知识流程外包

知识流程外包（精选13篇）

1.知识流程外包 篇一

研发项目外包管理流程外包需求人提出外包申请是否系统级外包否组织评估外包申请专业部门经研发管理理部经理研发副总总经理外包负责人承包商测试组、质量部是组织评估外包申请终止不通过 评估结论通过 不通过评估结论通过 审核外包申请 否是否同意是委任外包负责人 接收外包任务外包决策 收集筛选承包商与候选承包商沟通需求编制建设方案、报价单选择承包商接收承包商建设方案、报价单单业务外包组织评估方案组织评估方案系统级外包编写评估决策报告审核评估报告批准评估报告终止否是否同意是评估承包商下接合同拟制

研发项目外包管理流程外包需求人专业部门经研发管理理部经理研发副总总经理外包负责人上接报告批准承包商测试组、质量部审核合同单业务外包审核合同批准合同系统级外包拟制外包服务合同合同签订签订合同项目实施跟踪检查进度、质量否是否存在偏差是定期提交项目报告纠正偏差否跟踪偏差处理否是否涉及变更是过程监管启动外包变更流程实施完成是审核验收资料提出项目验收申请项目测试、检验审核通过是单业务外包组织验收评审会 组织验收评审会批准验收结论不通过批准通过涉及变更否是启动外包变更流程启动过程监管否 系统级外包协调整改事宜跟踪整改通过知会相关涉众，提交文档受控验收管理组织承包商考核、更新承包商信息库外包结束，进入维护期

2.知识流程外包 篇二

印度企业服务外包的价值链逐步升级

IT技术早在上世纪七八十年代作为企业提高竞争力的有效手段, 就被欧美大型企业所采用, 并相继建立了自己的IT部门。但由于欧美本土软件人才供不应求, 人力成本昂贵, 以及随着市场竞争加剧和经济的全球化, 欧美大型企业自上世纪80年代开始寻找软件外包的机会, 便将自己IT部门的业务外包给专业服务商。印度是承接发达国家服务外包 (BPO) 较早, 而且获得成功的国家之一。印度近些年软件产业高速发展, 软件和信息服务行业的产值目前已高达120亿美元, 其软件出口到全球105个国家和地区。目前印度占全球IT离岸外包总额的65%, 占全球服务外包市场的46%。

印度服务外包业拥有今天的规模和成绩, 并不是一蹴而就的, 而是经历了三个阶段。

1.“手工作坊工人”。

最初, 印度的外包企业大都在软件领域做一些简单的编程和维护, 主要靠低成本的劳动力, 提供出口的技术服务, 处于整个IT业产业链条中最低端的环节。当时印度企业根本没有机会接触新产品的营销, 至于新产品的开发更是连想都不敢想。那时印度的专业技术人员只是发达国家IT公司在海外的“手工作坊工人”。

2.类似于专业代工的现场开发合同。现场开发合同与专业代工唯一的不同之处就在于, 海外企业会把钱付给承包商, 而不是程序员。在这个阶段, 印度企业已开始接受离岸开发合同。在这种合同中, 软件开发工作被转移到印度。海外的客户通过高速数据通讯联络, 保留对整个项目的控制权。由于离岸承包商只需按国内的劳动力成本支付薪水, 国内进行资产维护的费用也相对较低, 所以其成本相对较低, 利润相对较高。这一阶段是印度从国外获得订单, 建立自己企业的阶段。在这一阶段, 印度企业和跨国企业在印度当地的分公司从事的服务外包, 基本上是产业链下游的后台支持服务。

3.“世界办公室”。随着世界外包业的发展, 印度外包业发展成为“世界办公室”。在这个阶段, 许多欧美软件企业在印度建立了研发中心, 利用印度人才和低成本及沟通无障碍的优势, 一同发展印度软件产业, 提供按产品分类的服务。产品就是原创的软件程序, 即买即用, 分为细分产品和大众产品。目前, 很多印度软件公司已开始向信息技术价值链的上游推进, 提供系统集成、方案执行和信息技术咨询等服务。除了传统的金融服务、电信设备和制造业之外, 印度还瞄准了公用事业、保健和零售等行业, 力图在价值链的上游抢占一席之地。印度目前有软件服务企业3000多家、从业者50多万人, 其中前10家企业的人员规模多在万人以上, 最大的企业近4万人。印度现居全球IT服务输出的首位, 2007年销售额达到了127亿美元, 比加拿大、爱尔兰、菲律宾和南非的总和还多, 而且还以每年30%的速度递增。

当印度迈进“世界办公室”第一道门槛后, 不再满足于全球“IT外包中心”地位。印度企业认为, 只有进入产业研发领域、接触产业核心技术, 才意味着从以前的配角跃升为战略伙伴。目前, 印度除了原有的优势项目————IT外包业外, 很多新的外包业务将产生在保险业、零售业、银行业和境外旅游业。国际巨头纷纷加快了在印度市场扩张的步伐, 媒体甚至称世界外包业迎来了“新的春天”。微软宣布将在印度投资17亿美元, 增加3000个工作岗位;英特尔计划向印度投资10亿美元, 设立研发中心, 成立风险投资企业;互联网设备制造商思科公司将在印度投资11亿美元, 并且将该公司在印度的雇员人数增加3倍。除了IT巨头外, 国际性投资银行也都纷纷在印度从事信息技术外的业务流程外包工作。美国摩根大通银行把后勤和支持部门迁到印度, 在世界上首先尝试投资银行离岸作业的益处和风险。截至2007年, 摩根大通银行在印度招收9000名员工, 其中部分雇员的工作不是传统的经营呼叫中心或提供电脑支持, 而是直接参与银行的外汇交易流程和信用衍生合同。这些工作比印度近年来一直从事的标准化收付工作复杂得多, 含金量也高得多。印度从事这种工作的员工占摩根大通现有的、在世界各地从事该项工作员工总数的20%。同时, 高盛、摩根斯坦利、汇丰等国际性投资银行也都纷纷增加在印度的雇员, 从事信息技术外的业务流程外包工作。此外, 保险公司、会计师事务所、律师事务所等专业公司也越来越多地把高技术含量、专业要求较高的工作职位转移到印度。

“从蓝到白”是印度服务外包实现的第一次跨越。印度外包业从单调乏味的后台工作, 向承接“核心业务”, 从“手工作坊工人”转型为战略合作伙伴, 服务外包的价值链逐步升级。

从服务外包到知识流程外包:

印度企业服务模式的战略转移

知识流程外包 (KPO) 是服务外包最高端的一个类别, 它是指将企业内部高端的业务承包给外部专门的服务提供商, 中心任务是以业务专长而非流程专长为客户创造价值。

印度在发展外包过程中, 不满足于规模的扩大和就业机会的增长, 还不断追求技术的消化吸收和产业的升级。目前, 印度的IT外包产业已处于升级过程中。印度企业认为, 要想摆脱在产业链中处于中下游的命运, 必须不断提升层次, 也就是要永远处在升级的过程中。目前知识流程外包正在成为印度企业新的利润“面包”。据印度工业联盟 (CII) 预测, 到2010年, 印度知识流程外包产业创造的财富将占印度年增长率的46%, 达到令人惊讶的170亿美元。印度服务业的增长速度将有望保持每年8%以上, 并且服务业在GDP中的比重也将超过51%。从服务外包到知识流程外包, 印度企业实现了服务外包模式的战略升级。但是, 知识流程外包在为服务外包提供众多机会的同时, 在发展过程中也充满挑战:

