员工离职原因分析报告

员工离职原因分析报告（12篇）

1.员工离职原因分析报告 篇一

优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。

那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？

一、外因

1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。

二、内因

影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累的，重点归纳为以下几条：

1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用、微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化、万科文化，它们都成为了求职者趋之若既的品牌文化。

2、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。

3、企业薪酬水平。在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：a、工作开心；b、大的发展空间；c、好的薪酬待遇。

可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。

实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。

一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围

一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。

二、给员工一个发展的空间和提升的平台

较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：

1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。

2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情。

3、给员工提供足够多的培训机会。

三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。中消研与企业员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条：

1、用人不疑、疑人不用。

2、别说员工的不是，尤其是在背后。

3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。

4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。

5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。

6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。

四、提供有竞争力的薪酬水平

1、首先，调查清楚同行薪酬水平。

2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。

3、奖惩分明、重奖重罚。

五、强化对离职后的员工管理

1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。

2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。

3、别说“好马不吃回头草”。

三、实例分析

三年前我进入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同时进入公司的有约60人，均分入4个部门。我进入的是DEPB，由于业务扩大，从原来的DEPA分离出来，原部分保留为DEPA。

当时DEPA 和 DEP B 规模相同，简单描述如下：高级经理1人（部门经理），经理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。

三年后，业务继续扩大，而在1999~2000忙季过后，DEPA只剩下高级经理2人（部门经理1人），经理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匮乏，不得不与DEPB重新合并成GROUP1。

而DEPB有高级经理2人（部门经理1人），经理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其与我同期进入公司的，目前尚留在公司的（级别应为SUPERVISOR SENIORSTAFF中的较高级，每年递升一级，由最初级别至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。

问题：两个组织的员工流失率出现如此大的差异，哪些因素在起作用？

1、两个组织有先天的不同吗？

各自作为承担相同性质业务的4个部门之一，公司对这两个部门有着完全相同的目标要求，DEPA 和DEPB具有近似的组织结构（包括管理层）、人力资源和工作内容。同时，公司具有成熟的组织理念和管理风格，各个部门被要求作为一个完全的接受者，须承袭公司的整体风格。

DEPA和DEPB仅承担任务目标。而员工的薪金及福利、培训、后勤保障均由公司负责，除了由各部门决定员工职位升迁（一般每年一次，而且员工职位升迁各部门比例基本相同）以外，员工物质所得基本与各部门没有关系。换言之，DEPA 和DEPB作为正式组织的各种要素是完全相同的。

员工基本也是同质的。我们将议论的目标锁定在前面提及的这一批SUPERVISOR。当时新进员工分部门时采用的是随机的方法，基本上两部门的员工均是新鲜出炉的大学生，有着基本相同的教育背景、业务水平和综合素质。

至此可知，这两个组织在设计层面上完全相同，非制度因素导致了两个组织的不同结局。（比较而言，国营企业的累累沉疴则可以完全认为是制度因素。对国营企业管理种种不值得讨论。）我们可以设想由于人的因素导致了组织运行的偏差。

以下部分试图探讨这些人的原因。这些原因可能并不绝对构成是因。

2、部门经理对组织的影响

DEPB的部门经理为人谦和宽容，做事实际，业务水平较高，颇受员工拥戴。各级经理和STAFF均能

自由与之交流，包括工作与生活，甚至以一种比较随便的态度。这在等级比较严格的专业公司殊为难得。而DEPA的部门经理只操英语，一定程度上妨碍了更深的交流。此人性情殊于常人，脾气难以琢磨，难以被STAFF认同。DEPA始终难以养成统一的风格，处在比较尴尬的境地。概括言之，这个部门气氛沉闷，各级经理和STAFF日常处事小心谨慎。

由于领导者的个性原因，领导方式不同，影响了各组织的风格养成。DEPA压抑的气氛，会促使员工产生离开这个部门的想法。

3、工作内容对组织的影响

DEPA的客户基本属于国际大客户，诸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。对于是JUNIOR STAFF而言，其所参与的工作简单、重复，员工业务水平难以得到提高。而且这种工作年复一年重复，不太会发生新的变化。这一定程度上压制了员工求新、求变化、求成长、求成就感的心理需求。

而DEPB的客户群主要是一些小型JV，银行和上市公司，客户类型在几个部门中是最多的，新客户每年在增加。对这些客户提供专业服务比较具有挑战性，在工作过程中员工获益多多，业务水平提高较快，有利个人成长，工作的完成带来的成就感比较高。

对于整个公司而言，DEPA的工作处于守成的态势，DEPB的工作处于创业的态势。两种不同态势对工作中的年轻人心理影响不同，守成一方容易产生不能满足而厌倦而离去的想法。

4、几个小集体对组织的影响

DEP B中存在几个比较重要的非正式组织。其中一个形成于新员工培训，在工作中又得到成员补充，包括两位经理和本文讨论对象中的多人（约6~8人，占新进员工的1/B）。这个小集体主要因谈得来而形成，日常的“非正式组织”活动也仅表现为一起吃工作餐，偶尔工作之余聚聚会，打打球。然这群人特色比较明显。其成员个性鲜明，为人正直，比较具有亲和力，业务能力相对强，工作角色（所承担的某专业方向工作）比较重要，在DEP B中影响力颇大。而且这个小集体中愿意扎根于北京（我们公司大多辞职的人是出国读书）的较多，以生活中的乐趣为重，在北京生活的满意度比较高，形成共同的感受：“在北京这样生活也不赖”。一定程度抵销了这个小集体中某些人出国读书的心理倾向。又由于很具开放性，很大程度上也影响了非组织中的本部门其他人员（工作关系）。

这个小集体塑造了DEP B的风格。

这里还要讲到一个特殊的人。他处于这个小集体的核心，特殊所在好似顽童侠客。这个人从不回避工作中的冲突，而且总是以激烈的方式解决。在他身上发生了一些工作中的冲突事件（针对工作中的上下级关系），而事实上他又颇受各经理器重。一定程度上他成了某一类代言人：STAFF对抗经理对抗某些不合理的陈规陋习以获取STAFF和经理之间的心理均势。在这种等级森严的公司下对上的斗争成功往往给人较大心理安慰，有利于和谐气氛的培养。这一点我认为比较重要。

而在DEPA中我们没有看到这样明显的非正式组织。

5、个人行为的诱导效应

我们公司离职的员工70%以上是为了出国读MBA或其他经济类专业。然对于新进员工来说，可以区分为三类：从进公司就铁心出国的(公司暂为栖身之地)；出国是一种选择的；不准备出国的。公司给予员工的满意程度很大程度影响了第二种人的选择，这是我们在二、三、四点中所讲到的。

而第一种人也给第二种人较大影响，更大是第二种人对第二种人的影响。

DEPA中铁心出国的人有三个人，已出；DEPB中有两人，已出。但是DEPA中第二种人群体较大，在其中第一个得以出国之后的很短时间之内，连续发生三人辞职为出国做准备。

DEPB中第二种人目前尚无一人得以成行。

我认为某些组织成员的行为对其他人有重要的诱导作用。

6、几点想法

作为一个管理者，要重视组织成员心理的变化。为平常之，为和谐之，应尝试做到如下几点：

让一个组织的生活如同河流，保持流动和变化，可不时投进几块石头，让他出现波纹。至少不能出现一团死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；

要常做管道清理工的工作，保持沟通渠道的畅通，而且让员工确信意见能达到终端；精神的宽容，精神的自由；

认识到非正式组织不仅仅是存在，而且是半壁河山，譬如私营经济之于社会主义市场经济。

2.员工离职原因分析报告 篇二

知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。”一般是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动, 为单位 (或组织) 带来知识资本增值, 并以此为职业的人员。知识型员工与普通员工相比, 具有其自身的特点, 具体如下:

1. 具有较高的个人素质。

知识型员工大多受过系统的专业教育, 具有较高学历, 掌握一定的专业知识和技能。与此同时, 由于受教育程度较高, 知识型员工大多具有较高的个人素质, 如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽广的知识面以及其他方面的能力素养。

2. 具有强烈的自我价值实现愿望。

知识型员工通常具有较高的需求层次, 往往更注重自身价值的实现。为此, 他们很难满足于一般事务性工作, 而更热衷于具有挑战性、创造性的任务, 并尽力追求完美的结果, 渴望通过这一过程充分展现个人才智, 实现自我价值。

