社工绩效考核表（精选10篇）
1.社工绩效考核表 篇一
转眼间已到年末，于公于己是时候在思想上来回顾一下近期工作了。谈不上作出正式的工作总结报告，且谈谈自己内心的心理活动吧。
踏入社会以前，在象牙塔中曾不止一次的憧憬着北上广这些大城市的灯红酒绿，西装革履，等到自己参加工作时亦然能以正装的姿态去面对美好的未来。然而，八月份从万籁俱寂的小村满怀抱负的踏入祖国的心脏，切身去找工作和实践工作时，发现一切的一切只是大学中的美好幻想。对的，梦是时候醒了。我看到了交错的马路上闪烁的红绿灯下紧促的步伐来回穿行；我也看到了带着“PICC”小牌牌的“西装”，“我爱我家”的革履，油面光鲜的喜迎来往的每一位客人。然而，大部分人的穿着依然是中庸朴素，穿梭于地下，流奔于地面。
来到方舟四月有余，我的一个朋友在合肥从事社会工作已有两年多。每一次向他询问，何为社会工作时，虔诚的目光下每每得到的总是模糊的答案。不像教师是教书，司机是开车那样直白，简单利落。社工到底是个什么职业？入职数月至今，真正接触了这个工作，如果现在别人也问我社工是个什么职业时，或许我也会一时语塞，不知如何准确来概括这个职业。是助人自助的心理咨询师，是提供实体服务的社区志愿者，还是连接政府与基层的心灵的桥梁？到现在心中也没有给出自己一个予以接受的答案。
这四个月来，基本上主要做了两方面的工作。前期在顺义完成了优抚人员的信息录入，后期加入了‘三社联动’精准救助项目。事实上主要担当了信息调查员的角色。老实而言，干了两个月以后，感情也出现了一定的厌烦心理。“二十多岁的小伙子，天天这样在外面和一群老人交流，有意思吗？”矛盾的心理难以一时排解。直到12月中旬，举办了一个社区小活动，聊天之中，老大爷老奶奶的语言气息就像老家的亲人一样那么亲切，那么有温馨感。对于陌生一人独闯北京，获取了心灵上的温暖，这又何尝不是对自己的“助人自助”呢？
小事虽小，做好了就是大事；大事虽大，没有能力去承担，也是枉然。不管做什么，心态最重要。给自己定好位，实事求是的去争取下一个“可能”。
还是开篇之言，说是工作总结，不如说是内心的一点小沉淀，借此表于外形，跃于纸上。幸福都是奋斗出来的，共同的目标，前进的动力，各尽其能，发挥所长。希望在新的工作阶段，进一步提升自身能力，去迎接自己的下一个明天。
2.社工绩效考核表 篇二
绩效考核也可以称之为绩效考评、绩效评价, 是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。考核的目的不仅仅是为了给出一个分数, 更为重要的是通过充分的沟通, 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。由于评估方法不精确, 评价者存在认知偏差等原因, 导致绩效考核的效果经常受到人们的质疑。在评判绩效考核有效性时, 学者们往往侧重于从操作方法上对绩效考核进行分类。但是基于这些分类的研究只能用于比较不同考核方法的适用性, 而无法评判整个绩效考核体系的有效性。在我国, 虽然绩效考核已被各种组织广泛使用, 但相关的理论研究还相当落后。国内大部分研究还只是停留在对绩效考核工具性问题的探讨上, 对不同绩效考核可能引发的员工反应关注不够。因此根据绩效考核最终目的, 把绩效考核分为四种类型, 分别为:对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 然后分别具体分析讨论员工对四种类型绩效考核反应的差异性影响, 最后对文章做出总结。
2 绩效考核类型分类
自从Meyer等人于1965年首次提出绩效考核的“双重本质”以来, 该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。发展型即帮助员工发展职业, 为员工提供绩效反馈, 找出员工改善业绩、发掘潜力的空间, 并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据;作为员工职业生涯发展规划的依据。评估型即衡量比较员工的优缺点和绩效, 掌握员工的行为和结果, 以决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪及职务调动等奖惩措施。Boswell和Boudreau认为, 组织实施绩效考核时, 往往会同时采用发展和评估两种目的。也就是说, 发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系, 它们不是位于同一个概念的两端, 而是两个独立的维度。现有研究只是对两种考核目的的单独作用进行了研究, 而对现实中两种目的的兼容或重叠现象关注不够。采用坐标系图法, 根据绩效考核的目的——发展型和评估型, 将绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型。如图:
(1) 对比区别型。该类型绩效考核的结果信息主要用于评估员工过去的绩效, 对员工的发展导向关注甚少。属于以事为中心的事后考核, 考核的目标就是考核期内的工作。考核出区别, 确定了等级就算是达到了目的, 至于员工的工作绩效为什么产生差异不在它关注的视角之内。对比区别型绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为, 以衡量员工对绩效指标的完成情况, 或者比较员工之间的优劣, 没能有效地为员工提供绩效反馈, 没有帮助员工找出工作中的问题所在, 也没有为员工的职业发展提供支持。因此, 会使员工感到绩效考核是一种惩罚的工具, 是追究员工责任的过程, 久而久之, 会使员工对绩效考核产生抗拒心理。吴培冠, 陈婷婷认为, 高度评估员工过去行为的绩效对团队绩效和团队满意度有负向作用。该类型下的考核, 希望每个员工把本职工作做好, 满足这一条, 就可以得到较高的考核结果, 进而能够获得晋级、晋升、奖励的机会。反之, 考核结果不好, 那些机会也就会与你失之交臂。这样的考核无疑只是监督和控制员工的一种手段。而对于员工在工作绩效方面为何会产生差异即深层次的内因和外因方面的分析考虑得很少, 更缺乏有针对性地制定员工培训计划。
(2) 合作互利型。合作互利型绩效考核在发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面, 雇主想通过绩效考核制定严格的、科学的衡量标准, 进而给员工施加一定的任务压力, 以提升他们的绩效;另一方面, 雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力, 帮助其寻找发展的弱点, 为员工的长远发展进行投资。此类考核中的组织和成员表现为一种合作双赢的关系。这种绩效考核通过定期的正规反馈, 分析员工工作中的不足, 帮助员工理解今后努力的方向和方法;帮助员工发掘自身的潜力, 以提升其能力, 更好地适应工作、提高业绩。它能使员工更深刻地理解自己的工作, 认清自己职业发展的需要。合作互利型绩效考核使员工对组织产生归属感, 双方都愿意维持长期的合作关系。
(3) 交换互惠型。该类型绩效考核更愿意为员工的未来发展投资, 对员工过去的工作评估较少。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工, 并通过绩效面谈等方式帮助员工分析其自身的优劣, 使员工进一步明确其成长的目标和培训的需求。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系。
