, 才是最有活力的企业。如, 微软公司的创始人盖茨十分注重创建学习型组织, 他主张通过全体员工相互学习以达到资源共享的目标, 通过共享的方式促进企业文化的发展, 只有学习型的组织才能保持永远的活力。

摘要：21世纪是知识经济时代, 随着全球经济文化的一体化和企业跨国经营日趋深入, 不同国家、不同民族文化冲突表现尤为突出。如何解决不同文化背景的员工的文化冲突摩擦, 成为跨文化企业管理中最迫在眉睫的问题, 而这一问题的解决关键在于企业文化建设, 在企业文化的建设过程中, 建设的艺术性显得尤为重要。

关键词：企业文化,跨文化,建设

参考文献

[1]James.F.stoner, R.Edward Freeman, Daniel A.Gilbert Jr..Management.Prentice Hall

[2]张德.企业文化建设[M].清华大学出版社, 2008

[3]马晶梅.跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸, 2006 (2)

3.企业文化管理建设 篇三

一个盖房子的企业，何以能获得这么高的评价？通过分析德胜公司的管理模式可以发现，德胜管理的本质就是企业文化管理。他们将优秀的企业文化理念融入、贯穿于经营管理的各个环节，运用一系列有效手段使之成为员工的行为规范、工作标准以至道德和价值追求，进而取得了良好的管理成效。其管理和文化特点，对当前中国企业的文化建设有以下启示。

启示一：

企业核心价值观培育要尊重

人性和重视社会通识教育

尽管20世纪80年代，“企业文化”的概念和相关理论就进入中国并影响中国的企业，但直到如今，观察一些企业的实践会发现，企业文化在很多时候仍然被简单理解为一条条语焉不详的理念、一个个抽象的口号，企业文化建设在相当一部分企业都被等同于企业形象标识建设、工作环境美化，抑或是唱唱歌、跳跳舞、打打球，搞些文体活动。

毫无疑问，这些都只是企业文化建设最表层的东西。企业文化是一个复杂的体系，企业精神传承、高尚情操培养、优良作风养成、员工素质提升、品牌形象塑造等，都是企业文化的建设内容。但企业文化最本质的内容是企业的价值观。

但在当前企业的文化建设上，许多企业对价值观却没有得到应有的重视，其企业价值观或是语焉不详、过于抽象，或是十分宏大、高深，让人不容易接受理解，让员工无所遵从。

与此相对照，德胜公司的核心价值观强调“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”。乍一看，不禁让人心生疑惑：这种追求是不是太过于写实和朴素了，但其背后，却具有极大的针对性和适用性。

一直以来，有不少学者研究各国的国民性问题，比如德国人的理性与严谨，日本人的团队意识与服从等。对于中国人的国民性，在认可它的主流是积极、向上、良性的同时，也必须重视负面、消极的那部分。比如，我们中国人常常不尊重规则和制度，爱走捷径。训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做，而一个中国人开始会擦6遍，慢慢地觉得擦5遍、4遍也可以，最后索性不擦了。比如，中国文化中缺少信任资源，相当一部分人诚信不足，彼此不信任，造成团队意识不够强。再比如，当前中国普遍对于权力、金钱的过分关注，造成信仰流失，道德滑坡，以至于我们时不时就会听闻挑战道德底线的人和事。

国民性中消极的这部分，当然也不可避免地存在于企业员工身上。我们在正视其存在的基础上，要积极思考如何去加以有效地引导、教育，这正是企业文化建设的重要方向，也是企业价值观应该发挥作用的地方。

德胜公司的核心价值观，正是建立在对人性清醒认识的基础上，以对诚实做人、负责做事、善意处世等社会通识的正视和尊重，取代了许多企业价值观中常见的大而不当。德胜公司认为，中国人不缺少聪明，但缺少对常识的认知和遵守，所以企业在进行自己的文化建设时，要把这一块补足。

世界500强企业的核心价值观都非常重视社会通识的培育，比如要求诚信，重视道德的正确：通用公司永远推崇三个传统，其中排在第一位的就是坚持诚信；惠普公司的文化强调“做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事”；谷歌公司则对员工提出“您可以通过正当途径赚钱”……