1. 客户在知识流程外包的流程中对执行要求更高的质量。

客户可能担心印度企业所提供的服务质量 (特别是考虑到这些服务是由低成本目的地提供的) , 这种担忧是较难消除的。

2. 对于知识流程外包基础设施的预期投入比服务外包高。

例如, 企业进行模拟和有限要素分析的业务就要求投入高端工作站, 而如果仅仅是进行简单的数据收集、排序和分析工作可能只要求投入少量的资金。

3. 知识流程外包项目要求更高层次的控制、保密和强化的风险管理。

任何部分的懈怠不仅会危害提供的知识流程外包服务, 而且可能影响整个由客户主导的流程。

4. 高端人才缺乏。

与传统的服务外包相比, 等比例放大知识流程外包的操作是困难的, 主要由于难以找到受过高等知识培训的专业人士。开展知识流程外包业务的企业面临的最大挑战是, 聘用最好的专业人才和给予他们持续的培训。

5.确认“绩效标准”。这涉及为最终客户和专业人士设立正确的期望;持续评估和监督、建设性的反馈、合适的指导和监督以及企业专业人才合适的职业发展路径的确认。

启示

1.适应国际市场的需求。印度具有一些适应国际市场需求的传统优势, 主要是低成本、掌握英语的人数众多和劳动力技能较高等。实际上, 尽管印度劳动力成本较低, 但许多跨国公司把印度作为重要的离岸采购中心或服务外包的目的地国, 更重要的原因还在于随着跨国公司全球营销方式的更新、加工技术和项目管理技术的提高, 印度可靠的产品质量适应和满足了跨国公司经营理念转变的需要, 为其经济发展, 特别是进出口贸易的增长提供了一个契机。

2.外包的目标是从承包商发展为战略合作伙伴。外包不是目的, 而是手段, 是从客户那里汲取知识, 发展自己。只要不断进取, 接受外包也同样会给自己创造发展机会, 从承包商发展为战略合作伙伴。

3.外包的管理已提升到了一个新的操作层面。全球竞争激烈使商业风险不断提高, 创新速度日益加快, 产品周期越来越短, 加之关键员工短缺等, 都在转变印度的客户开展业务的方式。这些客户对自己技术方面“皇冠上的宝石”的定义越来越窄, 并把先前由内部执行的工作委托给合作伙伴。随着海外外包经验的日趋成熟, 企业的外包操作实际上已将外包管理提升到了一个新的操作层面:外包的买方是希望以此来提高运营效率和服务品质, 希望将高端知识工作也进行离岸外包。

4. 要善于抓住服务外包的机遇。

Infosys公司成立于1981年, 当时仅有7名员工, 经过20多年的发展, 现在拥有5.2万名员工, 在世界17个国家设有分公司, 成为跨国企业。该公司先是从事传统的日用品行业, 在IBM退出印度后, 迅速抓住这一机遇, 转为生产计算机硬件, 得到快速发展, 积累了原始资本。

5. 紧跟技术进步的步伐和潮流。

印度企业在服务外包方面, 掌握了加工和工业生产技术, 承接了跨国公司或外国的离岸加工和采购项目的大量订单。服务外包国际运营商历来垂青于生产加工的技术水平, 而印度一些企业能够紧跟世界生产加工技术进步的步伐和潮流, 及时更新技术装备。

6. 不断提高经营技能和能力。

开展服务外包所需要的经营能力分为两个方面:一是与信息技术手段相关的经营能力, 二是与人员素质相关的经营能力。国际服务外包运营商对这两个方面都有很高的要求, 一方面要求供应商满足咨询、系统整合和计算机管理方面的服务;另一方面, 要求管理人员具有在特定行业的技能和知识水平。计算机和网络技术为服务外包管理人员提供了以前无法达到的经营能力和灵活性, 所以企业要不断提高经营技能和水平。■

3.知识流程外包 篇三

杨元浩 上海海事大学

BPO是服务外包的一种形式，它和信息技术外包（Information Technology outsourcing，ITO）共同构成了服务外包的内容。但是两者的侧重点不同，ITO侧重的是信息技术外包，包括对系统操作服务、系统应用服务、基础技术服务等提供外包。BPO侧重的是商务外包，包括对企业内部管理服务、企业业务运作服务、供应链管理服务等进行外包。根据国际数据集团（IDC）的统计，自1999年以来，全球BPO市场的年增长率平均为23%，成为服务外包中增长最迅速的领域，到2008年，BPO市场总收入约为6825亿美元，混合年增长率为11%。

自从中国2001年加入 WTO以来，中国在知识产权立法和保护方面取得了长足的进步。中国政府已经设立了服务行业的优惠政策以及积极的财政和非财政政策，这将有利于业务流程外包行业的发展，并且会使中国成为下一个BPO/ITO的基地。

一、我国发展业务流程外包行业的优势与机遇

1.对外国企业具有吸引力。中国在外国企业的眼中是一个很好的业务外包基地。中国政治稳定，经济发展迅速，并且是世界上最大的商业，旅游业国家之一。与其他发展中国家不同的是，中国拥有许多大都市，这对于大型跨国企业来说是颇具吸引力的。虽然这些城市的基础设施建设都是世界一流水平，但是公司的运营成本差别却非常大，例如，东北部城市大连，比起上海来说，运营成本会少得多，但是比起西部的城市西安来说，大连的运营成本又会高一些。但总的来说，中国的服务行业的人力资源水平还是很高的，这也是中国吸引外商投资于其服务外包行业的重要原因之一。

2.劳动力成本。与同在东亚的日本和韩国相比，中国在劳动力成本方面有着显著的优势。在日本和韩国，相同技术水平的员工的工资要比美国还高。然而，在一些提供英语业务流程外包服务公司所在的大城市，中国的劳动力成本要比印度高一些。在东部沿海地区，雇用具有英语能力的中国劳工的成本要比印度和菲律宾高一些，这是由于在东部沿海城市，具有英语能力的劳动力的需求大于供给。但是，在西部和内陆地区，相同水平的劳动力的成本相较沿海地区显著下降，并且许多公司也充分利用该优势在二线城市建立起了服务外包基地(例如陕西西安的炎兴科技)。同时，随着中国具有英语能力的劳动力供给的不断增长，相比印度等国略微较高的劳动力成本的劣势会得到补偿。在印度，劳动力的平均工资增长率为15%/年，而中国仅为3%/年。中国劳动力平均工资的增长率如此之低的原因是大城市都具有充足的外来劳动力供应，这使得就业竞争加剧，工资增速放缓。更重要的是，在北京和上海这样的大城市的劳动力工资水平比印度的同类城市(新德里，班加罗尔)等要低。这样，从长远来看，中国的劳动力成本还是会比印度低一些。

3.巨大的内需市场。中国拥有13亿人口，巨大的人口数量和巨大的消费需求，使中国BPO企业具有广阔的本土市场空间，这是其他地区的竞争对手无法具备的绝对优势。中国BPO外包市场在未来几年内将呈现一个本土化的发展趋势，更多的订单将来自立足于中国的跨国公司。2006年，超过40%的软件离岸外包收入来自于国内的跨国公司。事实上，巨大的内需市场既是中国BPO外包能够与印度竞争的基础，也是大量印度软件公司进入中国市场的根本原因。印度软件外包商的机会在印度以外，而中国企业的机会就在身边。IDC认为，三至五年内内需市场仍然会有较高的增长，这也为中国的BPO离岸外包服务商们营造了一个较好的成长空间，避免其直接与印度公司在欧美市场的对抗。

