班组长提升方案

班组长提升方案（12篇）

1.班组长提升方案 篇一

收费班长素质提升方案

班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是培养具有一定的文化水平、思想素质过硬、业务素质高、责任心强、会管理和团结人的班组长。而？？高速自2014年1月通车至今，各所车流分布不均、特殊业务总量较少且人员流动频繁，导致部分班组长在班组管理、征费业务和团队协作等方面靠“吃老本”和能力参差不齐等现象。现结合片区实际，围绕强化自我培养意识，逐步实现班组长由经验技能型向管理型转变。为此提出以下提升班组长管理方案。

一、管理机构

1、成立提升班组长素质管理领导组

2、职责分工

组 长：负责提升班组长素质方案的审核，并监督各所班组长提升方案的落实。

副组长：负责提升班组长素质方案的组织制定，并监督各所班组长提升方案的落实。

成 员：负责本所班组长水平提升的实时监督和管理，通过日常绩效管理，在班组长开展各项工作和活动的过程当中及时纠偏、及时引导，督促方案的落实。

3、方案执行安排

根据2014年工作进展，本项能力提升工作将分为动员阶段、开展阶段、标准化阶段和总结阶段。各项具体时间为： 动员阶段：2014年12月－2015年1月 开展阶段：2015年2月－2015年8月 标准化阶段：2015年9月－2015年10月 总结阶段：2015年11月

二、提高班组长的业务技术水平

1、安排收费班长讲特情，讲规范、说流程活动。要利用班会时间让班组长讲课，以此促进班组长及员工对规程、制度、流程、特情的全面掌握了解，达到班组全员知家底的目的。具体讲课时间由各所组织安排，每个班每个月至少组织一次，并将讲课排序表报至中心所办公室范桂华，讲课内容要形成记录，讲课过程中员工可对班组长进行提问，班组长要认真解答所提问题。

2、每月召开综合办与班长座谈会。由班组长对本月本所发生的特殊案例和服务工作进行分析、反思，通过对案例的分析，提升班组长分析问题的能力。每个综合办每个月至少组织一次，具体座谈时间由各所组织安排，并将开会时间表报至办公室并形成记录。

3、设备维护和特情处臵过程中，班组长要严格按照标准化规程做好表率，培养员工的实际工作能力，在处理结束后中要为员工讲解其中的细节、标准和注意事项。

4、办公室要根据各所所报班组长的讲课内容及时间，制定相应的检查方案，并结合考核对检查结果进行量化考核，通过片区的检查促进班组长自主学习习惯的养成及自身业务技术能力的提高。

5、所将通过组织召开班组长座谈会、月工作例会、经验交流会、专题会，为班组长解决工作中遇到的问题，像工作流程问题、与相关单位如何协调问题等，理顺各种关系。

三、树立班组长正确管理理念，全面推进班组“六个三”活动 对于班组长的管理能力的提高，片区将通过推进班组的“六个三”活动，全面提高班组长的管理水平。

1、在日常的班组管理中将推行以下班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”：即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。

“三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通 “三细”：心细、安排工作细、抓服务质量细

“三到位”：布臵工作到位、检查工作到位、隐患处理到位 “三不少”：班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少 “三必谈”：发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次班组谈心会

“三提高”：提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力

2、对于推进“六个三”活动，要求各所制定自己相应的具体的实施办法，并对该管理理念的推行形成相应的记录，在内业上要有以下五项：计划、总结、日常学习、检查和考评记录。

3、办公室和所领导要深入现场，掌握各所“六个三”活动的开展情况，了解职工对班组长开展“六个三”活动过程中的真实感受，及时发现问题，引导班组长正确的树立班组管理理念。

4、班组长每月至少组织召开一次班组会，了解、掌握职工在工作、生活中的各种问题，并制定相应的解决办法，组织实施。该项活动需形成记录。

四、分重点、领导包片，实时跟踪、监督各所该项工作开展情况

1、各所负责人要根据本所实际情况，抓重点、分时段组织开展监督管理活动，实时参与班组的各项工作和活动，并在监督过程中及时纠偏，及时引导班组长的各项工作。

2、所领导根据职责分工，随时监督其管辖班组长的工作。

3、中心所领导在实时监督班组长的各项工作过程中，要深入浅出、潜移默化地为班组长宣贯安全廉政、标准化操作及相关特情处臵的重要性，使班组长树立“标准就是救身符、保护伞”的意识。

五、班组长的奖惩

片区中心所将在每一季度对各所的提升班组长素质工作进行测评，而每年将进行一次总评，并将各班组长的片区总评排名结果进行全片区公布。

对于在提升班组长素质方案的强化落实过程中，能够跟上片区要求的，并能真正带领班组员工搞好班组建设，有成效的，片区将对其作为重点培养对象予以培养；对于跟不上片区要求的，将考虑其是否能胜任班组长的岗位，并进行岗位调整。

提升班组长的各项能力，是片区下一步的管理重点，也是片区未来2年的一个发展战略。提升班组长的各项素质，是我们适应片区整合发展的必经之路。方案的制定和方案强化落实，只是一个开始、一个阶段，我们的目的在于通过方案强化落实，使班组长成为技术先锋、基层管理的领头羊，进而带动整个班组的发展，这也是片区可持续发展的必经之路！方案的初步落实是一个让我们大家都会感到很有压力的过程，但是通过这个过程，我们要让班组长今后各项工作的开展成为一种习惯，整个班组管理水平提升以后，无论个人还是片区都将收益匪浅。

2.班组长提升方案 篇二

一是活化师徒结对的形式, 促进班组全体职工技术水平的提高。按照“半年入门, 一年顶岗, 三年成才”的要求, 加大师徒结对考核力度, 实行同奖同罚, 实现人才的快出、出好要求。根据岗位和个人发展需求和现状, 对师徒结对进行适当的微调, 明确指出努力方向, 使每一名职工达到“五项全能”, 即:生产安全, 一清二楚;操作技能, 熟练掌握;岗位要求, 一问就答;操作标准, 心中有数;处理问题, 快速及时。继续推广见习班长制度。根据不同岗位特点, 设计平台让每位职工有机会参与其中, 做到管理站搭台, 职工受益, 在细节处体现以人为本管理理念, 让他们心有多大, 人生展示舞台就有多大。

二是加强职工培训工作, 提升后勤从业人员的业务水平。随着综合管理站的重新整合, 综合管理站的服务范围和管理职能不断扩大。新分劳务工和转岗职工人数增多, 他们的操作技能和业务知识还不能快速适应工作的要求。职工学技术、练技能的积极性不够高, 对工作中的风险识别评估还有待进一步加强。根据这些情况, 我们邀请卫生防疫站专家对他们开展食品安全、公寓卫生防疫等知识讲座;开展食堂劳务工技术大比武;组织《中华人民共和国食品安全法》知识竞赛;组织食堂开展技术交流等活动形式, 加强培训, 以赛促练, 相互交流, 共同提高。此外, 还利用参加局宾馆 (公寓) 青年职工服务技能邀请赛为契机, 邀请餐饮、宾服专家来现场指导、培训, 不仅要求参赛选手参加学习, 我们还要求班组长、业务骨干一起参加听课和实践操作, 夯实“三基”, 提高了他们的业务素质。

三、统筹兼顾, 加强班组制度建设, 提升队伍的执行力

班组的制度建设, 是指班组制定、执行和不断完善各种规章制度的过程。班组规章制度, 是组织在生产经营活动中共同遵守的规范和准则。建立合理的班组规章制度, 有助于实现班组的科学管理, 消除班组工作中混乱和内耗现象, 保证班组生产工作的顺利进行。

俗话说:“水不激不跃, 人不激不奋”。从管理站层面上, 制定相关的激励机制。一是政治上激励。对于经过考核, 职工公认的思想正、能力强、作风正、业绩突出的优秀员工担当见习班长, 形成相关的梯次性。二是物质上激励。加大考核机制, 严考核, 硬兑现, 让工作上认真、肯干, 干出工作业绩的人, 获得相应的报酬。三是精神上激励。对工作态度、工作能力、工作业绩突出的员工, 在评先、职称、晋升等方面给予了优先。

从班组层面上, 按照处QHSE体系和管理站规章要求, 根据每个班组实际状况制订相关的制度。如职工考勤制、巡回检查制以及安全、质量、设备、材料、劳动管理等具体的、可操作的制度, 使职工做到任何一项工作都有章可循。形成用制度管人, 用制度管事的氛围。加强班组民主管理, 建立健全班组民主管理制度。着重建立班组民主生活会制度, 加大班组公开力度, 让大家都参与企业管理, 参与班组管理, 真正做到想主人事, 干主人活。针对加班、夜班费等敏感话题, 我们要求由班组考核, 小队定期召开会议, 并公布发放账目。避免了管理中的混乱, 消除了相互间的猜忌。

