库存管理论文案例

库存管理论文案例（共9篇）（共9篇）

1.库存管理论文案例 篇一

联合库存管理案例：在襄汉公司的应用 2010-05-26 15:50:50 来源：互联网

在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中。

联合库存管理（Jointly Managed Inventory，简称JMI）是近年来在国外出现的一种新的有代表性的库存管理思想。JMI是解决供应链系统中个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，供需双方在共享库存信息的基础上，以生产为中心，共同制定统一的采购计划，使供应链过程中的每一个库存管理者（供应商、制造商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相临的2个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相临节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。从这点看，JMI实际上是供应链节点纵横两方面的协作。

JMI把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本和运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。

联合库存管理与传统模型的比较

（1）传统库存控制

传统的库存控制管理图见图1。

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从图中分析，每个分销商向公司订货，每个分销商都建立自己的库存，公司为满足分销商的需求，也要建立自己的库存。供应商为保证供应，也建立自己的库存，从供应商到制造商（公司）和分销商各自管理自己的库存，在库存管理上各自为政、互不沟通，分销商多存储商品增加销售成本，影响分销商的获利，不利于产品销售。

（2）供应链管理下的联合库存

供应链管理下的联合库存控制管理图见图2。

从图中分析，与传统库存控制管理相比少两个库存，一个是供应商库存，一个是分销商库存，这样就解决了供应链系统中由于各个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

襄汉公司介绍

襄汉公司成立于1993年，是一家大型设备制造企业，主要生产举重机械设备和混泥土设备，如汽车举重机、混泥土运输车等，总资产超过25.8亿，员工人数超过4000人，是武汉市重点扶植企业，实力雄厚。公司产品品种多，结构复杂，所需要的零部件和所用的材料种类多，库存物料品种多，库存管理难度大。

3.1襄汉公司库存管理存在的问题

襄汉公司的库存管理还处在供应链库存管理的初级阶段，持有库存主要是为了缓冲生产和销售方面的不确定性、实现大规模生产、防范物料预期的价格上涨或供给减少以及缓解需求季节性的波动或实现均衡生产等。目前，襄汉公司的库存管理主要存在下面几个问题：

3.1.1库存管理多级化

襄汉公司没有成立统一的物流中心，没有建立大型立体化仓库，没法对物料的采购、运输、仓储、配送进行统一管理。销售、制造、计划、采购、运输和仓储等的控制系统和业务过程各自独立，相互之间缺乏业务合作，从而导致多级库存。物流部门控制原材料、外协件和外购配件的库存，制造和生产部门控制原材料到成品的转化过程的半成品库存和自制件库存，销售公司和售后服务中心分别控制成品库存和备件库存。物料由物流部门的仓库或制造部门的仓库流向售后服务中心的仓库，再流到各地服务中心办事处的仓库，形成多级库存管理，增加了库存占用资金和物流环节，延长了物流的周期。

3.1.2库存质量控制成本高

襄汉公司作为一家大型机械设备制造公司，是供应链上的核心企业，生产所需要原材料和零部件绝大多数来自对外采购和对外协作，所需物料种类和规格型号多，企业供应商数量多，分布范围广，质量标准不一，因此就增加了襄汉公司产品质量控制的工作量，增加了检测人员及检测设备，从而导致库存质量控制成本高。与此同时，襄汉公司的部分供应商是单一的加工企业，自身没有产品研发能力和质量保障能力，产品的质量较差，为了保证产品质量，襄汉公司同样需要增加质量检测人员、检测设施和检测时间，从而也导致了公司库存质量控制成本居高不下。

3.1.3库存持有成本高

襄汉公司的各个事业部或分公司都有自己的仓储系统，单独进行库存管理。仓库、货场、设施和设备没有进行统一规划、统一管理，没有得到充分利用，增加了库存的空间成本。由于仓库没有统一管理，公司不同的仓库持有同一种物料库存，同时物料信息不共享，难以调节不同部门库存物料的余缺，导致库存占用资金增多，从而就增加了库存的资金成本；由于缺少集中的仓储中心仓库，不能集中仓储和配送，为了保证对生产过程的连续供应，部分工厂或车间都建立了材料和半成本库，就会增加公司库存数量、延长库存周转时间，从而也会导致库存占用资金增多，增加库存的资金成本；由于仓库多，管理人员也就多，整体工作效率低，人员工资和办公费用多，提高了库存的管理成本。此外，由于部分外购产品质量差，需要相应增加保险储备，从而增加了库存占用资金和增加了库存持有成本。

3.2襄汉公司库存管理存在问题的原因分析

在企业供应、生产、销售等经营运作过程中，存在一定库存问题是不可避免的，因为库存管理的两个目标（降低库存成本、提高服务水平）具有悖反关系。分析襄汉公司库存管理中存在的问题，找出造成这些问题的主要原因，是平衡库存管理两个目标的重要途径，是襄汉公司库存管理优化的必要环节。

3.2.1面向企业外部的供应链库存问题分析

首先，面向供应商方面，严重的制约了公司库存管理。襄汉公司库存控制的决策与供应商联系不紧密，没有充分共享供需双方库存信息、采购信息、供货信息以及库存中各种物资的历史分布情况等。供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。

其次是面向公司的分销商，需求的不稳定，从而促使公司的库存不稳定。由于分销商的用户的需求不是一成不变的，而是时常变化无常，这就使分销商不得不加大库存量，从而造成了供应链的“牛鞭效益”，造成了公司供应不及时。其实，这些产品并没有真正销售到用户手中，可能积压在分销商手中，从而使分销商不敢进新产品销售，造成公司和渠道的损失。

3.2.2面向企业内部的供应链库存问题分析

企业内部的供应链库存问题主要是指生产系统中的不确定因素。生产计划是生产系统用于驱动和控制生产的主要工具。在生产部门，物流经过上游工作地加工后再送到下游工作地加工，直到该零件部件的生产计划完成，下游工序的加工任务由上游工序决定。

造成生产系统的在制品库存的主要原因是它对需求的处理方式。在以计划驱动的生产系统中，对需求的处理方式是根据当前生产系统的状态和将要发生的变化对整个生产过程进行模拟，然后用计划来表达模拟的结果，并用计划来驱动生产。如果产生计划的模拟过程能够与实际生产过程足够接近，那么生产系统能够及时地为各个工作地按计划提供生产所需的物料，下游工地几乎没有等待的时间。但生产过程的复杂多变使得模拟十分困难，如车间的加工排序、提前期、物料到位状况等方面的不确定性都会造成计划与实际情况的偏差。而下游工作地为了缓冲这种偏差对其生产的冲击，不得不设置一定数量的安全库存，这就是企业的在制品库存。

一般来说，企业间的不确定因素在数量尺度和时间尺度上都远大于生产系统的不确定因素，从而对于供应链库存管理的影响也更大。

襄汉公司联合库存管理实施策略

建立联合库存管理模式的设想，就是要打破传统的各自为政的库存管理方法，建立全新的库存管理模式。商务部作为联系分销商、经销商的桥梁，成立联合库存协调管理中心，负责与供应商、下级供应部门交换物流过程中的各种信息、负责收集汇总物资采购的各种信息。公司总部设立一个总库作为产品和原材料储备中心，并按照地理位置在全国范围内分片设立 5 个地区中心仓库，分别为东北区分库、华北区分库、华东区分库、西南区分库、华南区分库，其库存全部为总库库存，由总部商务部统一调配。

总库和分库要建立基于标准的托付订单处理模式，首先要总库和分库一起确定供应商的订单业务处理过程中所需的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理的标准模式，把订货、交货和票据处理各个业务功能交给总部处理。其次，需要建立网络，使分销商能够定期跟踪和查询到计算机的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此，需要建立一种能够使总库和分销商的库存信息系统透明连接、可以实现查询目的的方法。再次，为实现与供应商的联合库存，总部应提供 ID 代码、条形码、条形码应用标识符、EDI 或 Internet 等支持技术。

另外，为了使联合库存管理顺利实施，同时使企业更加集中于自己的核心业务，公司决策层选择了物流外包方式。在全国范围内筛选了三家资质优良、实力雄厚的第三方物流企业，负责公司所有的物流业务。

襄汉公司所选用的联合库存控制管理模式见图3所示。

4.1原材料联合库存

为公司供应原材料的供应商将生产的成品直接存入公司（核心企业）的原材料库中，变各个供应商的分散库存为公司集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按公司的订单组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库存。公司库存控制的管理重点是：既保证生产需要，又要使库存成本最小，还要为分销商发好货。具体的操作程序是：第一，分析公司原材料供应商的资质状况，从中筛选出符合公司技术条件要求的供应商，并确定为合作伙伴，合作伙伴分一级伙伴和二级伙伴，二级伙伴为补充。第二，与确定的合作伙伴签订联合库存控制管理协议。协议内容包括：责任、义务、利益。公司生产需求计划（数量、时间）传递给供应商，供应商组织生产，生产后按量、按时配货发给公司。公司生产使用或按供应商指示发给其他用户。第三，加强公司联合库存控制管理既保证帐、卡、物相符，又要保证不损坏变质。第四，搞好管理人员技术培训，提高业务素质。第五，加强领导，精心组织，专人负责。