4.全球BPO的快速增长和巨大的市场需求。随着世界500强企业在全球掀起“新千年公司发展新模式”的BPO浪潮，大量中型企业也开始采用BPO，据国际著名咨询公司罗兰·贝格公司对世界跨国公司所做调查现实，目前准备选择离岸外包服务的企业的总比例已经上升到45%，内容涉及金融、保险、医疗、人力资源、资产管理、顾客关系和营销领域。自1999年开始，BPO市场全球的增长率已经达到了23%。2004年全球BPO行业产值超过3000亿美元，增长速度超过IT服务的平均增长率。

5.与印度开展合作。中国应该充分与世界BPO/ITO中心印度开展广泛合作，获得更大的成功优势。早在2005年，我国就成立了中印合作办公室（SICO），这是一个双赢的举措。对于印度来说，中国的广阔国内市场和丰富的人才资源是具有非常巨大的吸引力的；而中国市场上丰富的具有日语，韩语能力的人力资源也是小语种人力资源相对匮乏的印度所看重的资源。然而，中国最缺乏的是具有项目管理和流程管理经验的专业人才，也需要具有印度BPO/ITO公司花费了20余年在北美，欧洲市场开拓的市场营销，以及关系网络，渠道优势。印度主要的BPO/ITO公司，例如TCS，Infosys，Satyam，都在中国开设了分支机构，这既能开拓中国的市场，也可以利用中国低价的劳动力资源进入日本，韩国市场。

二、我国发展业务流程外包行业的主要问题

1.服务业体制政策环境不完善。服务业发展对软环境的依赖大大高于制造业，消除体制障碍是我国成功承接服务业转移的当务之急。部分行业垄断经营严重，行业标准模糊不清，行业准入限制较多或门槛较高。我国尚未制定针对承接服务外包的优惠政策，而印度为承接软件外包还设立特殊区域，创造与国际接轨的环境。许多国内的企业都认为政府的业务流程效率较低，这给企业带来很大的损失。要政府批准软件出口的周期大约在6个月左右，这就是说，当软件编写完成后，还需要6个月来申请允许软件出口的批文。在瞬息万变的IT世界，6个月的时间延迟会造成不可想象的损失。

2.地区和城市间显著的冲突。不同的城市和地区之间相互竞争，以获取外国直接投资，这对中国的国际形象造成了直接的影响。例如，一个城市的技术园区管理部门为了吸引投资，常常吹嘘自己的优点，有时甚至攻击其他地区或城市。这在投资者看来是非常负面的，并且容易给外国投资者造成我国内部冲突显著，缺乏合作的印象。同时，这也让跨国公司很难依据单方面的信息来对某个城市或者地区的投资前景做出正确的评估。在工作场所，这种冲突也一样存在。来自不同地区的员工们经常拉帮结派，互相争执，这会直接影响公司的合作和生产效率。

3.语言和文化上的差异。中国的文化同其他国家的文化间存在着巨大的差异，成为中国BPO业务拓展的一大障碍。即使是文化较为接近的日本，中国公司在承接他们的业务流程时也会遇到文化差异带来的许多障碍。以承接日本的呼叫中心业务为例，不仅要BPO接包企业熟悉日语，还必须知道日本最终客户的偏好。由于文化上的差异，许多日本企业在中国成立呼叫中心，虽然成本较低，但顾客的满意度不高，最后不得不从中国撤出。此外，语言上的沟通困难也阻碍了中国企业开拓海外BPO市场。由于熟练英语的专业人才的欠缺，中国精通英文的程序员的工资要比类似岗位的印度程序员的工资高10%—15%。普遍英语能力的不足削弱了中国外包企业的成本优势，导致了与欧美企业及印度企业的差异性，形成了中国企业的“弱点”。

4.缺少相关的技术认证。中国的BPO/ITO公司普遍缺少相关的质量认证，例如CMM，eSourcing。虽然中国通过国际相关技术质量认证的公司越来越多，但是，与印度的公司项目相比，中国通过国际质量认证的服务外包公司仍然很少。总的来说，在中国，流程的重要性和价值仍然没有得到认可。这种观念对于中国的 BPO/ITO公司来说会产生巨大的负面影响，因为它们只能复制外国公司采用的流程，而不能对流程进行改进或者改造。

5.中、高级熟练工人和管理层的缺乏。在中国，薄弱的管理技能是限制中国企业竞争力的重要因素，尤其对于那些想要参与全球竞争的公司来说。中国的企业认为中层经理只是信息节点和命令的传递者，而西方企业则把中层经理当做创新，流程改进和提高效率的必需环节。由于西方管理学思想，商学院教育和海归人士的增加，这种现象有所改进，但是中层的灵活性仍然不够，他们仍然只是上层命令的执行者，而缺乏创新精神。2007年以来，每年都会有400多万以上的普通高校毕业生，而2010年高校毕业生超过700万，这为发展BPO产业提供了足够的白领劳动力资源；但从“质”的角度看，高质量的专业人才匮乏。虽然每年中国的高校毕业生都在增加，但是这种差距短期之内不会得到弥补，因为毕业生们缺乏实际的工作经验，他们需要时间来适应，积累。

三、加快我国发展发展业务流程外包行业的建议

1.强化知识产权保护。欧美企业在进行外包时，最为担心的是外包产品的知识产权问题。因此，我国应积极调整条例与政策，出台一系列保护专利的相关法规，监督并强化保护知识产权的执行力度。而BPO接包企业也要加强知识产权保护意识，提高海内外业务衔接的润滑度与透明度，保证跨国企业在进行外包时不影响公司正常的运营功能，尽可能地减小外包对客户造成的风险。

2.建立完备的职业教育体系。服务外包承接国的崛起，人才资源无疑是成功的第一要素。众所周知，印度的服务外包业已经占世界上最大的份额 ，21世纪初印度对教育的投资超过了GDP的4%。经过多年的政府投资，印度已拥有许多享有声誉的技术大学，形成良好的人才培养模式和环境。借鉴这些经验，我国传统的教育系统可以通过以下两个途径向外包企业输送人才：一是依靠高等院校。大专院校可以设置相关专业，政府为其中部分院校提供教学经费，从而每年可以培养出大量毕业生。二是依靠民办或私营机构培训人才。政府可以出台相关政策支持民办或私营的外包人才培训机构对社会急需人才进行培训。

3.给BPO企业的建议。鉴于BPO在中国的发展现状，致力于发展BPO业务的中国企业要注意一下三方面的问题：

·提供标准化的业务流程处理服务；

·与在亚太地区设立分支机构的跨国公司建立联系，建立内部共享服务中心；

·提供专门针对非音频流程的服务（文档扫描，电子邮件，数据转换等）。

西方企业普遍认为作为BPO基地，中国劳动力的平均英语水平还有待提高，中国企业还不适应于提供大规模的呼叫中心服务，而更应该专注于标准化的业务流程处理服务。然而，中国企业具有劳动力成本低的优势，相比印度和菲律宾成本都低，可以利用这一优势开展针对日本企业的后台办公业务。

4.给ITO企业的建议。中国的ITO业务正在迅速成熟。许多中国的企业都获得了CMM认证。而欧美的企业更愿意选择以下三类ITO公司：

· 纯粹的私营企业，它们虽然还不是很成熟，但是拥有成本低廉的优势；

· 在中国设有分支机构的印度ITO服务供应商。这些公司的价格介于中印之间，但是却拥有成熟的流程管理经验。如果欧美企业已经于印度的供货商有业务往来，它们更愿意选择这样的公司（例如Satyam，TataConsultancyServices）；

·跨国业务供应商，例如IBM Global Business Services、Accenture、Campgemini，它们拥有成熟的业务模式，这更为接近欧美企业的要求，而且它们的服务价格也比欧美国家的公司要低一些，但是比国内或者印度公司要高。

中国也是除印度和其他市场之外的ITO主要市场之一，但是中国的ITO市场成熟度还不高。通过中国与印度ITO行业的交流与合作，这种差距可以得到弥补。

[1]IMF Balance of Payments Yearbook，2008.