四、吐故纳新, 加强班组文化建设, 提升队伍的聚合力

企业文化是企业在长期生产经营中逐步形成和发展起来的价值观、精神成果, 班组作为企业的基本单位, 企业文化一定会在班组内主动地体现出来。班组既要适应整个企业文化, 同时也应该有自己的“班组文化”, 重点突出班组管理, 继而用文化引领、凝聚人心, 并通过“班组文化”相互间的融合交叉进一步完善和发展企业文化体系, 进一步释放和激发出班组无穷的活力。

一是在处“精细、创新、诚信、奉献”的企业文化和综合管理站的“尽心、尽情、尽力”、“打造三心”工程的服务理念引领下, 提炼各个班组的特色文化, 使之入职工脑、入职工心, 使之内化于制、外化于形。作业公寓食堂班组是老同志最多的一个班组, 全班组共有八名职工 (含劳务工) , 其中有四名同志都已经快到退休年龄。但他们却承担着作业公寓十个作业队, 三百多人的就餐, 晚上还要值夜班, 24小时保证职工回来有热饭吃。面对如此高强度的工作量, 靠什么支撑, 靠的就是老同志们敬业爱岗、任劳任怨、不知疲倦的老黄牛精神, 锤炼出的“老黄牛”文化已在作业公寓食堂班组扎根。崔庄基地服务点食堂班在管理和服务中上努力做到“三三三”。即:在管理上做到“三个规范”:规范库房管理、规范采购行为、规范操作行为;在食品安全质量上把好“三关”:严把卫生质量关、严把进货渠道关、严把价格关;在服务上坚持“三个贴近”:贴近一线、贴近口味、贴近营养。班组文化的提炼, 让每一名职工在文化中找准定位, 确立人生坐标, 从而增强对企业的忠诚度和归属感。

二是在班组开展丰富多彩的“五创四争”主题实践活动, 用古代儒家思想的精髓和“八荣八耻”引领职工不断提高职工的社会公德、职业道德、家庭美德的水准。在讲和谐故事活动中做到“四结合”、“四为了”, 即讲和谐故事与找差距结合起来;讲和谐故事与工艺改造结合起来;讲和谐故事与谋划明天结合起来;讲和谐故事与加强班组建设结合起来。讲和谐故事是为了更好地服务, 讲和谐故事是为了更好地发展, 讲和谐故事是为了更好地创新, 讲和谐故事是为了更好地创效。以班组为单元、通过座谈、书面交流、网络故事等手段盘活职工群众安全意识、服务意识、和谐意识和工作热情。

三是营建班组学习文化氛围。按照《第五项修炼》一书提出的创建体系要求, 建立班组共同愿景目标, 形成团队学习氛围, 争创学习型班组、创新型班组。把学习贯穿于工作和生活的全过程, 特别是加强制度的学习。管理的灵活是一种艺术, 而制度的灵活则是一种灾难, 班组的日常运作必须一切依据制度执行。不断创新工作思路, 以学习促发展, 以发展促和谐, 构建和谐井下。

四是坚持班组建设与企业文化建设相结合。企业文化具有无形性与有形性的交叉、强制性与非强制性的结合、稳定性与灵活性相统一等特质。企业文化它不同于企业规章制度对职工的硬性约束, 在企业管理中它只是一种“软管理”。企业文化对企业管理具有不可替代的功能。因此, 企业文化一定会在班组生动地体现出来。班组既要适应整个企业文化, 同时也应该有属于自己的“班组文化”。班组的建设与管理, 特别是对职工思想政治教育职能的发挥, 企业文化具有重要的再塑功能。

摘要：班组作为企业的基层组织, 是企业构成中最小的细胞, 是企业的立足之本、效益之源, 是企业稳定发展的基石。加强班组建设, 对搞好基层科学管理, 增强班组活力, 保证企业安全、生产、经营及各项任务的完成有着十分重要的意义。本文作者结合工作实际, 对班组管理进行探讨、研究, 从提升班组的向心力、战斗力、执行力、聚合力四个方面入手, 来激活班组活力, 从而提高企业的管理水平。

3.班组长提升方案 篇三

提升生产一线班组长领导力的背景与意义

生产一线班组长领导力提升的实践与研讨是基于现实的宏观背景和微观背景提出来的，它的研讨成果对青山公司推进实施“123战略目标”、打造世界一流汽车变速器企业具有积极的推动作用。

提升生产一线班组长领导力的背景

青山公司系中国兵器装备集团公司所属的国有大型工业企业。公司始建于1965年1月，专业从事各类汽车变速器的研发、生产和销售。经过49年的发展，逐步形成重庆、成都、柳州、郑州四大生产基地，年产能力达260万台，打造出满足3.0 L以下乘用车的MT、AMT、DCT、新能源四大产品平台，覆盖轿车、SUV、MPV、轻卡、微客等多种车型，国内主流整车市场覆盖率达70%以上，全国汽车变速器市场占有率达10%，乘用车变速器市场占有率达13%，微车变速器市场占有率达50%，均位居行业第一。

随着企业生产经营规模的不断扩大，市场地位与行业地位的持续提高，企业管理提升的幅度跟不上企业发展的速度，存在较为明显的短板和差距：管理机制不适应市场的要求，管理效率不适应用户的要求，管理结果不适应成本的要求，管理体系不适应发展的要求。究其根本原因，则是公司高层、中层、基层三级领导力不足，专业化管理水平较低，管理体系“多张皮”等造成的。因此，为适应企业转型升级、做强做优的要求，实现从浮躁粗放管理到冷静精细管理的转变，领导力的提升迫在眉睫。

提升生产一线班组长领导力的意义

实现公司发展目标的根本保证。战略决策在高层、战略执行在中层、战略落地在基层。班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，班组长作为生产一线的直接指挥者和组织者，在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，直接影响着企业产品质量、生产效率的持续改进和创新。通过加强生产一线班组长领导力提升，打造一支能够身先士卒、率领一线员工冲锋陷阵，具有较高专业素质，能够科学组织、精益管理的优秀班组长队伍，有力保证公司战略目标和经营方针的落实。

应对市场激励竞争的迫切需要。汽车变速器是完全市场竞争产品，呈现“三高”（高技术、高投入、高风险）、“五化”（体验化、电动化、平台化、智能化、轻量化）的特点。今后一个时期，公司面临的是国内市场国际化竞争。赚一块钱看人家脸色，省一块钱靠自己的角色。这就要求公司全力推进高层、中层、基层管理者领导力提升，尤其是抓好生产一线班组长的专业管理能力培育，运用科学的管理工具和方法，提升质量，提高效率，降低成本，确保精益制造、精品交付。

提升企业管理水平的重要举措。要做世界一流企业首先是在管理上达到一流，而管理上的一流又取决于班组管理水平。如何提高班组管理水平、如何发挥班组长在管理提升工作中的载体作用，是青山公司面对的重要课题。青山公司通过加强生产一线班组长领导力提升，完善班组长选拔任用机制、激励约束机制，使班组管理形成了科学化、标准化、程序化、制度化的管理基础体系，夯实了企业基础管理，促进了企业整体管理水平的持续提升。

生产一线班组长领导力的现状与分析

基于以上关于生产一线班组长领导力提升的背景与重大意义的认识，为深入研究青山公司生产一线班组长领导力的真实现状，课题组借助中国长安“CL1721领导力模型”进行系统对标分析，找出生产一线班组长领导力不强的根源。

青山公司生产一线班组长领导力的现状

对标“CL1721领导力模型”，采取自评和他评相结合的方法，对青山公司生产一线班组长进行了综合测评。七大角色自评结果显示：系统管理者、问题解决者、创新实践者得分明显低于评价值和平均值。21项能力自评分析显示：组织管理、时间管理、标准化和数字化、不断改进和科学方法得分明显低于评价值和平均值。

生产一线班组长领导力较差的根源分析

生产一线班组长领导力较差的原因很多，有国有企业体制、机制问题，也有基层管理者的思想意识、认识、水平、能力的问题。

对领导力提升的认识不到位。在对生产一线班组长调研中，我们发现生产一线班组长普遍对基层管理者的管理职责和角色定位不清晰，认为基层管理者不需要领导力，只需要按照公司的制度和流程去要求下属，督导下属执行就行了，依靠专业化管理的较少，凭借简单的行政命令的较多。实际上，生产一线班组长作为基层管理人员，既要管事也要管人，班组长自身素质和领导能力直接影响班组管理成效的发挥，这就要求班组长必须培育并形成较强的领导力，具备现代管理理念、专业管理知识和技能等综合素质，将企业的经营思想和战略真正扎根在班组的每一个成员的心里，将班组建设为高执行力、强凝聚力、勇创新、业绩优、学习型的新型班组。

专业知识和技能不足。近年来青山公司的快速发展和壮大，尤其是管理“四化”（即标准化、专业化、数字化、细致化）对生产一线班组长提出了更高的挑战。而青山公司生产一线班组长大部分是技校或高中毕业，文化水平总体不高，知识结构有所欠缺，科学管理的理念和视野较窄，在日常班组管理的过程中，不能有效地运用专业管理工具和方法，更多的是凭自己的管理直觉和个人既往经验来着手解决问题，导致生产现场基础管理薄弱，管理效率和效益不高。

