看首席执行官的观后感

看首席执行官的观后感（18篇）

1.看首席执行官的观后感 篇一

昨晚的选修课，老师给我们看了这部电影，觉得很不错，今天中午我自己下载又仔细看了一遍，我真的被凌敏的胆识和魄力折服了，首席执行官观后感。一个小企业，能从一个濒临破产，且亏欠147万元的冰箱制造厂，突破成为一个民族的品牌，国际化的大公司，海尔公司，真是一个奇迹。这部影片里的案例的确可以称得上是创业的经典范例。给我带来的是心灵上的冲击。每一个公司的起步都会收到同行企业的排挤，随时都会面临的破产倒闭的风险，也正是这时候的最考验一个人的判断力和员工对企业的忠诚。能在企业最艰苦的时候和你比肩作战的人才值得你的信赖，在利益面前，情谊总是显得那么的苍白无力。

人很容易被一些看似不小的成绩而满足，而凌敏却不是如此，我在想，是什么让他如此的执著，如一日的全力付出，应该是一份民族品牌的责任感。当很多人都沉醉于海尔冰箱热卖取得巨大的利润时，大多数人都已经很满足了，而凌敏感受到的不是成就感，而是危机感，企业不搞多元化生产，在强大的外企进驻中国市场时都可能面临被兼并的风险，于是才有了海尔工业园的构想，才会有到美国办厂决心。

没有大胆的尝试，又怎么知道最后的结局是怎样的呢?从引进德国的生产线，邀请德国技术人员，狠心砸冰箱，再到抓住机遇建工业园，到美国建厂，每走一步都很谨慎，每个决策都充满智慧。他的思想都是走在时代的前沿，真是不可思议。仿佛他早已看到未来的前景是如何的了。

每做出一个决策都会收到来自各方面的阻力，绝大多数人看到的只是眼前的东西，自然不会想到机遇背后的巨大利润和前景。我很佩服向华女士，没有她对凌敏的绝对信任和支持，凌敏的各个举措都很难实行。虽然向华女士的想法跟不上凌敏的，但是她对凌敏的信任成就了今天的海尔，在企业中，每个人扮演的角色是不一样的，作为partner，她懂得如何支持一个大胆的决策，这就够了。

一个项目，能不能做，不是看它的风险有多大，而是看你能不能抓住风险的机会。当然，每个决策前都需要做大量的市场调查才可以这样说。善于抓住发展的机遇，制定合适的企业发展战略，是海尔壮大的主要原因。

这部电影，我看到凌敏的个人魅力和民族责任感，在一次次的质疑声中仍然坚持自己，不为外界的压力所动摇，这份定力需要的不仅仅是实力，更重要的是强大的抗压能力和强大的心里素质。

2.看首席执行官的观后感 篇二

CEO的权利

1. CEO权利的来源

作为企业经营管理的主要负责人, CEO的权利来源于三方面:

(1) 法律的规定。各国的公司法都会明确规定董事会、董事长或公司高层管理人员的任职资格、条件及相应的权利。这些权利的规定, 适用于CEO这种既拥有经理权, 又承接了部分原属于董事会的决策权的高层管理人员, 且是强制性的, 不容违反。CEO权利的法定化, 使CEO的权利按其属性得其所归, 这不仅不是对他的放纵, 恰恰是一种约束。但这种规定过于呆板, 缺乏灵活性, 有时与现实情况相左。

(2) 章程及授权书的规定。CEO的权利也来源于公司章程及具体订立的董事会授权书。在实践中, CEO的具体权利往往由董事会依公司章程来规定。美国的《示范公司法》规定:“所有公司权力应当由董事会行使或在它的许可下行使, 公司的业务和事务也应当在它的指导下进行。但上述一切均应受到公司组织章程的限制和约束。”由于CEO是由公司董事会聘任的高层管理人员, 所以他的权利也来自董事会的授权, 由董事会授权书予以明确。

(3) 员工的默认。CEO具有的身份和职位的特殊性, 使得其权利不应完全等同于法律和章程、授权书的规定, 还有一些被放大化的默认的权利。由于企业运营状况的不断变化, 所以管理制度和运营计划的设计实际上是有弹性的。CEO可在这个弹性空间自主选择, 这种选择权会被员工默认并接受。调查显示, 员工对公司主要负责人的信任度, 对公司运行效率影响极大, 而员工大多认为“老总, 还是自己公司的好”, 特别是在危机时刻, 员工更信任领导者。优秀的CEO能够将这些默认的信任转化为默认的职权, 并进一步将其固化为自己的权威。当然这种默认的权利不能过大, 应以不损害公司和股东的利益为底线, 以在一定限度内公平合理地处理问题为标准, 否则容易造成权利失控和不均衡。

2.CEO权利的范围

CEO权利的范围主要是:

(1) 决策权。主要是指参与董事会部分决策的权利, 包括制订公司的经营计划和投资方案, 制订公司年度财务预算、决算方案, 制订公司利润分配和弥补亏损方案, 制订公司增加或减少注册资本及发行公司债券的方案, 制订公司合并、分立、解散或变更公司形式的方案, 制定公司的基本管理制度等。

(2) 执行权和监督权。主要包括:主持公司的生产经营管理工作, 组织实施董事会决议, 提请聘任或解聘公司副总裁、财务负责人;决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或解聘以外的管理人员;检查、监督董事会决议的实施情况等。

(3) 法定代表权。CEO如果具有公司法定代表人的身份, 那么他就拥有代表公司签订合同和各种文件的权利。

(4) 公司章程和董事会授予或员工默认的其他权利。包括:公司资金、资产运用及重大合作的权限;拟定公司职工的工资、福利、奖惩及提议召开董事会临时会议的权利;在发生特大自然灾害等紧急情况下的特别处置权 (这种特别处置权须符合法律规定和公司利益, 并在事后向公司董事会、股东大会报告) 等。

CEO的义务

1.CEO义务的来源

有权利就有约束。CEO在拥有权利的同时也应承担一定的义务。其义务来源于以下两方面:

(1) 由内部约束而产生的义务。为防止CEO在经营过程中偏离公司目标, 做出越权或违规行为, 公司往往在内部章程或协议中对CEO强制约束, 规定其义务。通常, 公司章程对于公司高层管理人员 (包括CEO) 的权限会加以限制;股东也可通过行使章程中的各项权利 (提议权、知情权、质询权、股东诉权等) 和董事会共同加强对CEO的监督。此外, 公司CEO与其聘任者———董事会签订的协议中也会为CEO设定各种具体的义务条款。

(2) 由外部约束而产生的义务。CEO承担的义务还源于公司外部的法律规定和市场竞争等方面。国外的竞业禁止法一般规定:CEO离开公司之后, 三年或五年不能到原公司的竞争对手那里工作, 一旦违反, 原公司可以运用法律来保护自己的利益。再如, 有些国家和地区的个人破产法也规定了CEO的有关义务。以香港为例, 有很多老板, 包括CEO等职业经理人, 由于各种原因破产了, 个人还不起债, 他的行为就要受到限制, 如七年之内不能再开公司, 不能上酒家吃饭, 不能住酒店, 不能坐出租车, 不能出国, 不能买房等等。这些限制使得CEO等职业经理人在工作上不敢马虎。当然, 对CEO义务的法律规定主要还是各国在公司法中对高层管理人员的约束。此外, CEO会因外部市场 (如资本市场和职业经理人市场) 竞争的压力而承担义务。市场上股票价格的变动对CEO也形成一种间接约束, 如果企业业绩太差、股价不断下跌, 就可能导致企业被恶意收购, 这时CEO应承担比平时更多的责任。CEO本质上是高级职业经理人, 一个充分竞争的经理人市场的存在, 也会对其造成很大的压力。

2. CEO义务的范围

由CEO义务的来源, 并综合各国、尤其是英美法系国家对CEO义务的规定, CEO承担的义务主要有:

(1) 勤勉义务。英美法系国家称之为注意义务。该义务意味着CEO应当小心谨慎, 尽职尽责地开展各项工作, 而不是漫不经心地管理公司事务。至于勤勉的标准, 美国法律的判断标准主要有两个:一个是示范公司法》的规定:本着善意, 以处于相似地位的通常谨慎的人在类似情况下所应给以的注意, 以其合理地相信符合公司最佳利益的方式 (这三个条件必须同时具备) ;另一个是, “勤勉、注意与技能的程度”, 即“普通谨慎之人在类似情况下处理其个人商业事务应具有的勤勉、注意与技能”。值得一提的是, 美国法院后来又创立了“商业判断规则”, 认为商业决策者作出有见识的决定时具有合理的基础, 是善意的, 就已经履行了注意义务;即使事后从公司立场来看, 此决议可能不准确甚至是有害的, 他也不承担个人责任。这一规则不仅使CEO在一定程度上免受诉讼之苦, 而且有利于鼓励CEO大胆运用专业知识和技能进行创新和开拓。我国的公司法虽然未明确指出勤勉义务的具体内容, 但是在实践中对于这种义务的判断标准和合理弹性也是被默认接受的。