[2]韦璐，浅析采购外包服务商在中国的发展，科技管理研究，2007，（3）.

[3]AT Kearney（2004）-The Changing Face of China as an Offshore Destination forITand BusinessOutsourcing.

[4]DianaFarrell，AndrewGrant（2005），Addressing China’s Looming Talent Shortage，McKinsey Global Institute，McKinsey&Company.

4.呼叫中心外包项目建立流程. 篇四

对外包项目运营服务的建立过程进行规范,并加以有效的控制。以确保外包项目运营服务满足客户的要求,并持续提高客户及最终用户的满意度。

2适用范围

适用于所有外包运营项目以及所涉及到的其他支持部门,如技术部、人事部、销售部、行政部等。

3职责

3.1销售部负责获取并向运营部提供与该项目组及客户有关的服务信息,包括:客户规定的要求、隐含的要求以及法律法规要求。

3.2运营部总监负责任命项目经理。

3.3项目经理负责针对客户的需求制定该项目组的“质量计划”,以“项目计划书”的形式输出,并组织各相关部门对“项目计划书”进行评审,确保该计划的实施。

3.4相关部门负责实现“项目计划”中,由本部门负责实施的各类需求。3.5项目经理负责组织对相关部门需求完成情况的确认。

3.6服务经理负责组织编写及制定,针对该项目组的运营手册,并确保严格执行。3.7销售部负责向运营部反馈,客户关于该项目运营服务实施过程意见及建议。3.8系统维护开发部负责项目组运营过程中的各类设备的维护、检修。

3.9 人事部负责招聘及培训客户服务代表,保证人员要求符合合同及《项目计划书》。

3流程说明 3.1服务信息收集:

3.1.1当增加新的项目组或原项目组增加新的服务内容时,销售部应负责向运营部提供,经客户及本公司确认的所有服务信息,包括:客户的规定的要求、隐含的要求以及相关的法律法规要求。提供的形式可为:该项目的建议书、标书、服务合同、项目需求单等。

3.1.2当客户的服务需求发生更改时,销售部应负责组织并通知运营部参加相关评审,并将评审结果以书面形式通知运营部。

3.2运营部总监负责任命项目经理,签发任命书。3.3项目的实施。

3.3.1项目经理负责针对销售部提供的服务信息,对外包项目运营的实现过程进行策划,制定本项目组的质量计划,并以项目计划书的形式输出。

3.3.2项目计划书的内容应包括: 9项目组各职位的人员要求;9项目组各职位的岗位职责;9项目组硬件设备及设施的需求;9项目组软件系统的需求;

9运营手册制定的要求及完成时间;9各类需求的完成、验收日期及验收准则;9预计试运营日期;9试运营评审日期;9预计正式运营日期。

3.3.3项目经理应负责依据通过评审的“项目计划书”,针对外包项目运营服务过程的各项要求进行分解,以需求单的形式向相关部门提出支持需求。

3.3.4依据项目组需要,必要时项目经理可组织相关部门,针对该项目组运营服务的实现召开协调会议。协调会应保有相关的记录。

3.4项目实施:

3.4.1相关部门须负责依据“需求单”,按时按质完成项目组的需求提供。3.4.2当相关部门在需求实现过程中,出现会影响需求按时或按质完成的情况时,必须及时通知项目经理,并由责任部门负责制定替代方案。

3.4.3如该替代方案不影响按时按质达到客户需求时,由该项目经理对该替代方案进行确认(必要时报运营分部负责人审批;如该替代方案影响按时按质达到客户需求时,由该项目经理组织相关部门进行评审。评审通过时,按替代方案实施;评审未通过时,责任部门重新制定替代方案,并由项目经理再次组织相关部门进行评审,直至替代方案通过。

3.4.4项目经理负责组织、并依据各项需求的验收准则,对各部门的需求完成情况进行确认。并将确认结果反馈相关部门。

3.4.5服务经理应按《项目计划书》的要求组织、并完成该项目组运营手册的编写。运营手册发布、实施前要报项目经理审核、批准。运营手册审核、批准未通过时,由服务经理对运营手册进行修改,并保有相关记录。项目经理负责对更改后的运营手册进行确认。

3.4.6当出现以下情况时“项目计划书”有可能发生更改: 9来自客户的需求发生改变;9实施过程中发生不可抗力的情况时。3.5项目试运营阶段

3.5.1依据项目组实际情况,在满足外包运营项目实现的过程、文件及资源的需求后,依据“项目计划书”项目组进入试运营阶段。

3.5.2项目经理负责依据项目组的实际情况确定试运营时限。3.5.3服务经理负责确保在试运营阶段运营手册的严格执行。

3.5.4必要时,服务经理需要在试运营阶段组织内部业务流程审核,并保有相关记录。以确保根据实际业务情况,随时修改/添减业务流程。

3.5.5销售部负责反馈来自客户方,对项目组试运营期的意见。3.5.6项目经理负责针对影响项目服务质量的问题,制定改进措施。

3.5.7试运营期结束时,系统维护开发部负责向项目组提供试运营期间设备运行情况报告。

3.6试运营评审

3.6.1项目经理负责在组织相关部门进行试运营期评审。需保有相关记录。评审内容至少应包括: 9是否满足客户规定的要求、隐含的要求以及法律法规要求。9总结试运营期情况。

9设施、设备、流程、人员等方面是否满足进入正式运营期的要求。3.6.2项目经理负责将评审结果反馈给相关部门。评审通过时,如客户无特殊要求,由运营分部负责人或项目经理,依据评审结果决定试运营阶段是否需要延长,是否直接进入正式运营;评审未通过时,按

4.5执行。

3.7当设施、设备、流程、人员等方面均可满足要求,并通过试运营评审时,该项目进入正式运营阶段。

4相关支持性文件

《外包项目运营服务质量评估控制程序》 《不合格服务控制程序》 《纠正措施控制程序》 《预防措施控制程序》 《设备管理控制程序》 《项目运营手册》 5质量记录 《项目计划书》

5.知识流程外包 篇五

在经济低迷时期，市场竞争会更加激烈，对客户而言，只要你所提供的客户服务差强人意，他们就会立即选择投入你竞争对手的怀抱。鉴于这一原因，精明的企业管理者认识到需要在客户服务上作出谨慎的、战略化的投资。而外包，不但可以保持你的客户不流失或少流失，同时也能将你的预算控制在既定范围内。

外包商能为你做些什么

实践经验证明，一个高效的外包模式，加上兼具成本效益的解决方案，能让企业降低成本并提高效率，同时改善整体客户体验。

通过与那些精通客户管理的外包商形成伙伴关系，企业可以更快取得回报，创建更加可管理和可预测的成本结构。

一家可靠的外包商伙伴能为你完成以下任务：

整合。许多企业都在为呼叫中心技术、流程和供应商管理而苦恼。外包商可以帮助整合并简化一家呼叫中心，并确保坐席以适当的技能和成本向客户提供服务。

现代化。传统上，呼叫中心是建立在分散、高成本和难管理的技术及应用上。如今，许多企业正在转向外包商，借助他们的技术、网络和数据中心，以一种更有经济效应的方式来提供标准化的、整合化的呼叫中心运营环境。