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团队力量发挥不够。班组建设的本质和核心是缔造团队，团队意识和团队精神是班组建设的灵魂。在现代企业生产中，分工越来越细，人与人之间、岗位与岗位之间，都是紧密联系、互相制约的，在整个生产链条中任何一个环节出现问题，也会影响整个产品的质量和整个生产的正常运行，影响到企业的效益和声誉，因此，必须充分发挥班组的团队力量，形成整体协同作战效应。但现实情况是，大多数生产一线班组长团队意识薄弱，不重视加强班组员工团队意识的培育，未能把班组成员力量凝聚起来，没有充分发动班组成员一起参与工作目标的制订，导致不能充分领会管理者意图，所以在工作中只是被动地完成分内的工作，不愿意主动思考；只有忠实的执行力，没有创新的执行力。

生产一线班组长领导力提升的探索与实践

近年来，青山公司始终致力于创新型企业建设，高度重视管理提升工作，坚持把三级领导干部领导力提升作为管理提升的一项重要任务来抓，并以生产一线班组长领导力提升为载体，不断强化星级精益班组建设，积极培育并充分发挥生产一线班组长“兵头将尾”的领导力作用，即团结和带领全体组员，提升质量、提高效率、降低成本，为实现公司生产经营目标共同努力奋斗，助力青山公司转型升级、做强做优。

系统性培训，全面提升综合素质

针对领导能力提升，加强校企联合培训。为丰富生产一线班组长的知识面，优化知识结构，培训专业管理工具，提升领导能力，青山公司积极主动与清华大学、同济大学、重庆大学、重庆理工大学等高校联合开展班组长领导力培训，将班组长领导力培训作为公司年度重点工作任务之一，纳入《青山公司培训大纲》《青山公司级重点培训计划》予以管控，相继开展了清华大学-中央企业班组长岗位管理能力提升培训、同济大学-青山公司研修班培训、重庆大学-青山公司领导力模型项目培训、重庆理工大学-青山学历班培训等，将高校的管理理论与企业的管理实践相结合，取得良好的效果。

针对专业素质提升，加强技术技能竞赛。生产一线班组长既是管理者也是操作者，具有优秀的专业技能是基本要求，为此青山公司提出“技术技能竞赛要建立长效机制”的要求，每年举行员工技术技能竞赛。在竞赛培训方式上，采取公司级、部门级两级培训方式。具体要求为理论知识培训公共专业课程22学时，各技能工种专业课程124学时；实际操作培训5次20学时。通过开展员工技术技能竞赛活动，有效提升了员工队伍技术技能素质。

针对履职能力提升，加强“导师带徒”活动。为提升生产一线班组长履职能力，既能管好事也能管好人，充分搞好班组建设，保证班组高效、有序、有效运行，提高班组的工作绩效和工作质量，按照“读万卷书、行万里路、干万件事”的理念，大力开展“导师带徒”活动。对于技术类公司级学徒，打破所在单位界限，由人力资源部统一组织导师团对多学员的同台专业答辩。人力资源部严格按照《导师带徒工作考核评价通知》要求，加强对“导师带徒”活动的追踪检查，确保了“导师带徒”活动的质量。

运用专业化工具，全面提升管理水平

实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质和管理水平的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结员工的班组长。就青山公司而言，就是必须围绕“质量、成本、效率”三大中心，系统培训并充分运用生产现场SQDCMEI所涉及的专业化工具和方法，全面提升生产一线班组长专业化管理水平，推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展。

安全管理（S）精细化。安全生产是第一要务。作为生产一线班组长必须对班组生产安全管理形成全员、全过程、全方位的闭环管理，充分运用LEC对班组作业条件和危险性进行分类管理，强化危险源辨识、风险评价和风险控制，做到零违章、零隐患、零事故。同时，生产一线班组长必须对班组进行经常性安全教育，主要包括安全活动日教育、班前班后安全教育、安全工作会议、安全专题教育、节前节后安全教育和阶段性安全教育等，营造环境氛围，使安全理念深入人心，潜移默化中改变员工的安全意识和行为，形成人人自主保安、互助联保的现场安全保障格局。

质量管理（Q）专业化。产品质量是企业生存和发展的生命线。班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接执行或实施者，生产一线班组长对班组的管理直接影响产品实物质量的优劣。对标长安福特，提高班组长质量工具的运用能力，在班组长中推行QCM/Tip-level/8D/Form4/PJO/路径图/健康表等质量工具，收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，提升质量管理的专业化水平，促进产品实物质量提升。

产品交付（D）精益化。精益行为、精品交付。生产一线班组长必须坚持以优化工艺为主线，以提升质量、降低成本、提高效率为重点，坚持“谁制造谁负责”，以精益的理念、精益的方法、精益的行为确保低成本、高质量、准时交付。在班组管理工作过程中，要全面实施“标准作业”，将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，抓好标准作业三要素和标准作业三件套，实现作业循环时间CT和标准作业时间TT的统一及物流、信息流、资金流的“三流统一”；要根据市场适时需求，在班组所在生产线或设备上运用“快速换产”的方式，将外换产和内换产的工作明细化、时间化，缩短内部换产工序，优化外部换产工序，有效降低换产时间，提升换产效率；要大力实施“TPM”，追求设备零故障、零不良、零灾害、零浪费，从而提高生产效率，保证准时交付；要加强设备“OEE”管理，即从设备时间效率、性能效率和良品率方面加强设备的综合管理，通过OEE数据收集，找出影响OEE的主要原因，并实施改善，从而降低制造过程中设备的七大损失。

成本（C）控制效益化。成本是决定企业竞争力的主要因素。作为一线班组长要运用合理的方法降低管理成本，提高管理效率。运用作业基础管理工具，充分识别生产管理作业过程中的不增值活动，并不断进行整改，提高生产效率，减少不必要的成本浪费，提高成本控制水平。通过标准成本管理、全面预算管理等先进管理会计工具有效合理地预测班组可控费用的金额，提高费用预测水平及监控水平，通过对班组费用预算执行率、标准成本达成率等指标的分析，有效识别班组成本费用控制的薄弱点，并及时进行优化，不断降低班组成本，提升公司的内在竞争力。

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团队士气（M）积极化。一个没有士气的队伍不可能打胜仗，一个没有士气的班组同样难以取得好的成绩。班组长坚持以打造强有力的班组团队为出发点，针对班组成员岗位能力素质差距，制订合理的班组培训计划，开展多种形式的培训，不断提高员工自身竞争实力，使班组成员保持积极的上进心。在工作过程中，班组长充分扮演好兵头将尾的角色，不仅自己出色地完成任务，还指导班组成员如何完成。遇到困难，和他们一起想办法、出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务，让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个愿干、个个会干，个个成为业务上的行家里手。

作业环境（E）清洁化。清洁生产是以“节能、降耗、减污、增效”为目的，需要企业全员、全过程、全方位的参与和管理，生产班组严格按照生产工艺流程要求逐一对环境因素进行排查，并对筛选出来的重要环境因素加以控制。班组员工坚持从我做起，从现在做起，从身边的小事做起，人走关灯、关水，注意废弃物的回收和利用，严格执行生活垃圾与危险废物分类存放。

持续改进（I）常态化。持续改进是员工参与企业管理、发挥员工聪明才智的重要途径，也是推进精益化生产、精细化管理、提升基础管理水平的有效载体。生产一线班组长坚持“全员参与、全员改善”的原则，立足现地、现物、现时，针对生产技术难题、生产成本、生产工序、安全隐患、制度流程、提高劳动效率等方面，利用PDCA、作业分析法等工具，从小处着眼，从渐进的、日常的进行，从每个环节、每个岗位改进，识别浪费，有效改善，逐步形成全员持续改善的良好习惯和文化氛围，并使一批热爱企业、有创新精神、有实际能力的人才脱颖而出。

抓好全过程评价，全面提升工作业绩

建立有效的生产一线班组及班组长激励与约束机制，抓好班组管理工作全过程评价，明确和正确处理好班组的责、权、利关系，充分激发生产一线班组长“兵头将尾”的作用，促使生产一线班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作管理系统化、工作考核数据化，同时通过开展星级精益班组建设，实施班组达标升级竞赛，引导生产一线班组长及班组成员“创新、创效、创优”，全面提升工作业绩。

评价的原则

一是结果导向与过程控制相结合的原则。把班组管理作为科学评价和衡量班组长领导力的重要标准。同时，强化班组管理的过程管控和精细化管理，以考核评估为手段，查找差距，分析原因，促进整改，提升企业基础管理。二是定量化与定性化相结合的原则。班组长的考核分为定量化和定性化两种。其中，定量化指标权重占60%，定性化指标权重占40%。

