中文系创业典型案例

中文系创业典型案例（9篇）

1.中文系创业典型案例 篇一

西南航空公司：不走寻常路

2008年十月明媚的一天，在达拉斯，身兼西南航空公司执行主席，总裁，首席执行官的盖里·凯利，认真听取会议中各方的争辩。这场争辩主要围绕与会人员提出的一场收购活动展开。由于ATA航空公司破产，纽约市LaGuardia航站楼闲置，是否收购此航站楼，与会人员意见不一。市场总监和调度主管都支持收购，而资产和法务部门对收购深表忧虑。运营部则更关注飞机延误。凯利对活力激昂的争论一点都不惊讶。他认为收购之举将进一步验证西南航空公司为满足顾客需求，其服务网可延伸至多远。西南航空公司面对着日渐攀升的成本和更加激烈的低价竞争，肩负着改变顾客需求和习惯的责任，公司正不懈努力改革其经营策略。在此大背景下，关于此项收购的决议，只是公司众多不得不给予定论的决定中的一个。公司背景

曾被航空业界认作是暴发户的西南航空公司，现在已经成长为一家拥有最多美国顾客，最多趟班机和座位的航空公司，即便其目标服务区仅限于美国64个城市。一路走来，西南航空公司已然可以成为一种象征，用凯利的话说就是，“卓越，热情，注重客户服务，以极高的可靠性和极内行的运营技术为保障，带来高效，简易，廉价的客户服务。” 虽然成立于1967年，但由竞争对手为阻止其打入德克萨斯州际市场让其官司缠身，西南航空公司的正式运营推迟了四年。1971年六月，公司航班首飞，1973年便开始创造航空界收益连续登顶的记录。2001年，9.11事件后不久，公司的市场价就值超越了美国所有航空公司的总和。这无疑展示了西南航空公司长久以来坚持的由成立公司的元老Rollin King（投资顾问、飞行员），Herb Kellecher（西南航空的律师），以及Lamat Muse（某小航空公司前CEO，后来成为西南航空第一代执行总监）提出的发展策略有压倒性优势。自那以后，西南航空公司着实改变了全球该领域的运作和竞争规则。至2008年，许多航空公司纷纷成立，多多少少都借鉴了西南航空公司的模式，其中包括亚洲航空公司，air beccan，go airlines，spice-jet，and indigo in asia„„（一连串都是航空公司的名字）。万事开头难。因为公司创建者们计划的票价至少低于行业平均价的60%，所以他们想突破专门为州际航班设定线路和票价的民用航空局的管制。见证了州际航空太平洋西南航空公司和Cal航空公司的成功，西南航空公司的创建者们绘制出了一条连接达拉斯，休斯顿和圣·安东尼奥的三角形州际航线，这些城市彼此只相距一小时的航程。1967年，公司向德克萨斯航空委员会申请专家以协助他们。Braniff 和 德克萨斯国际，两所同是州际航空公司的竞争者，控告西南航空公司，责令其禁止飞行。但此控诉在1971年由最高法院判西南航空公司胜诉而告终。

King，Muse和Keller向Cal航空公司咨询过许多问题，包括最初购入三架飞机的决定。（第四架飞机在随后不久购入）波音公司，当年由于高估市场，过度生产了波音737twin jet（某种飞机的型号吧），愿意以每架410万美元，比最初要价低50万美金的价格出售此种飞机，并且提供非常有利的融资条款。友好关系的建立为波音公司带来了最好的客户。西南航空公司也成为只用波音737系列的公司，截止2008年，有537架。

州际航空公司间价格竞争十分激烈。据荣誉总裁，collen barrett说“我们知道我们将不得不大幅下调价格，因为这是我们能在市场中赢的一席之地的唯一机会。”我们的目标就是，在任何时候，飞机票价都要低于驾车从一座德克萨斯的城市到另一座所有开销。

管理者不得不卖掉四架飞机中的一架，从中谋求点利润，以求能在第一个年头生存支撑下去。这导致了西南航空公司发展策略的另一个要素，十分钟周转。因为只有三架飞机而非四架可供运行，最大限度利用每架飞机至关重要。因此，公司努力缩短周转时间至十分钟，只有其竞争者的五分之一。虽然这些年来由于座位增加（每架130），更高的负载量，货物的运输，周转时间有所延长，但依旧保持在三十分钟以下，是北美航空产业平均水平的一半。

随着公司的快速发展，西南航空公司的经营模式因同其他空中运输公司背道而驰而广受赞誉——他不做其他公司做的事情。因为他的航班至多90分钟，没有食物供应（除了花生）。没有头等舱，没有预定座位，没有号码分享（同别的航空公司航班合作去延伸航程），不用时兴的辐射状交通系统。取而代之的是，西南公司提供低票价，多班次航班和点对点服务，通常不选用其他航空公司的机场，对商务出行者，其机场一般都更加通畅，方便通达。西南航空公司的执行官把私人汽车，而不是其他航空公司，视为竞争者。票价也根据此项指标来设定。聚焦人与文化

频繁准时、低成本的飞行只是西南航空为客户提供的一部分，更重要的是他们提供的服务。创始人希望他们的服务能令人难忘且便宜。他们寻求地区广告商TBA的帮助，提出定位 航空公司的个性特征。最终，西南航空定位于一个使飞行变得愉快的航空公司。年轻、友好、新鲜、刺激。由此，此LUV(后来西南航空上市后的股票名）航空公司诞生了，聚焦于今天也许被称为是公然性别歧视的东西：爱情毒药（喝的）、爱情机器（票），以及登穿热裤的女性乘务员邀请旅客飞行，并刊登宣传只有西南航空才有的服务的广告。

从一开始，西南航空的管理层就侧重于招聘个性积极、有幽默感且愿意表示幽默感、重视客户利益的服各中介及乘务员。雇员们必须能用良好的沟通技巧执行西南航空的策略：为客户做你觉得合理的事。作为回报，他们将获得在事业开始阶段标准的回报，并有机会通过利润分享及股权分配等方式参与航空公司的成功。这个公司被一种主人翁精神所感染着。几举了一个故事来描述它。他刚刚加入这个团队时的一个亲身经历。有一名成员在办公室通知大家，所有人请集中到大厅十五分钟，欢迎BOB出院。他说：我没接到通知，成员回答：我们不为这样的事发通知。数百名人们很快集中到了大厅，恭喜BOB，并在十五分钟回到工作岗位上，好象什么都没发生过一样。雇员受到称赞和庆祝的想法将被一个称为“文化团体”的部门传播到团队的所有级别，他们用西南航空独有的方式来肯定他们的努力（表1)。许多项目都是自筹资金，员工们有可能通过售买T-shirt或其它随身物品、蛋糕义卖或其它来筹集资金。员工们努力尽工作之外的最大努力，参与到社团活动中来。该公司还是“麦当劳叔叔之家儿童慈善基金”的支持者。

在西南航空、一直致力于维持“勇士精神”KELLBHER—直用一句话来鼓励大家降低成本以维持公司的领导地位，该话是：不要满足于即得荣誉。

“仆人的心”和“快乐的LUV态度”正阐述了公司的企业文化，详见表1。合作创始人 Kelleher—直努力在维持该文化。他的滑稽动作是个传奇。包括穿着奇装怪服、骑摩托进总部大厅等。西南航空的访客会对西南航空数千张雇员频繁拥抱、摆LUV动作的照片印象深刻。正如一名顾客所说：时间越长，我越知道这种行为是发自内心的。没人可以假装那么长—段时间》

工会：管理层总是寻找方法提供最合理的报酬及最灵活的工作方式。这些灵活的工作方式使雇员以团队成员的身份来面对许多不同的工作，比如如果需要，飞行员要为人提包，团队被指派进行关口管理，职责是使飞机按时起飞，并完成十分钟跑道往返，以增加飞机的利用率，如果飞机延误了，那团队有责任确保不要再次发生因此在挑选有能力的雇员时，不管等级高低他们都将接受以团队为基础的完全培训。雇员流失率不足.5% 领导力和继承

前CFC)在2004年成为公司的CEO,在2004-2008年间他为公司节约了超过4亿美元，使西南航空的财务水平远超过其竞争者，CK和BARRETT2008年退休,，为奖励他，公司保留他的名誉地位，并在总部维持他们的办公室五年。控制发展

西南航空的收入从1972年的590万美元到2000年增长为5.7个亿，混合增长率超过 25%。在1990年末期，公司控制每年8-10%的增长率，以保证能招聘到足够的符合西南航空要求的人来体现公司的服务、个性和文化。西南航空是唯一一家赢得五星级服务、有着最高客户满意度、最及时到达记录以及最低货物丟失率的公司。财务数据见表2和3。公司奖励优秀员工特别喷漆的飞机，命名为皇家一号。飞机上刻着那个时期所有飞行成员的名字。

911事件中，西南航空公司也和其它航空公司一样受到了影响，但不象其它竞争者，西南航空的管理层并没有解雇任何.一个人。管理层决定维持飞机安排及成员，2001年公司利润与前年相比下降不到21%。911后他们的地位更加牢固，且在美国航空界上的股票价值是最高的。改变核心战略: 低价和点对点飞行策略由于碰到了一些来自现实的挑战，变得不再那么有用。KELLY这样描述的：有一个挑战是决定性的，从2005年，由于能量消耗成本的增加，运营成本增加了35%以上。很多年里，我们有稳定的成本、低票价及高飞行率。现在高成本意味着高定价, 高定价意味着飞行无法高效，非高效意味着更少的人员搭乘我们的飞机。不管怎样，为了生存，我们必须使我们的成本及票价降下来，现在，我们原有的竞争者和新的低价竞争者比我们的人工使用率更低，更甚的是，通过网络，复杂的收入管理及客户票务购买变得简单而易行。这使我们的市场受到了威胁，我们知道我们必须调整自己以适应迫在眉睫的竞争。我们必须改变我们的商务模式并扩展我们的收益能力。由此我们必须改变甚至创造我们 提供新产品和新服务的能力。改变顾客体验

最终，管理层决定，将不通过增加票价、毁坏珍贵的低价品牌而增加利润。由此，他们寻找一种方法通过增进西南航空来赢得更多客。这意味着增加城市的飞机航 务忙展客户所需的航线、增加共享线路（与美国外的），增加更多的多航线安排以及有效管理座位库存及票价。这也意味着完全改变现有支持技术以及挑战过去十来年的旧范例，就像开放指定位置，例如，推荐批量新票价、新产品及机上服务，以及免费托运政策。•增加飞行

1984年，西南航空开始了超过三个小时的第一次飞行。这时，他们发现，机上的饮食服务（小食品和饮料）满足不了长途飞机的需要。但是这项新产品得到了市场热烈的反响。并且西南航空公司的低票价，空中客户服务成绩几乎没有走低。公司以客户为导向，有趣的员工远远胜过其他服务因素。至2008年秋，公司新增航站点，进一步深入东部地区，航程1200米以上的航班比例增加到25%。除了更多航班飞往更远站点，也有许多机会增加短距航班，更好的完善连接站点网络。新市场

