人力资源部的职能

人力资源部的职能（共13篇）

1.人力资源部的职能 篇一

人力资源部工作职能

无论人们对人力资源管理的理解存在多大的差异，在管理现实中，我们都离不开它的管理职能和作业职能两个方面。我们知道，任何企业组织的员工都可以分为管理人员和作业人员两个部分，其中管理人员是指那些有一定权力，可以领导和指挥其他人员的人；作业人员是指没有指挥他人的权力，而是在领导者和管理者的指挥与安排下，执行规定的任务和职务的人。

人力资源管理在企业高层领导的授权下，要处理对他人有权力关系的工作，包括计划、组织、指挥、控制等项内容，其管理程度与范围随授权的程度而定，也就是代表高层领导行使管理工作的权限，是管理权力的一种延伸，这就是人力资源管理的管理职能。

人力资源管理的职能包括员工招聘、选用、派用、培训、工作分析与工作设计，员工绩效评价，制订与执行报酬和福利计划，建立有效激励员工改善或提高工作绩效系统，建立人力资源信息系统，以及处理劳资关系等一系列内容。

2.人力资源部的职能 篇二

新形势下中小企业人力资源管理外包问题成为了中小企业普遍采取的借助第三方智力寻求人力资源最佳解决方案,从而节省自身资源投入和专业化水平的重要方法和途径。中小企业人力资源管理的职能可以概括为人力资源规划、招聘、选拔、调配、培训、报酬等。企业人力资源管理职能外包是指企业为集中精力增强核心竞争力,而以合作等方式将企业人力资源管理职能部分或全部委托于专业咨询公司运作。

(一)中小企业人力资源管理职能外包的动因

中小企业是国内最活跃的经济体之一,在珠三角、长三角地区中小企业的数量占到30%,其他地区约占40%,体现出经济发达地区也是中小企业最活跃的区域。据资料统计中小企业工业总产值和实现利税分别占全国企业总数的60%和40%左右。中小企业提供了75%的城镇就业机会。近几年来,在全国每年出口总额中,中小企业占60%左右。中小企业如今已成为我国经济的主要层面。但是目前中小企业人力资源管理方面的问题正越来越多地影响着企业发展。具体表现:第一、人力资源管理理念的滞后,只看到人力构成成本的一面不懂得人力资源是构成企业核心竞争力的重要资源。第二、人力资源管理基础薄弱,岗位设置与人员配置不尽合理缺乏科学规范的岗位职务分析。第三、缺乏科学有效的人才引进、培育和使用机制不利于人才的优化配置。第四、人员任用不合理任人唯亲普遍存在。第五、考核不科学薪酬设置不合理。

(二)中小企业人力资源管理职能外包的利益

中小企业人力资源管理职能外包成功后对企业的效益可以表现在以下方面:首先,表现为专业人力资源管理咨询公司可以利用他们完备的设施和训练有素的员工对企业整个人力资源管理实现完全的控制,降低企业在人力资源管理职能上的投资,如固定费用与员工相关的开支,使企业高层管理人员可以集中精力作好主业。其次、借助卓越专业人力资源管理咨询公司的服务,提升企业人力资源管理的专业化水平。专业人力资源管理咨询提供者是人力资源管理专家,他们有知识、有技能、能够为企业提供"量体裁衣"式的设计,能够运用科学和实用的技术进行人才测评,即以企业为导向、低成本高效率的专业人力资源管理职能方案,如招聘方案、考核方案、薪酬方案等为企业在竞争中取胜创造有利条件。再次,专业人力资源管理咨询公司与企业不是竞争对手,而是战略伙伴。他们为企业着想,通过全球性的信息网络使招聘、测评,考核、培训完全透明化,提高企业用人能力,减少人力资源管理的复杂性,而且企业随时可了解其运转情况。最后,外包对中小企业的主要作用就在于强化企业核心竞争力,提高人力资源管理效益。

二、中小企业人力资源管理职能外包的几个关键问题

(一)中小企业人力资源管理职能是否外包应考虑的问题

客观讲,通过专业人力资源管理咨询公司来做专业人力资源管理职能,以达成全面性降低无效率管理的问题是不够的。企业人力资源管理外包在企业人力资源管理工作中只能扮演一个战略支持的角色,不可能在企业发展中居主要地位。企业如果没有整体正确的观念,尽管外包初期生产力提升与成本降低可经由专业人力资源管理咨询公司来达成,但是整体的长远的绩效将无法跟上最佳全球化经营的脚步。因此企业是否外包人力资源管理职能应注意:企业经营战略和人力资源战略。通过分析企业经营发展中的人力供求关系,采取有效措施,确保企业在适当的时间获得适当的人员,实现企业人力资源的最佳岗位配置,使组织与员工的需要得到满足;咨询公司质量。通过分析计算专业人力资源管理咨询公司的招聘质量与效果、测评效度、考核效果、培训收益等了解其服务质量;咨询公司成本。通过分析计算招聘、测评、考核、培训成本且与外包的费用将比较后得出是否外包结论。

(二)选择专业人力资源管理咨询公司应考虑的问题

以培训外包为例,选择专业人力资源管理咨询公司时应注意:专业人力资源管理咨询公司在设计培训方面有那些类型;咨询公司以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价,这是因为声誉、服务和经验是人力资源管理咨询公司实力的综合反应;曾经开发过的培训项目或拥有的客户的特点可已作为其提供的培训项目是卓有成效的证据;为所提供服务的顾客提供的参考资料,如咨询公司的成立、发展经历、主要人员构成及对员工的任职资格情况等。一般讲咨询公司成立时间长、发展速度快、主要人员素质高的比较可靠;该咨询公司对本行业、本企业发展状况的了解程度;咨询合同中提出的服务、材料和收费;培训项目的开发时间等。总之,在选择社会专项咨询公司时是应首先考虑那些有服务质量、成本、资格优势、且适合本企业特点、业务能力强有经验的单位。

(三)专业人力资源管理咨询公司的确定

近年来,人力资源管理咨询公司的可用性和质量有所提高,但在确定具体咨询公司时仍需要按下面流程慎重进行:企业与人力资源管理咨询公司初步沟通→双方详细洽谈→签合同→双方考察确认→人力资源管理咨询公司作计划→人力资源管理咨询公司调查收集信息→人力资源管理咨询公司诊断后提出解决方案→试运行→正式运行→企业反馈→人力资源管理咨询公司服务改进。

(四)企业人力资源管理职能外包的形式与双方关系的构成

企业人力资源管理职能外包的形式有多种。首先可以采取签订长期合作伙伴协议。其次采用合资,共同出资、共同管理。再次签订人力资源管理职能管理合同。企业与专业人力资源管理职能公司双方关系的构成包括:第一、合作伙伴关系。专业咨询公司与企业之间所发生的关系并非偶尔一次两次,专业咨询公司有现成的人力资源管理职能解决方案,这比企业自己去做显得更加专业,依靠电子信息技术的支撑,企业与咨询公司之间充分共享信息,掌握企业人力资源变化趋势。这就要求彼此能够互相信任,才能取得更好的效果。第二、合资关系。一般来说,为保持关系的稳定,企业与咨询公司之间大多采取总分公司或母子公司(全资或控股)等组织模式。

(五)人力资源管理职能外包过程的管理和监控

人力资源管理职能外包的目标是短期促进企业业绩提升,长期注重企业发展。但是由于多数中小企业与外包的咨询公司信息不对称,可能出现成本过高,效率低下等问题,因此企业在人力资源管理职能外包过程需要强化管理和监测机制。首先根据企业本身的需求确定外包服务项目。针对中小企业人力资源管理实际招聘、薪酬、劳动关系、培训等人力资源管理活动比较适合外包,而人力资源规划等活动不适合外包。其次,选择少而精的专业人力资源管理咨询公司,同时与咨询公司建立良好关系,相互信赖。第三,签订外包合同时其内容一定要进行详细的分析,避免运行过程中出现问题,特别要说明双方应尽的责任、义务与权力等,必要时可签订保密协议。最后,建立有效的管理机制,如持续的激励机制;开放式交流机制;绩效考评机制等。