企业核心价值观，只有当它能够使每一个员工都知道企业提倡什么、反对什么、怎样做才能符合企业的内在规范要求、怎么做可能会违背企业的宗旨和目标时，它才会真正与员工达成共识，员工与企业的“心理契約”才算真正建立起来。否则，再高远的目标、再精深的理论也都只是空中楼阁、花样文章，不能够对企业文化的建设、员工队伍的培育发挥实际作用。

启示二：

核心价值观要始终贯穿于企业

制度建设和生产管理各个环节

观察一些企业特别是国有企业会发现，其企业文化很多时候还停留在理念和言语表达上，缺乏内在的推进机制和执行系统，员工无法跟进，企业文化理念与行为严重背离。德胜公司在这方面进行了相当积极和有效的探索。

一是让制度成为企业核心价值观的最好载体。自从1997年成立以来，德胜公司一直奉行“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观，20多年来，它的制度设计一如既往、方方面面都在充分体现这样的价值观。

比如，德胜公司所有新入职人员，无论是管理者还是普通员工，都必须先在物业中心接受三个月的培训，培训期间从事打扫清洁、帮厨以及园林护理工作，其中房间的保洁工作要求必须达到五星级宾馆的标准。三个月培训结束后，劳动能力达到合格，新员工才能转正，分配到各个部门工作。如果没有达到要求，还要继续打扫卫生三个月，直到合格为止。德胜公司希望通过这样的制度安排和体力劳动，去除新员工身上的浮躁，养成耐心细致的工作习惯和踏踏实实工作的务实作风。

而德胜公司的财务报销制度，更是对“诚实”“不走捷径”的大胆检验与实践。在德胜公司，员工财务报销不用任何领导签字，随时可以直接到财务部报销，但必须遵循一个严肃的仪式，那就是员工在报销前必须认真听财务人员宣读《严肃提示——报销前的声明》：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随你一生。如果因记忆模糊自己不能确认报销凭据的真实性，请再一次认真回忆并确认凭据无误，然后开始报销，这是极其严肃的问题。”每一次报销时，财务人员都要不厌其烦地履行这样一种宣读声明的仪式，以教育和提醒员工务必对自己的行为负责，对自己的信用负责。在德胜公司看来，费用报销事关个人信用，既然是个人信用问题就应当让员工个人承担。如果主管签了字，报销的责任就等于转嫁到了主管身上，主管必然要为员工的行为担责，这是不合理的。报销不需要领导签字，就是让员工为自己负责，为自己的诚实和信用负责。德胜公司在报销费用上所表现出来的对员工的与众不同的信任，就是有意激励和培养员工的诚实品德。

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二是用严密的监督体系“保护”企业价值观不受损毁。我们必须承认，员工的道德品格、职业精神是有差异的，例如上面提及的财务报销制度，一定会有不够诚实的员工，试图从中占到些便宜。德胜公司对此有清醒的估计，他们建立了一套个人信用计算机辅助系统，该系统可以从员工的报销单据中分析出单据的真实性以及此笔费用的必要性，也可以通过归纳法分析出职工的报销习惯，从大量的数据分析中对异常情况进行预警。每位员工守信与不守信的行为都被记录在该系统里。任何腐败与欺诈行为一旦通过抽样调查和被个人信用计算机辅助系统发现，员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价。在德胜，员工的报销诚信与信用等级挂钩，公司每年都要抽查每笔采购、每个员工的单据，抽查出问题的会张榜公布，并采取相应措施。员工对他们在公司的信用十分看重，因为对他们来说，眼下贪图一点儿小便宜，可能会付出相当大的代价。换言之，因为有了“诚实的支架”，“不诚实”将面临极高的“以身犯险”成本。

