人力资源二级论文题目

2024-10-09

人力资源二级论文题目（精选9篇）

1.人力资源二级论文题目篇一

论文题目

第三部分，综合技能题

1.培训已经成为现代人力资源开发的重要手段，大部分企业都很重视培训工作，有的企业正在积极建设学习型组织，但是培训效果的评估都成为企业培训工作的弱点，许多企业评估方式效果一般，结合实际工作，撰写一篇小论文，说明你对培训效果评估工作的观点和思路。

2.近些年，一些企业劳动安全卫生事件频发，给员工和企业呆了许多负面影响，有的造成了重大损失，请围绕“营造劳动安全卫生环境、健康工作，提高工作效益为主题，结合企业实践案例或自身工作经验，撰写一篇小论文，内容要理论联系实际，体现一定的应用价值。

3.结合工作实际，请在人力资源规划、配置、考核、薪酬范围内任选一题，撰写一篇小论文，内容包括1.完整介绍处理事件、案例。2.说明当时解决思路措施和成效。3.现在重新审视，你对当初的解决情况作何评价。

2010年下半年

一、全省统一鉴定职业二级论文选题内容

人力资源管理师（国家职业资格二级）综合评审采用书面答辩形式，论文选题内容：①xx企业人力资源管理流程分析及优化研究

②xx企业外部招聘与入职流程设计

③xx企业中高层年度培训计划设计

④xx企业绩效考核指标分析与优化研究

⑤xx企业薪酬满意度调查分析及对策建议

⑥xx企业员工手册核心内容设计

2010年上半年

①xx企业人力资源规划流程分析及优化研究

②xx企业内部竞聘流程设计

③xx企业年度培训计划设计

④xx企业绩效考核方案设计

⑤xx企业薪酬现状分析及对策研究

⑥xx企业劳动关系管理现状及对策研究

2009年下半年

5、人力资源管理师（国家职业资格二级）综合评审采用书面答辩形式，论文选题内容： ①xx企业岗位分析与评价研究

②xx企业外部招聘方案设计

③xx企业培训方案设计

④xx企业绩效考核管理现状及对策研究

⑤xx企业薪酬方案设计

⑥xx企业人力资源管理现状分析及其对策研究

2009年上半年

一、人力资源管理师(国家职业资格二级)综合评审采用书面答辩形式，论文选题内容：①xx企业人力资源规划设计

②xx企业内部竞聘方案设计

③xx企业年度培训计划设计

④xx企业人力资源岗位的关键绩效指标设计

⑤xx企业薪酬现状分析及其对策研究

⑥xx企业金融危机下人力资源管理应对策略

2008年下半年

论文题目:

1、XX企业人力流动与流失的现状、动因与决策分析

2、XX企业员工（管理人员）培训问题（或方案、模式）探究

3、XX企业（中小企业、民营企业、国有企业等）绩效管理研究

4、XX企业（中小企业、民营企业、国有企业等）的人力资源管理存在的问题与对策分析

5、建立XX企业（中小企业、民营企业、国有企业等）科学的薪酬管理制度

6、世界知名企业（如宝洁、微软等公司）的校园招聘及其对XX企业的借鉴

7、XX企业员工激励钻研

8、《劳动合同法》对企业人力资源管理的影响

2008年上半年

5、人力资源管理师（国家职业资格二级）综合评审采用书面答辩形式，论文选题内容：①××企业岗位分析与评价研究

②××企业员工招聘与配置研究

③××企业培训管理现状分析及对策研究

④××企业薪酬管理研究

⑤××企业劳动关系管理研究

⑥××企业人力资源管理现状分析及其对策研究

2007年下半年

一、论文选题内容

人力资源管理师（国家职业资格二级）综合评审采用书面答辩形式，论文选题内容：①××企业基于价值链的岗位分析与评价研究

②××企业基于组织规划的员工招聘与配置研究

③××企业基于素质模型的员工培训与开发研究

④××企业基于关键业绩指标的绩效管理研究

⑤××企业绩效与能力的薪酬管理研究

⑥××企业基于核心职能的人力资源管理外包研究

2.人力资源二级论文题目篇二

人力资源是二级收费公路绩效考核项目中最基本、最重要、最具有创造性的资源, 是影响二级收费公路绩效成绩的重要因素。因此, 对二级收费公路人力资源绩效进行研究十分必要, 同时, 人力资源绩效研究还是一个多维度的结构。

1二级收费公路发展中人力资源管理的作用

近年来, 人力资源管理在二级收费公路中的作用越来越突出。二级收费公路通过人力资源管理的手段, 不断提高其公路收费绩效的成绩, 已逐步成为新时期下确保二级收费公路竞争力的主要因素。必须强调的是, 只有运用现代化管理手段对二级收费公路的不同收费层次人员进行合理配置才能够最大程度激发人的潜能, 并目将二级收费公路行业发展与个人价值实现相连。这样, 员工才能够自觉投入到二级收费公路的发展改革中去。其次, 运用人力资源管理的手段和资源, 有助于将二级收费公路中的收费人员培养和造就成一支素质型的职工队伍。尤其针对当前二级收费公路等级不断提高与不断推出的速度, 传统公路收费人员的收费方式已远远无法满足现代化二级收费公路绩效考核的需要。因此, 我们应该通过加强人力资源管理, 一方面加强负责二级收费公路职工的教育培训;另一方面, 完善二级收费公路收费职工的责任意识, 努力培养一批有质量、有能力、高素质、高水平的优秀职工队伍, 从而为二级收费公路发展提供人才保障。再者, 加强行业凝聚力对提高二级收费公路的绩效成绩也十分重要。这主要是由于长期计划经济对二级收费公路造成的严重影响。因此, 必须通过现代化人力资源管理手段, 利用二级收费公路文化加强员工归属感, 促进其自觉为二级收费公路的发展积极工作。最后, 我们还必须明确的是: 对二级收费公路收费人员的绩效考核是绩效管理的重要环节, 尽管一般公路管理层在实施绩效考核后, 对考核结果的研究和总结, 认为是没有必要的, 也是没有实际意义, 反而增加了各级管理者的工作量, 还收不到应有的效果。但是, 我们应该始终坚持绩效考核结果的总结反馈, 是促进二级收费公路收费人员绩效改进与提高的“加油站”, 是实现二级收费公路经营管理目标的“修正系统”。

2二级收费公路人力资源管理中存在的问题

通过对二级收费公路人力资源管理的绩效考核研究后, 我们总结了几点在二级收费公路人力资源管理中存在的问题。

第一, 二级收费公路收费员工的整体素质较低, 并且存在人员结构老龄化的趋势。这可能与以前二级收费公路等级低, 收费工作技术含量低, 只要有体力人员就行, 招收的工人多以高、初中学历为主, 由此造成的人员素质普遍不高, 还加之计划经济体制所带来的人员包袱与经济困难, 使其多年无法招工, 从而导致人口老龄化、知识断层的现象等有关, 而且这也成为提高二级收费公路收费人员的绩效成绩的重大难题。

第二, 公路收费人员结构不合理, 能力结构不平衡。二级收费公路行业中大部分是普通的收路工, 管理干部比例偏低; 初级人员偏多, 中、高级职称的人员相对较少, 高层次管理、有能力的人才更为缺乏, 且经济管理、财会等专业人员偏多, 从而导致人力资源管理专业的人员偏少, 这在一定程度上也成为制约了二级收费公路事业快速发展的重要因素。

