创办企业成功的案例

创办企业成功的案例（精选14篇）

1.创办企业成功的案例 篇一

锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。

锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。

2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。

2.创办企业成功的案例 篇二

管理提升是企业永恒的主题。由化学工业出版社出版发行的新书——《管理提升之道—来自世界500强企业的成功案例》收集了世界500强企业——中国化工集团公司所属10多家企业的20多个管理提升的成功案例。这批案例视野宽广、内容丰富。案例内容涵盖了持续改进、营销变革、采购变革、价格管理、项目建设、班组建设、安全管理、职工培训、降本增效、科技管理、技术进步、企业文化、党建工作等内容。每一个案例都详细介绍了管理提升的特色和做法, 对各类企业都具有一定的借鉴意义, 为了使更多的企业和读者一起分享中国化工集团公司的成功案例, 本刊将陆续刊登部分成功案例, 以飨读者。

3.创办企业成功的案例 篇三

BOT，是由说政府引进民间资金参与公共建设的兴建，并释出权力由民间企业组织来经营管理，到了一定年限再由民间企业无偿移转给政府（宋力生，2006）。透过BOT的方式，政府得以利用民间企业的丰沛资金，加快公共建设的兴建，满足社会大众的需要，同时达成企业经营获利、减轻政府财政负担的效益。

既然BOT有这么多好处，为什么经常听到BOT失败的例子？在先天条件上，民间企业组织系以谋取最大利润为导向的积极经营方针，往往和政府机构依法行政的保守作风格格不入，双方价值观认知的差异若无法经由良好沟通协商找到彼此都能接受的平衡点，最后走向冲突失败的命运是必然的结果。进一步来说，科普社教机构服务民众的非营利精神宗旨，和商业经营理念更是风马牛不相及，导入BOT的作法几乎等于宣告失败灾难的开始。也因为如此，位于南台湾恒春半岛地区的台湾海洋生物博物馆，便成为非常值得探究的科普社教机构BOT成功案例。

1台湾海洋生物博物馆

台湾海洋生物博物馆是台湾第一所科普社教机构，采用BOT模式委托民间企业经营管理，于2000年和南仁湖集团正式签订25年的合约。海景世界股份有限公司只负责展示馆和游客服务的经营管理，教育、研究、推广、典藏等专业工作，仍然由台湾海洋生物博物馆的公务及学术研究人员负责（李怡君，2006）。

台湾海洋生物博物馆座落在台湾最南端的恒春半岛，行政区域属于台湾省屏东县车城乡，乡内居民约一万一千人以闽南族群为主，多半从事农业和渔业为主，主要的宗教信仰中心为福安宫，供奉着由清朝乾隆皇帝御赐龙袍的福德正神（锺国南，2002）。台湾海洋生物博物馆以实体展示的典藏资源，辅助正规学校体系无法提供的教学资源，推广海洋生物教育、进行海洋生物研究（徐纯，2006）。虽然位于偏远的台湾南端，由于邻近着名的观光渡假胜地－垦丁，台湾海洋生物博物馆第一期展示馆－台湾水域馆完工开放，平均每日就吸引了五千人次以上的游客，大洋池的“喂食秀”更是游客最为感到满意之展示项目（黄庆源、高明瑞、朱斌妤、刘庆忠，2004）。珊瑚王馆是台湾海洋生物博物馆第二期展示馆，走在81米长的海底隧道，倘佯在150万加仑海水的人造海洋之中，更是成功塑造了游客的优质海洋教育体验（李怡君，2006）。台湾海洋生物博物馆引进俄罗斯的小白鲸，可爱的模样深深抓住每个游客的目光，吸引更多的人潮来认识海洋生物（薛平山、薛平海，2006）。BOT特许企业－海景世界股份有限公司，规划了”夜宿海生馆”的活动，结合了观光旅游和海洋教育，吸引了许多小朋友和大朋友一起来认识海洋生物，在寓教于乐的活动中学到海洋保育观念（李怡君，2006）。透过数字科技和声光剧场，第三期展示馆－世界水域馆呈现出古代海洋和现代世界的各个水域，引领参观游客认识海洋的过去和目前世界各个不同水域的海洋生物，是台湾第一座数字水族展示馆（黄营芳、林文庆，2008）。

2行动展示箱

在终身学习的时代潮流之下，博物馆更应该将发展小区教育纳入主要设立宗旨，扎根小区落实服务社会大众的理念与精神，也有助于博物馆长远发展的顺畅营运（林振春，1997）。透过开放博物馆理念，经由提供资源箱的方式，博物馆除了静待吸引参观游客的教育模式，也可以主动走入学校、小区推广科普教育（陈佳利，2009）。台湾海洋生物博物馆除了不定期地举办各式各样的特别展示，吸引广大民众进行社会教育功能，也在特别展示期间过后，利用“行动展示箱”整理收纳展品，主动出借到各个学校、小区延长特别展示的主题教育功能性（刘铭钦、姜海、陈勇辉、周伟融，2010）。由于行动展示箱的空间有限，不可能容纳特别展示的所有展品，因此选择那些展示品的决定便成为行动展示教学非常重要的关键。挑选展示品首先要考虑对象的体积大小，因为对于行动展示箱而言，空间是最为珍贵的资源。其次，要考虑展示品的教育意义，因为有限的展示品必须具体而微地呈现出特别展示的主题教育，才不会造成知识、观念的误导或片面传递而失真。第三，挑选展示品要考虑组装便利，因为出借到各个学校、小区的展品，如果无法比照博物馆的展出组装，就会失去行动展示教学的意义。第四，要考虑展示品的安全性，举例来说展示对象就不该有玻璃之类的易碎物品，避免在搬运过程中破裂损坏，让下一个使用者在取出时可能不慎受伤。最后，挑选展示品要考虑合法性，要注意影音、图像、照片的着作权问题，授权过期可能引起不必要的法律纠纷。除此之外，为了充分达到行动展示教学的目的，重要的展示品也可以考虑缩小重制，或者以较易维护携带的材质重制。

台湾海洋生物博物馆于2007年至2008年4月，曾经进行“台湾淡水鱼的来龙去脉特展”，结束后发展为一个行动展示箱（刘铭钦、姜海、陈勇辉、周伟融，2010）。当时展出的现场被规划设计成为一个大迷宫，让游览民众透过回答关于台湾淡水鱼的是非题目，找出正确的路径指引离开迷宫。行动展示箱自然无法将这样大的一个迷宫收纳进来，便利用Flash程序制作计算机游戏，烧录成为游戏光盘，在进行展示教学时利用一部单机计算机，便可以创造相近的虚拟迷宫体验。除了大迷宫的部置之外，当时展出的现场有许多的解说图版，这些图版因为尺寸和规格的缘故必须利用大量的支架设施。在发展行动展示箱时，无法有足够的空间来容纳这些解说图版。况且，到各个学校、小区行动展示教学时，这些解说图版的组装也相对较为困难。因此，发展“台湾淡水鱼的来龙去脉”的行动展示箱时，便另行制作解说图版，改用布面材质和磁铁吊挂，减轻重量以方便携带，同时也容易组装应用。由于特别展示时，并没有考虑到教案和学习单的需求，在发展“台湾淡水鱼的来龙去脉”的行动展示箱时，便委请实际教学现场的老师和教育专家志工，协助发展行动展示教学时的辅助教案、教材和学习单。

3结论与建议

从台湾海洋生物博物馆的成功，可以证明采用BOT模式引进企业经营管理思维，能够协助科普社教机构营运得更有效率，扩大自有财源维持科普社教机构的永续发展。BOT成功关键因素在于彼此沟通协调，在冲突妥协适应的过程相互砥砺、互利互补，一方面兼顾教育、研究、典藏的功能，另一方面也成功达到向社会大众推广的目的。同时，引进私人企业参与科普社教机构的经营，可以提供一定的工作机会，帮助营造良好小区互动关系，对科普小区教育的推动也会发生间接或直接的正面效益。当然，透过BOT的企业合作伙伴，科普社教机构能够引进更多外部资源，协助本身业务的顺利推动。

总而言之，公共部门科普社教机构如果有意愿采用BOT模式，应该要确认本身的教育核心业务和可以切割适用BOT企业经营的部分，因为并非所有公共部门事务都适合采用BOT模式。同时，政府科普社教机构也必须理解，引进私人企业参与，如果没有提供相对的回馈，处处在合约规范上加以限制，是无法吸引真正优秀的企业。而在科普小区教育的推广方面，引进企业经营管理思维，建构顾客关系的良好互动，提升顾客服务质量水平，能够吸引更多小区民众愿意参与投入。

参考文献：

[1] 方力行. 海生馆BOT的目的与理想[C]. 发表于“‘国立’社教机构永续业务发展”学术研讨会，台湾海洋生物博物馆，2000.

[2] 宋力生.民间参与公共建设采OT结合BOT模式经营管理机制之研究[D]. 台湾科技大学，2006.

[3] 李怡君. 屏东海生馆开启海洋宝库[J].书香远传，2006, 36，34-37.

[4] 林振春. 博物馆如何推动小区之终身学习[J]. 博物馆学季刊，1997, 11（4）: 17-26.

[5] 徐纯. 寄望海生馆的科学研究可以扮演它的社会角色[J]. 博物馆学季刊，2006, 20（1）:127-130.