(2) 忠实义务。忠实义务又称信托义务、信义义务或信任义务, 是指公司管理者不得以损害公司利益的方式行事, 不得将管理者或与管理者有关联的人的个人利益置于公司利益和股东利益之上。CEO忠实义务的核心, 在于不得利用自己的身份获取个人及相关个人的利益, 它具有两个重要的特点:一是CEO的忠实义务是对公司本身所承担的义务, 而不是对公司的股东所承担的义务;二是CEO违反忠实义务所要承担的法律责任是一种严格责任, 不以CEO实施违反这一义务的行为时有过错作为条件。

我国公司法规定, CEO承担的忠实义务是指不得有下列行为:一是挪用公司资金;二是将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储;三是违反公司章程的规定, 未经股东会、股东大会或者董事会同意, 将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保;四是违反公司章程的规定或者未经股东会、股东大会同意, 与本公司订立合同或者进行交易;五是未经股东会或者股东大会同意, 利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会, 自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务;六是将他人与公司交易的佣金占为己有:七是擅自披露公司的秘密;八是违反对公司忠实义务的其他行为。

3.如何选择合适的首席执行官 篇三

首席执行官迅速失败的时候，投资者会责怪他们，但真正的罪魁祸首是董事会。他们没能履行其最重要的职责：确保公司一直拥有称职的首席执行官。

为避免如此严重的错误，董事们必须取得对选择首席执行官的完全控制，而对大多数公司来说，他们必须以全新的方式来完成这个任务。我分析了过去20年来82位遭遇滑铁卢的首席执行官，我也亲眼目睹了多次交接班，效果有好有坏。我观察到什么可行，什么不可行。成功之路其实很清楚，我们需要更多的董事会积极进取，依计行事。下面这些步骤至关重要：

对常规流程反其道而行之

大多数董事会在一开始就犯下大错，注定失败：他们还不清楚所要找寻的目标，特别是公司所急需的专门技能和关系网，就开始考虑候选人。董事必须采用反向的思路，首先应该严格而明确地界定在当前的环境中，对公司和成功的首席执行官的独特要求是什么。哪些是候选人必须达到的不容讨价还价的标准？

IBM的董事会1993年的时候就是这么做的。为了物色约翰·艾克斯的继承人，董事会指派了一个专门委员会，其中包括美国广播公司首席执行官汤姆·墨菲和声名卓著的强生公司前任首席执行官吉姆·伯克。猎头、专家、股票分析师和媒体的共识就是IBM的新老板必须要有信息技术行业的经历，有的人还相信IBM特别需要能够带领他们赢得个人计算机之战的人。苹果公司前任老总约翰·斯卡利和摩托罗拉的乔治·费希尔都曾经是热门人选。

墨菲和伯克的看法却截然不同。他们确定了一些非常明确的标准，同时认为那是核心要求。除了那些常见的“特质”，比如个性、诚信、价值观，以及实施大规模改变的良好记录，两人还确定了下面这些不容置疑的标准：以客户为导向；商业智慧，就是能够诊断出IBM的病因并发现根治之道的能力；执行必要变革、带领公司前行的能力。

请注意他们并没有使用一般性的词汇比如“愿景”或“战略”，而且他们明确提出信息技术行业的经历并不是必须。董事会的选择当然就是郭士纳，烟草公司雷诺兹/纳贝斯克的首席执行官，他也是美国运通的前任总裁。虽然没有技术背景，但按照以上三个评判标准他都是出类拔萃的人选。他的名言就是IBM不需要愿景，然后在分拆的边缘挽救了IBM。8年后他离开时，IBM已经是全世界最受尊敬、最有价值的公司之一。

将选择标准分成5个类别

不要用陈词滥调或者专门术语。要从这些标准能得出明确、直接的结论。

第1类：一般“特质”：智力、个性、完成任务的记录、实现执行力的方法以及充沛的精力。另外两个特别重要的素质：决断，是就是是，不是就是不是，不要模棱两可的“也许”，当然，还要有勇气。如果候选人严重缺乏上述的任一品质都必须淘汰。

第2类：技能。就像墨菲和伯克对IBM的首席执行官所要求的专门能力。这些技能要求与时俱进，同时各公司也需要因人而异。

第3类：关系网。在大多数公司，很多事务都是通过外部和内部关系形成的稳固网络来完成的。关系的建立并非一时一日之功。外部关系的建立特别需要花费漫长的时间，但也能成为双向信息交流的桥梁。需要考察候选人在不同层次上建立持久关系，并将其转化为战略优势的过往记录如何。

第4类：判断力。几乎所有首席执行官的决定都需要权衡折衷，而很多因素都是定性乃至主观的。候选人在关键问题上的判断力如何，比如听取哪一个信息来源？此外，他们在人员、战略抉择和资源配置方面的判断明智与否？

第5类：理解和认知。候选人是否比其他人先察觉到在转折之后将要面临的情况？理解力和将多种外界力量联系起来进行分析的能力非常重要。何种经历表明候选人拥有这种能力？面对突如其来的冲击，候选人的恢复能力如何？

直面常见的难题

很少有候选人具备所有条件，但董事会必须选出一个人。比如这样一个常见的两难选择：一个候选人拥有专门而深入的高度复杂的专业技能，但没有太多领导经验，另一个候选人在大型组织展现了领导力，但缺乏在选择公司未来方向时所急需的复杂专业技能。

花旗集团在金融危机中挑选查克·普林斯的继任者时面临着这样的难题。为了建立信用、激发信任，大多数人在寻找第二类候选人，就是来自大型金融机构的成功领导人，花旗董事长当时甚至向这样一个候选人发出了邀请。他就在同一个行业，但是缺乏处理有毒资产的经验，而那是花旗危机的根本问题；他成功的部分原因其实就是因为回避了这类金融工具。后来，有位德高望重的董事力排众议，董事会终于在数小时内改变了主意，转向第一类候选人：潘伟迪，花旗内部的有毒资产专家（值得一提的是，那位力挽狂澜的董事本人一辈子就在和这些有毒资产打交道）。董事会相信，潘伟迪能够成长为领袖，而他也不负众望。

虽然花旗还未完全恢复，但现在没人质疑选择潘伟迪的正确性了。就花旗最急需的人才所做出的正确判断终于得到了回报。

为新任首席执行官的成功保驾护航

没有候选人会完全适合一个公司。董事会应该找出胜出候选人的弱项，同时决定如何帮助他/她弥补缺陷。董事们需要提前讨论他们为选择这个候选人所承担的风险。他们也要考虑随着时间的推移，候选人可能取得的进步。最近出现的最佳实践就是指派一名资深董事担任传声筒和教练的角色，帮助新任首席执行官获得成功，并且制定一个详尽的计划在第一年里把这种帮助落到实处。

公司的领导职能已经从首席执行官转移到董事会。在这样激烈竞争和加速变化的时代，董事会尤其需要证明他们能胜任其首要任务，即确保公司一直拥有称职的首席执行官。按照以上四步行事，董事会有望大大增加他们成功的机会。

4.首席执行官观后感 篇四

不怕吃苦 坚持信念 没有不可能完不成的事 日清日毕 日清日高 抓住时机 了解市场 果断决策 勇于创新 效率速度 创业激情 成就感

《首席执行官》讲述了海尔从一个濒临破产欠债140万的青岛电冰箱厂经过17年的努力发展成为全球销售额600多亿人民币的大型跨国企业的故事。片中有几处让我感触很深：

一、海丝去验厂的时候，她走进工厂的第一步，面对几百名工人的目光，她 懂了。她走过工厂的每一步，尾随的几百名工人的脚步，她感觉到了，这不是在验厂，分是在验收这些人，他们那穷则思变、谋求发展的精神感动着海丝，好日子都是从苦日子里创造出来的，是一颗颗愿意创造好日子的决心，是一双双渴望的眼睛，是一张张赤诚的面孔让那位来自异乡的德国女子的心灵受到撞击，最终通过了验厂。

二、因为质量不过关，凌敏忍痛把价值二十多万的76台冰箱砸烂，目的就是让员工把品质意识烙在心底，很深刻的记得凌敏说的一句话“今天不砸这些冰箱，明天别人就要来砸我们的工厂”也正是这一砸，质量、细节深深印在了每个海尔人的心中。