评价的流程

青山公司对生产一线班组长在班组管理方面的评价流程主要分班组级、部门级、公司级三个层面，按策划、执行、检查、改进的PDCA循环进行。

评价标准

青山公司对生产一线班组长在班组管理方面的评价标准是按百分制，其中班组基础管理14分，安全6分，质量22分，交付20分，成本5分，士气10分，环境8分，持续改进5分，单位考核10分。

激励和约束

2013年7月，青山公司结合实际情况，为建立有效的班组及班长激励与约束机制，充分激发班长“兵头将尾”的作用，青山公司发布了《青山公司星级精益班组及班长评比管理办法》，按规定星级班组实行季度评审、年度评比，其结果与班组及班长奖惩挂钩，并按季度评选季度优秀星级精益班长及班组、季度进步星级精益班长及班组，对年度保持五星级的班组的班长奖励，对星级班组建设不达标的班长给予降薪处罚。同时，青山公司根据生产一线班组建设情况，任命授权了全体中层领导干部、部分优秀班组长及班组管理联络员为星级班组审核员，形成了由月度各单位自评、季度各单位交叉轮流审核的班组审核机制；建立了星级精益班组中层领导干部责任制，并将星级精益班组季度、年度审核结果与班组的责任领导绩效挂钩，促使公司全体员工人人围绕“质量、成本、效率”参与班组管理，为星级精益班组建设出谋划策。

生产一线班组长领导力提升的主要成效

自身素质得到明显提高。技能的高低，决定产品质量的好坏、效率和成本的高低。通过对班组长有针对性地开展理论和管理工具的培训，班组长的素质得到提高，有效提升了班组长的执行力和落实力，推动了工作的落实。

管理成果得到体现。班组长改变了凭印象、靠感觉、用经验做事的粗放式管理，在工作实践中积极运用管理工具和方法，查找、解决班组及工序在生产过程中影响质量、成本、效率的关键因素，促使管理效率提升。

企业发展得到有力保证。一线班组长领导力提升活动开展以来，班组长自觉创先争优、赶超进位的同时，带领员工学先进、比质量、降成本、提效率，促进了企业发展质量效益提升。

生产一线班组长领导力提升的主要体会

领导力是可以培养的。有人说，领导力是与生俱来的。但是，通过我们的实践，只要愿意，只要努力，只要有计划地培训和实战锤炼，就能增强领导意识，转变领导观念，提升领导力，成为一名优秀的领导者。

要以学以致用为出发点。实践是能力提升的最有效途径。针对我们当前存在的“质量水平，成本控制，人力效率”三大差距，以问题为导向，致力于研究和解决生产经营中的问题，身体力行，躬身实践，促进企业管理水平的提高。

要以星级班组建设为载体。建班组就是建企业，班组管理就是企业管理。通过星级班组建设，一方面，告知班组管理者：我是谁、我要怎么做、我用什么做、我做得怎么样；另一方面，也保证了班组的高效、有序、有效运行，提高班组的工作绩效和工作质量。

必须科学合理地运用好考评体系。把考评结果与月度绩效相结合，与公司《荣誉体系管理办法》相结合，与职位调整相结合，用考核评价体系彻底解决思想上不想作为、能力上不能作为、行动上不敢作为的问题，实现领导有力。

实践证明，加强一线班组长领导力提升是应对激烈市场竞争的必然选择，是提升管理的内在需要，是加强人才队伍建设的重要途径，是实现企业发展目标的根本保证。只要青山公司持之以恒，不断深入推进一线班组长领导力提升，相信青山的班组长们一定能成为优秀的管理者，带领广大员工主动作为，勇于担当，争创一流，一定能把青山打造成为世界一流变速器企业。

（作者：逯献云 重庆青山工业有限责任公司党委书记

潘晓丽 重庆青山工业有限责任公司党群工作部副部长）

（责任编辑：崔小花）

4.班组长提升培训总结 篇四

首先，张殊文老师简单介绍了此次培训的目标：一是提高责任感和使命感，为学习型班组创建添砖加瓦；二是通过班组一日的工作展开，全面提升班组长会议管理、计划管理以及目标管理能力，建设技能型班组；三是提升安全意识，建设安全型班组；四是通过实际演练，全面建设创新型班组；五是提升沟通技巧，掌握沟通核心方法，建设和谐型班组；六是提升班组执行力，建设效益型班组。

然后，张老师将大家分成六组，共同分析了大家平时班组管理中容易出现的情况进行了大致分类：生产技术型、盲目执行型、无为型、劳动模范型、哥们义气型等，让大家通过自己平时的管理对照分类，再给予相应的指导意见，明确了自己的管理提升方向。

对照自身，作为一名由原来了操作工成为新班长，思想还停留在原来“管机器”的状态上，精力偏重在于各岗位业务的学习上，却忽略了人际关系对于班组管理的重要性、忽略了“人”这一因素对于安全生产的重要性，今后我需要加强自身对人际关系的培训学习，充分发挥各岗位人员的自身才能。

培训中，张老师向每个小组提问了一个贴切日常管理中的问题：如何处理下属之间的矛盾、自己请假时如何安排工作、如何将员工的意见向上级反映等等，让小组讨论作答，这些问题看似简单，却让大家陷入了热烈的讨论中，特别是小组成员表达完自己认为满意的想法后，张老师的补充讲解，让大家认识到自身管理中还有很多的不足。

培训间隙，张老师还组织大家进行了许多互动项目及案例，如驴拉磨、手心手背、唐僧团队等等，大伙儿娱乐的同时明白了创新、沟通以及团队执行力的重要性！

5.班组长管理职能提升 篇五

课程对象：企业员工、中高层管理者

主讲老师：马诚骏

课程时间：(1---2)天

授课模式：导师讲解、大量案例分析，双向沟通、疑难解答、针对性

讲解、参与式研讨。

课程背景：

企业的快速发展，需要我们每一个管理环节都要一丝不苟，尽可能的细化企业工作流程和细节，企业进入了一个微利化时代精细化管理的阶段。落实企业目标和战略的基层管理者，怎样执行企业的战略，管理好员工团队，已经成为企业快速发展的因素。让我们来详细的分析一下，战斗在一线的班组长的职能。

课程大纲：

第一章节：班组长的角色认知

1、如何做好中间的纽带作用，保持上下的统一和稳定。

2、做好职业生涯规划，与企业发展价值观同步。

3、了解岗位的职责，拥有岗位的专业技能，具备专家典范权。

4、技能能力大于管理能力，起到带头的作用。

第二章节：自我心态调整和员工心态管理

1、什么是积极心态？----积极心态的力量！

2、讨论： 积极心态与消极心态对工作的影响？

3、员工工作中为什么没有激情，没有士气？--如何变消极为积极？

4、如何打造积极的团队倍增公司绩效？

5、员工如何建立积极的信念打造无敌团队？

6、如何通过建立积极的心态消除员工存在的陋习

第三章节：心态管理--勇于承担责任，快速成长自己

1、你在为谁而工作？定位不同，结果差别甚远！

2、责任越大，成就越大！不好好工作，谁的损失最大？.3、给现代员工的忠告：站在公司的角度想问题，你的人生立即开始扭转！

4.患难见“忠诚”，谁是与公司共命运的人

5、放弃责任，就等于放弃成长！承担责任是一个人成熟的标志！

6、你承担的责任越大，你的成长空间也就越大

第四章节：如何建立上下畅通的沟通渠道

1、如何向上沟通的方法和技巧（时间、地点、对策、结果分析等）

2、向下沟通的方法和技巧（了解、反思、责任、方法、意见、共谋等）

3、同岗位的班组长的沟通方法和技巧（主动、协作、双赢、利弊等）

4、合理的沟通掌握的几个要领和模式

第五章节：生产计划和目标管理

1、如何制定合理的计划表格和方案，标准化和流程化

2、怎样合理的分解计划

3、了解时间计划的的干扰因素，做有效的处理

4、制定日、周、月计划书，将目标分解

5、影响计划的案例分析

6、对于计划的变动的处理，做好危机处理

7、根据计划有效控制时间

第六章节：如何做到有效地执行

1、什么是执行力，影响执行力的原因

2、有效地执行从自己开始。

3、如何培养个人的人格魅力，具备团队的凝聚力。

4、执行的标准和策略方法。

5、团队建设的几个基本要素。

第七章节:如何打造班组长的职业化特长

1、如何具备专业化水平和多元化发展？

2、职业化专长的几个重要指标。

3、塑造长于员工的几种性格，养成习惯行为。

4、如何缓解员工的压力和情绪管理。

6.班组长管理能力提升训练心得 篇六

2012年11月18号至12月9号，公司邀请台湾健峰公司胡志诚老师、吴钊欣老师来我司为全体管理人员进行培训，培训的课题是《班组长管理能力提升训练》，培训分三期进行，在培训期间学员们都很积极参与，课间认真听取老师的指导，在老师的精彩讲解下圆满完成。经过培训后本人感受受匪浅，学到了从未学到的管理技能，让我真正了解到了班组长的作用，对自己应该怎样做好一名基层管理人员有了很深的认识。