[6] 张家铭. 由企业型政府谈博物馆的营运趋势－以台湾海洋生物博物馆为例[J]. 博物馆学季刊，2002, 16（2）:97-111.

[7] 陈佳利. 小区互动与文化参与新取径：探莱思特郡开放博物馆的理念与实务[J]. 博物馆学季刊，2009, 23（2）:21-39.

[8] 陈勇辉, 姜海, 刘铭钦. 公与私的对话－委外监督管理[C]. 2010“博物馆经营管理与绩效评估”学术研讨会，台湾科学工艺博物馆，2010.

[9] 黄庆源, 高明瑞, 朱斌妤, 刘庆忠. 台湾海洋生物博物馆之两段式观众调查研究[J]. 科技博物，2004, 8（3）:65-90.

[10] 黄营芳, 林文庆. 以AHP法分析海生馆委外经营模式之关键成功因素[J].工程科技与教育学刊，2008, 5（2）:200-222.

[11] 刘铭钦, 姜海, 陈勇辉, 周伟融. 行动展示箱于特别展示之运用[C].2010“博物馆经营管理与绩效评估”学术研讨会，台湾科学工艺博物馆，2010.

[12] 薛平山, 薛平海. BOT，博物馆的最佳抉择？[J].博物馆学季刊，2006, 20（2）: 117-121.

[13] 钟国南. 公办民营模式下博物馆的小区互动[J].博物馆学季刊，2002, 16（1）:53-61.

作者简介:

郑经文，屏东教育大学小区学习中心主任，信息科学系硕士班教育科技组副教授，博士。

张鸣珊，嘉南药理科技大学休闲保健管理学系副教授，博士。

4.企业转型升级成功的案例 篇四

即使在竞争最为激烈的服装出口领域，MAC集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业，并成为优衣库、H&M等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。

MAC集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中，员工流失率仅为5%，员工满意度极高。不仅如此，该集团千万富翁超过100个。每天早晨8:30开始，办公楼下面的员工自动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间，说说笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。

我们知道，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。

那么，这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展?

，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究，其中的一个课题深入分析了这一问题。

经过多次讨论，和君咨询与MAC集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。

这套制度解决了几个关键问题：

1.解决了“国有企业机制僵化、决策缓慢，以及利益分配难以调动积极性，不能发挥员工的创造性”的问题。这使得MAC虽然身为国企，在市场上的拼劲、灵活性不亚于私企。由于其整体素质要远高于私企，其战斗力更强。

2.解决了如何将一群富裕的、高智商的知识分子团结起来、共同发展的管理难题。这个企业90%以上的员工是本科以上学历，百余个千万富翁、亿万富翁乐于在这个企业工作、发展，充分显示了这套机制的有效性、凝聚力。

3.解决了外贸业务，“客户与服务客户的团队之间关系紧密，导致业务成熟的团队离心力强，难以形成规模效应”的问题。在外贸领域，经常发生优秀的经理人带着客户资源另立门户的现象，私企如此，国企如此，外企如此。

4.解决了“业务单元与公司服务后台之间矛盾难以解决，后台服务部门往往难节制、难考核、效率低”的问题。其后台费用(主要为人事、行政、财务、IT、海外办事处等服务性职能部门的费用)约占销售额的8‰，与香港利丰有限的水平相当(约6‰)，为企业的发展获得了很大的竞争优势----对于外部经营环境日益恶劣的外贸领域的企业而言，这种费用增加会成为压垮企业的“最后一根稻草”。

那么，这套制度是怎么样构成的呢?和君咨询受其委托，将该套制度整理出来。要点分享如下：

第一层面，在不改变国有控股的前提下，解决国有体制的束缚问题，做到“国有民营”。该集团的领导层及员工在此前的一次改革中，首先将MAC集团以业务划分为6个子公司，各个子公司员工获得了子公司的绝大部分的股权，但保持国有股份的相对控股权。这样，MAC本身仍是全资国有公司，相对控股下属6个子公司;同时，由于该种股权安排等同于利润分配权和管理权，利润分配倾向于业务层面，经营权限全部下放。其结果是，各个子公司全力发展业务，同时在集团层面共享品牌、金融、管理等方面带来的好处。

第二层面，解决持股员工的“股权放哪儿”的问题。MAC集团早年采取员工持股会的方式，近年来由于资本运作的需要，正在将持股会的结构和规则映射到若干个有限合伙企业当中。

第三层面，解决各子公司持股会的“结构设计“问题，这些股份在员工之间应该怎么分配，如何做到公平、公正而又有很强的激励效果，推动大家拼搏的同时保证凝聚力、进而获取规模效益。在这一层面的设计，经过多年的进化，形成了“以利润贡献为主，兼顾历史、能力、当下贡献”的股权分配原则。实际上，这是一种以能力为基础的“合伙制”安排。具体而言：

首先，子公司下辖的业务，采取事业部制度，各个事业部享有业务上完全自主的权利;在财务、管理等具有“公共事务”特性的工作上在子公司层面统一管理。

其次，将子公司的非国有股份为几部分：对应各个事业部利润额的股权池，对应职位序列的股权池，以及其他特殊安排的股权池。

再次，设定拥有股权的员工的门槛，以一定的业绩作为获取股权的条件。目前，在MAC集团，30%的员工拥有股权。

第四，股权根据“利润贡献、历史表现、能力评估”进行动态考核调整，定期调整，调整过程通过一定的程序保证公平、透明，有进有出，有增有减。

最后，股份以一定原则定价。设定股权的调整、进入、退出的定价机制。

这套制度的核心是“合伙人体制”，尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献，并作为分配的基础;同时兼顾公共职能建设的贡献，为公共职能岗位提供对应的收益权，并考虑到事业拓展的需要而设立机动股权池。

5.成功的企业文化案例精选3篇 篇五

案例一：

独立自主

乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。

企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。在经过了

半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案。

公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一。

第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时研究一下，书记当即表示：“意见没有统一，怎么研究”。

时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了。

案例二：

完全委托

甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中，开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA（以下称为A君），但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。

甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人。项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。

接下来，企业文化部不断得到对咨询人员水平的质疑，部长开始坐不住了，经过旁敲侧击，私下交流，很快部长得知，留下的五人中A君是32岁，在大学本科毕业设计时，参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生（那位专家的研究生），另一人是新闻专业本科毕业生。

部长开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但被老板告知，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长安心，配合好项目组工作。

一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定，部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。

又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，部长拿到这份报告后又开始头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。

体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑。

部长开始催问项目组：“老板和专家什么时间来”，A君一再表示，每一次的修改稿都是经过老板和专家肯定的，并开始暗指甲公司不懂企业文化。

部长也和咨询公司老板通了电话，老板感觉了部长的不满，委婉表示：最近公司业务很忙，许多知名公司都主动找他们做项目，自己对甲公司项目的关心不够，但专家一直在关心，希望甲公司能够相信专家的意见。部长又和专家沟通，专家讲：我在开会，我的学生在项目组，请部长将意见通过学生转达。

此时，部长开始明白，所谓每次修改都有老板和专家审定是A君的谎言。

项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司董事长在和A君进行了一次交流后决定终止项目。

案例三：内外结合丙公司是一个长期注重企业精神文明建设的企业，公司发展的历史中留下了很厚重的精神文化积淀，公司改制后，董事会决定进行系统的企业新文化建设，成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组。董事长（书记）任组长、总经理任副组长，一个副总经理负责具体工作，经过调研，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。

首先

顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制定了企业文化建设工作计划。

根据顾问建议，企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿。并根据新的理念，逐一从企业中挖掘出相应的案例故事，用以支持说明。

小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了部分基层和公司总部及高层的座谈会。座谈会从企业文化建设的目的，目前公司文化表现，新文化导向等几个方面，综合介绍了小组前期工作和成果。由于有案例配合，讨论会都开的很热烈，与会人员参与性高，提出了一些具有建设性的意见。

小组成员在汇集意见后，迅速采取封闭方式拿出了二稿。并根据一稿讨论记录，邀请发言踊跃的部分人员召开了二稿小范围座谈会。座谈会后，小组将会议总结和二稿一起向公司主要领导进行了集体汇报，听取了高层意见。

在二稿基础上，由专家执笔，完成了三稿，确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。

小组成员历经了企业文化理念调研、提炼、讨论的全过程，对新文化的理解都已非常深刻。以这些成员作为基础，经过专家培训后，他们做为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的广泛认同，迅速成为公司上下的关注焦点。

随后，在专家主持下，公司各口全员行动，对现有各项规章制度和流程进行了广泛梳理，在梳理过程中，员工普遍加深了对文化理念的理解。

至此，丙公司的企业文化建设已经初见成效，成为公司发展的精神动力。

6.成功企业文化案例 篇六

苹果，是大家都知道的企业，苹果令人目眩的辉煌震过世界。在乔布斯的手上，苹果不仅通过Aplle Ⅱ实现了对个人电脑的重新定义，而且掀起了一个又一个“i”型巨浪：iPod之于音乐，iPhone之于手机，iPad之于平板电脑，苹果所及之处无不吐故纳新和翻江倒海。而在乔布斯的遒劲挥手之间，无数竞争巨头只能扼腕长叹。现在，让我来浅谈一下苹果的文化，探讨一下文化与企业成功的关系。 苹果公司企业文化

1.专注于设计 .