三、海尔倡导“日清日毕，日清日高” 从基础管理开始重抓，主要是强调员工从思想素质方面提高，将工作按标准质量的完成，要树立正确的人生观和价值观，努力完成自己和企业设定的目标。

四、海尔为了打造自己的品牌，为了生产多元化的产品，为了在世界上占有一席之地，海尔要建自己的工业园。15亿资金货款，对于海尔企业年利润不到5000万。记得片中有段凌敏的父亲对他说：”没有过不去的火焰山”。大年夜一起包饺子那段，同时还有向华女士向银行寻求贷款。但都因“企业尚小，风险太大”而被拒绝，甚至遭到热嘲冷讽，但她一番肺腑之言：“我们每年给国家的税收没有少一份，而且并不比其他的国营企业少，你们要贷款是想国家免息，我们是货款照常付息，甚至是利息高一些也可以，但还是不批”，感动了在坐的每一位人。凌敏正是受到家人的支持、工作伙伴的信任，克服了资金不足的困难，把海尔工业园建立起来。

五、在任命刚刚大学毕业的杨阳去开拓欧洲市场，年销售3000万美金时，看到杨阳与FM列欧程总裁推销海尔产品时的自信和锲而不舍以及对产品的熟知度，那种对工作的执着追求是我们应该学习的。影片中，他问海尔的女经理：“开发一种新产品，欧洲要两年左右，韩国、日本要一年左右，你们海尔需要多少时间？”女经理的回答令他非常惊讶，“海尔只需三个月的时间！”三个月的时间,海尔给了他一个超值的惊喜,为他提供了25款风格各异的样机。还有一个镜头就是当他随意地与太太念叨着他们需要一个酒柜的时候，海尔的设计师记下了他们的酒柜设计要求，并且连夜为他制作出来了。当他看到这个酒柜时，他没有说话，只是紧紧地拥抱了这一群年轻的海尔人，他已经深深地被海尔人创新的激情和快速行动的作风感染了。还有海尔美国公司的迈克先生对凌敏说在美国冷柜的销量非常好，但是有一个用户难题是传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下面的东西时，非常不方便。他说能不能对现有的冷柜进行改良，从上面可以掀盖，下面能够有个抽屉，让用户不必探身取物。为了这样一个建议，海尔的设计制作人员连夜生产了一台样机，并且命名为“迈克冷柜”。在第二天的早晨，当迈克先生看到这台以自己名字命名的冷柜时，他也被深深的震撼了，他说：“17个小时之前我的一个念头，已经变成一个产品展现在我的眼前了，我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应。” 如今这款冷柜已经畅销美国市场，“迅速反应，马上行动”海尔人用创造性的工作，对海尔作风作了新的诠释。

六、正如影片后海尔总裁所说的，一个企业要发展壮大，就要有自己的品牌，就要形成国际化的大公司，就要成为狼，这样才能与狼共舞；一个民族要发展强大，就不能只有一个名牌，而要需要很多名牌。

5.《首席执行官》观后感 篇五

影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群中华民族的优秀人士、胸怀振兴民族工业的大志、秉承一种“敬业报国、追求卓越”的精神、十多年如一日奋力拼搏、历经风雨百折不回，从欠债百万濒临倒闭的集体小厂发展成为一个具有相当国际影响力、全球年营业额超过600亿美元的大型国际化企业集团的真实故事。

故事发生的时代背景正是我国改革开放开始的时代，改革开放是决定当代中国命运的关键抉择，是党的十一届三中全会以来的新时期最鲜明的特点。改革开放也是一场革命，是社会主义制度的自我完善和发展。中国的发展离不开世界，对外开放是建设中国特色社会主义的一项基本国策。

纵观整部影片，让观众最感动的要数海尔人的创业精神和强烈的民族自尊心了。80年代，海尔仅是一个小工厂，为了生产出高质量的冰箱，花巨资引进了德国的生产线。为了强化工人的质量意识，当场将70多台不合格产品砸毁。因为，海尔人知道产品有了质量保证，企业才会有良好的信誉，才会得到消费者的承认，才会有生机和活力。为了打造自己的品牌，为了生产多元化的产品，为了在世界上占有一席之地，海尔要建自己的工业园。但对一个刚刚起步的企业来说，15亿人民币的确是个天文数字。于是，向同行寻求支援，向银行寻求贷款。但都因“企业尚小，风险太大”而被拒绝，甚至遭到热嘲冷讽。但是，海尔人并没有因此而放弃，他们发扬艰苦奋斗的精神，领导和职工打成一片，携手共创自己的工业园。也就是在这时，良好的工人素质，严格的企业管理，深深吸引了准备在华投资的美国AE公司。AE公司虽然愿意提供所有的资金，但因苛刻的合作条件，海尔人断然拒绝了。如果那样的话，海尔将失去自己的品牌，这又和海尔建工业园的目的相违背，同时也就失去了自己的尊严。最后，海尔的创业精神和强烈的民族自尊心打动了政府。于是，在政府的资助下，海尔工业园终于建成了。

中国共产党在20世纪70年代末做出实行改革开放的重大决策，是有其深刻的国内和国际背景的。从国际的情况看，“文化大革命”十年内乱，使党、国家和人民遭到严重的挫折和损失。当时，整个政治局面处在一个混乱状态；经济情况处在缓慢发展和停滞状态，国民经济到了崩溃的边缘。

从国际环境看，20世纪70年代世界范围内蓬勃兴起的新科技革命推动世界经济以更快的速度向前发展，我国经济实力和国际先进水平相差太大，面临的巨大的国际竞争压力。在这样的历史背景下，我增强我国社会主义的生机活力，解放和发展社会生产力，改善人民生活，追赶时代前进的潮流，出路是有改革开放。

因此，国家出台了多项便民利民的政策措施，帮助、扶持人民发展自己的企业。这一系列的政策与措施在正确的时候帮助了许许多多企业的发展与壮大，成就了后来的一批又一批拥有国际竞争力的大型跨国公司，更有效的拉动了国民经济的起步与发展。为以后中国经济的快速发展奠定了坚实的基础。

一时间，海尔在全国打出了自己的品牌，但是在世界上却无自己的一席之地。于是，海尔毅然迈出了跨国的步伐。

90年代末期，海尔首先在法国打开了市场，并取得了显著业绩。这时，海尔产品的质量已经超过了AE公司的产品质量。于是AE又来了，他们居然想以低廉的价格买断海尔的四条生产线。否则，海尔将很难进入美国市场。有骨气的海尔人又拒绝了，打进美国市场的决心更坚定了。其中虽然经历了很多艰难，但海尔人是吓不倒的！2000年，它成功在美国建立了海尔冰箱厂。不久又在纽约获得金奖。从此海尔产品畅销世界！

正如海尔总裁所说的，一个企业要发展壮大，就要有自己的品牌，就要形成国际化的大公司，就要成为狼，这样才能与狼共舞；一个民族要发展强大，就不能只有一个名牌，而要需要很多名牌。

6.首席执行官观后感 篇六

整个电影没有耀眼的明星、华丽的衣服、震撼的音效及超高的特技，但它是一部真实的影片，他讲述了一个几近破产的一个企业起死回生的辛酸路程。从一开始凌敏厂长进入海尔的那一刻，同时海尔的.命运却有了历史性的转变。

冰箱是80年代新兴的行业随着人均收入提高要求越来越多，那么一个冰箱厂为什么会破产，因为他已没有先进的技术制造出优质的产品来满足不同的消费者。于是，他走进了发达的德国通用公司提供的第一批设备，专家来指导所有的员工齐上阵，迎来了第一批产品，但是这批产品却伤了海尔人的心，一共产出76台冰箱全部都是三级品，有的冰箱制冷有问题，还有螺丝没拧紧，盒子套不上，冰箱门打不开，外壳有坑等等问题。所有的人大吃一惊，觉得所有的冰箱按照以前的工作程序怎么会这样?是哪里出了问题?没有人知道，但所有的三级品摆在眼前却无法解释。“凌厂长问题出在哪?”有人问。“在哪?在机器上，因为德国的机器不允许再出现过去的程序，因为他们需要我们生产的全部都是一等品，他们每一道工序都要求我们认真去做，确保没一关都合格，每一块都对等，问题找出来了，那这么多冰箱怎么办?是认低价出售还是卖给员工70多台冰箱几十万的费用不能就这样放着。是呀!不能这么放着怎么办?凌敏做也了一个出乎他人意外的决定，全部报费。所有的人被子他的决定震惊。怎么可以，这不光是所有员工的心血，更是厂里的救命钱，大家苦苦哀求。凌敏对大家说：”我和大家一样心痛，但是如果把不好的产品销售出去。那么海尔将永远的失沉大海，将永远退出市场“。所以信誉是永远的。铁锤一个个垂下去，大火烧掉了所有的产品，就这样第一批产品被永远的封存。