第三, 缺乏复合型与拔尖人才。传统二级收费公路管理模式导致员工学习单一, 岗位单一, 导致复合型人才与拔尖人才稀缺。这对人才的交流、调动和使用带来很大的限制, 制约了二级收费公路行业人事制度改革工作的实施。第四, 二级收费公路的管理方法陈旧, 激励竞争体系不完善。目前传统以“事”为中心的人事管理模式, 对单方面的公路收费管理控制进行强调, 反而忽略了动态的以员工为核心的心理、意识等的开发调节。第四, 在对公路收费管理上存在重资历、轻管理的倾向;在用人上存在重关系、轻业绩的倾向;同时缺乏合理的公路收费职员的竞争激励机制。第五, 对公路收费职工的教育投入不足, 培训体系落后。正是由于许多二级收费公路部门由于被传统管理所影响, 仅将公路收费员工看作生产工具, 轻视教育培训只重视拥有, 轻视培养只看重使用的不良现象, 导致公路收费员工缺乏再教育以及科学管理, 难以调动并且使员工的潜能持续发展。

3加强二级收费公路行业人力资源管理的对策

我们在总结二级收费公路人力资源管理中存在的问题的同时, 有目的的对二级收费公路人力资源管理的绩效考核制度和现状进行了研究, 提出了以下几点加强二级收费公路行业人力资源管理的对策。

其一, 更新传统收费公路收费方式, 建立现代人力资源管理制度。二级收费公路行业一定要转变观念, 树立人力资源是第一资源的观念, 同时努力推进传统人事制度改革, 从而建立起现代人力资源管理理念。

其二, 收费职工是二级收费公路运作中不可或缺的一环, 人力资源管理强调以人为本。人力资源管理也只有与二级收费公路文化相结合, 逐步形成具有二级收费公路特色的人力资源管理体系, 才能创造出与二级收费公路相协调、相促进的带动力。

其三, 努力塑造二级收费公路部门的形象, 这也是为了更好的给二级公路收费职工提供一个和谐、舒适的工作环境, 从而提高二级收费公路收费职工的工作主动性。

其四, 加大二级收费公路在运作中的经费投入力度, 强化公路收费职工教育培训。使收费职工在培训中获得相关的专业知识和技能, 从而更好的完成自己的收费工作, 也是更好的提高公路收费的绩效收到。

其五, 加强创新二级收费公路收费职工人力资源管理的方式, 一方面制定好的奖励制度提高公路收费职工的工作积极性;另一方面在改革中不断完善和创新出适合二级收费公路行业发展的道路。建立起促进二级收费公路收费职工能力提升成长的发展模式, 加强人力资源管理的合理优化, 创造出一个适合公路收费员工自身发展、适合二级收费公路行业发展、同时适应二级收费公路人力资源管理的绩效考核需要的发展模式, 确保二级收费公路行业稳定健康发展。

4结语

由于我国各地二级收费公路管理体制、经济发展水平、市场化程度等方面存在差异, 导致各地的二级收费公路人力资源管理的模式也不尽相同。这些也成为影响导致二级收费公路收费职工绩效成绩的重要原因, 通过加强二级收费公路行业收费人员的人力资源管理的对策, 我们还将不断探索其他模式。

参考文献

[1]余概宁.YY高速二级收费公路项目人力资源管理的研究[D].华南理工大学, 2013.

[2]陈伟华.高速二级收费公路人力资源管理体系的构建途径与方法[J].现代经济信息, 2012 (12) .

[3]光金.张茂勤.DEA方法在员工绩效评价中的应用[J].商业研究, 2005 (01) .

3.人力资源二级论文篇三

与绩效考核管理

【摘要】

当今社会是知识经济的社会，科技强国，人才先行。人才的引进、人力资源的优化配置已逐渐成为促进经济发展的首要动力，如何充分有效地管理和开发人力资源，成为国家发展、经济繁荣、企业壮大的举足轻重的问题。打破传统的人事管理模式，在行政事业单位中推行人力资源管理和绩效考核管理，对实现行政事业单位优质、高效运行具有重大意义。本文就行政事业单位如何进行人力资源管理和绩效考核进行了分析，以适应新时期人力资源管理发展水平。

关键词：行政、事业、人力资源、绩效、考核

一、行政事业单位人力资源管理现状分析

行政事业单位是在我国传统计划经济管理体制下形成的一种特有的社会组织，兼具公益性、服务性、知识密集型能功能特征。由于行政事业单位工作岗位、收入相对稳定，使得行政事业单位人力资源素质水平并不理想，人力资源管理长期处于低效管理水平。在不合理的人力资源管理的负面影响下，又出现有限的人力资源没有得到充分利用的情况，行政事业单位人力资源管理大致存在以下几种缺陷：

1、人力资源管理理念落后；

2、人力资源开发模式僵化；

3、人员招聘机制不合理，导致从业人员素质低；

4、人员监督机制不合理，导致从业人员道德素质低；

15、人员管理缺乏竞争和激励机制。

种种现象说明，在行政事业单位推行人力资源管理势在必行。

二、在行政事业单位推行人力资源管理的意义

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及其开发的过程。

江泽民同志反复强调，“人才资源是第一资源”。这一论断科学阐述了人才对于经济社会发展的基础性、战略性、决定性作用。当今时代是人力资源管理的时代，人才作为一种资源的生产要素地位空前提高。许多研究成果表明：行政事业单位能否保持经济效益与社会效益可持续增长，主要靠的是员工的知识，员工所掌握知识能力的发挥，靠的是高素质的人力资源。因此，提高行政事业单位对人力资源重要性的认识，加强人力资源管理非常重要。

三、行政事业单位人力资源管理发展方向

（一）坚持以人为本，树立人力资源管理新理念。

随着知识经济快速的发展、人力资源结构的优胜劣汰，行政事业单位要适应新形势的发展需要，首先要淘汰传统的人事管理理念，根据本单位的组织结构和业务特点，建立起一套科学的、民主的、可操作性强的人力资源管理制度，对有效资源进行合理配置，充分调动员工的无限

潜能，与市场灵活接轨，以达到社会效益与经济效益的双赢。

（二）完善人力资源开发体系，为推行人力资源管理保驾护航。完善行政机关单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度规范化、科学化、制度化改革。加大对行政机关单位中、高级管理人才开发力度。根据职位要求，确立管理人员的任职资格，拟定职务说明书。职务说明书范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，启动某项活动、领导或参加一个特别工作小组等等，在开发技术上可根据目的分类进行。

（三）建立开放式的人才选拔机制，实现“不拘一格降人才”。在开放的社会条件下，必须扩大选人视野，形成开放式的人才选拔机制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制，是一种遵循人才成长的不同规律，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则。扩大民主，提高公开度和透明度。引入以竞争机制为取向的选拔机制，是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。另外，还要大力改革旧有的人事制度，建立崭新的以人为本的人力资源管理制度等。同时，人力资源是

生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多·W·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。

（四）加强人才培训工作，为实现长远发展夯实基础。

对员工进行教育培训是提高员工素质，开发员工潜在能力的重要手段。行政事业单位为了实现优质、高效、可持续发展的长远目标应当做好人才储备工作。通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为行政事业单位谋求长远发展的核心骨干力量。培训工作针对不同员工、不同的培养方向分层次、分批次进行，建立起培训——使用——考核——总结——评价——分配一体化的人力资源管理的动力机制，以充分调动员工学习知识、熟练业务的积极性。

（五）加强和完善人力资源激励机制，推行绩效考核管理制度。绩效管理考核工作，是一项极为复杂的系统工程，涉及到工作的方方面面，需要不断探索、实践与改进。

1、科学设计人力资源考核指标体系，并尽量具体化、数量化。

首先，要建立健全岗位责任制，制定职位说明书，使每个工作人员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，为工作人员考核提供科学依据。

其次，对定性的指标尽量进行量化。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。例如：“能”这个指标可细分为专业知识、语言表达能力、文字表达能力、谈判技巧、上进心以及其他专业技能等，再对各小指标进行相应的行为描述，可参考法国记分考核方法，通过与实际情况相比较给定合适的分值。考核标准量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了单凭主观意愿给被考核者评定等级。