首先，每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。像微软这样的公司向来不擅于打造让人赏心悦目的产品，而苹果才是真正地在做设计——了解消费者的需求，懂得如何满足消费者的需求，然后着手实现这些目标。虽然实现起来并不总是很容易，但苹果似乎每次都能恰到好处地完成。这难道不是员工的努力造就了苹果的成功吗? 如果离开了员工的努力，苹果有可能会很快没落。

2.忘记一切，从头开始 .

忘记一切， 当员工初到苹果时，公司就希望他们立即做一件事：忘掉曾经了解的技术。苹果公司所做的事情与其他公司都不一样。无论是产品的设计、新产品的设计理念还是公司独具的简单运营方式，只要是在苹果，所有事情就会不同。把在其他公司的工作习惯带到苹果来，可能会造成更多的麻烦。苹果是不同寻常的。

3.坚信苹果比其它所有公司都强

不同于行业里的其它任何公司， 苹果公司非常自负。 其中的部分原因是由于乔布斯非常自我， 他相信苹果是世界上最强的公司， 有不同于其他公司的做事方式。 虽然苹果的仇敌无法忍受这一点，但是对所有该公司的粉丝和员工而言，这一信条已经成为了一种号召力。

4.永不服输

苹果最具魅力的一点就是它永不服输。 就算产品被批评得体无完肤， 该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。 没有哪个领域能比计算市场把这一点展现得更加淋漓尽致的了。在做出了一些有着不少争议(和风险)的决策后，乔布斯凭借正确的策略扭转了局面，使公司获得了收益。今天，苹果希望自己所创造的利润可以打破纪录。乔布斯最不想看到的就是竞争对手击败自己的公司。也许，这就是为什么谷歌在移动市场的收益能让这位 CEO 如此愤怒的原因。

5 偏执于创新

乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。 重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的 15 种产品缩减到 4 种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地 位的临近市场扩张。

6.推崇精英人才文化

推崇精英人才文化与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和 “简”。乔布斯曾创立并管理的 Pixar 公司倡导的是没有“B 团队”，每个电影都是 集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到 Stephen G. Wozniak 为制造第一台苹果机而显示出的超 凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运 转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和 时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。

我的认识：

估计几乎每一个大学生都知道乔布斯去世了，但是他的去世却成为了引发人们对苹果文化研究的契机。通过对苹果公司的了解，我认为乔布斯的个人引领的苹果文化对苹果的崛起意义重大，在此我浅谈一下自己的理解。

首先，我认为苹果文化的创新是带领苹果成就霸业的首要因素。看一下苹果的历史就会发现，几乎苹果推出的每一项产品都是独具魅力，代表着世界最高技术的，史无前例的。创新是苹果文化的灵魂。在苹果公司的历史上，似乎从未有过克隆其他公司产品的历史。从苹果 II 开始， 到乔布斯重返苹果公司的十几年时间，苹果在微机史上创造了许多第一。在乔布斯离开的 12 年间，苹果公司虽遭遇数次危机，导致 3 次变更 CEO，但却从未停止创新。创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。即便在经营最困难的时候，苹果也不曾改变创新;即便在产品非常畅销的时候，苹果也依然推陈出新。对创新的热爱，以至于偏执，是苹果能够坚持到今天的一个关键因素。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便?它对用户来讲是不是很棒?每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的创新热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：

Stay Hungry. Stay Foolish.(求知若渴，大智若愚。)对创新的追求，不仅是企业需要的，我们自己也需要创新精神。无论是在学习中还是工作中，创新都是不可缺少的。中国要想从制造大国转到创造大国，能有自己独创的产品、品牌，没有创新，将是不可能实现的。

其次，我认为苹果文化中的激情和追求完美、坚信苹果比其他公司都强的态度也是苹果成功的重要因素。中国有句古话，谋其上者取其中，谋其中者取其下。对自己要求高，就会冲着更高的目标去奋斗。在乔布斯的领导下，每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。乔布斯认为主导市场才是最重要的事。在涉及到技术时，史蒂夫乔布斯脑海中只有一个目标，那就是“主导市场”。他所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。乔布斯想向世界表明，只有他的公司才是最强的。乔布斯就是想向所有竞争者、消费者和所有人证明这一点，并希望员工可以帮他实现这个目标。如果员工不这样做的话，那么就只会被解职。在这样的文化氛围下，所有员工都追求更高的要求，才有了完美的苹果。此外，乔布斯的激情也感染了整个企业。乔布斯曾在 年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”(另类思考)的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。

7.创办企业成功的案例 篇七

1 企业融资方式

企业的融资方式, 无非债务性融资和权益性融资两类。主要是靠自我积累和民间私人借贷, 多渠道筹措资金。模式有银行贷款、政府财政拨款、发行股票债券、出口信贷、国际金融中心融资, 内部和外部两方面。

债务性融资构成负债, 企业要按期偿还约定的本息, 债权人一般不参与企业的经营决策, 对资金的运用也没有决策权。优点是借入资金并在有还款能力的适当时候偿还给债权人。债务融资的主要渠道有民间、银行及其他金融机构。营运资本负债融资, 一般是借入短期负债, 购买存货支付应付账款, 如果必须通过增加存货和给员工加薪来实现更高的销售和利润, 这种融资方式往往就十分合适和必要。

营运资本负债融资一般是从银行贷款、商业信用社或信用合作社获得, 它是短期的。资本性支出融资, 是通过签订长期债务合同获得。在企业启动市场扩张或重组时, 尤其要进行资本性支出融资。资本性支出融资的主要渠道有商业银行、风险资本、制造商、寿险公司及其他商业贷款人。债务融资通常有银行贷款、股票融资、债券融资及融资租赁等方式。较适合目前国内企业进行债务融资的是银行定期 ( 质押) 贷款和融资租赁。

上市融资。现在创业板开板一年以来, 积累了不少融资经验, 这是目前最时髦的融资方式, 美中不足的是上市门槛太高。深圳证券交易所设立企业板块实施方案中指出: 企业板块运行所遵循的法律、法规和部门规章, 与主板市场相同; 企业板块的上市公司符合主板市场的发行上市条件和信息披露要求。另外, 对企业板块还有着更为严格的公司监管制度即: 针对企业板块上市公司股本较小的共性特征, 实行比主板市场更为严格的信息披露制度。

2 企业多渠道融资的好处

近几年来, 特别是近一年多来渠道融资效果最显著的就是上市融资方式, 最为企业所青睐。

( 1) 多渠道融资直接改变市场盈利模式, 间接为市场提供流动性。多渠道融资的主要功能是为市场提供双向做空机制, 这直接导致了投资者盈利模式的根本性变化, 意味着只要能够准确判断市场运动方向即可获利, 无论市场处于上涨还是下跌过程。因此, 多渠道融资制度真正从根本上改变了我国证券市场单边的盈利模式。另外多渠道融资制度在实现双边盈利模式的过程中也间接为市场提供了额外的流动性。融资策略是投资者看多市场条件下借入资金入市的行为, 这直接增加流入市场资金, 提高市场活跃度, 增加流动性。

( 2) 多渠道融资业务将极大改变投资者结构, 为证券市场理财产品提供广阔空间。市场单边盈利模式为散户投资者参与股市提供了“搭便车”的便利。双边盈利模式的市场将具有更多参与博弈的力量和更大的不确定性, 更需要强大研究实力的支持。

( 3) 多渠道融资是当前稳定市场的最佳工具, 但是未必带来投资者预期的市场暴涨。多渠道融资机制能在市场迷茫不知未来走向时扮演稳定器的作用, 即无论在市场疲弱低迷状态还是在上涨即将见顶时刻多渠道融资的双边盈利机制都将成为制约市场重大调整的阻力。

( 4) 多渠道融资是一种根本性制度变迁和缓释的利好, 可以长期刺激市场逐步转暖。多渠道融资的缓释利好能够提升不同标的个股的价格发现, 使其交易活跃程度逐步提高, 促使市场在振荡中摆脱低迷状态, 从而在中长期逐步转暖。

( 5) 多渠道融资提高投资者收益同时加大破产风险。通常, 投资者在多渠道融资过程中采用保证金方式, 而非全额抵押模式, 这一点与股指期货交易有类似之处, 只是多渠道融资所要求的保证金比例以及由此产生的杠杆率与股指期货有所不同。

3 企业融资难的表现

( 1) 企业自身。企业较高的倒闭或歇业比率, 是银行不愿向企业提供贷款的主要原因之一。我国有近30%的企业在两年内消失, 近60% 在四年内消失。贷款偿还的高违约率也是银行不愿向企业提供贷款的一个重要原因。缺少抵押和担保。企业自身条件不好, 影响着直接融资的面, 就是现有的资本市场无法满足企业的融资需求。即使有了二板市场, 较高的监管要求与上市条件使其还是只能满足少数渴望融资的企业需求, 不可能成为企业的主要融资渠道。

( 2) 银行贷款方面。就是银行对于企业的风险状况缺乏有效的识别手段。中央银行取消贷款浮动的上限之后, 商业银行完全可以充分运用利率浮动手段对不同风险状况的企业进行贷款定价, 同时中央银行的信贷政策也鼓励商业银行增加对企业的贷款, 改善企业贷款市场。商业银行的规则也不外于保本逐利, 只有贷款安全性的前提下, 才能考虑利息。如果呆坏账居高不下, 银行势必收缩信贷规模, 对企业极为不利。