同时，也就是因为有了这一次的封存，海尔在几年的时间内成为全国优质企业二等称号，凌敏的这一举措，也成为海尔有具震悍的一次事例。在后来海尔的建筑工为业基地及申请资金在海外创厂等等的大手笔举措，都为这个东方的产品披上了结实的金甲，更让这个传奇的人物。凌敏一跃为国际最知名的人物，他的三大举措，也成为哈佛大学的案例，这是中国人的品牌，中国人的骄傲。

人生也如此有多少次拼捕的机会，有多少次可以重头再来。我们要抓住所有的时间去争取一个又一个人生新的目标，不断的去扩张自己的实力，不断的去实现自己的理想。在今后的工作中，我们要学习海尔的精神，他与我们泰盈的共同之处就是不断创新、不断努力。去打别人打不了的胜战，去做别人做不了的项目、去开辟别人没有涉足的土地。

这不仅是海尔精神，更是我们泰盈人的精神。坚持不懈，直到成功。我们泰盈人将为自己披上新时代的金甲，扬起远航的风帆，在奋斗的路程中，体验幸福的过程，那么我们将成为新的神奇人物，将成为新一代骄子。

海尔人为海尔创造商业的奇迹，那么泰盈人将为泰盈创造房地产的辉煌。

7.看首席执行官的观后感 篇七

记者:《物流技术与应用》与斑马已有数次交流,此次请您谈谈在新的年度,斑马的发展思路是否将有新的变化?

Anders Gustafsson:2009年6月期间,全球经济还处在严重的衰退期,而目前已有复苏迹象。受益于经济复苏,斑马2009第三季度的业绩取得明显增长,销售额较上季度增长了8%,利润也连续两个季度正增长,说明斑马已走出经济困顿的阴影。

从整个自动识别行业来看,在经历了深度低迷时期后,业内的竞争状态也发生了变化。为适应经济复苏的环境,我们正在对市场策略进行调整,将从原来的防御性策略慢慢转变成更为主动进取的策略。具体来讲,我们将继续开拓全球的重要市场,并进一步加强产品研发和市场开拓方面的投入。中国市场便是其中之一。

面对刚刚来临的2010年,斑马已制定了目标。首先,我们希望能够在地区市场上进一步扩展,因此,我们将把资源更大程度地投入到亚太地区市场,尤其是中国市场。在中国,我们希望能够把业务从原来的沿海城市与一线城市进一步拓展到内陆及二、三线城市。在产品开发上,希望通过适合的产品进入更多的垂直市场和更多的地理区域,对此,我们已制定了相关的产品开发路线图。

记者:谈到斑马的新目标,请您从产品研发及生产方面介绍一下斑马的具体措施。

Anders Gustafsson:虽然处于全球经济困难时期,斑马仍然占据了行业优势地位,并保持了财务优势,受益于此,斑马在产品开发上动作频繁,最近就推出了几款新产品,如Xi4标签打印机。这是一款高端标签打印机,基于上一代产品做了相当多的技术和功能的提升;又如斑马推出的新一代证卡打印机,可以进行驾驶证、身份证等的打印,同时又具有良好的安全性能;另外,斑马还推出了新的彩色标签打印机,其中包含有斑马的专利技术;斑马还推出了一些不同的驱动程序,方便一些终端如黑莓(黑莓即BLACKBERRY,是加拿大RIM公司推出的一种移动电子邮件系统终端,其特色是支持推动式电子邮件、手提电话、文字短信、互联网传真、网页浏览及其他无线资讯服务)安装驱动后可以直接连接斑马标签打印机进行打印。

针对亚太地区,斑马会开发一些更具有地区特点的产品。例如,在产品价格、成本以及性能等方面相对北美市场略有调整,同时产品的尺寸更加精巧,符合亚洲人特点。

目前,斑马的产品生产几乎完全转移到广州的外包生产商基地,斑马全球99.8%产品都已在中国生产。

斑马的核心竞争力在于产品研发,因此生产外包对于斑马来说有诸多好处。首先从财务上,外包工作全部结束后,对斑马整个毛利的贡献应增加2.5%～3%;其次,也是最重要的,斑马可以更好地服务于中国客户,更快地调运产品到斑马的新加坡分销中心;再则,本地化生产还使斑马更易于进行生产策略的优化,使斑马的生产能力更具柔性,可以随时根据需求变化,提升或放缓生产速度。

记者:在渠道开拓及市场开拓方面,斑马会有哪些新的变化?

Anders Gustafsson:在中国,斑马现已拥有神州数码、英迈、上海先达3家一级分销商。根据规划,我们不会再增加一级分销商,但会招募更多的二级经销商,并根据经销商对行业的深入程度招募项目合作伙伴。

一直以来,斑马在中国市场主要关注6个垂直行业,即制造业、物流业、零售业、医疗业、政府以及移动领域,其中,制造业是斑马力量最强、应用最成熟的行业之一。同时,基于集中市场力量重点开拓的策略,斑马在6个行业中尤其看重政府、医疗和零售业。

在市场开拓方面,斑马将开始深入二、三线城市及内陆城市,但以何种方式进入,我们仍需要进行细致的研究。2010年,斑马将注意力着重放在天津、山东各城市、武汉、重庆、南京、深圳等地,并将为此招募更多的销售人员。

记者:经济恢复后,斑马是否需要对自身的供应链进行调整?

Anders Gustafsson:对于斑马来说,市场的恢复始于2009年夏季,这比我们原来预计的要快,我们也比其他竞争者的恢复速度更快一些。2009年上半年经济不景气时,斑马供应链中,包括零部件和经销商等很多企业进行了调整,消减了库存。经济恢复后,库存的消减造成了斑马一定程度上的生产滞后,如打印头、芯片与集成电路等,因此交货周期有所延长。

为了解决这一问题,也为了应对以后的快速发展,斑马正准备在新加坡建立一个地区性的配送中心。对于斑马来说,这也是一个新的发展契机。我们希望通过新加坡配送中心更好地服务于亚洲市场,同时也希望新加坡配送中心能够提升斑马的库存水平,以更好地缓解和解决销售激增带来的供应链压力。

记者:制造、物流与零售都是斑马比较熟悉的行业,同时我们又感觉到医疗是斑马尤其希望突破的行业,能否请您简单介绍斑马在医疗行业的情况?

8.首席执行官离任十大事件 篇八

1. 拉里·埃里森

甲骨文

2014年70岁的埃里森辞去了由他在37年前创办的甲骨文公司的首席执行官一职。但拥有净资产527亿美元的拉里·埃里森继续在甲骨文公司担任董事长、负责技术开发和制造的公司决策最终决定权。

2. 多夫·查尼

美国服装

多夫·查尼的负面报道不少，他被指控性骚扰员工，还被员工在线举报侵占公司资产。他虽然被董事会开除了，但他仍有办法回到董事会中。

3. 布兰登·艾奇

莫兹拉

布兰登·艾奇一直担任莫兹拉的首席技术长官，2014年他出任首席执行官仅10天就被迫辞职。

4. 格雷格·斯腾哈菲尔

塔吉特

在塔吉特在线销售网站被黑客窃取4000万条客户信息五个月后，格雷格·斯腾哈菲尔引咎辞职。

5. 弗兰克·布雷克

家得宝

65岁的弗兰克被著名家装连锁公司家得宝辞退。在这件事情发生一个月后，塔吉特遭黑客盗取客户信息的事件发生，布雷克被赞赏敢于担当责任和向顾客诚意道歉的态度诚恳。

6. 格伦·墨菲

盖璞

52岁的格伦·墨菲在担任盖璞首席执行官七年的时间里工作出色，关闭销售一般的部分门店、缩减人员、削减成本和扩大在线销售等这些业务，他都能得心应手。在他的努力下，盖璞公司从过去在10个不同国家开设分店到如今在超过50个不同国家开设分店，成绩斐然。不过，他还是选择了让更年轻的59岁的盖璞公司数字事业部负责人艾特·派克接班。

7. 丹·黑塞

斯普林特

斯普林特公司打造的4G和LTE技术得到了众多用户的肯定，在斯普林特公司的销售量弱于最大的竞争对手有一定差距的时候，61岁的丹·黑塞选择了辞职。

8. 唐·科瑙斯

高乐氏

高乐氏的销售增长近年趋缓，但不影响亿万富翁卡尔·伊坎拿出102亿美元投资金的热情收购。63岁的科瑙斯也随之不再担任首席执行官一职，他希望竞争执行董事长的职位。

9. 马克·弗里索拉

赫兹

活跃的投资者卡尔·伊坎在赫兹公司的董事会上提出罢免59岁的首席执行官马克·弗里索拉，理由是收购的新连锁公司并未能产生较多利润。

10. 爱德华.C.约翰逊三世

富达投资

84岁的爱德华.C.约翰逊三世自1977年就开始担任富达投资的首席执行官，他辞职后由他的52岁的女儿阿比盖尔接任。约翰逊三世家族占有富达投资49%的股份，员工占股51%。阿比盖尔的净资产拥有135亿美元，她的父亲拥有75亿美元。