2、适当增加考核等次，完善激励机制。

我国行政事业单位考核结果分为四个等次，大多数人都集中在称职等次上，优秀等次的人员一般都按照所给比例确定，基本称职和不称职两个等次的人员所占比例很小，不能反映我国行政事业单位工作人员实际工作情况的复杂性，考核结果的激励功能也难以全面体现。对此建改在优秀与称职两个等次之间增加良好等次，来区别称职人员中一部分德才表现和工作实绩都比较好的人员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的人员，做到考核结果的公正、合理，进一步完善考核的激励功能。

3、改革收入分配制度和薪酬制度，薪酬要和绩效挂钩。

改变以往单一的薪酬结构，充分发挥绩效工资的激励作用，在行政事业单位核定的绩效工资总量内，以工作人员的实绩和贡献为依据，实

行绩效工资分配制度。在不违反国家总体调控政策的前提下，充分发挥行政事业单位的主观能动性，在实践中不断深化内部收入分配制度，对优秀人才、关键岗位人才以及既聘任了专业技术职务、又承担管理责任的“双肩挑”人员实施收入分配倾斜。

在改革工资分配办法过程中，要建立科学的绩效评估机制和考评监督机制，充分发扬民主，广泛征求意见，力求达到促发展、保平衡、见实效的最终目的。

四、结束语

综上所述，人力资源管理是当前行政事业单位用人用工的核心管理部分，只有充分运用好人力资源，切实发挥好人力资源的创新能力，才能激发员工的潜在能力，为单位创造更多更好的财富，为构建和谐社会做出贡献。

参考文献：

① 郑超.新时期人力资源开发面临的问题与对策[J],宏观管理，2006，（3）

P17-20

② 邹武，张义峰.对改制事业单位人力资源改革中的绩效管理的探讨[J].中国电子商务，2009.09 P158-159

4.二级人力资源管理师论文篇四

随着我国市场经济的深入发展，各企业也越来越重视企业的管理，绩效管理做为企业管理中的重要组成部分也得了更多的重视和应用。绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及产出能够与组织的目标一致的这样一个过程，它是人力资源管理的核心部分。绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上来讲，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。其目的是基于企业的发展战略在管理者与被管理者双方持续互动的基础上，达到员工、部门和企业绩效的提升，达到企业战略目标的实现。绩效管理是上世纪90年代从美国传入中国的，短短的十几年时间，在管理实践中获得了不少成功的经验。但也存在不少问题，阻碍了绩效管理的正常推进。

1.企业绩效管理中存在的问题1.1将绩效考评等同于绩效管理

绩效考评(Performance Appraisal)是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效管理(Performance Management)不同于绩效考评，绩效考评仅是绩效管理的一个环节。绩效管理，就是对绩效的管理。员工绩效管理是指依据一定的程序和方法，通过对员工工作绩效的界定、改进、评估、强化等一系列管理措施，对员工的工作绩效进行制度化、规范化的管理，以期提高和改善员工的绩效，从而提高组织绩效和实现组织战略目标的过程。

当绩效评估发展到绩效管理阶段时，或者说人们更愿意谈论绩效管理而不是绩效评估时，人们也许会认为绩效管理仅仅是绩效评估的合乎逻辑的发展。绩效管理是一个围绕企业目标而建立的促进组织成功的体系，是“通过帮助员工使其能更出色的工作从而实现组织目标的管理过程”，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。可几绩效管理与绩效考评相比有更多的战略关联性。

企业在管理实践中往往将绩效评估当作绩效管理，没有将它们视为一个系统，没有认识到绩效评估只是绩效管理系统中的一个中心环节，这是一种比较普遍而又十分严重的错误。在这种错误认识的指导下，绩效管理无疑是会出现问题的。1.2绩效管理过程中缺乏有效沟通

绩效管理，从考评方法的选择，到绩效考评指标和标准体系的建立，到绩效考评过程的实施，到绩效面谈，到考评结果的应用，各各环节都需要有良好、有效的沟通做为基础。因缺少沟通易导致的问题有：1）使绩效管理得不到企业高层的支持和理解。

2）因缺少调查测试，以及与直线部门有效沟通，使制定的考核指标脱离实际。3）因缺少必要的宣传与培训，使员工和考评者缺少必要的知识和工具的掌握，甚至产生思想上的抵触，导致绩效考核的失败。4）在考评结束后，因缺少必要的面谈及总结，使考评结果得不到不效应用，脱离PDCA管理循环，使绩效管理达不到促进绩效提升的目的。

1.3理论与实际脱节

有些企业进行绩效管理，存在为了考评而考评的问题，脱离的企业的战略目标，这一问题主要体现在考评体系的设计过程中。照搬照用其他企业的成功经验，殊不知各企业有自身的特点，有不一样的内外部环境，发展阶段、行业特点、员工结构、企业文化，在其他企业也许很成功，但在本企业应用必须进行与实际结合的操作。绩效管理要讲求实用性。

1.4考评结果缺少与人力资源管理有效结合考评结果应该注意与人力资源管理中招聘、培训、薪资管理、晋升、劳动动关系等有效结合。在培训方面，在考评中反映出员工实际知识、技能与岗位要求的差距，做为培训需求和方向。考评结果与薪资的结合，在绩效工资制中可以有非常明确的体现，但在其它工资制如岗位工资制和技能工资制中，也因在奖金等方面给予一定的体现。

2.改进绩效管理的基本策略2.1坚持系统的绩效管理过程

一个完整绩效管理过程包括：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果应用五个相互依存的环节。在每一个绩效期开始时都要制订绩效计划，目的是使组织各层级都有明确的上下一致的目标，以保证企业战略目标的实现。绩效计划产生后，员工开始按计划开展工作。在绩效管理过程中，管理者要指导监督员工的工作，在此基础上要做好以下工作。绩效评估是绩效管理的中心环节，在绩效期结束时，管理者根据预先制订好的计划，对员工的绩效目标完成情况进行评估。绩效反馈是绩效管理过程中的第四个环节。绩效评估不仅仅是给员工打出一个分数或划出一个等级就算完事了，管理者还需和员工进行面对面的交谈，将评估的结果明白地告诉员工，充分肯定员工的成绩，诚恳指出不足，求得对考评结果的统一认可。同时商讨今后如何提高绩效，为组织多作贡献。至此，绩效管理经过了一个循环。

在这一循环中，得到的绩效评估结果用途是多方面的，主要有:奖金的发放、绩效工资的确定、薪酬的调整、员工职业发展计划、培训开发及人事变动等。通过绩效结果的应用，能够强化绩效循环的反馈机制，更好地提升员工、部门和企业的绩效。2.2确定符合企业实际情况的绩效管理目标

绩效管理的根本目的是提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标。在绩效管理的实际过程中，一定要有一个具体的并与企业实际情况相符合的绩效管理目标，并以此为出发点设计出与绩效管理目标相匹配的绩效管理体系。不同企业，由于文化不同，性质不同，规模和发展阶段不同，实行绩效管理的标准是不一样的。例如，发展初期的企业，增加销售量、扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的主要目标应该是调动销售人员的积极性，鼓励销售量的增长，在评估指标、评估周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑到这一目标的要求。又如研发型企业，绩效管理体系则应更加关注员工的创造性和工作能力的提升，因此应设计技能提

高型的绩效管理体系等等。很明显，绩效管理体系的设计必须做到目标明确、具体，重点突出，有针对性，符合企业的实际情况，绩效管理才能产生应有的效果。

2.3坚持以人为本的管理理念

1).以人为本的管理，强调对人的管理必须探究、顺应人的本质与发展规律，由此才有可能真正调动人的主动性、积极性和创造性。一要坚持员工参与。员工要参与设定自己的绩效目标和计划，这能更好地使员工认识企业的战略目标，认识自己的绩效目标在企业目标体系中的地位和价值，因而增强员工的责任感和忠诚度。二要员工参与自己工作业绩实现过程的控制，也就是在直接主管管理下，引导员工进行自我管理，这种自我管理最能激发员工的潜能和自觉性，对于实现企业目标大有好处。