1993年，西南航空首次将它的航线延伸到美国东北部。许多人质疑这条航线是否能维持西南航空一贯的热情，风趣和在工作中乃至工作之余的团队活动中以顾客为导向的员工文化。副总裁Pete McGlade强调，如果一个城市不能保持”LUV”文化，那么西南航空将不予考虑。正如他在2002年所说，我们做的每一项决定都必须和我们的战略保持一致。我们的员工必须把战略内化为自己思想行为的一部分并且与之保持一致，这种一致性是确保每个人可以理解我们所做的决策。

带着对雇佣的关注和西南航空中有经验的人调动到巴尔迪莫，西南航空发现他的文化可以移植到东部沿岸。巴尔迪莫的机场并不拥挤而且那里的人们欢迎新的服务。结果，西南航空继续想东北进军，成功的通过Islip机场和Rhode island, Manchester, new Hampshire等地的机场将服务引入到Long Island 和Boston地区。

当这些动向刺激西南航空持续增长的同时，其它航空公司试图通过机票和策略的竞争来应对日益激烈的竞争。在2005年之后南航通它的竞争对手之间机票价格和服务的差别大体上降低了。较高的装载量使得每架飞机的周转时间增加了大约25分钟。在2007年后，由于不盈利的航班被取消，因此，每天平均工作时间超过11小时的航班减少了。

CEO Kelly 开始强调网络的力量。网络允许我们带着几架航班进入到市场中。我称之为打小球。他提出一种进入Minneapolis的可能的行动为例。他涉及到与Delta的一项新服务的竞争，Delta是芝加哥Midway 机场战友绝对优势的航空公司。它使得西南航空公司的芝加哥乘客在Minneapolis登记。其他乘客也可以如果他们愿意飞过Midway.联合航班协议

2004年，一个战略性的机会出现在芝加哥。ATA提请破产。西南航空除了购买Midway固定资产之外还与ATA进行了公司历史上第一次联营航班。这次服务起始于2005年2月，联营服务涉及包括new York LaGuardia 和 夏威夷在内的多个国内目的地。2008年四月，ATA停止了计划服务并终止了联营协议。ATA的联营是成功的，他在2007年带来了近4千万额外收益。伴随着国际市场的潜力，发展新技术以是顺应联营的工作正在进行中，西南航空积极寻求其它合作机会。2008年7月，西南航空宣布与加拿大的westjet合作。在落实这个合作备忘录的过程中，同volaris到墨西哥的联营航班合作备忘录也敲定了。发展支持技术

到2002年，西南航空管理层认为公司必须提高产品档次以保持其独一无二和激励客户。为了实现这个目标，公司认为它必须有一个新的系统和进程时期改变网络和多种操作常规。例如，体系不允许广利曾安排超过三个人的工作组。没有技术的改变，考虑飞行计划超过150个乘客座位是不可能的。在2002年，体系不能顺应与其它航空公司的联营，因此，把该策略排除在外。到2008年，体系得到发展，他允许管理层考察更广泛的战略性方案，如新线路和操作过程中变化的巨大影响。挑战旧范例：登机流程

一个战略性问题是西南航空是否改变其登机过程。自从19世纪70年代早期以来，西南航空实行先来先服务的基本登机服务准则，它没有事先预定固定的座位。在那个时期，载客量少，不必提前预定座位。乘客们按要求站成三列，它意味着一组乘客按次序登机。这个流程促进了快速登机，因为乘客快速的坐到他们喜欢的位置。但是它被认为会激怒一些乘客，特别是不习惯这个登机流程的乘客，因为他们不得不早到机场排队。西南航空的一位经理说市场部不满意这种登机方式并且认为它应该进行改进。但是也有对于改进的担忧。西南航空的目的是以相同或更低的花费来改进登机方式。2007年一项实验在san Diego 进行。允许乘客提前预定座位。实际登机过程被拍摄下来。然后乘客被问到几个问题。结果发现资深的西南航空的乘客对登记过程的改变并不热情。例如一些人说他们不介意基石感到机场选择最好的座位。他们在意的是门口的混乱。其他人更关心的是他们旁边坐的是什么样的人。在大量的顾客调查之后发现，顾客更喜欢西南航空的随便坐。预定座位登没有激励登机速度加快，他反而使得登机速度由4分钟减慢到6分钟。

座位实验的结果，管理层决定维持自由选座位的登记流程。但是它开始允许乘客在排队等偶的队伍中“预定”一边他们不再需要早早的到达门口或者站在队伍中得到首选登机待遇。这个新的登机流程为一个西南航空从未提供过的名为“商务选择”的优先登机服务铺路，这项服务会在全价的基础上收取少量附加费。新的费用，产品，服务和政策

一些为改变乘客经历的努力涉及到费用、产品、服务和政策。例如，商务选择计划的建立为商旅提供了更大方便。早起的鸟儿费用奖励那些早订票的人，迅速奖励计划被更改是的它更快捷。管理层再考虑新的服务，例如机载网络和信用卡座舱。西南航空的另一项决定是改签不收取费用。但是红的更多关注的政策可能是西南航空公司允许乘客的行李免费政策，这项政策允许乘客携带两个免费的行李。在激烈竞争的背景下，改革要求区别对待南航提供的服务。重要的是这些被公众视为它一贯的低票价，高质量服务形象。成本管理：燃料防损

西南航空财务部防止燃料价格损失已经数十年。实践帮助西南航空完成了几项财政目标：

1.收益计划。防损手段减降低了燃料消耗产生动荡失控。防损手段就像一个应对震荡和威胁到收益的风险能源消耗的保险。2.计划资金流向。防损手段有助于更精确的计划资金流向，为了有足够的资金在银行中用以支付账单和保持资金流动性。3.降低总体燃料花费。防损手段有助于以一个低价购得飞机燃料。由于燃料对西南航空来说 一个巨大的花销，它对于应对可能出现的惨重的燃料价格上涨持有清醒的认识。西南航空在行业中放置燃料损失是第一位的。更惊讶的是，长达几年以来，他一直领跑美国航空业，甚至西南航空的成功业绩越来越显著。费城故事

2004年，西南航空看到一个在费城建立航空服务到美国航空中心。他的进军决定表明两件事，一是费城是只有一个机场的最大市场。二是，旅行者不满意US AIR的高票价低服务。西南航空的动向受到了关注，因为从一开始就很清楚，西南航空意图建立费城与其他城市之间的广阔服务。一些观察家认为，不同于以往，这次西南航空的动向意图从US AIR 转移巨大数量的交通运输。同获得经营两三个登机门相反，西南航空占据了八个登机门，至少有容纳80架飞机的能力。但是随着与America West 合并，US AIR 能稳定其财政业绩以保持在费城的重要位置。然而，随着高燃料价格和经济萧条，在费城的进一步的计划被搁置。拉瓜迪亚决定

随着2008年ATA终止协议，ATA在拉瓜迪亚的16个时间空挡可用，这促使Kelly开始分析是否努力争取这些空档。如果获得这些空挡，拉瓜迪亚将成为第一个西南航空提供服务到机场。这需要与port authority of new York 协商。每一个时间空挡允许一天之内一个三十分钟之内的起飞或降落空档。但是一旦时间商定下来，那么特定的时空档很可能会与其他航空公司进行交易。

随着Kelly办公司内讨论的持续，争论这次收购的人指出持续增长的需要，这种服务需求现在无法满足西南航空在Islip机场之外的运作。他们还强调为拉瓜迪亚的服务规定交通网络的所带来的利益。

他们所关心的事包括拉瓜迪亚服务将代表今后来自西南航空原始运作策略之外的不拥挤的、低成本机场的航班。赞成这项决议的同时，Bob指出纽约的三大主要机场里，U.S.的百分之五十的延迟航班都有过都有过延迟经历。其他人提出关于拉瓜迪亚高成本结构的疑问和对于西南航空的文化和良好服务口碑的潜在威胁。许多人表达了对拉瓜迪亚之外的运作挑战的关心，由于它频繁的航班延迟和高成本。另一方面，客服副总裁Daryl Krause相信长期的高薪会对拉瓜迪亚努力争取工作产生兴趣，因为他们都想要亲身感受纽约。在拉瓜迪亚着陆的成本比西南航空在Islip机场30英里以外的Long Island 花费更高。

支持者反驳道服务将仅仅代表3200条航线中的7、8个，并且在2004年西南航空进军费城时，它了解了如何解决航站楼的问题。

有人提出质疑，费城的经验是否适用于拉瓜迪亚。在费城，西南航空承诺建立竞争优势，给西南航空网带来了潜在压力。正如Bob说的，如果拉瓜迪亚仅仅为一两个城市服务，那么我们能通过关闭那些城市与拉瓜迪亚之间的航班来有效地隔离运作，并确保问题不会涌入网络。

Kelly决定在十月末推动这个计划。这仅仅是整个进程的第一步，他将耗费几个月的时间。首先，西南航空不得不去努力争取ATA的运营资格。是否有其他潜在的竞争者尚不明朗，并且没有任何把握750万的投资能赢得竞争。ATA的破产进程和资产意向在09年3月之前没有任何指望。在这种情况下，bob带领的团队必须和机场管理层商讨特定的登机门，和Port of New York Authority 商讨时间空挡。

09年末，随着即那个表的成功，西南航空可以服务于拉瓜迪亚。但是决议必须在是在对于西南航空低成本，高燃料费，不确定的市场需求，变化的顾客需求和他们信息技术的使用这样一个日趋激烈的竞争背景下制定的。

看来，西南航空的可用容量不是一个问题。那时，西南航空整运作着537架飞机，超过20架飞机由于计划维护而不适于计划飞行。另外，西南航空拥有13架新的波音737飞机于09年交付，这几架飞机能飞行，退休，转租或者是作为维持运载能力的缓冲同时加速其余航班的维护。高燃料费改变了从固定价格控制到被多种成本驱使的成本结构。作为回应，西南航空作出调整，以一种最小化利用不足和最大化线路利润的方式优化网络，以适应高成本结构。所有航空公司都做出了这样的尝试，以缩减开支应对不稳定的燃料市场和由于持续延长的全球萧条带来的需求量减少。

2.中文系创业典型案例 篇二

一、第一阶段:全面普及阶段

(一) 时间安排、培养对象及培养目标

大一下学期对所有学生进行创业意识的培养和熏陶, 实现创业意识的普及。从学生知道有自主创业, 到有创业的意识, 再到有意识地培养自己的创业能力, 再到积累创业的体验, 再到实施自我创业, 再到自我创业的成功, 这是一条有意识、有计划的漫长的培养道路。可见, 如果没有就业观念的改变, 没有创业的意识, 那么后面的都将成为泡影。创新创业意识和素养的培养是创新创业教育的重心之一, 更是进行创业教育的基础和前提。授之以鱼不如授之以渔, 更不如授之以“欲”。将创新创业教育融入到中文专业的教学中, 将创业之“欲”植根于广大学生的心中, 以改变我们传统的就业观念。这对日后的专业学习和创业的成功都将起到促进作用。

