餐厅运营计划书

餐厅运营计划书（共8篇）

1.餐厅运营计划书 篇一

金牛香翠茶餐厅运营分析及工作计划

作为成都食彩餐饮管理公司旗下的主力品牌，其在资金投入、经营规模及市场潜力等方面都占有重要位置，因此特对茶餐厅的运营流程、店面营销、硬件设施等作如下分析及计划：

一． 运营流程：

1.服务流程：

a.作为茶餐厅的流程其重点在于高效，因为其客流大且集中，产品量小精致，所以在点单、出品、备餐、翻台等环节必须高效准确。

b.开市间前台人员态度热情周到，礼貌用语到位（客来有迎宾声，客问有应答声，客走有送别声），管理人员现场督导，并通过自身的语言和行为调动气氛

c.制定出本店具体前台各部（收银员、服务员、传菜员）的岗职及操作流程；制定出前台各级管理人员的岗职及工作流程；后厨（略）；其余规章制度以总公司制度为准。（各级管理人员认真督导前台员工严格执行）

d.前台各级管理人员对财产管理、员工考勤等具体分工管理。

2.出品流程：

a.后厨见单出品，各档口阅单人员务必仔细审单，合理提调，认真出品，尽量做到零失误；

b.做好每日估清单（例汤、估清、急推、特荐等），对于开市期间的临估菜品务必及时准确通传到前台；

c.每日收市后前后台管理人员召开简短碰头会，填写当天的菜品意见簿（厨师长签字），对当天的运营情况进行沟通协调解决。（建议各管理人员利用工作餐时间开会）

3.成本控制：严格控制各类低耗品（餐巾纸、湿巾纸，打包盒等）的使用；杜绝长流水、长明灯现象；前厅AB区及餐厅其余各部的灯源根据开、收市时间合理开闭；

二.店面营销：

1.店内营销：

a加强前厅人员的点菜推销技巧，提高人均消费额，对高毛利产品（甜饮品）重点推销；

b.做好餐厅的外卖打包服务（熟悉各产品的打包流程）；

c.POP水牌定期推出新品介绍；

2.店外营销：

a.联系有实力的团购网商，针对运营的销售低谷时段进行营销；

b网络微博营销；

c.与相邻的影城和KTV进行合作，互惠互利；

三.硬件设施：

1.在甜品档旁的开水台处加装隔断，作为前台的工作间（开水、收餐、备餐、操作）

2.将现有的部分柜门改为横向推拉式，以节省空间；部分木柜中加装隔板，最大限度利用空间；

3.厅面增加落单台和工作台；

4.收银台增加工作柜或层架。

2012.12

2.餐厅运营计划书 篇二

全球市场竞争的日益加剧使得企业内外部的竞争已从下游的客户间竞争,扩展到上游资源的供给链竞争。同时,市场需求和资源供给呈现出个性化和多变性的特点,而客户对产品的交货期、种类、批量、质量、成本、个性化等方面都提出了更高的要求[1]。传统企业的生产运营计划模型偏重于对内部生产和物料需求计划的编制与实行,较少考虑外部供应链的系统性和缩短外部关联企业的响应周期, 已不能满足日益加剧的市场竞争的要求[2]。在此背景下,企业亟需用一种快捷有效的满足客户需求的生产运营模式来满足市场竞争的需要,供应链生产运营计划由此应运而生。据统计,实施供应链生产运营计划的企业,可使库存减少50%,准时交货率提高40%,库存周转率提高2倍,缺货事件下降90%[3]。

基于供应链视域下的企业生产运营计划和管控系统,在“互联网+”技术的支持下,实现了供应链的系统优化,大幅度压缩了内部交易时间成本,在供应链系统柔性和敏捷性生产的支持下,明显增强了市场竞争能力,提高了市场占有率。因此,在供应链协同环境下,企业生产管理必须跳出以单个企业的“物料需求为计划中心”的局限,转而构建以“客户需求为导向”的供应链生产运营计划模式[4]。为此,本文研究在统筹供应链各环节运作的前提下,通过供应链生产运营计划,对上下游相关联企业进行协调、控制、合作和优化,构建战略利益同盟,共享产、供、销、存、需等信息,制订协同生产运营计划;同时,通过对核心企业主计划信息平台模型的构建,对供应链的资源进行统筹与规划,实现了持续柔性的生产机制。

1供应链生产运营计划的涵义

供应链生产运营计划是指以客户为中心,贯穿核心企业链,通过对商流、信息流、物流、资金流的一体化控制,以合理的成本通过供应商、制造商、外包商、物流配送商、分销商、零售商,让合格的产品按时输送到终端用户,并进行业务协同和合作控制,形成一个准时有序且相互紧密关联的、 信息高效传递的动态网络系统[5]。供应链生产运营计划是供应链系统中最核心的环节,是基于对系统整体流程的优化与资源的充分利用、计划与控制,形成可调控链条,从而能够对客户的需求做出快速响应,达到在正确的时间、地点,向正确的内外部客户交付正确产品的事前系统计划[6]。有效的供应链生产运营计划系统包含企业所有计划和决策业务的范畴,其涉及的生产经营内容包括市场需求预测、供应链集成、新产品研发、工程设计、订单处理、原材料采购、产能调配、生产运营计划、生产制造、 物流计划、资源配置、设备管理、渠道优化、客户服务、运行效能评价及人力资源的利用等环节。供应链生产运营计划涉及不同的时间跨度、业务流程和企业成员,在不同的计划模块中存在不同层次的定位,而各计划模块又被水平和垂直信息流连接在一起,相互之间存在紧密的关联[7]。

供应链生产运营计划系统作为一种链式网状结构,计划制订时必须考虑各方面因素及所有成员企业的共同利益。供应链生产运营计划运作的成功与否,最终取决于各部门及各成员企业间的相互协作的程度与快速调整的能力。若任何一个环节出现问题,都将会影响到整个供应链系统的运作效能, 甚至导致供应链的中断,使供应链相关联企业的利益受到损失。因此,在新的管理环境下,要求转变生产运营计划制订的思维方式,既要注重微观生产环境,更要兼顾宏观供应链的运营。核心企业制订生产运营计划的过程,其实质就是与供应链相关企业之间进行充分、有效地协商过程,要求供应链相关联企业在信息、资源方面实现共享,通过透明合作实现互利共赢。供应链生产运营计划的实施,既可实现供应链上各企业资源的优化配置,又可实现终端客户、分销、过程生产、资源支持等环节的协调。不断提升整体供应链的运行效率,以成本赢效益,以机会赢成本。供应链生产运营计划管理的目标是总成本、总库存、总周期最小化,生产速度最大化,客户服务及物流质量的最优化,通过供应链的整体优化,使客户更满意,甚至超越客户期望, 从而实现企业价值最大化。

2供应链环境下企业生产运营计划现状及存在问题分析

目前,供应链环境下企业的生产运营计划管理存在着诸多问题,具体体现在如下几个方面:

2.1多种不确定性因素影响计划的稳定性

(1)市场内外环境不确定性。市场环境不确定性导致计划与实际间的差异,主要需考虑两方面: 一是市场需求及市场外部环境出现突变,如供应商的意外变故而导致的缺货、供货质量不合格等情况;二是来自于系统内部资源的约束,如系统能力不平衡、接单无规则、设备故障、产能限制、提前期变化、人员配置不足及其流动变化大等,都会导致计划方案无法执行。

(2)市场需求预测的不确定性。市场需求会受价格变化、促销策略、新产品的出现等因素的影响。在没有实现供应链同步与协作的条件下,企业的基础数据不完整,需求预测的准确性存在一定的局限,造成这种现象的原因主要有两点:其一,企业对市场真实需求缺乏准确判断,这会给计划增添复杂性;企业常遇到“多米诺骨牌效应”式的需求链崩溃问题,即:市场需求不确定→计划精度低→ 牛鞭效应→供应链库存断裂或积压→新产品进入市场延迟导致预期利润下降→资金积压而无力投资研发产品或开拓市场→企业决策困惑[8]。其二,内部各部门各自独立,缺乏纵向一体化的供应链生产运营计划协作理念。

(3)供应链系统不确定性。在复杂的供应链网络中,客户需求、资源供应、生产组织、物流和销售等,都存在不确定性。目前,传统计划排产以提高企业内部生产效率为导向,未形成以客户订单需求为导向的计划理念,缺乏相应的应急处理机制, 因此造成企业的采购提前期普遍较长。采购的时间越长,供应链外部环境发生不确定性事件几率就越高,一旦企业外部环境如客户需求、资源供应、仓储、物流和销售等发生变化,势必给供应链战术层面(中层或底层计划)上的计划制订与管理带来较多问题。

2.2供应链相关联企业的协同生产理念薄弱,致使计划变动大

(1)协同理念薄弱造成供应链各方的不同步。供应链相关联企业,无论是制造商还是原料供应商以及分销商,都无法从整体上获取供应链系统信息,而只是被动地掌握局部信息。通常情况下, 上游企业从自身的利益出发,下游企业则根据需求匹配自己的生产能力,以自己最优产量为最佳生产运营计划,但相关联企业的最大生产能力叠加并不等于整个供应链的最大产能。上下游企业的生产运营计划由于缺乏协调导致相互冲突,无法发挥各企业的生产优势,供不应求或供大于求的情况时有发生,最终导致交货期延迟、服务水平下降、竞争力减弱等问题,直接影响产业利益和声誉。

(2)生产运营计划的制订缺乏敏捷性和集中性。在实际生产中,经常发生紧急状况需调整前工序生产运营计划,而前工序不稳定的生产运营计划又进一步导致生产紊乱与质量低下,致使前工序难以做到均衡生产,进而造成后工序时有停工待料的现象。又因客户订单需求变化,或内部突发性事件,或供应商延误供货等因素,原生产运营计划不能有效执行,面临调整的范围和内容较多,造成生产缺少连续性和混乱,加之生产运营计划未能及时反应客户订单变化需求,多生产或少生产的现象时常发生。