技术。依托外包商，你可以轻松执行大范围的呼叫中心技术服务，例如客户身份识别和验证、多渠道自助服务、呼叫中心和路由、呼叫记录、以及质量管理等等。通过调整这些管理服务，企业可以降低资本支出，创建灵活的成本结构，并获取显著的服务改善，

软件。许多外包商都提供了SaaS型应用来帮助你快速高效地部署新应用，管理销售，让客户满意。

自动化。通过客户互动自动化，企业可以降低成本并推动业绩的提升。例如“点击通话”能让网站浏览者跳过IVR菜单来与坐席直接进行互动。有实力的外包商拥有自己的专家团队、技术和应用群，来提供快速的、有成本效益的自动化服务。

高价值。不少有远见的企业已成功地运用了外包和自助服务来服务他们的高价值客户。比如航空公司使用高级语音识别技术来为VIP乘客执行简便、高效的交易流程。

多渠道。客户总是想要通过他们自己所选择的渠道去跟企业之间沟通，这就要求企业加速服务提供，降低成本，并具备集成Web及呼叫中心的能力。一家经验丰富的外包商伙伴可以帮助你建立、实施并管理多渠道客户服务。

预测统筹。呼出通讯是一种有效的客户互动方式。外包商可以提供所需的技术和应用来提供通讯统筹，比如状态更新、事件提醒和其它信息。

虚拟化。越来越多的企业现在都开始使用“虚拟呼叫中心”模式来连接客户与呼叫中心内部资源。

多厂商。很多企业是依靠多厂商来提供客户服务，但是，多厂商模式却很难去控制成本，并维持一定的质量水准。而与精通多厂商管理的专业外包商合作，可简化你的供应网络，并提供更好的成效，更低的成本。

分析。为了将客户分配到最佳资源上，企业必须收集详细的客户相关数据，然后运用高级分析和决策支持解决方案。有越来越多的企业正在将这一任务外包给专业提供商，其中有些是提供独立应用，有些是将分析服务内嵌在其它应用中，为坐席的工作成效提供了改善。

透明度。为了能更好地管理并优化客户体验，企业必须捕捉、整理并分析横跨多种不同系统的绩效数据。 因此解决方案需要有强大的、集中化的数据管理能力，能与其它应用相集成，并且报表和仪表盘也要高度可用。而专业外包商在数据管理和集成分散的呼叫中心技术和应用方面的能力正可以帮助企业进行快速的部署。

通过外包以客户为导向的技术和商业流程，企业可以降低资本支出和运营费用，并开发出更加可预测、可控制的成本模型，应对市场快速调节的步伐。

6.安全知识竞赛流程 篇六

男：尊敬的各位来宾，各位评委 女：亲爱的职工朋友，大家晚上好

男：欢迎大家来到由安全环保机动科主办，油区办公室承办的2011年安全知识竞赛现场，我是主持人郑洁 女：正所谓未雨绸缪，防范于未然，安全是我们永恒不变的话题，它如同我们的生命一般重要。男：今天我们各科室选派的选手就将分为六支队伍通过竞赛的形式来一起学习安全知识。那么首先请允许我向大家介绍来到本次比赛现场的各位嘉宾，他们是„„ 女：其中担任本场比赛仲裁的老师分别是

男：那么我们的参赛六支队伍分别是1号代表队，由 科与

科所组成，欢迎你们。女：2号代表队 男：3号代表队 女：4号代表队 „„

女：再次欢迎各位嘉宾和职工们的到来

男：接下来，让我们掌声有请 为我们致辞！有请 女：感谢 的精彩发言，那么场上的时间就交给各参赛代表队，到底今晚我们的冠军将会花落谁家呢？让我们拭目以待吧！在比赛前请允许我宣读一下比赛规则：

一、竞赛选手及安排

比赛设主持人1人、仲裁委员会6人（包括仲裁员3人、计分员2人、计时员1人）。各科选拔选手组成代表队参赛并组织抽签来决定座位号。

二、竞赛规则

1、本次竞赛设有仲裁委员会负责监督整个比赛过程，并就有关比赛的题目或选手回答不准确的题目等有争议的问题进行最终裁决。主持人根据仲裁委员会的裁决决定是否给分。

2、比赛过程中，题目的颂读、口令的发出、时间的掌握、对错以及加减分的判定由现场主持人执行。

3、每个参赛队只限三名队员上场，比赛过程中不得更换队员。参赛队员不得携带任何与比赛内容有关的书籍、资料上场，如有违反，立即取消该队参赛的资格。

4、队员在抢答、答题时，场上观众不得喧哗、提示或干扰。

5、本次竞赛题目形式分为个人必答题、集体抢答题、风险题三种。

（首先我们进入第一个环节）

1、第一轮个人必答题共18题，选手每人3题，共进行三轮，每轮6 题，答对一题加10分，答错不扣分，在主持人读完题目后30秒内必须回答完毕，超过时间当作

不答题处理，不予计分，个人必答题进行过程中，当一位队员回答时，本队其他队员不得有任何形式的提醒和补充，违者此题作废，不予计分，不予补题。（一号台——六号台1号选手分别回答一题个人必答题为第一轮个人必答，下面依次进行2号、3号选手的个人必答题）

欣赏了各队在第一轮中的精彩表现，让我们再接再厉，进入第二轮比赛。

（下面进入第二个环节）

2、第二轮集体抢答题共20题，每组答对一题加10分，答错一题扣10分，在主持人读完题目，提示“开始”后，各参赛队方可抢答；没有提示“开始”即抢答的代表队，以犯规论处，扣10分；在主持人宣布台号给予答题权后，答题队必须在30秒内回答完毕，在30秒内如果队中有其他队员发现有错或者回答内容不全时，可以纠正和补充，如在30秒内回答错误或未做回答的扣10分。

下面让我们马不停蹄的进入比赛的第三轮，我强调一下本轮比赛的规则：

（下面进入最后一个环节）

3、第三轮风险题共 题，分20分题、30分题两个档次，每个档次各6题，每组 题，共进行 轮，由各队任选一个档次，答对加相应的分数，答错扣相应的分数。风险题必须在主持人读完题目的60秒内回答完毕，回答时同队队员可以相互提醒和补充。

6、各代表队的基础分为100分，可倒扣，但扣分扣到0为止，不记负分。比赛以累计总分从高到低排出名次进行奖励

7、各参赛队员答题时必须起立，对准话筒回答问题，答完题后，以“回答完毕”结束当次答题。

8、如最后出现平局，则出加试抢答题，决出结果，如出现几支参赛队平局的情况，则仍采用以上办法，直至决出最后名次(准备 题)。

9、计分规则：由两名记分员分别进行计分，根据现场监督及主持人评判。做好参赛队分数累计，最高者为一等奖得主，以此类推，设参赛队一等奖一名、二等奖一名、三等奖一名及优秀奖三名。