三是靠细节不断强化员工对企业价值观的理解与认同。有个稍显极端的例证：在德胜公司，从老总到最基层的员工，每个人都必须经过洗马桶这项工作的锤炼，而且德胜公司对于马桶的清洁标准让很多人瞠目：要能够用里面的水漱口。这样一来，洗马桶就不只是一个不讨人喜欢的体力劳动，而成为了一种“修行”。洗马桶的活儿看似不复杂，但是要把马桶清洗干净并达到可以漱口的程度，并不是马马虎虎能够对付过去的。员工要不怕脏不怕烦，严格遵照作业流程一步步来，才能达到标准。员工能够把马桶清洗达标，一方面是工作要求如此，另一方面是员工一天一天、一点一点地对洗马桶这项工作有了内心认可，他们不再觉得洗马桶是低贱劳动，而是认为如果能把洗马桶这样的小事完美地做好，那么其他事情也同样能够做好。

《德胜员工守则》相当于是德胜公司的制度汇编，也是它的企业价值观集中、全面的体现。翻开这本200多页的小册子，会发现，里面有着非常多细化的工作程序、甚至略显琐碎的细节规定。比如，办公区域晴天开3盏灯、阴天开4盏灯；招待客人时，服务员每隔15分钟续一次茶水；钉木板的作业标准是每隔6寸钉一个钉子；在与客户相处中，不得接受20支香烟以上、100克酒以上的礼品以及20元以上的工作餐，违者属于谋取非法收入，一经查实立即开除……但是透过这些“琐碎”，复杂的事情变得简单化了，每一项工作都变得标准化，变得可控。就是通过这种不厌其烦、扎扎实实、不怕过细的方式，反复教育员工如何做人、如何做事，最终目的是把员工引导、塑造成个人品质和职业素质俱佳的人才。

管理的本质就是教育，这个“教”的过程就是企业文化建设的过程。对此必须要有清醒的认识，所谓“学好一辈子，学坏一阵子”，教育是一个打折扣接受的过程——施教者凭着坚强的意志不断重复，而被教育者则打折扣接受。因此，在企业文化建设过程中，对于企业核心价值观，我们必须不断重复和不断强化，直至使被教育者从量变到质变，最后达到理念和制度融入潜意识、达成与企业的心理契约的状态。这就如同开车系安全带，一开始难免会觉得不舒服、有时会忘，但坚持一年以后，上车如果不系安全带，人就会下意识地觉得少了些什么、不对劲，这时系安全带已经变成了潜意识的遵守，变成了一种习惯。企业核心价值观的传达、实践也同样如此，通过“固化于制”，然后实现“内化于心”。

启示三：

企业文化建设要克服管理贵族

和官僚作风

按照现代管理学的理论，企业管理模式是一个从人管人到制度管人再到文化管人的演变趋势，正所谓文化管理管住魂。鉴于此，没有哪一个企业领导者会说企业文化不重要。从表象上看，大多数企业领导者好像都能认识到建立一个完整的企业文化体系的重要性，但一落实到具体工作中，一些企业对于企业文化是“说出来重要，干起来次要，忙起来不要”。有些企业领导者基本没有认识到企业文化建设是战略性的、持久性的、细节性的工作。

企业文化常常带有企业领导者鲜明的个性特点、精神气质，在企业的不同时期呈现出不同的色彩。在创业时期，百事待兴，企业领导者就是冲锋队队长，身先士卒、与干部员工打成一片，思想相通，情感共融。这时所产生的文化往往具有自强不息、勇于开拓的特征。但随着企业的发展，很多企业的领导者、管理层逐渐与基层、与员工拉开距离，企业管理层就容易出现官僚主义，基层员工也会不思进取、人浮于事、效率低下。