(二) 负责人及具体实施方法

这一阶段的创业教育由学校创业委员会统筹安排, 各学院创业委员会具体负责, 通过系列专题讲座的形式来实现。

第一讲什么是创业教育, 由学校的专职的创业教师来完成。让学生从理论上明白什么是创业教育, 创业教育的目的是什么。第二讲伟大的成功创业者, 由学校的专职的创业教师来完成。搜集一些知名企业的老板成功创业的例子, 像比尔·盖茨、俞敏洪等, 丰富学生对创业的感性认识。第三讲身边成功的创业者———理科, 第四讲身边成功的创业者———文科, 这两讲由本学院专职创业教师结合中文专业的特点来完成, 或外聘的中小型企业家等, 来讲述自己的创业历程。这样能让学生深切地感受到创业离自己并不遥远。

由于专业的特点, 理工科学生具备创业的技术, 他们依据自己所学的知识和技能来创业;而我们普遍认为与理工科学生相比, 中文专业学生没有相对较快的创造实际可显现的物质价值的技术, 这使得部分老师和学生认为文科生没有创业可依据的技术, 是不好自己创业的。其实针对于文理科学生的知识结构、思维方式、技术能力等的不同, 我们认为创业可以分为技能型创业和策划管理型创业两类。理工科学生创业主要以技术取胜, 多为技能型创业。中文学生在技术上有一定的不足, 但他们在人际交往、法律意识、计划策略、语言表达等方面有着自己的优势。依据这个优势, 再学习一些会计知识、市场营销等商务运营知识, 中文专业的学生可进行策划管理型的创业, 如开婚庆公司、家政公司、网络商店、品牌代理、广告公司、培训机构等。所以, 在感受身边的成功创业者的时候最好设为两次讲座, 在选聘讲座老师的时候, 最好要考虑到文理兼顾。这可以使中文专业的学生明白一点, 那就是虽然我们中文专业的特点使得我们没有所谓的技术, 但我们依然可以依靠自己的知识和能力来成功创业。从而增强中文专业学生日后自主创业的信心。

二、第二阶段:筛选培养阶段

(一) 时间安排及培养对象

在大二这一学年内, 通过第一阶段对中文专业大一全体学生的创业意识教育的全面普及后, 让学生做一份职业规划。通过这份职业规划筛选出所有有创业意识的学生, 并将它们组建成一或两个课外创业班, 进行本阶段的创业教育相关理论知识的培养教育。

(二) 负责人及具体实施方法

本阶段的创业教育主要由商学院创业委员会协同本院创业委员会共同负责, 通过案例分析的课堂教学和虚拟实训方式来实现。围绕创办企业的过程, 开设相关创业教育的基础课程:创业法律、创业风险、市场营销、创业机会的识别、企业注册、创建和运营新企业、小企业管理、财务管理、资金融通等课程, 使学生具备一定的商务运营的能力。其中经济管理类的课程由商学院的院级创业委员会统一负责安排及教学, 其他课程由本学院创业委员会负责安排。创业教育基础课程的讲授, 要注意理论和实践的结合, 课堂上多采用案例分析法, 突出这些科目的实用性特点。需要注意的是, 目前我国还缺乏权威的创业教育的教材和统一的教学大纲及实践教学环节等。在课程的开设上, 要能体现该课程在创办企业过程中的实用性, 还要结合本学校的师资水平、专业特点、学生的接受能力等来统筹安排。如上相关课程要在学生本专业的各科学习时间之外开设, 这需要学校在排课时就要先考虑到大二创业班这一特殊性来统筹安排。

虚拟实训, 即角色代入虚拟法, 是一种思想上的模拟创业法。就是将学生代入到某个真实的创业案例中去, 假想自己是那个创业者, 当遇到某一困难时, 会怎样去做。指导老师要对学生的态度和做法给出客观的意见、评价和指导。跟着创业者的真实经历, 将学生逐一代入到创业过程中的每一环节、每一难题、每一次抉择、每一次挫折和打击, 让学生在思想模拟的过程中, 积累创业感受和经验。这一实训方式可以减轻学生的风险压力;比起真实的创业实训, 可以节约时间和金钱;可以让学生体验到多种不同类型创业的过程;可以碰到创业过程中各种的困难和压力, 这是在真实的创业实训中所不能具有的。最重要的是创业案例这一教育资源多种多样, 用之不竭, 而且每个案例在不同的年级可以重复使用。

(三) 培养目标

让学生知道创办一个企业除了本专业的知识外, 还需要哪些其他方面的知识;日后在创业的过程中, 碰到一些问题, 能知道解决问题的方向或求助的方向。这两点是本阶段创业教育所要实现的目的。当然能记住各课程的理论知识最好。但是要考虑到一个现实问题, 就是学生的时间和精力是有限的, 如果把过多的时间和精力放到创业教育课程的学习上, 那么势必影响到学生对专业知识的学习。创业教育不是专业教育, 更不能取代专业教育, 脱离了专业教育的创业教育是不会有成效的。创业教育是以专业教育为基础, 是在掌握了专业知识的基础上, 依据所学专业知识来创业, 我们不能违背了实施创业教育的初衷。

三、第三阶段:重点扶持阶段。

(一) 培养对象及时间安排

通过第二阶段的学习, 让学生在暑假里, 寻找一个项目或产业, 写一份创业计划书, 进行模拟创业活动。创业计划书要包括:执行总结、产业背景、市场调查与分析、公司战略与营销策略、经营管理、团队建设、融资与资金运营计划、财务分析与预测、关键风险与问题等内容。[1]一方面, 通过这份创业计划书, 学生可将第二阶段所学的内容, 融会贯通, 用于实践;另一方面, 通过这份可行性分析报告, 老师可以了解学生对第二阶段学习内容的掌握情况;再一方面, 通过这份计划书, 可以挑选出一些具有可行性的项目, 进行第三阶段的真实的创业实训, 挑选出一些具有较高创业兴趣和能力的学生, 组建成一个中文专业创业实训小组, 进行第三阶段的创业能力和经验的培养教育。第三阶段的创业教育尽量要在大三这一学年内完成。如果时间不够, 可以允许学生休学一到两年去完成这个阶段的创业教育。但整个阶段的创业教育, 就算是休学期间, 也必须在学校和老师的指导和掌控之内完成, 不能对学生放任不管。

(二) 负责人及具体实施方法

本阶段创业教育主要由学校整体负责, 通过实训的方式来实现。这一阶段的创业教育要由学校创业委员会统一负责领导, 最好由校级主要领导统一负责。这样可以从整体上, 宏观掌控和调控学校创业教育的各个方面;便于有效整合学校的教育资源, 进行统筹计划;也便得到社会各界对学生创业的帮助;更便于将创业教育进行深入的实训体验或进行真实的创业。本阶段的创业教育, 可以打破学院和专业的限制, 由学校将来自各个学院专业的创业实训小组, 根据创业项目的不同, 有机整合成几个校级创业团队, 做到文理融合, 使不同专业的学生扬长避短, 在创业中发挥各自的优势。

根据创业团队学生的兴趣、能力, 创业项目的可行性程度, 创业所需资金设备等, 可有如下具体的实训方式。

1. 去相关企业实习。

由学校联系, 派创业团队到创业项目相关企业去实习, 熟悉该项目企业的运作规律和流程。大学生长期待在校园里, 尽管激情无限, 冲劲儿十足, 但对于社会和人生都经验不足, 受挫能力相对较低;再有受知识、经验、资金等的限制, 以及对项目的可行性和创业风险缺乏准确的评估, 等等, 都使得大学生眼高手低, 在创业的路途中困难重重, 深切感受到理想的美丽、现实的残酷。据有关权威部门的统计, 中国企业平均寿命7年左右, 而民营企业平均寿命只有3年;而刚毕业的大学生的创业成功率从来没有超过5%。[2]大学生直接创业凶多吉少, 创业的第一步如果失败, 辛苦筹措的资金可能血本无归, 对于一些意志薄弱的人, 整个人生将一蹶不振, 阴云笼罩。所以, 刚毕业的大学生最好是到相关实体企业去工作几年, 积累经验后再创业也不迟。而先就业再创业的学生, 所从事的创业项目通常也是在过去的工作中密切接触的。鉴于这一点, 第三阶段的创业学生可以去与自己创业项目相关的企业实习。

2. 与相关企业联办项目。

对于所需资金较多、设备较高、可行性较高的创业项目, 可以由学校与相关企业联办该项目。所谓联办, 就是把创业团队的创业项目、实施设想等交予企业, 创业团队人员与该企业人员分为两组, 分别为整个项目的实施提供计划策略、技术等, 企业可根据情况决定是否选用创业团队的意见。而创业团队的食宿问题由学校和企业共同解决。原则上, 校企联办项目, 学校和企业不应存在经济利益关系。这一实训方式, 就是让学生有亲身创业的感觉, 但又没有经济上的风险。

3. 试办公司。

对于所需资金较少, 设备要求不是很高, 可行性较高的创业项目, 创业团队可以在学校的统筹领导下, 自己试办公司。在校学生试办公司, 资金来源有三:可以以学校创业团队的名义求得社会资助;如果有条件, 学校也可以适当资助;创业团队的人员也可以自筹一些。在试办公司前, 学校要请有成功经验的企业家和权威人士帮助对创业项目进行详细的论证分析、评估风险。要防范过度风险, 避免超出学生的心理极限。保障这一途径的有效实施, 学校最好能建立一个学生创业基地, 为学生创业提供场地, 减少创业资金的投入量。同时, 学校可将校内的部分市场对学生开放, 如校内的餐饮、维修、保安、绿化、办公用品的采购等, 让学生在校内创业, 试办公司。这样做, 学校损失的可能只是一部分经济利益, 但获得的是对学生创业激情的激励和对学生创业素质的培养。[3]

在第三阶段的创业教育中, 无论采用哪种实训方式, 学校都要全程给予知识、技术、策略、法律、心理等各个方面的支持和帮助, 并可进行适当的干预和调控。这样会大大提高创业的成功率, 进而增强创业教育的效果。

四、第四阶段:后续支持阶段

(一) 时间安排、培养对象、负责人及具体实施方法

这一阶段的创业教育在学生毕业离校后的若干年内完成。由校创业委员会对所有有创业意识和行为的该校毕业生进行知识、技术、心理、政策、项目论证等的后续支持。本阶段创业教育以专家咨询的方式来实现。