总之,中小企业将人力资源管理职能外包可以实现社会优质资源共享,不断降低成本,提高人力资源管理专业化水平,分担管理风险,强化核心竞争力保持持久竞争优势。

摘要：中小企业人力资源管理的职能可以概括为人力资源规划、招聘、选拔、调配、培训、报酬等。近年来企业经营环境复杂多变,社会各项专业咨询服务迅速的发展,这些职能将部分或全部向社会化的管理服务机构转移即人力资源管理职能外包。成功的人力资源管理职能外包可以达到中小企业在特定环境下的最佳管理。

关键词：人力资源管理,外包

参考文献

[1]姚裕群主编.人力资源开发与管理概论.高等教育出版社,2005

3.人力资源部的职能 篇三

摘 要 人力资源管理职能作为管理过程的五大职能的其中之一，涉及到员工的招聘与选拔、薪酬与福利、工作绩效、培训与开发、职业生涯规划等诸多方面。人力资源管理是我国公立医院管理中的精华，因此本研究在对人力资源管理职能分析的基础上，对公立医院的人力资源管理的职能进行了分析。

关键词 公立医院 人力资源管理 职能

伴随着世界经济的快速发展，市场经济竞争的大潮也冲击着医疗市场。人力资源管理是公立医院管理中的精华，医院如何进行有效的人力资源管理是医院管理者面临的一个很大挑战。因此，本研究对医院的人力资源管理职能進行了分析，以期对同行业的人力资源管理有所启迪。

一、人力资源管理职能内涵

要理解什么是人力资源管理，我们首先应该明白管理者是干什么的。任何管理者都要执行这样五种基本的职能：计划、组织、人力资源管理、领导和控制，而且这五种基本职能组成了管理过程。人力资源管理职能作为管理过程的五大职能的其中之一，指的是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它包括以下工作内容：（1）工作分析，即确定每一位员工所承担的工作的性质、任务内容。（2）制定人力需求计划并开展人员的招募工作。（3）选拔来求职的人员。（4）对新员工进行指导培训。（5）工资及薪金管理，即如何给雇员来支付报酬。（6）奖金和福利的提供。（7）工作绩效的评估。（8）沟通，即面谈、建议与训导。（9）培训与开发。（10）培养雇员的献身精神（11）了解公平就业机会和雇员的健康与安全。（12）进行申诉和劳资关系的处理。

二、人力资源管理职能的分析

（一）供求管理职能

在组织中，人力资源管理具有供求管理的职能，即伴随着组织不同时期的生产经营对人力资源在数量和结构的不同需要，人力资源管理能够保证及时的实现人力资源供求动态平衡。供求管理是各级领导者的日常工作，也是人力资源管理部门的基本职能，其具体的工作内容，包括人力资源规划、组织定编和岗位定员、职位管理、人员招聘与留用、工作时间管理、人事选拔与调配、培训开发等内容。

（二）组织运作职能

在组织中，人力资源管理具有组织运作职能，即组织会通过建立健全工作体系、企业组织体系、人力资源管理信息系统和制度与标准体系，来为组织的有效运作奠定客观基础并推动其有序高效的运行。具体而言，主要包括设计和变革组织机构、工作职位、组织职能；建立和修改工作流程、工作标准、职位说明书以及职位规范；制定有关的规范、章程和制度；建立信息管理系统等。

（三）薪酬管理职能

组织进行薪酬管理的目的主要是想充分发挥薪酬的激励功能，而不仅仅是对内部员工给予合理报酬。即薪酬管理职能更多的是想通过激励性薪酬来调动员工的工作积极性和创造力，从而为组织带来更多的收益。薪酬管理需要及时适应劳动力市场的变化，了解市场同水平组织的薪酬水平、薪酬政策和薪酬制度，使自身的薪酬水平具有足够的吸引力和凝聚力，从而吸引和留住优秀人才。

（四）福利保障职能

人力资源管理的福利保障职能，能够使组织“趋利避害”，减少或避免不必要的损失，提高企业经济效益。如今，组织对福利的管理已经成为一项越来越专业化的工作，在实际操作中有许多形式的福利计划可采用，总结而言有：（1）补充性工资，即工人不工作时支付给他们的福利；（2）保险福利；（3）退休福利；（4）雇员服务福利。组织在在健全和完善福利保障系统时，应注意增强福利保障的经营性作为主要任务，即剥离和解除福利保障的社会职能，使其真正发挥辅助性激励系统的作用。

三、公立医院人力资源管理职能

（一）公立医院的人力资源规划

医院的人力资源规划主要是根据医院的总体发展战略，来对医院的现有人力资源现状进行评估，并对未来的发展趋势进行预测，对市场上的人力资源供给和需求的信息进行收集并加以分析，并开展医院的人力资源成本会计工作，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作，从而制定医院的医务人员的招聘计划、各岗位之间进行合理调配、对医务人员进行培训、并对其的职业生涯发展制定计划。

（二）公立医院的职位分析和工作设计

医院的工作需要由特定的医务人员来承担，工作分析可以确定某一项工作的任务和性质是什么，以及哪种类型、技能水平及经验的医务人员适合被雇佣来从事这一工作。因此，医院的工作分析就是对医院中的各个工作岗位进行分析，通过搜集相关的工作活动信息，明确从事该岗位的医务工作人员必须进行的与工作有关的活动有哪些，如手术、实验、麻醉等等；清楚岗位对医务人员的内在要求，如工作人员需要具备怎样的技术水平；了解工作中所使用的设备设施、以及工作的绩效标准，从而来有效的确定每一个工作岗位的要求，并根据其要求来设计合理的岗位。

（三）公立医院的人力资源的招聘与选拔

在医疗卫生市场竞争日益激烈的形势下，医院进行人力资源管理的首要职能就是对有效人才的招聘和选拔。人力资源的选拔应遵循双向选择、平等就业、择优录用等原则，采取灵活多样的方式吸引和使用人才，利用竞争上岗、择优选拔等方法和手段医院内部选拔人才；通过刊登广告、接受推荐、举办人才交流会等从医院外部招聘人才，吸纳各种风格和素质的人组成团队。

（四）医务人员的培训和管理开发

为了提高医务人员的医疗服务水平， 要对广大医护人员进行持续不断的教育培训，如开展有针对性的岗位技能培训，参加医学会议对外交流、继续医学教育、外出进修、脱产学习和举办医学学术讲座等。充分培育医务工作人员浓厚的学习氛围，发挥其创造性思维能力，使医院成为能持续发展的“学习型”医院

（五）公立医院的工作绩效考核

在医院人力资源管理中，工作绩效考核是对职工的工作表现、工作态度、业务能力、职业道德等进行评价的过程。工作绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，另外考核结果也是医院职工接受奖惩、晋升、支付薪酬接受培训等的重要依据，有利于调动职工的积极性和创造性。医院进行工作绩效考核时应针对医生、护士和管理等不同类别和层次的人员，根据医院的总体战略目标分别确定不同的绩效考评内容和指标。进行工作绩效考核时应考虑以下几个方面的因素：技术劳动的复杂程度、岗位的责任、岗位承担风险的程度、岗位的技能水平要求、工作量的大小等。

（六）公立医院的工资报酬与福利保障设计

科学、合理的薪酬与福利体系是医院进行人力资源管理的有效的工具，他关系到组织中员工队伍的稳定与否。医院要想建立科学的薪酬体系，就需要在合理的工作分析和工作考核的基础上来进行薪酬结构与薪酬水平的设计，体现按劳分配与兼顾公平的原则，做到公正、公平、合理。医院进行薪酬设计时，应注意向关键医疗岗位与优秀医疗人才倾斜，对于那些技术和管理骨干应给予薪金上的支持，可以设立特殊津贴。

（七）建立激励机制

激励是医院人力资源管理中一个十分重要的职能。通过物质和精神等方面合理的激励，医院能够使工作人员不同的需求得到满足，充分调动员工的积极性和创造力，提升医院的整体效益。医院对员工进行激励时，除了可以健全和完善考核制度、晋升机会、奖励措施、收入分配制度外，还可以采用与员工充分沟通、领导做出榜样等手段来满足不同的需求。另外，医院还应该努力营造优秀的医院文化，有效地处理好医务人员与医院的关系，使员工与医院总体目标相一致，同时应该给员工提供持续培训、职业发展和参与管理的机会，提高职工的工作满意度，使员工产生较强的归属感和主人翁责任感，保证双方能共同发展。

参考文献：

[1]项进.医院人力资源的培训与开发.江苏卫生事业管理.2009.19(1):23-24.