(4) 流于形式型。该类型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱, 对企业来说, 绩效考核只是一种形式。年终单位领导及人事部门负责人召集所属各部门负责人开会, 布置年终考核工作, 各部门领导接受任务后, 逐级布置, 接着是各类人员填写不同的考核表, 在一定范围内述职, 根据述职情况评选出优秀人员, 再接着是各部门领导在考核表上写上大致相同的评语, 签字后上报人事部门, 一年一度的考核工作至此结束。该种类型的绩效考核年年搞, 年年都是例行公事。因此, 每到考核来临时, 负责人总是左右为难, 为了完成企业的考核任务, 寻求平衡应付了事。在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁, 导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用。
3 不同类型绩效考核对比分析
绩效考核作为一种有效管理和激励员工的工具, 是重要的情景变量, 能够导致员工的心理反应, 即形成与同事之间合作性或者竞争性目标联系的认知, 进而导致员工的行为反应, 即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动, 从而影响团队绩效和满意度。有研究表明, 作为增强员工人力资本的一种投资, 员工发展导向的绩效考核体现了企业对员工的一种自愿和长期的、组织上的支持。从社会交换的角度说, 员工会倾向于回报企业。其中, 与同事之间的通力合作就是一种重要和有效的回报方式。此外, 员工发展导向的绩效考核能够导致间接的回报, 即企业对员工的自愿支持行为能够带来员工对同事的自愿支持行为和利他行为。发展导向的绩效考核还能通过对团队目标和个人目标的反馈和梳理, 促使团队目标和个人目标一致, 每个人之间的目标兼容, 即同时体现团队利益和个人利益;它不会使员工个体之间的目标或利益产生直接的冲突, 相反, 它使得员工之间的目标是正向联系的, 它引导员工互相合作、互补提升, 以实现团队目标及个人目标。由上图可知, 合作互利和交换互惠型绩效考核组织较注重员工的发展导向, 从而能够促进员工形成与同事间合作性目标联系认知。但是, 合作互利型对评估导向的关注度要高于交换互惠型绩效考核。正当程序观点认为, 绩效考核中清晰和全面的证据是影响员工公平感的重要因素, 但在收集考核信息时, 考核者往往容易受到考核目的的影响。作为一种公平的考核方式, 它必须综合考虑多种目的, 这样考核者才会在考核过程中收集更全面的信息, 利于做出更全面的评价。也就是说, 当绩效考核的两种目的处于分离状态时, 考核者往往只关注某一方面的信息, 而容易忽略其它可能非常重要的信息, 从而导致考核准确度降低, 所以合作互利型绩效考核准确度高于交换互惠型和对比区别型绩效考核。相反, 对比区别型和流于形式型绩效考核组织对员工的发展关注度较低, 该两种绩效考核组织与员工都只是建立一种短期的交易、经济交换关系, 员工在心理上对组织没有忠诚感, 较易使员工对组织产生不满的情绪, 研究结果发现, 发展型人力资源管理实践与员工离职意愿存在高度显著的负相关关系, 也即该两种类型下的绩效管理可能会引起员工的高离职率。
对比区别型与合作互利型绩效考核相比, 对比区别型绩效考核对员工的发展导向关注较低。在合作互利型绩效考核组织中, 员工会把自身的利益与组织的利益联系在一起, 该种绩效考核着眼于以“人”为中心来进行的, 符合现代人力资源管理中以“人”为本的根本宗旨, 它以人为中心, 促进人的全面发展, 一方面通过绩效考核, 发现员工的特长优势和问题不足, 对于特长优势, 要给于充分的鼓励和肯定, 并为其继续发挥作用创造良好的外部环境条件;对于问题不足, 则应通过与员工共同分析原因, 找出影响工作绩效的主观因素和客观因素, 并制定今后一个时期的培训开发计划。另一方面, 通过绩效考核后的沟通反馈, 使员工了解到组织对自己的评价, 知道哪些做法是受到组织和大家认可的, 哪些做法上还有待于继续努力, 对于工作绩效的认识自己和组织有哪些不一致的地方等等。员工感知到组织对自己的关心、赞赏, 组织绩效考核主要是为了自身的发展时, 员工也往往会给予组织更多的积极回馈。如文鹏, 廖建桥也证明当员工感知到组织绩效考核主要为了自身的发展时, 员工更愿意将自己的知识 (特别是隐性知识) 拿出共享。在当今知识经济时代下, 员工将自己的知识拿出来共享无疑会极大地提升整个组织的知识含量和市场竞争力。而在对比区别型绩效考核中, 员工感觉到组织为自己提供的发展机会较少, 对自己的关心甚少, 从而对组织的责任感和义务感就不如合作互利型绩效考核。
与其它三种类型绩效考核相比, 流于形式的绩效考核结果没有任何的实质作用。龙立荣和毛忞歆认为, 与没有绩效考核相比, 建立了绩效考核制度但不执行可能会对员工造成更大的危害。Poter和Steers于1973年提出了期望落差观点。所谓期望落差, 就是指一个人在工作中遇到的正面或负面的经历与其所期望的经历之间的差异。当一个人的期望没有得到满足时, 或者说现实与期望的落差越大时, 人们就越容易产生负面的态度 (例如满意度下降) 与行为 (如离职等) 。在绩效考核实施初期, 考核目标及其兑现方式往往能使员工产生较高的预期, 但经过一段时间的努力, 当人们感知到组织的绩效考核处于“放任”状态时, 他们通常会因为自己的工作成绩未得到承认或兑现而感到沮丧, 这种期望的落差就会导致员工对绩效考核产生不满。而当绩效考核的结果无论用于员工的发展或还是评估时, 都会减轻员工期望的落差程度。考核者没有真正理解绩效考核的意义与目的, 绩效考核缺少沟通和反馈, 绩效考核结果本身没有令人信服的依据。因而, 员工对绩效考核的满意度也较低。
4 结语
通过以上四种绩效考核的分析, 合作互利型绩效考核的组织最能给员工带来归属感, 组织能够为员工的发展不断投资。员工之间能形成知识共享, 组织和员工之间是一种合作互利双赢的关系。而流于形式型的绩效考核是最差的一种绩效考核。组织在实施绩效考核时应同时加强对结果的评估导向和发展导向。一方面绩效考核的结果要与员工的奖金、晋升等直接利益挂钩, 以激发他们的经济动机;同时绩效考核的结果也要用于指导员工的培训与发展, 以增强他们的组织承诺和内在工作动机。另一方面, 绩效考核要为培训开展提供明确的、有针对性的依据, 培训开发是绩效考核最终的、最人本的目的。一个企业或组织, 如果能在这个问题上有理性地认识并付诸于实践, 那么就能够形成组织目标与员工个人目标双赢的局面。此外, 管理者应尽量避免让考核流于形式。
局限性主要表现在以下几个方面:第一、绩效考核的分类是否有完备性未得到验证。第二、四种绩效考核对比性方面存在一定的不足。第三、只是理论上研究, 未得到实证验证, 以后可采用实证研究的方法对理论部分进行实证分析。
摘要：根据绩效考核的两种目的——发展型和评估型, 利用坐标系法把绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 具体分析对比了这四种类型绩效考核下员工的差异性反应, 指出采用合作互利型绩效考核的组织能够和员工保持长期合作双赢的关系, 是一种较好的绩效考核, 而流于形式型的绩效考核是较差的绩效考核。
关键词：绩效考核,绩效考核目的,绩效考核类型
参考文献
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[7]Boswell W.R., Boudreau J.W..Seperating the Developmental and Evaluative Performance Appraisal Uses.Journal of Business and Psychology, 2002, 16 (3) .