3. 具有很高的创造性和自主性。

知识型员工是一个富有活力的群体, 从事的不是简单的重复性工作, 而是依靠自身所学的专业知识, 运用头脑进行创造性思维, 在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感, 应对各种可能发生的情况, 并不断形成新的知识成果, 推动着技术的进步。因此, 知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境, 注重强调工作中的自我引导和自我管理, 而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转, 受制于物化条件的约束。

4. 劳动过程难以监控。

知识型员工的工作主要是创造性活动, 依靠大脑而非肌肉, 劳动过程往往是无形的, 而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤, 其他人很难知道应该怎样做, 固定的劳动规则并不存在。因此, 对劳动过程的监控既不可能, 也没有意义。

5. 劳动成果难于衡量。

知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明和管理创新的形式出现, 并且劳动成果的形成通常非一人所为, 需要团队的协同合作与共同努力。因此, 劳动成果一般难于衡量。

6. 工作选择的高流动性。由于知识型员工有能力接受新工

作和新任务的挑战, 因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易地转向其他公司, 寻求新的职业机会。

二、知识型员工主动离职的原因分析

员工离职是企业中的普遍现象, 无论何企业、何行业、何规模、何所有制和何时, 员工离职的现象随时随地都会发生。下面主要从两个方面来分析知识型员工主动离职的原因:

1. 知识型员工主动离职的个人原因分析

首先, 知识型员工喜欢学习的这种个性特征使其本身就具有较高的流动意愿。他们不希望终生在一个组织工作, 所以他们会通过企业间流动这种途径来学到更多的知识。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示:“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

其次, 知识型员工往往有较强的职业意识, 对自身的职业发展有明确的规划, 当组织的发展与自身的发展相冲突时, 这类员工往往会选择离开。

再次, 工作和竞争压力过大、厌倦目前的工作和人际关系处理不好等也是知识型员工在工作中普遍会遇到的问题, 因而这类知识型员工也会选择主动离开转到其他企业。

最后, 在生活中, 知识型员工也会遇到各种各样的问题, 如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻两地分居等, 为了解决现实生活问题, 这类知识型员工也会选择离职。

2. 知识型员工主动离职的企业原因分析

首先, 没有把员工安置在合适的岗位上造成员工主动离职。知识型员工渴望通过工作来充分展现个人才智, 以实现自身的价值。如果将员工安排在一个不适合的岗位上, 那么员工的智慧就不能发挥出来, 就不能享受工作给其带来的成就感, 就不能实现其自身价值, 从而导致员工主动离职寻求发展。

其次, 接受培训与教育的机会不多也会造成员工主动离职。知识经济时代, 知识更新太快, 知识型员工渴望获得教育和培训机会, 希望学到更多新的知识, 以实现自身增值。如果企业不能提供培训与教育的机会, 那么就很难在此企业实现自己的人生价值, 因此就会考虑离职寻找另一家企业。

再次, 不合理的薪酬与福利也会造成员工主动离职。经济收益对每一个知识型员工来说也同样重要。虽然说报酬对知识型员工来说不是最重要的, 但是他们非常关注由报酬所体现出来的公平性, 高效合理的薪酬制度是吸引他们的主要因素之一。因此, 如果薪酬与福利不合理, 那么为了获取更多的经济利益, 大多数知识型员工会考虑离职。

再次, 不科学的绩效考核体系也会导致员工主动离职。绩效考核的结果将直接影响员工的发展, 如果绩效考核体系本身不科学, 那么考核所得出的结果就不可能合理。用不合理的结果来评价员工过去的成绩, 员工心中肯定会有怨言, 从而导致工作积极性下降, 更有甚者干脆离职。

最后, 企业没有处理好与员工之间的劳动关系也会导致员工主动离职。为了维护双方的利益, 企业就应该处理好双方的劳动关系。如果在上岗之前没有处理好劳动关系或者在履行劳动关系的过程中, 企业没有按照劳动合同承诺的兑现, 那么员工的利益就得不到保障, 同时企业的利益也会受到影响。如果员工的利益没有保障, 那么员工就感觉工作不稳定, 没有踏实与安全感, 当然更别提成就感与自身价值的实现了。因此, 如果企业不能处理好与员工之间的劳动关系, 就不能营造一个稳定和谐的工作环境, 从而会导致员工的主动离职。

三、稳定知识型员工队伍的对策分析

“人”是企业最宝贵的财富, 企业不能离开人, 因为其任何目标的实现都必须依靠人。因此, 如何稳定知识型员工队伍, 对任何企业来说都是非常重要的头等大事。下面从以下五个方面来分析稳定知识型员工队伍的对策。

1. 实施有效的招聘

不成功的人员招聘是以后员工主动离职的隐患。找到合适的人如果放到不合适的岗位或者没有找到合适的人都是不成功的招聘。招聘合适的人才并把人才配置到合适的岗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我们实施有效的人员招聘, 为企业挑选适合其发展的优秀员工, 而且人岗匹配, 适岗适人, 那么对员工主动离职能起到防微杜渐的作用。因此, 企业必须要对众多的求职者进行甄别, 挑选出符合企业发展和需要的人, 并且还应当保证这种甄别和挑选具有相应的有效性。

2. 注重培训与教育

二十一世纪是知识经济时代, 企业注重培训与教育将会成为吸引人才和留住人才的重要条件之一。管理大师彼得.德鲁克曾说, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。对于新进公司的员工来说, 要尽快适应并胜任工作, 除了自己努力学习, 还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说, 为了适应公司的发展, 需要不断调整和提高自己的技能。基于此, 企业必须进行有效的培训, 以最大限度地开发员工的潜能。而且企业应将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯, 以使员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技术, 保持与企业同步发展, 实现自己的人生价值, 从而成为企业稳定可靠的人才资源。

3. 合理的薪酬与福利

薪酬与福利有两个作用:一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须要具有公平性, 保证外部公平、内部公平和岗位公平。因为员工会将所得报酬与自己的付出、同事以及外部市场进行比较, 如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正, 并与地区行业薪酬水平相吻合, 那么员工便容易产生不满情绪。员工的这种不公平感将会直接影响其工作的积极性, 并出现消极怠工, 甚至主动离职的现象。所以, 合理的薪酬与福利是对员工过去业绩的一种公平肯定, 会让员工获得成就感, 并激发员工的工作热情和潜能。因此, 合理的薪酬与福利不仅是吸引和留住知识型员工的前提, 也是人力资本不断增值的重要基础。

4. 建立科学的绩效考核体系

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系, 通过对业绩的考核, 肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。由于知识型员工的劳动成果难以衡量, 因而对知识型员工要进行正确的考评。注重知识型员工的人格和价值, 承认知识型员工的劳动和业绩是人力资源管理的一项重要的工作, 因为绩效考核结果是加薪、人事调整和晋升等方面的重要依据。因此, 针对知识型员工的劳动特点, 一定要建立科学合理的绩效考核体系, 只有这样才能真正留住人才, 为企业所用。

5. 处理好员工关系, 构建稳定和谐的环境

知识型员工综合素质较高, 工作选择流动性大, 为维护企业与知识型员工的利益, 企业应处理好与知识型员工之间的劳动关系, 以免以后给企业的经营和员工的发展带来不必要的麻烦。企业处理好与知识型员工劳动关系的目的在于明确双方权利和义务, 为企业业务的开展提供一个稳定和谐的环境。企业只有理顺好与知识型员工之间的劳动关系, 才能更好地进行经营与发展, 最终实现企业和员工的共赢, 从而稳定员工队伍!