11. 帕特里夏·沃尔茨

阿彻丹尼尔斯米蓝德

61岁的沃尔茨是美国前500富豪榜中26名女性的其中一位，她卸任后将首席执行官的位置让给53岁的阿根廷出生的卢西亚诺。

12. 阿兰·木拉利

福特

9.首席执行官观后感 篇九

《首席执行官》又称CEO，故事讲述的是海尔集团CEO，从经营一个小冰箱加工厂到成为一名国际领先集团的老总的故事。

这位首席执行官经营海尔厂从开始到成为国际领先企业用了十几年的时间，是非常不容易的。也许你现在不觉得他有多厉害，但在当时来说，中国经济实力落后，这位首席执行官硬是把公司经营的相当好。还不断地建起了工业园，在美国、欧洲建起了公司，而且企业发展速度迅猛，不断获奖，不断扩大公司。让世人刮目相看。 他经营海尔公司仅用十几年就赶上了欧洲的大公司，远远超过了欧洲人们的预料，为什么呢?不是因为他有点子，而是因为海尔人重视产品质量，自觉遵守纪律。比如，不合格的产品要扔掉、砸毁。不像一般工厂，伪劣产品就降价销售。另一个是，他们的纪律非常严明，曾经有一次，他们在工作结束后的盘点中发现多了一个螺丝帽，全厂职工就自觉的晚下班三个小时用来检查哪台冰箱少了一个螺丝帽。谁只要出错，就要站在两个大脚印上做自我检讨。由此可见，海尔公司必胜的法宝不是别的，而是科学的严格的管理，但最主要的就是职员的自律。

纪律，做事成功的保证!

10.看首席执行官的观后感 篇十

人物一：常立夏

在海尔计划建工业园，公司经济和发展面临最大困难的时候，公司的骨干常立夏为了钱要离开海尔时。凌敏对常立夏说：以入世的思想对待事业，以出世的思想对待功名，这是我的人生态度。……后来读了韩国三星公司总裁李炳哲先生的传记，发现他的想法和我一样。他死的时候，手里攥了一张两寸宽的字条，上面写着六个汉字——空手来，空手去。他明明知道人生的结局，最终都要空手而去，挣的那些钱花不完也带不走，为什么还要拼命干，而且干了那么大的一番事业?他究竟要什么?也许我跟他一样，只是为了实现一个梦想。你现在可以走，离开海尔你也许能找到一份理想的工作。但是，有一样东西，恐怕你再也找不到了。那就是“创业的激情和成就感”!海尔实现了国际化市场拓展后，当常立夏穷得只剩下钱时，才真正理解当年凌总对“海尔.中国造”的梦的执着!

感言：按照马斯洛的需求原理，一个人的最高需求是归属感、被信任和自我价值的实现，这正是一个优秀人才被企业吸引和忠于企业的动力。按凌敏先生的话说，要让每位在海尔工作的成员享受到主人的归属感以及创业中的激情和幸福。这是企业管理人员在人力资源调配中要考虑的因素。而对员工而言，对企业的忠诚度，需要员工个人具有远见的卓识，下定与企业同甘共苦的决心，更需要高瞻远瞩的去了解自身价值的需要。只有这样，他才能忍受回报时间，才能对企业发展与壮大有责任心，才能萌生忠诚感。

人物二：戴维

当凌首席要求营销公司负责人戴维实现“在年底进入美国五大超级市场”这一目标，而戴维却反映这是绝对不可能实现的。凌敏说，“当你向我要求高薪的时候，我没有与你讨价还价;那么，当我向你提出工作任务时，你也不能讨价还价。”戴维最终答应了“试一试”，可凌首席却不买账，要求不能用试的态度，而是必须做到100%达成目标。戴维这时开心的象一个孩子，疾步走到凌敏面前说：“从来没有人这样逼过我，也许这就是我一直没能成功的原因吧。我要成功了!因为我现在有了压力感。”

高薪对其工作的肯定、海尔事业带给其的成就与幸福，令戴维在为海尔工作期间获得了自我价值的肯定和满足感。后来，当AE公司的科莱恩先生以双倍高薪诱惑，要求他离开海尔为其效劳，甚至以断其货源为要挟时，戴维断然拒绝，没有任何的失落感。

感言：员工的忠诚度需要企业文化、企业领导人的锻造和引导。影片中的戴维在完成凌首席的工作任务过程中，获得了压力，更多的是激发了他的工作激情、事业心，也让其对成功有着无限憧憬。当你对部属员工多一些了解和关心、适当的给予一些压力、下达一些需要他通过努力才能完成的任务，他的心会与你、与企业靠得更近一些。

人物三：凌敏

当147万元的亏空账务压在身上的时候，当新建工业园合资谈判失败的时候，当发展遭遇瓶颈骨干员工辞职的时候，全球营业额突破1200亿元的时候……无时无刻，压力如影随形。“中国必须要有自己的世界品牌，今天，世界品牌的多寡已经成为强国的重要标志。一个没有自己品牌的国家，在未来的国际竞争中是不可能取胜的，所以中国必须要有自己的世界名牌” 。这段话向我们诠释了“海尔.中国造”的爱国忠诚和热情。而影片在即将结束前，凌首席的一段独白，更是将他的内心世界剖析于观者面前，“每当我站在窗口，望着海尔员工们潮水般涌进工业园时，就感到一种沉重的责任……为了不辜负员工们的`这份信任，我不敢有丝毫的懈怠。”

感言：曾有人将企业领导人比喻为骑在虎背上的人，以此来形象地描述企业领导人承受的压力、背负的责任。员工干得不开心可以选择辞职，工作有重大失误处罚也莫过于解除合同，而企业的领导人却无法享受这样的权利。他们外要对国家、社会尽责，内需对员工的信任尽责。企业领导人背负的是压力、是责任，也是带领员工不断圆梦的信念。

有一篇很火的职场忠诚度故事：话说小狗汤姆到处找工作，忙碌了很多天，却毫无所获。在见到身边的朋友马、绵羊、母牛一个个都找到工作后，感觉非常自卑。而汤姆妈妈与其谈心时说的话很经典：“你的确不是一匹拉着战车飞奔的马，也不是一只会下蛋的鸡，可你不是废物，你是一只忠诚的狗。”小狗汤姆受妈妈的话所鼓励，历尽艰辛之后，他不仅找到了工作，而且当上了行政部经理。鹦鹉不服气，去找老板理论，质疑他非名牌大学毕业也不懂外语。可老板只有一句话：“很简单，因为他是一只忠诚的狗。”

激情燃烧，梦想不灭。 “今天在湘西大山里建桃源，明天在蓝色大海边建都市”的目标，自创业伊始到至今如萦绕于耳;时至18个年头，“打造新武陵城”的话语掷地有声、振聋发聩。今天我们看到了成功的海尔和激情付出的海尔人，相信明天，人们同样会看到一个更加辉煌的新武陵城和一群壮志豪情、生生不息的武陵城人。

11.首席执行官往往不懂营销 篇十一

星巴克、红牛、劳力士、雷克萨斯、梅赛德斯一奔驰、戴森电器、高迪瓦巧克力……它们在同类中都属于高价品牌。但高价不一定是坏事。

品牌的其中一个释义是，让顾客愿意花比购买同类商品更多的钱，去购买你的产品或服务。相反，如果消费者在同类产品的选择中，不愿意花更多的钱去购买你的品牌，你就不能算真正拥有一个品牌——拥有的只不过是一个有名字的商品而已。

被漠视的营销

从纽约的通用电气，到洛杉矶的迪斯尼，全美国的公司董事会，都好像垂着一块厚厚的丝绒幕帘，将其中的营销派和管理派完全分隔开来了。这真是一个难解之谜。

“营销太重要了，”惠普创始人之一大卫·帕卡德说，“实非营销部门可以承担。”但是对于管理派的高层来说，营销又过于复杂了，管理派通常没有任何营销经验，而且他们对营销定律也一无所知。