(3)供应链生产运营计划体系不健全。生产运营计划往往需要多部门分段完成,因此要保证计划的合理性需要满足两个条件:一是预测相对准确; 二是管理部门、层次之间的沟通要充分、协作要紧密。但是目前我国多数企业内部的组织结构设置都是以职能部门形式存在,缺乏一体化规划,导致生产的步调不一致、作业流程的不规范。最终,企业多半采取召开产销协调会的办法去协调,但由于利益不同协调起来较为困难,甚至会上升到人员和部门之间的矛盾。

(4)传统企业经营管理理念只注重自身绩效, 以及市场的“零和”博弈。不能诚信合作,各自只想利用或从对方那里获取最大利益,这种做法显然和供应链生产运营计划的基本思想格格不入。最终表现为资产周转率低、库存大、资金占用大、经营战略偏移等。

2.3企业未对下游客户订单进行有效评估,导致计划失真

营销部门为争取销售额有时也未结合企业现有实际生产能力,就直接向客户承诺订单交货期,往往未经企业的内部评审,导致新订单承诺交货期少于正常生产所需周期。为了满足新订单的交货期, 导致正常生产节拍被打乱,使原已制订的生产运营计划不能正常执行。另外,对客户的需求预测与实际需求之间可能存在较大差异,由于营销部与客户的沟通不够,致使预测失误而产生库存积压或者丢失订单。在实际商务活动中,多数情况下制造企业方在订单交货期与价格方面往往处于劣势位置, 很多客户不太接受企业的实际情况而过多“讨价还价”,尤其是订单的交货期方面。

2.4生产运营计划缺少系统控制

(1)企业生产的产品种类多、批量不固定、 波动幅度大,往往凭经验和不完整的数据分析去组织生产,以经验和不充分的数据分析指导下的生产计划带有一定盲目性。当客户需求或生产发生变化时,车间往往主观地进行制造顺序的安排,存在轻重缓急的订单无法得到合理的安排,关键的瓶颈设备得不到合理利用,造成生产计划与实际脱节的现象时有发生。

(2)生产运营计划缺乏科学性、规范性和合理性。企业在编制生产运营计划时,缺乏对市场需求、产品预期的库存、生产能力、现有资源和原辅材料供应能力等方面的通盘考虑,然而这些数据分布在不同的供应链组织中而不能完全共享,造成供应链相关联企业之间供需脱节的现象,致使生产效率低。供应链相关联企业从自身的角度考虑生产得失,从而引发企业间的冲突。加之,市场部经常出现插单,导致出现不急的任务先已完成,紧急的临时任务还未进行的情况,影响订单的按时交付。

2.5信息系统缺乏一体化

计划部门、生产部门与供应链相关联企业之间的信息共享不顺畅,经常造成信息滞后甚至偏差, 无法使生产、销售、库存三者形成合理的协作关系,常导致额外运输和库存成本,而且会增加内外部供应链的矛盾。计划员在制订各类生产运营计划过程中,不能实时了解与计划相关的信息,关键性的生产信息难以及时收集,导致制订生产运营计划所需时间较长。另外,生产进度监控是由人工进行统计汇报,工作量大、信息反馈滞后、动态更新不及时,无法及时追踪当前的状态,致使计划调整困难,很难对生产进度实现有效管控,极大地影响了生产交付周期。

2.6供应链生产运营计划不准确导致库存高

由于“供”与“需”的协同计划机制的缺失, 相关实时库存信息得不到及时的反馈,会导致供应链中的原材料、半成品和成品的库存偏高。因企业为了避免缺货,通常还会增加库存量,导致需求放大而造成库存积压。在缺乏生产协同的情况下,各环节之间库存分布不合理,往往出现总库存很高但频繁断货的情况,从而导致库存周转率和客户服务水平的降低。

2.7绩效评价存在缺陷

对供应链生产运营计划的绩效评价,有些企业只简单采用单一指标,如库存周转率作为评价指标,没有考虑用户反应时间与服务水平,常常忽视一些其他服务指标,如订货周转时间、平均回头订货次数、平均延迟时间、提前及延迟交货时间等; 有的企业采用订货满意率为评价指标,但它不能评价订货的延迟水平。此外,由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标、绩效评价尺度不同,造成绩效指标无法客观、真实地反映供应链生产运营计划管理的实际效能。

3供应链视域下生产运营计划的模型构建

科学编制基于供应链的生产运营计划,是企业管理体制变革、计划控制系统优化的转换过程,也是一个复杂的系统工程,它需要配合以组织架构重组和跨企业流程再造。要实现预期的既定目标,就需要构建一个供应链环境下的生产运营计划系统总模型,使其从单向内需模式转换为内、外需兼顾的双向模式,通过项目进度管控方式,完善企业协调沟通机制,力求满足市场环境的动态变化。供应链视域下生产运营计划的模型如图1所示。

3.1实现供应链信息集成

(1)集成化思想贯穿于企业内、外部的供应链中,通过供应链全程的信息集成管理,将内外供应链在功能、流程上进行整合,最终达到整个供应链系统的动态最优化,从而提高生产效率和快速反应能力。供应链生产运营计划的主体是基于各自利益的合作关系、由多个相互独立又相互依赖的分散企业共同组成,因此制定生产运营计划时,不仅要考虑自身的利益诉求,还要兼顾供应链上其他成员的利益。

(2)信息集成贯穿于供应链生产运营计划编制过程的始终,是计划编制的关键和基础。生产运营计划编制的集成性,体现在上下游的纵向信息和核心企业与外协企业间的横向信息两方面,供应链相关联企业间共享什么信息、如何共享成为信息集成建设的关键点。在供应链环境下,需要围绕客户需求进行全面系统信息集成设计,既要考虑单个企业的内部情况,又要考虑供应链的系统性。这项工作需通过规范信任机制,来约束供应链上各企业的行为,明确上、下游企业之间信息共享标准和范式, 使其形成高效畅通的信息集成系统。

3.2提高供应链生产运营计划的柔性

(1)编制供应链生产运营计划是一项十分繁杂的作业,需要在“链→阶→点→阶→链”的层级结构中从宏观到微观进行反复调整,并综合多方不确定因素,使供应链生产运营计划能顺利实施。在宏观层面,要保证整个供应链的高效运转;在微观层面,要以客户需求为中心的子生产运营计划来支撑整个供应链网络的运行。另外,编制的计划应保持一定柔性,以保证在实施过程中订单、运营等状态发生变化时,能够快速调整,以适应环境的变化。

(2)主生产运营计划、物料需求计划以及生产作业计划的制订,通过对关联企业生产活动的统一指挥、协调与控制,实现面向供应链的生产运营计划的执行。而且对供应商和分销商要进行能力与成本分析,将成本管理从传统的单一企业核算扩展到整个供应链生产运营计划的相关成员中,并实施全程管控,这充分体现供应链生产运营计划的科学性与整体性。

3.3提高生产运营计划的同步性

(1)外包外协和自制加工生产,是企业的两条生产运营计划的思路。客户订单经由销售部门传递给生产运营计划部门后,企业应当根据需求与订货的情况,并结合市场预测,以及企业生产能力和成本测算等因素,决策是否需要外包以及如何外包, 以确保供应链供给的连续性。供应链生产运营计划可分为两组模块:一是核心企业主控的生产运营计划主模块,二是关联企业生产运营计划子模块。供应链核心企业应及时获取市场动态信息,制订合理的生产主计划;非核心企业应根据核心企业的生产主计划制订自身的生产主计划与车间作业计划。

(2)将主计划及其完成日期信息,即时传送至公共信息平台,让供应链透明有效运行。供应链相关联企业在核心企业的协调下,在主计划运营节奏的约束中,在供应链系统运营基础上,确定出各阶层生产周期的范围和允许偏差,使供应链相关联企业合理安排自己的生产进度和节拍。同时,制订出各阶层总体计划框架,明确过程关键线路,并把焦点集中在关键资源上,优先制订关键资源的运作计划,并以此为实施标准,运用同步制造的理念,协调同阶相关联企业的交货期,以确保生产负荷与生产能力的匹配。

(3)制订非关键资源的运作计划,以支持关键资源的运作计划的顺利实施。在协调交货期时,以下游企业的生产要求为关键要素,调整上游企业的交货期,协调非关键资源,以同步运营的措施,规避供需不衔接的风险。

(4)企业在制订各自的生产日程、采购、物料需求、运输与到货计划的同时,要对上游企业的订单承受能力及生产应变能力,进行生产进度管控分析,使制订的各项生产运营计划能够适应供应链的不确定性需求,以确保在市场需求发生变动时,能够及时调整,实现按时交货。

(5)在编制日计划时,核心企业应对关联企业进行协助和信息监控,通过分析周期中可压缩的交货期空间,制订合理、科学的日生产运营计划。生产日程计划是企业生产运营过程中的核心板块,也是供应链生产运营计划管理中不可或缺的基础。相关联企业应当根据核心企业的运营节奏,进行有针对性的业务流程调整,即对企业的组织管理方式、 供需网络等进行重新设计和定义。综合考虑微观生产作业和宏观系统运作模式,建立计划控制系统, 以时间为维度,通过年、月、周、日甚至小时的多层计划,量化具体工作内容,以减少影响计划达成的不稳定因素。

(6)各生产节点在制订计划及实施生产的过程中,应互通信息,对异常快速反馈。

4供应链环境下生产运营计划的实施与优化

供应链生产运营计划的实施,可以有效地避免无效生产而引起的浪费与额外成本,在实施与控制过程中需统筹兼顾,主要对策如下:

4.1提高核心企业对市场需求预测的准确度,降低采购环节的不确定性

(1)准确地进行市场需求预测,是合理制定供应链生产运营计划的前提。企业只有既了解自身状况,又知晓上下游企业的生产状态,才能结合市场需求情况及时调整自身的生产运营计划安排,使供应链的各个环节紧密相扣。因此,生产运营计划部门要收集整理销售历史数据,结合月度销售明细, 选择出适用于企业自身环境的预测模型,进行精确的需求预测分析,并且不断地调整与滚动。通过对需求预测和效益分析模型的选定和建立,为确定产品的合理生产方案提供重要的理论支撑。“协作计划、预测与补货”正是在这种理念指导下的一种新型的供应链生产运营计划管理模式,将客户需求信息数据纳入到生产运营计划的预测分析中,同时对供应链相关联企业进行联合计划与生产排程的设计,对同步生产运营计划的实施进行反馈,实现供应链协同过程中的异常信息共享,以及强化对供应链一体化的管理等,也使数据的分析提炼更具实用参考价值[9]。

(2)与供应商建立战略协作关系,带动供应商参与到生产计划制定过程中,是保证计划顺利执行的重要条件。建立互信机制,并保证合作企业具有与采购企业共享相关信息的权力,包括订单预测和生产信息的共享等,是供应链生产计划能否顺利构建和实施的重要影响因素。

(3)把信息管理纳入计划部门。通过开辟多信息渠道,如订货会、推介会、新品发布会、展销会等,以及回访、调查用户需求状况,全面客观反映市场动态,促使供求双方在及时共享数据的前提下,形成计划协调机制。此外,企业还要增强对市场信息的掌控力度,提高对市场信息分析与预测的能力,从而减少生产运营计划的变动。

4.2建立面向客户需求的供应链协同生产运营计划

(1)企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施等,只有同步运作,才能建立面向客户的同步化生产运营计划。在物流支持下,通过将预计和实际的客户需求转换成可执行的生产运营计划时,整合所有相关的计划实施活动,落实各层面行动目标,并通过与分销商或物流企业的紧密合作,压缩产品销售前置期,缩短非增值的时间, 加速渠道库存流转,实现需求与供应的平衡,达到资源利用效率最优化。

(2)供应链生产运营计划下的生产是网络化、 协同化生产,信息共享、风险共担、利益共存。以核心企业为主导,将分散型企业集合于供应链平台上,进行合作、协调,这就要求各企业内部以及企业之间,及时进行信息的沟通、共享、跟踪、反馈与合作,建立有效的内外协调响应机制。只有企业内部各部门以及各企业之间掌握充分的信息并将其统一集成,才能实现资源的共享、生产的同步化以及生产的高度协作化,使上下链在统一的节奏下进行生产安排,为生产运营计划的可行性提供了基础保证。因此,要求企业对计划的信息有较强控制能力,在将需求计划信息传递给上游企业的同时,能够同步获取上游企业反馈而来的供给计划的安排。

(3)供应链环境下的生产模式体现的是协同生产。供应链各企业必须通过EDI/INTERNET等信息化手段,实时交换生产运营计划信息,协调各伙伴之间的生产节奏,保证生产的同步性,其本质是一个由内到外、内外整合的协同价值链[10]。这是供应链环境下生产运营计划的必然要求,是企业最终实现敏捷生产模式的必然选择。要实现协同生产与供应这个客观目标,就必然要实现组织管理结构的扁平化和整体的网络化管理。

(4)建立多代理组织模式。供应链生产运营计划决策模式是分布式群体决策,其生产运营计划的制订不仅要考虑到单个企业的能力、物料的供应等约束,还必须要考虑到所有成员的同步性和协作性等。因此,建立基于多代理的组织管理模式,就成为不可回避的问题。基于核心企业主计划,产生一个互联信息控制平台代理,可以屏蔽合作企业之间的软硬件异构性,为合作企业基于核心企业主计划业务框架下的信息交互共享,提供安全可靠的技术支撑工具[11]。多代理技术的安全性、交互性、智能性和协作性等优势,正适合供应链生产运营计划跨企业边界的需求,成为建立供应链框架结构的重要支撑技术,正日益为业界所重视。

4.3建立和完善客户订单评审模式

(1)进行全面的订单评审,具有双重的意义, 它不仅有利于了解生产运营计划的执行情况,同时也有利于更好地按时完成订单。核心企业应根据客户需求,整合供应链的资源,建立完善的产能负荷分析基础数据库,通过计划分派系统和终端客户系统,与供应链相关联企业和客户进行沟通、协商, 准确而快速地生成制造订单,使生产能够顺利完成。

(2)对订单的前期评审是工作的首要环节。 在计划部门主持下,与订单生产涉及的相关部门共同参与评审,明确其品质要求、技术保证、生产工艺、交货期等。针对订单每个环节的处理时间节点,将责任落实到每个部门每个人。同时,生产计划人员全程监控,及时反馈过程异常,快速解决主要问题,确保保质保量和按时交付。完善的订单评审,能够使生产、仓储、搬运、运输、包装和分销等环节,趋近“零时间成本”对接,使得生产运营计划准确度和协调度得到提高,以速度和质量为优势,为企业赢取更高的市场满意度。

(3)核心企业要对自身和上下游企业的供需能力,进行全面的系统评估。计划人员组织相关部门主管,对短、中和长期的销售和供应计划,作实时的预测、调整和系统的安排。其中,企业短期和中长期的几项指标,如对需求预测、生产供应、 采购调整、实际订单、新品上市期、库存等指标的评估、分析和再确定工作,这是重要评估内容。同时,供应链物流部门对几项关键指标,包括零售终端销售状况、渠道销售流转速度、供应链库存周转周期、生产供应快速响应程度、促销及价格调整后需求变化等,也需要定期监测、预警和调整。这些指标的变化,直接影响企业战略目标的实现。因此,一旦变量中的任何一项产生变异,与之相关的部门,必须在计划部门的统一协调下做出迅速响应、分析,并调整生产计划。

4.4实施提前期优化策略

(1)供应链生产运营计划不仅需要具有快速响应的敏捷性,还要求具有自我补偿能力的柔性, 以降低缺货成本。因此,基于预订单思想,实施提前期的优化策略,是实现“质量管理/可靠性” (QCR,Quality Control/Reliability)、有效客户反应 (ECR,Efficient Consumer Response)管理的重要条件[12]。关联企业在订单正式下达前,执行在“负提前期”内的资源调配等准备工作,将以生产计划为核心的订单事后流程控制,变为正式下单之前的准备流程控制,将供应链的节点串行运作,优化为并行运作,缩短多阶响应周期,减少供求环节响应时间。通过缩短提前期,实现供应链的柔性和敏捷性,从而提高交货期的准时性。

(2)实施提前期策略,有利于供应链的协调运作。核心企业提前一定时间,在将生产计划的预订单传递到上下游企业后,相关联企业就可以提前进行物料需求分析、技术评审、采购申购、资源调度、通用件生产、前置工序加工等基础准备工作。 下游企业也可以通过信息反馈,预先了解上游企业的供给状态。一旦正式订单下达,就可“零等待” 进入生产,从而将供求环节时间降低到最低限度, 同时加快了物资流转,降低整个供应链的库存。

(3)供应链的采购和分销订单以“电子看板” 或电子信息形式,共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整,提前消除协调障碍,使供应链运作通畅。

4.5打通瓶颈环节,提高供应链效率

企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外,还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束,因此,识别过程瓶颈并打通,是提高供应链效率的重要方面。具体来说如下:

(1)通常应考虑的约束要素主要有:1各关联企业工序瓶颈。首先,把零部件加工计划的工序按照无限排产倒排法,通过生产负荷率分析找出瓶颈点,即最高的为瓶颈设备。其次,生产依据瓶颈点的工序,把生产网络分为瓶颈要素网络和非瓶颈要素网络。瓶颈要素网络由瓶颈作业及其下游作业 (包括市场需求和客户订单)构成,其余为非瓶颈要素网络。第三,用“有限能力排产法”安排瓶颈点加工工序的生产作业进度计划,再以瓶颈工序为基准,把瓶颈工序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定。同时,动态制订每个作业的运输批量、加工批量,保证物流平衡,使在制品库存合理,以及瓶颈工序利用率最大。2寻找出瓶颈后并平衡产能。能力平衡是企业进行外包决策和零部件(原材料)外购决策的重要依据。核心企业以及上游企业的产能状况,反映了供应链的生产负荷,是制定供应链生产运营计划的依据。但是,在动态的市场环境下,本企业和上游企业的能力投入状态,存在实时变化的可能性。在信息技术的支持下,供应链相关联企业通过生产能力的柔性组合,可以对供应链的生产负荷实时调整,以满足市场的变化需求。当然,生产能力是有限能力,生产能力的柔性也是有限度的,要力求掌握生产能力最佳点。此外,当环境变化时,各相关联企业及时修改生产运营计划,贯彻滚动编制生产运营计划的思想,使生产运营计划发挥最大效用。 也可以选择突破瓶颈点的方式,通过对超出负荷工序的改善或者外包支持,甚至调动全员进行攻关, 优化瓶颈点工序,从而提高瓶颈工序的负荷,以保证生产的流畅。

(2)对供应链效率按照执行和计划两个层面进行分解。供应链效率包含多维指标,如客户订单的准时交货率、到货的准确率、仓库提货的准确率、 货物的破损率、运输装卸的速率等。供应链效率一旦按照执行和计划两个层面被分解后,管理者就会发现,影响供应链效率的因素,很多时候并非单独来自于某一层面。由于在供应链系统运作过程中, 存在着包括技术、时间、资源等,尤其是客户需求的不确定变动,这些因素对供应链效率的影响很大。因此,企业与企业之间,企业与客户之间,必须加强协商,打通瓶颈,提高供应链效率。