摘要：我国自进入世贸组织以来, 企业之间的竞争日趋激烈, 人才尤显重要, 尤其是知识型人才。因而, 如何留住人才, 如何稳定人才队伍是每一家企业都要考虑的头等大事。只有留住人才, 稳定人才队伍, 并让员工与企业共同发展, 企业才能在市场中立于不败之地。本文从分析知识型员工的特点入手, 从员工个人与企业两个角度分析了知识型员工离职的原因, 并在此基础上提出了稳定知识型员工队伍的对策。

关键词：知识型员工,离职

参考文献

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3.员工离职原因分析报告 篇三

90后员工离职现状

随着老龄化社会进程越来越快，我国劳动力市场相应的发生了一系列变化，用人市场已经全面进步入90后时代。90后泛指1990年以后至2000年之间出生的所有中国公民。由于时代的发展和变化，他们在思想理念、工作方式、价值观念等上都和老一辈中国人有明显的差异，尤其在离职问题上，90后与前辈们有着非常大的区别。根据2015年百度用户消费事业群组发布的《90后洞察报告》数据显示，对于职场跳槽，90后比80后更加果断：96.15%的人会在条件允许的情况下选择“另谋他就”，“一份干一辈子的工作”在他们看来是无趣和不可能的事。从以上的数据可以看出，跳槽，离职已经成为了90后工作当中经常面对的问题，按照以上的数据去分析90后在一千企业的离职率最少有30%，还经常出现闪辞的现象。

90后员工离职率高的原因

市场原因。市场原因是90后员工离职的一个外在原因。在针对90后离职的调查过程当中，仅因外在市场条件的允许就选择离职的几率高达96.15%，这说明外在市场的变化对90后离职有重大影响。外在市场的变化，主要包括工作报酬、工作条件、劳动时间等，其中工作报酬对90后员工离职具有很重要的影响，根据深圳市罗湖人才市场发布的《2014年深圳罗湖区高校毕业生就业分析报告》显示，2013年高校毕业生期望月薪与实际起薪的差距为1253元，2014年期望月薪与实际起薪为1154元，虽然期望薪资与实际薪资的差距有略微的下降，表示毕业生们已经慢慢在走出自己的象牙塔，但金额差距仍保持在1000元以上。这也就导致很多90后员工在看到另一家企业工资高出现有收入之后就会快速选择离职。

个人原因。个人原因是90后员工离职率高的内在原因。这个原因主要是受个人主观因素影响。90后在出生时改革开放已经显现出明显成效，这一时期也是中国信息飞速发展的年代，所以90后可以说是信息时代的优先体验者。由于中国计划生育政策的影响，90后普遍为独生子女，他们所处的时代环境和生活条件相对来说比较优越，在对世界的看法上有着自己独特的价值观念。部分90后员工，在离职的过程当中考虑的因素并不多，只是单纯的考虑工作条件不好，不习惯，不适应等等，另外的确存在部分90后员工对待工作态度不认真，缺乏应有的责任心。

最重要的原因莫过于近年来毕业的90后员工有一定的经济基础，强大的经济后盾使得毕业生没有太大的就业压力，毕业生寻找满足兴趣爱好的工作大于为满足生活需求而就业的意愿，寄工作于娱乐成为求职者的一种风潮，不在乎工作是否带来多大的晋升空间。他们对于未来有着自己的规划，毕业就找工作也不过是为了实现自己梦想的跳板而已。

企业人力资源管理原因。企业人力资源管理原因是90后员工离职率高的重要因素。企业对于90后员工的管理，一直延续之前的模式，并没有针对90后员工的特性作出相应改变，这就导致90后员工在工作时没有被重视感。很多企业的90后员工都是初次工作，而且也并没有做好相应的职业规划和学习培训，没有使90员工感到工作的吸引力。工作枯燥而无聊，是很多90后员工萌生离职年头的初因。另外，90后的高校毕业生在选择工作岗位时更加注重企业的公平公正，而非福利待遇，这和以前的求职者有着很大的不同。他们注重公平公正的原则和对自己的尊重，希望未来的企业能够以老者的姿态引导自己进入职场。他们希望能够借助企业的平台，尽快的进入到残酷的职场生涯中，提升自己，感受现实。而在现实的职场竞争中，没有企业会花费大量的时间对新入职的员工进行培训或者沟通了解，他们更多的采用优势劣汰的原则，希望能够以最优质的员工为自己带来最大的利益回报，所以在这方面企业的用人理念和90后员工的工作理念产生了较大的分歧，也更容易导致90后员工的离职风潮。

90后员工离职率高的管理措施

完善企业薪酬管理体制，提供具有竞争力的薪酬。完善企业薪酬管理体制，提供具有竞争力的薪酬。市场原因是90后员工离职的外在原因，因此企业在针对90后员工的管理过程当中，首要考虑的就是薪酬因素。在薪酬管理上，根据自身企业实力，薪酬设计关联绩效考核，并与市场薪酬水平接轨，实现能者多得，多劳多得，这样可以充分体现企业对员工能力的认可，满足其尊重需求，提高企业对90后的吸引力。同时企业应该兼顾福利设计，提供丰富化、多元化的福利政策，供员工自由选择。

加强技能培训和职业规划。加强技能培训和职业规划。很多企业的90后员工都是初次工作，因此在实际的工作当中需要对这部分员工进行详细的职业规划和学习培训，这样才能使90员工感到工作中的乐趣和吸引力，从而提高工作的积极性。在实际的培训当中，要对工作有针对性的规划。在培训的内容上，可以采用两种内容，第一，对企业文化、管理制度和发展进行培训。让员工充分的了解企业，认识企业，让90员工认识到企业与自身的发展息息相关，休戚与共。第二，对职业技能的培训。在职业技能培训上，要定期对90后员工进行专业相关的培训，让90员工体会到在工作当中能够学习到新的知识和技能，提升工作的积极性。

另外要做好90后员工职业规划。很多90后员工对自身职业的未来发展方向不清楚。在这样的情况下，企业需要进行合理的引导，根据90员工自身的条件进行职业规划。让员工认识到自身的职业发展，与企业的发展是密不可分的，只有企业发展之后，个人价值才能得到提升，因此在职业的道路上脚踏实地的去工作，提高90员工的工作忠诚度。

加强沟通和指导。加强沟通和指导，建立良好的人际工作网络。从以上的原因分析中可以看出，部分90后员工，在离职的过程当中考虑的因素并不多，他们只是单纯的考虑自己的工作条件，习惯程度等。部分90员工的确存在工作态度不认真，缺乏应有的责任心的现象。这些因素都可以通过一些行之有效的沟通所化解。在实际的工作管理当中，要和90后员工加强沟通，及时的了解90后员工的心理状态，工作情况等。当90后员工出现离职的意愿之后，主管人员和人力资源部门不能简单的抱怨90后全体，或者直接同意其离职，而要认真沟通，了解员工离职的原因，并及时的进行疏导，只有这样才会使公司人力管理部门切实了解90后群体的心里状态和工作理念，才能在今后的工作中做到未雨绸缪，将一部分90后离职的念头及时掐死在萌芽状态，提升员工工作的积极性。在实际的沟通当中要让90后员工明白企业运转和个人职业运转在人岗匹配的CD关系模型中的运作机制，指出他们的择业性格可能对自己的职业生涯造成怎样的危害。明确告知他们，企业运转的首先要素是人，企业只有顺利循环并持续运作才能够给人提供稳定的工作和可靠的收入。每位员工都需要在工作中做出少量的妥协和让步，多一些付出和接纳。告诉他们怎样选择自己的行为可能会更好。企业应当由自己专业的岗位和人员分析工作者，并且善于做出职业生涯规划指导，通过这些专业的人员和方法运用帮助90后大学生最合理地做出自己的岗位选择好人职业生涯规划。

4.员工离职的原因及分析一览 篇四

难以融入公司 从宏观上来说，是与公司文化相冲突，当然不是公司适应不了员工，而是员工适应不了公司。企业文化不是一天就建立起来的，是经过漫长的过程逐渐形成的，由许许多多的的历史培养了一点点的传统，然后再由这些传统培养了一点点的文化，对于每个人来说，企业文化都是好的方向，精益求精的浓缩，所以说和企业文化冲突的人，我想也没有必要留在公司了! 从微观上来说，是与公司内部的人有矛盾，或者是上下级之间的矛盾，或者是和同级之间的矛盾，种种矛盾的产生，也是他很难融入公司的理由，当这些理由厚积薄发，就出现了离职!

看不到前景 每个人都不可能预见未来，对于公司前景谁也说不清。但是从表面上给人的感觉“这公司走不远，快要完蛋了”，这种信号对于员工来说是一种危机，员工到公司工作可以理解为找到了一个靠山，当公司的发展一片模糊，完全看不到一点曙光，使人对于这样的公司失去了信心。试问，谁愿意把大把的时间消耗在一个看不到前景的公司呢?

学不到东西 这个原因比较牵强，现在的社会，尤其是互联网，学习的成本大大的降低，学不学习完全看自己是否主动，而不是等着别人上门来教你，谁也没有那么多的时间，说的不好听点，公司也不是慈善机构，让你来不是教你学东西的。当然，一个自主性很差的公司，会在其中被同化掉，不学习新的知识，无法充实自己，自己都感觉是在混日子，忍不了就撤了!

没有有效的晋升渠道 现在很多企业都会出现这种现象，一个岗位，只要这个人还在，基本就别想上去，这种看不到希望的公司还是趁早走人。一个成熟的企业，它的晋升渠道一定是完备的，成熟的，让你可以看得到摸得着的，而且是可以实现的，你的努力会在这里一一被验证!