10、如果在竞赛过程中出现异议，参赛选手必须绝对服从竞赛仲裁的决定。

女：下面我宣布2011安全知识竞赛正式开始！……

男：我们的比赛环节到这里就全部结束了，下面让我们掌声有请对本次比赛进行点评

感谢的精彩点评，我们最后的结果也已经出炉，让我们来看看今天的各个花魁是谁。（主持人宣读获奖队伍及奖项）

女：有请上台为一等奖获得参赛代表队颁奖

……

男：恭喜以上获奖代表队。那么我们的比赛到这里就全部结束了，再次感谢大家的到来

女：祝愿大家生活安全，身体健康！再见

7.知识流程外包 篇七

软件外包就是企业为了专注核心竞争力业务和降低软件项目成本, 将软件项目中的全部或者部分工作包给提供外包服务的企业完成的软件需求活动.而目前业务流程外包 (BPO) 已经成为外包服务新的发展趋势, 在未来几年内将成为外包的主要内容。软件外包已经从国内企业间的外包, 发展为跨国的外包。印度、爱尔兰、以色列等国家, 由于抓住了国际软件外包的机遇, 迅速发展为软件产业的大国, 并且形成了国际软件外包中心。进入21世纪以来, 软件行业在中国也经历了一轮新的发展高峰。在此过程中, 软件外包作为一种同时有效满足需求方和供给方的商业模式, 在中国取得了长足的发展.在国内已经出现了一批纯粹的软件外包企业, 比如中讯、文思、博彦等外包公司, 已发展成为员工达到3000人左右、出口超过千万美元的企业.由此可以看出软件外包行业有着惊人的发展速度和巨大的发展潜力。

2软件质量管理体系

软件的质量是软件产品内在的系列特征满足要求的程度.使用低质量的软件, 在运行过程中可能会产生这样那样的问题, 可能为使用单位带来造成延误工作或者造成生命财产的损失。因此低质量的软件产品是缺乏竞争力的。而高质量意味着与需求相一致;也意味着性能指标的“零缺陷”。要到达高质量, 必须同时进行质量测试活动和质量保证活动.而质量保证活动就是事先预防。对于软件产品来说, 软件质量测试是保证软件质量的重要手段;软件质量保证是确保软件生产过程可重复实施的保证。对于我国的软件外包公司来说, 软件测试项目现阶段最适合中国软件外包企业的业务方向;软件质量保证是保证软件外包公司有能力实施软件测试项目的保证。

IEEE定义质量测试为:使用人工或自动手段来运行或测定某个系统的过程, 其目的在于检验它是否满足规定的需求或是弄清预期结果与实际结果之间的差别。

为了保证软件的质量, 软件质量保证就应该着眼于整个软件生存期。所以软件质量保证的概念和实施范围必须包括在整个开发各阶段的复查、评估和检测。

目前在国际上通行的质量管理体系包括ISO9000标准组、CMM等。此外还有很多质量管理方法, 如6西格玛方法等。

3通过流程管理实现国际级的软件质量交付

要想在全球的外包业中形成有力的竞争, 中国必须扩大软件外包公司的规模和质量。中国排名前十的IT服务公司所占的市场份额仅为20%, 而印度的十大IT公司占有的市场份额高达45%。中国大约有8000家软件服务供应商, 其中员工少于50人的占四分之三, 只有5家拥有2000名以上的员工。印度的软件服务供应商不到3000家, 至少有15家拥有2000名以上的员工, 其中的塔塔咨询服务公司 (TCS) 、威普罗公司 (Wipro) 、信息系统技术有限公司 (Infosys) 都已经获得国际上的认可, 在全球拥有客户。没有适当的规模, 中国企业不可能吸引到顶尖的国际客户。一般认为, 小公司是风险相对较大, 可靠度相对不高的合作伙伴。

行业的分散状态使中国软件行业的另外一些问题显得比较突出, 如过程控制和产品管理不够严格。中国30家大型软件公司当中只有6家达到CMM五级或四级, 而印度的30家大型软件公司全部达到这一专业水准。各类认证是企业能够提供相应产品质量的基础保证, 是软件企业开拓离岸外包市场的敲门砖。但是目前一方面通过高等级认证的软件企业比较少, 另一方面即便是通过高等级认证的软件企业, 也难以被认为具备管理大型软件外包项目能力的企业。原因是许多软件外包企业本末倒置, 一味地参加各类认证, 而不是将认证视为提升企业研发和管理能力的重要手段。结果就是执行CMM、ISO等各类认证企业中也有很大一部分没有达到真正提升企业管理能力的目的。而这样的结果是即便在初期发包企业基于高等级的认证发包一些项目, 但在实际合作中会逐渐认识到企业的真正能力而终止长期的合作。这些因素都导致中国外包企业难以承接到大型软件外包项目。

可见, 实现国际级的软件质量交付是当前中国的软件外包企业面临的最重要的技术问题。为了帮助中国的外包企业提高竞争力, 提高质量保证水平是一个行之有效的途径。通过流程管理可以有效地实现质量保证水平的提升。

软件外包企业的流程管理既包括项目级的流程管理也包括公司级的流程管理。而其中最根本的是项目级的流程管理, 因为企业级的流程管理是来源于项目级的流程管理, 也是众多项目流程管理经验的总结和提升。

项目级的流程管理可以从以下几个方面展开:项目管理, 质量保证, 技术管理, 配置管理, 缺陷预防, 同行评审。这其中的每一个领域都可以展开, 从而总结出本领域的流程、标准、模板和检查清单。

通过总结获得的流程化的方法, 可以构建起项目乃至公司级的流程管理架构。根据现代质量管理的观念, 我们会发现一致的过程会导致相同质量水平的产品, 因为在这个过程中, 消除了非随机的偏差。而持续的过程改进更会持续的提高生成能力, 持续提高产品服务质量。

4结语

软件外包产业是一个新兴的有着较快发展速度的产业。在新一轮的经济, 技术大潮中, 抓住机遇, 大力发展, 是每一个软件外包行业相关人员的共识, 也是我们共同的责任。

中国的软件外包公司应该通过提供高质量的软件交付品的能力, 尽快的发展壮大自己, 获得规模更大, 利润更高的软件外包项目, 在国际的软件外包市场上占领一席之地。

摘要：随着软件外包产业在中国的发展, 越来越多的人开始注意外包行业。外包产业的发展不但可以直接为经济做贡献, 提供就业机会, 同时还可以产生技术外溢效应, 形成产业集群, 最终促进国内的软件产业发展与成熟。分析了我国软件外包公司的发展和特点, 研究了提高行业发展水平的方法——通过加强软件质量管理流程, 提高软件交付质量, 承接到更大的软件外包项目, 最终促进整个软件外包行业的发展。

关键词：软件外包,质量管理,流程

参考文献

[1]鲁耀斌。项目管理——过程, 方法与实务[M].沈阳:东北财经大学出版社, 2008.

[2]Stephen Haag, Maeve Cummings, Amy Philips, 严建援.信息时代的管理信息系统[M].北京:机械工业出版社, 2007.

[3]史蒂夫.麦克康奈尔, 余孟学.微软项目求生法则[M].北京:机械工业出版社, 2000.