(二) 后续支持阶段存在的必要性

创业教育不是企业家速成教育[4], 并不以培养出“学生老板”为目的。创业教育的目的是要让所有的学生具有创业的意识、知识和能力, 使学生成为潜在的创业者。当时机成熟, 潜在的创业者转变成真正的创业者, 从而减轻社会的就业压力。一般来说, 学生实际的创业行为可能发在毕业之后的若干年内。但创业教育并不排斥培养出“学生老板”。“学生老板”的出现, 也是创业教育的成效之一。而且在校期间对学生的创业教育更易掌握和调控, 便于教育经验的积累, 在指导学生创业的过程中, 老师也有了创业体验和经历, 这些对创业教育的发展来说, 无疑都具有重大的意义。事实上, 即使有学校的培育和支持, 但在大学期间就能成功创业的毕竟是少数学生, 绝大多数的创业行为都是发生在毕业后。有的学生在校期间没有创业的想法, 但是毕业工作几年后可能去创业, 对于这样的学生, 学校也要对其进行后续的指导和支持。我们认为, 创业教育与专业教育的最大不同就在于, 专业教育只对在校在读学生, 学生毕业了, 这种教育关系也就结束了, 而创业教育的目的决定了创业教育的教育关系要持续到毕业后的若干年。只要是该校毕业生有创业的需要, 学校就应该自动延续这种教育关系。这才是完整的创业教育体系, 才能实现创业教育的最终目的。

五、结语

四步分阶培养模式各阶段的培养对象分别是:全体学生→有创业意识的全体学生→有较强创业意识和能力的少数学生→全体有创业行为的毕业生。从第一阶段的培养对象来看, 四步分阶培养模式实现了创业意识的普及;第二阶段避免了浪费老师、学生的时间及精力, 提高了师资和各种教育资源的有效利用, 有效节约了教育成本, 同时也做到了较具普及性的创业相关知识的教育;第三阶段不仅避免了各方面时间、精力、教育资源的浪费, 而且使创业教育更具针对性, 更能高效地使用各种教育资源, 增强创业能力培养的效果;第四阶段确保了创业教育体系的完整性, 真正将创业教育落到了实处。研究并完善中文专业创新创业教育的内容, 教育培养的模式、方法, 考核评价制度, 师资队伍的建设, 使创新创业教育落在实处, 这是学科专业创新创业教育发展的必然趋势。本文着重论述了中文专业创业教育的培养模式及方法, 其他问题待他文论述。

参考文献

[1]王福英, 林艳新等.创新创业教育与会计学专业教育融合探讨[J].会计之友, 2012 (03) :124.

[2]杨治平, 刘分龙.大学生创业教育模式研究[J].科教文汇, 2006 (12) :31.

[3]金小东, 刘曙刚, 魏东.关于校内市场向大学生创业适度开放的研究[J].中国大学生就业, 2006 (15) :67-77.

3.中文系创业典型案例 篇三

中文在线是中国数字出版的开创者之一，15年来一直专注于数字出版业务，已发展成为中国数字出版龙头企业。公司与国内近300家出版机构合作，签约知名作家、畅销书作者2000余位，拥有驻站网络作者超过30万名。公司数字内容产品类型覆盖全面，除名家经典、青春言情、历史军事、官场职场、经管励志等文艺类作品之外，也包括社科和教育类等长期储备的有效资源。截至2014年6月30日，公司共拥有数字内容223514种，其中独家版权图书占比15.52%。

在移动互联网高速发展的背景下，公司率先与中国移动、中国电信和中国联通三大运营商建立了长期稳定的合作关系，业绩锁定性较强。近年来，影视游戏改编版权市场对原创网络文学作品需求迅速增长，公司数字内容增值服务业务成为未来推动公司业绩增长的重要看点。2013年该业务营收占比达11.89%，同比增长232%。公司此次发行募集资金将用于数字内容资源平台升级改造项目。该项目预计投资20088.3万元，其中利用募集资金16747.0万元。项目建成后，公司将新增各类数字内容10万余种，实现公司数字内容资源的增长，进一步增强公司核心竞争力。

4.电子版的起点中文网的案例分析 篇四

一、起点中文网的基本情况

一、基本介绍

1、成立于2003年5月的起点中文网前身为起点原创文学协会（Chinese Magic Fantasy Union），长期致力于原创文学作者的挖掘与培养工作，并以推动中国文学原创事业为发展宗旨，在2003年10月以此为契机开创了在线收费阅读即电子出版的新模式。

2004年10月，起点中文网被盛大网络收购，成为盛大全资子公司。

2、起点发展历程：

(1)起步阶段： 2002年5月，玄幻文学协会筹备成立文学性质的个人网站，正式成立起点中文网。

(2)发展完善阶段：2003年10月，起点中文网开创了在线收费阅读即电子出版的新模式。经过几年的努力和奋斗，起点中文网已经成为国内领先的原创文学门户网站，并逐渐形成了以“起点中文”为代表的原创文学领导品牌，建立了完善的以创作、培养、销售为一体的电子在线出版机制，是国内优秀的文学作品在线出版平台，在业内具有行业领导地位。

(3)盛大阶段：2004年10月8日，起点中文网正式宣布被盛大网络收购，成为盛大全资子公司。2004年12月18日，起点中文网在上海召开“盛大起点2004年原创文学之旅”，创国内网络文学年会盛况。2008年7月，盛大网络宣布成立盛大文学有限公司，起点中文网为其下属公司。

二、起点中文网的价值网络

二、起点中文网的商业模式 1．战略目标

创立于2002年5月的起点中文网前身为起点原创文学协会（Chinese Magic Fantasy Union），长期致力于原创文学作者的挖掘与培养工作，并以推动中国文学原创事业为发展宗旨，打造最大的中文文学阅读与写作平台，成为国内最大的原创文学门户网站。感受超越自我,体验想象极限 —— 这个口号一直是起点众多玄幻、魔幻、武侠、军文小说作者的创作目标。2．目标客户

起点中文网的目标用户群网络文学爱好者及全部的互联网及手机用户，包括读者和作者。他主要来满足那些有写作欲望的写手，为其提供发展的平台，还有所有的有阅读小说兴趣的读者，为其提供阅读小说的空间。截止2008年，起点中文网拥有超过2500万的注册用户，超过110万的付费用户以及近10万的作者群体，覆盖了中国关注文学网民的三分之一的用户群体。3.产品或服务

起点中文网主要为用户提供原创文学作品，此外还附加版权行销服务和广告服务两类服务。起点中文网提供的产品或服务主要是为文学爱好者和作者之间搭建一个平台，作者可以发布各类原创文学，文学爱好者则是分享发布的文学作品。除了提供内容服务外，起点中文还对部分优秀作品提供影视剧及游戏改编、图书出版等版权服务。4．赢利模式

起点中文网主要的盈利方式有：用户阅读付费、广告收入、版权增值服务分成WAP、KJAVA等无线产品收入四种形式。

（1）用户阅读付费

起点是一家以发布娱乐文学为主的原创文学网站，拥有大批非常优秀的作家和作品，作者与读者可以借由起点文学平台进行互动、交流，付费阅读。

（2）广告收入

起点中文网（）是目前用户数量最大、收藏最全面、受关注程度最高，同时也是最有影响力的华文原创文学站点，作品内容涵盖文学领域几乎所有门类，作为国内目前用户数量最大、收藏最全面、受关注程度最高、同时也是最有影响力的原创文学站点之一，凭借其强大的作者阵容和广大的读者优势，起点的广告收入不会是小数。

（3）WAP、KJAVA等无线产品收入

起点网的无线频道提供手机订阅，手机阅读，手机投票服务。起点凭借其强大的读者资源：①年轻、比较富裕、比较有知识的人；②个性化明显、需求广泛的人；③知识广博、头脑冷静、擅长理智分析和理性化选择的人；④求新颖、求方便、惜时如金的人。其无线收入也是一个重要盈利点。

（4）版权增值服务

从线上到线下，起点中文网通过长期积累，与港台、国内各专业出版社都有较密切的关系，能及时了解到出版动态以及征稿视点，故此能协助很多原创作者找寻到满意的出版方向，并进行了大量品牌授权以及自主出版方面的开拓。版权增值服务收费主要有两种模式，一是版权出售；二是纸质书出版，与出版社合作，将电子书转化为纸质书，获得销售收入分成。

此外，起点中文网正在进行周边产品的研发，如话剧版权、动漫、语音阅读、手持阅读器等产品，未来这部分产品也将成为起点中文网的利润来源之一。5．核心能力

谈到核心竞争力，作为一个网络文学网站，非常关键的能力是图书的种类和质量。起点中文网了解读者，注重阅读，编辑水平专业。而且，创立收费阅读模式，使网络文学商业化，并成为业内标准。

三、起点中文网的经营模式

起点网成立几年来，能够成为国内目前用户数量最大、收藏最全面、受关注程度最高、同时也是最有影响力的原创文学站点之一和它的经营模式是分不开的。1．原创

创立于2003年5月的起点中文网前身为起点原创文学协会（Chinese Magic Fantasy Union），长期致力于原创文学作者的挖掘与培养工作，并以推动中国文学原创事业为发展宗旨。可以说起点是靠原创文学起家的。起点作为国内最大文学阅读与写作平台之一，已经成为目前国内领先的原创文学门户网站，成为国内优秀的文学作品在线出版平台，树立了业内具有影响力的行业领导地位。

2．与作者分成，推出VIP阅读制

VIP是一个很合适的商业化模式，付费阅读本是对劳动的本身付给报酬的一个基本方式。VIP制实行后起点作者地写作积极性提高了，作品的质量和更新速度也提高了，这就是起点能成为国内目前用户数量最大、收藏最全面、受关注程度最高、同时也是最有影响力的原创文学站点之一的原因。

此外，大陆的网络文学业不会走台湾路线，台湾的网络文学是走的实体出版后向出租店铺设的发展方向，然而，这并不适合大陆的市场。在这之下，大陆网络文学业走实体出版实在是不可取之路。这也算起点实行VIP制的一个动因吧。

3.系列策划活动，树立网络文学知识品牌。4.专注于版权运营，打造“网上迪斯尼”

四、起点中文网的技术模式 1．WEB2.0技术的应用

盛大网络董事长兼CEO陈天桥表示：“作为原创文学网站的领导者和web2.0网站的领先者，起点中文网取得了空前的成功。”Web2.0，是相对Web1.0（2003年以前的互联网模式）的新的一类互联网应用的统称，是一次从核心内容到外部应用的革命。由Web1.0单纯通过网络浏览器浏览html网页模式向内容更丰富、联系性更强、工具性更强的Web2.0互联网模式的发展已经成为互联网新的发展趋势。