( 3) 政府政策的宽严。金融资源分布与企业布局不匹配, 政策力度不强。为防范金融风险, 国有商业银行一律实施“大城市、大企业、大项目”战略, 大规模撤并基层网点, 上收贷款权限, 使那些与企业资金供应相匹配的中小金融机构有责无权、有心无力。非正式金融部门仍是企业尤其是民营企业解决创业和运作资金的重要渠道。

( 4) 多层次资本市场尚未形成, 直接融资与间接融资比例不协调。在直接融资与间接融资结构极不协调的前提下, 证券市场还是以主板为主向大型企业倾斜。加之低门槛的创业板虽然开了一年多, 能运作上市的企业仍旧是有发展潜力的大企业, 传统企业仍旧难以进入。企业上市融资困难加剧, 对谋求上市融资只能是举步维艰。

4 海信负债经营壮大的案例解读

海信“保守”的财务管理认为: 财务是一个企业的血液, 如果血液不畅通, 企业就会休克乃至死亡; 企业无力偿还到期债务, 才是破产的真正标准; 在发展速度与财务健康的选择上, 宁要健康不要速度; 海信对财务上的“保守”主要表现在三个方面: 一是集团内各子公司的一把手必须懂财务, 并将其列为任职的首要条件; 二是把对财务的考核列为考核要素的第一位; 三是牢牢地控制资产负债率, 提高资金的周转速度。近年来, 海信的规模、净资产、收入超速增长, 但资产负债率却连年下降, 在销售收入、净资产翻了几十倍的同时, 资产负债率从1993年的86 %下降到1998年的60 %, 1999年则下降至57 %, 目前在60 %左右。

海信的资本运营自1993年开始, 海信先后重组了淄博海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁海信, 以不足3亿元的流动资金盘活了30亿元的国有存量资产, 经过一系列大手笔的资本运营, 海信彩电的生产能力由几十万台扩大到目前的400多万台。近十年来, 海信提供了中国较早的包括投资控股、改制上市、债转股、异地划拨、内部重组等多种形式的资本运营的成功案例。然而, 海信在资本运作中却从不盲目追赶潮流、单纯求大, 为获得某项优惠政策或片面依靠行政捏合, 而是在并购行为符合集团发展战略的条件下, 对并购企业的环境、资产状况特别是财务状况有了准确判断后才决定是否实施。

为规避和减轻风险, 海信在财务管理上采取了很多具体的措施。比如, 通过实施零库存管理, 使其在竞争中变被动为主动, 比竞争对手更显灵活, 而且有利于加速资金周转, 降低了存货风险。通过对各产品毛利率的分析, 为优化产品结构、培植企业的利润源提供了依据。

海信还实施“精细”的财务管理, 海信实施“恢复利润计划”。他们关掉了不熟悉的产业, 通过产权改革对青州海信等部分非主导性企业实行了战略性退出, 对主导产品实行漠视数量占有率, 重视销售额占有率的战略。海信以134.7亿元的销售收入在此消彼长的中国电子信息百强中保持了坚挺的排名地位, 成为同行业中公认的市场健康、财务稳定的企业。制造环节的精细化: 海信彩电将精力更多地用在质量上, 质量成本就会降下来, 而质量好了, 服务成本也会随之降低, 如此良性循环, 消费者和厂商都将受益。

5 破解企业融资难的思路

5. 1 建立健全中小金融机构组织体系

允许新创设立或改建设立区域性股份制中小银行和合作性金融机构, 有条件的地区可探索设立专门为小企业服务的政策性银行。城市商业银行和城市信用社要积极吸引非公有资本入股, 进一步壮大和完善为城镇企业融资服务的实力和机制。农村信用社应吸收农民、个体工商户和小企业入股, 加快改善股权结构, 加大对农村企业的信贷服务力度。

5. 2 引导金融机构创新金融产品, 改善金融服务

除了四大国有商业银行信贷融资外, 城市商业银行、合作银行、农村信用社的改制, 也将企业融资渠道广泛化。国家也对金融杠杆的调节走上正轨, 利率的调整、准备金率的上浮也与融资手段息息相关, 过火的房地产市场需要降温, 房地产公司的融资也随国家政策变化, 物价上涨的压力, 对企业融资也产生了影响。比如, 对有市场、有效益、有信用的企业可以发放信用贷款, 简化审贷手续, 完善授信制度, 扩大信贷比例等。上述激励措施在一定程度上调动了商业银行对企业贷款的积极性。

5. 3 鼓励各类银行增加对企业的信贷支持

通过税收支持、扩大利率浮动幅度以及再贷款、再贴现等方式, 鼓励国有商业银行、股份制银行和政策性银行提高对企业的贷款比例, 合理确定企业贷款期限和额度, 鼓励政策性银行依托地方商业银行和担保机构, 开展以企业为服务对象的转贷款、担保贷款等业务。

5. 4 采取多种融资方式, 拓宽企业直接融资渠道

近年来, 各级政府在拓宽企业融资渠道方面采取了一些措施: 一是建立科技创新基金, 通过贷款贴息、无偿资助、资本投入等方式, 扶持科技型企业快速发展。二是建立产权交易市场。目前, 我国上海、北京、天津等城市的产权交易市场已具相当规模。三是充分发挥典当、融资租赁等适合企业特点的融资工具作用。一批符合条件的成长性企业将获得上市融资机会。推进多层次资本市场建设, 继续发挥主板市场作用, 继续完善现有创业板市场, 整合和规范现有产权交易市场, 为非公有制企业股权转让提供服务; 继续推动企业境外上市工作。

5. 5 解决企业担保难问题, 建立和健全企业信用担保体系

逐步探索出具有“一体两翼四层”的企业信用担保体系模式。“一体”指主体, 模式强调“多元化资金、市场化运作、企业化管理、绩优者扶持”; “两翼”指商业性担保和民间互助担保作为必要补充: “四层”指中央一级, 省 ( 市、区) 一级, 地市一级、县 ( 市) 一级。在一定程度上缓解了企业寻保难问题。

5. 6 推进企业信用体系建设, 提升企业融资能力

AAAA评级制度日渐完善, 成效显著。研究建立适合企业特点的信用征集、评级、发布制度以及奖励惩戒机制, 建立和完善企业信用档案数据库, 推动企业信用档案试点。对资信等级高的企业, 就增大放贷规模, 加大资金支持。

5. 7 国外经验对中国的启示

第一, 进一步加快现代规范的企业制度建设, 还公司制企业符合市场经济运行机制要求的自然的直接融资权。

第二, 建立专门的企业金融机构, 鼓励企业间建立互助金融组织。

第三, 建立符合我国国情的“第二板块市场”。

第四, 鼓励企业的创业者向亲朋好友借资。

第五, 要从税收、财政支出、贷款援助和直接融资等各方面建立和完善我国企业资金扶持政策体系。

第六, 依国情选择企业的扶持重点。

第七, 建立企业平稳“退出”的安抚政策。

6 结 论

总之, 上市融资只是整个融资链条的一个崭新方面, 条件苛刻, 多数企业难于逾越这个门槛, 企业上市融资应成为企业创新的重点。寻求其他融资渠道也是好的, 只要适合自己的企业。融资资本是风险资本, 作为一种股权性质的资本介入, 给企业提供了一种可供选择的资本来源, 同时股权持有时间较长、不干预企业的具体管理、关注企业的长期发展等这些特点又适应于企业的长期发展。更重要的是, 风险投资通常会在发展战略、财务管理、治理结构、市场拓展、人力资源和进一步的融资等方面提供增值服务。风险投资带来的这些资源和增值服务在关系到企业生存发展的战略管理等方面发挥着巨大的作用, 从而对推动企业的发展具有深远意义。

参考文献

[1]高新伟.企业投资选择的十个误区[J].企业改革与管理, 2002 (1) .

[2]王永刚.企业财务管理对策[J].会计之友 (中) , 2006 (4) .

8.创办零售型企业如何选址 篇八

（1） 要考虑各种企业的相容性

附近的企业对自己企业的经营是有利还是有害，会产生什么影响？这个问题在选择企业地点时也是应当考虑的因素。两个相容的企业，常常会相互依存，相互帮助，合则两利，离则两害。例如，在大百货公司周围经营的小企业，常认为百货公司是一个“好邻居”，因此大百货公司附近常吸引来许多餐馆、美容院、发廊、冷饮店等相容的企业。

邻近企业的相容性，可使企业相互享有对方的顾客，如果相隔过远，就不会有这种利益。即使彼此竞争的商品，如果它们出售的形式、种类和价格不同，也能通过综合的吸引创造更多的顾客，因此也具有一定的相容性。

（2） 企业地点与占有成本

企业规模的大小会间接地影响到经营地区的选择，拥有的资金如果不够多，那就无法

创造足够的收入以支付高额的市区租金，因此只好选择靠近郊区的区域。不论营业的建筑设施是租用的还是自己拥有的，企业都要支付房租和占有成本。在后一种情况下，就要提取房屋折旧、原始投资的利息、保险费、税收以及房屋的维修费等，所以，这些占有成本也可以看成是房租。

9.成功企业案例分析 篇九

中国现代商业史上永远的痛——索尼与联想的人性观察

当我们站在历史的角度远观遐视，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道;人们所推崇的风流人物柳传志，远不是一个富有远见和胸怀宽广的商业领袖。没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。

——题记

美国的微软、英特尔、戴尔等一系列高科技公司，缔造了美国今天经济体系的繁荣，同样我们当今公司的商业模式，将决定中国的未来。对中国人未来前途的关心，让我不能不关心时下作为中国高科技公司旗帜的联想公司和商业领袖的代表柳传志。拨开迷雾，令我惊讶地发现，原来联想的商业模式就是“一次作秀的大会”、“一次投机”，而远不是一次向着性价比的进军。从人性的角度，对比联想与索尼，让我有了更多的发现。

联想VS索尼：一样的创业元老

深秋初冬的联想热流

1984年深秋，已经能够感受到初冬的寒冷。中科院计算所高级工程师王树和、柳传志、张祖祥等11人创办计算机公司刚刚一个月，对公司何去何从，一筹莫展。一天夜深人静，王树和与柳传志，在连通两家的路上，送来送去，两人绞尽脑汁，苦思出路。哲人说，“散步得来的思想是自己的。”几个小时的往来反复，两个人终于想出一线生机：“开发销售倪光南的联想式汉卡!”