如何在企业的不同时期都始终建设积极的企业文化，规避消极的企业文化，这是由企业的领导者、管理层主导的。在这方面，德胜公司的做法是反对“管理贵族”。

德胜公司认为，那些只“管人”、不“理事”、自己不动手实干的管理者，就是管理贵族。大多数企业也都会意识到这种管理贵族、官僚作风的存在，对于企业是极大的伤害，但往往解决乏力。德胜公司的解决途径有很多，其中最为突出的是“代岗制”。就是公司的所有管理干部，每个月至少要有一天到一线去顶岗，当工人，这是作为制度必须强制执行的。在顶岗的这一天，干部要暂停职务，什么权力也没有，工作都交给助手，作为一名普通的员工参加劳动，或者接待客人，或者打扫房间，或者在建筑工地上做一天泥瓦工。在德胜公司，如果你看到一位正在清扫街道或者擦玻璃的中年人，那很可能是他们的人力资源总监，也可能是副总经理。从劳动力成本来讲，让管理干部在一线工作并不划算，但德胜公司认为，这种方式有助于提醒管理人员，始终不要忘记自己首先是一名员工，并且必须是一名优秀员工，永远都要尊崇劳动、尊重员工；另一方面，以制度的形式促使干部下基層，有助于干部准确了解、掌握一线情况，及时发现和解决问题。这种头碰头跟员工一起干活、手把手教员工技能的干部，会更多地获得员工的信任与尊重，从而成为“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”这一企业价值观的坚定实践者和有力推广者。尽管是一家私营企业，但必须承认，德胜公司对于“工人身上有多少泥，干部身上就有多少泥”这一国企优良传统的实践，比相当一部分国企都更到位。

启示四：

企业文化建设要以文化人首先

要以人为本

作为一家中小企业，德胜公司的人本化管理让很多大公司深感惊讶——德胜公司为所有没有购买住房的员工，提供免费员工公寓，里面空调、电视、洗衣机一应俱全。如果员工结婚搬出来租房子，公司还会报销50%的房租。员工食堂每天为大家提供肉、蛋、鱼、蔬菜等多个品种，而每餐的价格只有2元。在《德胜员工守则》上，关于食品采购、加工、管理的条例写着：“水产品只采购海产品，最好是深海产品；淡水鱼、河虾要在没有被污染的清水河地区采购；厨房常备西红柿、牛肉、洋葱、黑木耳、豆类制品……”甚至，连盐也注明一定要买无碘盐。对于那些有梦想、想出去创业的员工，德胜公司不仅接受他们办理1至3年的长假申请，而且保留岗位和工龄，甚至可以为他们提供去新地方、新单位的路费。如果在3年内，该员工想重回德胜，在经过培训复核后，公司继续为其提供相应的岗位。

德胜公司之所以能做这些、能做到这种程度，不是因为它多有钱，而是源于它对员工的真正尊重，源于它对与员工达成共同愿景、共同心理契约的强烈主张，源于它对什么是以人为本的企业文化的深刻理解与践行。

（责任编辑：罗志荣）

4.企业文化建设与企业管理 篇四

企业文化管理的建构，是企业文化建设的切实步骤，具有决定性的意义。让企业文化真正深入到企业管理的各个方

面，实现企业文化管理的构建，让大家实实在在感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化，使员工产生深刻的认同感，成为这种文化的自觉执行者和推动者，才能实现现代化的高效管理。

第一，以人为本，不断激发企业文化管理的新活力。

知识经济时代，以人为本是企业文化管理的核心理念。当今世界的企业竞争，不再仅仅是产品和市场的竞争，更是人力资源的竞争，高质量的人才才是企业最大的资源。能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化管理的成败。因此，必须树立以人为本的管理思想，把人作为企业管理的主要议题，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，把人的价值放在首位，而物的价值则次之。以人为本，尊重员工的自

我价值，引导员工的自我管理，便能激发员工的创造力，从而体现出企业的核心竞争力。因此，以人为本的管理，是现代企业管理的重中之重。企业文化必须“强调以人为本，重视企业的群体意识和人在管理中的作用，在运用现代管理技术和手段中特别突出了精神和文化的力量”。

第二，完善制度，不断健全企业文化管理的保障度。

企业文化的一个重要内涵就是企业制度文化。企业内部法规和企业的经营制度影响和制约着企业的发展和经营状况，同时也催生不同的企业文化朝向不同个性的方向发展。因此，真正影响和制约企业文化差异的重要原因，就是不同的企业管理制度。企业制度，是企业文化的集中体现。员工做什么、怎么做都应该在企业的相关制度中有明确规定。可以说，企业文化建设的过程，也就是企业管理制度不断发展和完善的过程;企业制度落实的过程，也就是企业文化不断走向成熟的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全企业有关管理制度，真正实现制度和文化的协调统一，实现理念和操作的协调统一，从而使员工既有价值化的导向，又有制度化的规范。