薪酬待遇 这个其实是比较直观的反应了大家的心理，自从有了货币，人们的欲望就越发的强烈了，对于金钱的追求，很多时候，被认为是衡量一个人是否成功的重要标志，你给的少了，我不高兴，做了几年，加的少了，我不高兴，福利少了，我不开心，而且我们还会对比其他的企业，一比就能比出问题，而且大家还在一起讨论，之后便产生了共鸣，走人!

离职注意事项

《劳动合同法》第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

(一)在试用期间被证明不符合录用条件的;

(二)严重违反用人单位的规章制度的;

(三)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的;

(四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的;

(五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的;

(六)被依法追究刑事责任的。

第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

(一)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的;

(二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的;

(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

企业正式颁布的离职制度必须以法律条文为依托，在其范围下结合企业自身特性，进行丰富完善。

员工离职申请书

尊敬的行领导：

我很遗憾自己在此时正式提出辞职。

白驹过隙，入行已经两年半。记得还没毕业，披着长头发穿着牛仔裤坐火车来江西省工商银行考试，那时的我是张纯白纸，天真活力带着幻想和创造冲动，还只是个孩子。在头一年里，我依然把工作想象得十分乐观，对于经济上的独立我感到很满意，对于业务的学习充满新鲜感，对于新的同事朋友们简直相见恨晚。那绝对是人生中快乐的日子。然而一个不成熟的人活在一种不稳定的生活环境里，变化悄然而至。

虽然广东是我的家乡，在广州工作的我却不是本地人，在日复一日枯燥无味缺少假期的工作中，在生活上体会到无助感。我的性格内向，但爱好自由，想法很多，但行动能力不好。我曾经学习经济，并对理论知识有一些好感。大学毕业以后从事金融工作，获得了相对丰厚的薪水和较高的社会地位，但那几乎与我内心的职业理想和满意的生活状态背道而驰。我曾经消极对待，对围城外的渴望已经超过心理负荷。在我失意的日子里，是都司前的领导和同事在我身边爱护我关怀我，一次一次宽容和帮助我，让我走完在工行的成长之路。银行员工辞职申请书申请书。

今天我真的决定离开了，就在这个时候，冬天的寒冷催出伤感的情绪，挥别我第一份工作，挥别我亲爱的领导与同事，挥别我无数次跌倒爬起百感交集。我怕的不是吃苦，怕的是心中没有信念。辞职以后我将回到温暖的家中，反思和总结这段历程，在适当的时候重新向前进。

工商银行给我了许多，我不曾忘记。可爱的是，小孩子的翅膀还没有长硬，就执意要离开大家庭独自冒险，谁让这孩子天生爱冒险。即使是那样，我已经印上icbc的标志。感谢都司前大家庭的每一个成员，真诚地，带点酸的。最后祝愿我们都司前支行的业绩越做越好。

5.员工离职原因分析报告 篇五

班级:10工商学号:103011111姓名:林成绩

众所周知，员工离职意味着什么，公司关键岗位员工离职甚至攸关企业的命运。这里所谓的关键岗位，对于一个大型的集团公司而言，下属各个店面的导购、店长这一类销售人员可谓是关键。

一、调查目的: 通过对太平鸟集团的各大商场导购员离职情况的调查，对员工离职的影响因素进行分析，并且提出相应建议及对策。

二、调查对象：太平鸟集团人力资源部门

三、调查方法：本文采用金蝶系统员工资料查询及电话回访的方法，对太平鸟集团人力资源现况进行调查；对个人进行问卷调查；回收资料录入及整理数据。

一、公司概况

致力于企业创新、时尚魅力的太平鸟，具有国际领先的“快时尚联合”经营模式，以服饰品牌的创意、设计和营销为产业核心，多元化发展家品文化、汽车贸易、商业投资的企业集团。

1996年至今，太平鸟一直位列全国服装行业销售收入和利润双百强单位，2000年起太平鸟荣登宁波市百强企业、浙江省百强私营企业、全国民营企业500强之列、宁波市纳税50强（34位）,“太平鸟品牌”也被先后授予“中国名牌”、“中国驰名商标”等荣誉称号。太平鸟的服装产业，近年来一直保持着40~50%的高速增长，全国营销网络也已超2400，2011年集团实现经营收入68亿元人民币，销售规模位居全国服装企业前10位。

迈步新的发展阶段，太平鸟集团将继续秉承“倡导时尚理念、引领时尚生活”的企业使命，紧紧把握时尚潮流发展主线，立志将“太平鸟”打造成为“中国第一时尚品牌”，并以国际知名的大型时尚产业集团和中国的世界品牌为企业的远期发展愿景，成为中国大众时尚界的一面旗帜。

在多年的经营的过程中，公司逐步形成了一套比较完善的与国际接轨的市场营销、管理体系，积累了丰富的中国市场服饰推广销售经验,建立了良好的市场推广网络，培养了一批具备专业技能，富有活力及创新精神的高素质人才。在公司绚丽的经营业绩下，公司人力资源部时常面临着一个严峻的问题，就是招聘成本高压力大，社保错乱，关键岗位员工离职率高。

二、员工离职的原因及后果

经过调查发现，以上各大店铺业绩较好的店铺离职情况较轻，业绩较差的店铺表现得更严重。导致员工离职的因素是多方面的，可是究竟问题出在哪儿呢，是薪资待遇，工作强度，亦或是团队合作造成了繁荣的影子下巨大的威胁？从三个月的资料收集和电话回访中，总结出导致太平鸟服装销售员工离职的五大原因如下：

1）招聘环节。通过电话回访得知，入职后迅速离职的人员，很大一部分离职的原因在于招聘环节的失误。招聘者对一些技能含量不高的岗位进行初步的面谈，主要是简单了解应聘者的学历、个性、工作经历、态度、及交流沟通等方面的信息，而疏忽了与员工进行公司制度的沟通，比如上岗后的考核制度、团队管理制度等的沟通，新招聘的人员在入职后发现现实与期望的差距甚远，因此离职。在这种情况下，招聘成本大，并且无法给公司良好的创造利益。

2）培训开发单一与职业生涯规划匮乏双重压迫。

普遍存在这样一种现象，新进的员工入职初期可能还充满抱负怀揣梦想，但在入职几个月后开始感到迷茫，对于手上的工作已经很熟练了，可是对自己在公司的未来发展前景或者说晋升路径却模糊了，以至于看不到自己将来所要努力的方向和目标，在工作上也自然而然的开始缺乏工作热情和积极进取的信心，人员流失率也随之上升。究其原因，这主要是因为一方面公司重管理、轻开发。公司对导购开展的培训多为培训专员培训、店长大会、品牌经理培训、产品经理培训，培训目的多为提升导购对产品和品牌的认识，提升导购的销售技能和服务意识，培训开发较为单一。一方面公司没有对员工做出一个清晰的职业生涯规划，员工晋升渠道单一。应该说目前企业不乏人才，销售能人也不少，但是企业提供给员工的却基本上是单一的工作和专业化晋升之路，走的是单一的发展通道。这样或多或少地减少了员工的职业攀升机遇，特别是一线的导购员，从业多年后还是一名普通的一线导购，不免挫伤了员工奋进的志气，进而影响了员工对企业的忠诚，一些经验丰富的导购员开始考虑转岗跳槽，同时也就造成了人才难招，人才难留的困难局面。

3）人事制度改革、薪酬制度改革的影响。导购人员离职的重要原因主要是两个方面，一是人事制度改革导致个体竞争加剧，团队合作困难，同事之间友情受阻，由于利益竞争关系导致昔日的好姐妹为争夺客户感情破裂，工作氛围不快难以忍耐；一是薪酬制度改革导致只要不是业绩特别好的员工，每月工资会随这个改革下降，并且人流量少的商场或地段的导购工资下跌更大，甚至使其生活发生困难，这样的状况使她们无法接受，被迫离职。

4）人力资源管理机制不健全。

在太平鸟集团，人力资源管理的多个环节仍处于传统的人事管理阶段，没有形成规范的制度化，只能行使的时候多带感情色彩或个人主义，没有随时将

公司的利益看做最大化，人事配制的手段比较弱，形不成合理流动的优化配置机制，,这对制度化的管理多会带来不便，难以做到任人唯贤，公平、公正也很难把握，影响企业的创新和发展。企业的人事安排往往多是因人设岗而非因事设岗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。比如，一些店铺的优秀导购员因个人原因，家庭住址变动，因此申请人事变动。但由于分管各个品牌是品牌经理之间协调不及时或不恰当（为了保留优秀员工，创造个人业绩），导致人事不相宜，人岗不匹配，无法最大可能地利用人的创造力，甚至最终导致优秀员工离职，直接有限相关品牌销售业绩及业务拓展。