4.6优化生产运营计划和控制流程

计划由预测与决策两个环节构成,是企业对需求的预测以及对生产流程的决策,而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程,是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。具体来说如下:

(1)提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言,供应链的生产运营计划和控制,是诸多子计划基于信息共享平台,围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握,可以依据市场动态,对子计划供给能力进行优化整合,以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性,提高企业的应变能力。

(2)计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者,要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位地衡量。通过对计划执行的定期评估,及时纠正偏差,并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营,需要企业之间信息的传递及时、准确,生产运营计划与控制才更有效、更具可行性,也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。

(3)以生产进度信息核对、校正各流程的同步性。生产进度信息,是企业检查生产运营计划执行状况的重要依据,也是滚动制订生产运营计划过程中,用于修正原有计划和制订新计划的重要依据。 通过检查物料的投入和产出数量、以及相应的时间和过程配套性,及时纠偏,动态控制和优化流程, 保证产品能准时出货。

(4)加强信息的实时反馈,建立一套完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应,主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程,使供应链的生产与供求关系同步进行。首先,通过信息的实时反馈,企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查;其次,通过对子计划流程细分的再分析,与主计划比较,及时发现生产问题并予以纠正,提前消除可能发生的隐患,使整个计划流程的执行,处于有效地可控状态。

4.7动态控制生产库存的存量与流量

影响库存流量和存量的主要因素,一是库存决策机制,二是企业生产运作管理效率,三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。 在满足客户需求前提下,如何进行库存管理才最有效?这就是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系,在设计开发上互相合作,特别是“物联网”技术越来越普及,可以有效地缩短供货提前期,并且相互之间的需求信息也将更为确定,从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。具体来说:

(1)在一种网络式的供应链模式下,通过建立多级、多点、多方管理库存的策略,建立供应链上企业之间库存管理合作模式,有利于加强供应商和制造商之间的合作关系,提高合作效率。

(2)供应链库存管理的效率体现在,通过整体协作,各关联企业能够同步实时获取终端市场信息,使整个供应链与市场变化同步,使供应链各节点上的库存量相应减少,上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用,从而达到节省库存成本, 提高资本使用率的目的。

4.8选择适合企业发展的组织形式和绩效考核

(1)调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标,以生产运营计划管理部门为主体,采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑,组建一支以“生产交付”为核心的项目管理团队,将人员定岗在生产各环节上,及时解决生产环节的设备和产品技术问题。

(2)建立员工晋升与淘汰管理制度,同时设立人员素质标准化评价体系,建立高效薪酬绩效管理制度,采取科学激励手段。

(3)完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效,是提升供应链整体服务水平的一个关键因素。企业的绩效评价指标体系, 只有根据企业发展需求,识别企业长处和不足,针对薄弱环节不断调整,才能在客观评价的基础上, 激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上,充分体现岗位与绩效之间的关系,有效控制偏离企业整体利益的行为。

5未来发展趋势及结论

未来供应链生产运营计划的发展是以所有相关配套企业为基础,以组建完整的供应链为系统,形成产业合作战略同盟,从而使各企业同步共享客户信息,形成协调一致的生产运营计划和灵活的应变机制。未来发展趋势,主要体现在以下两个方面:

5.1智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择

供应链生产运营计划系统的管控,已是大势所趋。面对复杂的市场竞争环境,将人工智能技术与方法快速地植入供应链生产运营计划管理的实践当中,是信息时代供应链生产运营计划管理的必经之路。统一标准的信息化平台将给供应链相关联企业带来前所未有的优势,建设智慧型供应链协同计划信息平台,是今后关注的热点。另外,虚拟供应链也将成为未来的主流,它是基于全球化的信息技术而建立的动态供应链,它使各企业因摆脱供应链上的从属地位而感到平等和安全,故而能使供应链条企业效益最大化。同时,面对消费者需求的不断变化,生产运营计划与控制也必须处在一个与之匹配的不断完善的过程之中,采用PDCA(又叫戴明环)、ISO/TS16949:2002五大工具、六西格玛、新旧QC七大手法、质量屋等多种工具进行审视,查找生产运营计划缺陷所在并持续改进,从而使企业整体利益最大化[13]。

5.2供应链生产运营计划实施策略呈现多样化

企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合,是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响, 如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一个阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等,所选择的生产运营计划与控制策略不同,不能单纯地比较每一种策略的优或劣,而应当根据企业与环境的现状的不同情况具体分析、综合评价。

6结论

3.运营商造车计划 篇三

2010年夏末的一天，在北京金融街中国联通大厦12层集团客户事业部总经理的办公室里，辛克铎第一次迎来了宝马互联驾驶经理邓福安（France Dan）。在当时，汽车与电信这两大几乎是互处在“逆世界”的巨头行业之间的接触，是需要想象力和胆量的。

双方都在试探和掂量对方手里的筹码，筹算的结果是双方都有很大的保留。当时，宝马可能还在汽车互联驾驶是选择2G还是3G通信之间盘算，如果选择2G的话，从现有的网络能力和资源上相比，中国移动的实力更胜一筹。而对于联通来讲，此时3G通信才刚刚起步，虽然赢得宝马的单子意义重大，但宝马只准备在几个新车型中去安装，数量其实非常有限。

因此，中国电信行业与汽车业的第一次亲密接触，更多停留在客套的寒暄层面。

理想很美好

三年以后，在业内的一次车联网论坛上，中国移动的首席科学10.家杨景的一番言论引起了一场争论。

此时，宝马与联通的合作实际早已尘埃落定，不仅如此，在短短三年时间内，中国联通还将合作厂商从宝马扩展到了上汽、观致等另外七大车厂；与此同时中国电信因为有了与通用安吉星和丰田GBOOK的合作，使其在互联汽车的运营数量上占优势；另外，中国移动也在积极部署汽车行业的棋子。

随着车联网越来越热，三大运营商与汽车业的牵绊越来越深，双方从平行空间被并入到了同一个维度的利益链上，对话背景也已发生转变，从最初的寒暄转入深度的博弈阶段。

杨景说车联网的发展面临四大协同：以消费者为中心的体验协同，以通信和控制为基础的网络协同，以实现多方价值为核心的功能和信息协同，以多方共赢为目标的业务协同。这段话看起来很学术，但是言下之意耐人寻味。

车联网有着一条漫长的产业链，涉及到汽车制造商、IT企业、硬件提供商、交通和信息内容运营商、车载终端企业以、信息服务企业及电信运营商。在杨景设计的四大协同里面，似乎每一条都离不开运营商的作用，电信运营俨然将成为车联网产业链中的主导者。

这一论点在现场的汽车制造商当中引发了不小的响动，其中自主企业虽集体无语，但很有点苦不堪言的意思；而合资企业相对比较敢于发声。一位合资企业的车联网负责人当场用上海话呛声，大意如下：车厂运营车联网的成本太高，走路都有点不稳当，你们（指运营商）还要拿块板砖在后面边追边打。

当时在场的还有联通和电信相关负责人，对此，两家人很有默契地一致保持沉默。

运营商的这场汽车大Party看起来热闹，其实却暗流涌动。要让这场车联网Party玩High起来，运营商有资本——通信网络能力，也存在明显的软肋。它没有汽车行业的市场渠道，无法有效搭建汽车销售渠道，进入不了销售渠道，就很难切入车联网的增值服务链条，因此必须借助于传统车厂、车机厂商和4S店的资源。同时，在消费者端，移动互联网的应用服务领域，运营商长期以来基本就是一旁观者。这是运营商的另一个软肋。

基于这样一个现状，所以有了杨景的一系列协同，所谓协同的背后实际上是深度的有主次的跨行业合作。对于车厂来讲，车联网硬件的投入和通信资费是两大绕不过去的成本门槛，安吉星盈利难也难在此，因此，要让车厂买运营商的账，其实是相当的不情愿。

最近一段时期以来，电信运营商在移动互联网领域连遇三大事件：移动QQ和飞信之争、微信收费风波、电信叫停的Skype被微软高价收购，这些事件背后其实掩藏着另外一个事实——在当前最大的一块增值领域，运营商已被沦落为一个纯粹的基础设施运营的管道商。

运营商正在面临前所未有的窘迫。而车联网业被认为未来几年将达到2000亿的市场规模，其数据交换量将是移动互联网的10倍以上，也就是说一个车联网将相当于10个移动互联网，面对这样一个迅速崛起的新的蓝海，电信运营商们不想再像上回那样坐看着冒出来几个腾讯，阿里巴巴和百度。

无论在互联网还是移动互联网领域，靠网络流量或管道赚钱已经进入了一个瓶颈期，未来在车联网领域肯定也不能是最终目的。“电信运营商应该做好转型，不应只提供通信网络等基础设施，还需要建立开放的运营和管理平台，摆脱管道的命运。”杨景的观点里流露出一种焦虑，而这种焦虑正在整个电信运营领域蔓延。

现实很骨感

谁能成为未来车联网上的“腾讯，阿里巴巴或百度”。“大家一起共同努力开发一个新的商业模式的平台，我们可以把这个平台在车联网上演义。”杨景话语中的平台商显然心有所属。

不仅移动，联通和电信也都有意借车联网翻牌，摆脱管道商的命运。但到目前为止，还没有出现一种商业模式可以兼顾和平衡各方的利益，有人就认为，其中涉及到的关系企业太多，运营商主导的车联网在实际运行中难以实施，“理想很美好，现实很骨感”。福田北斗物联网公司总经理周洪波更是大胆放言：做研究可以这么做，做企业这么做准死。