4.2产销联合库存

公司总库承担产品储备中心的职能，相当于整个全国分库的供应商。在分库所辖区域内，设立地区中心仓库，承担各分销商产品供应工作。中心仓库的库存产品由公司总库配送或分销商代储。中心仓库的管理人员由总部指派，负责产品的接收、配送和管理。各中心仓库在联合库存协调管理中心即商务总库的领导下，统一规范作业程序，实时反馈产品需求信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，了解产品供应情况，充分利用现有资源，合理调配，提高发货速度，以最低的消耗，实现最大收益，及时准确保证分销商及市场的需求。

建立产销联合库存关键是：第一，按照分销商的购货要求，及时、准确、安全地把产品配送到用户手上；第二，做好售后服务、技术资料提供、施工技术指导、施工人员培训；第三，处理好分销商相关信息反馈。

结束语

在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中，通过应用这种库存管理模式：第一，减低原材料采购成本，因为各个供应商的物资直接进入公司的原材料库中，即各个供应商的分散库存为公司的集中库存，减少了供应商的库存保管费用，所以减低了原材料采购成本；第二，降低分销商销售成本。分销商不建立自己的库存，所售出的商品由公司各区域分库直接从产成品发库到用户手中，分销商取消了自己建立仓库费用对所售商品的分摊，把所有的精力放到了销售上，从而提高了分销商的主动性、积极性、促进了公司的销售量的增加，提高公司的产销量。

2.库存管理论文案例 篇二

一、医用耗材库存管理中运用零库存管理模式的前提条件

1. 供应商网络健全

医院有医用耗材采购需求时, 应组织招标采购小组对有实力的供应商进行招标, 招标过程坚持公正、公开、公平原则, 建立健全医院的供应商网络, 当有供应商中标后, 需要跟医院签订相关合同, 并保证长期及时地为医院提供医用耗材, 确保不影响医院的正常运转。中标的供应商应具备相应的采购、配送、仓储能力, 医院要与其建立密切的合作伙伴关系, 要求供应商能在规定的时间内供给符合标准的物资, 并定期对供应商提供的产品质量及配送服务等进行综合评价, 作为续签合同的依据。

2. 物流管理系统成熟

建立完善的物流管理系统即物资供应链, 从临床科室申领、订单采购、验收入库、出库使用、计费等, 与供应商的网络连接, 利用信息化技术, 形成一个成熟高效的物流, 实现医用耗材商务电子化管理。

(1) 科室申请系统模块。物流管理系统中应该涉及科室申请, 将物资数据字典录入系统, 当科室需要申请物资时, 只需在相应名称后录入数量保存即可。科室人员可设定相应的系统权限, 如登录、查询、申请等。

(2) 物资采供中心管理采购系统。物资采供中心员工应每天在固定的时间统计各科室的物资申请数据, 为了方便与供应商联络, 可依据供应商的不同对统计的数据进行汇总, 然后将汇总好的数据做成电子订单发给供应商, 管理系统能监管到供应商动态配送情况, 及时掌控过程, 当供应商部分物资没有库存, 不能及时发货, 应提前通知医院物资采供中心, 使采供中心能有充裕的时间从其他中标供应商中周转调配。

(3) 物资采供中心的入库系统。物资采供中心员工需要每月与合作单位进行对账, 并同时盘点库存, 以保证物资出入库平衡, 一旦发现有账务问题, 应及时查找原因, 并妥善解决。

3. 物流管理制度健全

要建立健全物流管理制度, 医用耗材坚持集中招标方式采购, 中标产品应全部实行网上采购。在零库存管理模式下, 医院的临床科室应根据日常耗材用量提前一天录入物流管理系统, 然后由物资采供中心汇总配送。系统没有的物资, 临床科室应填写申购表由医院的采购人员负责采购;对于那些手术内植入耗材涉及金额较大, 需要根据患者的实际状况, 采取如下方式处理:根据实际情况组织招标供应商, 临床科室无权擅自选择非中标产品;如确需特殊情况使用非中标产品的按照医院相关规定的流程进行审批;术后应将植入物资料及对应条形码录入患者的手术记录中备查, 还须填写植入物使用登记表并存档。

二、医用耗材零库存管理方法

1. 掌握临床科室的需求是前提

医院应借助物流管理系统将临床科室的医用耗材需求及时汇总, 并与物资采供中心等部门做好沟通协调。医院内部管理应职责明确, 流程清晰, 不同科室、人员等需设置不同使用权限, 以保证系统运行畅通, 方面操作, 各科室与部门间消除无效重复劳动, 实现资源的最优价值。只有这样, 医院的医用耗材管理才能实现零库存管理模式。

2. 熟悉并选择适合的供应商是保障

零库存管理模式下, 库存并未消失, 而是在整个供应链中转移, 需要供应商及时跟踪并检测库存状态, 以满足客户需求, 因此熟悉并选择适合的供应商非常关键。首先, 需要与供应商建立一致的合作目标及联合库存管理模式。其次, 要建立健全联合库存控制协调办法, 联合库存管理中心是协调供需双方的协调控制中心, 需要提出库存优化方案。再次, 需要与供应商建立畅通的信息沟通渠道, 保证供需信息快速、及时、有效传递。

3. 委托第三方经营仓库管理物资设想

委托经营仓库的专业化、社会化程度都非常高, 医院推行零库存管理模式可委托第三方经营管理仓库, 即将医院物资交给更为专业化的仓库进行管理, 并由其负责物资配送, 医院需支付一定的服务费。在这种模式下, 医院无须过多存储物资, 甚至没必要单独设置仓库, 医院物资领用部门可通过物流管理系统申领, 配送单位将物资交付医院领用部门后该物资的物权才归属医院, 对医院来讲, 并没有真正意义上的库存存货, 这能在一定程度上实现医用物资的零库存管理。

4. 选择合理的配送模式

医院物资实施零库存管理模式后, 必然会对物资配送时间更为敏感, 因此需要选择适合的物流配送方式、建立完善的物流体系, 以便供应商能够及时将医院需求物资配送到使用部门手中。现行实力较强的供应商或配送单位为顺应医院零库存管理要求正转变配送方式, 常用的配送方式有: (1) 少批量、多批次。物流配送单位可以汇集多家医院的需求, 进行统筹安排、整车运输, 这样即使增加送货次数、减少送货量, 也不会降低运输配送效率。 (2) 集中库存方式给医院配送物资。建立新的物流或配送中心, 形成规模优势后, 自然就可以降低单位物资成本, 形成竞争优势。 (3) 及时配送、准时配送方式。医院的特殊要求会较多, 物流配送单位应选择灵活的配送方式及时准确地配送物资。

三、结语

要实现医院医用耗材零库存管理, 需要有健全的供应商网络、物流管理制度及成熟的物流管理系统。医院在实施零库存管理模式时, 首先应该掌握临床科室的需求, 熟悉并选择适合的供应商, 选择适合的配送方式, 同时可实现第三方托管, 只有这样, 才能实现真正的零库存管理。

摘要：医用耗材是医疗体系的基础要素, 在临床上发挥着无可替代的作用, 对其库存进行科学合理的管理非常重要。零库存管理模式是现代各种科学库存管理模式中最为理想的状态, 可实现医院的经济效益和社会效益最大化。鉴于此, 本文从零库存这一管理模式的优缺点入手, 介绍了医用耗材实施零库存管理模式的前提条件, 详细阐述了医用耗材零库存管理的具体方法, 希望为医院的医用耗材管理提供借鉴。

关键词：零库存管理模式,医用耗材,库存管理

参考文献

[1]卫椰, 李向寿, 云庆辉, 等.大型医院医用物资保障管理体系结构探析[J].中国医学装备, 2012, 9 (7) :59-61.