2).管理者与被管理者之间结成“合作伙伴关系”。所谓“合作伙伴关系”是指在同一目标驱动下的平等合作关系，这是管理工作中深层次的观念转变与创新，给了员工更大的自主与民主。如果各级主管能以“伙伴关系”的思路运作绩效管理，就可以跳出传统绩效管理的单向控制模式。也在一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，管理者和被管理者的关系会更加和谐，将会有更多的互助、互补、互进，员工将会以极大的热情和主动性创造出优秀业绩。

3).注重员工素质能力的培养和职业生涯的发展。员工素质和能力是业绩的基础，是绩效好坏的关键，而员工的素质能力是具有可塑性的。因此，要持续不断地推进员工的业绩，并且能适应企业战略目标的变化，必须注重员工素质能力的提升。一个好的管理者对员工的影响就在于能够根据企业组织目标的需要，根据组织业务程序、职责任务，帮助员工诊断素质业务状态，给予其培训、提高的机会。一个好的管理者还应将员工的职业生涯计划纳入绩效管理系统，引导、帮助员工确立更长远的发展目标和路径，促使员工与企业同步发展。

2.4坚持持续不断的双向绩效沟通

5.人力资源管理师二级教材！篇五

另外报名是去哪里报名？

[人力资源管理师二级教材！]

★ 人力资源管理师认证考试培训

★ 一次过人力资源管理师二级三级经验

★ 高级人力资源管理师考试范围考试大纲

★ 人力资源管理师有用吗？

★ 企业人力资源管理师简历

★ 人力资源管理师报考条件

★ 报考人力资源考试二级时间安排在什么时候

★ 人力资源管理师求职简历表格

★ 高级人力资源管理师第五章理论知识试题

6.人力资源二级学习心得[最终版] 篇六

第一：坚持上课，认真听记。

强烈建议大家务必坚持上课，因为在课堂中，实战经验丰富的老师们善于结合教材、课件及鲜真案例讲授不同的知识点，使教材中的难点及热点立体呈现、变得通俗易懂（注意：请尽早在教材中标示X、Y、▲内容，抓好主次，充分利用时间熟习教材），从而更能激发大家自主学习的兴趣，让自己变得更加自信从容，更有学习激情。没有面授也要及时回家看远程在线视频及时补课哦。

第二：熟习教材，指南辅助。

强烈建议大家务必阅书４遍（泛读２遍+精读２遍），工作虽忙，学习并重，学习和时间就像挤牙膏一样，力度需要自主控制，一分耕耘，一分收获嘛。当然，每一遍的阅读目的都不尽相同哦：

1.首遍泛读，主要目的是熟记六大章、节的框架及小单元的结构，熟背目录。

经验分享：时常合书默背教材目录，巩固记忆，更系统地掌握各章节的主要内容和相互关系，以增添学习的兴趣。

2.精读教材，主要目的是熟识六大章节的知识要求，掌握基本概念、内容、作用、意义、结构、方法等及能力要求中的程序、步骤等学习目标。

经验提示：请按章精读，每读完一章，借助指南习题进行自考测试，将做错的题稍作标记，并及时翻查教材，巩固记忆。借助旭日红尾学校《国家在线智能考试题库系统》，章节练习进行测试，结合系统错题库，分析自己薄弱章节知识点，一一攻克，系统的历年考试试题涵盖年份多（我在外面找过没有找到这么全的），既节约你的时间又能快速提升你的应试能力，太值了。

3.再次泛读，主要目的是结合六大章节的框架、结构及知识要求、能力要求等学习目标，双管齐下，全面系统地默记各章节的重、难点及热点，适时可结合课堂中的课件稍作汇总、整理。

经验分享：适时分期抽取近年的真题（至少４套）进行闭卷自测，一为熟悉试题结构，二为考量知识掌握程度，三为提升强化重、难点，自测中谨记找出做错的题，并及时翻查标示于教材，强化记忆。

4.末次精读，主要目的是结合历届真题、教材指南重、难、热点及X、Y、▲内容进行强化精读，以熟练掌握教材的主要脉络。

第三：经验分享

适时分期按章试做教材中的课后习题，再次巩固、强化记忆。通过旭日红

尾《国家在线智能考试题库系统》强化训练，考试起来就举重若轻了。注意一定要通过做题的方式知道题目在教材中的出处，即知道题目出自哪一页，否则仅仅看看答案而不知道错在哪儿，进展也不大。利用旭日红尾《国家在线智能考试题库系统》错题库，反复记忆；从基础知识到专业能力；从章节练习到真题测试，这是一个做题、看书（补漏）、记忆/理解/记忆的过程。用这个方法把整套《题库系统习题》先做一遍，中间不要停下来又去看前面一章的内容，尽管往下做，做完全套相当于把题目、和教材都做了和看了一遍。而且是边做、边看、边补充漏掉的知识点。通过这样一遍下来，你应该基本上对整本书的知识点有了一个大概的掌握，但是还没有完全掌握。那就要开始做第二遍，在做第二遍之前，你要把旭日红尾《国家在线智能考试题库系统》直接看题目和答案，复习完一遍后，再不看答案做题。做错的题目错题库有记录，一般来讲，通过这样的方式进行几次强化训练，做错的题目只会越来越少，整本书的知识点内容你就可以通过这样做题的方式把它熟练的掌握下来了。到考试当时无论看到什么样子类型的题目，你的第一反应就是：考这个知识点的题目我做过，现在题目类型不管是一样还是不一样，但是都是考同一个知识点，答案也可以马上确定。这样你的反应就会非常的快。做题就会非常地顺利。

至于《职业道德》部分可以不去理它，因为那部分的题目无论你选填哪一个答案，都是有分的，只是每一个答案的分值不同而已，考试时你就凭自己的感觉去答题就是了。（如果你不答题和填涂答案，电脑批卷时就会自动扣分）

关于《基础知识》嘛，分值是10-20分，你有时间的话，可以看一下书和做一下教材配套的《辅导练习》中的习题，如果没有时间，我的建议是不要去管它了，到考试时就凭自己的感觉，把自己认为正确的答案填涂上去就是了，填涂好了后就不要轻易去改它，相信自己的第一感觉。据我和部分朋友的了解，很多人没有抓住重点，花费了大量的时间在《职业道德》和《基础知识》两部分上面，对二级教材的内容所花的时间反而少了。我觉得实在是得不偿失。

应该把复习的主要时间和精力放在二级教材上面（通过做习题的方式来加深对教材相关知识点内容的理解和记忆，因为考试时所要考的知识点就浓缩在考试题里面了）。

人力资源法律手册实际工作用的多，考试目前占分不多，暂定10分。《劳动合同法》和《劳动争议仲裁法》可以大概地看看相关的条文，要比《基础知识》容易得多，就是你不去看相关法律条文，将上课老师归纳的作为复习就可以得分。

7.人力资源二级论文题目篇七

实操复习资料

第一部分《人力资源规划》

一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？

答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。（1）静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。

组织设计的基本原则是：

1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。

2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。

3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。

4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。

5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。

新型组织结构模式 :超事业部制矩阵制多维立体组织结构模拟分权组织结构流程型组网络型组织

二、组织结构设计的程序有哪些？（旧版内容）

答：

1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5、根据环境的变化不断调整组织机构。

一、组织结构设计的内容:企业环境、发展目标、企业流程、职能设计、部门设计和岗位设计。

组织的职能设计的步骤：职能分析、职能调整和职能分解和方法

组织的部门设计：

一、纵向结构设计:

1、管理幅度的设计方法：经验统计法、变量测评法）管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质情况、管理业务标准化程度。

2、管理层次设计方法：①按照企业的纵向职能分工确定企业的管理层次② 有效地管理幅度和管理层次成反比③选择具体的管理层次④对个别管理层次作出调整。

二、横向结构设计方法：

1、结构从企业整体结构来看①自上而下法②自下而上法③业务流程法。

2、按照不同对象和标志①按照人数划分法②按时序划分法③按产品划分④按地区划分法⑤按职能划分法⑥按客户划分

三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？

答：

1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。

优点：具有明确性和高度稳定性。

缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。

该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。

2、以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、模拟分权制。

优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。

缺点：需要设臵较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。

适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。

3、以关系为中心来设计部门结构。

适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。

它是将其他组织设计原则加以综合应用。

缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？

答：关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。

组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。

五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）

答：企业组织结构变革的征兆有：

（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。

（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

六、企业组织变革的程序分为三个大步骤：

一是组织结构诊断

包括：

1、组织结构调查；

2、组织结构分析；

3、组织决策分析；

4、组织关系分析；

二是实施结构变革，包括

1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。

2、企业组织结构变革的方式：改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等）。

3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。

三是企业组织结构评价

七、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些？（重点）

答：

1、各部门间经常出现冲突。

2、存在过多的委员会。

3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

八、企业结构整合的过程是什么？

答：

1、拟定目标阶段。

2、规划阶段。

3、互动阶段。

4、控制阶段。

九、保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题是什么？（重点）

答：保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下措施：

1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识

变革的必要性和变革的责任感。

2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握

新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面

减少变革的阻力。

组织结构变革中应注意以下问题：

1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。

2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

十、工作岗位的影响因素

1、相关的技术状态，从事劳动所使用的设备工具的影响。

2、劳动条件和环境。

3、服务和加工对象的复杂性、多样性的影响

4、主管对工作岗位的分配。

5、同一岗位在不同时间段历任职者的思想意识、主观判断、个人意志等，对本岗位工任务和目标产生的反作用。

6、企业生产业务系统的决策的影响

7、工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位的设计的影响。

8、软环境条件的影响。由于各种影响因素的交互作用使岗位出项了两种情况：①约定俗成，凭借经验和感受设臵。

2、通过科学方法，经过技术、管理专家设计。

十一、工作岗位设计的基本原则:①明确任务目标的原则②合理分工协作原则③责权利相对应的原则。

十二、改进岗位设计的基本内容：

一、工作岗位扩大化和丰富化工作扩大化：（1）横向扩大化（2）纵向扩大化工作丰富化：五个要求①任务的多样化②明确任务的意义③任务的整体性④富裕必要的自主权⑤注意信息沟通与反馈。

二、岗位工作的满负荷。岗位的工时工作制。

四、劳动环境优化（物质因素和自然因素）

十三、改进工作岗位的意义：工作岗位设计应该满足：

1、企业劳动与分工的原则。

2、企业不断提高成产效率，增加产出的需要。

3、劳动者生理和心理的需要。

十四、岗位设计的基本方法：

一、传统的方法研究技术（步骤：选择、记录、分析、改进和实施。）

方法：①程序分析：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图。②动作分析：

1、人体利用。

2、工作地布臵和工作条件的改善。

3、工具和设备的设计。

二、现代工效学的方法。

三、其他可借鉴的方法（工业工程：规划、设计、评价和创新）

十五、岗位工作的扩大化与丰富化设计：

一、岗位扩大化的设计方法：

1、岗位宽度扩大化①延长加工周期②增加岗位工作内容③包干责任

2、岗位深度扩大化①岗位工作的纵向调整②充实岗位工作内容③岗位工作设计连贯性④岗位轮换设计⑤岗位工作矩阵设计

二、岗位扩大丰富化的多维度分析

十六、、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？（重点）

答：内容人力资源规划分为广义和狭义的两种。狭义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划：除了上述三个规划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）

人力资源规划的作用主要有以下五点：

1、满足企业总体战略发展的要求；

2、促进企业人力资源管理的开展；

3、协调人力资源管理的各项计划；

4、提高企业人力资源的利用效率；

5、使组织和个人发展目标相一致。

人力资源规划的制定应遵循以下基本原则：

1、确保人力资源需求的原则：人员规划的核心问题是人员的供给保障，包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。

2、与内外环境相适应的原则；

3、与战略目标相适应的原则；

4、保持适度流动性的原则

十七、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？（重点）

答：狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。

基本程序有：

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2、调查了解企业现有人力资源状况。

3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。

5、人员规划的评价与修正。

十八、人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么？（重点）

答：人员规划评价的目的：要了解人员规划对企业经营的影响，对人员规划作出恰当的反馈，并测算人员规划给企业带来的收益。

要注意的问题：

1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任。

2、规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权。

3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。

人员规划的三方面含义：

1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。

2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。

3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。

十九、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么？（重点）

答：人力资源需求预测的内容有：

1、企业人力资源需求预测；

2、企业人力资源存量与增量预测；

3、企业人力资源结构预测：进行人员结构调整；

4、企业特种人力资源预测：对企业需要的特殊人才资源进行开发和培养。

人力资源需求预测的作用是：具有两方面的贡献：

1、对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

2、对人力资源管理的贡献：是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的积极性。

局限性是：

1、环境的不确定性；

2、企业内部的抵制；

3、预测的代价高昂；

4、知识水平的限制。

二十、影响人力资源需求预测的一般因素有哪些？（重点）

答：共11项：

1、顾客需求的变化；

2、生产需求（企业总产值）；

3、劳动力成本趋势（工资状况）；

4、劳动生产率的变化趋势；

5、追加培训的需求；

6、每个工种员工的移动情况；

7、旷工趋向（或出勤率）；

8、政府的方针政策；

9、工作小时的变化；

10、退休年龄的变化；

11、社会安全福利保障。

二十一、人力资源需求预测的具体程序是什么？(重点)

答：

一、准备阶段：

1、构建人力资源需求预测系统；

2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析；

3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；

4、资料采集与初步处理。

二、预测阶段：

1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配臵；

2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；

3、修正并得出统计结果。

4、统计未来的人员流失状况。

5、统计未来人力资源需求量；

6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企业整体的人力资源需求预测。

三、编制人员需求计划：

计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分：

1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。

2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。

二十二、人力资源需求预测的定性方法和定量方法有哪些？（重点）

答：定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法和德尔菲法。

1、经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，对公司的人员需求加以预测。分为“自下而上”和“自上而下”。

2、描述法：通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出HR需求。它不适用于长期预测。

3、德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，并通过多次重复，最后达成一致的方法。

一般分为四轮：

1、第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求意见。

2、第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一般以25个为宜）。

3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家地意见。

4、第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料地基础上，请专家提出最后意见及依据。

定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。

定量预测方法使用时所应注意的问题：

1、转换比率法和数学模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的强度。

2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提。但这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主管判断进行修正。二十三、、企业人员内部和外部人员供给的影响因素有哪些?(重点)

答：

1、内部供给一般是人力资源供给的主要部分（除新建企业）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源的供给。应考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。

内部供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。

2、影响企业外部劳动力供给的因素有：

（1）地域性因素；

（2）人口政策及人口现状；

（3）劳动力市场发育程度；

（4）社会就业意识和择业心理偏好；

（5）户籍制度的严格程度。

3、其主要的供应渠道有：

（1）大中专院校应届毕业生

（2）复员专业军人

（3）失业人员、流动人员

（4）其他组织在职人员。

二十四、企业人员供给预测的步骤？（重点）

答：步骤有：

1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测。

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

供给预测的方法：建立人材机料信息库管理接替模型马尔科夫模型

二十五、当企业人力资源供不应求和供大于求时，公司分别应该怎么做？（重点）

答：

1、当企业人力资源供不应求时，企业可以:

（1）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

（2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

（3）根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划。

（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

（5）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。

（6）制定聘用全日制临时用工计划。

上述6条措施，是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径是：通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

2、当企业人力资源供大于求时，企业可以：

（1）永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工；

（2）合并和关闭某些臃肿的机构。

（3）鼓励提前退休或内退。

（4）加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划

（5）加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。

（6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平。

（7）采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。

总之，在制定平衡人力资源供求的政策实施中，需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。

二十六、企业应该如何对待提升受阻人员？当公司的业务主管的年均离职率过高时，公司应该如何做？（重点）

答：对于提升受阻人员应该做好以下工作：

1、进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力和学习，全面提高个人素质。

2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提高更多的培训或深造的机会。

3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，或者提高他们的薪资等级。

当公司的业务主管的年均离职率过高时，公司应该:

1、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；

2、加大对公司业务员培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；

3、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。

二十七、制度管理的概念和特征？概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。制度化管理的特征（六个特征）

1、权利责任作为明确规范而制度化。

2、形成指挥链或者等级系统，以制度形式固定下来。

3、以文字形式规定岗位特征及人员能力和素质要求。

4、所有权和管理权相分离。

5、管理人员的管理特点：①根据因事设人的原则②管理者拥有执行自己职能所必要的权利③权利要受到严格限制

6、管理者的职务是管理者的职业

二十八、制度化管理的有点：①人与权利相分离②是理性精神合理化的体现③适合现代大型企业组织的需要二十九制度规范的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范

三

十、企业人力资源管理制度的特点：①体现了人力资源管理的基本职能（录用、保持、发展、考评、调整）②体现了物质存在和精神意识的统一

三

十一、企业人力资源管理制度的原则：①将员工和企业利益结合在一起，促进员工和企业的共同发展。②从企业内外环境和条件出发，建立适合企业的人力资源管理制度。③企业人力资源管理体系该在借鉴国外先进管理理论的同时，有所创新、有所前进。④人力资源管理制度规划和创新必须在国家劳动人法律、法规的大框架内进行。五人力资源制度规划必须与企业集体合同保持一致。⑥必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度的动态性。

三

十二、制定人力资源管理制度的基本要求

 从企业的具体情况出发

 满足企业的实际需求

 符合法律和道德规范

 注重系统性和配套性

 保持合理性和先进性

三

十三、人力资源管理制度规划的步骤：

1、提出人力资源管理制度草案

2、管饭征求意见和认真组织讨论

3、逐步修改调整和充实完善

三

十四、制定具体人力资源管理制度的程序



1、概括说明制定本项人力资管制度的原因，以及实施的重要性和必要性。



2、对参与到人力资源管理制度中的人员责任、权限、义务和要求做出具体规定。



3、明确规定本项人力资源管理的目标、步骤和程序，以及实施过程中应该遵守的基本原则和具体要求。

4、说明本项管理制度的设计的依据和基本原因。



5、详细规定本项人力资环管理制度活动类别、层次和期限。



6、制度中所使用表格格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求。



7、对本项管理活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确

规定。



8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。



9、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细规定。



8.人力资源师二级单选精选篇八

劳动力参与率是衡量、测度（人口参与社会劳动）程度的指标劳动力供给弹性是劳动力供给量变动对工资率变动的反映程度供给富有弹性表示为ES>1

对于劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比，判断正确的是ES＜1

供给缺乏弹性表示为E＜1

对于劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比，判断正确的是ES>1

劳动力供给的工资弹性ES表示为（△S/S）（△W/W）劳动力需求的自身工资弹性Ed表示为（△D/D）（△W/W）

劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求量变动对工资率变动的反映程度需求富有弹性表示为Ed>1 需求缺乏弹性表示为Ed＜1

对于劳动力需求量变动的百分比大于工资率变动的百分比判断正确的是Ed>1

对劳动力需求量变动的百分比小于工资率变动的百分比，判断正确的是Ed＜1

边际产量MP用公式表示为△Q/△L

在其他生产要素不变时，由劳动投入人的增加所引起的产量变动的第一个阶段判断正确的是AP递增

AP于MP的交点为平均产量AP的最大值当MP=0时，总产量取得最大值

在完全竞争的条件下，短期企业劳动力需求决定的原则是MRP=VMP 局部均衡分析方法的代表人物是马歇尔一般均衡分析方法的代表人物是瓦尔拉均衡价格轮是由马歇尔提出的实际工资计算公式是货币工资/价格指数总供给等于消费+储蓄之和

由于经济结构的变动，造成劳动力供求结构上的失衡所引致的失业称为结构性失业

失业率公式表示为失业人数/社会劳动力人数

货币政策是政府通用调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业，稳定物价和保持经济增长的一种宏观经济管理对策。收入差距衡量指标是基尼系数

从世界各国来看，基尼系数小于0.2时，表示收入差距非常小

劳动法的首要原则是保障劳动者的劳动权就业权和择业权是劳动权的核心

所谓全面保护是对劳动者权益和权能的保护，包括人身权益和财产权利、法定权利和约定权益

政府指定活调整重大劳动关系标准时应当贯彻“三方原则”，即政府、工会、企业家协会共同参与决定

不属于社会保险特征的是自由性

宪法在国家的法律体系中具有最高法律效力

国务院劳动行政法规是当前我国调整劳动关系的主要依据劳动和社会保障部发布的个规范性文件称劳动规章任意解释不具有法律效力

劳动合同是雇员于雇主确定劳动关系、明确双方权利义务的协议

集体合同是通过工会和雇主或雇主协会按照合法的程序，经过集体谈判达成的关于一般劳动条件的协议

习惯法是以法律共同体的长期实践为前提，以法律共同体的普遍的法律确信为基础

劳动法的体系是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系劳动标准制度包括工作时间和休息休假制度，工资制度、劳动安全卫生制度以及女职工和未成年工特殊保护制度等

劳动法规定的劳动标准呗最低劳动标准，具有单方面的强制性

社会保险和福利制度在于保障劳动者的物质帮助权，其功能是使劳动者在年老、患病、工伤、失业和生育等情况下能够获得帮助和补偿。

劳动法监督检查的内容包括《劳动法》各项规定的实施状况，也包括劳动法律部门各项劳动法律规范的实施状况

劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中行程的劳动者于用人单位之间的权利义务关系

劳动关系的产生是以劳动条件的分离为其条件的劳动法律关系与劳动关系的最主要区别在于劳动法律关系体系了国家意志劳动合同关系即雇员于雇主在劳动过程中的权利义务关系劳动合同是劳动法律关系的主要形态

劳动行政法律关系是劳动行政主体与劳动行政相对人之间，实现和保障劳动关系的运行而依据劳动法律规范和有关行政法律规范所形成的权利义务关系

劳动服务法律关系是劳动服务主体与劳动关系当事人一方或双方之间，在劳动服务过程中依据劳动法律规范和有关法律规范所形成的权利义务关系劳动法律关系是劳动关系的现实形态

运用劳动法的各种调整方式将劳动关系转换为劳动法律关系是劳动法对劳动关系的第一次调整

劳动法律关系是一种双务关系，雇主和雇员在劳动法律关系之中既是权利主体有事义务主体，无谓对价关系

劳动法关系的主体是指依据劳动法律的规定，享有权利，承担义务的劳动法律噶un想的参与者，即雇主与雇员。

完全劳动行为能力的人是指身体健康，有完全行为为自由，18周岁以上的男性劳动者。

劳动法律关系的内容试纸劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务劳动法律关系的客体是指主体权利义务所指向的事物