对于运营商来说，其实更大的难题来自于其自身。在车联网生态环境中，真正的产业价值将来自大数据，这背后涉及到车辆、驾驶、交通以及与生活娱乐相关信息的采集、存储、分析、聚合、知识积累、专业应用接口能力等一系列能力，都绕不开产业链上的合作，而这些合作与运营商以往面对终端消费者的运营模式完全是两码事。

也就是说，运营商要进入车联网领域的增值链条，必须要先建立一套新的核心能力，组织体系和商业模式。

在运营商和车厂的合作中，关键要看运营商对汽车销售全流程的融汇能力。根据中国电信上海车联网基地技术总监黄晓彬的介绍，运营商需要在消费者从买车开始就进行全流程嵌入，从车厂装机，到促销，交车，再到消费者续买服务，直至退出服务，期间经历初期的免月租费，到收取很低的资费，再到消费者开始接受月租费，到停卡。不同阶段运营商要提供不同的服务和收费模式，最后哪怕卡停了，但是运营商也不能销户，这是与现有的面对终端的运营模式很不一样的，也是最难的。

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还有，在与车厂系统的磨合中，接口的定义又是最难的。车厂提供的服务清单中包含大量的字段，不同的字段不同的编码，比如，在一级菜单中娱乐01，资讯02，二级菜单中在线音乐01，有声读物02，收藏03，非常复杂，更难的是不同的车厂对菜单的定义又不同，所以意味运营商合作的车厂越多，越复杂，投入成本越大。

“运营商躲不开与车厂、手机厂或者车机厂的合作，必须跟他们一起开发，为不同的手机和车机做适配，接下来是与车厂系统的磨合，流程的融汇，全程与各运维点做信号接应，保证在跨区驾驶的时候，维持网络的稳定性。”作为一名技术总监，黄晓彬清楚运营商在搭建车联网平台中的每一个细节。

中国联通的辛克铎从管理层面也阐述了类似的观点，由于多数汽车都是将通信模块嵌入到车机中，这要求运营商从出卡流程，物流，采购，供货，型号，激活关闭，所有流程要全部重新设置，几乎生产管理的每一个环节的都要重新协调。还有不同车厂不同模式，后装市场的模式就更多更复杂，运营商都要分别去适应。

而最难的其实还不是对通信流程的改造，最难的是要配合车厂解决其生产过程中的问题。因为不同的车厂甚至不同款的车都会选择不同的通信模块，而通信模块又分为工业级和非工业级，工业级又涉及不同参数、品质和成本，这些通讯模块还可能来自不同国家，为此，运营商要针对不同的参数去做各种不同的适应性开发，从汽车生产过程就开始嵌入进去，其中还会有一个供货，物流，供货和采购过程，这些都需要去与车厂合拍。还有品质管理，车是一个安全问题，手机安全大不了换手机，而车机却难以做到轻易更换。

运营商已经不再是传统的运营商，在一定意义上已经参与到车厂的造车流程。这意味着“运营商需要面临来自业务流程，服务流程，机制，商务模式，组织架构，包括后面的实施等各方面巨大的挑战，以前的一套几乎要全部推翻。” 辛克铎说。

去运营商化

归根结底，运营商并不是集成商，需要不同方面的人，不同知识结构的人，去协同不同行业的资源。有的时候，辛克铎也会忍不住去跟领导聊聊，“我真不知道以后再有这种新事情是否还有勇气去做，太艰难了。”

“大家都站在自己的角度来看车联网，但真正典型的应用有多少，真正可以落地的应用又有多少。”辛克铎认为，当前运营商应该从一个更大更长远的布局去考虑，而不是简单地将通信模块装进车里就完了。

中国电信的黄晓彬对此也深有同感， “对于电信运营商来说，目前并不适合做车联网的主导者，因为运营商的整个运作体制还没有作出相应的改变，必须去运营商化，向移动互联网靠近。”

实际上，当前三大运营商在进入车联网领域的“打法”也各有不同。

考虑到前装市场与车厂合作的难度，结合现有的2G用户数量上的优势，中国移动的进攻策略更偏重后装市场，希望在不用对内做太大调整基础之上，以最小的代价去聚合和协同跨行业的资源。

就在最近，广东移动连同广汽物贸，钛马，路畅科技，德赛及彩讯科技等来自4S连锁，TSP，车机硬件及软件各行业的企业，以率先在广东境内推出了一个全新的车联网平台“粤行者”。这也是目前国内首个以这种方式推出的服务平台，被认为既可以达到部分资源共享和整合，又可以实现成本和风险共担、利益共赢。

不过，也有人认为，中国移动的这种方式表面上可以达到共赢，但是参与的各方恨不得每家都要做端到端服务，都在搭建自己的平台，因此后台数据并不能共享，数据不能共享也就难以形成大数据，因而，仍然是一种“小作坊式运营”。

相比较而言，联通与电信迈出的步子更大。为了更灵活更有效地去适应市场，两家企业都从组织架构上做出了调整，中国电信在上海成立了专门的交通运输行业基地，来统一管理和运营车联网相关业务；而中国联通更是从集团层面，成立了大客户事业部对汽车领域进行统筹运营和规划。

“与宝马的合作一开始是很艰难，花了大量的时间去做系统磨合和内部流程的改造，随着工作的推进，其实也是一个企业核心能力再造的过程。”辛克铎说，有了与宝马的合作，再去与其他车厂合作的时候，很多事情就会变得比当初容易许多。

汽车正在成为集物联网、智慧城市、大数据集移动互联网等各种应用于一体的大终端，三大运营商都不会轻易把这块肥肉让于他人。不过，有点戏剧性的是，一方面三大企业都很重视，也在行动上互不想让；而另一方面，到目前为止，三方都还没有将车联网上升到集团战略层面，相应的组织和部门在各自集团中的地位和职能也都有限。

这正是当前运营商的矛盾所在，虽然认识到了车联网的意义，但战略上却远没跟上。很多时候，仍然习惯以传统的方式去面对和解决事情，“去运营商化”远没有这么简单。

“技术创新功能体验是人们普遍乐见的，技术颠覆体系结构则往往是旧产品设计者不想看到的，技术改变商业模式，则是传统企业经营者最难接受的。”看来，还是杨景的话更能见骨见血。

4.园区餐厅运营管理方案.doc 篇四

园区餐厅运营管理方案

员工餐厅肩负着我司及入园企业工作人员的日常就餐任务，是园区配套服务的重要组成部分。目前我司员工餐厅存在“餐标偏高、菜式单一且品质较低、浪费严重”等不良情况。新的一年随着企业进驻，用餐人员将呈倍数增多，员工餐厅运营急需进行改变，拟通过对自营和外包管理进行分析，确定接下来的餐厅运营管理方案。

一、经营现状

1、运营模式：

2、用餐人数：

早餐：10人，中餐：40人，晚餐：6人

3、餐费标准：

早餐：5元，中餐：13元，晚餐：13元

4、收支情况： 月均成本 工资福利 煤气 水电 食材 合计 10100 800 500 12300 23700 月均收入 早餐 中餐 晚餐 合计 1050 10920 1404 13374 结论：每月煤气、水电和食材费用与收回餐费基本持平。

二、自营方案

（一）基本配置：

1、人员配置：预计2016年下半年园区用餐人数达到120人，配置主厨1人，副厨师1人，厨工3人，仓库管理1人（由行政人员兼任）。

2、厨房形象：统一配备制服衣帽、口罩，严格要求工作时统一着装，以便管理。

3、工作职责：(1)主厨兼现场管理

a、负责餐厅工作人员的工作调配，根据用餐性质和人数下单，主责接待用餐。

b、加强餐厅财产管理，掌握和控制食材成本，管理食材进出帐本；月度盘点安排，总结每月餐厅 食材成本核算及成本控制。

c、抓好卫生工作：抓好餐具、用具的清洁卫生、消毒卫生、环境卫生，每天不定时对环境卫生、餐具卫生、个人卫生进行检查，每周进行一次全面检查工作总结。

d、主动收集就餐人员的意见，作为提高服务质量的参考依据，及时向行政管理部领导汇报工作。

（2）副厨师

a、主责每天中、晚餐员工餐饭菜的烹制。

b、协助主厨做好每周菜谱，并按菜谱要求进行加工。（3）厨工

a、负责餐厅餐桌椅、现场卫生、厨房操作间的卫生清洁，负责每餐就餐后的碗筷收拾，并对碗筷进行清洗消毒，保证员工就餐安全。

b、负责素菜的切配，及协助中、晚、夜宵开餐打菜。（5）仓管员

a、负责管理餐厅进出物料的登记，记账，管理餐厅经营相关账务。每月对库存进行盘点，总结每月餐厅经营的盈亏费用。

b、负责员工饭卡的充值。

4、开餐时间（与企业协商错峰用餐以扩大餐厅接待量）早餐 ：07：20-08：30 中餐 ：11：30-12：30 晚餐 ：17：30-18：30

5、餐费标准 早餐：5元 中餐：12元 晚餐：12元

6、用餐标准 早餐（面、包子、稀饭、豆浆）款式保持为4种，自主选择2种；

中、晚（三荤一素一汤，荤菜做成一辣一不辣），荤菜肉的标准总共不得低于150克/餐，自主选择二荤。

6、实行就餐亮化公开，每周五公开下周《周菜谱》。

7、接待用餐管理（小餐厅）

1、为保证食材的计划采购，由接待部门前一天填写用餐请示报告（包括所吃的饭菜档次、价格及陪客领导），报公司审批后交行政管理部执行，接待用餐的费用不计入公司员工用餐成本核算，计入公司接待费支出。