8.知识流程外包 篇八

事实证明，我国航天事业的每一次突破与飞跃，都与这些珍贵的海量知识息息相关。然而，如此庞大的航天体系下，应该如何对海量知识进行有序的组织、管理和应用呢？又该如何基于现有知识进行技术创新？

一、知识与业务融合

在柏林的Humboldt大学和弗郎霍夫生产设备研究所（IPK）能力中心2002年进行的“知识管理前景”的全球首次德尔菲调查结果显示：知识管理与日常业务的融合是最迫切的理论研究问题（知识分享名列第二），并可能是最有效地解决知识管理实际问题的方法，并力荐将知识管理融入到业务流程中。而我国航天人很早就已经将WBS（工作结构分解）作为体现企业核心业务流程的骨架体系，应用于航天项目的设计和研发工作组织中，并取得一个个重大项目的突破。

WBS可以理解为是以可交付成果为导向的工作层级分解，也可以理解为是有知识活动的工

作层级分解。

航天企业成功应用WBS梳理企业业务流程，更让我们看到了知识与业务融合的重要实践意义。而在知识工程领域深耕多年的安世亚太正是致力于推动这种理念的发展。作为国内最早从事工程仿真技术和咨询服务业务，并致力于基于精益研发技术为国内制造业领域提供高端研发信息化服务的高技术企业，安世亚太于20世纪90年代中期，就通过长期为客户提供技术支持和服务，积累了丰富的知识库建设、知识梳理和知识挖掘等方法和经验，直至形成今天的知识工程解决方案，即用“流程”盘活“知识”的知识工程体系建设。

那么，如何用“流程”盘活“知识”？知识工程体系建设又是怎样的？

知识工程突破传统知识管理框架，在知识管理基础上做了“向上”和“向下”的扩展（图1）。向上，梳理研发业务流程，将知识与业务流程和活动关联与伴随，将知识融入到研发业务流程中，利用一个个研发业务活动进行知识的产生、组织、管理、应用，乃至创新；向下，提供知识梳理与挖掘的专业手段，融入设计活动，并通过计算机手段，根据知识的类别选择合适的知识建模手段，将其生成数字化知识，并与在计算机中形成的数字化流程的一个个研发业务活动关联起来形成数字化伴随知识。向上和向下结合，形成企业上到流程策划、下到具体设计步骤的完整的知识工程体系，不仅解决了企业由于研发知识与研发和设计业务流程“两张皮”而无法相互促进产生绩效价值的顽疾，同时发展出研发知识与研发和设计业务流程深度融合的能力。安世亚太知识工程平台产品正致力于此。

二、业务流程，知识工程的骨架

通过流程盘活企业知识，是知识工程一大重要特点。此外，知识工程平台还可以通过研发业务流程与知识的融合与伴随关系，解决诸多长期困扰企业的问题。

（1）企业研发业务流程不健全，长期存在各部门或相关人员交叉工作中重复或漏掉某一研发业务工作的问题。

（2）设计人员都忙于项目，知识分散到个人手中和脑中，没有梳理。即便是做过类似的工作，但也没有融入到研发业务流程，基本没有得到广泛应用，更无法将这些分散于个人的知识准确分享和推送给他人。

（3）企业资深员工是企业大量核心技术和知识的重要载体，资深员工的流失和新员工的培养周期过长，导致企业新老交替过程漫长，企业技术发展和产品创新迟滞。

（4）企业知识组织无序，现有知识利用价值低，知识以档案等固定载体形式长期保存在档案室中无法得到有效利用，即无知识、弱知识和死知识问题。

（5）企业知识搜集和组织困难（以研发业务流程梳理为例，遵循一定的知识梳理规范，企业科技人员可以准确地完成经验、方法等不同类型知识的显性化工作）。

（6）知识工程同时还解决了企业知识组织过程中知识颗粒度无法统一的问题。知识本身是难以度量的，但从知识的表现形式来看，知识是有颗粒度的。一本设计手册、一个标准或者一个计算公式都是知识，甚至专家的一句话也是知识。因此，所谓“知识的颗粒度”，通常是在知识库范围内理解，是从提高知识使用者对知识利用率的角度考虑，来划分知识的颗粒度。由于知识工程提供了将知识与某个研发业务活动（知识活动）相关联的方法，因此只要将与此活动相关的知识内容与之关联，这样可以解决知识内容的大颗粒度与知识使用者需求的小颗粒度之间的不匹配问题。

如果形象地用人体结构来剖析知识工程，我们可以理解为：知识工程是以研发业务流程为骨架，以知识库为心脏，而伴随了知识的研发业务流程则被看作是血管，将知识按需提供给所需的部门和人员，同时搜集各部门、人员在研发业务流程各业务活动（知识活动）中形成的经验、方法，并保存到知识库中；知识则在这样的血液循环过程中得到创新性应用和发展。可以说，研发业务流程为知识提供建设环境，同时也为知识提供应用环境，在工作中使用和产生的知识将逐渐形成一种集中式、以用户为中心的结构。

三、知识工程体系建设

目前，基于知识工程平台PERA.KnowleMan实施建设项目已经在我国诸多行业展开。其中，航空领域的应用相对较早，由于其行业具备高技术、高质量等特点，也使得知识工程平台PERA.KnowleMan在该行业的建设更具代表性（图2）。下面，以中国某航空设计研究所知识工程平台的建设为例来阐述知识工程体系是如何建设的。

首先，该所对企业研发流程和与之伴随的知识进行了梳理，遵守知识梳理规范，准确地把知识显性化。而且这些知识与工作的关系非常紧密，特别是通过业务活动（知识活动）名称，系统可以准确地将伴随的知识推送出来。

其次，该所还对科技人员进行了组织重新设计，将科技人员分为两类，一类是普通型号设计人员，主要通过使用知识工程平台的知识，并和设计平台和工具相结合，完成型号设计任务。一类是研发人员，他们除了型号项目设计任务之外，还具有知识工程职责，维护知识工程平台中的知识，供普通型号设计人员使用，并在考核与激励中体现出来。这样保障了知识工程平台中的知识不断更新和丰富。

通过实施知识工程平台，该所获得了明显的效益。譬如已入库资料的查阅时间缩短为六分之一，对于有模板的工作，工作效率提升了五倍，工作报告撰写时间缩短三分之二，人员上岗和转岗时间缩短了一半，返工率降低三分之一，工作标准化程度显著提升。

9.分享：采购师流程知识 篇九

采购流程知识

1、尽量收集多一点产品信息：我不熟悉这个产品，但是我会尽我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知道的东西。那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。

采购流程知识

2、做事情要有条理：我基本上会每天记录下来，我所做过的工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。

采购流程知识

3、工作有计划：在每一天结束前我会在头脑里打旋我什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个计划。很重要的，或事情较多，我会记录下来，逐个处理。

采购流程知识

4、学会主动与人沟通：经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

采购流程知识

5、对工作的难点重点要有总结：对工作中的难点，事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验。要求厂家处服务处理事得交书面说明。

采购流程知识

6、尽量做好工作总结：对所做的工作，每个月至少做个简短的总结。从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作计划等方面做个简短的总结。

采购流程知识

7、做好供应商的管理：尽量用条款有效的文件去约束牵制他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力。

采购流程知识

8、要持续对订单的跟踪：工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。

采购流程知识

9、问题处理：反应要快，汇报要及时、处理问题要敏捷果断，要有自己较好的处理建议提供，同时能与供应商做个合适的谈判结论。

采购流程知识

10、职业习惯：要让自己有一个好的职业习惯，有成本概念，有利润思维，有风险意识、有统筹能力、有交流沟通好习惯。这些都有助于自己向一个更优秀的采购靠近，做一名真正优秀的采购人员。

10.工艺流程知识总结 篇十

原材料：矿样（明矾石、孔雀石、蛇纹石、大理石、锂辉石、黄铜矿、锰矿、高岭土，烧渣），合金（含铁废铜），药片（补血剂），海水（污水）灼烧（煅烧）： 原料的预处理：不易转化的物质转化为容易提取的物质；