班组长在公司起着承上启下的重要作用，是生产现场的第一指挥者及组织者，他的能力高低将直接影响班组管理的好与坏。所以，班组长不但要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。我作为公司最基层的管理者，通过3天的学习，感触颇深。

一、人员管理：因为班组内的每一个成员的思想、文化素质及性格都不一样，在工作中班组成员间产生分歧、争执是不可避免的，这些需要在日常生活和工作仔细观察了解每一个成员的基本情况及想法，找出问题所在，求同存异，做到管理以人为本。通过各项活动来增强班组的的凝聚力。让每一个成员都把班组当成自己的第二个家。

二、质量管理：

1、产品品质好坏取决于生产过程中4MIE（人、机、料、法、环）不稳定的因素，尤其人的品质是决定产品品质的关键；

2、品质异常处理：要用QC手法及5W1H依不良问题分析原因，实施PDCA管理循环，但最重要的是对纠正对策及预防措施方案严格执行。

3、对策：①、以教育、培训、现场指导提升人的品质，并落实品质改善措施。②、用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA时时从不同角度考量如何改善。③、让下道工序成为上道工序的客户，做到不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品，采用追溯追责原则。④、不定期对班组员工进行质量意识教育，来提高品质意识及品质观念。

三、5S管理：通过这次培训学习，让我了解到了更多的关于5S管理的知识。在以后的工作中，我会严格要求自己和班组成员，把所学的知识运用到工作中，在工作中不断学习、实践，主动积极的推行5S管理，营造一个良好的企业文化氛围。5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头所以被简称为5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯，最终使产品品质达到要求。

通过学习，我认识了班组长的基本职能，了解到班组长在公司所扮演的角色，对工作职能定位了解清楚，明白了自己工作职责，了解了上司和班组员对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组在完成好工作任务时还要建立起更和谐的劳动关系，使全体班组成员认清发展形式，坚定发展信心。同时还要带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定工作方向，有计划、有步骤的实施，为公司今后发展，做出应有的贡献。

7.班组长提升方案 篇七

目标为变电运维站在非常态天气、自然灾害、重大设备故障停电、所辖变电站需要大面积保供电等紧急情况下以保人身、保电网、保设备安全为核心, 实现变电运维站在人员、车辆、物资、后勤等方面的可靠保障, 及时控制现场突发状况, 降低事故规模, 全面保障“人身、电网、设备”安全, 维护变电运维的正常工作、生产秩序, 使人员到位及时率、车辆良好率、物资完整率达到100%。

2 主要管理做法

变电运行“点多人少”, 具有专业的特殊性。在变电应急管理中, 以“备、明、快、熟”为目标, 坚持常态化、群众化、细节化, 将变电应急管理工作做足、做细、做好, 全面提高变电应急水平, 有效促进安全生产。

“备”———有备无患, 注重事前的各项准备工作。准备越充分, 处理突发情况越得心应手。

“明”———决策畅通, 简单明了, 有统一的人员、车辆、物资调度。

“快”———反应迅速, 人员、车辆等及时到岗到位。

“熟”———熟能生巧, 多途径、深层次地展开应急技能、应急管理知识等的培训工作, 从实战出发, 全面提高员工的应急处理能力。

2.1 强化组织领导, 实现全程把控

成立了由运维站站长为组长, 站管理人员组成的领导小组, 负责制定运维站应急管理的工作方案及相关措施, 根据实施效果, 调整实施制度, 并对工作成效进行评价, 实现工作的闭环管理。站长主要负责应急管理的全程把控和调度, 根据实施效果制定并下发相关制度文件, 并根据人员工作表现, 对相关人员进行绩效奖惩考核。运维站安全员负责站内防汛、紧急物资的整理, 登记造册, 并定时检查、补充和更换。运维站技术员负责人员备班制度的管理, 每月初安排备班人员名单, 并上墙公示, 遇到特殊情况及时调配备班人员并对现场设备进行人员技能培训、反事故演习, 提高人员应对突发情况下的处理能力。党小组长、工会小组长负责后勤保障的各项工作。下设各轮值班组, 由值班长负责在常态化工作的统筹安排和紧急情况下的车辆派遣、倒闸操作等各项工作, 指定专人进行对外联系, 及时反馈业务工作、管理流程中存在的差异性内容, 协调解决工作中存在的困难。

2.2 强化制度刚性约束, 提升应急反应力和执行力

2.2.1 创新人员备班制度, 合理人员调配

面对“一点监控、多点操作”的运维站模式, 采用“不必要时多预防, 关键时刻不少人”的原则, 最大潜力地、合理地整合和发挥有限的人力资源优势。

本着“有备无患, 百战不殆”的理念, 每月初提前制定备班表, 并上墙公示, 充分考虑运维站各种突发情况, 创新制定“四级备班”表, 满足多种情况下的人员需求。

遇到紧急情况启动备班时, 当班值班长及时向运维站技术员提出使用备班 (告知需要的人数和理由) , 由运维站技术员负责通知相关人员到位后由当班值班长指派工作任务。备班人员在非休假状态需做好备班准备。遇到特殊情况备班人员本人无法参与备班, 应自行与同岗位的人员进行调换;在上一组备班人员无人参与备班的情况下, 将由下一组备班人员参与备班。

本着“以人为本”的观念, 备班人员的条件可按照如下方案实施:

1) 参与过第一轮备班的人员可安排休息, 不参与接下来的备班工作, 在其余需要备班的人员全部完成备班后继续下一轮循环, 让相关人员即使在繁重的工作状态下仍有充分的休息和恢复时间。

2) 考虑到值班长安全生产压力大, 工作量多, 原则上值班长不属于备班人员范畴。

2.2.2 规范车辆管理, 提高车辆使用效率

针对运维站内车辆使用频繁, 以“方便管理、节约开支、提高效率”为出发点, 规范变电站内车辆管理, 确保紧急情况下车况良好, 统一调度, 快速反应。制定《车辆管理使用办法》及相关实施细则, 对车辆实行集中管理, 统一由值班长调度, 使用车辆时必须要有值班长许可;建立驾驶员出车登记簿, 并将每辆车的每日行车站点、去回具体时间等进行登记, 并纳入月度绩效中。

2.2.3 创新物资管理, 夯实各项工作基础

加强应急物资储备管理, 将各项应急物资实行定置、专人管理, 创新采用“计划储备+动态周转储备”的应急物资储备方式, 充分做好应急物资供应和调配的准备工作, 及时了解灾害天气可能造成的设备损坏情况和抢修物资需求, 确保应急物资保障体系运转高效顺畅。

2.2.4 完善后勤保障制度, 服务应急全过程

后勤保障工作是变电应急工作科学高效运转的基础和保障, 为更好地为应急运行提供优质的服务, 采取三项措施, 加强服务质量、提高服务效率, 使后勤的服务和保障能力得到很大的提升。

2.2.5 多措并举, 加强通信联系管理, 确保通讯顺畅

紧急情况下, 现场各项工作、操作归值班长统一指挥。现场操作人员除了与主站之间保持通信联系, 另携带站内所配备对讲设备, 以便现场人员之间联系。对讲设备需要及时充电, 该项工作列入日常工作范畴。

3 存在的问题与改进

3.1 专业管理存在的问题

运维站所管辖子站很多, 子站设备不一致, 变电站内基础台账没有很系统的规范, 比如变电站内各子站的熔丝规格不同, 熔丝台账不完整, 备品不一致。通讯工具的开发利用需要进一步改进。

3.2 今后的改进方向或对策

坚持对应急管理进行长期、常态化完善工作。规范完善变电站内基础台账管理。规范通讯设备台账方面的配置, 利用先进手段创新通讯联络方式方法, 可通过群众性创新等活动开展先进工具的研发。

摘要：为了加强变电运维站在非常态天气、自然灾害、重大设备故障停电、需要大面积保供电等情况下的刚性管理, 按照常态化工作要求, 充分考虑各种影响因素, 建立了更加有效、应变快速的变电基层班组应急管理机制。就变电基层班组应急管理机制进行了阐述。

8.班组长提升方案 篇八

【关键词】班组管理；6S；培训调研

漳州供电公司认真贯彻国网公司和福建省电力有限公司班组建设工作部署，结合实际，深入开展“创建标杆班组、争当工人先锋号”活动，夯实基础，树立典型，班组建设取得丰硕成果。

一、夯实基础，提升班组建设水平

加强工作组织领导 成立班组建设领导小组，切实加强对班组建设的组织领导和工作协调，认真学习贯彻国家电网公司关于加强班组建设的各项指示要求，制定关于加强班组建设的实施意见，明确工作目标和任务，利用周例会、月度工作例会等时机，强调加强班组建设的重要意义，提高干部员工对班组建设重要意义的认识。一是完善班组建设领导体制和工作机制，出台了《漳州电业局班组定级评实施细则》，且每年根据目标对工作任务分解，改变了以往班组建设责任不明、职责不清的状况，形成了“一把手”挂帅，党政工团齐抓共管的工作格局。二是结合“三定”工作，规范整合专业班组设置，科学设立岗位，配齐班组人员，使班组成员分工明确，班委会分工清晰，班组业务流程顺畅。实施了班组员工分档次薪酬分配机制，进一步激发了员工工作积极性，提高了班组工作效率。三是推广班组建设信息化管理系统，提高班组建设信息化管理水平。每月抽查通报建设信息系统应用情况，督促各班组及时完善相关模块内容。四是坚持把班组建设纳入公司中心工作同部署、同安排，并将之作为各部门综合业绩考核指标，使班组建设与中心工作同向、合拍，促进了班组各项目标任务全面完成。