3.社工绩效考核表 篇三
日本医院护士长考核介绍
日本医院主要从两个方面对护士长进行考评，一是一些定量的数值目标，主要是由统计部门、信息中心、财务部门等负责提供信息；二是360°多方面(上级、下级、同级、合作科室等)的考评，主观能动性是其评价的核心，以目标为导向大致可以分为５个层次，６个方面。
日本大医院对其员工的能力水平的评价标准从高到低分为5个层次即从“表现超出期望”到“不称职”。最高层次：工作能力超出工作需求，表现杰出。较高层次：工作表现充分满足工作需求，起到岗位中的模范作用。中间层次：工作表现完全满足工作需要。一般层次：其能力能完成大多数工作任务。最低层次：其能力不能完成工作任务。
日本医院护士长的岗位职责主要分为6个方面，即护理实践标准、资源管理、财务管理、质量改进、紧急情况管理、健康促进及教育，其分值基本均等。
⑴第一职责是护理实践标准的制定与维持，即对护理实践水平保持，改进和发展的能力，其中也包括了对专科疾病的护理处理能力。
⑵第二个职责是包括医疗服务物资管理和人力资源管理在内的所有资源管理。这方面以将人力资源作为一种战略资产，建立一个严密的组织，以实现组織目标位最高标准和最终方向。
⑶第三个职责就是财务管理。
⑷第四个职责就是质量改进。目前，我国护士长在继续医学教育方面多数是应付，尽管已经成立了相关的考试机构，在考试方面不晚上，多数是敷衍了事，走过场，护士长根本学不到新的知识，有的护士长利用自己的权利让手下的护士给自己答卷，并且现在继续医学考试都是网上答卷，让很多人钻了空子，达不到应有的效果。而日本在这方面是认真的，有严密的考试机构，足以督促护士长加倍学习新年知识，引领行业的发展，成为管理专家和咨询者的能力。
⑸第五个职责是应急管理：护士长要明确患者疾病的发生、发展和转归规律，能够及时应对患者可能出现的状况。
⑹第六个职责是健康促进与教育。这要求护士长在健康教育和宣传活动中起到计划，执行和协调的作用，并监督其他护理人员的健康计划的实施情况和健康教育的效果。
对比与分析
日本与中国护士长在管理和培训方面的差异我国也有很多对护士长的考核指标体系的研究，我国对护士长的选拔以临床专家、护理权威为主，重点看其丰富的临床经验和处理人际关系的能力。与国内类似点是，日本的护士长也是从高年资专科护士中选拔的，高年资护士成才可分三条路径：临床护理专家、临床教育专家、行政护士长。
护士长工作内容的比较：在我国，多数医院的护士长是按照医嘱机械的工作，而且以被动应付的内容为主，对其考核的重点也大都是执行能力的考核。管理层也没有把绩效考核的结果运用于组织人力资源管理的其他方面如选拔、聘任、晋升、配置、培训等［3］。而日本医院护士长要求具有独立策划能力，在护理管理上有较强的预见性，能够正确掌握患者的变化和可能出现的情况，并能有相应的对策，具有随机应变的能力和大胆开拓的创新精神。
现也有部分医院采用360考核方法如赵立成等360反馈法应用于绩效考核中，具体采用上级(护理部主任)、同级(其他护士长)、下级(本科室护士)及与科主任实施多视角考评，其中考评权重相等［4］。日本医院对护士长考核一方面由各辅助部门以数字说话。
总之，我国在护理人力资源管理方面仍有一些欠缺，但护理管理方面仍向着人性化，科学化，信息化的方向发展和提升［5］。由于护理工作领域的不断扩大，护士长的工作范围也相应扩展，因此，能够全面反映各个科室护理管理效能的各项关键指标也需要不断改进，同时随着医院的不断发展对考评的内容和标准也应作出相应的调整，考评过程也应持续改进［6～7］。
综上所述，对护士长的绩效考核，可增强护士长的工作责任心和危机感，提高护士长竞争意识，引导护士长把握管理方向，提高护士长的综合管理能力。日本医院对护士长的培养方式及考核指标体系有值得国内医院学习和借鉴的地方。
参考文献
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2 耿荣娟,陈莉,张侠.护士长多维度量化考核指标的设计与应用［J］.护理管理杂志,2009,9(4):55-56.
3 徐小婷,张洪.护士长绩效考核现状分析及考核［J］当代护士,2010,中旬刊(学术版):106-107.
4 Ezzati M,Lopez AD,Rodgers A,et al.comparative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.
5 赵立成,卢凤霞.360度反馈法应用与绩效考核中的应用及探讨［J］.中华医学护理杂志,2010,20(1):102-103.
6 程军,苏迅,孙永华.国内临床医院护士长绩效考评的现状与展望［J］.护理学报,2008,15(12).
7 Jorde UP.Suppression of the renin-angiotensin-aldosterone system in chronic heart failure:choice of agents and clinical impact［J］.Cardiol Rev,2006,14(2):81-87.
4.员工绩效考核表 篇四
员工绩效考核表（KPI考核用）被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 位 入司日期 考核区间年月至年月考核标准以及分数杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）极差（0分）
考核项目考核得分自我考核直接领导考核分管领导考核权重备注个人素质
1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表10%
2、有团队合作意识，能以集体利益为重10%
3、沟通能力和亲和力8%
4、学习、总结能力10%
5、主动发现问题、解决问题的态度和能力10%
6、责任心10%
7、灵活性9%
8、创造性以及潜力9%
9、良好组织能力和协调管理能力8%
10、遵守法律法规以及公司规章制度8%
11、职业操守8% 合计0.0 0.0 0.0 100%——
工作态度
1、出勤状况15%
2、对待工作责任心17%
3、对待工作热情度17%
4、能主动完成工作任务19%
5、能寻求更好的方法来完成工作10%
6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系12%
7、遵守工作规范10% 合计0.0
0.0 0.0 100%——
专业知识
1、专业业务知识30%
2、相关专业知识15%
3、外语知识15%
4、计算机应用知识20%
5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能20%
合计0.0 0.0 0.0 100%——
工作能力
1、能保质保量完成工作任务20%
2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方
资源以达成目标15%
3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系15%
4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验18%
5、工作认真、细致，考虑问题深入12%
6、对问题认识全面，有系统性10%
7、在承担工作上有发展潜力10% 合计0.0 0.0 0.0
100%——
工作业绩(以岗位职责为标准)合计—总计0.0 0.0 0.0 0.0直接领导评价您最欣赏被考核人哪些方
5.绩效工资考核表 篇五
一、绩效工资考核目的
1.通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司快速平稳地发展。
2.在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。
3.通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。
4.通过对员工工作业绩、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。
二、适用范围
本绩效考核适用公司全体员工，但下列人员除外：
1、试用期内,尚未转正员工;
2、当月请事假2天及以上的员工;
3、当月请病假5天及以上的员工
4、因公伤休息次月不参与考核;
5、旷工者不参与考核;
6、具体请假细则参考请假制度与流程
三、绩效工资划分：
依据公司各部门和各岗位职则不同，划分不同的绩效工资，绩效工资具体金额见工资构成、
考核用表内容和方式：
1、按照逐级层层分解原则履行
2、员工应根据不同的岗位职能特点，确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。
四、考核的基本原则
1、公开、公平、公正、严格为基本原则
2.以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。
五、考核期及考核时间
考核类别
考核时间
考核结果公布
考核分析
绩效工资发放时间
月度考核
每月
每月3号
每月5号
工资发放日
年度考核
1月―12月
次年1月25日
次年1月25日
年底奖金发放日
6.部门经理绩效考核表 篇六
部 门：
职 位：
填表说明：
1．本表第一部分及自评分由员工填写，其余部分由主管业务领导填写；
2．请填写人用签字笔清楚填报表中各项内容；
3．填写人应客观、公正评价员工工作表现；
4．本表完成后由人力资源部统一归档保管；
5．填报人对表中各项如疑问，请向人力资源部咨询；
6．考核评定分为五级：优秀、良好、合格、尚可、较差。
其 中：优 秀——95分以上；
良 好——80~94分；
合 格 ——60~79分；
尚 可——40~59分；
较 差——39分以下 一、自我评定 自 我 评 价 1、对于过去一年在公司的表现感到：
（）很满意（）还可以（）不满意 2、对你与同事及上司间关系感到：
（）很满意（）还可以（）不满意 3、对目前工作感到：
（）还能担当更重要的工作（）能力明显不足（）正适合本身能力（）能力稍感不足 4、对目前的工作量感到：
（）太大（）适中（）太少 5、对目前的工作环境感到：（）很好（）好（）尚好（）差 6、对目前的工作时间感到：（）太长（）稍长（）刚好 7、对目前的待遇感到：
（）很好（）合适（）稍少（）太少 8、对所担任职务希望：（）继续担任现职（）如有机会能变更至（）公司（）部门工作，期望担任（）职务 9、对何种训练较感兴趣或对你现职有所帮助 10、有机会希望从事何种工作：
对主管领导的建议：
对公司的建议（包括管理、创利良策等）：
签字：
（如内容多，可另附页）年 月 日 二、主管业务领导考核（一）综合考核 考核 项目 要素 考 核 内 容 评定标准分 自评 考核 工 作 态 度 纪 律 性 A． 理解并遵守规则，只在紧急情况下缺席；
B． 理解并遵守规则，无迟到、早退现象，能事先请假；
C． 理解并遵守规则，尚未超过规定；
D． 出勤较差，有违规现象；
E． 出勤差，违规现象严重。7 5 4 0 A B C D E 积 极 性 A． 工作有重点，并出色完成任务；
B． 能独立完成工作而很少等候指示；
C． 经常依赖上司指示、无主见；
D． 只能完成指令性工作；
E． 勉强完成指令性工作。6 5 3 0 A B C D E 责 任 心 A． 责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作；
B． 责任感较强，能顺利完成任务，可交付工作；
C． 有责任感，能如期完成任务；
D． 尚有责任感，勉强完成任务；
E． 责任感不强，有人监督方能完成任务。7 5 3 0 A B C D E 合 作 精 神 A． 极具合作精神，虚心接受他人意见；
B． 具有良好的合作精神，愿意接受他人意见；
C． 维持一般关系，对他人意见不抗拒；
D． 合作精神不强，对他人意见不太感兴趣；