这种鸿沟如今变得越来越宽。对于一个在商业或竞技体育上，想要取得成功的团队来说，它严重地削弱了内部凝聚力。

“人人为我，我为人人”，这句古老的箴言，也很难在当今美国企业的办公室走廊里听到了。在大多数公司里，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战争状态。然而，这对公司、对他们各自的职业、对顾客，甚至对整个经济都毫无益处。

德勤会计师事务所曾经对欧洲五个国家的217位企业高管做了深入访问。根据事务所的报告来看，“绝大多数CEO认为他们的企业明白营销的角色，但其他高级管理人员和营销团队对此却坚决表示反对。”

《财富》杂志就曾经夸张地描述了这一鸿沟。为庆祝创刊75周年，杂志列出了“75本书，教你了解商业中你必须了解的事”。可是，这75本书中有几本是有关营销的?显然，他们认为营销并不是你在商业中“必须了解的事”之一，因为没有一本营销类的书籍被列入其中。

杰克·韦尔奇，这位被《财富》杂志誉为“二十世纪最佳经理人”的通用电气前任CEO，在他的两本畅销书《杰克·韦尔奇自传》和《赢》中，他提及到了哪些有关营销的内容呢?几乎没有。

然而，他却写了很多有关人力资源管理的内容。“人力资源主管应该是企业机构中第二重要的人。”(他确实很忙碌，可以取代那些通常任期只有26个月的营销总监们。)

当然，杰克·韦尔奇在通用电气干得非常出色。但其中的一个原因是，他不必为营销问题而担忧，因为GE已经是一个非常强大的品牌了。如果让韦尔奇先生去掌管克莱斯勒，结果会一样吗?

消除鸿沟的桥梁

作为营销人，我们十分同情企业里的营销执行人员。可是，我们的营收都必须依靠那些聘用我们为公司提供营销战略的公司CEO。

作为营销战略咨询公司，我们很高兴(也很痛苦)要为不同行业的几百家公司工作。通常是公司的CEO聘用我们；通常是这些CEO列出公司正面临的问题；通常也是这些CEO来决定是否接受我们的建议。

那么，这些公司的营销派人员在哪儿呢?他们基本都坐在会议桌的一边，另一边坐着公司的管理派高层。在这双方之间就是那块丝绒幕帘。我写这些内容，就是想尝试把这块丝绒幕帘收起来，为鸿沟的两边架起桥梁。帮助营销派理解管理派，也帮助管理派理解营销派。

作为营销咨询，你可能以为我们很多时候都在为客户的营销项目提供战略和战术建议。事实并非如此。我们需要花很多时间，向管理层讲解营销规则。

大部分CEO都极为聪明。一个昏暗的灯泡很难照亮办公室的角落，当CEO明白了营销可以(无法)做到的事情，他们就知道该怎么做了。

但不幸的是，聪明的CEO们对营销却有一个极为歪曲的认识。要摆正这些想法是很困难的，因为拥有很强逻辑性的左脑思维管理派。对营销的所有认识都是错的。

事实上，一家家公司接连陷入困境，正是因为它们聘用了学识和常识都很渊博却很难改变固有想法的CEO，这些CEO对营销知之甚少或一无所知。就拿克莱斯勒公司来说。2006年，克莱斯勒的销售业绩下滑了7个百分点，公司损失了15亿美元。这也是戴姆勒最终在2007年把公司交给赛伯乐资产管理公司的原因之一。

赛伯乐接下来做了什么?它们聘用了家得宝前任首席执行官罗伯特·纳德利，希望他带领克莱斯勒走出困境。

纳德利先生专长什么?据报纸报道称，他是一个“缩减成本，大规模生产”的专家。

克莱斯勒计划减少13000个工作岗位。纳德利先生对这一管理方法发表了看法：“做得更快、更有效率，这就是我们想要的。”不够快?不够有效率?这是克莱斯勒的问题吗?每一个营销人都知道克莱斯勒的问题是什么。它不是一个大规模生产的问题，也不是价格问题。请说出一个你会购买克莱斯勒汽车的理由。我说不出来，你能吗?

克莱斯勒的营销问题

让克莱斯勒汽车价格更便宜、生产速度更快，这并不能解决问题。相对来说，克莱斯勒的售价已经比丰田、本田和日产汽车便宜了。

首席执行官一般很难认识到营销的问题。你之所以能成为CEO，是因为你十分热爱你的企业，并展示出你对企业品牌永久的忠诚。在你心中，即使是一个外行人，也会对你企业的品牌顶礼膜拜。

正如纳德利加入克莱斯勒时说的那样：“我不仅仅是为收入而来，而是要把令人无限崇拜的克莱斯勒品牌，把它带到应有的地位。”但如果你连问题都没有认清，又如何能解决问题?营销派会认为克莱斯勒是一个“令人无限崇拜”的品牌吗?梅赛德斯一奔驰还差不多，但是克莱斯勒呢?

从营销派的观点来看，大部分克莱斯勒的品牌简直一团糟。克莱斯勒是什么?是并不昂贵的PT漫步者(PT Cruiser)，还是昂贵的克莱斯勒3007道奇(Dodge)是什么?是便宜的轿车，还是昂贵的卡车?

然而，根据公司的“常理”思维，它们需要全线产品，用它们的品牌名来做营销。

几年前，克莱斯勒收购美国汽车公司时，那家公司也是一团糟。美国汽车公司唯一具有较高认知度的品牌是吉普(Jeep)。即使这样，美国汽车公司也认为，它们的吉普经销商同样应该出售鹰牌(Eagle)客车。收购之后，被克莱斯勒保留下来的美国汽车公司品牌只有吉普。其他的都留在了历史的停车库里。

一种是管理主导行动，另一种是营销主导行动。早在1998年，戴姆勒一奔驰以360亿美元的价格买下了克莱斯勒。《国际论坛先驱报》称其为“在全球汽车工业的未来蓝图上，具有里程碑意义的一次交易”。

这听起来像什么?对我们来说，听起来像是典型的左脑管理式措施。

右脑营销式措施恰恰相反：一家德一美汽车公司既出售便宜的汽车又出售昂贵的汽车?

直觉上，它对营销毫无意义。它对财务也没什么意义。

12.看首席执行官的观后感 篇十二

近日, 微软公司今天宣布其董事会已立即委任萨提亚·纳德拉 (Satya Nadella) 担任首席执行官和董事会董事。纳德拉此前担任微软公司执行副总裁, 负责云和企业事业部。

“在公司转型期间, 萨提亚·纳德拉是带领公司前进的最佳人选,”微软的创始人和董事会成员比尔·盖茨说道, 萨提亚拥有有目共睹的核心工程技能、清晰的商业远见和把大家团结在一起的超强凝聚力。他对科技如何在全球的 应用和体验上很有远见, 这正是微软未来扩展产品创新和成长所需要的。

同时, 微软还宣布比尔·盖茨将以创始人和技术顾问的新角色在董事会中任职, 并将花更多的时间在公司, 以协助纳德拉为公司未来技术和产品制定方向。另外, 约翰·汤普森 (John Thompson) 将担任公司董事长, 并继续担任董事会独立董事。

13.《首席执行官》观后感（大全） 篇十三

看了电影《首席执行官》，感受颇深，影片主要讲述了海尔公司在外债140多万面临破产的情况下，凌厂长是如何带领海尔员工站起来，走出国门，成为一代豪杰的真实案例。本片不仅教导我们要自强、自立、不畏艰难，而且还弘扬了一股名族正气，为我中华儿女在世人面前树立了光辉形象。对影片中的凌厂长我由衷的敬佩。

一个企业要想做好、做强、做大，除了有一位有胆识、有魄力的决策者，还要有一支爱岗敬业、视厂如家的团队。海尔为了拥有自己的品牌，着眼于未来，投资15亿元建立自己的工业园。可15亿的资金并非小数目，在寻求同行及银行未果的情况下，海尔人并没有放弃，而是他们的迫切愿望以及艰苦奋斗的精神，深深地吸引了来华投资的美国AE公司，可为了不失去海尔的品牌，凌厂长断然拒绝了他们的苛刻要求。他们强烈地民族自尊心让我深深感动。我们的海尔人真有骨气，不愧为中国人。

一个成功的企业不是说出来的，而是要靠大家做出来的。在凌厂长的带领下，大家自强不息，树立了决定的信念。特别是看到砸冰箱那个场面，我的心深深地被触动了，眼中充满了泪水。他们的举止充分证明了领导对质量的重视程度，凌厂长对大家说若把不好的产品销售出去，海尔将永远石沉大海，将永远退出市场。同时也砸醒了广大员工的质量意识，凌厂长通过“有缺陷的产品就是废品”来强化质量管理，追求卓越的品牌形象。