次日清晨，王、柳兴冲冲找到张祖祥。张也说想出了一个办法。柳传志说：“大家都别说，咱们模仿三国孔明、周瑜、鲁肃在手掌心对‘火’字的办法，各自写一张纸条。”三张纸条同时打开，分别写的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!

倪光南是救星。倪光南当时已经是国内第一流的计算机专家，在中科院和电子界声誉甚隆，多少中国和国外名牌的公司高薪相聘，均被谢绝，他肯来这刚刚起步的小公司吗?三人怀着忐忑的心情拜访倪光南的‘南阳卧龙岗草庐’，恳请倪出山。倪光南一介书生，他正有意在中国的公司开发联想汉卡系列，以实现自己怀壁报国之志。第一次见面他们情投意合。柳传志还不放心。于是，又协同张祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次倾吐了如何重视倪光南之情，又一次表达了对倪光南这个人才的渴望。倪光南太太开始还不是太同意，后来，勉强答应了。

倪光南是个不关心焦点之外问题的技术迷，没有估价自己握有的核心技术的价值，更没有在股份分配上的具体要求。除了提出“不做官、不接待记者、不赴宴会”的条件外，一口允诺出任公司总工程师。

倪光南的加盟，无疑给初创的计算机公司带来了热流。此后的3年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的‘联想汉卡’，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。联想公司因联想汉卡而得名。组装机接联想汉卡系统，由此在国内渐成气候。

日本战后废墟上的家国梦想

历史上的伟大商业领袖被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，年轻的井深大就有这种天分。1946年1月，他的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记录在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书讲，“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神工程师们将能使自己的技能技巧得到最大限度的实现。”这句话，已成为索尼文化的精髓。在当时日本从未有过的惨淡的形势下，井深的理想主义是不同寻常的。

盛田昭夫受到了感召。两个人经过3个月的默契，决定成为合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19万日元(合6万美元)出自盛田的父亲久作工门。后来公司数度财政困难，久作工门数度解囊，每次都获得股票，盛田家族曾一度拥有17%的索尼股份。井深强烈的不安分的想象力与盛田实际的洞察力从此有机地结合在一起，废墟上的梦想有了雏形。

井深有着成人少有的天真与纯粹。他极为专一，不会妥协，拒绝接受焦点以外的任何东西。在技术上固执己见，性情古怪，在公司经营管理上井深则依赖盛田。就是后来干不动技术了，他能去专心写诸如《幼儿园太晚》等畅销书，也不干涉盛田的经营。在公司的重大问题上，井深坚定地站在盛田一边。而盛田则更多地以井深为支柱和精神上的依归。盛田有任何想法，都与井深交流。在井深那里获得验证，是他面对外部世界的力量来源。

这是何等的智慧!井伸因为完全交托于盛田，而获得了专注于技术焦点的时空;盛田则因为以井深为精神上的依归，而获得全力开拓外部疆野的力量源泉。

索尼VS联想：创业元老不一样的境遇

索尼的冲突少不了，但他们之间有着更深刻的东西当然，性格迥异的两个人，不可能在什么事情上都保持一致。井深与盛田关系的不和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在“单枪三束彩色显像管”的研制过程中。索尼的彩色显像管是它最有价值的资产之一。然而，单枪三束彩管的诞生在索尼却有着痛苦的经历。从1961年就开始，在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损。

盛田非常迫切要减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒.唐。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。井深与盛田之间的紧张状态显而易见的扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深大，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。

井深知道盛田肩膀上的份量，对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。为了早日进入市场，井深大对他的技术队伍采取了专横却很有效的手段：提前在记者会上公布，显象管将于1968年10月1日投放市场。对怀疑犹豫者，果断剔除突击队。当首批显象管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深大回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是对自己团队的创造物而骄傲，同样也为在危机中他与盛田紧张中的信赖而陶醉。

1992年井深大与盛田先后中风，两个人不能有太多的交流，但依然用简单的话语和手势，相互鼓励。当晚年盛田定居在夏威夷时，井深大就在电话上喊：“盛田!盛田!坚持住!”盛田夫人每次回日本第一个落脚点不是自己的家，而是井深大的身旁。12月，井深大去世，终年89岁。中风的盛田悲痛无以言表，喘着气“啊”了一声，眼泪边夺眶而出。他低着头，喘息着，缀泣着。盛田夫人代表盛田在追悼会上宣读了对井深的悼词：“井深君，请接受我对你衷心的谢意，感谢你给了我如此愉快的一生!我从心底里感激你!”

联想裂变：机会主义取得了完胜

索尼的技术迷确立了索尼公司之魂，因而功德圆满标柄青史。中国的技术迷却争取不到关注焦点问题的空间，被迫在非技术问题上奋起较量，让人感受到了现代的唐吉珂德战风车的滑稽和悲哀。

柳传志与倪光南曾经有着十年的蜜月期。深谙中国权谋之道的柳传志，不遗余力地在联想塑造倪光南至高无上的形象，如同当年林彪之对毛泽东。就是在明确知道是倪光南不对时，也可以抹煞事实，一边拍着属下的肩膀，直盯着属下含满委屈泪水的双眼，一边透露着无奈，语气却旗帜鲜明：“如果再和倪总发生矛盾，不论什么情况都是你错。”柳传志曾经在公司宣称，“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”很讲科学精神的倪光南，听这些话很不自然，但却没有仔细琢磨其中所包藏的东西。倪光南

平素待人特别谦虚谨慎，年轻人和他说事，他都会站起来和人家讲。直到今天倪光南仍保持着这种谦谦君子作风。这个一心只关注技术焦点问题的科学家，把注意力放在了技术立本上，而危机正向他迫来。

起初，倪光南有理由感受到创造的自由，新生的联想公司创立了“技工贸”的公司战略，把根基放在了技术上。可是到了1990年代初，柳传志慢慢根据中国国情，理出了“贸工技”的思路，觉得中国的研究赔钱赚吆喝多，得实利少。倪光南对技术太痴迷，立项太多，联想能力跟不上，技术无法马上变成钱。

此时，联想汉卡退出市场，联想的利润来源主要依靠代理销售和生产制造，倪光南感到技术不被重视，开始与柳传志发生争执。1994年他郑重提出做ASICS专用芯片，由他出面组织一个研究设计中心，包括上海复旦大学、长江计算机厂和上海冶金所。花10万美元的年薪，聘请留美博士到中国来研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳传志太多，因而也就不可能付诸实施。当时董事会的其他人不同意做，所以最后还是被否决了。过了不久，倪光南又提出一个程控交换机项目，这是可以一举改变中国固定电话和移动电话标准的巨大工程，但是柳传志认为以联想的力量根本没有做这个项目的环境和能力。

倪光南从来没有染指觊觎联想的权力之柄的欲望，他也无心去当联想的老总。当失去了关注技术焦点问题的空间后，他开始在公司经营管理上看出了问题，于是向柳传志发难，向他绝对服从的组织申诉，开始了唐吉珂德战风车的滑稽剧。最后的结果是被免去董事、总工职务。当重新回目这段历史，我没有被柳传志在抹掉倪光南大会上的痛哭失声之悲情表演而打动，却为孤立无援的倪光南院士的平静而动容。他在被解聘的第二天在接受采访时，只是向媒体推出了自己的一篇论文断言“中国的软件业将落后十年”。其后，院士又放下架子，不争一己得失，给董事会写了一封不要解聘他的工作成果的恳求信：

联想董事会:

我接到了您们的解聘通知，请给我申诉的机会并请不要“解聘”我的工作成果。

我在担任公司总工的十年半里共做了两件大事：一、继承在中科院计算所的十年技术积累，主持开发了联想式汉卡(联想汉字系统)，于1988年获得国家科技进步一等奖，它创造的经济效益和社会效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，从计算所公司改名为联想集团;二、运用在中科院计算所研制8位微机的经验，主持开发了联想系列微机，公司从1 989年起在国际市场上推出微机主板和扩展卡，1990年起在国内推出联想系列微机，在1992和1993年分别推出中国第一台486和586，于1992年获得国家科技进步一等奖。1995年6月我被解聘后，在同志们的努力下联想微机发展到了更高的阶段。我在任职期间也组织同志们开发出了几十项拳头产品和国家级新产品。希望我的这些工作成果，不要受到牵连。

倪光南

倪光南被清理出门户，柳传志获得了独立的空间。在的一次会上，柳传志第一次明确把提倡了十年的“技工贸”战略改了一个顺序，变成了“贸工技”。他说，这是他在与倪光南的矛盾发生后痛定思痛的产物。“经过这么多年的摸爬滚打，我逐渐明白一个道理，自强发展不是有骨气就能够做到的。日本计算机行业80年代犯过一个错误，它以为自己强大到足以跟美国抗衡了，不管国际标准自己单独来，结果无法兼容，损失巨大，最后还得回来重新走。我们比较一下美国的硅谷或者台湾的新竹，许许多多的公司，一项技术出来，都有别的公司能够接走继续做，深度开发，我们搞技术，后边的事情谁管?所以我们后发展的国家，要利用手中的市场优势，你想卖产品吗?我帮你卖;我这里劳动力成本低，可以加工;然后我再学技术，从实用技术到自主开发，这样就过来了，我们的技术也是最符合市场的了，不会无的放矢。”按着柳传志的逻辑，微软没有必要在巨大的IBM面前发愤图强，戴尔更没有必要再巨人林立的美国开拓疆野，Google的年轻才俊没有必要破土而出了!韩国的三星更没有可能跑到美国本土上去创立品牌!