E． 缺乏合作精神、爱发牢骚，发泄不满情绪。6 5 3 0 A B C D E 工 作 成 绩 沟 通 A． 具有良好现任职务所要求的表达力，能进行良好的联络、说明工作；
B． 具有较强现任职务所要求的表达力，能进行一般的联络、说明工作；
C． 具有一般现任职务所要求的表达力；
D． 对现任职务所要求的表达力有所欠缺；
E． 对现任职务所要求的表达力尚有较大差距。6 5 3 0 A B C D E 工 作 效 率 A． 效率非常高；
B． 效率很高；
C． 效率较高；
D． 效率低，工作不误期；
E． 效率差，工作误期。6 5 3 0 A B C D E 成 本 意 识 A． 成本意识强烈，能积极节约；
B． 成本意识较强烈，能主动节约；
C． 具有成本意识，尚能节约；
D． 成本意识低，稍有浪费现象；
E． 成本意识差，常有浪费。6 5 3 0 A B C D E 创 新 A． 不满足于现状，积极改进和改善工作；
B． 善于提出切合实际的构思和创新理念；
C． 尽管在合理化方面有所努力，但没有成效；
D． 有墨守成规的倾向；
E． 对标准化不努力、不关心。6 5 3 0 A B C D E 考核 项目 要素 考 核 内 容 评定标准分 自评 考核 工 作 能 力 知 识 A．有丰富的理论和专业知识，并能充分发挥完成任务；
B．有相当的理论和专业知识，并能顺利完成任务；
C．有一般的理论和专业知识，并符合工作要求；
D．理论和专业知识缺乏，但不影响工作进展；
E．理论和专业知识不足，并影响工作进展。6 4 3 0 A B C D E 计 划 能 力 A． 为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标，并且实际工作与计划要求完全一致；
B． 为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标，并且实际工作与计划要求基本一致；
C． 为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标，并且实际工作与计划要求有所差距，但对公司总目标的实现影响不大；
D． 为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标，实际工作与计划要求差距较大，对公司总目标的实现影响很大；
E． 为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标，计划不切实际，导致失败。
6 4 3 0 A B C D E 组 织 能 力 A． 对下属的工作职责和任务有明确的要求，并确保下属能很好的理解自己的任务；
严格遵守“例外原则”，建立良好的反馈制度；
B． 对下属的工作职责和任务有明确的要求，并确保下属能很好的理解自己的任务；
基本遵守“例外原则”，建立良好的反馈制度；
C． 对下属的工作职责和任务有较明确的要求，并确保下属能较好的理解自己的任务；
基本上遵守“例外原则”，建立反馈制度；
D． 对下属的工作职责和任务有一般的要求，下属基本上能理解自己的任务；
偶尔遵守“例外原则”，反馈制度较差；
E． 对下属的工作职责和任务没有要求，下属不能很好的理解自己的任务；
不能遵守“例外原则”，没有建立反馈制度。
6 4 3 0 A B C D E 决 策 能 力 A． 明确是非得失，能很好地把握事物的本质与关键，把握时机作出果断抉择；
B． 明确是非得失，能较好地把握事物的本质与关键，基本上能把握时机作出果断抉择；
C． 明确是非得失，基本上能把握事物的本质与关键，把握时机的能力一般；
D． 很难明确是非得失，把握事物的本质与关键能力较差；
E． 经常迷惑不解、思绪纷乱、明确不了自己的想法，故弄玄虚，不得要领。
6 4 3 0 A B C D E 协 调 能 力 A．具有很强的协调部门之间、员工之间和企业外部间的能力，使别人心悦诚服；
B．具有较强的协调部门之间、员工间和企业外部间的能力，说服对方不引起别人的反感；
C．具有一般的协调部门之间、员工之间和企业外部的能力，说服对方基本上能接受；
D．协调能力较差，经常因处理不了而求助他人；
E．协调能力差，常招致对方的抱怨和发怒。
6 4 3 0 A B C D E 合 计 100分（二）工作表现 1．简述该员工最突出的优点和缺点：
2．简述该员工在工作及行为应注意改善和发扬光大之处：
3．叙述该员工对本企业作出的贡献：
4．整体考核成绩（请选择其一）（）优秀（）良好（）合格（）尚可（）较差 5．考核评语：
考核者签字：
年 月 日 6．人力资源部门评语：
签 字：
年 月 日 7．考核小组审批意见：
签 字：
7.绩效考核技术与绩效评价技术 篇七
考核是把组织标准与员工工作结果相比较,用于考量员工工作结果的过程。考核需要组织确定总体目标以及支撑总体目标实现的考核指标体系,层层分解这些指标到岗位、到个人,形成部门指标以及个人的考核指标,通过考核实现组织的目标。因此,考核技术内容包括组织指标体系的设计、指标体系分解、个人考核指标与标准的确定,考核周期、考核时间、考核人、被考核人确定以及考核方法等。评价是考核之后组织对考核情况给予评定。评价技术主要是指用什么方法、如何评定的技术手段。
考评是考核与评价的总称,包括考核与评价两个内容或两个工作步骤。考核是评价的基础和前提,没有考核就不能评价;评价是考核的延伸,没有评价的考核在一定程度上考核就没有意义。考核与评价有时似乎是完全一致的,比如:员工考核结果得到85 分成绩,组织对该员工的评价是完成了组织任务的85%,其实这样的评价是没有什么意义的。又如,学生期末考核成绩是85 分,如果不评价,这样的成绩能说明什么呢,即不知道他是良好还是优秀,有可能还是较差呢。因此,考评是两个不同阶段但又是相互联系、相互依存、相互作用的两个方面。
2 考核技术与评价技术
目前,在能看到的绩效管理教科书中对考核与评价以及考核技术与评价技术都没有作明确的区别,把二者混为一体。比如:在中国人民大学劳动人事学院组织编写的《绩效管理》一书中,第一节标题是“绩效考核技术”,正文却介绍了相对评估法、绝对评估法、特征导向评估法、行为导向评估法、结果导向评估法等评估方法,但这些方法中有些是考核方法。还有的书的内文中有标题是“绩效考核技术”,一本书中同一标题重复出现,却没有把考核技术与评价技术区别开来。
在教学过程中,如果不把二者区别开来介绍是不可能讲清楚的,学生也更不会能弄明白。一些绩效管理教课书也都是在介绍方法时把考核方法与评价方法混为一谈,考核技术与评价技术不分。此外,日常工作用语对考核与评价也不作区别,通常考核是指考评,评价也是指考评。
3 区分考核方法、评价方法以及考核技术、评价技术的必要性
本论文认为把考核方法与评价方法区别、考核技术与评价技术区别是非常必要的。
首先,考核方法与评价方法。凡是用组织标准与个人工作结果相对照的方法都应该是考核方法。比如:中国人民大学劳动人事学院组织编写的《绩效管理》一书中的因素考核法、工作标准法、图尺度考核法、行为锚定考核法等方法,笔者认为这些应该归位考核方法,而不是评价方法。而本书中的排序法、强制分布法、自我报告法等方法,笔者认为应该归位评价方法。
其次,考核技术与评价技术。考核技术内容应包括所有与考核相关的技术,笔者认为主要有考核指标体系设计技术,比如:组织目标的确定与分解、组织关键绩效指标的确定与分解、组织的平衡计分卡的设计与分解;岗位绩效计划书的设计;员工个人考核指标与标准设计以及考核表设计;与考核相关制度如考核周期、考核人、被考核确定以及考核结果如何运用等制度设计。
评价技术是对考核结果应该如何评价的技术问题,包括对员工考核结果进行分析的“四分图法”,就是要从技术、知识、态度、外部障碍等方面分析方法、面谈技巧等内容。
在企业绩效管理实践中也需要把考核与评价、考核技术与评价技术区别开来。作这样的区分可以更加明确主体责任。考核的主体责任应该归于直线经理,评价的主体责任应该归于组织领导;考核技术与评价技术的主体责任应该归于绩效管理专员或人力资源管理经理。而专业技术需要人力资源管理者培训、辅导、指导直接经理以及组织中各级管理者,共同来完成组织的绩效管理工作。
摘要：绩效考评是绩效管理的关键环节。绩效考评包括考核与评价两个阶段,完成两个阶段的工作分别需要考核技术与评价技术。目前在理论上还没有人对此进行专门论述,绩效管理教科书上也都是把绩效考核与绩效评价混为一体来叙述,因此,带来了一些混乱。本文对绩效考核与绩效评价、绩效考核技术与绩效评价技术进行了明确划分,并阐明了划分的依据以及意义。
关键词：绩效,考核技术,评价技术
参考文献
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[5]唐文冉.关于中小企业绩效考核问题的思考[J].现代物业旬刊,2009(6).
[6]李小华.企业绩效考核体系设计及其实施[J].管理观察,2009(15).
8.绩效管理作用及绩效考核体系研究 篇八
关键词：绩效管理；员工绩效；绩效考核体系
现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源，人既需要开发，也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门，成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代，人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作，我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来，不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置，做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。
1.绩效管理存在的主要问题
目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控；从单向评价发展为多向评价；从报酬导向发展为发展导向；从单维评价模型（结果）发展为双维评价模型（结果+行为）。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中，也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式，考核的方式过于单一，考核标准不清楚明了，考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心，丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前，员工对企业绩效考核都抱希望，他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩，提高绩效成绩，获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处，只是走了一个形式，让员工误以为有了晋升的机会。如此一来，考核之后员工们都产生了失望心里，打击了他们的工作积极性，间接地降低了人力资源管理水平，降低了企业竞争力。
2.绩效考核体系分析