5）人事管理流程不规范。

按规定申请辞职的人员须提前15天通知用人部门，以至人力资源部有充分的间采取相应措施，一方面与员工沟通，消除其离职顾虑，挽留优秀导购人才；一方面收集资料招募合适人选，安排在相应的岗位，使销售工作开展起来有条不紊。但在现实情况中，用人部门收到通知后却很少有及时反馈给人力资源部的，到人办理离职手续的时候，人力资源部才会知道这个人要走了，而且没有回旋的余地了。整个过程中，人力资源部处在一个很被动的局面，最后只得签字同意。这对公司的人员规划、招聘工作等都带来很大麻烦和不利，无法及时有效地掌握人员信息，控制人才流失。

三、改善员工离职状况的建议及措施

1、坚持人才是企业发展的唯一源泉。重视和尊重人才，避免任人唯亲，关系至上。加大执行力度，奖罚分明，坚持公平、公正，坚持以制度管人，避免出现情大于法，让所有人都遵守规则。

2、留住人才是关键。制度应坚持以人为本的原则，重点考虑人力因素，重视人才的价值，尊重人的需求，提供员工发展和晋升的平台，将员工的个人理

想与企业的发展紧密联系起来，使员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于对自己的地位和未来发展感到迷茫，降低员工流失率。

3、培训系统化。不仅要为员工提供与其贡献相对等的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学的培训制度和计划，杜绝流于形式、没有实际效果的、费力伤财的培训。

4、加强沟通。人力资源部的任何制度变革变动都要及时面向全公司人员公布，作出简明扼要的解释，同时，在实施过程中，不断与员工进行沟通，避免因较大变革引起过大优秀人才的流失，必要时可顺应时宜向上级申请作出调整。

5、规范人事管理流程。对于不科学的流程和规定，要做出改进和完善，例如简化手续办理，如避免到处找人签字等，从而减少阶级沟通障碍，提高运营效率。

4、K3系统的开发利用。及时升级系统，请专业机构对人力资源部的相关人员做一些专业方面的培训，深入学习和挖掘K3系统的各个模块的功能，然后向全公司推行、改进，实现各个环节对接，达到管理系统化。

6.员工离职原因 篇六

马斯洛需求层次理论：

1.生存需求(衣薪酬待遇问题，食食堂饭菜问题，住寝室住宿环境问题，行公司地址远近问题)

2.安全需求(工作环境：人与物的安全问题，人与人的安全问题)

3.社交需求(工作环境：人与人的人际关系问题，员工活动、拓展训练和团体旅游等)

4.尊重需求(上级领导与下级的关系，同事之间的关系，公司决策的参与程度)

5.自我实现发展需求(岗位晋升渠道，培训计划，人员职业生涯规划，工作发展前景)

马云老师说的很到位员工离职的原因：1、钱，没到位;2、心、委屈了

7.新员工主动离职分析及对策研究 篇七

1.1 员工离职概念及其分类

员工离职, “从组织中获取物质收益的个体终止组织成员关系的过程”。据员工离开企业意愿、动因之间差别可划分为三类。本文提及的“离职员工”是在没有受到用人单位任何压力情况下自愿选择离开组织的员工 (如图1所示) 。

1.2 新员工主动离职理论研究及模型

组织社会化理论正成为近年来重要研究方向。组织社会化过程, 个人从对职业和组织生活的预期转变为完整意义上组织成员的过程。Van Maanen把过程分为预期、磨合和转化阶段。综合众多学者观点, 本文认为, 组织社会化是员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。

2 新员工主动离职基本状况及特征

员工进入公司两个星期、三个月、两年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。西方学者普遍认为, 新员工组织社会化过程在进入企业半年内完成。且研究对象集中于院校毕业生, 因此群体在职业生涯初期的组织社会化结果更具显著性。本文将所研究及访谈对象限定为新入职及入职半年的新员工, 多数集中于应届大学毕业生。

本文所研究的对象可以从两个层次上把握其特征:员工主动离职及80后的特有工作特征。新员工有50%～60%在前六个月离职, 新招聘的管理人员40%在前18个月离职。根据员工离职模型 (吉惠兰) , 员工是否产生离职意愿来自于内外多方面的影响因素。但在没有离职意愿的条件下, 员工不会离职。因此企业主要应从新员工的离职倾向入手, 进行主动离职情况分析。

80后新员工, 据任慈等学者的研究可以总结出几点:知识水平较高, 容易尝试不同职业;独特的工作价值观, 使其易于离职寻找自我价值, 更关注自我发展;张扬的个性, 使其更敢于轻言离职。

3 新员工离职原因的分析模型构建

入职期望, 员工在进入企业前对工作及其他相关方面的预期。期望落差——“个体在工作中的积极或消极体验与其期望的经历之间的差异”。大量实证研究验证了“高期望、低感受”的工作“期望落差”是制约新员工在组织的调整适应过程的主效应变量, 直接影响着他们的工作满意度、组织承诺、工作绩效, 也是造成缺勤、离职倾向和辞职的重要因素。

落差是双方造成, 可知有效减少期望落差的方式实际主要是单方调整和双方共同调整。新员工的期望的形成是积累的过程, 同样企业所能提供的工作现实情况也是在其发展过程中不断调整而形成的, 由此, 要求其中一方进行大幅度的调整并不可行。

3.1 新员工主动离职原因探究的社会化阶段构建

组织社会化的过程是渐进式的适应过程, 可分为预期、磨合和转化阶段。其中社会化磨合和社会化转化阶段在一定程度上存在重合。

(1) 新员工预期社会化阶段构建。

预期社会化阶段——个人真正进入组织之前的社会化过程。Jablin等学者指出此阶段包括两个重要的内容, 融入某一特定职业和某一特定组织的社会化过程。可见, 新员工的期望主要包括职业预期和企业预期。

职业预期是伴随其成长的长期积累社会化过程形成。访谈大部分对象提及:了解某一行业特性, 并对其形成预期是在大学期间与学校、老师和同学之间的互动完成。企业预期的形成主要是受到企业信息渗透的影响, 可分直接和间接渗透。直接渗透主要以招聘的形式完成, 以校园宣讲等作为辅助手段。间接渗透以大众传媒及社会效应等形式完成。

(2) 新员工磨合阶段及转化阶段构建。

磨合阶段后期与稳定阶段紧密相连, 甚至在稳定期出现的同时, 新员工的社会化转化阶段就已经开始。磨合阶段出现在新员工刚开始工作, 经历“进入”组织的一刻。新员工会因角色转换带来的角色认知模糊、组织期望与个人愿望之间的角色冲突而产生挫折感, 是期望与现实差异造成“冲击”与“震撼”的阶段。

震惊期是因为新员工清晰地体会到期望与现实工作之间的差距。此时新员工不能及时地调整期望, 企业不能正确地意识到期望落差存在, 未提供有效的解决方式, 造成新员工离职倾向产生。在转变阶段新员工通过转变以往的行为方式和态度, 开始成为组织所接受的人员。

3.2 新员工主动离职原因分析

造成新员工主动离职的主要原因是新员工预期落差造成震荡, 且企业并未采取有效的措施以缓解新员工的心理落差, 促使新员工采取了实际离职行为。

过高的期望水平来源于其所接触的所有社会化主体的影响。例如:家庭单一的观念灌输, 认为大学毕业后就应有水平较高的工作;企业在招聘等信息渗透中, 过高评价或不真实的描述岗位的工作和环境等。过低的企业实际工作水平是相对于新员工期望而言的。企业不了解新员工的期望, 了解后不能提供相应的工作水平且无替代补偿措施。

4 新员工离职管理对策与措施

4.1 企业层面

在抑制主动离职倾向产生的方面:企业可积极参与到学校、社会对大学生的职业预期影响中。如:校园宣讲, 提供短期实习或合作项目, 组织大学生和企业中员工的交流等形式。运用真实工作预览 (RJP) 等方法降低大学生预期水平, 使其预期水平趋于今后的实际工作。真实的小手册、影音资料或面对面沟通等多种形式都可实现实际工作预览。

在减少新员工主动离职实际行动的实现方面:企业可建立有效的沟通渠道。主动针对新员工预期方向和水平进行有效沟通, 尽力满足其预期, 在不能实现的情况下选择其他可行方式进行补偿。提供职业生涯管理帮助。企业应采取一些措施, 加强新员工的职业生涯管理和开发, 以帮助其完成从组织社会化的磨合阶段向转化阶段的过渡。