6S管理提升员工素养 以6S管理为抓手，形成了环境整洁和谐、现场管理规范、物品存放定置、资料准确齐全、作业（服务）行为标准、客户服务满意的良好局面。通过生动的图片展板、案例分析等形式，亮化推广6S管理经验，从形象、行为和精神3个层面，让每位用户都能感受到真诚、规范、高效的优质服务。

强化培训提升竞争力 以职工大培训、大比武、大练兵为载体，深化“千人培训、千人竞赛、千人练兵”活动，通过开展小型多样的竞赛活动，做到全员参与、人人练兵，达到提高全员业务技能的目的。公司每年开展岗位练兵和技能比武活动，2013年开展安全·服务·发展立功竞赛活动，以班组6S管理、营销基础管理、标杆供电所标准化建设、电网项目前期工程、配网工程精益化管理和電网建设工程立功竞赛为抓手，团结和带领公司系统广大职工积极投身各项重点工作，积极发挥生力军和突击队作用，在建设坚强智能电网中无私奉献、建功立业。近年来班组员工在参加上级的竞赛中取得较好成绩。在福建省电力公司电力可靠性专业竞赛中荣获团体第三名，个人第三名和第五名。在省公司PMS系统集训竞赛中荣获团体第二名，个人专业个人第一名、第二名、第四名；省公司人力资源绩效组织专业调考获个人第二名，省公司人力资源劳动组织专业调考获个人第五名；省公司财务电价电费专业调考获个人第三名，两位员工在省公司第四届供电服务之星竞赛中荣获个人第二名、第三名，并在国网供电服务之星竞赛中荣获“国家电网公司服务之星称号。一名员工获得全国“电力教育培训新星奖”一等奖；一名员工获得福建省优秀高技能人才称号。

二、坚持技术革新，激发班组创新活力

坚持开展以“五小”为主体的班组QC活动及群众性技术创新活动。各班组立足工作实际，通过发现工作中的困难与瓶颈，积极探讨解决办法并加以实践，使班员潜能得到充分发挥，不但激发了班组的活力，更为企业带来可观的效率与效益。一是组织QC活动诊断师取证，提高QC活动组织者管理水平。组织局系统QC工作负责人参加福建省质协QC活动诊断师取证，以考促学，提高组织者管理水平，推动班组QC活动开展。二是组织QC课题研讨会。参加人员，人人带课题，现场模拟发布，接受评委点评，共同探讨增强QC小组活动水平，提高QC成果质量。三是重视QC课题注册和指导。重视对QC活动的指导，从课题的注册到成果的编写、发布，公司工会全程进行了跟踪指导。四是将QC小组活动纳入班组定级评，要求标杆班组必须注册开展QC活动。

近几年公司职工技术创新成果在海峡两岸职工创新成果展上共获得8金、6银、7铜的好成绩。56个QC小组荣获全省优秀（先进）质量管理小组。输电运检中心带电班研制的带电拆离式折叠飞车，不仅适用于35千伏-220千伏电压等级的带电作业，而且在单导线、垂直排列的双分裂导线上均可使用，对电网安全运行和提高服务水平具有积极意义，属国内先进技术。此技术的应用能使等电位作业人员进入电场更简单方便、更安全可靠，有效的满足等电位作业人员进入电场的组合间隙，在福建省电力公司系统广泛推广。

三、开展班组建设调研，解决班组管理瓶颈

为了及时了解一线班组情况，公司工会不定期深入各部门举办班组长座谈会，开展班组建设经验交流，岗位技术练兵比赛，争创岗位能手，岗位标兵等有效活动载体，不断推动公司员工队伍素质的提高和管理水平的提升，为班组建设添砖加瓦。

2013年公司工会深入开展“面对面、心贴心、实打实”服务职工在基层活动，深入一线班组慰问调研，公司领导带队，深入变电、配电、检修、输电、营销、调控、信通、安装等12个部门22个班组，分片区召开班组长恳谈会，与班组长谈心谈话，主动了解一线班组的负担、困难及要求，共收集建议132条，公司工会及时将整合后建议分发各责任部门，并积极协调相关部门给予答复和解决，及时解决了班组燃眉之急。

四、小家建设特色化，培养班组员工主人翁意识

按照“因地制宜、分步实施、有序推进”的原则，全面推动公司基层班组开展特色职工小家建设，开展亲情助力安全系列活动、组织职工家属走进企业，建立班组图书角等活动，满足一线员工读书、娱乐需要，努力营造和谐氛围，进一步促进企业与员工和谐发展。

9.班组长提升方案 篇九

【课程背景】

班组长管理工作中面临的问题现状： 态度不好责任差，管理不善上级骂 员工冲突现场忙，质量数量心乱慌 客户要求标准高，成本意识常遗忘 部门沟通问题多，上下左右让人忧 日常安排不合理，轻重缓急常失算 安全问题让人气，根本问题难根治 员工士气很低迷，团队意识太薄弱…… 【课程收益】

 落实企业生产经营目标，提升班组长管理能力  掌握确保生产计划制定和完成的管理方法  掌握生产管理必备的管理知识和管理方法  让班组长学到易学、实用的管理技能  打造最坚实的企业班组组织基础  提升企业班组绩效进而提升企业绩效  让优秀的班组成为企业基业长青的基础 【课程对象】

班组长、工段长、车间领班、车间督导人员及储备干部 【课程时长】

1天（6小时）

【课程老师】

何兴龙老师 【课程大纲】

一、班组长概述

 学员互动：班组长管理思维测试  班组长的使命  班组长在企业中的地位  班组长的重要作用

 班组长、企业、下属、工作任务四者的逻辑关系  班组长的管理水平现状

2、班组长胜任力模型分析

 基础能力  核心能力  专业能力

二、班组长沟通能力的提升

 什么是沟通  沟通的目的  沟通的模型  高效沟通的基础  导致沟通不畅的障碍  沟通不畅案例分析

 沟通不够开放的标志有哪些  有效沟通案例/无效沟通案例

2、改善沟通的方法

 改变我们的沟通观念  如何建立开放式沟通  高效沟通的步骤  获取信息

 核实确认我们对信息的理解

1、高效沟通的基本认知

1、班组长的地位及作用

 学员互动游戏：全面地接受信息  科学地传递信息  高效沟通中提问的好处  开放式提问

 开放中立式提问/开放引导式提问  关闭式提问  高效提问法  漏斗式提问技巧

 学员互动游戏：“你最想要的，正是我最想给的”-漏斗式提问练习

 高效沟通中的倾听  倾听的作用  倾听不良的原因  有效倾听技巧修炼  同理心倾听

3、高效沟通技巧修炼

 高效沟通前必须确认的六个问题  高效沟通中的赞美技巧  高效沟通中的肯定认同技巧  高效沟通中的非语言沟通技巧  影响沟通效果的三个因素  用字遣词/声音语调/肢体语言  团队内部沟通技巧  如何和领导沟通  如何融洽和领导的关系？  如何上领导接受你的意见？  如何赢得领导的赏识？  如何和平行部门沟通

 认同、协调、配合/情、理、利、法  如何和下级沟通  如何赢得下属的信任？

 吸引下属追随的四个条件是什么？  教练式沟通—3F沟通法

 表达情感/说出意图/陈述事实  情境沟通技巧

 沟通双方背景和脉络因素的重要性  情境沟通的步骤和话术  万能问题解决法  团队公开问题  团队局部问题  个人隐私问题

三、班组长岗位技能提升

 如何给下属制定工作目标

 快速、清晰、准确地给下属制定目标的方法  如何对下属进行正确表扬  如何最有效地表扬下属  如何对下属进行正确批评  如何最有效的批评下属

 班组长生产工作中的“ABC管理法”  如何做好事前激励、事中检查、事后评价  生产工作中的“管理五步法”  如何帮助下属解决生产中的效率问题

四、班组长如何有效使用权力

 关键时刻如何使用强制权完成挑战性的任务  如何避免强制权带来的负面影响

2、班组长如何使用奖赏权

 如何使用奖赏权提升下属工作动力  如何避免奖赏权带来的负面影响

3、班组长如何使用关照权

 如何使用关照权提升下属忠诚度  如何避免关照权的负面影响

4、班组长如何使用信息权

 如何使用信息权全面掌控大局 

如何避免信息权带来的负面影响

1、班组长如何使用强制权

1、班组长管理技能应用

5、班组长如何会用专家权

10.参加班组长能力提升培训班心得 篇十

老师们的讲座形式新颖、内容丰富、风趣幽默、深入浅出，他们毫无保留的把学习和工作经验拿出来与大家分享，使我们受益匪浅。在前两天的课程中，资深培训师刘喆老师给我们讲授了“生产班组长管理技能”课程，将他从业近30年的经营、管理实战积淀悉心传授给我们，由浅入深地使我们了解了生产现场班组长的职责和作用，应该具备的正确观念与心态，班组长在工作中的5个角色、6项使命、7种类型、8种权限、9条戒律和10项管理技能。