依据劳动法律事实是否当事人的意志为转移，法律事实可分为劳动法律行为和劳动法律事件

劳动法律行为是指当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭。具有一定法律后果的活动。

劳动法律事件是指不以当事人的意志为转移，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。

企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略

当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为了生存而产生的激烈竞争，利润下降。

政治法律环境是影响企业战略觉得首要外部条件

企业资源优势具有相对性和时间性企业要不断投入以保持和创新其优势。售后服务属于企业的基本活动

在SWOT分析图中，位于第II象限的企业应采取扭转型战略差异化战略的制定原则包括效益原则、适当原则和有效原则

在一般竞争的战略中重点战略是选择行业内一部分或某一些细分市场作为其目标市场和竞争的领域

成熟行业的特点是销售增长缓慢，市场占有竞争加剧

衰退行业的战略制定包括领导地位战略、何时定位战略、迅速推出战略企业经营战略的实施是战略管理工作的主体

战略评价标准是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据安全余额越大，销售额紧缩的余地就大，经营越安全

当经营安全率低于20%时，企业就要做出提高经营安全率的决策

决策树的分析程序包括1剪枝决策、2计算期望值3绘制树形图，按照分析程序的顺序排列正确的是321

悲观决策标准又称为华德决策标准

PDCA循环法是将1计划2执行3检查

4、处理四个阶段周而复始地循环进行计划管理的一种方式。

建立合理有效的目标体系是企业完成计划人物的关键市场营销是企业管理的中心环节

市场是现实购买者和潜在购买者的总和按照交换对象不同，可以将市场分为上商品市场、服务市场、技术市场、金融市场劳动力市场的信息市场

消费者市场是指所有为了个人消费而购买上品活服务个人和家庭所构成的市场

在复杂的购买行为中，购买者的购买决策过程包括1引起需求2收集信息3评价方案4决定购买5买后行为。

直接购买是指企业的采购部门根据过去和许多供应商打交道的经验，选取供货企业，并订购过的同类产业用品。

所谓企业营销机会就是对本企业的营销具有吸引力的、能够享受竞争优势的市场机会

产品项目是指某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观、及其他属性来区别的具体产品

产品组合的深度是指产品打雷中每种产品有多少花色、品种和规格商标是指已获得专利并受法律保护的一个品牌或一个品牌的一部分下列不属于头入期产品生命周期策略的是改善产品策略下列不属于售浅服务的是提供零件

所谓销售渠道是指产品由企业向最终顾客移动过程中所经理过的各个环节或企业通过中间商到最终顾客的全部市场营销机构

渠道的长度就是产品在从生产者流向最终顾客的整个过程中所经过的中间层次或环节

企业控制能力是企业的声誉、人力、财力和物力。

独家性分销，即企业在一定地区、一定时间内只选择一家中间商经销活代理其他产品。

广告是企业以一定的代价，通过各种传播媒介，向可能的购买者传递企业产品活劳务信息，以扩大影响、增加销售的一种手段。

态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向工作满意度是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度最早提出组织承诺的是贝克尔

组织承诺与缺勤率和流动率成负关系社会知觉是整体对其他个体的知觉

首因效应是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响

光环效应是指当对一个人的某些特性形成好的或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他的特性

刻板印象是指对某个群体形成一种概括而固定的看法后，会据此去推断这个群体的每个成员的特征

归因就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。

内因是指导行为活或事件的行为者本身可以控制的因素，包括行为者的人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等。

外因包括行为者所处的各种环境、机遇、所从事工作的特点和难度，以及工作与人的相互作用、他人对行为者的强制活约束、鼓励的作用等。稳因是指行为者的能力、人格、品质、工作难度、职业要求、法律、制度和规范等。

第一个将望理论用于工作动机并将其公式化的是弗洛姆第一个对学习中的强化做出理论分析的是爱德华.桑代克社会学习理论的创始人是班杜拉

团队学习是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力

帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是团队任务职能

关注于人际关系，它让团队成员们结合在一起，使大家能够继续相处甚至有某种乐趣的是团队维护职能

领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系的是关怀维度

领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标的是结构维度

在20世纪50年代末提出了第一个综合的权变模型是费德勒

在权变理论中，把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件，这一理论是领导情景理论

领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致的是路径—目标理论心里测量是将人的智力人格兴趣情绪等心理特征，按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定的解释的过程。心理测量工具是心理测验

心理测验按测验的内容可分为两大类，一类是能力测验，另一类是人格测量。

信度又称稳定性活可信性，是指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。

效度是指一个测验结构与被测验者行为的公认标准之间的相关程度，也就是一个测验希望测量的心理特征的有效性和准确性。

领导情境理论主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是心理成熟度。

社会属性不属于人性的内容

20世纪二三十年代，美国哈弗大学教授埃尔顿.梅奥提出了社会人假说约束人不符合人本管理思想

人力资源本事是有形资本对人力资本的理解不正确管理费用不属于人力资本投资支出的形式针对性不属于人力资源开发目标的特性

目标设计的针对性不体系人力资源开发目标的整体性人的发展是人力资源开发的最高目标

创新能力结构体系不属于人力资源创新能力运营体系美国模式不属于人力资源组织开发的方法科技手段不属于人力资源管理开发的手段在管理内容上，现代人力资源管理以人为中心在管理形式上，现代人力资源管理动态管理

在管理方式上，现代人力资源管理采取人性化管理

在管理策略上，现代人力资源管理是战略与战术相结合的在管理技术上，现代人力资源管理追求科学性和艺术性在管理体质上，现代人力资源管理属于主动开发型在管理手段上，现代人力资源管理以计算机为主在管理层次上，现代人力资源管理部门处于决策层企业管理的核心是人的管理

员工的引进与培养不属于现代人力资源管理的三大基石

企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式与众多企业法人组织共同组成的经济联合体不属于狭义人力资源规划内容的是劳动力市场计划企业的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式

以下企业人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是德尔菲预测技术下列属于人力资源内部供给预测的方法有管理人员接替模型人员比率发不属于人员定额分析法

企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员是城镇实业人员

人力资源供大于求导致人浮于事，生产货工作效率下降

一般情况下，差异量数越大，集中数量的代表性就越小最常用的差异量数是标准差

由于某人某方面的品质和特征特别明显，观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质的特征，从而作出片面的判断，这是晕轮效应

以近期的记忆代替整个测评时期的全部实际表现，导致的测评结果误差是

近因误差

某公司为了填补营销总监的空缺，对营销部人员做了一个素质测评，这属于那种素质测评的类型？选拔性

某公司的销售主管王女士在对销售人员做培训之前，做了一个综合素质测评，这属于那种素质测评的类型？开发性

妹妹喜欢说话，姐姐喜欢动手，这体现了个体差异原理

销售工作要求执行者能说、善于表达、汇集工作要求执行者细心，这体现了工作差异原理

标准差就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范行为特征或表征的描述与规定

在某一测量问卷中有这样一个问题“擅长说服，善于赢得支持”，其他选项为”A精通B善于C尚可在这压力精通善于是指标度面试官提问：“如果公司派你出差，而这个时候你的母亲病危，你怎么处理：”这是什么类型面试情景面试

面试官事先没有确定提纲，想到什么就问什么，这种面试中常见的问题指的是缺乏系统性

看了应聘者的资料，就认为他不错，这时候面试考官犯了首因效应的偏见根据面试技巧，以下面试官的做法中，不正确的是认真倾听，适当发表结论性意见。

你的工作经理如何？这是一个什么类型的面试问题？背景性下列属于群体决策特点的是运用运筹学原理

当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具是评价中心具有生动的人际互动效应的测评方法是无领导小组讨论