[2]张玉兰.浅谈新时期的医院人力资源管理.医疗资源.2006.8(11):28-29.

[3]贾守凯,张成,邢茂富.国有医院人力资源管理的现状与建议.中医药管理杂志.2007.9(15):682-683.

[4]闫振伟.浅谈医院管理人才队伍的建设.中外健康文摘.2007.4(4):336-337.

4.直线经理的人力资源职能 篇四

直线经理的人力资源职能

。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。所以人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。

一、现代人力资源管理的内涵

人力资源管理(HRM)就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。

因此，现代人力资源管理在招人时强调的是有计划地为企业招到合适的人，在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献，

二、直线经理的HR职能定位

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标，因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成，必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成，而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。

5.人力资源部门职能 篇五

一、总则

1、根据公司发展规划，拟定公司人力资源政策及人力资源工作目标、计划，报公司

批准

2、制定本部门你和月度工作目标、计划，报经公司人力资源总监批准，负责组织落

实

3、制定本部门工作细则，报经人力资源总监批准后组织落实

二、人力资源规划管理

1、负责组织工作分析，负责组织拟定公司部门职责及岗位说明书、拟定定岗定编工作

2、负责拟定公司人力资源规划、员工的选拨晋升、内部职称评定等工作

三、招聘管理

1、根据公司职能部门招聘计划，准备宣传资料，选择合适的招聘渠道，收集应聘资料，合理开展招聘活动，及时提供甄试人选

2、组织安排管理人员测评、笔试、面试等测评活动，提出人员选拨录用的意见

3、建立、完善外部人才供给信息的收集、分析系统，建立健全人才信息数据库

4、做好成员公司及营运中心招聘服务、用工规范、录用审批及监督管理工作

5、做好月度、季度、半、招聘分析报告

6、做好人力资源状况统计分析报告

四、培训管理

1、建立健全公司的培训体系，制定培训课程

2、选购、审校和组织编写培训教材，建设及管理内部培训师队伍

3、安排实施内部培训，管理外派培训，评估培训的效果

4、指导成员公司做好培训计划，监督管理成员公司日常培训

5、做好年、季、月度培训分析报告

6、了解各部门人力资源管理的状况，与各部门相配合，做好导师制、员工的职业生涯管

理工作

五、绩效管理

1、负责拟定绩效管理制度

2、及时发放和回收公司绩效考核数据统计表，做好各部门绩效考核数据统计分析工作

3、指导各部门、各成员公司实施绩效考核工作。核对考核结果，组织处理考核中出现的问题和异议

4、及时反馈绩效管理过程中出现的新情况，做好绩效分析报告

六、劳动关系管理

1、负责员工各类社会保险的办理工作

2、负责员工劳动合同的签订工作

3、负责建立并管理员工档案，即时掌握人员增减变化

4、负责认真执行国家和地方相关法律法规，完善公司劳资管理相关制度、工作流程

6.人力资源部的职能 篇六

发表日期：2004年7月5日出处：北京博目作者：刘昕已经有45位读者读过此文

美国企业人力资源管理职能的转变及其启示

中国人民大学组织与人力资源研究所博目公司首席专家

刘 昕博士

20世纪90年代以来，随着全球化浪潮的进一步加剧、高新技术的不断涌现以及各大企业利益相关群体（包括股东、顾客、员工、社区等等）对于企业的要求和期望不断提高，美国企业面临着日益严峻的竞争性挑战。在这样一种背景下，美国企业的人力资源管理职能发生了重大转变，它正在从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。

一、战略经营伙伴：美国企业人力资源管理职能转变的角色定位自20世纪80年代以来，美国企业的人力资源管理职能一直在经历着深刻的变革和重整。在80年代以前，人力资源管理（当时称为“人事管理”）在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色，即主要是处理一些文件，此外还负责招募甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是这些工作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。到了20世纪80年代初，美国企业的人力资源管理部门所扮演的就已经不再是简单的单向联系角色了，它开始帮助企业执行战略。而到了90年代以后，美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的问题的重要性，许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。

美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面（如维持人事记录、审核控制、提供服务等）所花费的时间比重之所以越来越小，主要原因是内联网等技术的进步已经使得美国企业的人力资源部门在维持人事记录等方面的重要性越来越低，新技术的出现使得企业所必需的一些人力资源服务可以越来越多地通过自

助的形式提供出来，它不仅使得传统上的那种面对面的服务提供方式变得不必要，大大降低了提供服务的成本，而且赋予了直线管理人员和企业员工控制人力资源事务的能力。目前，像人事记录管理、向员工提供关于企业人力资源管理程序和服务方面的信息之类的新技术都正在被应用于美国企业的人力资源管理领域之中，而培训课程目录的编制以及学习课程的自由选择、福利计划的选择性登记和申请、员工态度调查等自助式的人力资源服务在美国的许多企业中也同样得到了应用。自助服务系统除了降低成本而外，还有助于员工们把人力资源部门看成是一个积极的部门，同时它还与心理契约的这样一种变化趋势相吻合，即员工们希望自己能够在个人职业发展方面承担起的更大责任。

美国企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。许多公司都已经将日常性的工资管理、福利管理以及员工的培训、甄选和招募等工作外包除去了。通过将这些日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。正如一项针对人力资源管理的综合性研究所得出的结论所说，“人力资源正在从一项专门化的、独立的职能向范围更广阔的企业职能方面转化，在这种职能当中，人力资源管理者和直线管理者通过建立伙伴关系来为企业赢得竞争优势，进而达到企业的总体经营目标。”事实上，在美国企业中，负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到影响企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作，而且当企业遇到一些经营难题时，往往也会请他们提供解决问题的建议。

二、以客户为导向：美国企业人力资源管理职能转变的实施战略

一旦人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了企业的战略制订过程之中，并且还负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。那么，人力资源管理职能还需要通过对自身进行战略调整来使得自己确确实实成为一个战略性的职能。由于人力资源管理职能在企业中同时扮演着多种角色，执行着多种活动，所以，在面临时间、经费以及人头等方面的资源约束的情况下，企业的人力资源高层管理者必须作出战略选择，即应当如何对现有的资源进行分配才能使人力资源管理职能为企业带来最大的价值，换言之，如何才能使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴。

在这方面，最近在美国的人力资源管理领域中出现了一个与全面质量管理哲学一脉相承的新趋势，这就是，企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待，并且试图

根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

首先，美国企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外，战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户，因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、分析并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。

其次，美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议，同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升以及其他职业发展的机会等等。