企业绩效考核是人力资源管理的最基础工具，是一套独立而完整的体系，这个体系包含考核指标、考核指标的标准、指标权重的设置、考核的组织实施、考核结果分析和应用等多方面，体系中的每一个环节都相辅相成，组成有机的统一体。因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配：考核指标。考核指标是指要考核什么，也就是考核的内容。考核内容多样化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重点，即工作中最重要的部分。同时，考核内容也应该体现所考核岗位的特点。绩效指标的设计一方面需要通过工作分析得出岗位职责，另方面应当体现企业目标管理体系中该岗位承担的职责部分。考核指标标准和权重。指标标准是是指考核到什么程度，即员工的工作要求，主要是工作的时间、数量和质量等方面的要求，是围绕着企业目标的要求确定的。指标权重设计应当根据在每一个岗位每一项指标所体现的重要程度进行衡量。考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的设计。推动整个考核工作运行，需要组织的统一规划与管理，并配合相关的权力支持。绩效考核的组织实施包括考核方案的设计，考核人员职责的确定，考核结果的运用与整合以及考核结果反馈，员工面谈、申述等。考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工作水平和能力。考核结果的分析和使用需要紧紧围绕考核的目的来进行，并在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。
3.绩效考核的对策分析
通过绩效考核可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效考核的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。绩效考核在企业管理中的主要作用分为三大类：
3.1管理决策功能
绩效考核是一种控制手段，是制定人事政策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，便可据此制定相应的人事决策与措施。通过任用、调动、升降、淘汰，达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付薪原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥出薪酬应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。
3.2培训开发功能
绩效考核可以确定培训要求，绩效考核是按既定的绩效标准进行的，考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核也是人力资源开发的重要手段，绩效考核结果给管理者和员工提供了审视员工职业生涯发展目标与现状之间差距以及改进的机会，这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在绩效考核结果的基础上，管理者对员工提出合理的改进建议，致使员工的工作行为符合公司发展需要、员工职业生涯发展需要。
3.3促进沟通功能
将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效地保持甚至提高现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进工作绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的有效沟通实现的。
4.结束语
总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，持续改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。
参考文献：
[1]张为民.以人为本的绩效考核[J].长沙职业技术学院学报. 2012
9.绩效考核表汇篇 篇九
绩效考核的重要工具是绩效考核表。绩效考核表将企业的战略目标分解到部门及个人，并对其工作目标进行考核，提高了员工的工作绩效，确保了企业战略目标的实现。采购部绩效考核表全面介绍了采购部部长、采购经理、采购主管、采购助理、供应部处长、供应处副处长等管理层岗位的绩效考核表，以及供应商、采购合同管理员、采购工程师、采购员、零星采购等各个阶层员工的绩效考核表，为从事人力资源和采购管理的人员提供了可借鉴实例，具有重要的参考价值。 <<查看资料>>
10.社工绩效考核表 篇十
（KPI 绩效考核）如何建立团队绩效考核指标体系
行政和人力资源管理论文集（10）
1.员工培训重在提升 5 种能力………………………………………………… 3
2.什么是企业文化……………………………………………………………… 5 3.企业薪酬管理的六大病症…………………………………………………… 8 4.如何建立团队绩效考核指标体系……………………………………………11 5.平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程……………………………………13 6.平衡记分卡和绩效管理………………………………………………………15 7.培训中的“针对性”问题……………………………………………………20 8.影响企业吸引中高级管理人才的因素分析…………………………………21 9.如何应聘小企业的生产经理…………………………………………………23 10.管理在于文化…………………………………………………………………25 11.如何让平凡的业务员做出不平凡的业绩？…………………………………28 12.决定企业新品成功的关键因素………………………………………………30 13.把握人生脉搏，别放弃机会…………………………………………………32 14.经理人，你为什么仍不离职？………………………………………………33 15.职业经理人——你定位自己了吗？…………………………………………36 16.如何管理“问题”员工？……………………………………………………42 17.如何调动职员工作的积极性…………………………………………………45 18.在管理中校正“二传手”扭曲………………………………………………47 19.五问管理是什么…………………………………………………………… 50 20.经理人如何跟小老板打交道……………………………………………… 52 21.企业管理圣经 100 条………………………………………………………53 22.如何组建高效的市场部…………………………………………………… 60 23.如何有效的建立企业培训体系…………………………………………… 64 24.企业管理实践中的诡道…………………………………………………… 67
25.如何实现企业的量化管理………………………………………………… 70 26.管理原则…………………………………………………………………… 78 27.怎样当领导………………………………………………………………… 82 28.人事经理必做的 100 件事…………………………………………………85 29.激励员工的十大原则……………………………………………………… 99 30.激励机制在人力资源管理中的应用………………………………………102
员工培训重在提升 5 种能力
实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。
一般情况下，我们把部门级培训见作是业务技能培训，这在某种程度上且不错，因为我们能够把所有为完成业务工作进行曲的任何技能都归结为业务技能。事实上，对于很多部门的员工而言，其能力应包括这样几个方面：接受和理解任务的能力；独立完成业务工作的能力；团队合作的能力；总结和提高的能力；领导和组织团队工作的能力。
我们身边的员工，极少是新进员工，因此如何针对在部门已工作多年，却总是不能得到提升的员工，开展内部培训工作，不妨从之上几个能力方面去分析一下，见见我们的员工，到底缺少哪一方面的能力，再针对具体问题，实施相应的培训。
接受和理解任务的能力
这种能力能够通过日常安排工作加以测试和训练。最初采用复述的方式，随着时间的推移，形成主管理和员工之间的共识，使员工能习惯主管的表达方式，从而帮助员工能够快速正确理解主管所下达的任务。主管也要注意布置任务的表达方式，尽可能简洁明确，如果感觉自己表述不清，应放下面子，重复说明，直到员工明确理解为止。
独立完成业务工作的能力
对于既定的工作任务，多数员工都具有独立完成的能力。尤其是工作多年的老员工，更应如此，如果部门员工仍不具有这样的能力，主管就有责任加强这方面的培训。一方面，要鼓励员工通过自学提升工作能力，另一方面，要指派一名熟练人员引领其学习，帮助其在实际工作中遇到具体问题时，加以及进解答。
团队合作的能力
尽管我们说管理人员的工作，是各负其职，但管理工作只通过自己是很难实现其管理目的的。只有通过和其他员工、其他部门的交流沟通合作，才能实现其最终管理目标。而更多部门的员工所做的工作，是需要团体协作的。在电力部门典型的工作组制度，就需要工作负责人、工作级成员、签发人、许可人及监护人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。学习团队合作，需要引导，且反复通过每次团队合作的实例分析，找出员在合作中存的问题，及时的加以改进。这个过程且不需要通过所谓的拓展训练，只是主管应注意在员工成长的过程中，细心观察其行为，耐心指导，直到其成长起来为止。
总结和提高的能力
员工的最初成长需要有人不断的指导，直到当员工具有了自我总结和提高的能力时，才能实现员的自我提升。因此通过前面的训练过程，主管就应引导员工自我总结，通过发现自己存在的问题，找出根源，提出解决措施，从而实现其自我能力的提升。到这个时候，主管就完成员工培养的基本过程。
领导和组织团队的工作能力
作为主管，仍需做最后一项培训工作，从部门员工中发现且培养接班人。当自己出差或外出有事时，能放心的将部门工作交付给员工；当自己获得机会时，能及时找到接手的人。领导和组织团队的能力，需要通过实际工作任务完成的过程中去发现和培养。作为这类人员，必须具务前面几项能力，然后再通过不断的项目实施过程，由主管加以引导，慢慢形成其团队指挥能力，培养其在员工中的权威。
明确责任，是保证执行力到位的前提。组织必须通过明确的方式落实组织各级成员的职责，且付于相应的权力，以保证其职责的履行。作为组织成员，应清楚的了解自身职责的内涵，而不仅仅是表象上的工作任务。通过对自身职责的分析和理解，学习和掌握实施自身职责的方式方法，明确其中领导、督查、布置、落实、实施、分析等不同内容的区别。
在理解自身职责的过程中，容易发生以下几种现象：领导失职，直接参和方案设计等具体的业务工作；督查失职，未能及时将结果公布或反馈给相关部门；组织不够，过多依靠自身的力量；分析不够，执行情况分析流于形式，存在问题长期得不到改进等等。
在组织的总体上，也存在相应的问题，过多的将组织的注意力集中于具体的形式化的物象，而忽视了组织成员成长的培训。不能从长远的观点见到组织培训带来的对组织执行力的影响，只是想当然的认为明确责任，认真负责是理所当然的事。实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。
什么是企业文化
“一千个人心中，有一千个哈姆雷特”。关于企业文化的概念，由很多不同的认识和表达。据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达 300 个！在这么多定义中，比较有影响的有：
1、企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨。
2、企业文化是一个企业所信奉的主要价值观。
3、企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。
4、企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。
5、企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、运营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。