2．综合搜索

起点网的收索引擎功能比较全面。能够按综合、书名、作者、标签、讨论区、评论、发表人检索。通过该搜索引擎能够搜到起点网内漫画，书籍等全部信息。对于读者而言非常方便。

五、起点中文网的管理模式

1．供应链管理

签约作品范围 起点中文网的供应链管理主要包括签约作者管理和读者管理。读者管理主要实行VIP制度，执行收费阅读。对于签约作者管理，主要通过以下步骤：

（1）签约作品范围

（2）申请步骤

（3）申请须知

2．创新管理 “创新”不是空穴来风，在每一个细微之处，都需要敏锐审视并且迅速实践。感受超越自我,体验想象极限 —— 这个口号一直是起点众多小说作者的创作目标，起点中文网拥有国内很多具有一流水平的原创作品，使书友得以在第一时间阅读到作者连载的好书佳作。

通过增资，盛大将全力支持起点，进一步巩固其在业内的领先地位，并继续打造成为专业化、国际化的原创文学平台。

起点网寻求商业模式的进一步创新，在广告和WAP、KJAVA等无线产品上进行新的拓展，创造新的可持续的盈利增长点。由上可见创新也是需要全方位的。

六、起点中文网的资本模式

创立于2002年5月的起点中文网前身为起点原创文学协会（Chinese Magic Fantasy Union），长期致力于原创文学作者的挖掘与培养工作，并以推动中国文学原创事业为发展宗旨，在2003年10月以此为契机开创了在线收费阅读即电子出版的新模式。2004年10月8日，起点中文网正式宣布被盛大网络收购，成为盛大全资子公司。

2007年3月7日，上海盛大网络发展有限公司（以下简称盛大网络）正式宣布，向旗下全资子公司——上海玄霆娱乐信息科技有限公司（以下简称玄霆）增加1亿元注册资本。玄霆主要运营起点中文网网站(以下简称起点网）。这是继2004年10月，盛大网络全资收购起点网以来，第三次向其增加投资，同时也是规模最大的一次。

七、总结与建议

起点网自2003年成立，到现在成为国内目前用户数量最大、收藏最全面、受关注程度最高、同时也是最有影响力的原创文学站点之一，成为原创文学网站的领导者和web2.0网站的领先者。当然有自己的与众不同之处。

总结一下起点网成功的原因，有以下几点：

（1）领先优势。起点网是中国大陆最早致力于原创文学作者的挖掘与培养工作，并以推动中国文学原创事业为发展宗旨的网站。也是开创了在线收费阅读即电子出版的新模式。同时又是web2.0网站的领先者。

（2）渠道优势。从线上到线下，起点中文网通过长期积累，与港台、国内各专业出版社都有较密切的关系，能及时了解到出版动态以及征稿视点，故此能协助很多原创作者找寻到满意的出版方向，并进行了大量品牌授权以及自主出版方面的开拓。此外，依托盛大，起点也有了一套可以铺设到全国近70%二级城市的渠道和将点卡卖到全国每一个有电脑的地方的能力。

（3）管理优势。依托VIP会员制，凭借起点优质的品牌和盛大雄厚的资金技术及广阔的渠道，起点制定了一套行之有效的作者签约制度来保证起点的书籍质量和更新速度。此外，通过增资，盛大将全力支持起点，进一步巩固其在业内的领先地位，并继续打造成为专业化、国际化的原创文学平台。

5.大学生创业典型案例 篇五

南京邮电大学大二学生陈峰伟正在仙林大学城内建一个500平方米的IT卖场，这个名为“华盛电器”的大卖场将投入300万元，所有投资都是陈峰伟个人的投入和融资。目前，这个由大学生自己投资、自己策划，甚至连所有工作人员都是大学生的企业已经完成了工商注册，预计明年初开业。虽然南京家电业巨头云集，但陈峰伟这个年轻人已经把竞争对手锁定为苏宁、五星等巨头。“第一年的销售目标是4000万，5年后，我希望能达到2亿，抢到仙林地区80%的市场份额。”

陈峰伟在同学眼中是个能人，来南京不过一年半时间，却一直没有停止自己的创业之路。他自称卖过图书、卖过手机。在新生军训时，学校只发了衣服，却没配鞋子，他立即从外面购进鞋子向新生推销。今年暑假，陈峰伟先到太平洋建设集团实习，回到河南老家后又做起了一些高校的招生代理，“我两个星期就赚了两万”，陈峰伟的声音里透着些许自豪。陈峰伟最早接触IT销售也是在大学中，除了向同学们推销手机、MP3等IT产品外，他还在仙林大学城的各个学校内发展代理，“有的学生代理一天就能卖出两部手机”。陈峰伟没有透露自己在校一年半到底靠这些方式赚到了多少钱，但他称此次华盛电器注册的30万元资本全来自于自己的投入。在向同学们推销手机和其他数码产品时，他发现了巨大的商机：仙林地区有12万大学生，却没有一个专售数码、手机产品的店铺。“仙林地区手机、笔记本电脑和数码产品的年市场份额达3.6亿元之巨，光手机一天就产生300部需求。”陈峰伟称这一结论来自于他组织的3次市场调研。陈峰伟向大学生们做的另一个问卷题目是：如果我在仙林开一个大卖场，你会不会来我这边买？70%学生的答案是“不会”，他们选择如苏宁、国美这样的大店，一部分会选择去珠江路，在问卷上选择到他店里去买的占18%。但这18%也给了他很大的刺激，纯数学计算，3.6亿市场总需求的18%就是6400万，陈峰伟决定动手，开这个大卖场。

陈峰伟称，华盛电器所需的数十名员工已经招聘完毕，全是来自仙林地区各高校的大学生。“核心管理团队4到5人左右，有南邮也有其他高校的学生。”陈峰伟称伙伴们都是各校的创业主力，也有本校的院学生会主席。基层员工则以按时计费为主，每小时3至5元，“跟洋快餐差不多”。陈峰伟称华盛电器的启动资金全靠自己，没向家里要一分钱，家里甚至还不知道他在做这事。“其他的钱，我主要是在融资，就是向一些企业借贷。”他称自己不久前从江苏一知名企业获得了担保，已成功从北京一企业获得融资，但他没有透露具体数额，只称正逐步到位。华盛电器总投资300万，其中200万做流动资金。“我们已经与海尔、TCL、诺基亚等10多个厂商达成了协议，广东一带生产MP3的企业也已经同意免费铺货进场。”

大三学生创业投资百万网上开店

上海对外贸易学院大三学生周强创办了一家注册资金达100万元的公司，昨天，他的网站实体店在松江大学城园区内正式开张。周强创立的“大学城在线”二个月前建立，网站包括学习、求职、娱乐、电子商城等几大板块，涵盖了各种考试、学习资料的下载、复印；兼职、实习工作岗位的信息披露；笔记本电脑等电子产品的低价团购；为学生代买火车票等日常生活的各项服务。

这位年轻的CEO反复地强调自己的企业观：他的网站运行宗旨就是服务学生，所以他在提供上述服务时，除了收取少量的成本费用之外，是完全对同学免费开放的，而现在越来越多的松江大学城的学生。据统计，由建站时居全球500多万位的浏览量，现在已上升至1万多位，注册会员几万人。

6.创业培训特色项目典型案例 篇六

【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）02-0212-02

一、实施背景。

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》明确指出：“职业教育要面向人人、面向社会，着力培养学生的职业道德、职业技能和就业创业能力。以就业为目标，着重培养学生的就业创业能力，是职业教育的出发点和落脚点；整合教育资源，改进教学模式，是职业教育改革发展的着眼点和着力点”。

阜新一职专的办学理念是“为就业者铺路，为升学者搭桥，为创业者架梯，为人的终身发展充电”。在示范校建设中，为了提高学校的社会服务能力，助力我校培养的2000多小老板在企业经营过程中收获更多的社会资源，经过几年的教学实践，发现在校学习的期间只能满足他们对企业经营基础知识普及，课题学习的知识不能满足他们在企业经营过程的所有需求，在后续服务环节中发现他们在企业经营管理中无力、枯竭、团队建设中凝聚力、执行力的溃乏。应学员要求，我们成立了”阜新市第一职专企业家俱乐部”，同时成立了俱乐部理事会。为小企业家搭建了一个交流，学习，提高、合作、共赢的平台。

二、主要目标。

俱乐部成立的主要目标：是帮助并促成这些小老板在课堂之外能继续学习，深入交流，发展合作，并通过这个平台的资源整合，进而达到通过个人成长带动企业发展，企业能链接更多的社会资源。经过反复考察和调研，决定从提升小老板的心理资本为突破口，提高管理企业中的各个细节管理水平为前提，加大企业间互动和交流的力度，增强小老板掌控企业的能力和提高经营企业的水平，进而达到提高企业效益的目的。为此我们俱乐部聘请了著名的企业管理专家8人，并和我市的“阜新市心舒心理咨询服务中心”达成合作意向。

三、工作过程（实施过程）。

学校创业培训管理办公室聘请了8名有影响的有资深经验的企业家、创业培训师及创业指导专家担任俱乐部的指导专家，并和“阜新市心舒心理咨询服务中心”签订合作协议。围绕目标，从2013年1月31日开始第一次活动，每组两周一次活动，每次活动2到3个小时，每季度一次会员集训。俱乐部还为会员建立了会员心理档案、双相评估的方式，确保培训的质量。

（一）帮助会员提升心理资本，提升团队建设水平

（1）学会平衡工作与家庭的艺术

提升会员识别情绪与管理情绪的能力，提高抗压抗挫能力，帮助会员学习工作与家庭平衡的艺术，提高会员上下级积极沟通的能力。

通过个性化、互动式完成家庭支持系统的优化；社会支持系统的开发；组织支持系统的完善，达到工作与生活的平衡。人际冲突、迷茫、纠结、非能力绩效问题对应、改变被情绪控制的无力和匮乏，不知不觉中提升工作业绩。

（2）提升团队执行力和凝聚力

通过对每个小老板进行8轮团队行为训练和体验，并让他们在10人（每次1个半小时）小组中最少12次感受成员间互动的力量，使每个人在体会中感悟和反思自身及在企业经营中的问题，进而达到在企业中优化管理风格、提升团队士气、预防职业倦怠的和对应员工压力管理干预、潜能开发。帮助团队凝聚力与归属感的建设与提升、感恩意识的培养与提升、团队自豪感并转化为提高绩效的动力提升，进而打造高效廉洁感恩的团队。

（3）学习企业用人之道（人才心理资本的评估）

在10人小组中通过与成员互动，观察和了解人的个性差异，进而体会不同个性员工的心理需求及产生情绪背后的深层次原因。达到在企业中优化员工心理素质，发扬个性优势，开发潜能的目的。在小组中学习提升员工识别情绪与管理情绪的能力，提高抗压抗挫能力，帮助员工学习工作与家庭平衡的艺术，提高员工与上下级积极沟通的能力。