1995年，解除倪光南总工和董事职务时，没涉及倪光南在联想的股份问题。随着倪光南院士担心国有资产流失，一种责任感驱使他接连向上级主管部门反映他感觉到的重要问题。因为他没有向媒体透露一点点内容，所以外界一直就不知内情。逆光南的责任感给他自己惹上了祸。其间有话放出来：“如果倪光南停止上告，可以考虑给他股份。”倪光南岂是为五斗米折腰的人?他更珍惜向组织反映情况的权利。终于，联想董事会两次讨论了倪光南的股份问题，并在，正式做出决定，不分给倪光南股份。1992年、1993年联想内部划分股份时，倪光南所占的股份和柳传志一样多。

这就是联想的现实。权威人物掌控一切，董事会的决定可以无视既成的法律事实。那是一个混沌的时期。从今天的角度来观察，当初联想公司最有价值的资产当属倪光南的“联想式汉卡”，倪光南当仁不让可以成为联想最大的个人股东。这是当初没有明确的一个既成事实。一个人、一个公司或一个国家，要开拓未来但不能不尊重历史。承认倪光南的股份，是一个表明联想尊重自主知识产权的历史性机会，是一个联想可以向着性价比进军的最好表白。

一个独擎自主知识产权大旗的工程院院士，在联想遭到了彻底的失败。媒体在某些动力的驱使下更向着强使者一边倒。一家很有影响的杂志，可以登载2.5万字的一边倒文章，刻画柳传志“心中永远的痛”：“失去倪光南的联想，就在大家眼前;失去柳传志的联想，无从想象。历史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走过，而柳传志今天的联想似乎比1995年能够想象的还要辉煌。正是在这个意义上，联想的员工坚决站在柳传志这一边，其实，他们是站在联想的利益一边，站在自己的利益一边。太需要富足的中国人今天终于明白了社会财富至上、企业利益至上、集体利益至上的道理，这是一个进步。无论如何，企业向前发展是众望所归。

“中国太缺乏好的企业，联想是中国难得的优秀企业;中国太缺乏好的企业家，柳传志是中国难得的优秀企业家。正是在这个意义上，国家会站在柳传志一边，国家一定会站在现实地为国家创造财富的企业和企业家一边”(刘韧：《柳传志心中永远的痛》载《中国企业家》第二期)。

这家杂志社的总编一激动，竟然直接批评起全社会来：

“中国改革开放，千锤百炼中凝结而成的像联想这样的企业奇葩在全国是屈指可数的。谁都知道联想对于国家、对于社会，更不用说对于联想的股民和联想人自己的价值。同样的，谁都知道柳传志对于联想的价值。既然都知道，那么，在柳传志为了联想不受伤害而忍辱负重、委曲求全的时候，大家在干什么?社会在干什么?柳传志心疼并不真正属于他的联想，谁在心疼柳传志?”(载《中国企业家》20第二期)。

我不知道中国人还能被误导多久。一个年销售收入350亿元的公司，纳税竟然只有区区几千万元，故联想对于国家、对于社会的价值，还有待评估。柳传志与倪光南的矛盾，可以说是现代商业史上最为厚重的一章。我相信不是金钱可以说了算的，历史将给出判断。作为关注中国复兴的中国人，我则不能不为联想柳倪纷争所带来的后遗症而忧心忡忡。同样的创始人，索尼的井深大与盛田昭夫可以白头偕老创造出伟大的公司;

而中国联想的柳传志与倪光南，却一个升天一个下地狱，高科技旗帜的公司却沦落为组装拼接代理营销。柳倪之间冲突所影响的，远远不是两个当事人本身。当机会主义取得了完胜，联想也就彻底跟自主知识产权的高科技之路分道扬镳了。过程中显露出来的人性不由得人不回味。

经典曲目动人心弦而又光照入微，贝多芬的《英雄》可以永远觅到知音，商业史上经典的结盟可以在每个时代读出新意。精深大与盛田昭夫，51年的时间，相认、相交、甘苦与共，相互欣赏、相互激励、相互肯定、相互保护，共同打造出20世纪最伟大的公司。他们的关系构成世界商业史上的奇观，像一束强烈的阳光，直接使一些阴暗的东西暴露无遗。

10.家族企业成功案例 篇十

夫妻公司——达因集团

1986年大学毕业后，他们通过做二手印刷设备生意赚到了第一笔钱,后来他们还做过电脑装配，1991年成为康柏电脑的分销商。自1992年7月创建达因集团以来，经过9年的经营与管理，达因集团已发展成为主要行业包括保健品、软件、建筑材料、房地产等行业的多元化投资及专业化经营的大型民营高科技股份制企业。共同创造了达因集团的阎俊杰和张璨的爱情可能是中国“最有价值的爱情”，高达11亿元(其资产)。

11.创办企业成功的案例 篇十一

【关键词】物流沙盘创办你的企业教学模式应用

【中图分类号】 G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2014）06C-0166-02

据统计，2013年全国高校应届毕业生达到699万，被称为最难就业年。2014年，全国高校毕业生的数量达到727万，又增加了28万，可谓更难就业年。《教育部关于做好2014年全国普通高等学校毕业生就业工作的通知》中明确指出，要继续激励高校毕业生自主创业，并在扶持创业的优惠政策、创业基地建设和创业资金扶持力度、创业教育和创业服务等方面予以倾斜。那么作为培养高技能应用型人才的高职院校，又该如何培养学生自主创业的能力呢？近年来笔者承担了所在学校开设的“创办你的企业”课程，针对这门课程存在的问题，结合物流沙盘实训教学模式，提出一些想法和建议。

一、物流沙盘实训教学模式

要激励高职院校的毕业生自主创业，就必须在大学期间对学生各种创业技能进行有针对性的培养。但由于条件和专业特点的局限，像管理类学科的教学模式仍然以教师讲授为主，这种传统的教学模式使得学生很难感受到知识的实际价值，从而缺乏学习积极性。因此，目前高职院校迫切需要一种既能充分调动学生学习积极性、又能学以致用的全新教学模式。笔者认为，物流沙盘实训教学模式就是一种能满足上述两种要求的全新教学模式。

物流沙盘实训教学模式主要以使用物流企业经营管理沙盘模拟系统为主。在该实训教学模式中，以第三方物流企业为背景，将学员分成若干个团队，每个团队数人，各代表着总裁、财务总监、营销经理、运营总监等管理角色。给每个团队100万的创业资金，创办一家第三方物流企业，各个团队在同一个市场环境下，在同样的规则条件下，连续从事数个会计年度的经营活动，通过模拟物流企业的整体运营过程，让学生进行备货、运输、仓储、配送、订单履行、运输线路设计等战略、战术、运营层面的决策与实施。该模式的几大特点使得学生既可以提高学习的积极性，又能学会如何解决企业实践中遇到的典型问题。

（一）学生为主，践行互动体验

该模式不同于传统课堂灌输授课模式，它是一种以学生为主体、以教师为引导的行为导向教学模式。在该模式中，通过在虚拟的市场竞争环境中分别体验总裁、财务总监、营销经理、运营总监等管理角色，让学生真正体会到“看得见，摸得着，想得到，做得到”的互动体验式教学理念，充分调动学生学习的主动性，凸显以学生为主体。

（二）理实一体，培养综合素质

该教学模式通过软件和实物把复杂多变的物流企业运营模式以易感知的方式展现在学生面前。该教学模式融理论于实践之中，学生提高自己学以致用的能力，增强学习的积极性。通过各小组之间的竞争，学生可以真正体会到商战的规则和市场的多变，学会不断总结成功的经验和失败的教训，从而学到在课本中所学不到的知识，扩展自身的综合知识。通过角色的不断轮换，学生可以学会如何与其他小组成员沟通与协调，锻炼了自身的沟通能力，还可培养学生整体利益为导向的团体精神。

二、“创办你的企业”课程概述

“创办你的企业”（简称SYB）最开始是国际劳工组织的一个培训项目，它是面向那些有创办企业想法，并确实打算创办一个新企业的人员。它向参加培训的学员介绍开办企业的各个步骤，以及怎样完成自己开办企业的各项可行性调查研究，帮助有创业意愿的人创建有生存能力的微小企业。