无领导小组讨论题目：接受企业复职人员，利大于弊，还是弊大于利？这是两难式题目

考官在面试时候为了表示友好、真诚、应该有怎么样的肢体语言？目光接触

课程目标是指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准，应根据环境的需求来确定

企业在发展期应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求等

对于培训已处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说，企业一般从内部开发教师资源

决策模拟训练是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何做出选择，她的目的是提高决策的有效性质培训评估意义的体现来至于培训过程的全程评估

建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估

反映评估是一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主管感觉或满意程度

信度指对培训项目所取得的成效进行侧式时，其测量结果的长期稳定程度认知成果可用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理，方法活程序等的熟悉程度

绩效成果更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后在工作绩效上产生的变化

强迫选择法不能避免个人偏见评价中心技术不包括财务分析成绩记录法具备有效性的优点

针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的客服方式不包括以近期信息代替全期信息

以下指标中新聘员工离职不宜用于评价企业高层领导

设计绩效考评指标体系的步骤乳如下1工作分析2理论验证3指标调查4修改调整

对考评标准进行多重要素综合积分时，不宜选用算术平均法

平衡积分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度衡量企业业绩如果对业绩直白哦的跟踪和监控耗时过多，可运用的改进措施是由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标

关于360度考评的保密性，说法正确的是上级不应知道每个下级对自己的评分

薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平销售提成工资属于绩效工资制的形式

什么是企业薪酬制度设计的基本根据和前提？岗位分析与评价下面关于岗位分类的说法不正确的是岗位纵向分级和横向分类无关

已知岗位分类的步骤包括四个方面，正确的是1横向分类2纵向分级3制定岗位说明书4建立岗位分类图

团队工资的主要组成要素不应该包括技术工资管理人员工资的构成不包括销售提成实行经营者年薪制不需要具备的条件是明确企业整体绩效考核体系以下对绩效工资的说法错误的是绩效工资制很公平没有争议

以下关于宽带式工资结构说法错误的是宽带式工资结构支持直线型组织结构

在劳务派遣中，劳务派遣单位与被劳动者之间依法订立劳动合同劳动者实际劳动给付的对象是接受单位

被派遣劳动者的工资和社会保险是由劳动派遣单位支付

劳务派遣中存在组合的劳动关系，组合劳动关系的运行中，存在两种合同，以下关于这两种合同的说法错误的是其一是接受单位与被派遣劳动者签订的劳动合同

工资直到线上也称预警线，是对工资增长较快，工资水平较高企业提出的警示和提示

劳动力市场工资指导价位分为年工资收入和月工资收入两种总工程师对本单位的安全生产负安全卫生技术领导责任

按照劳动争议的主体划分，可以把劳动争议划分为个别争议、集体争议、和团队争议。

群众性是调解的特点

在企业调解委员会中，用人单位代表人数不得超过委员总数的1/3

谁主张、谁举证是属于劳动争议仲裁原则中的区分举证责任原则的内容劳动争议仲裁的申诉时效为60天

劳动合同可以约定试用期，试用期的期限不得超过6个月

对发生法律效力的仲裁裁定，一方当事人不履行，另一方当事人可以向人民法院申请强制执行

劳动安全卫生保护费用不包括医疗保险费

派遣单位与接受单位之间发生的争议如果涉及被派遣劳动者的利益。则属于民事纠纷

9.2014人力资源二级第一章简答篇九

1.现代企业管理组织中横向协调的主要措施P3

（1）实行系统管理，把只能相似或者工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别有个副总经理负责管辖。

（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调

（3）创造协调的环境，提高管理人员全局观念增加相互间的公共语言。

2.智囊机构的任务P7

智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，（1）搜集整理存储相关信息资料，提供给集团协商意识的理事会参考。

（2）参与制定集团的经营战略规划，中长期计划和生产经营计划

（3）根据理事会的指示，威集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团决策活动，威集团指定和实施正确的经营决策出谋划策。

3.组织策略要考虑的因素P12

决策影响的时间，如影响时间较短应下放给较下层的层次或具体部门决策对各职能的影响面，涉及层次越多决策应向上

决策这多具备能力，复杂的和战略性的决策应向上放在较高层次。

决策的性质，常规重复的交给低层次，非程序的较高层次解决。

4.企业战略与组织结构的关系P9-10

组织结构的功能在于分工协调，是保证战略试试的必要手段。（组织结构服从战略，组织结构反作用于组织战略）

四种战略，增大数量战略，扩大地区战略，纵向整合战略，多种经营战略

5.实施组织变革的征兆及方式P12

1业绩下滑，市场占有率缩小，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。

2组织结构本身病症线路如决策迟缓，指挥部令，信息不畅，机构臃肿，管理跨度过大，扯皮增多，人事纠纷增加

3员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工，矿功率病假率，离职率大量增加。

改良式，小修小补；爆破式，大变或根本性改变；计划式，改良与爆破结合，现代管理较推崇。

6.企业组织结构变革的程序P10-12

1组织结构诊断：组织结构调查，组织结构分析，组织决策分析，组织关系分析。

确定问题，提出存在问题以及组织结构改革的目标

组织诊断：采集数据资料，对组织结构进行诊断分析。

2实施变革：

提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择

确定实施计划：明确方法不走具体措施和工作重点

3组织评价：

评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题

信息反馈：及时掌握各种相关信息修正改革方案

7.现有企业的结构整合表现及对策P14

1各部门之间经常冲突

2存在过多委员会，监理委托与安徽原本是整合的表现，但过多的委员会就是只能划分不清的表现。

3高层管理部门屡屡充当底层部门的调解者和裁判

4组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

5如情况不严重，则可以在原组织结构基础上分解进行，原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施上；弱若情况严重，则应该首先按结构分解的基本很原则重新进行结构分解，的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上在做整合。

8.企业人力资源规划的内容P21-23

广义,各种类型人力资源规划，狭义,人力资源规划是指特制企业人员规划狭义：人员配备计划，人员补充计划，人员晋升计划

广义：人员培训开发计划，员工薪酬激励计划，员工职业生涯规划，劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划

9.人力资源规划的环境分析P24-25

外部环境与内部环境，外部环境包括：经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系）、人口环境（社会本地区的人口规模，劳动力队伍的数量，结构和质量等）、科技环境、文化法律的社会因素

内部环境包括：企业的行业内特征，企业的发展战略，企业文化，企业人力资源管理系统

10.人力资源规划的基本程序P26

1调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。

2根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源的情况，为预测工作准备资料。

3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的人力资源需求预测。

4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。并提出各种供大于求和求大于供的解决方案。

5对人员规划的评价与修正

11.企业各类人员计划的编制P28

人员配置计划

人员需求计划

人员供给计划

人员培训计划

人力资源费用计划

人力资源政策调整计划

对风险进行评估并提出对策

12.人力资源需求预测的具体程序P33

一准备阶段

（一）构建人力资源需求预测系统，有企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等第三个部分组成（二）预测环境与影响因素分析swot，竞争五要素：1企业总体战略发展规划，2企业核心竞争力及产品发展预测，3企业文化：使命、经营新理念和价值观4企业各类人才拥有量与结构情况调查，企业各类岗位各类人才总量与结构比例规范。

（三）岗位分类

（四）资料采集于初步处理

二预测阶段，根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

进行人力资源盘点统计出人员的缺编，超编以及是否符合职务资格要求将上述人员与不恩管理者进行讨论，修正并得出统计结果

对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员进行统计，得出统计结果

根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需增加的工作岗位与人员数量

将现实人力资源需求量，未来人员流失状况进行汇总，得出企业整体的人力资源需求总量

三编制人员需求计划

13.人力资源需求预测的定性方法P40

经验，描述，德尔菲法

14.人力资源需求预测的定量方法P41

人员比率法，回归分析法，转换比率法，趋势外推法，经济计量模型法，灰色预测模型法生产模型法，马尔科夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法