3.浅谈供应商管理库存 篇三

[关键词] VMI实施步骤

一、VMI的概念及供应商的优势分析

1.VMI的概念

vendor Managed Inventory,简称VMI，译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略。关于VMI的定义，国外有学者认为：”VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。”实施VMI策略的关键措施时，主要体现了如下几个原则:合作性原则；互利互惠原则；互动性原则；目标一致性原则（协议性）；连续改进原则。

2.供应商的优势分析

VMI实质上是一种寄售关系，在该商品被售出之前，供应商拥有该商品，供应商与零售商是一种合作关系。这种合作关系对零售商的好处是很明显的，即降低了其库存成本。同样对于供应商也是有益的，首先，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多并尽可能进行更为有效的管理；其次，由于供应商获得了供应链下游企业的必要经营数据，供应商可利用该信息进行需求预测，调节库存水平，从而消除预期以外的短期产品需求而导致的额外成本，然后供应商可以协调配送与生产，从而降低总成本。具体来讲可以从以下几方面说明供应商的得益:(1)大大地减少了需求预测的不确定性;(2)减少物流成本;(3)减少交货时间;(4)改善服务水平;(5)降低运输成本。

总的来说，VMI是一种用户和供应商合作性的策略，以取得供应链上库存成本最低为目的。供应商与其采购商协定共同协议后，监督客户的库存情况和库存水平，并且还要承担起为用户补充库存的责任，通过使用高度自动化的电子信息系统来达到双方都获得最低成本的目的。

3.VMI实施步奏

VMI的实施从供应商的角度来看，主要实施步骤，如下

(1)企业内部论证。在企业（供应商）要实施VMI前，供应商会在企业内部进行VMI可行性分析，其内容包括：公司战略目标；是否需要实施VMI;VMI成本效益（人力资源、时间、系统等）；外在因素（顾客需求等）；合作伙伴的选择等，在此方面供应商偏向战略考虑。此阶段最终需要获得企业高层的理解与支持。

(2)建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

(3)组织机构的变革。由于VMI策略使供应商的组织模式改变了，所以这一点也很重要。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引人VMI策略后，在定货部门产生了一个新的职能，负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。

二、VMI中供应商的库存模型

为了方便起见，这里的供应商定义为就是生产厂家。

这里讨论的供应商库存模型是确定型的库存控制模型，是指年总定货量和在接到定单到发货的间隔时间都是确定的情况下的库存模型，其基本管理思想是使总存货成本最少。

这里讨论两种基本模型，即不允许缺货的库存模型和允许缺货的库存模型。

1.不允许缺货的库存模型

不允许缺货的库存模型的假设条件为:(1)供应商的日生产量是一定的，即每天都生产相同量的产品，不考虑有不能正常生产的情况;(2)总的定货量是一定的，并且可以预测;(3)存货单价不变，不考虑现金折扣;(4)供应商不承担运输费用;(5)在接到定单后一定要在规定的日期内按时交货，否则缺货损失为无限大。

2.允许缺货的库存模型

我们讨论允许缺货的库存模型，这里的缺货成本的来源主要是当供应商不能及时发货的时候，需要给零售商即订货单位一定的补偿或者是违反合同的罚金，还有就是由于缺货而导致的供应商本身的信誉的受损，因此从长远的利益看会损坏供应商的商业信誉从而失去零售商的信任，最后导致订货量的减少，从而导致最终的利益受损。

3.实施VMI给企业带来的效益

(1)减缓长鞭效应（BE），提高服务水平和库存周转;(2)实现供应链成员企业间的多赢局面

具体归纳为:供应商的收益;采购商的收益。

三、小结

本文在对供应商管理库存的有关概念做出基本阐述的基础上，分析了供应商管理库存对于供应商有何优势，同时分别从供应商和供应商与零售商双方联合的两个方面分别总结了实施供应商管理库存的不同步骤。VMI作为一种集成化的供應链库存管理方式，消除了供应链企业之间的组织障碍，有效降低了供应链企业的库存水平和总成本，是一种有力的竞争手段。VMI库存管理方式必将受到更多企业的关注，在国内将有广阔的应用前景。

4.库存管理 篇四

商”开启一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分类： 营销企划 | 标签：科学订货 库存管理 库存控制 买货 选货 |字号大中

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库存不是个新鲜的话题，但如何系统地治理库存，对目前国内很多鞋服企业来说却仍然很新鲜。特别是笔者所见的一些闽派企业，但凡采取期货订货、代理分销模式的，几乎都经历过或正在经历着渠道的库存之“痒”。以笔者最近服务的K品牌为例，截至07年，虽然订货总额接近10个亿，但其渠道库存就达两个多亿！应收帐款近3个亿！有的区域库存、欠款年年增高，代理商市场投入信心颇受打击，对企业的支持政策颇多怨言，往往在企业的一些统一行动中消极抵制。而企业方想回收市场又“投鼠忌器”，每到发货关头就左右为难…… 如此种种，阴魂不散的库存导致连串的„并发症‟令企业焦头烂额。围绕订货指标与扶持政策的争吵，业已成为„订货会综合症‟，令许多企业与代理商的利益博弈几乎陷入胶着状态。

很显然，代理商的不良库存不仅制约着区域领先策略的实现，也严重阻滞了企业货品流与资金流的畅通，成为三方利益最大化的巨大障碍。因此，能有效治理代理商不良库存的方法，无论之于品牌商还是代

理商，都可谓梦寐以求！

区域代理模式下，规模化分销的原罪

众所周知，在区域代理分销模式下，国内鞋服行业在世纪初的若干年间得到迅猛发展。无论是市场网络还是总体销量，许多企业的规模都实现了几何级的翻倍。以闽南鞋服企业为例，自2000年到2005年，可谓是“偷着乐”的时代。据可靠调查，2000年安踏、特步等运动品牌全国的销售终端也就在一千个左右，销售额在一两个亿徘徊；而到07年，其销售网点都已不下于四千个，销售额则超过十倍的增长！许多国内鞋服企业分销的规模化正是在这一时期迅速形成。

随着规模化分销持续壮大，企业研发、生产周期不断延长，必须提前进行研发预测和货期统筹才能应对变幻莫测的市场需求；分销渠道必须提前预测市场需求才能给研发生产提供依据——期货订货会便应运而生。目前，许多鞋服企业的秋冬季产品订货会已提前到3月份，远期预测的时间跨度达到半年多！

而令人头疼的是，虽然行业„繁荣昌盛‟，但企业在研发预测、货期统筹、联合组货的技术水平上却未能同步进化。绝大部分品牌企业的订货模式还很原始和粗放，即便一些如雷贯耳的品牌企业，其订货会模式也无非就是„估指标、猜款式‟，所谓的订货会几乎就是„集体猜谜会‟！而且常常是“期货期货，就是不按期到

货！”。

与此同时，繁荣促进竞争！为了尽快抢占市场份额，企业纷纷采用„萝卜＋大棒‟的方式推动代理商多订货，指标任务年年看涨，优惠政策花样翻新。诸如奖宝马奔驰、巨额现金等等不一而足。很多时候，代理商就在萝卜的诱惑和大棒的淫威下，连估带猜地填下了巨额订单，库存隐患就此萌生；加上货期的延误、动销的掌控不力，巨额的恶性库存就成为必然。由此可见，在区域代理模式下，通过期货订货会进行规模化分销，要在短期内彻底杜绝代理商的不良库存几乎是一种奢望——远期预测的不确定性和无孔不出的多环节因素，令不良库存几乎阴魂不散。因此，库存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立长效机制、全面管控才能凑效！

正所谓治水必治源。

通过对区域代理期货模式供销周期的分析，我们不难发现，代理商不良库存的滋生主要集中在前后共

五个关键环节。

如图示一：滋生代理商恶性库存的五个关键环节。

第一关、指标制定：指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存；

第二关、三级组货：选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存；品类组合结构不合理，造成断

货与库存并生；

第三关、货期统筹：货期延误错过销售季节导致过季库存；

第四关、动销管理：销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存；

第五关、库存处理：缺乏系统的库存处理方法，导致常年积压、恶性循环。

必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。

五关联动治库存

第一关：指标制定

——三方指标测算如何做到客观科学，以免„指标之痒‟恶性循环；

笔者曾有幸参与某男装品牌的订货会，期间，一位代理商与笔者在客房单独交流，说到动情处竟涕泪滂沱，令笔者手足无措。原来，该代理商自从接受总部的期货订货制，连续四年，订货指标从1000万涨到去年的3000万；为了得到企业高额的返利和信用额度，该代理商不惜抵押房产、向亲戚朋友借贷融资支付货款和投入市场开拓。结果到现在，库存将近1000万，被加盟商欠近400万，欠总部500万。现在总部给出的指标是3800万，本季30%的定金300多万还没有着落，早期的借贷又已到期，夫妻为此争吵不休。数落着这„内忧外患‟的诸多困境不禁焦躁惶恐、悲从中来。