2010年，笔者所在的学校为加强学生创业能力的培养，先在学校工商管理系新开设了“创办你的企业”课程，随后在全校开设公选课。“创办你的企业”是高职经管类专业的一门专业拓展实践课程。课程内容分为两个部分，共十步，步步相扣，逐渐深入，缺一不可。

第一部分为创业意识培训，这是“创办你的企业”培训课程的先修课，共两步。第一步告诉你什么是企业，创办企业所需的基本素质和要求是什么，让你衡量自己是否适合创办企业；第二步告诉你如果你自己适合创办企业，那么你想创办什么企业，你有没有具体的构思，如果没有，怎样去发现并开发你的企业构思。

第二部分是创业培训和计划培训，共八步（第三步至第十步），即评估你的市场、企业的人员组成、选择一种企业法律形态、法律环境和你的责任、预测启动资金需求、制定利润计划、判断你的企业能否生存、开办企业。通过这八步，告诉你怎么样去创办企业，将自己的创业构思，用系统的知识去计划、演算，形成自己的创业计划书。

“创办你的企业”是集创业知识与创业能力为一体，以培养创业者综合创业能力为目标的一门新兴实践性课程。但由于某些因素的制约，这门课程的教学很难达到上述的教学目的。一是在教学过程中并没有打破传统的课堂教学方式，还是重理论、轻实践，忽视了更为重要的创业实践能力的培养，导致无法让学生深入了解创业的过程和意义，激发他们自身的创业积极性。二是现在“创办你的企业”的授课教师基本都不是专任的专业教师，基本都是其他的专业教师兼职，或者根本就是由管理学生工作的教职工来授课。这样的结果，就是一些教师在选取“创办你的企业”课程教学内容时，由于自身能力的欠缺，在课程内容选择方面往往更多还是着重在创业意识的培养、创业计划书的写作、开办企事业的各个步骤，而对于怎样完成自己开办企业的各项可行性调查研究、如何帮助他们创建自己的企业和实现有效经营等实践操作知识梳理不够，教学效果不尽如人意。三是任课教师对学生进行该门课程的考核时，仍沿用传统的试卷考试形式，考核内容仍侧重于学生对创业理论知识的理解掌握程度，即使增加了对实践环节的考核，但也基本局限于创业计划书完成的效果，而对于创业计划书是否可行、学生创办的企业能否有效经营等重要实践操作知识方面缺乏必要的技术评价手段，对学生的创业能力还不能给予正确、全面的评价。

三、物流沙盘实训教学模式在“创办你的企业”教学中的应用

（一）互动体验，激发学生创业积极性

在物流沙盘教学模式中，全程灌输互动体验的原则，不管公司名称的命名、小组成员间角色的分配，还是公司运营中公司的各种经营计划、经营对策，都是以学生为主、教师为辅。即使学生在经营过程中公司运营处于破产边缘，教师也只是引导他们找出自己经营存在的问题。因此，学生在实训教学过程中，积极性、能动性、主动性都得到了很大激发。为了激励学生学习“创办你的企业”以及创业的积极性，我们同样可以把物流沙盘教学模式中的互动体验运用到“创办你的企业”的教学过程中。“创办你的企业”是一门专业拓展实践课程，内容分为两个部分。对于第一部分的创业意识培训，任课教师可以播放一些创业视频，邀请一些企业管理者进行现场创业讲座，引导学生逐步去摸索创办企业所需的基本素质和要求是什么，从而衡量自己是否适合创办企业，并形成自己的企业构思。然后让学生在课堂上就自己的企业构思进行演讲，寻找自己合适的合作伙伴。以此为基础，学生自己形成了公司小组。对于第二部分创业培训和计划培训，由于这里涉及如何去创办企业，如何将自己的创业构思形成自己的创业计划书，具有很强的实践操作性。因此，任课教师可以利用现有的条件，争取学校或系部的经费支持，在校内进行学生创办企业的真实运营。通过在校内的真实运营，让学生不断检验自己的企业构思是否合理，从而形成一份经得起市场考验的创业计划书。

（二）加强教学师资力量，组建创业协会

承担“创办你的企业”教学的教师不仅要非常熟悉企业的真正运作流程、工作过程，同时还要具有丰富的管理理论知识，比如企业管理、人力资源管理、市场营销、财务管理等相关知识。但在目前的高职院校，这样复合型、实战型的教师还是非常缺乏。因此，各高职院校应该充分利用自身现有的校企合作，鼓励青年教师积极参加各种业务培训，提高自身的理论综合知识水平。同时为了加强自身的实战经验，鼓励青年教师积极走出去，加强与兄弟院校尤其是创业教育发达的广东、浙江等地院校的交流与合作。

由于“创办你的企业”开展的时间不长，培养一名合格的任课教师更需要时间，因此，短期内我们可以借鉴物流沙盘教学模式中的相关经验。物流沙盘教学同样也曾面临着师资不足的问题，但通过组建物流沙盘协会，缓解了这方面的问题。因此，为了弥补“创办你的企业”师资薄弱的问题，我们也可以尝试建立创办企业协会，把已有创业经历的高年级学生吸入其中，邀请他们作为任课教师的助理。在学生平时的实践教学过程中，可以让他们参与到学生创业活动中，利用他们自身的经验，引导学生逐渐完善自己的创业计划书。

（三）创新评定模式，正确、全面地评价学生的创业能力

在物流沙盘实训教学模式中，通过团队经营策略、团队平时实训表现、团队最终的比赛成绩、学生个人角色扮演、学生个人在团队中的作用等五个方面的综合评定，不仅避免了偶然性决策失误对学生成绩的影响，而且还尽量避免了单个学生期望“搭便车”的现象，对学生的个人成绩尽量做到了公平、公正。为了正确、全面地评价学生的创业能力，我们也可以借鉴物流沙盘教学模式的评定模式，创新出有别于传统的、有自身鲜明特点的评定模式。由于有了创办企业协会学生的协助，任课教师可以投入更多的精力，关注学生在平时企业运营中的各种表现。因此，我们可以尝试把学生个人成绩的最后评定分为以下部分：阐述个人企业构思时的表现，占总成绩的20%；学生个人在企业运营时的表现，占总成绩的40%；团队创业计划书成绩占总成绩的30%；学生个人在团队中的作用，占总成绩的10%。

【参考文献】

［1］高飞.论探究式方法对创新创业教育的促进作用——以高职经管类专业沙盘教学为例［J］.辽宁高职学报，2012（11）

［2］史恭龙，王倩.依托ERP沙盘实训平台开展大学生创业教育［J］.技术与创新管理，2013（9）

［3］何淑贞，徐玉成.高职创业教育存在的问题及对策［J］.教育探索，2013（1）

［4］张赵根.高职院校创业教育模式的构建与实践［J］.中国职业技术教育， 2013（6）

12.成功企业经典营销案例集 篇十二

微博营销经典案例我想介绍下美国的某某公司

美国某某公司公司是全球最大的零售企业，每年圣诞节都会有大型促销活动，这些促销活动的信息以前都是靠广告通知消费者的。为了聚拢2009年圣诞节购物潮的人气，某某公司打出Twitter的大旗，组织了2500名员工上Twitter上发送产品促销信息。结果2009年圣诞节，某某公司获得了比任何一年都要好的促销效果。

13.企业网站成功案例 篇十三

(1) 济宁SEO先在几个国内知名的博客上面去创建了博客，专门针对性的发表几个有关铝型材的几个原创的文章，当然如果说您不会去写原创文章的话，济宁SEO可以教您一个很简单的做伪原创的方法，第一，修改标题;这样做的好处是避免搜索标题如出一辙，另外也可以给包括蜘蛛的来访者一个很有吸引力的印象。第二，拼接主体，可以在原文章的基础上面做几个改头换面的东西，或者干脆进行主体剪接，大家都可以去试一试，看看哪一种方法更加适合您。其实我两种方法都有用，呵呵。..

(2) 第二个方面 也是增加外链 经常是在百度知道上面自言自语几个问题，或者解答几个别人提出但没有人回答的问题，最后再带上自己的网址，在解答这些问题的时候一定要诚恳，实事求是的讲，这样您被评为最佳答案的机会就相对大很多，当别人搜索同样的问题，看到您的答案之后，那么他点击您的网址的可能性可以说是80%的。这个办法也有助于百度收录，因为谁都会对自己的儿子好的。

(3) 友情链接 这个方面济宁SEO做的比较好，因为只是管理一个网站，时间比较充足，又因为自己的快照比较新，耐心的跟同行讲解一下，PR2的，一样跟济宁SEO做。但我更多的是找同行业的网站，这样就更加重了自己网站的权重。

(4) 内链 自己改几个链接还是可以胜任的，呵呵!具体怎么样，在这就不细说了，网站结构合理，链链相通，对于访问者来说比较通畅，搜索引擎也同样是很多有作用。

14.一个不成功的海外投资案例分析 篇十四

背景介绍

中国平安高调入主富通集团

2007年11月27日，中国保险巨头之一平安保险集团敲响了进军海外的号角，斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团（Fortis Group）9501万股股份，折合约富通总股本的4.18%，一跃成为富通集团第一大单一股东。这一收购名噪一时，它不仅意味着中国保险公司首度投资全球性金融机构，也可能成为中国保险机构保险资金运用的经典创新。

平安保险参股时的富通集团业务包括银行、保险和资产管理三个部分，与平安的保险、资产管理和银行三大业务支柱架构相吻合，便于平安借鉴富通综合金融平台的经验。此外，富通集团拥有323亿欧元的市值（截至2008年2月29日），是欧洲前15大金融机构之一，在2008年《财富》世界500强排名中列位第14，在商业及储蓄银行类别中更高居全球第二位。