心理资本提升工作小组保密原则：每位会员郑重保证并承诺：对于会员提供的任何背景资料，未经授权，绝对不会透露给第三方；所有与培训有关的资料包括项目计划书、内部的相关资料、会员个人的相关资料等均属于保密资料的范围。

（二）进行团队行为训练，提升会员团队建设的水平

（1）进行团队成员的个性张扬训练，使会员学会识别和发现团队中的优秀人才，做到人尽其才。

（2）改善人际关系训练

通过对会员进行团队建设中的规则、沟通、换位思考、合作、倾听、信任等系列行为训练，使会员学会改善人际关系的方法和途径，体会和反思自我在团队中的作用，从其他会员身上找到自己的短板。从而为改善人际关系，处理企业中的人际关系打下基础。

（三）定期举办企业家沙龙活动，搭建会员交流平台

每半年举办一次企业家沙龙活动，按照会员企业类别，邀请阜新市知名企业老板和省内外的创业指导专家，和会员进行现场交流互动活动，在更广阔的范围内为会员搭建相互学习和交流的平台。通过这个平台有10%的会员相互达成合作意向。并有30%的会员企业规模扩大。

（四）专家讲座，提升会员专业知识水平

俱乐部每季度聘请1名创业培训师或行业专家，为会员举办企业经营的专题知识讲座，为会员改善企业和扩大企业提供知识储备。

（五）组织会员走出阜新，参加省内外各种比赛，产品展销、项目推广等活动。帮助会员提升企业竞争力。

四、条件保障（实施条件）。

介绍解决问题需具备的保障条件：

（一）组织机构

俱乐部组织机构：

（二）专业服务机构

“阜新市心舒心理咨询服务中心”

（三）培训导师

张宏霞――心舒心理咨询服务中心主任。

李仑――李仑存在主义团体系统创始人。

王静――阜新首批国家级创业指导师，在新加坡接受过相关专业培训。擅长方向：人力资源管理。

陈越――国家级创业培训师，擅长专业方向：团队建设，企业文化，财务管理。

曾会一――营销实战专家。擅长专业方向：营销策划。

杨秋生――法学博士。擅长方向：经济法、合同法、民法。

吴凯――阜新振龙土特产责任有限公司总经理。

刘峰――阜新嘉龙电子集团总经理。

（4）全体会员

五、实际成果、成效及推广情况。

（一）“心理资本’建设效果显著

俱乐部成为每位会员的实验场，加油站。经过两年的活动，小老板们的精神风貌有了明显的改善，工作与家庭的关系得以平衡。会员们在俱乐部习得的本领回到各自的企业中迅速的得以实施，大多数的会员企业的管理水平都有了明显的提升。每位会员都亲身见证了俱乐部从组建初期的陌生到后来视俱乐部为家的过程，亲身体验了团队凝聚力建设的实践，很多会员把它用在企业凝聚力建设中，效果显著。小老板的抗挫能力和抗压能力大大提升，以前在企业经营中遇到困难，就会迷茫，无力，找不到方向，最后导致企业倒闭，现在会员们遇到经营的窘境人际困惑时，能冷静的面对，从领导者的角度分析企业发生了什么，有能力为企业诊脉，合理用人，修复创伤，推动企业向前发展。能回到俱乐部和家人们商量和述说，缓解压力的同时很快在这里找到了答案，会员非常受益。小老板合作意识和能力明显提升，这部分能力的提升不仅会员之间发展了真诚的友谊、信任，还达成了若干个合作项目。

（二）小企业找到了突破瓶颈的方法

60%会员的企业在两年中，都有了不同幅度的发展：有在拓展新产品、新技术、开发新市场方面的；有增加生产线新增加用工数量的；其中有2名会员的企业规模迅速扩大；一家企业的军工产品打进国际市场，一家原来只在本地从事园林设计与施工的小企业，一起发展。

六、体会与思考（评价与认识）。

企业家俱乐部的建设对我们虽然说是一个新的课题，但通过两年的努力积累了一定的经验，探索了一条独特的俱乐部模式，拉动了创业培训向深度和广度发展，提升了学校在社会的知名度，发挥了学校为地方经济服务的作用，提升了学校创业培训的品牌，也吸引了来自省内外的众多同行们参观、学习，在同行业中起到了引领和示范作用。但我们还是感觉在俱乐部成长过程中，有很多需要完善和发展的空间：（1）俱乐部可以吸纳一些有规模的企业家加盟，给俱乐部注入新的活力和动力。（2）俱乐部采取的是非盈利模式，即管理人员没有薪酬，由学校开资，活动费用会员AA制的模式。我们可以逐渐往微盈利和盈利模式发展。（3）开发企业加盟冠名活动活动。（4）开发微信公众平台，为会员的企业服务。

作者简介：

王静：阜新市第一中等职业技术专业学校培训中心主任，学校“国家中等职业教育改革发展示范校”建设办特色项目负责人。高级讲师，国家级创业指导师。

7.创业失败的五个案例 篇七

1案例一:市场就是“钱”

一位杰出的科学家到银行借贷创业资金,但他说不清产品的市场在哪里,也未曾接触任何可能的潜在客户。这位科学家认为,做市场调查并不必要,只要产品功能优异,顾客自然就会上门。然而,尽管他有高明的创意和高科技产品,银行还是没有贷款给他。

孤芳自赏,是许多创业者的通病。不知道市场在哪里,是创业者的最大缺陷。一个创业者如果不能从市场的需求来客观地审视自己的成果和创意,如果不能客观地论证自己将遇到的风险因素,想到的只是成功,那么等待他的只能是市场的“惩罚”。在这里笔者提醒创业者,如果你想创业,首先就要记住:想到的和遇到的永远会有距离。

2案例二:许小姐适合做老板吗?

许小姐一门心思想做老板,经过7年的努力工作和省吃俭用积蓄了一笔资金,其中10万元做了注册资金,5万元用作流动资金。她认为,个人创业必须有丰富的工作经验。所以在过去的工作中,她总是分内分外的事全都抢着干,且从不计报酬。尤其是经营方面的事,她更是竖着耳朵听,目的就是为了多积累经验,为自己开公司做准备。另外,她认为个人创业必须有一个好的项目。她选择了一个当时的朝阳项目——房地产租赁咨询。

2009年年底,许小姐在办齐所有手续后,门店终于开张营业。她勤勤恳恳努力工作,但最初3个月几乎没有生意,直到第六个月才稍有收入,而且生意很不稳定。半年来,她赔了3万多元。她开始动摇了,觉得自己是在靠天吃饭,靠运气吃饭。她认为做生意不应该是赌博,肯定是哪儿弄错了。她不想再这样干下去了,觉得自己不能等到这15万元都赔光的时候再行动。她要去弄明白问题到底出在哪里。于是,她在第七个月关掉了公司。

导致许小姐失败的原因很复杂,首先一个重要原因在于她没有一个完整的创业计划。小企业抗风险能力很低,不考虑成熟,一厢情愿,自然危机重重;其次是没有考虑到创业的政策风险,房地产紧控政策,使得二手房市场也受到了极大冲击;最后是没能坚持下来。要想创业成功,还要学会怎样避免“打水漂”。

3案例三:热情和眼光不是关键

穆波是个时尚前卫的女孩,正是对自己的独到眼光特别自信,所以她在大学毕业后没有急着找工作,而是开了个时装店自己当起了老板。在这个并不繁华的小街,20平米的临街铺面经过精心装修,花钱不多但时尚前卫。前3个月辛辛苦苦小赔,半年之后生意开始火爆,第9个月,房东要收回店面自己经营,而穆波没有太多犹豫就将店铺出让给房东,因为他们之间没有签订合同。说起自己当老板的经历,穆波的脸上没有失败者的颓唐和消极,“如果我的房东不那么狠,也许我的小店会成为人生的第一桶金。”

穆波也认真地分析自己失败的原因,首先是自己找店铺的时候操之过急,没有认真考虑店铺的位置;第二个致命硬伤就是在租用店铺的时候,没有和房东签订租房合同;第三,在出现问题时,没有积极地考虑对策,最后吃亏的还是自己。穆波告诫那些刚刚跨出校门准备自己开店的创业者,作为一个学生,社会阅历很少,缺乏经验,所以难免会在创业上遇到挫折,尤其在人际关系上,在遇到问题时,千万不能冲动,要有心理上的承受能力,失败了也不要气馁,要及时总结,这样才能在以后的创业中更加成熟。穆波还建议那些想创业的年轻人,最好先将自己的梦想储存几年,先从别的地方学习经验,等有了心理、人际和经济的基础后,再考虑自己的创业计划。

4案例四:开店选址很重要

2009年8月中旬,小侯走上了创业之路。因为喜欢汽车,他把目标锁定在与汽车有关的项目。不久,一家汽车饰品店在短暂的忙碌之后诞生了。然而仅仅半年,他就鸣金收兵。回忆那段创业的日子,让小侯很是痛苦:付出了很多,回报太少。

其实,创业之前,小侯是做了充分准备的。因为喜欢汽车,他就琢磨着在汽车方面找路子。他先到网上搜集了一些关于汽车消费品的创业项目。最终,他自己分析:买车的人越来越多,而爱车的人一般都比较注重车内装饰,那么,开一家汽车饰品店,生意应该不错吧。

觉得自己的想法还是比较顺应市场发展的,小侯忙碌地开始了第二步工作。他先从网上搜索了一些经营汽车饰品的代理商,并对各家的产品质量和价位进行了比较,然后选定了一家代理商。经过联系,他和那家代理商签好了协议,交了6000元的加盟费,就开始租房子、装修、进货,脑子里满是憧憬的小侯很快就成了老板。但是现实给小侯的热情浇了一盆冷水。开张后,顾客寥寥。尽管他店里的饰品很吸引眼球,无奈饰品店所处的位置比较偏,路过的车倒是不少,但也仅仅是路过,而且大部分是大货车,根本不会在这样一个地段停车,更不会来买车内饰品。小侯每天都早早开店,很晚才打烊,商品的价位也定得很低。即便这样,开业半年,总共才卖出两三千元的货。房租到期之后,小侯不敢再恋战,把剩下的货放到朋友空着的车库里,从此不提开店的事。

5案例五:好吃还要会经营

老李是个下岗职工,在一家公司里当司机。老李开店不容易,因为是下岗职工,还拖家带口,所以从资金和心理上,老李都有很大压力。在权衡许久之后,老李看上了一个投资小回报快的项目——风味灌汤包。虽说店面不大,但房租、设备、原料、员工,还有学习技术的费用,林林总总加起来也得三四万元。为了开店,老李除了把自己的储蓄拿出来,还向朋友借了一万多元,总算是把自己的店开起来了。开张的一个多月里,老李的店每天都是顾客盈门,可是就在这一个多月内,风味灌汤包的小吃店如雨后春笋般出现在大街小巷,没过几个月,老李小店的顾客数量明显减少,老李在朋友的建议下,也开始兼营其他风味小吃,但生意仍然没有多大的起色。