从内涵上见，文化包括俩个最基本的元素，即理念和行为方式。所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。理念是关于如何创造利益和分配利益的价值主张，是企业希望员工接受的（有时是强制其接受的）最基本的观念，它们反映企业高层对企业有效运营的基本见法。而行为方式是落实价值观所应有的态度和所需要做事方式，是企业希望员工接受的（有时是强制员工接受的）行为规范，它包括员工做事的态度倾向和具体的行为方式，这些行为规范基本上来自于企业的基本理念，是理念落实在具体行为上的表现。
二、企业文化的结构 从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。如下图所示：第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。
企业文化的物质层：企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。
企业生产的产品和提供的服务是企业生产运营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装和设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。
企业文化的行为层：企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。
企业行为文化是指企业员工在生产运营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业运营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业运营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。
3、企业文化的制度层；企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。
企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，领导体制特别是领导人的管理理
念和管理风格对企业文化的影响极大，在埃德加沙因见来，领导和文化原本就是同一硬币的俩个面。企业组织结构，包括正式组织结构和非正式组织，是企业文化的载体。在阿尔弗雷德钱德勒见来，战略是第一位的，它决定了企业的组织结构，而文化在很大程度上是组织构建的结果。企业管理制度是企业在进行生产运营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化特别是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。
企业制度文化作为企业文化中人和物、人和企业运营、理念和行为的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。
4、企业文化的精神层 企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。
企业精神文化，是指企业在生产运营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业运营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。
根据上述结构理论，我们企业文化的四层分解如下图所示：
精神层：包括企业使命、战略目标、服务理念和核心价值观等；
制度层：主要包括基于文化的人力资源管理制度、前台营销和网络运维等各项管理制度以及文化的变革和调整机制，如正在进行的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”和“五项集中管理”等，都属于文化制度层的内容； 行为层：主要包括员工行为规范、企业举办的各类文化活动等； 物质层的内容主要包括企业视觉识别系统（VI）、企业形象口号、企业招贴、业务品牌等。
企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能增强企业核心竞争力，提升企业的运营业绩。
具体说来，企业文化一般具有以下六个方面的基本功能：
1、导向功能:企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表当下俩个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和运营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向和企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正且将其引导到企业的价值观和规范标准上来。
2、约束功能:企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。
3、凝聚功能:企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企
业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。
资料：企业文化让三井公司重新集结.1945 年美国占领日本后，美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。作为日本首屈一指的大财团—三井公司被分割成 170 家企业，且被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立运营的条件，可是俩年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。经过长达 20 多年的时间，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，且恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年，三井仍能重聚？阿里德赫斯（“学习型组织”概念的提出者），在他的《长寿公司》一书中，对此做了解释。他说，其原因是三井公司的共同价值观在起作用，而这种价值观的核心正是集体主义。
4、激励功能:企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，且能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。
5、辐射功能:企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。
6、品牌功能:企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，仍是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。
从哲学范畴上讲，本质高于特性。本质一般隐藏于事物表象之下，具有很强的稳定性，它和事物同在且贯穿事物发展的始终；而特性则不一样，它会随着事物发展的阶段、事物所处的外部环境等变化而变化。中国这些年来的改革开放之所以取得了巨大突破，一个很重要的原因，就是我们的改革开放总设计师邓小平在社会主义特性如按劳分配、公有制等层面上，廓清且明确提出了社会主义的本质，即“解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除俩极分化，最终达到共同富裕”。
企业文化也一样，在上述众多具有一定普遍意义的特性背后，其本质是一种建立在心理契约基础之上的交易工具。和赤裸裸的金钱交易和物物交易不同，这种交易是基于心理契约的，因而盖上了一层“温情脉脉”的面纱，显得端庄典雅而高贵！
之所以说企业文化从本质上讲是一种交易工具，是因为：
1、从本质上讲，企业和员工之间的关系是一种基于利益的交易关系 虽然很多人很难从感情上接受这一观点，但事实上，在市场经济条件的大环境中，在劳动对绝大多数人来说仍不是一种享受的条件下，企业和员工之间的关系的确是一种交易关系：企业通过薪酬福利吸引和保留员工，以满足其由生产运营所派生的劳动力需求；而员工则以自己的劳动，换取在企业的工作机会及其由此而衍生的薪酬福利、培训发展等。
在不同的历史时期，企业和员工之间的交易内容及其由此决定的交易重点是不相同的：
时期 交易内容 强调重点 农业经济和工业经济前期 金钱——劳动，服从 工业经济中后期 保障——绩效,忠诚 知识经济——机会——知识，承诺、合作 推而广之，即使在同一历史时期的不同企业及同一企业所处的不同发展阶段，企业和员工之间的交易内容和交易重点都是不相同的。这就要求我们在全面把握企业和员工关系的基础上采取正确的对策，因时而变、因势而变，降低企业的交易成本，增强企业的交易能力，从而扩大企业边界、提升企业竞争力。
2、从功能上讲，企业文化能大大降低企业和员工之间的交易费用 要交易，就得有交易工具，就会产生交易费用。常见的交易工具包括以金钱为代表的物质利益、以合同为代表的正式契约、以企业文化为代表的心理契约等。交易费用包括的范畴极广，不仅包括薪酬，而且仍包括谈判成本、签约成本、监督执行等等。
由于企业和员工之间的交易不是一次性地完成的，特别是在知识经济时代里，我们很难准确地衡量和界定知识型员工的绩效和能力，这就决定了，企业和他们之间的交易关系根本就不可能像“货到付款”和“预付订货”一样一次性地完成。在这种情况下，如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较，那么就可能出现俩种情况，一是双方根本就不可能实现交易，二是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。无论是那种情况，对企业和员工而言都是不利的。而基于心理契约的文化则不同（比如说，你好好干，我一定不会亏待你。在实践中，企业也的确是这么做的，这就强化了心理契约），它能使双方的关注点从各自狭隘的“利”升华，从而降低交易成本，使交易顺畅地进行下去。
除了上述原因外，团队生产方式的盛行也是基于心理契约的文化在企业中越来越重要的主要原因。企业是一个由很多人组成的组织，这些人以团队的方式，向社会提供产品和/或服务。团队生产有俩大特点：一是团队总产出且非个人产出的简单总和，二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献。而人从本质上讲，是追求个人利益最大化的，这种利益既能够表当下收入上，也能够表当下休闲上；既表当下物质上，也表当下精神上。总之，付出越少，收益越大，其利益就越大。团队生产的这俩个特点，加上人的本性，就必然会产生一个很大的问题：如何保证团队成员不偷懒，或者说，怎样激励员工在团队中努力工作？方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督，一旦发现有人偷懒就予以惩罚。但监督是需要成本的，而且即使是最强的监督，也不可能完全解决偷懒的问题。所以应当考虑其它的办法，在这之中，文化无疑是非常好的。好的企业文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“能够和之生，能够和之死，而不畏危”。
强调企业文化这一无形的交易工具，且不是说我们能够因此而忽略或贬低有形的交易工具，如薪酬福利、发展机会等。相反，我们必须高度重视有形的交易工具。因为这俩者是相互影响、互为补充的，偏废任何一方，都将在实践中产生灾难性后果，这一点已经而且将继续为许多案例所证明。这就要求我们在企业运营管理中统筹兼顾，“俩手抓、俩手都要硬”，使俩者相互促进、交相辉映，从而使企业更健康、更长寿。