2、签字后的用餐请示报告交由行政管理负责人安排用餐。

（二）、配合部门

1、行政管理部

a、监督餐厅运营，协同采购及仓库管理。b、收集就餐人员的意见，及时提出改进意见。

2、财务部

a、负责餐厅日常收支，监督餐厅账务。b、核算成本，制作每月经营报表。

（三）、工作流程管理

1、物品采购管理

a、通过公开招标，选择固定供应商。

b、定期进行价格和质量对比，对老供应商进行评估，多次不合格不能改善的予以更换。

c、与供应商签订安全责任书和缴纳押金制度等方式进行管理。

2、验货管理

a、制定《食品验收检验标准》作为食品验收的参照依据，验收人员必须按照有关的验收标准进行验收。

b、掌握供货采购渠道，做到来源清楚，每日来货单保留，并且有进货登记账本详细记录每次来料数量、时间以备查验。

c、对不合格的食品应及时退货，并做好记录； 严禁不合格原料入库，一经发现从重处罚。

c、所有食品均必须经过仓管和厨师两人以上同时签名验收，并开具《验收单》方可入仓报帐。

e、所有采购的食品进行数量的清点、重量的过秤、品质的评定认可方可开具《验收单》收货，对数量不足的应予扣减，品质不良的应视情予以退换或折价处理。

3、饭菜加工 a、饭菜必须在就餐前5分钟准备好，加工过程现场主厨统一分工调配厨房职工，加工后的饭菜注 意保热、保洁。## b、菜的加工需采取分批制作，必须确保菜的色、香、味俱全，严禁一锅炒的现象。

（四）、报餐、饭卡管理

1、就餐采取固定报餐模式进行就餐，每周报一次餐，报餐人数由各部门统计汇总后将就餐人员名单交至行政管理部。

2、主厨按就餐人员名单统计实际用量，并根据报餐人数统计的结果进行定量的食品统计，每周五下午下班前把下周的食品定量统计交由行政管理部进行采购；

3、公司有大型活动（培训、开会等）或人员有大量变动时，需提前一天通知餐厅主厨，知会到采购变更采购量；

4、所有用餐人员用餐时必须使用本人的餐卡刷卡后方可用餐，厨房工作人员有权拒绝为任何无餐卡的人员打菜饭，每餐只容许刷卡1次。

5、饭卡充值：入园企业以公司为单位为用餐人员进行饭卡充值，月底导出用餐数据。

（五）、投诉管理

1、成立膳食委员会，成员以我司行政管理部、餐厅和企业代表为主，每月召开一次会议。

2、建立投诉意见管理机制，通过信箱、书面或邮件等方式接受用餐人员的投诉和建议。

3、每半年进行一次用餐人员满意度调查。

（六）、成本费用预算

1、厨房改造及设备添置预算

为满足用餐人员增加的需求，需对现厨房进行改造和添置设备。

打通两间厨房重新加固费用：5000元。

不锈钢工作台 2张 x1000元=2000元（下层有门可开关）

不锈钢四层架 1张 x800元=800元

大冰柜（立式、四门）1台 x5000元=5000元 消毒柜（双开门）1台 x3500元=3500元 蒸饭车（大号）1台 x2000元=2000元 热水器 1台 x1200元=1200元 净水器 2台 x1500元=3000元 柴油两孔灶 1台 x3000元=3000元 分菜车 1台 x3000元=3000元 配料台 2张 x450元=900元 合计费用：29400元。

2、每月成本核算

按早餐人30，中餐人120，晚餐20人核算。月均成本 工资福利 煤气 水电 食材 合计 20100 1600 800

月均收入 早餐 中餐 晚餐 合计

三、外包管理方案

选择适合的团餐供应商（炊事员和服务员组成）进驻公司，由承包商负责公司食堂的经营管理，具体如下：

（一）管理人员设置及职责：

由物业公司专职管理。主要负责食堂工作的日常管理及监督、承包商的沟通协调、员工用餐管理以及员工满意度调查等。

（二）用餐人员：

低碳总部园公司本部、银江信息公司、银江物业公司、后勤保洁保安人员等，以及部分入住园区企业员工。

（三）员工用餐标准：

1、标准餐（仅限早餐）3元/份，包括面条（或粉），或稀饭馒头等。

2、自选餐13元/份（午餐或晚餐），6-8个菜品任选（自助形式）+水果。

3、公司接待用餐，根据菜单点选，餐费根据菜品定价而定。

4、物业保洁、保安人员等，早餐3元/份，午餐、晚餐5元/份3-4个菜品任选。

建议公司按10元/天/人补贴员工（按当月应出勤天数补贴），公司接待餐由行政部统一结算报销。因接待任务加班而产生的餐费，并入当天接待统一报销。

（四）承包商选择：

采取招投标形式，对承包商的厨师厨技、菜品质量、管理水平、服务水平等各方面进行全面考察，慎重选择。合同一年一签。（招标方案另行制定）

（五）合作方式：

1、利用公司现有厨房、餐厅进行布局，根据需要公司再购置厨具设备、餐桌（椅）和餐具等交与承包商管理使用，承包商购买食料进行加工，水电和燃料费由承包商自理（查表计量收费）。

2、盒饭配送：根据园区企业用餐需求，承包商可采取打包成盒配送供餐。

3、小卖部：承包商可在餐厅设立小卖部为员工提供方便。

（六）、设备采购：

承包商一般不提供厨房设备，由行政部会同财务部了解市场价格，制定采购方案进行采购。如果用餐人员增加，每日多于200人用餐，当年合同期满后另行制定承包方式和承包费。

（七）结款方式：月结

承包商以刷卡机记录原始数据为准，根据每月实际用餐人次与银江物业公司进行费用结算。

（八）消费方式：

方案一：刷卡消费（我公司自备刷卡机，价格1000元以内）公司将用餐补贴输入员工就餐卡，员工凭卡消费早、中、晚三餐外，还可设立的小卖部够买日常用品。消费超出补贴部分可在公司财务部交现金后凭收款条到物业公司办理充值。

每月1-5日，物业公司将上月充值的金额和本月食堂刷卡的金额进行统计，形成报表提交财务审对，并以此为依据与承包商结算；

员工离职时，卡内金额可以折算为现金。方案二：现金消费 公司将餐补以现金的形式发放给员工，员工以现金形式进行消费。

为了便于公司管理，建议采用方案一。

（九）食堂用餐人员的统计与管理：

1、每月28日前由公司人力资源部把下月用餐人员名单及人数交至办公室。

2、所有职工用餐时必须使用本人的饭卡由厨房工作人员进行核对勾记方可打饭用餐，厨房工作人员有权拒绝为任何无饭卡的人员打菜饭（管理人员除外）。

3、人力资源部及时退回离职人员的饭卡或为新进职工办理饭卡，办公室将按饭卡发放的情况统计每天实际用餐的总人数，并根据用餐总人数统计的结果报食堂负责人进行食品的定量采购。

（十）承包商管理：

1、与承包商协商签定《员工食堂承包合同》，明确对员工食堂的场地、设备维护、费用结算、食品安全以及责任划分等事宜。

2、每月结算金额5%作为承包商考核基金，行政部责负进行员工满意度调查，并根据调查意见对承包商进行考核，具体考核办法如下：（1）员工满意度调查低于50%，则考核基金为0；50%-70%，考核基金的80%；70%-90%以上，全额考核基金；90%以上，当月额外奖励1000元。

（2）连续三月满意度低于50%的，则更换承包商。

2、每日对食堂用餐区域及厨房进行2-3次卫生检查（责任人为承包方现场负责人），公司制定《卫生管理规定》对承包商进行奖惩处理。

3、行政部指定专职人员负责对厨房采购的质量、进货渠道、安全卫生进行监督，以确保原材料安全。

4、水、电、燃气等费用由承包商承担（包括餐厅和工作人员住宿用电、用水）。

5、要求承包商每周四提交下周菜谱，经我方确认后，于周五张贴公布。要求夏季（6-10月），每天为员工提供解暑饮品，如绿豆汤等（费用另计）。

6、餐具每天、每顿全面消毒，全体上岗人员必须持健康证，且必须每年对健康证进行年检。要求承包商上岗人员统一着装，并遵守我公司一切制度。

7、承包商负责对厨房设施设备进行维护，且由此产生的维修费用，由承包商承担。

（十一）、员工就餐管理： 建立《员工用餐管理制度》对员工用餐的秩序、卫生等情况进行约束，并对违纪者进行相应的处罚。

（十二）附加服务：设小卖部和自动贩卖机

1、方案一：在食堂内设立小卖部一个，经营日常用品、烟或其他小吃。可由食堂承包商承包经营。

2、方案二：设自动贩卖机

联系自动贩卖机供应商，提供自动贩卖机1-2台，我司仅需提供场地及电源支持，由供应商自付盈亏，无最低消费要求。

（十三）优劣势：

1、优势：

（1）承包商为专业餐饮经营商，对于厨房餐厅的管理更为专业细致。同时，厨师资源丰富，可根跟需求调配厨师，以丰富菜品口味。

（2）承包商有丰富的进货渠道，原料物品选择更多，成本控制合理。

（3）公司与承包商合作减少经营风险，承包商对食品安全负全部责任。（4）公司每月支付承包商约10元/天/人*80人*22天=17600元，员工自付的用餐费5元/天/人*80人*22天=8800元（80人为预估用餐人数）。

承包商收益为：26400元（员工固定用餐收入）+员工自行浪费收入+公司接待餐收入+小卖部收入+其他=大约40000元；由此产生的水电、燃料费用约为2000元/月左右，炊事员（2人）工资支付7000元，服务员（3人）支付工资6000元，食料成本18000元，税费等其他开支约1500元，承包商结余约5500元。（用餐人员越多承包商利润越高）