第三，突出个性，不断增强企业文化管理的竞争力。

企业文化是在特定文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。不同企业文化的价值内涵和基本类型各不相同，构成了企业文化的个性化特色。因此，企业文化管理应该特别注重表现出自己独具个性的文化色彩，从而才能体现出企业文化的鲜明个性和特征。只有充分个性化的企业文化才是真正具有企业自身特点的企业文化，才能增强企业核心竞争力，最终成为企业的无形财富，成为企业发展的源动力。

因此，加强企业文化建设，推进企业文化管理对企业的发展具有十分重要的意义。它能有效地促成企业管理重要目标的实现，将企业价值的实现与员工个人价值的实现有机结合起来。也更加有利于为员工提供一个更为融洽的企业环境，激发员工的积极性和创造性，带来高昂情绪和奋进精神，使员工对企业产生强烈的荣誉感和使命感。而一种与市场相适应的企业精神和经营理念一旦形成，就成为企业品牌，这是企业文化积累的结果，也是企业长期经营与管理的价值所在。

参考文献：

[1]王斌，略论企业文化管理的构建与意义，企业改革与发展[J]，

[2]殷一平，论企业文化在企业管理中的地位，商业现代化[J]，

[3]丁军，发展企业文化加强企业管理，企业管理[J]，

5.企业管理和企业文化建设（精选） 篇五

管理部分：

管理的含义就是管辖和疏导，约束和引导。管事理人。比尔盖茨成功的一个原因就是雇佣了精明的人。管理中个案个别处理，通案设制度，规范管理，经常发生的事找出其原因，从根本上解决。管理是要知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去做。所以我们要挑选和培训一流的工人，让其掌握便准话的操作方法，提高其劳动效率。还有，对特定环境下所在组织中的各种资源进行有效的计划，以达到既定的目标。生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人之间的关系。，管理好人是让所有成员都努力的积极的去工作。在当前条件下，适当的激励员工，知道员工需要什么。

我们管理的职能就是要事前确定好目标，制定好战略，知道整个团队需要做什么，怎么去做。在工作中指导和激励员工的工作，找出工作中需要解决的问题。同时监督整个团队的各项环节，以达到最终目标。

企业文化部分：

在加强企业管理的同时还要建设企业文化，才能提高管理水平。企业文化是现代企业的重要标示，企业文化引导员工们的价值取向，通过文化的影响来改造企业制度的环境，一个企业不但要有产品还得有文化，没有企业文化就没有长久的生命力。以文化统一企业价值观，在此基础上促进企业的变革。企业的核心价值观就是一整套企业经营的规律和原则，对事业的明白的认同，以及对目标的追求。