企业薪酬管理的六大病症 几年以来，笔者对一些企业的薪酬状况进行了对比研究，现提出一些企业薪酬存在的典型“病症”及其影响，以期为企业管理者提供借鉴。
病症一 市场定位偏低
公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。
病症二 对内不公平
研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：
1.一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍之上。
2.和第一种情况相反，有时在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。
3.相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但俩人薪酬却有近一倍的差距。
4.公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利和责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。
病症三 通过加班增加工资收入
毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，则会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：
1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管且非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。
2.统一固定加班制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及和市场较大的收入差异。
3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来见，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每天 8 小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务且不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在薪酬调整中给予考虑。
病症四 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学
由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职和加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：
1.同一个人可能连升三级，但从事同样工作。
2.部门中从事相同工作的职员能够有好几个不同的级别，薪酬相差较大。
3.生产性部门一个主管能够只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。
4.一个俩百人的车间能够有四十多个管理人员。
岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。
病症五 年资成为主要付酬依据
年资成为主要付酬依据导致清洁工能够拿比业务骨干仍高的工资，也形成了同一工作岗位上不同俩人收入相差数倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平和市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，且且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪和低薪同时存在，造成工资分布俩极分化。
1.年资长的雇员普遍和职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。
2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。
3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体管理水平。
因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。
病症六 薪酬体系不合理
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。
1.基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下俩方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。
2.奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬和工作业绩、经济效益脱节。
3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。
5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险仍有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。
薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
薪酬病症是在日积月累中形成的，已经成为许多企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，且试图改革。
如何建立团队绩效考核指标体系
目前，绩效管理中的绩效考核一般可分为俩个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。
“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理和岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理和岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励和约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度和企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。
在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括俩个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划和关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队 KPI 的提取，更是难上加难。
团队 KPI 的指标能够分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1.KPI 主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
2.KPI 辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3.KPI 否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在 0—0.9 之间）。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。
在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队 KPI 指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：
第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是 KPI 考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过和被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：
1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；
2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；
3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；
4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。
在初步提出团队 KPI 时，首先确定 KPI 的数量，一般主指标选择 3-6 项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI 多了，见似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
第二步：由专家组成员分别和各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的 KPI 进行沟通，征求团队的意见，且将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程和团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心和团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要和团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的 KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据且不真实，这时我们能够考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和 KPI 考评能否实施的关键环节。
第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队 KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡和互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的 KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的 KPI 进行评价和平衡，保证 KPI 的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的 KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆 KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一俩个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取 KPI 相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队 KPI 作标杆。
第五步：参照标杆团队 KPI，由团队主管领导和团队负责人共同协商确定本团队的 KPI。标杆团队