在连续亏本两个月后,老李的店就关门大吉了。他还了外债之后,赔了一万多元。对一个下岗职工来说,这并不是个小数目。老李失败后,没有再选择创业,而是选择给别人打工,老李说,给别人打工虽说赚得少些,但心里踏实。

8.中文系创业典型案例 篇八

高校创新创业是“科技兴国”的基本力量，如何从新的时代背景和理论高度，深入分析创新创业案例的先进理念，给高校学生创新创业实践提供借鉴，具有重要的理论和现实意义。

首先“互联网+”“是互联网+各个传统行业”的互联网思维，是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，给实体经济带来生命力，提升全社会的创新与生产力，创造新的发展生态，为创新发展提供广阔的网络平台。

在传统商业模式下，消费者是商品的被动接受者，受技术、资金各方面的限制，消费者也不能被满足个性化需求，商品的中间环节也是被商业机构取代。但在“互联网+”背景下，消费者与商品供给者直接传递需求信息，生产者可根据消费者对产品外形、性能等多方面的要求提供个性化商品，中间环节被省去，“互联网+”促进了消费个性化趋势的形成，代表了未来新经济和新文化发展的方向和趋势。

比如“互联网+农业领域”，现在有许多牧场也运用“互联网+”思维，运用C2B的商业模式，向客户提供一个线上平台购买其牧场的山羊，再用获得款项进行线下养殖，利用定期分红吸引大量理财客户，并明确资金去向，用联合养殖的方式吧客户引入到牧场的产业链中，C2B的互联网创业模式使“互联网+传统农业”很好的结合起来。

互联网牧场可以做到企业不用借款，实行众筹联合培养，并在线下做好完善的产业链整体战略，羊肉、羊奶等产品线非常丰富，除了养殖业，现在综合开展了生产加工端和销售端。互联网牧场将自身的优势和时代趋势结合起来，工业的养殖规模得到了进一步升级，产生了具备电商销售功能和众筹，以及客户理财的功能，同时也升级了自己的养殖业，给国内的乳业发展也开创了新的创业创业时代。

9.创业计划书的典型案例分析 篇九

(一)项目策划的背景

牙膏品牌背景介绍

(二)项目概念与独特优势

**牙膏的独特之处,包括主要成分及作用；与其它同类产品区别；包装等。(三)项目成功的关键要素

**牙膏要推广成功,其关键的问题是: 强化口感的独特性,并努力为消费者所认可;引导一种新型的牙齿保健观念(四)项目成功的保证条件

**企业关心大众健康,对牙齿保健有丰富的经验，对消费者无疑具有较强的诱惑力。随着中国人均消费水平的提高(五)项目实施目标

首先要增强**牙膏的知名度。作为一种新产品发售，先在北京、上海、广州市场上取得经验，然后再推广全国。

近期目标:投入北京、上海、广州市场，获得80%认识率(3--6个月)中期目标:取得北京、上海、广州市场20%以上的份额，并逐步向东部大

中城市推广(1—2年)长期目标:取得全国市场20%以上的份额。

市场分析

一、市场环境分析

（一）综合环境分析

中国是牙膏生产和消费的大国，2005年全国牙膏总产量达50亿多支，人均消费量5支，是世界上最庞大的牙膏市场。随着人民物质文化生活水平的提高，人们将越来越重视牙齿健康和个人清洁卫生，因此牙膏的市场容量还将扩大。

虽然目前牙膏市场竞争激烈，但是仍然存在着相当巨大的潜在市场。现在中国人均牙膏年消费量为5支，200克左右，北京市为6支，但都与发达国家人均500克的消费水平相距甚远。其原因主要是刷牙率不高。中国政府提出刷牙率在（二）竞争环境分析

国内主要牙膏品牌的市场占有率

品 牌 产 地 类 型 价 格包 装 占有率% 中 华 上 海 香 型 0.90/63g、2.10/128g 铝 管 11.4 黑 妹 广 州 香 型 1.00/638、3.00/150g 铝 管 8.9 蓝 天 北 京 香 型 0.75铝 管 8.7 两面针 柳 州 药 物 0.90/63g 铝 管 8.5 洁 银 广 州 药 物 1.10/63g 铅 管 8.3 小白兔 杭 州 儿 童 0.86/63g 铝 管 5.4 白 玉 上 海 药 物 0.83/63g 铝 管 4.6 高露洁 美 国 香 型 8.40/1208 铝 塑 1.9 黑 人 美 国 香 型 6.00/120g 铝 塑 1.7 美加净 上 海 香 型 1.80/90g 铝 塑1.43 目前，中国一共有二十几个品牌的牙膏，主要有中华，蓝天，黑妹，洁银，两面针，冷酸灵，美加净，小白兔等。另外市场上还有少量进口牙膏，如黑人，高露洁等。上海是我国最大也是历史最悠久的牙膏生产基地，上海产中华，白玉等老牌号产品已经拥有了相当巨大而稳定的消费者。但是，近年来广州、柳州、杭州、青岛等城市的牙膏业异军突起，奋起直追，开创了自己的名牌，形成同上海牙膏共享市场的局面。牙膏品类的划分 随着中国人均消费水平的提高以及牙膏市场竞争的加剧，中国的牙膏越来越走向专门化，细分化。牙膏生产已初步形成格局，可大致划分为三大块

竞争状况

由于市场竞争机制的引入，牙膏市场的竞争也愈演愈烈。目前，国内的牙膏市场已基本被分割完毕。

竞争者划定

作为一种新产品，**上市很可能触及所有品牌牙膏的利益。可能与各种

香型牙膏进行竞争，而其护齿作用可能夺取部分药物牙膏的市场。但是，其主要的竞争者将是各种洁齿爽口的香型牙膏。

市场上存在的香型:香蕉菠罗香型、柑桔型、浓香型、薄荷香、加浓薄荷型。

主要竞争者的市场定位及广告诉求点

中华:定位为温馨家庭使用的牙膏。cf采取感情诉求，突出家庭生活之温馨、和谐;黑妹:定位为城市青年使用的牙膏。诉求点是美与城市生活(cf);两面针:定位为对牙齿疾病有特效的牙膏，理性诉求;洁银:定位为家庭使用的洁齿护齿牙膏。感情诉求点广告词:“新的一天,从洁银开始”。

竞争战略地位

综合以上分析，我们建议，**采取市场补缺者的战略定位，用差异化战略强占市场分额。(三)百龄的问题点与机会点

问题点(市场阻碍)牙膏市场分割完毕，新的品牌很难打入；消费者购买力总体水平较低；市场调查结果表明，14.8%的消费者有固定品牌习惯；拒绝使用新产品。机会点(市场空档)政府以法规形式规定“全国爱牙日”，并加强对儿童的教育，爱护牙齿的观念将越来越普及随着人们物质文化生活水平的提高，人与人的各种交

往增加。刷牙将不仅仅是健康的需要，而更重要的是塑造自我形象之需要，故需寻求高品质之牙膏；

二、消费者分析

消费需求

(1)洁齿:消费者希望有洁白的牙齿，以维持美的形象，是较高层次的心理需求。(2)牙齿保健:消费者的主要目的是为了防治牙病，以维持健康生活状态。(3)口腔卫生:消除口臭，烟渍等，亦是形象的要求。

(4)治疗牙病:我国约有30.5%的人患有不同程度的牙病(常见病为牙龈出血，牙周炎，龋齿，牙齿肿痛)，这部分消费者使用牙膏的目的就是为了治疗牙病。

消费习惯

(1)时间:按长期的生活习惯，人们一般在早上起床后、晚上睡觉前刷牙。如有午睡习惯，在午睡后也可能刷牙。

(2)频率:24.2%的人每天只刷一次牙，即早起后；大部分人每天刷牙两次，早晚各一次；少数人每天刷牙三次。

(3)品牌喜好:14.8%消费者使用固定的品牌；85.2%的消费者随意变换品牌。

(4)方式:在家庭中，一般是所有家庭成员共同使用同下品牌。部分家庭为幼儿购买专用儿童牙膏。篇二：创业计划书-标准经典案例

金鼎国际货运代理 有限公司创业计划书

团队成员：杨梦菲、杨文嘉、周雨秋 陈保华、褚丽梅、江海娇

二零零九年十二月

上海泰和家具货运代理有限责任公司

目 录

一、执行总结 ··············································································································3

（一）执行总结 ····································································································3

二、产业背景和公司概述 ··························································································4

（一）产业背景 ····································································································4

（二）公司概述 ····································································································5

1、公司经营策略 ·························································································· 6

2、相对价值增值 ·························································································· 7

3、公司设施· ································································································ 7

三、业务描述 ·············································································································· 8

（一）公司经营业务范围 ···················································································· 8

（二）业务项目 ···································································································· 8

（三）业务优势 ···································································································· 9

四、市场调查和分析·································································································································· 9

1、产业背景 ··································································································9

2、市场特征 ································································································ ·9

3、发展前景 ································································································· 9

4、目标市场 ······························································································· 10

6、市场进入和开发 ····················································································· 10

五、企业竞争分析 ······································································································································11

六、公司战略 ················································································································································12

（一）发展战略·· ······································································································ 12

（二）营销计划 ······································································································· 13

（三）合作伙伴· ······································································································· 13

（四）定价策略 ··································································································· 14-15

七、投资分析 ················································································································································ 16 股本结构与规模· ································································································· 16 资金来源与运用 ·································································································· 16 投资收益与风险分析 ·························································································· 16 投资净现值 ·········································································································· 17 投资回收期 ·········································································································· 17 内含报酬率 ·········································································································· 17 项目敏感性分析 ································································································ ·`17 盈亏平衡分析 ······································································································ 18 投资回报 ················································································································· 19

八、财务计划· ··················································································································································· 20 1 上海泰和家具货运代理有限责任公司

投资预算 ··············································································································· 20 财务预算基本假设 ························································································ 21-22 预计财务报表· ···································································································· ·23 赢利情况分析· ······························································································· 24-26

九、附件 ··························································································································································· 27 货运代理市场调查表（出口企业）·································································· 27 团队人员简介 ······································································································ 28

一、执行总结

台州金鼎国际货运代理有限公司是经中华人民共和国外经贸部和国家工商局批 2 上海泰和家具货运代理有限责任公司

准，集国际货运与咨询服务于一体的综合型企业。是经中国交通部批准的无船承运人（nvocc），且正在申请成为fiata（国际货运代理协会联合会），iata（国际航空运输协会）两大著名国际性专业协会的成员。

公司注册资金500万元，具备完善的服务功能和高素质的员工队伍。年发送10000多个标准箱，运往世界120多个国家和地区。本公司拥有6000平米外贸仓库，并配备先进的仓库设备。金鼎国际以台州中国为依托，充分满足客户在国际货运方面的需求和期望，公司自成立以来，与海关，检验检疫，船代，港区及相关行业保持持久密切的联系。与多家船公司，国际性货运代理机构建立长期互为代理关系。