平安保险集团在参股富通集团后表现非常活跃，2008年4月平安保险集团与富通集团签署协议，拟以21.5亿欧元收购富通资产管理公司。但最终由于市场环境及其他状况影响，这桩交易胎死腹中。2008年6月，平安保险集团最终将持股比例锁定在4.99％，平安持有富通股份总额为1.21亿股，总投资额达238亿元人民币。

然而好景不长，金融危机下平安保险集团所加盟的富通集团成为受危机波及的第一批金融企业。中国平安自从2007年斥资18.1亿欧元收购了富通集团4.99%的股权以来，截至2008年9月底富通集团的股价下跌幅度超过了70%，2008年第三季度平安保险集团季度报表出现净亏损人民币78.1亿元，而上年同期实现净利润人民币36.2亿元。导致平安集团亏损的主要原因是针对富通集团的投资计入人民币157亿元（合22.7亿美元）的减值准备。这一笔让中国平安当初为之兴奋的海外投资，目前已经宣告彻底失败。

富通集团股权重组一波三折

作为金融危机首轮波及的金融企业，富通集团的股权出售方案一波三折。2008年9月29日，富通集团宣布，荷兰、比利时、卢森堡三国政府为挽救富通集团达成协议，分别出资40亿、47亿和25亿欧元，购买富通集团在各自国家分支机构49％的股份，以增强富通集团的资本实力，三国政府同时为富通集团内各银行提供流动性支持。2008年10月份比利时政府控制了富通集团，以避免其陷入破产。同时在比利时、荷兰和卢森堡三国政府牵线下决定将富通在荷兰的分支机构出售给荷兰政府，将比利时部分资产以现金加股票的方式作价200亿欧元出售给法国巴黎银行。根据协议还将创建一个控股公司吸收富通的问题资产。

这一做法产生的后果是根据交易协议，富通估价仅为每股1欧元（1.29美元），远远低于2007年同期14欧元的股价。交易后的富通将给股东们留下一个穷困潦倒的控股公司，持有小规模的国际保险业务、现金和不良资产。因此这一决议遭到了股东们的激烈反对。2008年12月，比利时法院裁定富通的交易重组必须进行特别股东表决。而且比利时调查法官怀疑时任比利时首相的莱特姆涉嫌秘密向法官施加影响，在公众压力下，莱特姆首相被迫于2008年12月辞职。2009年1月，比利时政府就交易重新进行谈判，允许富通保留在比利时银行和保险业务的股份。

2009年2月11日，富通集团股东大会在比利时布鲁塞尔举行。这次股东大会的主要议题是对比利时政府处理富通股权的议案进行表决。最后富通集团的股东们以微弱的优势否决了比利时政府作价200亿欧元将富通出售给法国巴黎银行的交易，迫使比利时政府不得不重新回到谈判桌前。这才有了3月7日比利时政府和富通集团就分割富通资产与法国巴黎银行达成的新协议。

中国平安海外战略遭到重创

富通集团股权重组中各个股东之间的较量实质上是比利时政府和其他股东之间的博弈，其中也包括富通集团的大股东中国平安保险集团。自2008年9月以来，富通发生了一系列巨大的变化。这些变化过程中所涉及到的重大决策，都是由比利时政府主导的。其实，摆在比利时政府面前只有三种选择：第一个选择是让富通自生自灭；第二个选择是注入更多现金将其收归国有；而第三个选择便是与法国巴黎银行重新商谈交易，给富通股东更好的收购条件。由于富通背负了太多债务，如果任由其自生自灭，富通破产的可能性比较大，而富通股份为比利时普通投资者所广泛持有，出于稳定民心的考虑比利时政府不可能采纳第一种选择。而第二种选择将富通收归国有对于一个国家来说比较冒险，而且在市场自由化的经济大潮下大有违反经济规律之嫌，因此比利时政府最愿意看到的境况就是第三种选择，即推动富通集团与巴黎银行的联姻。

从比利时政府与法国巴黎银行几次达成的协议看，比利时政府的意图在于将富通集团下属的富通银行的绝对控股权转让给法国巴黎银行，同时以捆绑的形式再将富通剩下的资产管理和保险业务尽可能多地抛售出去，通过这种方式寻求自己在金融危机下的脱身。最有可能帮助比利时政府实现这一意图的便是法国巴黎银行，因为通过收购富通银行，法国巴黎银行便获得了富通银行的绝对控股权，法国巴黎银行可以将吸储业务扩展到比利时和卢森堡，从而成为欧洲最大的商业银行。而且对于比利时政府捆绑出售富通集团资产管理和保险业务的交换，比利时政府势必还将对法国巴黎银行控股下的富通银行提供担保（例如目前协议中对持结构性产品的最终损失提供最高达15亿欧元的担保）或者其他方面的便利（比如目前所承诺的允许富通银行在未来3年内发行由比利时政府承销的高达20亿欧元的股票）。

如果该协议得以实现，那么富通集团业务将由原来包括银行、保险和资产管理三个部分缩小成为仅剩下保险业务。平安保险集团先前计划的通过购买富通股权实现与富通集团银行、保险和资产管理三大业务实现互补的算盘彻底落空。而且，即便重组后的富通集团仅剩下保险业务，这一业务也面临着仅剩杯羹的危险。因为富通比利时保险公司计划与法国巴黎银行控股下的富通银行签署有效期到2020年的分销合作协议，这使法国巴黎银行和富通集团在汽车和住房保险领域的合作可能性增加，富通的保险业务未必能做到独挡一面。

反思与选择：金融危机下中国金融企业海外拓展策略

毫无疑问，平安保险集团投资富通集团已经为一个失误的投资决策。鉴于平安在富通的投资大部分已被冲销，该公司在这桩投资上已没有多少可再失去的了。要想在同比利时政府的博弈中获取更大的经济利益，平安必须认真地分析比利时政府所面临的困境和他们解决问题的思路，据此找出切入点以提高自己在决策过程中的筹码。其实，除了在重组计划中尽可能地维护自己的投资利益，平安也可以适当地寻求比利时政府的经济补偿。此外中国平安要从富通投资案中摆脱出来的急迫心情令人理解，但是越是这个时候，越需要展现出自己的冷静和耐性，充分行使自己的权力。

平安集团在2009年2月份的富通集团股东大会上已经通过投否决票反对比利时政府处理富通的协议，成功地维护了自己的合法权利。在强调公司治理的欧盟国家，许多制度都强调了董事会在公司治理中的核心地位，加重了股东、董事和管理层等相关方的责任和义务，要求公司董事、审计师和法律顾问等在公司的监督管理、制约管理层方面发挥更大、更直接、更积极的作用。在此背景下，平安集团必须重视利用各项法律或者公司制度来维护自己的权利，比如通过运用股东诉讼制度中股东直接诉讼（股东直接诉讼是指股东为了自己的利益而基于股份所有人地位向其他侵犯自己利益的人提起的诉讼。此处侵犯自己利益的人包括股东所在的公司及董事或其他股东）和股东代表诉讼（股东代表诉讼是指当公司怠于通过诉讼手段追究有关侵权人员的民事责任及实现其它权利时，具有法定资格的股东为了公司的利益而依据法定程序代公司提起的诉讼）等等工具为自己维权。

透过平安集团投资失误的案例，我们有必要反思中国金融企业的海外拓展策略。金融公司海外投资的类型包括海外实物资产投资和海外金融资产投资。海外实物资产投资是指金融企业通过购买海外的土地、房产，设立或者购买企业等实物资产的方式进行投资，通过开发或经营获取投资收益。海外金融资产投资是指金融企业通过投资海外的传统金融工具（外国政府国债、公司债券、与国外保险同行进行资金拆借、股票等等）和衍生金融工具（远期合约、期货期权合约、资产支持衍生债券等等）获取投资收益。由于每一种投资形式都有其自身的特点，我国金融企业在进行海外投资的时候应当认真论证投资项目的安全性、收益性、多样性和流动性。简单地说，参与海外投资的时候对金融企业而言安全性是出发点，流动性（投资项目的变现能力）是基础，多样性是手段，通过保持金融企业资金投向的分散性和资金运用的多样性来降低海外投资的整体风险。在满足安全性、流动性和多样性以后，金融企业再去考虑收益性，做到先求资金保值，再求资金增值。

在金融危机背景下中国金融企业的海外投资还应该特别重视谨慎性和长期性。国外许多企业在金融危机下面临着各种困难，这为中国企业提供了海外公司并购的契机。而且当前世界经济增长明显减速，国际资产、人力等相关价格普遍下降，这也可以为中国企业实施海外扩张战略节省不少成本。然而我们不能忽视许多中国企业的发展时间不长这一现实。由于大部分中国企业只有二十几年、十几年甚至更短的发展历史，与海外许多百年老店相比，中国金融企业不仅在自身产品、产业层面等方面还不具备世界范围的竞争力。更重要的是，企业在管理经验、流程、资本、人才、制度和企业文化等更多层面上，更不具备海外扩张的综合本领。冒然地进行海外并购，只会使企业陷入无法自拔的困境。金融危机下的中国金融企业，一方面要抓住机遇，另一方面则要量力而行，客观实际地制定海外扩张战略，积极稳妥地实现海外扩张。