接着是全国劳模、煤炭行业技能大师，平煤神马集团七矿开拓四队班长白国周老师给我们传授他在生产一线22年的工作实践中总结的一套行之有效的班组管理方法“白国周班组管理法”。勤动脑、勤汇报、勤沟通，心细、安排工作细、抓工程质量细，布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位，班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少，发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会，提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力，“三勤”“三细”“三到位”“三不少”“三必读”“三提高”这六个三的管理方法不仅保证了他所带班22年的安全生产，而且为煤矿班组建设和安全生产积累了宝贵经验，创造了煤矿基层安全生产的奇迹，也为我们班组长的管理提供了很好的学习典范。白国周班组管理法，既有管理制度，又有管理精神，既有工作方法，又有工作态度，在学习过程中我受益匪浅。

西安科技大学李侃社教授给我们讲的“班组长的安全生产管理”尤为重要，作为我们电力行业，安全是企业发展的基石，如何能持续的保证安全，恐怕是最重要也是最难完成的任务和目标，李老师深刻分析了当前全国安全生产的形势，运用大量的数据、案例对新《安全生产法》进行了全面、深入的解读，并就基层安全生产管理工作如何开展进行了系统阐述，为培训学员们解答疑惑，指明方向。

河南公司副总经理卫总也在百忙之中抽出时间亲自来到现场给大家讲课，带领学员们学习了河南公司自2005年成立以来发生的12起人身伤亡事故，深度解析了事故发生的原因和暴露的问题，令大家深受教育和启示。卫总还对生产现场各部门岗位安全风险防控进行归纳总结，对加强班组建设，着力打造“六型班组”进行了指示，鼓励大家回去以后把老师讲的内容从温一下，思考自己班组存在的问题，把学到的知识应用到实际工作中去，夯实班组安全管理，提升班组管理水平。

在这几天的培训学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，提高工作效率，增强班组的凝聚力，营造一个团结、高效的班组呢？通过这次学习让我认识到了自己在班组管理中存在的不足，找到了分析问题和解决问题的方法。

一、首先认识到了班组长在班组管理中的“角色”，明白了自己作为“兵头将尾”，是现场管理的责任人，是各项工作任务的执行者、带头人，在工作中承担者承上启下的桥梁作用。作为上级领导的助手，要正确领会领导的意图，服从领导指挥，不折不扣的完成上级下达的各项任务。作为班组长我们要确保班组成员思想的稳定，要充分调动班组成员工作的积极性，督促班组成员严格遵守各项规章制度，在工作中对发现的问题要及时进行指导和解决，增强班组的凝聚力，使班组成员用较高的工作热情和信心去完成各项任务。

二、认识到了沟通对于班组管理工作的重要性。我担任班组长工作时间不长，经验不多，平常工作中讲得少，很少与班组成员进行私下交流，在班组管理中总感觉有些力不从心，自己也不明白问题究竟出在哪儿，通过这次学习让我认识到了自己在沟通方面存在的不足，明白了良好的沟通能力对于班组长管理工作的重要性以及该怎么样与人进行沟通。对于上级，首先得尊重他，要服从上级安排，理解上级，及时将工作的进展和问题反馈给上级，要敢于讲出自己的想法。对班组成员，要善于倾听他们的心声，积极回应，真诚与坦率的沟通，要排除个人情绪，站在对方的角度想问题，与班组成员平等的交流，关心他们的生活，帮助他们解决遇到的困难，让大家感到我们是一个整体、一个团队，努力树立员工的责任感、使命感。

三、通过这次培训提高了自己日常管理能力，学会了运用科学合理的管理方法。以前对班组管理没有一个科学、正确的认识，实际工作中经常会出现疏漏，作为班组长要有清晰的工作思路，要有明确的工作计划，制定好合理的工作目标，切实有效可行的措施来完成工作任务，按照制度来管理班组，要把严格执行制度作为一种约束员工、管理团队强有力的措施，作为提高管理威望的一种手段，要做到奖罚分明、客观公正、合理，多激励和表扬员工，根据每名班组成员的特长合理安排工作，扬长避短，最大限度地发挥班组成员的潜能。要加强对薄弱时间、薄弱地点、薄弱环节的安全监督检查，管控好安全风险，增强班组整体的安全意识和安全素质。

四、通过这次学习还使我认识到，作为一名班组长首先要有较强的责任心，除了要具备善于沟通的能力外、还需要较强的执行力，需要具有影响力、懂得关注细节、带领团队等的管理能力，要善于发现别人的优点，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主观能动性，调动班组成员的热情，积极参与班组建设，增强班组的凝聚力。更要发现自身的不足，积极主动的学习，提高自身综合素质和业务技能，做到业务精通、管理到位、程序规范，从而带动班组工作达标，促使班组建设进一步规范化、科学化。

11.班组长提升方案 篇十一

【关键词】班组建设；煤矿；全面提升

一、造声势，强氛围，带动新型班组建设

集团公司第二次新型班组建设经验交流会结束后，我们利用矿网站、矿新闻、《梅香》杂志等媒体，将集团公司领导讲话和我矿受表彰的10个优秀班组材料进行了大声势宣传，并整理了10名优秀班组长的事迹材料，在井口文化一条街展示。同时，组织优秀班组长串区队在班前会上介绍经验，介绍抓好新型班组建设给自身带来的功名利，展望班组建设的前景。之后，矿每季召开班组长骨干会，各区队（车间）每月召开班组长会，倾听班组长对班组建设的想法和意见，向他们提要求、交任务、压担子。这样一来，使班组长觉得担任这个班组长有尊严、有干头、有名利，从而，激发了干事创业热情，带动了一批一心想干好，愿意干班组长的人员。

二、建机制、严考核，推动新型班组建设

建立竞赛机制。今年元月份，矿行政、矿工会结合集团公司、集团公司工会《关于加强新型班组建设的指导意见》，按照标准再提、内容再加、效果再强的思路，制定并联合行文下发了关于开展创建“五型”班组活动的实施意见。这项活动重点在井下176个采掘、辅助班组中进行（非煤单位的班组参照本竞赛办法自行开展活动）。此项活动严格按照“五型”班组标准展开竞赛。并分学习型占20分、安全型占30分、效益型占20分、创新型占15分、和谐型占15分，对各班组实行月度百分制竞赛。每个竞赛单项都详细规定了得分和加减分标准，确保了班组竞赛有据可依。与此同时，矿属各区队（车间）在元月份分别制定出了“五型”班组建设的实施细则，明确规定了抓好“五型”班组建设的条件、标准及奖罚额度。由此，使我矿新型班组建设形成了矿弹琴、各基层单位唱戏的精彩场景。

建立考核机制。我们认为，新型班组建设的竞赛制度好定，方法易出，真实功效在考核。为此，矿成立了由班组建设领导小组牵头，矿工会、安监处、劳人科、党政办、安培中心、宣传科等部门人员组成的考核小组，对照创建“五型”班组量化考核标准，逐个区队、逐个班组、逐项逐条严格考核，确保对每个班组压干水分、挤掉虚绩，得出实在分。为增加透明度，矿每月一次将对各班组的考核问题和考核得分挂网公示。同时，要求各区队对矿月度考核得分低于95分的班组，一律取消奖励，由劳资部门负责把关，矿工会进行监督。今年1月至10月份，全矿有32个次班组因矿月度考核不足95分，被各区队取消奖励金10800元。

三、抓结合、提素质，拉动新型班组建设

抓结合。我们在新型班组建设中，始终做到与矿党委开展QPC素质金字塔攀升工程和行政开展的“三无班组”竞赛有机结合起来，制定了与之相应的考核标准。在每个月对“五型班组”确定定级、升级前，都要对应矿党政两项竞赛结果再行考核。若班组职工当月出现晋星，对新型班组建设加分。反之，职工发生降低星级，要对班组扣分。同样，若班组达不到“三无”，则取消其“五型”班组定级、升级资格。我们通过与党政两个竞赛同下一盘棋，同唱一个调，避免了工作偏差，带动了新型班组建设健康发展。