据了解，有类似困境的代理商在许多冒进发展的品牌中不在少数。这些品牌企业在下达区域指标时，并没有充分的调研依据和科学分析，往往只注重整体订货额的逐年飙升，去年1000万，今年就得1500万，不必理由！一律采用“萝卜+大棒”策略，把货推给代理商，以达到逼迫代理商快速增量、企业快速赢利的目的。而一旦企业未能及时给代理商提供足够的销售管理支持和资源扶持，致使指标与区域实际的销售能力不相匹配，企业最终的赢利幻想往往成为区域库存和欠款的现实。事实上，盲目的强压指标一如拔苗助长，代理商一旦照单开药地填下订单，库存与欠款的隐患即已生成。

图示二：三级指标管理导致库存的原罪：

笔者愚见，要彻底解决三级指标管理问题，必须进行品牌商、代理商、加盟商三方联动的指标对接：

1、代理商应派专门人员协助核心加盟商对其门店进行销售分析和商圈分析，寻找任何可能的销售增长机会，比如品类结构调整、店面形象整改、店面地址优化、店面面积扩大、门店人员优化、门店管理加强

等等，为加盟商测算订货指标；

2、品牌商同样应派专业人员协助代理商对区域市场上季的销售状况进行统计分析，对区域市场的网点状况和商圈变化进行研究，查找销量流失的原因和新的销售增长机会，比如可整改的市场、可新进入的市场、可新进入的渠道、可加强的销售管理业务等等，结合核心加盟商的指标测算，客观评价、预测区域市场的可能增量，并按可能性大小分为„基础增量、突破增量、超越增量‟三个层级的目标，从而制定该区域大、中、小三级的订货指标；

3、品牌商应结合企业整体营销目标分别规划各区域该季的订货指标，将该指标与协助区域测算的三级指标进行对接，看哪级指标更接近企业规划的区域指标。通过深入分析，从而了解实现该区域指标代理商所需要的资源配置和支援需求，进而确定该区域最终的订货指标，同时制定支援该区域的政策扶持方案。

4、与此同时，对参与三级指标管理的所有人员按责任程度进行工作成效考核，以促进指标管理的良性

效果。

第二关：三级组货

——三方如何实现科学组货，使产品适销对路、具备终端竞争力；

自从期货订货会登上国内鞋服行业历史舞台，三级组货（即品牌商、代理商、加盟商各自的货品组合策略和订货方法）就成为国内鞋服营销界的独特课题。笔者有幸参与过十余家鞋服企业的订货会，其中K

品牌的情况最具普遍性：

1、企业研发组货是“星星点灯”，款式丰富，琳琅满目看上去很美，但很难找到贯穿始终的东西，缺乏独有个性；更重要的是，结构规划混乱。不仅造成年龄断层、价格断层、气候断层，而且并未考虑到自身主要门店的大小及其系列化和销售波段需求，动辄几千个款，令订货者眼花缭乱不知所措；

2、代理商组货连估带猜：不了解库存结构、不了解网点动销能力、不了解增量机会等等，模糊决策、乱点鸳鸯谱；

3、加盟商组货则如赌博押宝，订货时一味寻求 “哪几个是暴款？”

从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现：

1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售分析的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存；

2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不

能满足门店销售需求，则会导致库存；

3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。

由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。

显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析：究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等；究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。

而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析：究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效„益‟和„损‟的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐

标和矩阵图来进行定性分析。如图：

图示三：品类定性分析——库存VS销售额。

图示四：品类定位分析——贡献毛利VS销量

图示五：产品市场定位矩阵分析

结合分析成果进行货品组合，产品组合才有科学依据，组货成果才能更具科学性和策略性。

第三关：货期统筹

——三方如何有效遏制和应对货期延误状况；

K品牌虽然前些年的产品研发相对盲目、订货缺乏方法，但经笔者一年多的贴身服务，同时加大了研发团队的建设，如今在货品组合上已上正轨。然而，问题还远没有解决……

笔者走访K品牌6个区域市场，在代理商那听到最多的就是：定好的货总是姗姗来迟；想补货得“望穿秋水”；要退货几乎“磨破嘴皮”！货期的问题在渠道内成为永远的症结。其中Z省的代理商更反应“当季应销的货经常要迟将近20天，有的还会被临时取消；甚至还有要罢市了才到的，这能不库存吗？。”

可见，要控制不良库存，做好指标对接和三级组货还只是堵住了源头，能否按期、保质、保量向代理

商交付期货订单，同样是至关重要的环节。

谈起期货订单交付问题，国内许多鞋服企业无不心力交瘁。为什么订货会后很长时间也不能确定采购、生产计划？为什么生产计划一调再调还是不能如期交货？为什么代理商总是抱怨货品不全、货品丢失、货品姗姗来迟？这一连串的问题，几乎是每个采用期货订货制鞋服企业所必须面对的难题。虽然缺乏权威统计数据，据笔者了解，很多国内一线品牌的期货订单满足率也是低得可怜。每年几次的订货会成为决定企业当年经营业绩的关键，而目前大部分企业实际“按质按量准时交货”的订单比率甚至不到50%！也就是说，企业每年眼睁睁看着因为不能“按质按量准时交货”而流失的销售机会，几乎占到每年实际销售的三分之一！这就是一直困扰鞋服品牌企业的切肤之痛——供应链症结！

毋庸置疑，这是个统筹学的课题。要实现货期的„快、准、狠‟，必须依靠三方紧密配合，由品牌商主导

期货订单的计划统筹。

1、计划统筹：品牌商应依据每季订货会生成的期货订单初步拟定各区域大货发货计划，并据此拟定生产计划（含自加工计划、贴牌生产计划、带料加工计划）、采购计划（含面料采购计划、辅料采购计划）、资金计划（含代理商回款计划、借贷计划）。

2、计划对接：代理商应依据品牌商的发货计划拟定自己的收货计划和分销计划，同时结合品牌商的资金计划，与核心加盟商沟通初步的回款计划，最终实现三方货期

计划、资金计划的对接。

如图示六：三方计划对接。

3、调整应变：在三方的货期计划与资金计划对接确定的基础上，代理商还应有专人负责跟踪品牌商货期的动态变化，如有意外，应及时与上下两方协调计划的调整，并与品牌商及其他区域保持紧密沟通，积极做出货期改变的应变措施。如调整订单、调货、换货、调期、取消订单等等。

总之，货期管理的关键就是三方计划的对接和动态应变的紧密协作。

第四关：动销管理

——三方在动销管理上如何有效对接，促进良性销售；

动销管理不善导致库存的核心原因主要有两点：

一、销售能力弱；

二、动态控制乏术。销售能力弱是有货卖不好，临门一脚太臭；动态控制乏术是不能及时发现库存的危机，不能及时应变、防微杜渐地遏制

库存。

因此，控制动销管理环节代理商恶性库存的产生，必须做到：

一、强化销售能力：

1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援方案的落实，不要„只打鞭子不喂草‟。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售培训等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援计划、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。

2、代理商也应积极响应品牌商的资源支持，积极与品牌商的管理业务对接，为核心加盟商提供促销、整改、培训等贴身服务，从提高终端销售的各个细节来推动整体销量的提升，积硅步而至千里。

二、加强动态控制：动态控制关键在于对动态信息的掌握和及时应变。动态信息的掌握对信息化程度要求较高，这需要较大的资源投入，实现所有网点的信息化管理，许多代理商还比较难做到。但对于核心门店及自营网络应力求动态信息的及时准确。应建立动态信息记录、统计、传输的规范机制并坚持不懈。时刻掌握各品类、款式甚至色、码的销售动态变化和库存状况。同时设立产品库存的预警机制。预警机制要结合订货时对产品的定位（销量拉动型、利润拉动型、搭配拉动型、品牌拉动型等），评估该产品的销售周期长度和 „产品醒市、产品旺市、产品退市‟三段时长；同时从利润贡献角度测算各产品的预警销量（或安全库存）。一旦出现产品滞销预警，就应积极调整陈列或者价格，或者开展促销活动、与相关单位进行调换。切忌到产品完全退市再进行处理，那时就悔之晚矣。就好像有人为了不扔掉苹果，总是吃快坏掉的苹

果，结果就总是吃坏掉的苹果。

有人以点菜喝酒来说明库存控制的动态管理，亦颇值借鉴。请客喝酒，菜总是好吃的不够，不好吃的剩余，酒却喝得好且很少剩余。究其原因，主要还是动态的掌控和应变做得好：敬酒、劝酒、划拳促进酒消化的同时，杯中酒随时被服务员关注并及时添酒，最后还来个„满堂红‟、门前清，清除库存。这正好应了

最后一个关键环节：

第五关：库存处理

——三方在库存处理上如何进行三方联动、资源对接。

经过上述四个关键环节的层层把控，代理商的恶性库存基本可以得到扼制。但由于鞋服产品的时尚流行特点，令远期预测难以做到绝对准确；加上过程控制的执行力问题，库存往往难以绝对性避免。