最后，美国企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的不同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。甄选系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统则需要通过向员工提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本，从而为企业提供更高的价值，最终满足直线管理人员和员工双方的需要。工作绩效管理系统则需要向员工表明企业对他们的期望是什么，并且向直线管理人员和战略制订者保证：员工的行为将会与组织的目标相一致。最后，报酬系统需要为所有的客户（直线管理人员、战略规划者以及员工）都带来类似的收益。这些管理系统将向直线管理人员保证，员工们将会运用他们的知识和技能来服务于组织的利益，它们还向战略规划者提供相应的措施来确保所有的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。另一方面，报酬系统显然同时为员工的技能投资和他们所付出的努力提供了等价的回报。

这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法，它帮助人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要，从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴。

三、强化人力资源专业人员的能力：美国企业人力资源管理职能转变的要求

当前在美国企业中所形成的这种战略性人力资源管理方法实际上是寻求通过企业最为重要的财富即它的人力资源来积极主动地为企业提供竞争优势。人力资源职能不仅需要全面地参与企业战略的形成，帮助企业找出它所面临的与人有

关的经营性问题，而且一旦企业的战略决定下来，那么人力资源管理对于战略的执行还有着非常重大的影响，它将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保公司能够对具备必要技能的员工进行有效的激励。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用他们所掌握的以下两个方面的知识：一是人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它目前实际上是在扮演何种角色；二是哪些人力资源政策、计划以及管理实践能够使人真正成为企业获得竞争优势的一个源泉。而这种要求就对美国企业中的人力资源专业人员尤其是战略性高层管理人员提出了重大的挑战。

美国密歇根大学商学院教授德乌·乌里奇教授所提出的人力资源管理职能角色模型在美国被广为接受。乌里奇教授在明确将美国企业人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色的基础上，同时也指出了，人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力。人力资源管理专业人员，尤其是人力资源方面的高层战略管理人员，必须注意开发自己的经营能力、专业技术能力、变革管理能力以及综合能力，只有在具备并系统地运用这样一整套全新能力的基础上，才能在企业的人力资源管理中真正实行这种战略性的管理方法。

首先，人力资源专业人员必须需要具备“经营能力”，即清楚地了解企业的经营，并且了解企业的财务状况。这就要求人力资源专业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。由于在几乎任何一家企业中，对决策的有效性都心须以钱为标准来进行评价，所以高层人力资源管理者必须能够计算每一种人力资源决策的成本和收益及其所可能产生的货币影响。同时，他们还必须把人力资源决策所产生的非货币影响也考虑在内，必须能够充分认识到每一种人力资源实践中所涉及的社会和伦理问题。

其次，人力资源专业人员还需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业技术知识”，这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法、培训计划以及奖励计划等等被不断地开发出来。其中的某些计划可能还是有一些价值的，但是另外一些所谓的新人力资源管理实践可能不过是新瓶装旧酒了。企业的人力资源管理者必须能够对这些所谓的最新人力资源技术在批判的基础上进行评价，并且只采用那些能够给企业带来益处的计划。

再次，人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当企业对其战略进行非常微小的改变时，整个企业都必须出现变化。这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。企业的人力资源

管理者必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能（事实上，一项对《财富》500公司所进行的调查发现，87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分）。

最后，人力资源专业人员还必须具备“综合能力”，即综合利用其它三个方面的能力来增加企业的价值。这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专才所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通才所应有的远见带入到决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义，即人力资源专业人员必须能够看到，人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起；并且能够认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化，都有可能会要求其它领域也作出相应的改变。

美国企业人力资源管理职能的转变一方面使人力资源管理职能获得了对企业通过人来进行竞争的方式施加深刻影响的机会，而另一方面，与这种机遇相伴随的还有重大的责任和挑战。新的人力资源职能必须由这样一些人来承担，这些人把他们自己看成是一种只不过正好是在人力资源领域中工作的经营人员而已，而不是相反，把自己看成是一种碰巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。

四、美国企业人力资源管理职能转变对于我国企业的启示

美国企业的人力资源管理无疑正在经历着一个从传统的人力资源管理职能向战略性人力资源管理职能转变这样一个过程，这种转变与美国企业所面临的竞争环境变化以及相关新技术的出现是有着直接关系的。美国企业人力资源管理职能转变的核心是从被动的战略执行者甚至简单的人事行政业务管理者，转变为企业战略决策过程的参与者、战略的执行者以及业务部门的战略伙伴。而美国企业在人力资源管理职能内部确保这种转变实现的方式是，采用以客户为导向的战略来在企业中实施各项人力资源管理职能，确定自己所提供的人力资源产品和服务的使用对象即客户是谁；这些客户的需求是什么；哪些方法和技术能够更好地满足他们的需要。最后，美国企业人力资源管理职能的转变不可避免地对企业中的人力资源管理专业人员尤其是企业中负责人力资源管理的高层管理人员提出了新的挑战，他们必须学习为有效地承担新的角色所必需的一些新的能力和技术。

美国企业人力资源管理职能所发生的这种转变对我国企业的人力资源管理职能建设是很有借鉴意义的。尽管中国与美国在经济发展阶段以及政治、经济、法律、文化和社会环境方面存在很大的差异，但是大多数中国企业都处在一个激烈的市场竞争环境之中，许多中国企业已经或者即将面临强大的国际竞争压力，在这种情况下，如何通过人来达到快速创新、降低成本、为客户提高更完美服务的目的同样是中国企业的一种最为迫切的需求。由于中国企业的人力资源管理建设起步较晚，但是面临的挑战却很严峻，因此，通过学习和借鉴美国企业人力资

源管理中的一些新方法和新思路，无疑对强化我国企业的竞争力是很有益处的。笔者认为，中国企业在人力资源管理方面可以从美国企业人力资源管理职能的转变中所吸取的有益之处包括：第一，不仅在口头上重视人力资源，更要通过企业的管理实践真正将人力资源管理纳入到企业的战略管理过程之中。第二，人力资源管理部门必须及时调整自己的角色定位，努力配合企业的各种经营需要，创新性地对本企业的人力资源管理实践进行开发与设计，只有这样，才能真正使企业的人力资源管理职能成为一种对企业绩效改善有价值的工具。第三，企业的人力资源管理者尤其是对企业的人力资源管理职能承担领导责任的人必须是一个具有高素质的人，他们不仅仅要具备人力资源管理的一些专业知识和技术，同时还要掌握在企业中通过人力资源管理为企业谋求竞争优势所必需的其他相关能力，包括变革管理能力、团队合作能力、创新能力等等。而最重要的则是一定要树立全局性经营意识，不能将人力资源管理作为一种单纯的部门职责来看待，而是要随时随地问自己：人力资源管理为企业迎接竞争挑战做了些什么？

7.人力资源部的职能 篇七

1 对象与方法

1.1 调查对象

随机抽取湖州市长兴县、吴兴区具有独立法人的乡镇卫生院各6家, 长兴县全部为已进行产权制度改革 (以下简称改制) 的卫生院, 吴兴区全部为政府举办 (以下简称国有) 的卫生院。

1.2 调查方法

制定乡镇及卫生院基本情况调查表、乡镇疾病预防职能工作开展情况调查表, 拟定访谈问题, 由经过培训的调查员进行调查。同时对调查县区疾控中心领导、中层及乡镇卫生院院长、分管院长、防保科长进行访谈。

1.3 数据分析

将调查数据录入计算机, 采用Excel软件进行数据分析。

2 结果

2.1 乡镇疾病预防控制人力资源情况

2.1.1 概况

2006年, 改制和国有乡镇卫生院职工分别为203人、351人, 比2003年增加16.0%、10.7%;卫技人员分别为165人、305人, 占职工总数的81.3%、86.9%, 每万服务人口卫技人员数分别为13.40人、16.03人, 比2003年增加17.0%、14.2%;疾控人员改制卫生院22人, 比2003年增加22.2%, 国有卫生院23人, 比2003年下降8.0%, 每万服务人口疾控人员数分别为1.79人、1.21人。