四、学标杆、增活力，催动新型班组建设

矿党委安排采六队班长孟令才、掘二队党支部书记张兴国参加了国家安全生产监督管理总局培训中心在太原举办的“煤矿区队班组安全管理暨白国周班组管理法推广培训班”。学习归来之后，我们安排二人分别谈了学习体会和感受，在各井下区队班组长中组织开展了“我向同行白国周学什么”、“怎样当一名合格的班组长”等讨论与交流。各班组以此为契机，全面掀起了创新班组管理法的高潮，一批适合于班组管理的新方法应运而生。掘二队组长蔡荣山创新了以“四必用、三小、三精优”为主的“四三三”管理法，使全组安全、质量、进尺、节俭连创本队最高纪录。准备一队安装班班长李顺海以“约法三章”、“四步撤架法”，创出了一个精品安装班。据统计，全矿自学习实践白国周管理法以来，各班组共自创管理方法近20种。通过实践，都起到了凝聚职工队伍，提升班组战斗力，促进安全生产和企业文化建设的效果。

五、壮筋骨、输营养，驱动新型班组建设

我们认为，班组长就是班组的筋骨，只有筋骨强壮才能担起班组整个工作。针对这种情况，矿从去年四季度开始，将班组长作为区队干部后备人才管理，在劳动人事科建立了班组长管理数据库，为全矿班组长搭建了个人成长平台。为选树出能担当班组长重任，令职工信服的班组长队伍，矿工会采取了两项措施；一是推行直选班组长机制。二是对班组长进行民主测评。今年通过组织职工对全矿288名班组长测评，均为优秀结果。这说明我们的班组长队伍筋骨是强壮的，素质是高的。去年以来，我矿先后有7名班组长因工作出色，走上了区队管理的岗位。对于班组长空缺的岗位，矿工会均通过直选产生班组长。民主选举班组长，顺民心，合民意。一年多来，全矿有22名职工通过民主选举走上了班组长管理岗位。

在强壮班组长队伍筋骨的同时，我们还不断为班组长增加营养。今年，又有34名班组长报考的采矿类、机电类、通风类函授本科、专科进修学习毕业，使班组长提高了文化层次，提高了管理思维和管理素质。与此同时，我们分3期对全矿生产一线的137名班组长进行了为期两天的集中培训，主要学习了白国周班长管理法、职业卫生知识、事故应急预案管理、班组长素质提升论坛等八个方面的内容知识，为班组长提升新型班组建设水平输送了足够的营养，增加了驱动力。掘一队迎头组长刘先利参加完培训后，将所学的理论知识同本班组安全预防结合起来，每班以口头方式向本组职工讲解预防蛮干、违章和隐患问题的知识，增强了职工的心理感应能力和操作防范能力。采二队班长崔宝来借助在培训班上学习的口述技巧和理论知识，自编了岗位描述教程，在班前会和现场向职工演示。全班职工通过效仿他的岗位描述，很快都锻炼成了描述“专家”。在崔宝来班的带动下，全矿各班组分别以家庭式描述、结对子描述、互动式描述等形式，促使岗位描述开展的如火如荼。各班组的岗位描述，很好地驱动了全矿岗位描述工作发展。

12.班组长提升方案 篇十二

1 选准突破方向,树立班组信心

(1)从源头把好注册关。俗话说“秧好一半谷,题好一半文”,中心每年初注册QC小组之前,都要到各生产班组帮助选题。通过严把选题质量关,从源头保证了QC小组活动最终的效果。2011年中心马兰花QC小组注册完成的《提高地震数据入库时效性》,因为选题准确,活动开展过程完整,最终获得了油田公司三等奖,打开了中心QC之路的大门。

(2)注重发挥小组成员作用。在每次开展QC小组活动,组员进行“头脑风暴”时,先明确课题准备解决什么问题,然后再围绕要解决的这个问题畅所欲言。在讨论时,不要轻易否定别人的建议,只有让每个人都破除禁锢思想的条条框框时,好的思想火花才能碰撞出来。

(3)挑战新高度激发团队潜能。2014年中心注册了《提高标杆五型班组自检分值》的课题。经过分析并与老师沟通,最后决定以提高考核加分项入手,寻找症结、分析原因、确定要因、制定对策……确定经过小组成员一年的活动,中心的管理水平有所提高,预期目标——标杆五型班组顺利通过院评审和油田公司审核。2015年,中心获得了全国质量信得过班组称号。

2 坚持学用结合,培养骨干成员

(1)定期进行专业学习。2012年10月,中心选派了一名热心QC的员工参加了自治区QC骨干培训班。经过学习,这位骨干结识了一群质量管理业内人士,他虚心好学、追求完美,当年第一次承担并完成的QC成果,就获得了油田公司三等奖。经过多位业内老师辅导,该成果参加了2013年自治区民语发布,并获得二等奖。这次获奖是所QC成果时隔六年之后,再次获自治区。

(2)定期与外界进行学习交流。中心培养出来的骨干按照PDCA程序的要求在继续承担课题向老师学习的同时,还积极参与档案中心QC课题的选题、活动全过程,担任”“小老师”的角色,边学习新知识充实自己的理论,边自己带头干课题增强实战经验,边在新的领域里锻炼自己。2014年、2015年两年,中心QC骨干指导油田公司档案中心阳光兰台QC小组开展的两个课题,均获得了油田公司一等奖的好成绩。在参与指导的过程中,QC骨干也从上级业务部门学到了很多先进的管理理念和工作方法。

3 加强互训互动,营造文化氛围

(1)普及常识,及时解惑。在开展现场答疑、点对点辅导之外,针对大家普遍存在的问题,中心及时开展《排列图的做法》、《QC常用工具使用介绍》等不同受众的课程进行基础知识普及。五年来,通过广泛开展QC活动,中心员工分析问题、解决问题、总结问题能力均有所提高。

(2)增加趣味性,增强吸引力。结合党群活动、日常工作,中心制作了《QC思维与日常工作》、《QC思维与生活品质》、《QC成果发布技巧》等课件,将QC原理和日常工作、现实生活相融合,增强了QC活动的趣味性,也增加了对QC活动的直观感受和理解。

(3)发挥标杆引领,不断营造氛围。爽歪歪QC小组长成长起来后,中心还策划了《QC浅谈》、《我的QC路》、《对话国优》等系列文章,让骨干分享做QC的心得和体会,并联合所内其他QC骨干,共同营造质量文化氛围。

4 完善制度标准建设,夯实管理基础

(1)优化工作标准流程。QC活动每开展一次,就能至少解决一个工作问题,通过积累,就能促进中心工作的改善。2011年马兰花小组《提高地震数据入库时效性》课题,通过编制小程序,提高了地震数据读取和加载的效率;2012年爽歪歪小组《提高物探档案借阅时间》课题优化了物探档案资料借阅流程,提高了物探档案管理人员服务科研生产的效率;2013年爽歪歪小组的《提高地震磁带标签完好率》课题中行之有效的“错时工作法”和“限时工作法”被写进相关岗位作业指导书;2014年梦驼铃小组完成的《提高原始单炮日检数量》改变了工作方式,提高了验收效率。

(2)完善标准管理办法。2011年中心制定了《中心宣传工作管理办法》,该办法激发了员工参与新闻宣传报道的热情,但随着时间的推移,员工的热情有所下降。为此2014年在做《提高标杆五型班组自检分值》课题时,对此办法进行了修订,2015年做《提高中心科研生产类稿件占比》时,再次对修订后的管理办法进行了修订,使管理办法的指导性更强。

(3)健全标准管理手册。2014年中心将“每年制定工作策划前,对执行的管理办法进行一次评估”写进《绩效考核管理办法》。2015年,中心根据工作需要,制定了《中心培训管理办法》、《中心科技活动管理办法》。2016年,在修订中心管理手册时,各生产班组固化下来的好的工作经验和方法,都被写进相关岗位职责,丰富了中心管理手册的内容,健全了中心管理制度。

5 结论

(1)班组全面质量标准管理水平的提升离不开具体的工作内容,因此,找准开展全面质量管理活动的切入点,通过持续营造全面质量管理氛围,让承担QC活动人员的价值得以体现,利益得以保证。

(2)班组全面质量标准管理的持续改进需要一批骨干的带领,因此培养QC骨干团队,是保证组织全面质量管理水平稳定的基础。

(3)组织行为只有以制度形式进行固化,并根据变化的环境适时进行修订完善,才能保证组织全面质量标准管理水平执行的持续提高。

摘要：班组作为企业全部活动的基础,承担着执行和落实的重任。立足班组工作中的急、难、险、重任务开展群众性质量管理活动,是推动和提高班组建设能力和质量管理水平的有效途径。在提高班组全面质量管理水平过程中,开展持续的学习和实践,让QC活动转化成QC成果,让QC骨干迅速成长。通过骨干带动,吸引班组成员参与QC活动,继而推动质量文化氛围的形成。通过建立完善制度,最终实现班组业绩的完成和全面质量管理水平的不断提升。

关键词：QC小组活动,班组建设,全面质量标准管理,实践

参考文献

[1]中国质量协会编著.《质量管理小组理论与方法》.北京.中国质检出版社,2013.

[2]中国质量协会编著.《QC小组基础教材》.北京.中国社会出版社,2000.

[3]郑向阳,杨文华,景爱萍.物探档案管理中开展QC活动的做法及效果[J].兰台世界,2015(6).