诚如此，则库存处理也是整个库存控制体系中不可偏废的课题。

所谓„久病成医‟。正由于恶性库存一直伴随着期货模式的成长，故而许多鞋服企业在库存处理上可谓技高一筹，笔者亦不敢在此班门弄斧，姑且将行业常见的几个招术做个提炼，以飨读者。

1、作为促销搭售或馈赠礼品；

2、在厂矿企业集中区开折扣店快速集中消化；

3、聚焦竞品的主力产品集中打击；

4、集中通过外贸渠道消化以避免冲击国内市场；

5、作为推广投入：串换媒体广告资源，当作推广活动奖品，做公益投入营造品牌美誉度。

小结

5.钢材库存管理 篇五

第一条 选择适宜的场地和库房

钢材的保管场地或仓库，应选择在清洁干净、排水通畅的地方，远离产生有害气体或粉尘的厂矿。在场地上要清楚杂草及一切杂物，保持环境清洁。在仓库不得与酸、碱、盐、水泥等对有侵蚀性的材料堆放在一起。库房应根据地理条件相选定，一般采用普通封闭式库房，即有房顶有围墙、门窗严密，设有通风装置的库房。库房要求晴天注意通风，雨天注意关闭防潮，经常保持适宜的储存环境。

第二条 大型钢材、钢轨、薄钢板、钢带、硅钢片、大口径钢管等可以露天堆放，厚度小于4毫米的钢板在普通库房内保管，厚度大于4毫米的钢板可于露天苫垫保管，厚度不大于4毫米、成卷交货的钢板，如在库内保管有困难，于露天保管时，必须将垛底垫高，卷板上喷防锈油。

壁厚小于3毫米的管材不分直径大小，存入库房内保管，等于或大于3毫米的管材，可在露天保管。直径在10毫米以内的管材，不分壁厚大小，存入库房内保管。中小型钢、盘条、钢筋、中口径钢管、钢丝及钢丝绳等可在通风良好的料棚内存放，但必须上苫下垫，小型钢材、薄钢板、钢带、硅钢片、小口径或薄壁钢管、各种冷扎、冷拨钢材以及价格高、易腐蚀的金属制品可存放入库。第三条 合理堆码，先进先发

堆码的原则要求是在码垛稳固、确保安全的条件下、做到按品种、规格码垛，不同品种的材料要分别码垛，防止混淆和相互腐蚀。禁止在垛位附近存放的钢材有腐蚀作用的物品。垛底垫高、坚固、平整，房子材料受潮或变形，同种材料按入库先后分别堆码，便于执行先进先发原则，露天堆放的型钢，下面必须有木垫或条石，垛面略有倾斜、以利排水，并注意材料安放平直，防止造成弯曲变形。

以码方型或井字形垛为益，采用前后交错，分层分件计件的方法堆码，一般每平方米堆放0.8—6吨。堆码高度，人工作业的不超过1.2m,机械作业的不超过1.5m,垛宽不超过2.5m。垛与垛之间应留有一定的通道，检查道一般为0.5m，出入通道视材料大小和运输机械而定，一般1.5-

2.0m.垛底垫高，若仓库为朝阳的水泥地面，垫高0.1m即可，若为泥地，须垫高0.2-0.5m。若为露天场地，水泥地面垫高0.3-0.5m,水泥面垫高0.5-0.7m.露天堆放角钢和槽钢应俯放，即口朝下，工字钢应立放，钢材的“［”槽面不能朝上，以免积水生锈。第四条 保护材料的包装和保护层

钢厂出厂前涂的防腐剂或其他镀覆及包装，这是防止材料锈蚀的重要措施，在运输装卸过程中须注意保护，不能损坏。

丝扣钢管要在丝扣处喷油，以防锈蚀。可延长材料的保管期限。第五条 保持仓库清洁，加强钢材防护

对于有特殊防护要求的钢材在入库前要注意防止雨淋或混入杂质，对已经淋雨或弄污的材料要按其性质采用不同的方法擦净，如硬度高的可用钢丝刷，硬度低的用布、棉等物。钢材入库后要经常检查，如有锈蚀，应清除锈蚀层。一般钢材表面清除干净后，不必涂油，但对优质钢、合金薄钢板、薄壁管、合金钢管等，除锈后其内外表面均需涂防锈油后再存放。对锈蚀较严重的钢材，除锈后不宜长期保管，应尽快使用。钢材的保管期为一年半，但在库内保管的如无锈蚀可适当延长。

第六条 钢材入库：

所有钢材购进后必须按规定进行验收入库，验收入库时采购人员、保管人员或质检人员需按订货合同对到库钢材品种、规格、数量、外观质量以及质量证明书进行核对，对于合金裂化钢管须按总部入库验收大纲规定进行检验，验收合格后方可办理入库手续。采购人员、保管人员必须在入库单上签字，采购部门提供合同或框架协议订单、入库单和供应商的发票，财务人员核对无误后，据此入帐。钢材入库后，仓库保管人员必须分清批号、进库日期，分类摆放整齐，定期检查，及时整理，避免储存管理混乱。定期进行库存盘点，全面清点库存，对钢材实存数量与仓库保管帐、卡进行核对，以确保帐单相符，帐实相符。

第七条 质量验收：

1、钢材质量证明书与本规程相应品种规定核对并与实物核对。

1）根据国家标准GB247-76《钢材验收、包装、标志和证明书的一般规定》的规定“每批交货钢材必须附证明该批钢材符合标准要求和订货合同的质量证明书”。

2）验收前首先以证明书核对本规程的有关规定。凡证明书中的内容、数据指标，不符合规定的均视为不合格，通知存货单位及厂方，听候处理。但可进一步与实物标牌核对。仓库暂时代为保管，不作正式验收。或者作临时入库。

3）证明书与规程核对相符合后，再以证明书中所注内容核对实物。

2、按国家标准GB247-76的规定，核对下列内容：

1）尺寸小于或等于36毫米的圆钢、方钢、螺纹钢、六角钢、八角钢和其它小型条钢必须成捆交货。

注：其它小型条钢指边宽小于50毫米的等边角钢；边宽小于63*40毫米的不等边角钢；宽度小于60毫米的扁钢；每米重量不大于8公斤的其它条钢。

2）每捆条钢厂方必须用铁丝或盘条捆扎结实，并一端平齐。长度小于或等于6米的条钢，捆扎不少于2处；大于6米者，不少于8处。

同一批中的短尺应集中捆扎，少量短尺集中捆扎后可并入大捆中。

3）热轧盘条应成盘或成捆（由数盘组成）交货。盘和捆均用铁丝捆扎，不少于2处。

4）冷拉钢应成捆或成盘交货，并涂防锈油，用中性防潮纸和包装布依次包裹，铁丝捆牢。

银亮钢除按上述包装外，还应装箱。

5）厚度小于或等于4毫米的薄钢板应成包（外有包皮）或装箱，并用钢带纵二横三道捆扎结实。

6）高硅薄钢板、冷轧薄钢板和镀层薄钢板的涂层或涂油按有关标准规定，并用中性防潮纸或塑料薄膜包裹，然后成包或装箱。包（箱）底应有垫木或代用品。

7）连续扎机和行星扎机生产的剪切成张的热轧钢板，允许成捆交货，捆扎不少于3处。

8）热轧钢带应成卷或成捆交货，捆扎不少于3处。

9）冷轧钢带应成卷或成捆交货，并涂防锈油，用中性防潮纸、塑料薄膜或包装布依次包裹，捆扎不少于3处，厚度小于或等于0.2毫米的冷轧钢带，还应装箱或装桶。

10）宽度大于300毫米的成卷钢带，除径向捆扎外，还应沿圆周捆扎1~2处。

11）钢材的标志，厂方可用打钢印、喷印、盖章、挂标牌、粘贴标签和放置卡片等方法。标志应字迹清晰、牢固可靠。

12）大于36毫米的圆钢、方钢、螺纹钢、六角钢、八角钢等（冷拉钢除外），应在紧靠端部或端面上逐根作上钢号、炉罐（批）号等印记。

13）成捆（包括成盘或成卷）的钢材，每捆至少挂两个标牌。14）厚钢板应逐张印有：厂标、钢号、炉罐（批）号、尺寸等印记。

15）薄钢板成包或装箱时，应在包（箱）的横侧喷上印记或粘贴标签，核对实物时应注意保持包装和标记的完好无损。

3、进行材料外观检查：

1）表面质量及外形尺寸检查：按规程中各品种的相应规定检查表面缺陷和尺寸偏差。

2）鉴别锈蚀程度：正确鉴别锈蚀程度，并做出记录。确有问题的通知存货单位和厂方作出决定。

3）检查包装情况及拆装后的处理：根据钢材验收、包装、标志和证明书的一般规定（GB247-76），检查包装是否完整或是否按规定包装。如有散捆，卸车或验收时应设法隔离区别，以防混淆；在验收过程中如必须拆装，又不能恢复原包装者，应做到严格区别钢质、炉罐号和批号。以捆到货的材料，在拆捆后，不能恢复成捆的，应做到逐件以铅油涂写标记，并堆放在一起，不宜混放。第八条