个人出众才能服众，明确管理者

6.企业文化建设管理制度 篇六

为规范本公司文化建设，增强公司员工对公司认同感与内心力，同时营造良好的企业文化氛围，提升公司品牌魅力与社会美誉度，就企业文化建设具体事务，规范如下：

一、主管部门：公司企业文化由综合部专项负责，综合部设专人负

责具体事务。

二、宣传阵地：企业文化通过邮件、黑板报等作为日常阵地推广，由综合部负责组稿、收集、编辑，交省公司相应部门负责人。

三、开展形式----企业文化建设，可通过如下方式予以实现：

1、读报----由综合部专人选择有针对性新闻、文章等在每月

末阅读，予以解说，让员工了解社会、关注公司发展、提

高认识与世界观改造。

2、活动----由综合部每月组织一次内部文化活动，每季度组

织一次户外文化活动，用于内部沟通与适度心灵与精神放

松。

3、短信、电邮----由综合部（经领导批准）编辑短信及电邮

在不同的时期对全体员工专项温馨提示及慰问（含心里疏

导）。

4、公益活动----由团委组织，综合部协同各项特色公益活动，提升公司对外形象，对社会部分群体真诚帮助与实际支持。

5、其他形式----由综合部策划其他通俗易懂形式，予以推行。

四、经费来源----企业文化所需经费，由综合部拟定费用预算，报

主管副总初审，总经理批准后由财务部予以支付。

五、一般程序----企业文化的开展，由综合部负责议定方案，报主

7.企业文化管理建设 篇七

一、加强企业文化建设促进企业健康发展

企业的长足发展是全体企业员工共同努力的结果, 而这个能够让全体职员齐心协力, 一往直前的向心力和凝聚力便是良好的企业文化。企业文化的形成需要长期的积累和沉淀, 当员工将企业文化与自己的奋斗目标相协调和融合, 并使之始终保持在一个积极向上的层面时就能够加快企业的发展进度, 使企业能够在激烈的竞争环境中立于不败之地。所以, 不断加强企业文化建设, 提高企业的经营管理水平能够促使企业更加健康、科学、和谐的发展。

首先要结合企业当前发展过程中所面临的各种形势和问题, 以及企业年度发展计划和任务等, 不断加强改进企业发展的目标教育。不断提高企业员工的思想认识, 抖擞精神, 增强力量, 使每一位员工能够将自己的思想和行动都不遗余力的自觉统一到企业发展的大局上来, 与企业的发展目标始终保持着高度的一致。其次要不断加强企业员工的教育培训, 不断提高员工个人素质, 充分激发员工的积极性、主动性和创造性。通过积极而行之有效的教育培训, 使企业员工树立起崇高的价值观和远大的人生理想。于此同时, 在实际工作过程中要时刻注意企业各项目标任务的完成情况, 适当分解目标任务, 使员工能够在感受到压力的同时又不失轻松愉快的完成好工作, 从而养成强烈的责任感、紧迫感和使命感, 不断为员工创造实现其自我价值, 充分表现其才能和能力的机会, 从而有效激发员工的创造性智慧, 结合不断提升的自我素质, 实现人生理想。最后是要通过有效引导使员工将个人的发展目标同企业的发展目标统一起来。企业的发展离不开优秀的企业文化, 只有有了优秀的企业文化才能够使全员精诚合作、团结一致、积极奉献, 在实现个人人生价值的同时也为企业的快速、长效发展贡献了自己的力量, 形成了双方互利共赢、共同发展的良好局面。

二、完善企业文化体系优化企业经营管理

优秀的企业文化能够有效弥补企业经营管理制度上的缺陷和不足。企业提倡科学化的经营管理模式, 但是在实际的操作过程中却有时过于强调制度建设, 刚性的制度管理强调制度面前人人平等, 毫无弹性空间, 没有突出人本思想, 忽视了人本管理在企业经营管理中的重要作用。于是, 这种缺乏柔性的经营管理理念在实施过程中就很容易制造出各种问题, 比如劳资纠纷, 管理冲突等一系列不和谐现象。而优秀企业文化的介入就能够很好的弥补这一点的不足。文化将理性和感性有机的结合起来, 充分实施人性化的经营管理模式, 在工作与生活、尊重与平等、奉献与回报中, 把刚性的管理制度变成柔性的管理模式, 从员工的角度出发, 切实抓好热点问题的解决落实, 通过关心、鼓励、表彰等相关的文化理念, 用真心、真诚、情感等人性化的柔性管理模式, 让全员能够在愉快、轻松、和谐而又自由的气氛中充分激发个人的积极性、主动性、创造性, 化压力为动力, 化腐朽为神奇, 逐渐形成一股凝聚力和向心力, 为企业的发展奉献自我, 推动企业向前发展, 从而有效化解了制度建设过程中所形成的弊端和不足, 弥补了企业经营管理模式上的缺陷。