海尔远大的战略投资也让世人为之一振，先是多元化生产，将品牌打进法国市场，接着又在美国建立海尔冰箱厂，他们不仅为中国人赢得了民族自尊，而且还为中国的企业走向世界品牌打开了一扇门，做出了榜样。

看了海尔成功的经历，我为之高兴，同时也深有启发，特别是砸冰箱的举止和为了查明多一个螺钉而拆开800台已封的冰箱。我深深地被感动了，他们是多么的敬业，多么的有责任感、使命感。我想作为泵厂的一名员工我要向海尔人那样爱岗敬业，执着的追求，不离不弃，善于把握机会，抓住市场，不断创新创造，树立坚定的信念，与领导同事团结一致，发扬团队合作精神。使企业拧成一股绳，不断发展壮大企业。

同时作为一名小区管理者，我将带领小区各成员认真工作，乐于奉献，做好本职工作，发扬团队合作精神。学习海尔人的敬业奉献精神以及品牌质量意识，树立正确的人生观和价值观，相信自己一定会胜任的。

与此同时，我呼吁泵厂的全体员工通过观看影片有所启发，看清形势，不要坐以待毙，拿出百分之百的热情、激情和恒心去做好自己的工作，每天问问自己今天做了什么，做好了没有，我相信泵厂的明天一定会更辉煌。

14.海尔首席执行官观后感 篇十四

92年邓小平南巡讲话，即使当时海尔冰箱供不应求，但仍坚定制定多元化战略在青岛建工业园，银行不愿贷款，面对AE愿意合资但只能生产冰箱单一产品的要求坚定拒绝，杨绵绵闯政府求支持，最终93年上市得以解决资金问题。

抓住WTO机遇，走国际化战略，在美国南卡设厂，最终在反倾销案中没受到丝毫影响，还拿到美国政府订单。

看完此片，着实佩服张瑞敏的前瞻和气魄，在80年代商品供不应求时还坚持严守质量打造中国名牌，90年代初的他已然想到了要建立海尔研究院和海尔大学，98年海外设厂瞄准国际市场。实在令人佩服他春江水暖鸭先知的商业敏锐感，也佩服他制定战略的前瞻性和坚定信念。而这些都来源于他的自信和深度思考，他相信自己能做成，所以敢做常人不敢做之事;他决定果断而坚持，因为他已深度学习和思考他人是如何做的。

那个时代的人们淳朴上进，当时的企业基本属于从无到有，即使普通的员工在工作中也有着创业的激情和干劲。没有那么多灯火酒绿的诱惑，就凭着一双手一个信念创造美好生活。那个时代奋斗的人们到现在应该都是中产阶级了，80年代到现在，他们乘上了时代蓬勃发展的顺风车，着手干就是了，挣钱显得纯粹而快速。

而现在的社会，信息和诱惑充斥着整个世界，如果就人类发展史来说，现在的社会变得复杂了。人们接触到的和想得到的都变得丰富多彩，欲望在繁华的都市里舞得淋漓尽致，这没什么不好，只是能够看到内心真实渴望的人越来越少，专注纯粹的生活的人越来越少。

15.首席执行客户主导的新时代 篇十五

技术和互联经济飞速发展，在不断扩大网民规模的同时，促使消费者发生了很大的变化。新技术正在打破厂家以往依赖的屏障，消费者正变得无所不能。

消费者从更多的渠道获知产品信息和市场流行趋势，在新技术的作用下，他们能够在更多的渠道间进行“跨栏运动”，在手机、平板电脑、手提电脑、电视甚至户外电子屏等构成的“屏天下”畅行无阻，而网购和社会化媒体的发展和成熟更是助力他们变得更加强大。

消费者的需求变得越来越个性化，他们更青睐与自己特性契合的产品，个性化和定制化的需求与日俱增。

消费者的话语权越来越强大，因为Web3.0引导草根时代到来，每一个人都拥有机会和手段提出诉求、发表意见、分享感受。

种种变化表明，消费者不再是接受单向信息的受众群体，每个人在接受信息的同时也在积极地传播信息，作为自媒体成为彼此联系、彼此影响的网络节点。

这意味着什么？意味企业正面临巨大的挑战！在信息传播的“霰弹枪”下，“靶子”开始碎片化、移动化。也就是说，企业逐渐失去对消费者的直接影响力和控制力，而更多是以消费者影响消费者！甚至是反过来，企业在被消费者影响！

客户的消费行为正在影响、改变企业的产品设计、生产、营销过程，甚至直接参与其中。比如维基百科的崛起、淘宝平台的发展、快时尚的火爆……都验证了凯文·凯利在《失控》一文中提出的“群氓的智慧”，生产者和消费者的角色边界已然模糊，“二八定律”以新的方式，重新定义长尾市场，界定利润版图。

消费者的价值被重新审视，为此，曾经率先倡导电子商务的IBM公司断言： CEC（首席执行客户）时代正在到来。什么是CEC？与CEO、CMO、CIO等企业内部的“首席”高管职位不同，今天，客户虽置身企业之外，但无形中影响了企业的战略方向和市场路径，成为与董事会中其他成员一样不可忽视的一席。

IBM预言，在CEC（首席执行客户）时代，企业应该将消费者的参与融入自己传统的价值链，以技术为核心的平台，搜集、分析、挖掘消费者数据，并构建一个以客户为中心的全接触系统，从而在深度洞察消费者特征及需求的基础上，重塑客户体验。这样，企业就可以针对消费者个体而非笼统、模糊的消费群体，进行精准营销，提供最有价值的产品服务。

消费者越来越强大，驱动企业走上与传统迥然不同的路径。技术革命带来又一波巨大的浪潮，任何企业、任何人都无法回避。

你总要做些什么吧？

但是，你唯有先拥抱它，才能决定自己要做什么、能做什么。

16.首席执行官电影观后感 篇十六

对于“过程重要还是结果重要”这个问题，或许很多普普通通的劳动者会选择结果更重要，因为结果代表着他们将会得到的多寡好坏。但是，首席执行官凌敏的回答永远会是“过程比结果更重要”——他是一个创业者，对创业者来说生命不息，追求不息，生命的价值将在不断的拼搏中体现。

创业，从某种意义上说就是顶着未知的风险，创造自己的未来。但是未来的答案，就像掷一枚硬币，从来都只有两个——成功或失败。以成败论英雄的时代永不会成为历史，所以创业者的艰辛无处不在。片中凌敏虽然是接受一家濒临破产的小冰箱厂，但是他却完全颠覆惯常的经营管理方式，用“名牌战略”带领海尔一步步走向成功，所以，他是一个创业者，他用自己的胆识和眼光，为包括自己在内的几百名工人的未来做了一场豪赌——面对七百多同甘共苦的职工砸烂自己生产的二十万元有瑕疵的冰箱;面对“弹尽粮绝”依然坚持建十五亿的工业园;面对种.种优惠不顾，断然拒绝国外大公司的兼并。这是一个有雄才胆略的企业家才敢做的，他知道只有这样才会有自己独立品牌，也只有这样才会建成真正的民族工业。

凌敏身上所散发出来的超前意识和精明干练的工作作风就是创业者独有的激情，也正是这些激情支持着他不断壮大海尔，走出国门，走向世界。在每个创业者的面前，只有不可知的未来，这就是现实，面对抉择，只有有激情的人才能成为拥有果实的人。在电冰箱拿“票”都买不到、产量与利润成正比的时代，凌敏想到的是如何提高产品的质量;在电冰箱市场一片红火的时候，他想到的是“多角化”经营;在新工业园的工地上，他想到的是“海尔”大学;在外资纷纷进入中国的时候，他想到的是走出国门去美国建厂。最终的实践证明凌敏的超前理念是正确的，他是海尔永远领先同行的“法宝”。

我不是一个创业至上者，因为创业意味着要在一片荆棘中开辟出一条属于自己的路，过人的胆识、独到的眼光、雄厚的资本实力和人脉关系是成功创业者的共同特点，这些毕竟只属于少数人。但是，我向来对于创业者十分尊敬，无论成功与否，为梦想努力都是值得推崇的。正如凌敏听到德国人说“这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒!”时，他的心被深深刺痛：难道我们只能躺在祖先的四大发明上吗?中国一定要有属于自己的世界名牌!因为这个梦想，凌敏向全场干部员工表明“要么不干，要干就要争第一”，这这样的决心促使下，不久海尔九引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，开启了海尔创名牌的道路。

凌敏作为首席执行官，他的理念和举措固然重要，但是所有海尔人的孜孜不倦和敬业精神也是值得每一个创业者深思的。创业，不是一个人的战斗。众人拾柴火焰高，没有一群志同道合者的共同努力，任何创业行为都将是失败的!正如片中凌敏说：“每当我站在窗口，望着员工们潮水般涌入工业园的时候，就感到一种沉重的责任。虽然我叫不全他们的名字，但我知道几万双眼睛都在盯着我，希望我能为他们创造更好的生活环境和奋斗空间。为了不辜负这份信任，我不敢有丝毫的懈怠。”

17.首席执行官观后感 篇十七

他说：大不了，就什么都没了。

他是从没有到有，如果再变成没有，其实也只是归零而已，如果他是个安逸的人，应该会选择一条好走的路，而他却选择一条没人敢走的路。

记得凌敏对他的向华说：不该快的时候你快了是错误，该快的时候你不快也是错误，等政策明了了，大家一窝蜂都上来了，风险是没了，机会也没了。

这句话能看出一个企业家的眼光，有长远眼光和市场嗅觉的管理者才能做出长远的决策。

砸掉冰箱唤醒质量，我觉得那一幕真的还蛮有感触的，“我们就差那么一点点”

可往往就是那么一点点，所以我们错失了成为最好的理由。

这就是国内企业活不长久的缘由，如果我们改变那么一点点，这就会是最强大资金的保障。

整个故事，我觉得表达了很多关于管理者态度的一些东西，虽然励志，可这位老总真是心里素质超高，似乎遇到什么事，都感觉没发生似得，让我觉得有点假......