KPI 实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导和团队负责人参照标杆共同协商本团队的 KPI，就是一个考评者和被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的 KPI。在各个团队和主管领导协商确定了 KPI 的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队 KPI 进行讨论，是在公司层面对各个团队 KPI 全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的 KPI 是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认之上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队 KPI 的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效 KPI 既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
提取团队 KPI 只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，可是，仅仅抓住了牛鼻子，仍不够，仍得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。
平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程
平衡记分卡和绩效管理系统可分为三个设计步骤：首先在绩效计划设计之前，你要做好平衡记分卡和绩效管理系统设计的前期准备工作，它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、前期宣传和资料收集等内容。
在完成前期的准备工作后，你就能够着手设计平衡记分卡和绩效计划了。平衡记分卡和绩效计划设计应当从明晰你公司的使命、价值观、愿景及战略重点和目标开始，在平衡记分卡和绩效管理实践中，它一般是通过战略研讨会形式来落实；在落实战略后你就能够根据选定的战略重点和目标，结合流程分析的结果，运用平衡记分卡等工具编制你公司、部门乃至员工个人的绩效计划。
在进行平衡记分卡和绩效计划设计后，你就能够进行运作系统的设计了。你首先要做的是对你公司平衡记分卡和绩效管理的流程进行系统的规划，编写《平衡记分卡和绩效管理流程清单》，绘制你公司《平衡记分卡和绩效管理流程图》；随后你就要设计《平衡记分卡和绩效管理制度》，在制度中你要对流程进行描述；最后你仍要设计流程表单文件，这些表单文件都是以后你公司在平衡记分卡和绩效管理实
际运作中要用到的。
平衡记分卡和绩效管理系统设计的主要内容：
平衡记分卡和绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略且持续的跟踪监控，确保你公司战略目标的实现；它主要包含了俩个方面的设计内容：一是设计出能够真正体现你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平衡记分卡和绩效管理的日常运作系统。
如前所述，绩效计划一般是由公司、部门及员工个人三个层级（计划的层级和你公司组织特点有直接的关系）构成。在平衡记分卡和绩效管理实践中，为了便于管理，我们往往把公司的绩效计划作为其责任人——总经理的绩效计划（加入总经理个人学习发展计划），部门绩效计划作为其责任人——部门经理的绩效计划（加入部门经理个人学习发展计划）来对待。
设计日常运作系统是实现你公司平衡记分卡和绩效管理正常运作的必要保证，它主要由三个方面的内容构成：一是平衡记分卡和绩效管理流程设计，二是平衡记分卡和绩效管理制度设计，三是平衡记分卡和绩效管理表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：你公司平衡记分卡和绩效管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的，它是日常运作系统的核心；而制度和表单则能支持你设定的绩效管理流程，所以又称为日常运作支持性文件。
平衡记分卡和绩效管理
作为绩效管理的工具，需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去。它和绩效管理的互动性体当下绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上：
平衡记分卡和绩效计划编制 绩效管理流程的第一步是编制绩效计划。在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略，将你公司转化为可考核的指标、指标值和支持行动计划的角色外，仍是你分解指标和指标值，落实行动计划的重要工具；它能够帮助你将指标等层层分解，落实到你公司每一个部门和员工以编制绩效计划。
再次，绩效计划在公司和部门层面表现为《运营绩效计划》，员工层面绩效计划的表现为《个人绩效计划》，而平衡记分卡则是这些计划文件的最重要组成部分。公司层面的运营绩效计划体系包括公司、分管副总或总监的计划；而部门层面的运营绩效计划体系则包括部门的计划和副经理的计划；员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划。
平衡记分卡和绩效指导和反馈
绩效管理的第二步是绩效指导和反馈。当平衡记分卡和绩效计划的目标确定后，你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工，真正去落实完成平衡记分卡和绩效计划上的目标。在此过程中，虽然你公司的各级人员均对各自绩效目标负责，但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，这个步骤被称为绩效指导和反馈。在绩效管理的流程中
设置绩效指导和反馈这一步骤的原因是：作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合和驱动。上级能够通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效。这样能够避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响。
平衡记分卡在绩效指导和反馈的中的积极意义在于：平衡记分卡本身就是绩效计划的最重要的构成内容之一，它记录了目标、指标、指标值和对应行动计划等信息。在绩效的指导和反馈中，你公司各级主管能够通过平衡记分卡定期地来检讨各项指标及行动计划的实现情况，且分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划。
平衡记分卡和绩效考核
绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤。所谓绩效考核，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果是你公司实施奖惩的依据，是你公司进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。
在进行绩效计划期末的考核中，你公司的各级主管能够根据平衡记分卡记录的信息来实施考核：你公司的各级主管能够将其下属部门或员工，在绩效计划期初所确认的指标值逐项和期末实际完成的值进行比较；再根据事先确定好的计算标准和方法来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重且加总；上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。
平衡记分卡和绩效回报
当完成绩效完成情况的考核后，所要做的就是实施绩效的回报。这一步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励。个人回报主要分为物质回报和精神回报俩大类型。大量咨询实施的案例证明，考核结果和个人回报结合地越紧密，员工的工作积极性就会越大，绩效目标实现的概率就越大。
平衡记分卡和绩效管理在这个环节的联系是显而易见的：绩效计划中平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基础。你们能够根据绩效责任主体的分数，最终确认其绩效等级；最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策，实施绩效回报。
平衡计分卡---业绩管理的神话 “忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。不知从什么时候开始，凡是做人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词－平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称 BSC）。一时间，BSC 成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。BSC 的迅速走红使它几乎已经成为“业绩管理”的典范，到了非“平衡”无以谈“业绩”的地步。而当下的“业绩管理”倒颇有几分当年“业绩评估”黯然神伤的没落情形。此消彼长，一个新的管理神话诞生了。
那么，BSC 真的能够一统“业绩管理”的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？在得出结论之前，我们不妨先来讨论一下几个和 BSC 有关的问题，见见其中是否能展现 BSC 无坚不摧，所向披靡的神奇。
BSC 是“业绩管理”仍是“战略管理”？ 当下大多数关于 BSC 的讨论，都在“业绩管理”的范畴中进行。而且，大多数的讨论，都是在人力资源管理工作者中进行。不过，BSC 真的是“业绩管理”吗？ 虽然当下谈论业绩管理的时候，总要拉上些战略问题来保持论述的完整性；但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架，主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。在 BSC 之前，连接战略和业绩的实用性方法确实不多。倒是 BSC 实实在在为解析战略提
供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部运营过程”和“学习和发展”。虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为 BSC 的实用功能之一，但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而当下不少企业中由人力资源发起的 BSC 运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会和从前的业绩管理模式有多大的区别。
显然，战略思考是 BSC 的根本，BSC 是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数仍是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用 BSC 这个血统纯正的战略管理工具呢？ BSC 就是四大门类的衡量指标吗？ 当下凡是提及 BSC 必先说四大方面；不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步，似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳，组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。