4.2 个人层面

在抑制主动离职倾向产生的方面:个人可结合信息进行有效地整合以获得准确的期望方向和水平。如:参加就业指导课程的学习, 主动参加实习, 与社会企业中的人进行沟通等, 利用网络等资源自主了解社会、职业和企业等。新员工在进入企业后, 应主动收集企业的相关真实信息。如:主动反馈和信息收集, 构建新的员工关系, 自我行为管理等均为新员工主动调整期望落差的行为。

在减少新员工主动离职实际行动的实现方面:个人可在遇到期望落差后, 利用职业生涯管理思想考虑, 不要被近期现象迷惑。

4.3 以学校为代表的社会层面

在抑制主动离职倾向产生的方面:以学校为代表的社会可帮助大学生形成正确的职业预期。学校等社会主体应通过正确的教育、准确的信息, 引导学生进行理性职业生涯规划与设计。加强复合型人才培养实践过程。与企业合作, 让大学生在进入企业前提早接触社会, 形成正确的职业预期, 提升大学生的技能水平, 使其成为新员工后能以最快的速度及最佳的状态完成组织社会化的过程。

5 结 论

本文分析得出新员工主动离职的原因所在, 并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手, 提出对新员工进行管理的具体对策和措施。

参考文献

[1]吉慧兰.企业年轻员工主动离职模型及风险对策研究[J].合作经济与科技, 2009 (2) :60-61.

[2]加里.德斯勒.人力资源管理[M].刘听, 吴雯芳, 等译.6版.北京:中国人民大学出版社, 2001.

[3]李祖滨.把握新员工的心理周期[J].Construction Material&Decoration, 2009 (6) :44-45.

[4]凌文辁, 方俐洛, 白利刚.我国大学生的职业价值观研究[J].心理学报, 1999 (3) :342-348.

[5]任慈, 赵亮, 魏亭.“80后”新员工工作特征对其离职倾向的影响[J].价值工程, 2009 (12) :139-141.

8.企业员工离职现状分析及对策 篇八

关键词：员工离职；现状；原因；对策

一、企业员工离职现状分析

对企业而言，适当的人员流动以及新老员工的交替，可以给企业带来新的生命力与鲜活的生机。但是，过高的员工流失率，就会影响到企业的稳定性和健康发展。因为员工流动频繁，新员工重新熟悉工作岗位和企业环境，需要一定的适应周期，如此势必会浪费一定的时间成本和人力成本；同时，还可能会导致产品质量和生产效率的较大波动。我们通常将一般的企业的年离职率设置在8%为目标，而实际上许多的企业的员工流失率大都远远超出这个范围。富士康科技集团被誉为全球最大的代工工厂，中国内地有超过100万的工人，占总人力的85%以上。以富士康CCPBG-MIT事业处烟台厂区为例，近5年的员工离职率平均在21.3%左右，其中离职员工主要为一线员工，入职时间不满一年。类似的事情在德尔福同样发生过。可见，制造企业，面临的流水线员工高频率流动、流失率居高不下的问题已十分严峻。我们为了解决问题，将分析企业员工离职原因，并且提出一些建议。

二、企业员工离职原因分析

（一）人口结构及经济版图发生改变

30多年的改革开放，以及近几年国家对经济结构的不断调整，对区域经济均衡发展的重视与投入，使得中国经济版图在悄然发生些许小的变动，内地部分经济圈逐渐形成，使得打工族群出现一定的回流现象，工人务工的选择面更广，这也在一定程度上推动员工的高速流动。因此，不排除有一部分员工趁着过年放假回家，打算在家乡找一份工作，不想再背井离乡外出打工。这种现象也在局部形成了劳动力供求关系变化，同样也会影响人员流动和工资福利。

（二）外部吸引力，企业间员工互相“攀比”福利待遇

企业员工常有“吃着碗里的，看着锅里的”这类的攀比心理，总看着别的企业的好处，看不见自己企业的优势，比工资、比福利、比休假、比旅游。其实一般来说，同行业同规模的企业，多数情况下在员工福利上是相差无几的。可总体收入也不是一刀切的，企业间总会存在小幅差距。同时伴随着网络信息发达、科技进步、智能手机广泛使用、沟通工具多元化，使得员工基本上是以取得行业百分位的薪资福利为标准来追求自己的待遇。这个在朋友圈里晒个工资条，那个在微博上发个旅游照片，员工就希望企业的薪资福利的“鱼与熊掌兼得”。同时，伴随企业季节性旺季用工短缺，加剧同行业争夺劳动力。从而便加剧了整个行业的福利待遇比较，导致企业人工成本不断增加，同时也加快了员工的快速流动。

（三）个人原因

个人原因主要体现在：因个人地域发展，选择离开一线城市，从而离职；或因个人家庭原因，离开公司；还有在长期工作中，个人感觉工作不再有挑战、缺乏晋升发展机会，从而选择更大平台。

三、提高企业员工留职率的对策

（一）完善企业人力资源制度建设

1.建立完善的内部选拔机制，辅以平岗轮级。许多企业没有完善的内部竞聘机制，以外部招聘为主来弥补岗位空缺，这会降低员工的工作积极主动性，普通员工没有合理的渠道进阶成核心员工，从而导致团队缺少前进动力，企业发展滞后。建立完善的内部选拔机制后辅以平岗轮级，用新的岗位、新的工作、新的挑战激起员工的工作热情，这也能为核心员工胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

2.建立战略性、公平的绩效考核体系，提供有竞争力的薪酬。在设计绩效考核指标等方面，做到公平公正，激励员工取得更高的工作绩效。在制定薪酬方面，根据同行的薪酬水平制定有竞争力的薪酬体系，尤其对于核心员工来说，要提供优厚的薪资待遇，由此企业吸引并留住核心员工。薪酬体系的设计要注重奖惩分明、重奖重罚、体现公平，形成贡献与回报对等的薪酬机制。

（二）做好人才招聘管理，选择合适的人员进入企业

招聘是人才的进门关，招聘做的不好，就会出现把不称职、不合适的人员引入公司，人、岗不匹配，迟早会出现问题，要么员工自己走，要么公司请他走。不合格的招聘必然会加大员工离职率。因此，我们需要做到：

1.开展招聘过程中，制定完善的人员甄选流程，落实背景调查，选择最合适的人员，而非最优秀的员工，最大限度的实现人、岗匹配。

2.面试过程中，企业对求职者应该坦诚相见，对企业自身状况一定不要夸大其词。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备，不至于入职后。

（三）完善公司薪酬福利体系，为员工提供良好的物质环境

“钱没给够”始终都是员工离职的一大影响因素，企业发展，人才是关键，如要吸引留住人才，完善的薪酬福利起着非常大的作用。

1.提供具有市场竞争力的薪资待遇。企业要定期进行薪酬福利市场调查，根据自身的状况和实力，尽可能提供具有竞争力的薪酬。

2.善的福利体系。完善的福利体系及丰富的团建活动，能让员工感受到企业的温暖和企业的凝聚力。我们可以丰富员工福利种类，实行差异化、多样化的福利。

3.引入员工长期激励体制。当公司现阶段无法提供较高的短期报酬时，可以提供员工一些长期激励。公司可以对核心员工进行股权、期权激励，使员工和公司利益相关、共同发展，从而发挥员工的工作积极性。

四、结束语

随如今如何保留员工，增加员工的留职率是每个企业必须思考的问题。由此，建立企业员工离职管理体系，在企业人力资源管理中具有非常重要的实践意义。

参考文献：

[1]段岩岩，车丽萍.基于人力资源六要素的核心员工离职管理研究[J].中国商贸，2014，36：63-66.