钢材在装卸、搬运操作中应注意事项：

1）按标准规定，钢材不得扭转、有极少限度的弯曲或瓢曲度、严格的尺寸允许偏差（参照规程中各品种的相应内容）。因此在装卸、搬运过程中应严格注意保证钢材尺寸及表面质量，不使扭转、弯曲和损伤。

2）钢材规定按钢质、炉罐号和批号、尺寸交货。不同标号一旦混淆，则会严重影响质量和经济价值，因此在操作和验收过程中要保持原包装，如有散捆，要互相隔开，交代清楚，或用明显标志标注清楚。

3）卸车后需要下垫上盖的物资一定要当时下垫上盖，避免淋雨。

4)钢板的厚度应在各顶角不小于己于100毫米和各边不小于20毫米处测量。第九条

钢材出库：

钢材的出库调拨或配送的办理过程，应严格执行凭单发料制度。业务人员在ERP系统按工单或预算开出调拨单或配送单，领用单位在履行相关签字或盖章手续后到仓库凭单领用钢材或交由配送人员实施配送供货。领料单或配送单是仓库发出或配送钢材的原始凭证，仓库保管员接到领料单或配送单时，应仔细核对签字或盖章手续是否齐全，如手续不全则要求补办齐全，方可发料。发料时，仓库保管员按照领料单或配送单上的材料品种规格进行发放，不得超越规定权限多发或少发。发放完毕后，保管员应及时在ERP系统过帐并打印作为出库凭证。

第十条 钢材的库存统计及分析方法

钢材的库存统计及分析方法主要有以下几种：

（1）按照大类、中类和小类进行分类统计，按月统计钢材入库、出库和库存数量及资金，主要是掌握钢材入出库动态和月末库存数据，分析方法是逐月进行数据比对，分类找出库存上升或下降的原因，从而采取措施，以便于实施库存控制，加速库存资金周转。

（2）按照大类、中类和小类进行分类统计，按钢材库存有无动态情况进行统计，分析方法是按年进行数据比对，分类找出库存无动态上升或下降的原因，以便于对库存无动态结构实施控制。

(3)按照大类、中类和小类进行分类统计，按半年或年统计钢材库存中计划末领物质领用以及剩余的数量及资金，主要是掌握各种单位历年计划末领钢材相关数据，分析方法是根据经济责任考核办法奖惩指标进行比对，提出考核意见，促使计划申报责任单位积极领用。（4）按照大类、中类和小类进行分类统计，按月统计钢材库存、预计入库、预计出库的数量及资金，分析方法是将预估数据与实际完成数据进行比对，以提高钢材预算控制水平。

（5）按照中类和小类进行分类统计钢材库存数量及资金，分析方法是按类别计算出在整个钢材库存中所占得比重，对钢材进行ABC归类，以便对钢材采购及库存控制实施有效及重点管理。

6.库存管理论文 篇六

一、原材料库存成本有以下几个方面

1.采购成本

采购成本指原材料的买价、运输和税费等，其成本的高低取决于采购的数量及单价，实际上采购成本主要受采购单价影响，而采购批量的大小也会成为一些影响因素，采购批量受储存成本的影响，必然有一定限额。所以企业要全面均衡考虑，力争采购质量好，价格低的原材料。

2.储存成本

储存成本是指原材料在储备过程中发生的场地费、资金占用支出的费用、人员工资等。显然储存量越大场地占用越大，资金占用费也就越大。

3.短缺成本

短缺成本指由于货源短缺，导致施工中断而给施工企业带来的损失。它不仅影响施工工期的拖延增加施工企业的成本费用，而且还会影响到施工企业的美誉度。

二、要想实施库存管理达到理想效果，必须先解决几个问题

1.如何实现很低的库存水平，甚至零库存?(零库存的含义：零库存是一种特殊的库存概念，零库存不是说不需要库存或没有库存，是以少量的库存形式存在，而是大部分材料处于周转状态。所谓的零库存是指在物资充分保证的前提下所采取的一种特殊供给方式。)如果企业不能有效的降低库存水平，实施零库存管理就失去了意义。

2.库存很低的情况下，如何保持生产的连续性?这是实施零库存管理的前提条件。如果在生产需要时不能保证供应足够的原材料，影响到生产进度，将企业置于不利的境地，那企业实施零库存管理就会得不偿失。所以，既要降低库存成本，又要不影响企业生产的进行，是企业零库存管理实施的关键。

三、施工企业实施原材料零库存的管理

1.首先企业根据工程量由计划部门计算出总需求量和各个生产阶段需求量，确定产出计划，按计划发出生产和订货指令，并将生产的进度和库存储备及时反馈到计划部门，进行生产控制就是要保证生产作业计划的要求按时完成任务，但实际上会有一定偏差，这就需要取得实际进度偏离计划进度的信息，并采取纠正措施。

2.无库存事实上仍然需要保持一定库存，企业要有一定量的储备，作为缓冲库存;根据供应商日供应量，及生产进度确定储备量。

3.企业如果与特定的一家原材料供应商建立稳定良好的合作关系，是实施零库存企业的必然选择，这样虽然很大程度上降低了企业库存成本，单这样做的风险也会大大增加，比如缺货风险，一旦供应商不能及时供货，就会导致企业施工停滞，影响工期的按时完成，给企业带来较大的损失;再者，供应商对企业进行牵制，导致企业对供应商的依赖性，从而左右企业的施工进度，给企业带来不可预测的风险，其次，由于供应商占到主导地位，供应商对原材料价格的可控性增强，会给增加企业原材料的成本。因此要建立多个原材料生产供应商合作关系，在保证充足货源的情况下，将企业库存分散的转移到生产厂家，由原材料生产商来负担库存成本，从而可以减少仓储面积以及库存资金;并与比较了解的供应商发展长期合作关系，由于经过选择和长期合作，企业对供应商供应的原材料、供应商信誉、供应商的服务相对比较了解，从而确保了原材料的货源的稳定，以及质量保证，从而降低企业潜在风险，由企业来掌控原材价格，降低企业原材料成本。

4.建立材料员直接向供应商订购原材料制度。企业与供应商签订长期合作合同，在合同签订采用定期结算方式条款，材料员根据生产进度和原材料储备情况，直接与供应商联系，供应商定期持累计的原始凭证与企业结算，这样不但可以降低资金占用率，而且缩短原材料订购时间，也节约订购成本，增强了原材料的及时性;

5.采用适时适量的进货方式，即在生产需要时，按需要的量向供应商进行订购。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原材料库存、供应商的距离远近及运输能力的要求较高，因此这种方式是在货源充足，距离相对来说比较近(零距离)的情况下，使生产计划与订购计划同步进行，旨在节约库存场地，降低库存成本，消除原材料呆滞现行，从而消灭库存。具体表现为：(1)多批次，少批量的向供应商下订单，统筹安排，这样在消耗原材料的同时，对原材料进行补充，原材料在流动、快速周转状态下，从而使库存场地的占用不会相对增加，呈现出零库存状态;(2)及时准时向供应商进行订购，通过灵活、稳定、订货的弹性等特点，使库存压力得到大大缓解和减轻，从而实现零库存。

6.在货源不足或短缺的情况下，原材料零库存管理不一定适宜。高速公路施工企业不但要确保工程质量，而且要如期完成施工任务。在货源不足或短缺的情况下，需要储备足够的原材料，虽然在增加了储存成本，但相应避免了短缺成本，从而保证施工进度，是施工企业可以按时完成施工任务。

7.需要指出的一点，企业原材料库存的降低，在货源不足或短缺的情况下，往往会导致采购成本的升高，因此，企业要具备一个准确的预测系统以确定企业的基本成本和效益最优化的最低安全库存。

四、小结

7.库存管理技术综述 篇七

对制造企业而言,物料成本往往是一项最大的单一费用。物料成本一般占产品成本的15~90%,对一个国家而言,库存投资额在国民生产总值中占有相当大的比重,如我国的库存占整个国民生产总值的20~30%。

2 库存的作用

库存是一种无奈的结果,它是由于人们无法预测未来的需求变化,才不得不采用的应付外界变化的结果。

库存主要实现如下功能:

(1)时间性因素:货物到最终消费者之前的生产、分配过程。制定生产计划、原材料申请单,发运原材料、检验、生产,将产品运送批发商、消费者。

(2)不连续性因素:使可能独立和经济的方法来处理各种相互依存的业务。每一个环节可以以更经济的方式来经营。

(3)不确定性因素:使组织改变原定计划的不测事件,包括:需求量的估计误差、产量变化、设备故障、罢工、火灾、发运延迟、天气异常。

(4)经济性因素:波动、季节性、存货可使生产均衡,劳动力保持稳定。

3 库存管理决策的影响因素

影响库存管理决策的主要因素有:

(1)首先是顾客的需求。这可能是己知的,也可能是随机的。

(2)库存补充的提前期。在发出订单时,可能是已知的,也可能是未知的。

(3)计划期的长短。

(4)库存存储的产品种类数。

(5)库存成本包括:

a.购入成本。

b.定购/生产准备成本。

c.储存成本(持有成本):资金成本、税金、保险、搬运、储藏、损耗、陈旧、变质等。

d.缺货成本:外部短缺导致延期交货成本。

4 库存管理理论的发展

4.1 独立需求库存阶段

独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关,表现出这种库存需求的独立性。独立需求库存是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求。独立需求库存中的基本模型是经济订货批量EOQ模型和经济订货周期EOI模型,在基本模型的基础上扩展出:允许适度缺货情况下的订货与库存控制、具有数量折扣条件下的订货与库存控制、随机需求情况下的订货与库存控制等。

4.2 MRP与MRPII阶段

1965年约瑟夫·奥利奇博士首先相关需求的概念,并在此基础上总结出了一种新的管理理论:物料需求计划(MRP)理论。相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求,根据这种相关性,企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间,这是一种确定性需求。MRP方式就是采取这样的原理。正是在这个时候,在美国出现了一种新的库存和计划控制方法—计算机辅助编制的物料需求计划MRP。

EOQ模型与MRP模式的区别,如下表所示:

MRPII理论由维特于1981年推出。MRPII从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制,延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。

MRPII把企业的各子系统有机地结合起来,形成一个面向整个企业的一体化系统。这些系统在统一的数据环境下工作,从而使企业能够进行迅速、准确、高效的管理。为了适应现代人需求的个性化以及市场竞争的需要,越来越多的制造业采用了MRPII。

4.3 JIT阶段

JIT系统是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式,1973年以后,这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用,引起其它国家生产企业的重视,并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来。JIT生产的基本思想是适时地将生产需要的物料正确地运达生产场地。

JIT系统所进行的一切活动归根到底就是消除浪费。任何不增加产品价值的活动就是浪费,也就是说在生产中工人所做的活动不增加价值,就应当剔除。JIT将库存看作生产的恶魔,认为其掩盖了生产中的问题,坚决消除库存。

4.4 供应链库存阶段。

4.4.1 供应商库存管理(VMI)模式和联合管理库存管理(JMI)模式

(1)VMI模式。供应商管理库存作为供给方对采购方库存管理和合作控制的一种方式,它是指供应商在下游合作伙伴的授权下,管理对方长期签约购买产品的库存。供应方通过分享采购方信息的基础上,保证产品在采购方零库存或维持在最低的库存保证基础上,在适当的时间进入正确地点。

(2)JMI模式。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理库存不同,它强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的各节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。

4.4.2 合作计划、预测与补充(CPFR)

计划、预测和补给(CPFR)是一种哲理,它应用一系列的处理和技术模型,提供覆盖整个供应链的合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。

5 库存管理研究展望

随着供应链的发展,上下游企业之间的联系日渐紧密,库存管理的模式应当从单一库存的管理改变为联合式的库存管理,更应该注重整体的库存优化。要运用系统论的观点去看待整个供应链中上下游企业的库存管理,单一企业的库存管理优化可能无法导致供应链整体最优化,只有着眼于整个供应链的库存管理才能解决供应链上下游企业的库存管理的优化和有效衔接的问题。在现有的供应链库存管理理论的基础上,依据供应链的特点,完整的、系统的和整体最优化的库存管理技术将得到长足的发展并在供应链库存管理中得到广泛的应用。

参考文献

[1]高加琼.构建精益物流,组织合理运输[J].四川职业技术学院学报,2006,16,(3).

[2]招琳樱.业务流程再造BPR—集装箱运输管理现代化[J].管理创新,2001,4.

[3]谢蕾.MRP在家电企业物料管理的应用研究(M).山东大学,2006.

[4]林方,黄慧君.供应链上下游企业完全依赖关系的稳定性研究[J].工业工程,2007,(01).

[5]刘云枫,王夏华.核心企业在供应链中的位置及决定其漂移的4个维度[J].北京工业大学学报,2005,(S1).

[6]白少布,刘洪,陶厚勇.面向供应链融资的企业运作收益研究[A].第三届(2008)中国管理学年会论文集[C],2008.

8.轨道交通票卡库存管理 篇八

【关键词】轨道交通；票卡；库存管理

引言

轨道交通作为一种舒适、安全、快速和高效的大运量公共交通系统，对缓解城市公共交通拥堵的作用是有目共睹的[1，2]。轨道交通的车票是乘客乘坐轨道交通的凭证，也是轨道交通向乘客传递其服务的一个载体，对车票的管理体现了运营企业的服务理念与服务水平。票卡的库存管理水平决定着乘客服务满意度和库存周转水平，也影响着运营公司的经济效益和对外形象[3]。随着轨道交通行业的快速发展，车票管理工作正在逐步走向规范化、信息化，其效率和服务质量将不断提高。

1、轨道交通票卡管理流程

轨道交通的票卡管理的主要内容包括采购、初始化、出入库，票库盘点、记录、保管、发放实物、票卡调配、跟踪统计库存数据。在单线运营时，车票的流通范围仅仅是线路级别的，票务管理的模式采用两级管理，即“线路级和车站级”，线路级的票务管理一般由票务中心完成，票務管理的流程如图1所示。随着轨道交通运营线路不断增加，票务管理将在网络化运营环境下运作，车票的流通范围由线路级扩大到路网级，票务管理层次从单线运营的2级提升到了3级[3]，即“轨道交通清分中心、线路级和车站级”，此时，线路票务管理功能减弱，单线运营时的线路票务管理大部分功能移植到清分中心。

本文针对轨道交通单线运营情况下的票卡管理进行分析。

全线的车票采购业务由票务中心统一进行，采购的车票全部进入空白车票库存进行统一管理。所有车票在投入使用前均应进行初始化，未经初始化的车票不能在系统中使用。回收类车票的初始化主要是给每张车票指定票务系统内唯一的逻辑编号；非回收类车票的初始化除了指定编号外，还需要写入车票类型、个人信息等。当车票库存低于一定数值时，进行车票采购业务。轨道交通单程车票初始化由票务中心完成后直接进入票库，并配发至各线路。已经初始化的非单程票（储值票、计次票等）车票经过个性化管理、车票预赋值进入票库。在轨道交通单线运营的情况下，各线路车票的调配业务由票务中心完成。包括应急车票的预赋值均由票务中心统一完成，并配发至各线路。在车站车票管理中，处理车票挂失、退款、退票、替换等业务时，票务中心把票卡的相关信息提交到AFC（Automatic Fare Collection，自动售检票系统）的CC（Central Computer，中央计算机系统），由CC做黑名单处理。对于发现问题的车票，由票务中心统一进行车票注销及销毁，或者重新初始化再进入流通车票库存流通。

2、票务中心的票卡库存管理

2.1票卡采购量的确定

由于客流总量增加和票卡的流失等原因，要定期采购新的票卡。由票务中心根据客流量预测和库存情况提出采购需求。

票卡的采购一般采用定期订购法，这种方法以固定的订购周期为基础进行库存控制，适用需求不均衡，或不同周期变动较大的物品[2]。每次以固定的订货间隔期T提出订货（订购周期指两次订购的时间间隔，它是影响订购批量和存货水平的首要因素），每次订货的数量不固定，订购点不固定，根据订购量进行订货，每次订购量Q的计算如下：

R=（T+L）*d-I+Z （1）

其中，T——订购周期。票卡的订购周期主要由运营企业预定的物资进货的周期和备用时间的长短决定，一般为一年。

L——前置期；是指从下订单到票卡入库所需要的周期。这段时间包括：①.提出订购、办理订购手续需要的时间；②供货单位发货所需的时间；③商品在途运输的时间；④到货验收的时间。同一种票卡每次订购的前置期不一定相同，一般单程票的前置期需要两个月左右。

d——在订购周期里的平均每日需求量。

I——实际库存；

Z——安全库存。实际情况中，由于票卡供应商的原因，前置期d不是一成不变；同时，由于客流量不能完全准确地预测，导致“平均每日需求量”不能完全准确地反映实际需求。为防止缺货，需要配备一定的安全库存以缓冲或补偿上述不确定因素。不同种类票卡的安全库存是综合考虑票务系统提供的历史需求数据、票卡流失率和票卡订购的前置期等因素来确定的。