2.1.2 学历构成

2006年, 改制和国有乡镇卫生院疾控人员中均无本科学历, 大专学历分别占22.8%、34.8%, 较2003年增加1倍以上;中专学历分别占63.6%、30.4%;高中及以下学历分别占13.6%、34.8%, 较2003年下降一半以上。

2.1.3 职称构成

2006年, 改制和国有乡镇卫生院疾控人员中均无高级职称, 中级分别占13.6%、8.7%, 师级分别占36.4%、69.6%, 师级以上人员均较2003年有明显增加;士级分别占31.8%、17.4%, 均较2003年有所下降;无职称人员分别占18.2%、4.3%。

2.1.4 专业构成

2006年, 改制和国有乡镇卫生院疾控人员专业均以预防医学、临床医学为主, 分别占54.5%、47.8%, 预防医学专业未占明显优势。

2.1.5 年龄构成

2006年, 改制卫生院疾控人员以<30岁、40～两个年龄组为主, 占72.8%;国有卫生院年龄分布出现40岁年龄组断层, <30岁、>50岁两个年龄组分别占30.4%、43.5%。

2.1.6 经济收入

2006年, 改制和国有乡镇卫生院疾控人员年人均收入分别是当地农民年人均纯收入的3.14倍、3.46倍, 比2003年增加75.6%、43.0%;其中改制卫生院疾控人员年人均收入在1.8～3万元间, 高于卫生院职工年人均收入8.7%;国有卫生院疾控人员年人均收入在2.1～3.2万元间, 低于卫生院职工年人均收入1.4%。

2.1.7 队伍稳定性

与2003年比较, 国有卫生院剔除人员退休、因工作需要增加人员等人员自然增减因素外, 疾控人员无流动;改制卫生院疾控人员中无退休, 剔除新增人员等人员自然增加因素外, 原有人员流出3人, 流动性为16.7%。

2.2 农村疾病预防控制工作情况

采取乡镇自评和县区疾控中心评价相结合的方式, 对照浙江省卫生厅下发的《浙江省农村公共卫生服务项目工作要求》, 对农村公共卫生职能工作中健康教育、健康管理等8大项22小项疾控工作任务完成情况进行调查, 以满分10分评价。2006年, 国有卫生院疾病控制工作完成情况总体好于改制卫生院, 其总体平均分值分别为9.67和9.04, 但在健康教育、健康管理、流动儿童免疫规划管理、艾滋病防治、环境卫生协管、卫生监督协查等工作方面, 改制和国有卫生院都存在职能履行不到位的问题。

2.3 疾病控制工作机制和模式意向调查情况

2.3.1 乡镇承担疾控工作的机构模式

41名访谈对象中, 63.4%认为目前由乡镇卫生院承担疾病预防控制工作较为适宜, 但长兴县疾控中心访谈对象绝大部分认为在辖区内乡镇卫生院全部进行产权制度改革的情况下, 独立机构的工作模式是较为适应当地实际的。

2.3.2 乡镇卫生院产权制度改革的利弊

41名访谈对象中, 78%认为乡镇卫生院产权制度改革对疾病预防控制工作是弊大于利, 仅改制卫生院中4名访谈对象认为是利大于弊。

2.3.3 农村社区卫生服务工作模式

41名访谈对象中, 71.4%认为目前浙江省各地乡镇卫生院、村卫生室普遍扩容为社区卫生服务中心与服务站, 这种兼容型的农村卫生工作模式基本符合构建新农村卫生服务体系的要求。

2.3.4 现阶段乡镇疾控工作面临的困难及解决建议

41名访谈对象全部认为现阶段面临的最大困难是人力、财力, 73%认为工作体制和机制是较大的问题, 下阶段应在保障公共卫生投入、加强人才队伍建设、探索准入、考核机制等方面加大力度。

3 分析与讨论

近年来, 通过各级政府、卫生行政部门和疾控中心的努力, 湖州市农村社区卫生工作稳步推进。至2007年年底, 湖州市667个农村社区卫生服务站全部建成, 提前完成2010年规划建站数。全市均建立按服务人口每人每年补助15元的公共卫生服务经费的长效投入机制。在此基础上, 各县区按照省政府、省卫生厅的要求, 充分利用多种有效载体, 积极探索疾控机构依托社区卫生服务平台, 推进健康教育、慢性病和结核病农村社区管理的新模式, 其中“农民健康俱乐部”、“村会协作”、扩展结核病管理信息系统功能等许多做法在浙江省乃至全国都属首创[1]。但要全面完成农村疾病预防控制工作任务, 还面临以下问题与困难。

3.1 乡镇疾病控制人力资源问题

3.1.1 总量不足

2006年湖州市改制和国有卫生院每万服务人口疾控人员数仅为1.79人和1.21人, 总量不足。不管是对照卫生部疾病预防控制体系建设研究课题组撰写的《疾病预防控制体系建设研究报告》中“基层卫生机构要完成疾控工作任务, 至少每万人口配备3.33人”的要求, 还是对照《湖州市卫生事业发展十一五规划和2020年远景目标》中“各乡镇按每万服务人口配3名公共卫生专职人员 (其中2名疾控、1名监督, 不包括1名妇幼保健) ”的中期目标要求, 都有较大差距。

3.1.2 整体结构性失调

疾控人员通过参加继续学历教育整体素质有所提高, 但仍存在①学历偏低, 2006年改制和国有卫生院疾控人员大专学历分别占22.7%和34.8%, 低于浙江省 (45.9%) 的平均水平[2]。国有卫生院高中及以下学历疾控人员占34.8%, 明显高于浙江 (17.1%) [2]和山东省 (13.38%) [3];②技术职称偏低, 改制和国有卫生院疾控人员中级以上职称分别占13.6%和8.7%, 低于浙江省 (13.8%) 、山东省 (21.73%) [3]及沈阳市 (15.39%) [4], 改制卫生院无职称人员占18.2%, 高于浙江省 (13.1%) 的平均水平[2];③年龄结构欠合理, 特别是国有卫生院疾控人员40岁年龄组断层, >50岁占43.5%, 老龄化现象凸显。

3.1.3 队伍建设存在稳定和发展的矛盾

与2003年比较, 国有卫生院公共卫生人员无流动, 改制卫生院人员流动性为16.7%, 提示产权制度改革对农村疾控队伍稳定性有一定的影响。但同时也应该看到, 国有卫生院疾控队伍中无学历人员多, 年龄老化, 基本靠自然减员来进行队伍的“新陈代谢”, “后继乏人”现象突出。

3.2 农村公共卫生服务体制和机制不适应

目前, 体制和机制问题仍是制约完善农村公共卫生服务体系的“瓶颈”。公共卫生服务经费投入不足, 乡镇卫生院重医轻防、以药养医、以医补防现象普遍存在, 往往“花自己的钱、办国家的事”。特别是乡镇卫生院出卖产权改为私有制或股份制后, 矛盾更为突出;同时, 制约机制的缺乏形成了公共卫生管理上的“真空地带”。目前, 乡镇卫生院的疾控工作业务上接受县区疾控中心与卫生监督所的指导, 工作考核和防保经费补助由县区卫生行政部门进行, 而人员行政隶属关系却在乡镇卫生院, 疾控人员工资、奖金由乡镇卫生院说了算, 这种双重管理模式的缺陷导致工作考核与业务指导脱节, 对其难有约束力。

3.3 农村疾病预防控制工作模式单一

目前, 乡镇疾病预防控制工作已经从“打打预防针、写写报告卡、填填统计表”的层面提升到开展健康教育、重点疾病管理等层面, 无论是工作内容、工作要求、工作形式都有了很大的提高和创新, 但乡镇卫生院疾控人员与之相适应的专业知识与水平有着明显的差距。重视有收入的预防接种、健康体检等工作, 大卫生和公共卫生的意识和概念不足, 知识面狭窄, 健康教育、信息收集、重点疾病管理等技能匮乏, 难以成为农村公共卫生战线上的“通才”, 难以完全承担起农村公共卫生的职能。