9.员工离职原因分析报告 篇九

近读《员工离职三大原因》全文后，不禁掩卷深思、心有感触。虽说现今时代私有企业员工流动性频繁是普遍现象，但离职率过高会给企业带来许多负面影响，包括组织机构的不稳定、工作的连续性和可持续性降低、企业对外形象的贬损等等。企业要稳定、健康、快速发展，私有企业的老板和高管们必须正视一个问题：怎样留住员工？

留住员工，并非什么样的员工都留，我们要留住的是那些“好”员工、称职的员工。什么员工可以称之为“好”员工呢？笔者认为，所谓“好”员工，除了应具备必要的专业知识和专业技术外，还应是具有敬业精神、高度责任感、较强的职业忠诚度、团队精神、全局意识、公平公正的职业道德等等素质的人。这样的员工如果流失于企业，那将是一种莫大的损失。依个人喜好而任凭“好”员工随意流失的人，是对企业极其不负责任的人！

留住“好”员工当然要讲究一些方式方法，我想，有这么几点基本的留人理念是不能动摇的，那就是：待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人。

一、待遇留人。想留住“好”员工，待遇是最底线的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其实每个企业都应该有自己的一套薪酬体系，只要这个薪酬体系不低于行业平均水平就有一定的吸引力。但这个体系必须是相对公平公正的。私有企业讲求同工同酬，同样的职务、同样的岗位待遇理应相当，专业技术人员和行政管理人员待遇差距也应合情合理，否则就会造成员工心理失衡，“走”心油然而生。如果一个企业还没有建立一套较为科学、合理、稳定的薪酬体系，与所有新招聘的员工还在讨价还价中商定薪水的话，那将是一种隐患。

二、感情留人。这是一个往往被忽略了的要素。很多老板对员工总是面无表情、态度苛刻，他们认为：员工受雇于我，是来挣我的工资的，就应该死心塌地地为我服务、听我摆布。其实这样的老板是留不住“好”员工的。俗话说，人往高处走，一旦有合适的机会和更高的待遇，“好”员工们便会毫不留恋地离开公司“远走高飞”。了解员工、关爱员工、重视员工需求，与员工建立起感情沟通与交流的渠道，促使员工由“职业忠诚”向“企业忠诚”转化，才能有效地稳定员工队伍。请记住：感情投资有时比金钱投资更为有效！

三、环境留人。这里的“环境”有两重涵义：一是指良好的办公环境，一是指和谐的人际环境。良好的办公环境包括完善的硬件设施和适宜的卫生条件。在这样的环境里当然能令人心旷神怡，有助于提高工作效率。和谐的人际环境是指同事间团结、互助、协作、热情、友爱的人际氛围，这样的人际氛围能够让新员工很快融入团队产生归属感，从而激发其工作热情，继而有效地开展工作。有两种情况不利于这种和谐人际环境的形成：一是企业中家族成员的越权干涉，二是一些貌似忠诚者的“小报告”，它们往往会搅乱企业的正常秩序，造成员工之间相互猜忌、人人自危，从而产生推脱责任、避免是非的心理。企业走到这个地步，恐怕“好”员工们会重择良木而栖之，不会在这里委曲求全了。

四、事业留人。这是留人理念的最高境界。在企业中难能可贵的有这样一少部分员工，他们把工作并非简单地看作一种谋生手段，而是愿意通过工作来丰富人生、提升能力、成就自我、实现个人价值，这样的员工是企业最大的财富。创造条件、赋予使命，让这类员工在企业里大显身手、施展才华，这是他们最需要的，也是留住他们所必须的！

10.员工的离职原因林林总总 篇十

1、钱，没给到位；

2、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省——马云

村里大爷问：什么叫城镇化建设？会计回答说：政府花8万块钱将你家的2亩地征收，然后400万卖给房地产开发商，再然后你儿子拿征地所得的8万块钱和他两口子攒下的8万块去交了首付，并当20年房奴！大爷听完后说：这......不是抢劫吗？

11.员工离职原因分析报告 篇十一

【关键词】 不同层级护士；离职原因；管理

近年來，护士离职率不断上升[1]，护士的离职、脱离护理岗位已严重影响了我院护理队伍的建设，干扰了正常的护理工作秩序，影响了整体的护理质量，为解决护士短缺对医院工作造成不良影响，本院通过对离职护士进行调查分析，查找原因，为医院及护理管理者提供参考。

1 资料与方法

1.1 研究对象 2011年7月——2013年7月临床37名离职护士及脱离护理岗位护士为研究对象，女性36人、男性1人，年龄21岁-36岁，工作年限1-16年，其中内科病房11人，外科病房10人，妇产科7人，儿科5人，手术室4人。

1.2 方法 用访谈法收集资料，通过对37名离职护士离职后的随访或电话随访了解该护士离职原因及日前的工作情况。根据中山大学护理学院设计的全国护理人力资源研究的护士问卷[2]，从以下几个方面入手：工作满意度包括对排班的安排、提升机会、工作独立性、职业地位、收入、福利和学历教育资助等方面。

2 结 果

2.1 对较高年资护士而言 年龄在30-36岁和护龄在10-16年的护士大部分已具备丰富的临床经验和熟练的操作技能，除要完成一般的护理工作外，还要担任科室的质量控制及带教等，同时还要承担照顾家庭的重任，倒夜班自不必说，就算上白班，由于护理工作的特殊性，也不能按时上下班，照顾家庭及孩子的角色不能顺利完成，另外提升少，对前景悲观失望，加上家庭的压力，所以这个年龄段的护士工作满意度最低，导致部分护士离职或脱离护理岗位。

2.2 对低年资护士而言 低年资护士大部分是合同制护士[3]，工资待遇低、社会保障及福利更是远不及高年资护士，但是夜班及工作量却远远大于高年资护士，且与同龄人员其他行业相比，试用期长，工作时间长，收入却少，除一般的工作外，在二级医院护士还要承担很多非护理性工作，如打扫卫生，运送病人等，除工作外，还有考试、学习、应付各种检查等占用了很多的休息时间，导致低年资护士心理不平衡，对护理工作不满意，有机会就跳槽。

3 讨 论

工作满意度是一个人对自己的工作或工作经历的评价所产生的情绪反映[4]，护士的离职与工作满意度直接相关。护士的离职问题已经影响到医院的整体发展，医院的相关部分应正确的面对护士的离职问题，留住人才，保证护理队伍的持续稳定发展，实行分层级管理，实行弹性排班、合理化排班，减少不必要的加班、拖班现象，使护士能劳逸结合，保证护士的正常生理规律，充分休息，有精力全身心投入到护理工作中。同时加大对合同制护士的培养，参与科室管理、教学和科研等，提高聘用护士的主人翁意识和工作积极性。

参考文献

[1] 刘秋鸣，王海燕.某三级医院临床护士离职意愿调查分析[J].护理研究，2011，12（12）：3229-3230.

[2] 苏建萍，宁艳辉，代亚丽.新疆二级及以上综合医院临床护士工作满意度对离职意愿的影响[J].护理学报，2011，18（8A）：19-22.

[3] 胡方，刘毅.医院合同护士工作满意度调查与分析[J].中国卫生事业管理，2005，66（6）：217-219.

12.员工离职原因分析报告 篇十二

一、企业酒店员工离职相关梗概

员工离职一词是由英文“employee turn over”衍生而来的, 准确理解其含义需要从广义和狭义两个方面把握。广义上员工离职定义为个体的改变从属于一个组织的状态, 那么有关员工的入职、升职、降级、转岗以及离职都是属于这个范畴的, 实际上员工流动更能体现广义上的员工离职这样一个概念。狭义上的员工离职被定义为个体从组织中获得物质利益之后停止与组织的一切劳务关系, 与广义的定义比较, 显然狭义的包含的范围就比较有局限性。那么根据个人意识形态, 可以将员工离职分为主动离职和被动离职, 被动员工离职是企业由于节约成本, 减小酒店规模或者是因为酒店自身战略发展原因, 例如重组兼并等情况, 还有的是因为员工个人表现没有达到企业要求而被解雇, 而员工主动离职是员工完全出于个人原因主动离职。被动离职是企业本身可以事先知道的, 但是主动离职企业根本无法预估, 因为它的不可预估性, 所以对企业的利润影响同样是难以预计以及准确判断的, 那么酒店的人力资源管理部门务必集中精力研究员工主动离职的原因, 同时财务部门也要考虑到员工离职对企业利润的重大影响。目前, 酒店行业面临的一个难题就是酒店服务人员的市场需求空前扩大, 但是优质资源不足。

二、酒店员工离职的主要原因

我国员工离职率高已经成为社会关注的焦点, 网络媒体不断地揭露企业面临用工荒背后的原因, 人力资源市场的人员就业压力巨大。据有关资料显示, 在许多欧美国家, 员工离职率一直处于高水平的状态, 酒店行业的离职率是出奇的高, 酒店行业是典型的服务行业, 服务行业并不等同机械化操作, 它的经营业绩依靠人员的服务质量, 优质的服务, 给酒店带来好的声誉, 为酒店赢来更多的客户, 产生更大的企业利润。但是目前酒店行业的离职率仍然呈现上升趋势, 特别是在酒店的一些重要部门, 例如餐饮、客房、总台等最为需要人员服务的部门离职率居高不下, 都有哪些原因造成员工离职率居高不下, 下文将进行分析。