三、深化企业文化建设创新经营管理模式

优秀的企业文化是企业取得成功的关键, 对于如何深化企业文化这一课题, 文章将其总结为"八要八不要", 即要目标明确, 不要盲目行动;要勇于创新, 不要因循守旧;要别具一格, 不要盲目跟从;要以人为本, 不要本末倒置;要注重实效, 不要流于形式;要贯穿始终, 不要朝令夕改;要稳扎稳打, 不要急于求成;要精益求精, 不要滥竽充数。企业文化建设得到深化就能够有效推动企业在经营管理模式上的创新和进步。长期以来, 西方欧美等老牌资本主义国家在企业的经营管理模式上过分强调对资本和技术手段的依赖, 他们不断制造出先进的机械器具, 智能化的操作流程, 认为单凭技术手段上的革新就能够推动企业的长足发展, 完全忽视了人在企业经营管理中的突出作用, 更有甚者认为人只是一个会说话的工具而已, 这种一味追求物的管理而无视人本管理的惨痛后果在历次的经济危机中发挥的淋漓尽致。其后作为新兴资本主义国家的日本则充分认识到了人性化管理对企业发展所带来的重大影响, 一举打破了西方国家传统的经营管理思维方式, 例如本田汽车、三菱重工等企业将诚信、感恩、责任、正义等人性化的内容有效融合到企业的经营管理中来, 用企业文化丰富、发展、充实了企业经营管理的思路、内容、手段和方法, 形成了独特的企业经营管理理论和技术创新, 在国际市场竞争中不断战胜西方欧美企业, 创造了日本的经济奇迹。因此, 企业文化的建设对企业经营管理创新起到了不可替代的作用。

加强企业文化建设是提升企业经营管理水平从而实现企业可持续发展的强有力保证。每一个成功的企业都会不遗余力地建塑属于自己的独特而优秀的企业文化不断加强员工的向心力, 增强企业的凝聚力, 提高企业的综合竞争力, 实现企业全面、快速、可持续的发展。

参考文献

[1]吉尔德.重获企业精神[M].北京:机械工业出版社, 2007

[2]陈亭楠.现代企业文化[M].背景企业管理出版社, 2003;4

8.企业文化管理建设 篇八

【关键词】 企业文化 企业经营管理 发展

前言：

企业文化是由一定的信念、价值观和处理方式等组成的一种特定的文化形式。在企业的生产管理过程中，企业文化具有不可忽视的重要地位。同时，在企业的长期发展战略中，企业文化同样发挥着其精神支柱的领导地位，是企业核心竞争力的重要组成部分。因此，企业应创新自身的经营理念，将企业文化充分融入到企业的各项生产经营活动中，调动企业员工的工作积极性，从而带动企业的健康、和谐发展。

1. 企业文化发展现状分析

企业文化作为现代企业发展的重要理论和发展方向，已经逐渐受到社会的广泛关注。但是从目前企业文化在我国企业的受重视程度和发展现状来看，还存在着很多不如人意的地方。很多企业并没有建立起符合企业发展进程的企业文化。

1.1企业文化没有受到足够的重视

现今社会，企业文化并没有真正受到企业的关注，很多企业虽然建立了属于自己的企业文化，但是其理论与实践却存在严重的偏颇，重理论而轻实践的现象比比皆是。企业文化并没有被真正地融入到企业经营管理中，没有真正发挥其应有的作用和效果。在具体工作实践中，企业文化只有在需要的时候才被人们拿出来学习，而在平时则被人们忽略，只有对企业和员工来说比较重要的内容才会被关注。总之，企业文化并没有真正受到企业的重视和推广。

1.2缺乏健全的企业文化推广策略

当前，很多企业在推广和宣传企业文化时，只是在空喊口号，没有制定详尽的发展目标和行之有效的推广策略。企业文化与企业的经营管理思想并没有真正地融合在一起，这就在很大程度上弱化了企业文化的积极作用。在现实工作中，很多员工所理解的企業文化还停留在肤浅的放松性活动和游戏上，却对自身的发展给予忽视。导致这一现象产生的原因则是由于员工对于企业文化并没有一个较为正确、科学的认识，不知道企业文化的真正含义所在，更不能理解和明确企业文化与企业经营管理之间的紧密联系。而许多企业在提出自己的品牌文化的同时，并没有制定健全的企业文化推广策略，使得企业文化失去其真正的效用和内涵，企业的经营管理并没有得到应有的改善。