4 建议

4.1 政府必须建立对农村公共卫生稳定、有效的投入机制

农村公共卫生服务体系中, 乡镇卫生院是主导力量, 发挥着至关重要的作用。无论是改制还是国有卫生院, 都存在经费制约的瓶颈, 体制不同并不是影响农村公共卫生工作好坏的关键, 大部分改制卫生院的院长都有把公共卫生工作做好的认识和愿望, 但要他们把医疗收入投入到公共卫生事业上, “花自己的钱、办国家的事”是勉为其难, 即使有一时的可能性, 但也绝不是长久之计。

4.2 采取多种形式, 建立一支稳定、高素质的农村公共卫生队伍

首先, 国家可建立农村公共卫生队伍统一的准入门槛;其次, 利用国家现有的教育资源, 有目标、有方向地培养农村公共卫生人才;其三, 提高和稳定农村公共卫生人员的待遇, 保持队伍的稳定性, 既要防止改制卫生院人员流动性较大、随意性过多的状况, 又要改变国有卫生院缺乏竞争机制、队伍老化的局面;其四, 随着农村公共卫生工作任务、要求的不断扩大和提高, 必须对现有农村公共卫生人员开展经常性的培训和再教育, 更新工作观念, 扩大知识面, 提高现有队伍工作的有效性。

4.3 不断探索完善对农村公共卫生的监督、管理机制

一方面从管理环节要建立有效的机制, 特别对改制卫生院这个卫生改革中已经产生的事物, 在目前这个观望阶段, 既有“娘”管, 又有“娘”疼, 使改制卫生院的院长、防保人员与国有卫生院的院长和防保人员有着同样的使命感、责任感;另一方面, 建立有效、可行、科学、权威的工作督查和考核机制, 必须把工作、经费、防保人员待遇有效结合在一起。其次, 从目前国家对农村公共卫生投入的一篮子, 逐步过渡到按工作项目投入、最终实行项目管理, 既保证投入的稳定, 又讲究投入的效果。

摘要：该文分别对国有和改制乡镇卫生院2003年和2006年疾病控制人员结构、流动性及经济收入进行横向、纵向比较, 对疾控工作职能履行现状、工作机制、模式意向以及两种产权形式对农村卫生院疾病控制人力资源和职能履行的影响进行分析, 提出了建立农村公共卫生稳定有效的投入机制、建立稳定高素质的农村公共卫生队伍、完善农村公共卫生监督管理机制的观点。

关键词：乡镇卫生院,产权制度改革,疾病预防控制,人力资源,工作现状

参考文献

[1]俞梅华.湖州市农村社区卫生服务中疾控工作探讨[J].中国农村卫生事业管理, 2007, 27 (10) :763-765.

[2]王妮妮, 沈清, 郑琳, 等.浙江省公共卫生人员学历及专业构成调查[J].中国公共卫生, 2007, 23 (9) :1118-1119.

[3]郑衍玲.山东省乡镇卫生院人力资源现状分析[J].社区医学杂志, 2007, 5 (4) :10-12.

8.营销的隐性职能 篇八

习惯上，人们认为营销的职能都是面向市场的，诸如突破市场障碍、创造顾客价值、遏制竞争对手等。在规模经济时代，这种理解毫无问题。企业首先遵循的是生产的效率原则，依靠大规模生产来提高单位时间的产出，而营销的职能主要是突破市场障碍，把大规模生产出来的产品大规模分销出去，并被消费。彼时，企业是以生产原则为优先的，营销的职能是为生产护航的，确保扩大再生产的可持续性。现在，到了速度经济时代，营销摇身一变，成了顾客的采购者，而不再是生产的销售者。企业必须先遵循顾客的效用原则，不断提高满足顾客个性化、快速多变的需求的能力。营销成了市场的代言人，而生产要通过不断提高柔性为营销保驾护航。

如此，问题就产生了：一方面，在消费者主权时代，企业需要遵循速度经济的原则，提高满足顾客个性多变需求的能力，具体到企业内部，生产最好能无条件满足营销代表顾客提出的要求；另一方面，不断响应顾客的个性多变需求，使订单愈发的多样化、小批量，生产的压力急剧膨大，订单交付不及时、成品率下降、质量下降、成本提高等现象不断出现。现实中我们看到，大量企业的销售量和销售收入都在提高，但成本不断上升、利润不断下降，所谓“干得很热闹，就是不赚钱”。问题出在哪？

营销和生产之间出现了矛盾，而且愈演愈烈。企业常常冠以“营销为龙头”，但把营销职能简单变化为获得订单，顺理成章地，生产的职能就变成了满足订单。不仅生产，包括研发、采购等，企业内部的供应体系都变为满足订单而存在。随着市场竞争的加剧，顾客需求的差异化程度日益提高，订单的差异化也越来越高，大量的订单要重新设计，于是研发的能力被单一化为二次设计或工艺改造，无法保障战略性新产品的开发。生产的问题更多些，工艺的改造要对工人进行重新培训，也会有工具或设备的改变，品种切换更加频繁，每一品种的规模加工量越来越小，生产的稳定性被不断破坏。在顾客需求本身就有周期变化的行业里，类似服装、农药、加湿器等，生产的稳定性会进一步恶化。

这不完全错。创造顾客、争夺市场，是企业存在的基础，自然是营销的职能所在。但这只是营销职能的一部分，营销还必须承担稳定产销平衡的职能。前者是显性的，各类书中都大量阐述，容易被理解；而后者是隐性的，常被忽略。只重视了营销的市场职能，而忽视产销平衡的职能，就是大错了，而这通常是造成企业经营效率下降的主要原因。

20世纪80年代，丰田汽车充分认识到消费者主权时代的来临，创造精益生产的模式，倡导生产为营销服务，所谓“市场第一、营销第二、生产第三”，通过提高生产领域的柔性，来提高对顾客个性多变需求的响应能力。丰田借此打败了采用大规模生产模式的福特汽车与通用汽车，成为汽车业的新霸主。随之，这种理念被广泛传播，也被中国的企业广为接受。但是，这个原则却在接受的过程中被绝对化了，甚至演变成生产无条件地为营销服务。这是麻烦产生的根源。我们说，规模经济是有客观性的，单一产品的生产规模量越大，生产成本越低，经验曲线与学习曲线的效应越明显，生产效率越高。这是客观规律，不可被忽视。一方面是消费者的效用原则和市场竞争规则，另一方面是生产的效率原则，在现今的市场环境中，这二者有天然的矛盾。而营销的责任就是要在这二者中寻找一个平衡点：既要通过个性化来创造顾客和争夺市场，又要保障生产周期和水平的稳定，保证单一产品的最小规模量；个性化必须有限度，而不是无限制地、没有原则地去争夺订单。

企业当然要努力提高生产的柔性，提高交付能力，进而形成竞争优势，但必须正视客观规律：生产的柔性并非无止境。生产的稳定性是生产本身不能解决的，必须经由营销承担责任来解决。

企业必须正视“生产领域的效率原则”的客观性，让营销来承担生产均衡化的责任。

（编辑：王玉spellingqiu@163.com）

9.人力资源部的职能 篇九

随着国内大型集团企业的不断增加，集团的管理模式也成为这些多元投资与多元业务管理的集团的管理难题：如何有效的管理下属的业务经营单位？如何进行严格的控制和约束？

人力资源管理是集团企业实现对下属业务经营单位控制的有效手段。通过人力资源管理可以合理配置、有效利用集团人力，通过对人员的控制实现对下属公司的控制。集团企业人力资源管控的本质是是集团企业对事业部本部、事业部下属公司人力资源管理的深度和范围——集权和放权的问题，即集团总部管理职能的定位问题。