本公司管理和操作的电脑化信息化，可保证为客户提供安全、方便、经济、周到、可靠的国际物流综合服务。为了使您的货物更及时有效的运抵目的地 , 金鼎国际在保证服务效率的提高中将永无止境，急客户所急，想客户所想，尽全力满足您在进出口贸易及运输方面的所有要求，呈现给中外客商一个崭新的行业形象。

公司主要经营空运与海运的国际货运进出口业务，以及相关的报关，商检，保险等业务的代理。有自营的物流仓库及车队，提供完善的全方位的物流服务。公司短期在台州，杭州，宁波，上海设立自己的分支机构，并在大连，南京，厦门，青岛，香港等有专业的代理相配合，业务涉及到中国所有口岸。同时通过多年的业务合作，公司长期目标将建立完善的全球网络，利用成熟的国际网络使得公司建立了完备的全球物流供应链。使金鼎国际货运代理的服务能到达世界的各个角落。3 上海泰和家具货运代理有限责任公司

二、产业背景和公司概述

1、产业背景

台州市拥有医药化工、汽摩及配件、塑料模具、家用电器、服装机械、阀门泵类、电力能源等七大支柱企业，以及工艺礼品、食品、服装鞋帽等三大传统企业，建成国家级塑料模具基地、缝纫机出口基地和工艺品出口基地，逐步建立国家级浙江化学原料药生产出口基地、汽车摩托车及其零配件生产基地、服装机械出口基地，家电、泵类、水暖配件、新型建材等产品生产基地，华东电力能源基地。在此基础上，积极培育发展生物工程、海洋工业、纳米技术、信息产业以及新医药、新材料、环保型等新型工业门类，拓展工业领域。我市还有一批市场占有率较高的产品：浙江水晶集团电子原材料石英棒产量世界第一；仙居制药有限公司“含珠停”市场占有率为30%，列国内第二；浙江天皇野生的铁皮枫斗晶占100%；黄岩罐头厂的桔子罐头占世界的30%，列第1位；星星集团的冷冻箱占25%，列第1位；浙江德仁的胶合板占19%；钱江集团的摩托车占8.8%，列第1位。

据海关统计，2008年1-8月份全市外贸自营进出口942272万美元，增长30.9%，高于全省平均水平4.6个百分点，比去年同期回落个百分点。其中出口797506万美元，增长30.3%，高于全省平均水平6.0个百分点，比去年同期回落6.3个百分点；进口144766万美元，增长34.0%,高于全省平均水平2.2个百分点，比去年同期高6.6个百分点。1-8月份出口与进口差额为652740万美元。

2008年1-8月各县(市、区)和台州经济开发区进出口均保持增长，同比进出口增幅依次是：黄岩46.6%、路桥46.0%、天台39.8%、玉环36.5%、台州经济开发区32.7%、三门32.4%、临海27.9%、椒江26.8%、仙居24.3%、温岭22.9%。

2008年1-8月全市有进出口实绩的企业为2941家，比去年同期增加434家。出口实绩的企业2837家，比去年同期增加415家。其中加工贸易出口家数为249家，比去年同期增加5家。全市进出口1000万美元以上企业有201家，进出口5000万美元以上企业有18家。全市出口1000万美元以上企业有161家，出口5000万美元以上企业有14家。2008年1-8月外贸企业出口119940万美元，同比增长3.5%；三资企业出口188441万美元，同比增长17.7%；生产企业出口489125万美元，增长45.5%。外贸企业进口43169万美元，同比增长26.5%；三资企业进口52532万美元，同比增长15.5%；生产企业进口49065万美元，同比增长72.3%。

2008年1-8月全市进出口国家和地区为206个，比去年增加4个；出口国家和地区为204个，比去年增加4个。进口国家和地区为91个, 比去年增加9个。4篇三：创业计划书案例

七、典型案例

案例一：爱克森超声波电机公司创业计划书

案例二：医用甲壳质可吸收缝合线创业计划书（本案例为首届“挑战杯”全国大学生创业计划大赛金奖作品）

爱克森超声波电机公司创业计划书

负 责 人：李明哲

企业名称：爱克森超声波电机公司

地 址：××路××号

电 话：××××××××

邮 箱：××××××××

保密须知

本计划书属商业机密，所有权属于爱克森超声波电机公司。其所涉及的内容和资料只限于已签署投资意向的投资者使用。收到本计划书后，收件人应即刻确认，并遵守以下的规定： 1．若收件人不希望涉足本计划书所述项目，请按上述地址尽快将本计划书完整退回。2．在没有取得爱克森超声波电机公司的书面同意前，收件人不得将本计划书全部和/或部分地予以复制、传递给他人、影印、泄露或散布给他人。

3．应该像对待贵公司的机密资料一样的态度对待本计划书所提供的所有机密资料。

创业摘要

爱克森超声波电机公司采用国内超声波电机的最新技术，由华中理工大学五名本科生2004年创建，总部设在武汉市高新技术开发区，主要致力于超声波电机的研究、开发、生产与销售。

目前，公司处于筹建阶段，公司权益由技术提供方和投资者共同拥有，采用有限责任公司的组织形式。技术上已达到可以进行试生产阶段，随着公司生产设备安装完毕，即可进行试生产。目前实验产品基本符合要求，销售上，我们已与一家汽车公司联系，该公司有意向试用我们的产品。

一、发展规划

1.第1年，成立公司，建立生产、办公基地，完成生产线的设计、安装与调试，通过产品的测试与认证，并进行试运营，初步与一些单位建立销售伙伴关系。

2.第2-3年，打开市场，树立产品品牌形象，实现生产规模8万台／年，为进一步扩大生产，占领市场奠定基础。

3.第4-5年，轿车用超声波电机及其生产工艺由发展阶段进入成长期，开始

研制开发办公自动化及工业系统配套用超声波微电机。

4.第6-10年，进一步扩大国内市场占有率，产品类型增多，规模效应凸现，并向国际市场进军。

二、公司管理

三、公司的理念

以顾客满意为核心，让高科技、高质量、高性能的产品进入普通消费者手中。我们的发展目标是：在五年的时间内，形成以轿车用超声波电机为龙头的技术产业，同时积极开发其它领域用系列产品，领导国内微特电机的新潮流。1．3产品

1、工作原理：超声波电机（ultrasonic motor, 简称usm）利用压电陶瓷的逆压电效应和超声振动，将弹性材料

（压电陶瓷，pzt）的微观变形通过共振

放大和摩擦耦合转换成转子或滑块的宏

观运动。

2、主要材料：压电陶瓷环、粘结剂、摩擦材料及一些硬金属。

3、产品优势：由于独特的运行机理，超声波电机具有传统电磁式电机不可比

拟的优势，完全可以取代传统的小型电机。图1:超声波电机外形图

4、应用领域：公司产品将首先定位于汽车电器，并进一步向其它领域扩展。1．4市场与竞争分析

市场属行业共有，抢占一席之地是企业生存的根本。超声波电机的目标市场国内轿车电器行业，每年需微特电机近920万台，其市场潜力巨大，主动挖掘，商机无限。

国内微电机生产厂家已具有相当规模，但是大部分技术落后,有的产品甚至已进入衰退期。我们的产品要想替代国内同类产品，不亚于掀起一场微电机革命。我们将充分发挥团队精神，不断革新技术，挖掘超声波电机市场的巨大潜力，开创超声波电机在中国应用的新局面。

竞争优势：超声波电机的高技术、高质量和高性能使用户有物超所值的感觉。多功能，数字化和兼容性的特点使超声波电机能适应各种形式的需求。1．5市场营销

1、营销目标：尽快进入中高档轿车配套用超声波电机市场，并在微型电机市场上取得一定的市场份额。本着诚信原则，我们希望与国内主要轿车生产厂家及零部件生产厂商建立良好的合作关系。

2、营销策略：适销对路的产品最终才能赢得市场。公司将在产品导入期采用如下策略：以销定产的的销售方式，并根据产品成本及市场上同类产品定价，选择直销和合理的销售渠道，建立与客户良好的伙伴关系，提升公司形象，广告宣传、人员推销张弛有度，有的放矢。建立灵敏的信息反馈系统将为我们的生产与销售提供参考依据，制定公司发展方向。1．6公司组织与人力资源

公司成立初期采用直线职能式的组织结构，这种结构职能明确，组织效率高，决策迅速。以人为本，知人善任，人尽其才，弘扬企业文化，增强企业凝聚力。各级管理人员明确权责，各司其职，建立有效的激励机制，为员工创造良好的工作环境。1．7风险分析及对策

我们看到，机遇与挑战同在，风险与收益并行。知己知彼，方能百战百胜。我们将全面分析公司将面临的风险，制定出行之有效的对策，使公司立于不败之地。充分考虑市场准入及退出细则，保证投资者获得最大收益。1．8财务分析

作为高科技企业，公司享受“三免两减半”的优惠政策。公司总投资为2375万元，前五年平均资产报酬率达到33%，在第五年将收回全部投资。根据经济环境的变化及供销情况，及时调整各项财务指标，制定切合实际的预算方案。

建立财务审核、监督体系，确保资产的保值、增值。不断提高财务管理技术，实现成本会计电算化。

第二部分 公司基本资料 2.1创业背景

我们目前使用的传统电机虽有百年历史，可在高科技飞速发展的今天，人们对它的性能方面提出了更高的要求，研究开发新型的电机势在必行。超声波电机的诞生使我们面临的问题迎刃而解。日本有关专家预言：21世纪将是超声波电机广泛应用的时代；美国有关研究报告就预计：在不远的将来，超声波电机将可能取代全部的小型传统电机。2．2公司创立

爱克森超声波电机公司采用国内超声波电机的最新技术，由华中理工大学五名本科生2004年创建，总部设在武汉市高新技术开发区，主要致力于超声波电机的研究、开发、生产与销售。目前，公司处于筹建阶段，公司权益由技术提供方和投资者共同拥有，采用有限责任公司的组织形式。技术上已达到可以进行试生产阶段，随着公司生产设备安装完毕，即可进行试生产。目前实验产品基本符合要求，销售上，我们已与一家汽车公司联系，该公司有意向试用我们的产品。2.3公司的发展规划

1.第1年，成立公司，建立生产、办公基地，完成生产线的设计、安装与调试，通过产品的测试与认证，并进行试运营，初步与一些单位建立销售伙伴关系。

2.第2-3年，打开市场，树立产品品牌形象，实现生产规模8万台／年，为进一步扩大生产，占领市场奠定基础。

3.第4-5年，轿车用超声波电机及其生产工艺由发展阶段进入成长期，开始研制开发办公自动化及工业系统配套用超声波微电机。