不过看到AE，那垂头丧气的鬼样我还是蛮开心的。

18.时尚品牌换首席执行官如走马灯 篇十八

面对这一现实，奢侈品牌的首席执行官该如何让自己掌管的品牌受到的冲击尽可能最小，从而不至于让自己也成为品牌更换首席执行官大潮中的一员?

“在一个靠创造力取胜的团队，处理好设计师和首席执行官之间的关系非常重要，因为创造力是无法估量的，”业务主要集中在奢侈品方面的律师Pearce表示，她将二者之间理想他的关系描述成“一对结婚很久的夫妇之间的关系”。

设计师和首席执行官——关系如夫妇

巴黎品牌LANVIN的设计师AIber EIbaz，在首席执行官PaulDeneve的手下感觉比较舒心，工作起来心情也比较愉快，可谁知道，两年之后，Paul Deneve突然就被LANVIN现在的拥有者、台湾出版大王Shaw-Lan·Wang换掉了。

Stella McCartney创建自己的同名品牌后。任命Marco Bizzard为首席执行官，而现在Marco Bizzarri已经是Bottega Veneta品牌的首席执行官了。

说到人事更替的游戏，LVMH集团下面的LOUIS VUITTON更换的速度似乎比谁都快，先是DIOR的首席执行官Claus Dietrich Lahrs离开，到Hugo Boss代替了Bruno Salzer的位置，然后CELlNE的前任执行总裁Serge Brunschwig去了DIOR接替Lahrs的位置，成为DIOR的首席执行官。

GIVENCHY首席执行官Marco Gobbetti到了CELINE，出任CEUNE的首席执行官一职，与设计师Phoebe Philo一起共事。JOHN GALLIANO的首席执行官Fabrizio Malverdi则被聘过来填GIVENCHY首席执行官的空缺。Fabrizio Malverdi是意大利人，他曾带领JOHN GALLIANO不断盈利，而且开拓了香水、童装、眼镜、手表和珠宝市场。当然，JOHNGALLIANO首席执行官的位置也不能空缺，由DIOR的首席执行官PierreDenis接替担任。

时尚界成功的佳话一般是建立在天才设计师与富有头脑的经营管理人员的长期合作之中的，值得称道的例子包括Yves Saint Laurent和PjerreBerge，Valentino Garavani和Giancado Giametti，以及Calvin Klein和Barry Schwartz。经常是经过双方数十年的通力协作，才会使得他们所掌管的时装帝国繁荣昌盛。

最近，Marc Jacobs和Robert Duffy之间也反映出天才之间通力合作的意义，他们二人已经合作20多年了。他们之间的合作非常默契。MarcJacobs主管设计，Robert Duffly则掌管营销管理，他们几乎从来没有发生过争执，Robert Duffy表示：“我们将来也不会在工作上发生争执，Marc和我彼此信任。这种关系就像是一段已经维持了26年的婚姻。唯一能让我们产生不同看法的，就是彼此的私人生活。”

“在一个靠创造力取胜的团队，处理好设计师和首席执行官之间的关系非常重要，因为创造力是无法估量的。”业务主要集中在奢侈品方面的律师Pearce表示，她将二者之间理想化的关系描述成“一对结婚很久的夫妇之间的关系”。

她说：“在一件事情上，二者可以各自坚持不同的观点，同时又能在一起详尽地谈论自己的问题。另一方面，如果两个人意见不一致，他们如果能各自为对方考虑，并且能够容忍并欣赏对方的话，也能相处得很好。”

当经济情况有所改善的时候，也许消费者会找到一种新的有价值的消费方式，时尚和奢侈品之间将会产生怎样的变化?想必这是每个人都想知道的事情，尤其是品牌的管理者。所以这些管理者应该仔细感知并分析这种变化，并提前作出相应的对策，否则他们就会迟早在自己的职业道路上出局。

首席执行官：需时刻关注市场变化

像以上首席执行官之间的更换还仅仅是限在本行业中，但是奢侈品行业中也有很多挑战这一公理的例子，从不相关的产业聘用管理人员的比比皆是。GUCCI集团的首席执行官Robert Polet就是一个很鲜明的例子，他曾经是一个冰淇淋企业的高管，从未有过奢侈品行业经营管理经验。2004年，GUCCI设计师Tom Ford和总裁Domenico De Sole这对“梦幻组合”双双离开，Robert Polet迎难而上，那个时候，业内人士都预计奢侈品王国GUCCI将会彻底垮台。

然而事实是，Robert Polet力挽狂澜，交出了令人非常满意的成绩单：2006财年，Gucci集团的利润大幅上升了44％，达到7.41亿美元。按照他的新计划，2010年前，GuCCI集团收入将翻番。如果真能实现这一目标，GUCCI将重新成为垒球奢侈品行业的领军人物。

如果Robert Polet上台后并没有让GUCCI成鱼翻身，反而状况越来越糟糕，那么下赌注的投资者会很快失去耐心，接着发生的。应该是RobertPolet的位置被另外一个人代替。

“当投资者感到恐慌的时候，就会在公司内产生一些人事上的变化，”Robert Burke，纽约一位时尚奢侈品方面的投资顾问公司的管理者说，“许多投资者都希望手下的管理者手里都有一根魔杖，这根魔杖能让所有不利的事情化为有利。如果将一个品牌比喻成一棵即将枯萎的树，他们总希望你能够将在三年之内让这操病树摆脱病魔，并且枝繁叶茂拥有很多枝干，但事实是这种目标的实现往往需要更多的时间。”

在时尚界，很多消费者，尤其是高层消费者往往追逐个性流行，他们期望自己与众不同，经常认为没有下一季的热门流行自己就活不下去了，为了购得一款心仪的IT包，哪怕是排长队，等候几年的时间，并且付出高额的费用，他们也乐此不疲。这种“超热情”的消费观给奢侈品牌带来了丰厚的收益。很多分析家也期望当前的经济形势能够改变消费者的热情能有所降温。

事实也证明，在目前金融危机的背景下，不少人对购买IT包的热情也没有那么高涨了，因为危机已经在消费者心里打下了烙印。据路透社报道，在今年的情人节期间，对冲基金的大富豪和石油大亨们开始回避LV包、钻石等奢侈品，转而力挺一些低调的礼物。美国调研公司BlGre seerch的执行副总裁Phil Rist说：“今年情人节抢手的是那些略表爱意的小礼物，而非奢侈昂贵的商品。”

不少企业认为，当经济情况有所改善的时候，也许消费者会找到一种新的有价值的消费方式，时尚和奢侈品之间将会产生怎样的变化?想必这是每个人都想知道的事情，尤其是品牌的管理者。所以这些管理者应该仔细感知并分析这种变化，并提前作出相应的对策，否则他们就会迟早在自己的职业道路上出局。

投资者希望收购品牌的业绩能够迅速回升，而事实上，奢侈品集团不到万不得已的情况下，往往是不会将手中的业绩不好的品牌出售的。

每当经济危机，分析家和投资者都会问LVMH集团的主席兼首席执行官Bernard Arnault什么时候出售集团中业绩不佳的品牌，但往往他们并不能得到准确的信息。一位分析家表示：“Bernard Arnault不愿意看到被卖掉的品牌在买者手里被扭转乾坤，而恰恰这一点自己做不到。”

“他能做的就是在第一时间重整高层管理人员，将希望建立在新的管理团队上。”在奢侈品投资方面很有建树的Floriane deSaint Pierre表示。