2、劣势：

5.餐厅经营计划书 篇五

一、针对贵公司职工优质膳食之提升，提供更具多元化、人性化供餐方式，以专业实务经营管理，项目企划供餐方案。

二、餐别设计方案

方案一：员工餐

1、早餐：每位员工设计0.5—2.5元/人/餐以上的标准,提供给员工自由选择.2、中、晚：每位员工各设计0.53.50元/人/餐以上的标准, 提供给员工自由选择.3、固定餐费就餐模式：如员工设定一日三餐为如员工设定7.5元/人，早餐1.5元，中晚餐各3元，早餐为1.5元粥类，豆浆任吃，面点提供2份任选，中晚餐为五选三的方式，每餐供应两主荤，两副荤，一青菜任选三个品种，另外设置加菜窗口，供员工方便加菜，水电费由贵司提供。

4、自助餐就餐模式：我司每餐供应三主荤，三副荤，三时蔬，三小吃（如南瓜饼，薯条，饺子，汤圆等）。三面食，让员工任吃，但不能浪费，收费标准每餐6.5元/餐到8.5元/餐不等。6.5元/餐水电燃料由贵司提供，8.5元/餐由我司提供

5、就餐方式采取刷卡方式或现金方式.方案二：干部餐

1、采取报餐方式。

2、餐费标准以30元至60元以围台的方式就餐,注30元以三菜一汤,两晕一素限6人一台,米饭任吃每台配泡菜油辣椒各一碟,60元以五菜一汤,四晕一素限8人一台, 米饭任吃每台配泡菜油辣椒各一碟.3、每周菜单由本公司提供给报餐人员，由报餐人员选择打√，我司厨务人员按所选择的菜式制作。

三：贵司与我司需协商事项

1、所有厨房设备由我司投资按年限折旧或由贵公司无偿提供使用。

2、厨房、餐厅日常所产生的一切水、电、燃料的费用由我司承担或由贵公司负责承担。

3、厨务人员住宿及水、电费用由我司承担或由贵公司无偿提供。

4、以上内容双方以实际情况协商而定。

四、早餐供应内容：

（一）以六大类内容安排早餐，物超所值。

A、饮品类：鲜甜豆浆、牛奶系列、绿（红）豆甜汤、花生杏仁甜汤、各式奶茶、各式红茶、红枣雪耳糖水（配合季节气候，以热、冰料理方式供应）。

B、粥品类：白稀饭、绿（红）豆粥、花仁大豆粥、荤、素咸粥、八宝粥、皮蛋瘦肉粥、猪肝粥、香菇瘦肉粥、芋头粥、腐竹粥等。

C、炒品类：各式炒河粉、各式炒米粉、各式炒面、各式炒饭、各式濑粉、各式肠粉等。

D、汤点类：各式三鲜面、各式三鲜汤河粉、各式汤米粉、各式酸辣粉、各式面疙瘩等。E、面点类：各式肉包、各式菜包、各式甜包、油条、烙饼、麻圆、各式馒头、各式面包、各式糕点等。

F、菜点类等：各式青菜（根茎、叶菜）、各式泡菜、各式咸菜、各式酱菜、各式辣味小炒、各式腐制品、各式豆类、各式蛋类、花生米等。

备注说明：

1、包子、馒头必须保持热度，确保所有就餐人员都能吃到香、热喷喷的早点。

2、各式汤点类现烫现吃，确保质量。

（二）早餐配套供应方案：

A、早餐安排饮品、搭配二项面食、一项粥品、一项菜点类；例：豆浆、油条、麻圆、稀饭、咸菜。

B、安排炒品类搭配一项汤品就餐；例：三丝炒河粉、例汤。

C、安排粥品类搭配一或二项面点、一项菜点类；例：

1、白稀饭、蛋糕、馒头、咸菜。

2、皮蛋瘦肉粥、菜包。

D、安排汤点类搭配一项面点类；例：

1、三鲜汤面、面点一样；

2、炸酱面、面点一样。备注说明：

1、每天早餐提供不少于12个品种以上。

2、就餐人员可根据自身的喜好选择更多的品种来就餐。

3、本配套方案适用于员工、干部供餐。

五、中、晚餐供应内容配套方案

A、中、晚餐各提供四个主荤四个副荤三个素菜，共计十一项菜色供选择，就餐人员可依个人口味喜欢进行选择。

B、中、晚餐各提供一项汤品，变化搭配，不限量供就餐人员饮用。

C、米饭由厨务人员盛装予就餐人员或自行盛装，不足者可自行添加。

D、菜谱说明（附一周菜谱）。

五、增设多元化经营规划

A、增设职工福利超商，确保货品物价比外面零售低，以福利全体职员（烟、酒须经过贵公司认可，方可贩卖）。

B、增设面食区，调节大众口味，品种例举：

1、炒品类：各式炒饭、各式炒面、各式炒米粉、各式炒濑粉等。

2、面点类：各式三鲜面、各式汤河粉、各式汤米粉、各式酸辣粉、各式拉面、各式刀削面、面疙瘩、炸酱面、肥肠面等（如选择汤点类即送一份面点）。

C、增设小炒区

中、晚餐各提供10-20道洗好、切好的菜式及各式肉食以供选取制作自己喜好之口味（每份以5元计）。

D、增设加菜窗口（例：炸卤鸡腿、炸卤鸡翅、扣肉、红烧肉、各式蒸菜等，价格现订）。E、增设凉菜窗口，提供各式凉菜，例：猪耳、猪心、猪肝、鸡爪、鸡肾、鸭肾、鸭心、豆干、海带、海蛰等（价格现订）。

F、规划休闲棋、台球中心等。

六、职工福利措施规划

A、欣逢节假日，贵公司如需加餐等，贵公司需提前知会饭堂，费用由贵公司承担。

B、夏、冬季气候酷热、干燥，本公司可提供消暑、去燥之糖水、凉茶等，本公司酌收成本费用。

C、健全之客户服务、意见箱、投诉制度管理的设置。

七、餐厅绿化、景观设计规划

A、供餐窗口上缘张贴彩色美食图纸，墙壁、柱面张贴标语、花饰品等美化，增添就餐人员的视觉。

B、餐厅内四周设置音响环绕，增添就餐人员的就餐心情。

八、本公司负责事项说明

A、职工食材量化标准数据的提供，贵公司可随时查核量化，督管饭堂膳食作业。

B、随时保持餐厅、厨房及周围环境的清洁、卫生。

C、定期消毒器具设备，各式开关的检查、保养、节约能源。

D、厨房器具、用具，不足部分由本公司添补（注：单项厨具达50.00元以上，由贵公司负

责费用）。

E、厨务人员个人卫生、管理规范严格执行、考核。

F、严格要求所有厨务人员，恪遵贵公司的各项厂规，违者究办。

G、准时开餐、保质保量。

H、为所有就餐人员购买意外险。

I、各餐食材需备检体，注明日期，冰存48小时备检。

J、潲水残渣，必须及时处理，确保环境卫生、整洁。

九、贵公司支持、配合事项说明

A、无偿提供所有厨务人员的住宿及水、电。

B、无偿提供所有厨具给本公司使用。

C、适时支持水工、电工、焊工等专业人员，配合厨房工作顺利进行。

D、各餐用膳时段，委派专人督导就餐人员用餐秩序。

E、倡导、规范就餐人员用餐须知，配合、遵循饭堂的各项措施。

F、规范就餐人员共同维持餐厅环境清洁、卫生。

G、严格监督厨务人员的各项工作环节。

十、其它事项说明

1、本公司提供驻厂厨务人员合法健康证及名册，协助贵公司办理卫生许可证，费用由贵公司支付。

2、本公司如有投资之厨房设备，如因故双方不能继续合作，则按实际使用寿命（双方协商）年限折旧给贵公司或下家承包商。

结语、展望

敬谢贵公司给予本公司此次殊荣与机会，本团队将秉持永续经营的理念，专业本职实务经营，必将做好每一膳食工作的环节，以日后餐饮成果的展现，不忝于今日贵公司对我们的厚爱与信任。

本团队有着无比的信心与实力，定可完成贵公司交付予我们的膳食的神圣使命与责任，以提升所有就餐人员饮食水平而尽力为之，亲切、热忱的服务、家常可口卫生的美食，让就餐人员都有一种在家的感觉，建立起职工与公司的凝聚力，增加贵公司的效利。

本团队愿与贵公司员工共同成长、茁壮，彼此有着相同的共识，为贵公司所有职工的生活饮食条件，挥发最大的成效。

备注说明：后面附上本公司的简介、及各饭堂管理细节等明细。

6.餐厅管理计划书 篇六

一、提升服务质量

提高服务业务技能和自身素质，利用空余时间对服务员进行业务培训，学习摆台，看台服务，收台工作，要求服务员着装上岗，礼貌待客，做到客来有迎声，询问有答声，走时有送声，争取做到每天一晨会，每星期一例会。

二、卫生管理

每天早晨开门、窗通风透气，楼道干净无杂物堆放，包房内摆放整齐，无异味，餐具玻璃器皿干净明亮，无病毒，无油渍。做到每星期一次不定时卫生检查。

三、餐厅人事调配和总体管理

在现有人员的范围内，每个包房都分配有人员看管，餐前准备工作做好后，服务员在楼梯口站立迎客并做到前厅有负责来餐厅客人的带位和迎送接待工作，宴会厅有客人时，临时重新分配人员做到工作中漏洞，服务中无差错。