2.2票库的分区

轨道交通车票按包括单程票、储值票、计次票、员工票、一卡通票卡、纸质车票等。在轨道交通运营的各个阶段，票种不断增加[4]。根据其生命周期的不同，车票存储于下列七个分区：

A—新票区：放置待编码的新车票。

B—已编码区：放置经过编码机初始化的车票。

C—赋值区：经过预赋值的车票，主要是单程票或计次卡。

D—待编码区：从车站回收的乘客事务处理产生的废票和TVM发售不成功的车票

E—测试区：用于放置票样检测、新票质量检测、AFC软件测试等的各类车票。

F—待注销区：存放使用寿命即将到期的单程票，需要在系统中注销其逻辑编号。

G—废票区：放置已注销的不再使用的单程票和因物理损坏不可再使用的车票。

2.3票卡的编码制作

票务中心票卡制作的业务类型主要包括初始化、预赋值、分拣、注销等业务类型。根据生产计划首先进行票卡的出入库，然后进行相关的生产业务。

2.4票卡配收及调配

票务中心根据车站每天车票的使用量，统计各车站车票的发售量和结存量，并根据各个车站车票的最低、最高保有量，需要制定配票计划，配送至车站。配送计划原则上每星期配送一次，根据实际情况进行调整。遇节假日等大客流时，票务中心须按照车站车票保有量中的节假日大客流用量，提前两天将车票配送到车站。当车站车票的数量高于车站车票的最高保有量时，票务中心制定车票回收计划，到车站回收单程票等。

由于各个车站客流量不平衡，某些车站进站客流小于出站客流，造成单程票的沉淀，有的车站入站客流远大于出站客流，经过一段时间的运营，各车站单程票的分布会变得不均衡，需要根据各车站的实际情况合理调配。

2.5票卡注销和销毁

一些车票由于各种原因不能继续在系统中使用，但是这些车票的物理介质没有损坏，可以正常读写，因此对这些车票进行注销，删除或者更新这些车票在系统中的信息，以便重新对这些车票编码后投入使用。

根据运营管理需要定期销毁一些票卡，主要包括：物理损坏不能继续使用的票卡；超过使用次数不允许再使用的车票；乘客办理票卡替换业务上交的票卡；部门变迁、员工调动等原因不再有效的员工票卡。

3、结束语

9.库存管理论文 篇九

关键词：医药公司;药品经销;库存管理;分析

新时期，我国经济发展战略方针的调整，带动了我国医药行业的迅猛发展，促进了医药经销企业的创新革命。随着各类大中小型医药企业的竞相涌现，致使原有的医药市场竞争日益激烈。而逐步优化医药经销过程中的库存管理水平，是时下提升企业竞争力的有效措施，应引起我国医药营销行业的高度重视。

1 医药营销企业库存管理过程中存在的缺陷

时下，人民生活水平的日益提升，对于医药经销企业提出了更高的时代要求。而为有效满足消费者的购买需求，我国医药营销企业进行了营销模式的优化，有效缓解了医药市场的供求问题。但值得注意的是，由于医药生产、营销、管理企业之间的库存管理模式存在一定的个差异，切部分医药企业为片面追求经济效益故意隐匿本企业的库存情况，致使医药市场供求关系失衡;药品购买者的购买需求难以满足，各个企业的药品管控内容独立封闭。通过对当前我国医药经销行业存在的库存管理问题进行分析，可将其归纳为如下几方面：

1.1 药品管理模式单一，药品信息封闭独立

一直以来，我国医药营销企业的市场预测工作皆依靠人力完成，其市场风险规避措施也会受到决策者的主观判断影响，致使对药品市场的预算出现误差。而我国药品生产、营销企业性质相对特殊，不同时期、地区、种类的药品未来市场需求存在诸多的差异，对于现有的药品未来销量预测人员提出了更高的时代要求;即在充分提升药品销量预测准确性的同时，最大限度满足现有市场药品需求者的购买需求。而由于影响药品未来走势的内外因素较多，致使企业决策者的预测工作难度较大。除此以外，不同地区的企业营销企业地理分布不均衡，企业的药品营销情况封闭独立，难以实现药品行业的信息共享，致使现有的药品库存与实际市场需求之间存在较大的差异。

1.2 供求关系预测错误，“牛鞭效应”的影响

“牛鞭效应”是经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。

1.3 药品销售反馈情况失真，对市场未来需求的反映滞后

一般而言，药品的销售情况会受到供求关系、医药市场发展情况及价格波动的影响，药品的销售信息会贯穿于整个营销过程，且销售的实际反馈失真;实际的药品销售信息的统计工作会在药品售出后三十天后完成，存在一定的滞后性。而有效避免信息统计过程中存在的营销风险，医药企业普遍采用未来市场预测或专业的风投公司进行风险规避。值得注意的是，大部分药品在市场中的营销流动时间较长，仅依靠后期市场预期很难满足风投需求。除此以外，药品销售数据的滞后性，致使医药营销企业难以根据市场需求制定未来发展模式，致使医药企业的业务专员开展市场调研的难度较大。

1.4 产品效期问题无法有效控制管理造成损失

频繁的换货、退货现象，经销商和医疗机构往往进购了大批量医药品以确保正常的日常使用。但是由于没有考虑到产品的特性和有效期，以及进行合理的规划和安排，往往造成大量的浪费，一般出现此类情况都会由医院直接退回给经销商再由经销商统一与医药公司结算，这样公司在承担处理日常大量接口工作的同时，还要承受由于浪费和过期而产生的费用。

2 医药公司药品经销商库存管理改进分析

2.1 建立基于VMI的经销商库存管理理念

一个经销商在下订单前的决策是由很多因素的组合而成的，比如对在一个垄断的局域市场，经销商渴望预订更多的货品;经销商的市场竞争能力也是不断变化，对于经销商而言可能只是损失了一批货品的金钱价值，而对于供应商来说就有可能会失去整个区域市场;另外，如果供货商允许经销商无原则频繁地退货、换货，那医药公司就会面临很大的危机。据此，我们可以得出渠道中经销商库存管理的两个根本目标：一是经销商的订货需要符合真实的消费市场需求，努力避免销售渠道上的库存积压或断货问题;二是合格的渠道经销商必须是一个资质优秀的合作伙伴，使它能够强有力地参与市场竞争。因此，我们需要建立VMI的经销商库存管理理念。

2.2 经销商合作伙伴及关系的梳理

我们借鉴VMI的管理理念，首先需要建立与经销商的合作伙伴关系以得到强有力的信息支持，保证随时反映到公司的预测系统上的销售和库存情况真实而且及时，建立一套经销商进销存信息管理系统，全面实施和过程监控，加强公司与各经销商之间的紧密合作，实现以企业为核心的供应链信息共享，帮助经销商合理管理库存量，减少即期、过期产品出现。

2.3 建立数据共享平台，数据共享格式标准化

在经销商库存管理系统的设计过程中，为了保证共享数据的统一，首先需要建立统一的编码规则，以方便对入库及出库药品的管理。主要原因有二点：一是为了保证医药公司数据库的安全性，各经销商只需要操作和维护本地数据库，无需实时与医药公司数据库相连接。二是医药公司数据与经销商数据库分开设计还可以大大降低网络构建的成本，有些经销商原本的数据库系统也是可以被利用的，医药公司数据库集中管理一些共享的公用信息，并定时将药品更改信息、将供应商的库存信息等下传给各经销商。

2.4 借鉴VMI模式下的销售流程及库存管理设计

借鉴VMI系统，需要改变传统的订单处理方式，建立一种基于标准的托付订单处理方式。在VMI库存管理模式下，企业的销售流程显得更科学合理，药品经销商向医药公司提出其订货需求，并传递其結余库存量与出货量等信息，公司销售中心收到信息后需要先确认信息的有效性，如资料是否完整或重复等。

3 结束语

综上所述，当前我国医药营销企业的库存管理工作仍存在一定的缺陷与不足，对于未来市场需求预测的失误，会严重影响医药企业的经济效益。值得注意的是，药品市场信心反馈与营销模式相对落后，企业之间的市场信息来源单一，阻碍了企业的未来发展。因此，逐步提升药品营销的管理模式，提升市场需求预测的水平，是企业制定正确发展方向的首要前提;我国医药营销企业应以此作为企业发展的关键性因素，逐步优化营销管理水平，逐步提升企业在未来市场竞争中的战略地位。

参考文献

[1]刘春利，王冉.基于供应链环境下医药企业库存管理方式研究[J].商情，20xx(16).

[2]黄波.医药批发企业药品库存管理现状及措施分析[J].医药卫生：全文版，20xx(1)：00124-00124.