集团总部的管理职能根据集团的管控模式不同而有所变化。

一、三种人力资源管控模式

根据集权程度的高低，博思创业将集团企业的人力资源管理模式划分为三种类型，即松散管理模式、政策指导模式和操作指导模式。

人力资源管理模式

松散管理模式

除工资总额外，几乎不对下属公司的人力资源管理做出要求

集团总部面向事业部本部及事业部下属公司，提供共享的人力资源服务平台政策指导模式

集团总部对事业部本部、事业部下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导

对“选”、“育”、“用”、“留”等核心职能进行战略性管理和控制操作指导模式

集团总部制定统一的人力资源管理体系、政策、流程，并制定具体方案，管理到每个模块的细节内容

事业部本部、事业部下属公司严格实施，很少需要差异性改进

图1三种集团企业人力资源管控模式

（一）松散管理模式

集团总部只负责集团总部的人力资源政策、制度的制定与实施监督，事业部的人力资源管理依靠于事业部本身，事业部可以自主选择合适的人力资源管理模式对事业部下属公司进行管理。这种模式下各事业部可以根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。但是集团总部有责任向事业部提供相应的人力资源服务和支持。

（二）政策指导模式

集团总部保留必要的、核心的人力资源模块的控制权，如：薪酬管理、高层人员的绩效管理等，事业部本部、事业部下属公司具有一定的管理权限，在总部的政策指导下开展日常工作。这是目前很多集团企业采用的人力资源管理模式。

（三）操作指导模式

整个集团各级企业的人力资源管理协调统一，集团总部拥有较高管理权限，事业部本部、事业部下属公司的人力资源管理严格受集团总部约束，是集团总部人力资源管理制度、政策的执行者。

总体而言，松散管理模式是相对比较分权，而操作指导模式是相对比较集权，政策指导模式是适度集权的代表。

二、不同管控模式下的职能分配

根据博思创业的咨询经验和研究发现，在不同的管理模式下，集团总部和下属公司在人力资源管理职能分配上存在较大差异。例如，集团总部的职能具体见表1。

10.浅谈纸币的职能 篇十

关键词：货币；纸币；价值尺度；贮藏手段；职能

我们可以从高考题目中看一看新的纸币观点：纸币能够取代金属货币的原因是降低了货币的成本且具有同样的价值尺度职能。这样的观点貌似和书本定义有一些差距，这样使得教师们对纸币的职能展开新一轮的讨论。在新课标高中政治必修一《经济生活》中，关于价值尺度的表述已经做了修改，货币是具有价值的商品已经不再成为价值尺度的内容，全新的定义中将价值尺度表达为“衡量其他商品价值的职能”，所以在纸币的职能中，执行了货币的全部职能。目前经济体制中实行的纸币制，是因为纸币开始取代黄金硬通货作为流通手段，从而繼承货币的全部职能。

一、传统教材关于纸币的表达

传统教材与新课标教材中关于纸币问题的出入十分明显，这样的差距实际上来源于关于货币制度的说明。说到货币制度，先要说说货币以实物为主的时期，纸币是以贵金属硬通货为保证的流通证明，纸币的价值自然由贵金属硬通货的价值进行标定，那么纸币只是货币实物的一种符号代表，所以在传统的经济学基础原理中纸币只具有流通手段和支付职能，对于价值尺度职能和贮藏职能还是针对实物货币而言的。随时历史变迁和经济体系的发展，最先出现了美元与黄金的关系，其次是货币与美元的关系，那么就可以说货币已经与黄金有了关系，也就是说纸币开始与黄金产生了关系。再后来，美元与黄金的关系断裂，黄金也就从货币流通中退出，人类开始进入货币时代。货币时代是以“信用货币”为代表的，信用货币明确剥离了与贵金属通货的保证关系，是具有货币职能而独立于价值保证的货币。所以，在新课改教材改编中，纸币“货币符号”的标签已经成为实物货币时代的旧观点，新的纸币观点被定义为“价值符号”。从货币价值的角度来说，货币的价值就是购买力的表现，那么购买力也就是纸币的价值，这与传统教材中关于价值“无差别劳动”的制定规则不同。

二、现实经济生活中的纸币

以我国人民币为例，现实的经济生活中，我们使用人民币实现商品的购买，市场中商品价值也都是以“元”进行标定的，而作为价值标定的“元”并不是作为价值保证的贵金属通货的单位，而是现行纸币制中的人民币单位，这就说明在现在的经济体系中，纸币执行了价值尺度的职能。这也是传统纸币理论和现代纸币理论的最大区别。另外，日常生活中遇到的薪酬、贷款利息、房屋租金都是用纸币进行支付的，也就是纸币的支付职能；储蓄、住房不动产、养老保险等都是将纸币作为价值贮藏起来，这也是纸币的贮藏职能；在对外交易过程中，人民币币种已经开始加入对外结算业务，这是纸币世界货币职能的体现。

纸币价值尺度具有间接性。上文说到了，纸币在定义上是货币符号，实际也是具有价值尺度职能的，但这个价值尺度是间接继承的。纸币作为货币符号会经过“转手”，在这个过程中是典型的货币象征物，这个象征就使得货币的职能完全可以脱离物质存在，同时货币是商品价格的客观反映，也可以说货币在标定商品价格过程中自己做了自己的符号代替。所以说价值和货币符号存在比例关系，就可以认为货币在执行价值尺度的职能。具体可以从黄金看出，黄金本身的价值并没有按照绝对的比例执行价值尺度，而且黄金的价值变动也不会对货币的价值尺度职能产生影响。比如说，当货币不是黄金或其他贵金属，而是选择没有多少自身价值的纸币时，商品标定的价格与纸币不构成等值关系，但是纸币却承担着间接等价交换的职能，相当于间接表达了商品间等价值的交换规则。纸币本身的价值无论增加还是减少，商品等价值交换的规则不会变动，一件50元的商品依旧可以等价值换取两件25元的商品，这就是纸币价值尺度的间接性所在，主要体现为交换过程中的“虚价值”，这种虚价值通过换算可以实现真正价值的交换。

总而言之，在纸币概念和职能教学中，纸币所能执行的具体职能已经不只局限于实体化纸币本身所具有的职能，纸币本身虽然不是具备价值的商品，纸币的职能执行却都在代替货币后产生，那么当纸币能够“代替”货币，也就与货币具有相当的地位，自然也就能够执行货币包括价值尺度在内的各项功能。

参考文献：

[1]杨金松.纸币具有价值尺度和储藏手段职能[J].科学大众，2009（02）.

[2]董丰均.再探货币的定义与本质：与新课标《经济生活》教材编写组商榷[J].中学政治教学参考，2010（09）.