四、岗位职责和各项制度及奖惩

服务员按规格标准布置餐厅和餐桌，做好开餐前准备工作，确保所用餐具的清洁卫生，勤巡台，按程序提供各种服务并做好收尾工作。

传菜员了解菜式特点、名称，根据前台的时间要求准确、迅速将各种菜肴送至到前台，协助前台服务员做好餐前准备

和餐后收尾工作，并沟通好前台信息。

收银员做好收银工作，随时登记好服务员所拿酒水等物品，做到结账无差错，主管每天了解清楚估清单，特价菜，急推菜……做到对菜式熟知并做好餐厅的管理工作。

所有员工必须服从管理，服从调配，仪容整洁，不擅离岗位，不迟到，不早退，不旷工。做到分工不分家，全体员工团结协作，共创聚龙辉煌。

7.餐厅运营计划书 篇七

技能大赛是实现工作目标, 扩大声誉、打响专业建设品牌的必然选择。教育各级部门、各职业学校都在对技能大赛进行分析研究, 从而提高技能大赛的参赛选手的水平及赛事整体水平。目前高职院校举办的技能大赛存在很多局限性, 大多数研究成果面广, 无针对性, 未能全面的分析专业技能大赛现状与发展趋势, 并且课程目标的职业性不明确、职业教育课程内容缺乏实用性和针对性、课程内容的组织与工作过程不一致、课程师资力量不足、学生实训力度不足、课程评价与职场的岗位要求的相关标准不一致, 重结果, 轻比赛过程。目前各大院校举办的技能大赛折射出的问题主要有以下几个方面:

(一) 高职院校技能大赛的普及率低、不够常态化

技能大赛目前基本上都是从各个高职院校精挑细选出来的精英人才, 而绝大多数学生是无法参加技能大赛。另外, 学校将有限的教学资源全部集中在投入到竞赛队中, 指导老师日夜加班的督促学生训练操作技能, 而无暇顾及大多数不参赛学生。所以导致忽略了全体学生动手能力的培养, 丧失了职业教育的普及性功能。甚至有些技能大赛的少数尖子选手有的已成为大赛的“职业选手”。高职院校的办学特色就是要坚持技能大赛面向全体学生, 覆盖整个专业、整个群体。很多院校的技能大赛一年只举办一次, 或者举办阶段性工作的技能大赛, 技能竞赛不够常态化。

(二) 缺乏行业参与、校企合作

高职院校技能大赛的运行模式有待创新, 其中最重要的一个环节就是行业参与度不够以及不够深入。任何一个职业院校的比赛, 都具有较强的行业特点, 其发展离不开行业的支持。学校可以邀请企业一线的技术骨干到校参与比赛的策划与前期指导, 并担任评委, 参与技能大赛的评判, 这样更好地与行业接轨。依托技能大赛的校企合作模式是一种创新的合作模式。

总体来说目前各高职院校举办的技能大赛也还处于实践和探索阶段, 还存在着一些问题, 有待于逐步提高和完善。

二、建立教学计划培养与专业竞赛相结合的实践教学模式的意义

(一) 理论意义

理论意义在于改革高职院校市城市轨道交通运营管理专业教学体系, 建立教学计划培养与专业竞赛相结合的教学模式。很多高职院校提出以“能力培养为本、技能训练优先”, 融“教、学、做、研、赛”为一体, 逐步实现“以赛促教”“以赛促学”“以赛促建”“以赛促改”“以赛促管”“以赛促练”的教学特色, 激发学生练技能、比技能, 从而提升教师与学生的专业技能水平。以职业技能大赛为推手, 同时教改的成果用来提升大赛成绩, 给予学生充分锻炼自己的平台, 并且充实学生专业活动的内涵, 相辅相成、互为促进、共同提高, 最终培养具有合理知识结构、较高专业技能和较强创新学习能力的人才。

(二) 实践意义

对于学生而言, 通过比赛推动的课程改革, 课程设置、教学模式、评价方式等方面的创新, 促进所学知识的应用, 使学生由厌学到乐学、易学。实践意义主要体现在技能大赛作为职业教育的一项制度创新, 起到引领职业院校教学方向的作用, 同时培养了学生专业创新观念, 培养团队合作精神, 培养精益求精, 不断进取的专业学习态度, 提高专业技能。通过比赛加强“双师型”教师队伍的建设, 培养高水平的专业学科带头人与骨干教师, 并且加大投入, 完善了实训基地设施, 保证基地设备的先进性、配套性。不同专业的比赛能够促进学生理论结合实际情况进行思考, 将知识进行有效的应用和迁移, 提供了一个有效的平台, 使储存在大脑的知识得到激化。

我院城市轨道交通运营管理专业认识到技能大赛的意义和重要性, 认识到大赛对促进我校教学改革、形成学校专业特色、扩大学校声誉影响的重要作用, 也要认识到目前我校在技能大赛方面的差距和问题。我们从当前职业教育技能大赛实践的迫切需要出发, 进行深入研究, 力求充分发挥城市轨道交通运营管理专业教学的优势, 结合教学的具体内容、特点、途径和方法, 探索城市轨道交通运营管理专业教学改革的开展, 促进我校“工学结合、校企合作”人才培养模式的形成, 促进教育教学质量的提高。

三、建立教学计划培养与专业竞赛相结合的实践教学模式特色与创新

(一) 改革专业教学体系, 建立教学计划培养与专业竞赛相结合的教学模式

每个专业需要摸索出适合本专业与时代发展相结合、与学生发展、专业教学相结合的技能大赛。在提高竞赛的专业性的同时, 还应与时俱进, 适应新的经济环境、不同的市场变化以及专业理论的发展。在全面提高竞赛含金量的基础上构建教学计划培养与专业活动相结合的教学模式, 创新课程实践教学模式与环节。

运营设备实训技能竞赛较好的贯彻落实了我院关于开展专业技能竞赛活动的意见, 突出了“以赛促练、以赛代考”的竞赛宗旨, 此次比赛也是作为本专业这一学期的运营设备实训课程的重要模块, 在一定程度上提高了我校城市轨道交通运营管理专业学生的学习积极性, 促进了学生实际操作技能的提高。此次技能竞赛在推进我专业教育教学改革方面积累了宝贵的经验。

(二) 竞赛种类精而频, 普及性高

竞赛类别一般分为技能类、实践类、学术类, 有个人参赛, 也有团体参赛。根据学生人才培养方案、教学进度及职业知识与能力的发展, 逐步开展礼仪大赛、辩论大赛、暑期专业调研大赛、案例分析大赛、服务技能大赛、票务软件技能大赛、行车调度实训大赛等。以及举办市、省级综合技能大赛, 加强与外校的交流。通过“班级—专业”的二级遴选体制, 参赛普及性高, 一个综合型的技能大赛将有30%的在校生可以进入决赛。各种竞赛丰富了学生的校园生活, 展示了学生的专业风采, 提升了大学生的专业知识和实践能力, 同时也为了发扬学院良好的学习风气, 在全院营造了学技能、用技能、赛技能的浓厚竞赛氛围, 成绩呈不断上升的趋势。

通过大赛的举办, 很多职业院校专业进一步促进了职业学校教育教学水平的不断提高, 加快了双师型队伍建设, 进一步深化职业教育教学改革, 积极推进校企合作、工学结合、顶岗实习的人才培养模式, 促进“普通教育有高考, 职业教育有大赛”良好局面的形成。从某些方面来说, 竞赛结果是反映一个学校专业教学质量和课程建设合理与否的重要指标。同时, 通过技能大赛, 还要加快实现技能大赛由阶段性工作向常态性工作的转变, 由部分学生参与向全体专业师生参与的转变, 使技能大赛逐步成为师生成长成才的重要平台和重要经历, 即在比赛过程中实现结果, 在结果中优化过程, 形成良好的校园学习氛围, 为推进本专业职业教育的发展贡献力量。

参考文献

[1]刘琴.让技能大赛成为职教发展推进器:访教育部职业教育与成人教育司司长黄尧[N].中国教育报, 2008-06-21.

[2]王绍章.论职业技能竞赛的作用[J].成人教育, 2011 (7) .

8.餐厅年度计划书 篇八

地点：基隆市爱三路麦当劳附近

经营理念：主要是以日式料理为主，希望让顾客享受到日式拉面的美味，给顾客一个舒适的环境用餐，而且基隆很少有拉面店，如果汤头好的话顾客就会一直上门。

主客群：是以在附近的上班族及学生。

次客群：来基隆庙口的观光客。

主竞争：基隆庙口的小吃摊及附近的简餐店。

次竞争：附近的速食餐饮业及7—11。

市场分析：

1、附近是庙口小吃以及速食餐饮店，我们为了响应M型化社会，所以以平民价来吸引消费者上门，满足各个消费族群。

2、附近50公尺就有停车场，十分方便，解决消费者停车问题。

3、虽然日式料理在一般人而言都是相当昂贵的，我们会尽量推出套餐，附赠饮料及小菜，价位大约会在150~200之间。

支出金额与净利：

开店成本：1200万元台币(下同)

一个月店面租金：10万

桌数：18桌(坐满72人)一人消费以200元计算，翻桌2次，一天营业额：28800元，一个月营业总额：864000元

员工薪资：

外场薪资：19000元(一个月)，人数5，一个月95000元

内场：24000元(一个月)，人数3，一个月7元

工读生一小时：100元，人数2，一天8小时只上假日，一个月8天12800元

总额：179800元

水电瓦斯：

电费水费：80000元一个月40000元

瓦斯：大桶800元一次叫4桶，每个月换3次，一个月9600元

总额：49600元

食材：

面：一天2500元，一个月75000元

菜钱：一天20xx元，一个月60000元

肉：5500元(两天一次)，一个月82500元

杂项：1000元(一天)，一个月30000元

海鲜：3500(一天)，一个月105000元

总额：352500元

饮料：

柠檬1斤80元，每月15斤，一个月1200元

红茶一袋120元，每月30袋，一个月3600元

牛奶1瓶125，每月15瓶，一个月1875元

总额：6675元

净利：日：15656元：周：109592元：月：438368元：年：5260416元