(一) 个人原因

调查显示, 酒店行业离职申请表中超过一半人数以上在离职原因一栏写的个人原因, 通过跟员工的面谈, 个人原因包含的因素有很多, 根据统计结果, 其中个人发展是占最大比重的。这个因素表明员工个人从自身角度出发认为在酒店亦或是整个行业工作前景渺茫。薪资福利的比重排在第二, 酒店的薪资福利10多年来增长速度缓慢, 而员工付出的时间和劳动无法与收入成正比, 以上可以说明员工离职注重的是个人自身发展以及保证生活质量的物质基础, 企业的发展能否为员工个人带来更好的前途, 是目前酒店行业要考虑的问题, 需要降低员工离职率, 保证企业利润的不断增长。

(二) 企业环境

此原因同样包含很多内容, 但是主要是工作环境, 以及员工之间的交流沟通, 轻松的工作环境以及良好的人际关系都是企业留住员工的关键因素。轻松的工作环境能使得酒店员工在服务工作过程中保持良好的心态, 同时注重自身素质的培养。员工之间良好的人际关系, 是保证酒店行业进行良性竞争的前提, 避免因为竞争上岗导致员工离职。

(三) 外部因素

外部因素包括的范围更加的广泛, 例如经济的增长, 导致整体行业的薪资水平上浮, 劳动力市场资源紧张, 都会导致员工有离职的想法。

从以上原因分析, 酒店人力资源部门务必深入了解员工离职的原因, 而不是简单地根据离职申请来判断, 离职原因那一栏很大程度上是员工为了敷衍企业办理离职手续填写的, 在实际工作过程中, 人力资源管理部门应该组织与离职员工进行面谈, 挖掘深层次的原因, 否则对于人员管理并没有实施针对性的有效措施, 从而不能从源头上降低员工离职率。

三、员工离职如何影响企业利润模型

员工离职不仅仅是人力资源要致力于解决的问题, 从财务角度上来说, 酒店员工的离职严重影响企业利润。企业利润的基本模型是:收入—成本=利润。简单的利润公式对于酒店行业来说可不简单, 酒店行业的员工离职, 既影响收入也影响成本, 因为它不像生产制造业, 生产制造业的人力成本是影响利润的主要因素, 但是酒店行业作为典型的服务行业, 人员的服务水平直接影响酒店的收入, 员工离职造成的隐形的客源的流失是无法估计的, 进一步造成无法预估的收入的流失, 那么员工离职增加了人力资源总成本, 根据企业利润收入减成本等于利润的公式, 收入的减少和成本的增加带来的是利润的降低。以下详细分析员工离职如何影响收入和成本。

(一) 酒店员工离职对收入的影响

酒店行业的高质量、专业化的服务是酒店的核心竞争力, 提高企业利润的关键是员工周到的服务, 酒店依靠员工的优质服务建立良好的口碑, 形成企业固定的客户群体, 以及依靠优质的服务来吸引更多的顾客, 顾客增多自然提高酒店的经营收入, 那么员工离职对酒店收入的影响是巨大的。

1. 离职前员工工作状态不佳

员工一旦有了离职的想法, 便会无心工作, 因为一方面他要考虑接下来的求职, 另一方面还要考虑自身的经济水平, 员工在做出离职决定的时候, 工作中的责任感就没有那么强烈。酒店服务工作要求真诚用心服务, 但是一个已经决定离职的员工是不可能全身心地投入到工作岗位的。那么这中间, 必然会引起酒店客人的反感, 以及对酒店服务提出差评, 客人对酒店的服务不满意绝不可以轻视, 因为客人是酒店行业最好的广告, 水能载舟亦能覆舟, 对于酒店行业来说, 客人口中服务质量的好坏直接影响酒店的营业收入。

2. 交接工作过程的影响

在交接工作过程中, 交接人不负责任的工作交接对于新进员工的工作是非常不利的, 在交接过程中不注意重要事项的交接, 导致在实际服务工作中对客户服务的怠慢, 引起客户投诉, 对新进员工后续的职业发展都是不利的, 形成恶性循环使得酒店的经营利润很难有提高。

3. 员工离职对在职员工的影响

员工之间平时的沟通交流不仅仅限于工作上的, 也不限于正式场合和渠道, 良好的同事关系, 会在个人发展上互相沟通, 离职员工会影响在职员工的心理, 导致在职员工工作不在状态, 在服务工作中问题百出, 那么依靠口碑生存的酒店行业必将面临客人的谴责以及客户源的丢失, 客户因为服务问题不再入住酒店, 那么导致酒店的附属产业也没有发展的空间, 这些因素从财务角度上是直接影响企业经营利润的。

(二) 从成本费用角度分析酒店员工离职对企业利润影响模式

酒店员工离职, 其企业要付出的成本代价主要包含两部分, 一部分是直接成本, 另一部分间接成本。以下根据两类成本进行企业利润的影响分析。

1. 酒店员工离职的直接成本

直接成本主要是指一些可以量化的成本, 可以用数据说明的, 例如员工入职前的招聘成本, 员工入职过程中的培训成本。任何企业在招聘一个员工时都是假定员工是要长久地为企业服务的, 那么在招聘前需要发生各种调查, 猎头费用, 以保证新进员工能够为企业更好的服务, 为企业带来更大的经济效益。在员工入职时同样基于培养人才的目的, 组织新进员工入职培训以及各类服务技能的培训, 在员工还未为企业创造任何利润的时候, 企业已经耗费大量的成本来招聘培训员工。那么企业在招聘培训新员工时的美好愿景是员工可以跟随企业的发展而成长, 在企业发展壮大之后, 吸收新鲜血液, 有老员工带领新员工, 那么不仅可以减少人员招聘以及培训的成本, 还能收回成本并产生利益。但是事情往往不会朝既定的方向发展, 在企业还未收回直接成本的时候, 员工有可能会提出离职, 这个时候企业承受的利润压力是巨大的, 不仅没有在离职员工身上获取任何利润价值, 还耗费了巨大的人力、财力、物力成本。同时企业还要面临新一轮的招聘培训, 然而这又是一笔巨大的成本支出, 岗位的空缺会影响酒店的正常运营, 那么酒店的服务自然不能周到细致, 进而导致收入的减少, 对企业利润影响之大可见一斑。

2. 酒店员工离职的间接成本

这部分的成本主要是基于时间价值的角度考虑的, 酒店行业绝不可忽视员工离职带来的间接成本的耗费, 间接成本主要是隐性的成本, 例如因为人员不到位, 导致服务质量不达标, 最终丢失潜在的客户源, 还有员工离职可能会泄露酒店服务的核心内容, 具有核心竞争力的服务方式的泄露, 使得企业在行业竞争中没有了足够的优势;同时员工离职, 会不同程度地对酒店进行评价, 当然是负面评价居多等等因素都会导致企业间接成本的增加, 使得企业利润降低。

四、结语

酒店员工的离职同时影响收入和成本的降低和减少, 最终导致企业利润的降低。酒店行业的离职率高必须受到企业管理层的重视, 在不断要求企业发展速度的同时, 进行企业自身的检讨会有意外发现。人力资源管理部门应该致力于为企业留住核心人才, 降低离职率, 与财务部门一同致力于企业利润的不断增长。利润的增长自然有利于人力资源部门进行人员管理, 企业利润的提升, 员工薪酬自然可以得到一定的涨幅, 薪酬的上涨对员工起到一定的激励作用, 员工便会更好地服务于酒店, 服务于客人, 循环往复, 形成一个企业利润与员工之间的良好循环。所以人力资源部务必定时、定期与员工面对面的沟通, 了解员工需求, 及时解决员工遇到的难题, 降低离职率, 为企业利润的增加做出一份贡献。

摘要：世界经济的发展也带动了我国各行各业的蓬勃发展, 近几年来, 我国酒店行业发展势头强劲, 对酒店服务人员的需求迅速增加, 酒店行业的激烈竞争, 同时也导致了人力资源市场的竞争空前激烈, 在一定程度上影响员工离职率。员工离职对酒店的影响是多方面的, 不仅仅影响酒店日常工作能否顺利进行, 同时也会影响企业的利润。本文主要围绕员工离职相关概念阐述, 酒店员工离职的主要原因, 以及员工离职对企业利润的影响三个方面的内容进行阐述。

关键词：酒店,员工离职,企业利润,影响模型

参考文献

[1]春辉.企业员工自愿离职成本模式及管理对策[J].中国人力资源开发, 2004 (06) .

[2]山峰, 马爱霞.员工离职对企业影响的成本效益分析[J].企业管理, 2012 (03) .

[3]张娜.企业利润的无形杀手——员工流动成本初探[J].商场现代化, 2012 (07) .