1.3企业文化的精神所在难以得到长久的坚守

企业文化作为一个新的经营理念的存在，在其艰难的发展过程中，并没有受到广大管理者和企业职工的足够重视。许多企业只注重眼前的利益，而忽视企业的长期目标和发展，无法从真正意义上认识到一个企业的文化建设是具有长久性和艰难性的。如果无法克服这一困境，那么企业文化相对于企业来说是毫无意义的，即使企业拥有属于自己的品牌文化，也无法真正地发挥其功效来促进企业的发展。

2. 加强企业文化建设的具体策略

构建科学、合理的企业文化管理机构，是实现企业文化建设的重要保证和基础环节。只有将企业文化融入到企业经营管理的各个层面，才能使企业文化能够更好地服务于企业的经营和发展，并逐渐地在职工之间形成良好的文化氛围，在不断的良性竞争中发展自己。而只有将个人的才能和优势充分发挥出来，才能为企业带来发展的动力。

2.1完善企业管理制度，确保企业文化的良性推广

企业文化的关键是企业的制度文化，企业的经营管理制度直接影响着企业的经营模式和发展方向。而影响和制约企业文化发展的重要因素则是企业管理制度的差异造成的。企业文化在企业中建设和实施过程中，要求企业各级领导和员工共同努力，并在完整的企业文化指导下，建立完善的企业文化管理制度，切实将理论与实践协调统一，实现企业的经营目标。

2.2坚持以人为本的企业文化，增强企业员工的凝聚力

在现今市场经济环境下的知识经济时代，人才的价值和才能得到充分地彰显，当今世界的竞争已不再仅仅是科技的竞争，更加是人才的竞争。当然，企业也并不例外，企业要最大限度地发挥各类人才的特长和作用，并坚持以人为本的经营管理理念，才能促进企业的快速、健康发展。因此，企业管理者在企业的经营发展过程中，要致力于满足员工正当的基本要求，将员工的价值实现放在企业发展的首要位置，进而激发员工的工作积极性和竞争力，增强员工的主人翁意识和社会责任感，从而更好地突出企业的核心竞争力。因此，现在企业的首要任务是要在其日常经营过程中，重视对人才的培养和激励工作，坚持以人为本的创新管理理念，达到群体智慧和个体能力共同发挥的良好效应，在现代化的管理手段中真正贯穿以人为本的企业文化，突出企业精神和文化建设的重要作用，让企业的文化更形象、更具体、更具实践性。

2.3增强企业文化管理，更好地实现企业经营发展目标

在竞争激烈的市场环境下，企业要不断增强企业文化的管理。使得企业能够在特定的文化背景下，逐步实现其各阶段发展目标，而由发展目标、经营理念和发展策略等因素共同形成的特殊的文化发展管理模式，是企业在众多企业中独具特色的重要体现。每个企业都拥有不同的经营目标、价值观和人才构成，他们所展现出的个性也各有千秋。因此，企业文化的管理在具体实施的过程中要充分强调个性的发展，将企业的文化个性完全凸显出来，形成独具一格的文化形式，并让这种充分个性化色彩的企业文化逐渐融入企业的发展管理过程中，成为企业的无形资产和企业发展的不竭动力，从而使企业在彰显个性文化管理的大力推动下，在中国市场甚至在世界舞台上站稳脚跟，赢得自己的成就。

结束语：

总而言之，企业的经营管理就好比人的生活习惯一样，一旦在企业和员工的思想中形成固化的模式，就容易使企业管理者和员工满足于现伏，放慢发展的节奏和步伐，进而逐渐失去开拓进取精神。因此，对于时刻处在动态市场竞争的企业来说，有必要建立积极向上、符合企业发展目标和经营理念的企业文化来监督和引导企业和员工不断加强自身能力，紧跟时代步伐，从而使企业能够得到稳定的、和谐的发展。

参考文献：

[1] 陈霞;如何加强企业文化建设[J];北方经济;2006年20期.

[2] 林玉辉;民营企业文化建设研究[D];福建师范大学;2006年.

[3] 贺毅.试论企业文化在企业管理中的几个作用[J].昆明理工大学学报（社会科学版），2006，（3）.

[4] 姚元武.构建企业文化，实施人本管理[J].贵州民族学院学报（哲学社会科学版），2009，（4）.