11.企业职能战略的制定 篇十一

2.引进技术、消化吸收。通过与一些技术优势强的研究院所、高科技公司或一些高校合作, 引进技术, 消化吸收, 并有针对性地进行技术储备与创新。

3.采用先进的办公条件、生产工艺、生产设备和工艺安全方面的仪表、设备和自动化控制程序。通过这些程序工具, 可大大提高技术和生产人员的工作效率和创新能力, 为实现高效生产运行提供重要的工具和技术保障, 也为技术创新提供了重要依据。

二、市场营销战略

1.利用已有的优势, 紧紧抓住已有市场。从长远来看, 要持续巩固这个市场, 要以良好的产品质量、可靠的商业信誉、优质的现场服务和及时的信息反馈来赢得顾客信任, 提高声誉。在质量或生产方面有问题, 要帮助厂家具体解决, 并设法为他们出谋划策。只有真正把用户当作上帝, 才能得到他们的认可, 要改变过去我们卖方市场高高在上的姿态, 转变观念, 这样才能生存、发展下去。

2.抓住机遇, 积极开拓外部市场。首先, 加大企业的市场开发力度, 专门成立市场部, 招聘具有经营才能的员工, 通过各种渠道收集信息, 有针对性地跑市场, 开展经营业务, 逐步扩大市场份额。其次, 牢固树立品牌、质量和服务意识, 遵守顾客至上原则, 生产的产品必须让顾客满意。再有, 拓展产品生产范围, 可与其他各生产企业进行横向联合, 互相取长补短, 相互配合, 共同得利, 实现双赢。只有市场, 才有我们的生存、发展和壮大。

三、人力资源战略

人力资源战略是根据企业总体战略的要求, 对企业的人力资源进行开发, 提高员工队伍的整体素质, 从中发现和培养大批优秀人才所进行的长远性的谋划和方略。

根据企业的战略目标, 适应企业总体战略的要求, 企业应制定以下人力资源战略。

1.实施成本导向式的人才招聘管理, 制定吸引精英人才的特殊政策措施。

2.建立目标导向式的绩效考评和管理体系。

四、企业文化战略

企业文化是一种在实际经济活动中形成的组织文化。它是在一定的社会历史条件下, 企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态, 是企业员工共同遵守的价值观念、思维方式、道德规范和行为准则的总和。与有形的物质资源不同, 其生生不息, 永远不会枯竭, 是支持企业成长的支柱。

在市场竞争中, 有了积极向上的文化底蕴的支持, 企业往往能闯过难关。为了使企业能稳定健康持续发展, 利用企业文化所具有的导向、凝聚、约束、激励等功能, 统一员工观念和行为, 这样才能确保公司的高效快速发展, 实现本企业的长盛不衰。根据企业的现状与未来发展的具体要求, 确定以企业持续发展为目标, 以人为本, 培养团队精神, 塑造企业良好形象, 与时代发展和行业特点相适应的企业文化。

1.企业精神文化建设。企业精神:诚———诚实守信;正———身正、气正、公正;精———追求精益求精、尽善尽美;进———与时俱进, 勇于创新。

2.企业形象建设。企业形象:文明、正派、大气、主动、真诚、重情。工作作风:雷厉风行、顽强拼搏、严密细致、精益求精。

3.企业员工队伍建设。队伍建设:作风硬、业务精、管理严、服务优。员工天职:提供优质产品和服务, 维护企业形象和利益。

12.人力资源主管岗位职责工作职能 篇十二

2、负责组织绩效考核、收集和整理绩效考核数据、提交绩效考核分析报告、组织绩效面谈等管理工作。

3、负责设计薪酬管理体系、行业薪酬调研、制定薪酬管理制度，负责公司薪酬管理的实施、监控、评估改善。

4、负责监控、检查各部门薪资表，负责薪酬管理的评估改善。

5、负责制定员工福利方案，并监督实施和评估改善。

13.人力资源部的职能 篇十三

。所以说，实现组织目标 才是绩效考核的真正出发点。特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据 绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而果真如 此吗？真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗？一个人的品德和能 力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是 否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核 而不是绩效考核。不是说“德”“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或者是在 晋升决策过程中进行考核，“德”“能”应该作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他 通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以认为他的“德”“能”是符合现行职 位的要求的，所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具 体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业 绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩 效考核的主要依据。特征三：管理者是绩效考核的直接责任者 谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实 现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认 人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要 责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的 不是直接责任而是间接责任，换言之，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考 核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实 现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果 不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细 化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作 绩效进行定量描

描述。另一方面，现代管理科学理论和技术（例如 IT 技术）的日趋成熟也为定量衡 量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的 工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作 绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职 责。很多成功的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企 业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术能力，就通 过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。

特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中 绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之 间直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调 整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义，一方面，绩 效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以 分担部分经营分享；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展 和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发 挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系？ 除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审视一下自身 现状，是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备以下管 理假设。假设一：企业存在明确的价值取向和目标 既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确 的价值取向和目标。有一次在与客户讨论绩效考核方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学 也很系统，但是还是不太实用。我表示不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端，但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的？企业自身不知道何去何从，又谈 何绩效考核？ 假设二：员工的职责是明确的 既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很

显然的前提条件是员工的职责是明 确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备 这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因 人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董 事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲 戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车 间去指挥工人。老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会 议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机 既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工 作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到 员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色 的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因 为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有 时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结 果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗？一点都不奇

怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！假设四：企业愿意支付一定的考核成本 管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考 核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助 IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行 考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的 管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花 钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进 行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于 绩效考核能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入

和付 出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的 效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实 践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职 业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有 效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥 出什么作用。有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果 要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管 理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效 考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或 者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。行文至此，想起一句话“幸福的家庭是相识的，不幸的家庭各有各的不幸”。其实绩效考核 也是如此，有效的绩效考核体系是相识的，无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就 像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何 一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果 不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？（林彬 作者为北京新华信管理顾问有限公 司顾问，本文已发表在《人力资源》2004 年 5 月刊。）

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楼主作者：小蜘蛛喻德武 发表日期：2006-10-9 19:08:50

绩效考核“考”的是什么 文/喻德武 B 是一家小型化妆品公司的人事经理，最近他在为一件事烦心不已，那就是 刚刚推行的绩效考核方案导致许多员工产生了抵触情绪，大家普遍感觉压力太

大、目标难以实现，甚至有部分人员开始辞职，寻找新的“东家”。B 经理自己 其实也有难言之隐，绩效考核方案是遵照老板的意思而制定的，绩效考核指标都 紧紧围绕着销售额来进行，老板的意图也很明显，公司

要发展、要赚钱，必须一 门心思地提高销售额。B 经理在老板和员工之间，陷入了深深的思索…… 其实，B 经理所面临的问题，在许多公司的人力资源部门中都或多或少的碰 到过，在绩效考核中确实存在着两难的境地：不考核，工作效率低下、积极性不 高； 考核又会出现许多不可收拾的新问题，比如员工感觉不公平、人员流失等等。为此，有人断言，绩效考核是人力资源工作者心中永远的痛。先不管是不是永远 的痛，首先需要明白一点的是，任何问题都可以寻求解决的办法，作为人力资源 工作者，要做的不是发牢骚，而是在面对问题时积极的去应对，思考该如何去解 决，那么，这些问题可能就不再成为问题。首先，让我们来诊断一下在绩效考核实施过程中容易出现哪些问题。

一、员工抵触，推行难度大。为什么员工会抵触呢？这可能存在两个方面，一方面是 因为绩效考核制度本身的不公平导致员工出现抵触情绪；另一方面，绩效考 核触及了部分员工的即得利益，所以不配合、不支持，甚至消极怠工。对于前者，人力资源部门在拟订考核方案时一定要通过多种渠道征求各部门以及员工的意 见，然后反馈到高层那里，经过讨论协商，然后再出台方案，正式批准后实施，我想，这样就能有效的保证考核方案的公平性，消解员工的抵触情绪。对于后者，通过讨论批准的绩效考核方案如果触及了部分员工的即得利益（比如考核工资的 部分加大）那就要做好沟通说明，强调绩效考核的激励性和长远性，针对岗位，而不是针对人。我想，为了提高企业和部门的整体绩效，这一部分员工是能够理 解的，道理很简单，只有团队成功了，个人才能成功，个人必须与团队达成一致。

二、把绩效考核等同于发奖金或扣款。许多经营管理人士喜欢说一句很流行的话，那就是：绩效与奖金挂钩。意思 很显然，绩效好，就发奖金，绩效差，就扣款。话是不错，绩效的确应当与奖金挂钩，但是不是一挂钩就万事大吉？答案是否定的，绩效好坏与奖金多少虽然有着直接 的联系，但这并不是根本目的，而且奖、罚的尺度很难控制，“一刀切”的做法 可能会导致组织人心的涣散。金钱是重要的激励手段，但企业如果把金钱作为惟 一的激励手段的话，那么迟早会偏离发展的初衷。