通常用酸溶。如用硫酸、盐酸、浓硫酸等 ；灼烧：如从海带中提取碘

煅烧：如煅烧高岭土 改变结构，使一些物质能溶解，并使一些杂质高温下氧化、分解；

研磨：适用于有机物的提取 如苹果中维生素C的测定等。

如海带中提取碘 酸：溶解、去氧化物（膜）、调节pH促进水解（沉淀）

碱：去油污，去铝片氧化膜，溶解铝、二氧化硅，调节pH促进水解（沉淀）氧化剂： 氧化某物质，转化为易于被除去（沉淀）的离子 氧化物：调节pH促进水解（沉淀）控制pH值：促进某离子水解，使其沉淀，利于过滤分离

煮沸：促进水解，聚沉后利于过滤分离；除去溶解在溶液中的气体，如氧气

趁热过滤：减少结晶损失；提高纯度

（二）控制反应条件的方法

①控制溶液的酸碱性使其某些金属离子形成氢氧化物沉淀——pH值的控制。例如：已知下列物质开始沉淀和沉淀完全时的pH 如下表所示

调节pH所需的物质一般应满足两点：能与H＋反应，使溶液pH值增大不引入新杂质。若要除去Cu2＋溶液中混有的Fe3＋，可加入CuO、Cu(OH)

2、Cu2(OH)2CO3等物质来调节溶液的pH值

②蒸发、反应时的气体氛围

③加热的目的：加快反应速率或促进平衡向某个方向移动

④降温反应的目的：防止某物质在高温时会溶解或为使化学平衡向着题目要求的方向移动 ⑤趁热过滤：防止某物质降温时会析出

⑥冰水或乙醇洗涤：洗去晶体表面的杂质离子，并减少晶体在洗涤过程中的溶解损耗

（三）物质的分离和提纯的方法

① 晶——固体物质从溶液中析出的过程（蒸发溶剂、冷却热饱和溶液、浓缩蒸发）重结晶是利用固体物质均能溶于水，且在水中溶解度差异较大的一种除杂质方法。② 过滤——固、液分离 ③ 蒸馏——液、液分离

④分液——互不相溶的液体间的分离 ⑤萃取——用一种溶剂将溶质从另一种溶剂中提取出来。

⑥升华——将可直接气化的固体分离出来。

⑦盐析——加无机盐使溶质的溶解度降低而析出 浸出：固体加水（酸）溶解得到离子

浸出率：固体溶解后，离子在溶液中的含量的多少

酸浸：在酸溶液中反应使可溶性金属离子进入溶液，不溶物通过过滤除去的溶解过程 水洗：通常为除去水溶性杂质 水浸：与水接触反应或溶解

四、【常见文字叙述套路】

1．洗涤沉淀：往漏斗中加入蒸馏水至浸没沉淀，待水自然流下后，重复以上操作2－3次。2．从溶液中得到晶体：蒸发浓缩－冷却结晶－过滤－（洗涤）。注意：①在写某一步骤是为了除杂是，应该注明“是为了除去XX杂质”，只写“除杂”等一类万金油式的回答是不给分的。②看清楚是写化学反应方程式还是离子方程式，注意配平。

五、【难点解析】认真审题，找到该实验的目的。一般来说，流程题只有两个目的：一是从混合物中分离、提纯某一物质；另一目的就是利用某些物质制备另一物质。

一、对于实验目的为一的题目，其实就是对混合物的除杂、分离、提纯。

二、对于目的为制备某一物质的流程题，要求学生注意以下几个方面：

1、明确题目目的是制什么物质，从题干或问题中获取有用信息，了解产品的性质。只有知道了实验目的，才能非常清楚的知道整个流程的意义所在，题目中的信息往往是制备该物质的关键所在。

（1）如果在制备过程中出现一些受热易分解的物质或产物，则要注意对温度的控制。如：侯德榜制碱中的NaHCO3；还有如H2O2、Ca(HCO3)

2、KMnO4、AgNO3、HNO3（浓）等物质。

（2）如果产物是一种会水解的盐，且水解产物中有挥发性的酸产生时，则要加相对应的酸来防止水解。如：制备FeCl3、AlCl3、MgCl2、Cu(NO3)2等物质时，要蒸干其溶液得到固体溶质时，都要加相应的酸或在酸性气流中干燥来防止它水解，否则得到的产物分别是Fe2O3、Al2O3、MgO、CuO；而像Al2(SO4)3、NaAlO2、Na2CO3等盐溶液，虽然也发生水解，但产物中Al(OH)3、H2SO4、NaHCO3、NaOH 都不是挥发性物质，在蒸发时，抑制了盐的水解，最后得到的还是溶质本身。

（3）如果产物是一种强的氧化剂或强的还原剂，则要防止它们发生氧化还原的物质，如：含Fe2+、SO32－ 等离子的物质，则要防止与氧化性强的物质接触。

（4）如果产物是一种易吸收空气中的CO2或水（潮解或发生反应）而变质的物质（如NaOH固体等物质），则要注意防止在制备过程中对CO2或水的除去，也要防止空气中的CO2或水进入装置中。

（5）如果题目中出现了包括产物在内的各种物质的溶解度信息，则要注意对比它们的溶解度随温度升高而改变的情况，根据它们的不同变化，找出合适的分离方法。

3、注意外界条件对工艺流程的影响 在很多流程图的题目中，我们经常会看到压强、温度等外界条件的出现，不同的工艺对物质反应的温度或压强有不同的要求，它所起的作用也不一样，但却都是能否达到实验目的的关键所在，也是命题专家们经常要考察学生的地方。对外界条件的分析主要可从以下两个方面着手：（1）对反应速率有何影响？

（2）对平衡转化率有何影响？这里主要说一说温度的影响，归纳总结之后，主要有以下几个方面的形式来考察学生：

①趁热过滤目的：防止某物质降温时会析出（或升温时会溶解）而带入新的杂质；

②冰水中反应或降温反应的目的：防止某物质在高温时会溶解或为使化学平衡向着题目要求的方向移动；

③反应中采取加热措施的作用：一般是为了加快反应速率或加速某固体的溶解；

11.服务外包企业的知识特性研究 篇十一

一、研究服务外包企业知识特性的重要性

1、了解服务外包企业的知识特性有利于提高服务外包企业知识转移和知识吸收的效率。

不同特性的知识应该采取与之相对应的学习方法。比如, 显性知识通过学习企业的规章制度和相关文件就可以获得, 而隐性知识由于知识本体的内隐性和对个体的高度依赖性, 就需要提升双方企业知识转移的合作意愿, 减少双方企业的知识势差, 建立信任合作、互动开放的交流环境, 通过“实践社区”、“知识地图”等方式加速隐性知识的转化。因此, 了解服务外包企业的知识特性, 采取与之相匹配的转移和吸收方法, 将会极大地提高知识转移和知识吸收的效率, 起到事半功倍的效果。

2、了解服务外包企业的知识特性有利于减少不必要的知识产权纠纷。

知识产权问题是阻碍外包业务发展的重要影响因素。在外包业务所涉及到的知识中, 有些知识是公开的, 只是接包企业不了解而已;有些知识则是发包企业所独有的带有保密性的;接包企业在完成外包任务的过程当中, 也可能发明一些新的技术或方法, 设计一些具有特定功能的程序。如何保护这些知识所有者的权益, 不让这些知识被对方无意或有意的传播, 一方面需要不断完善相关的法律制度, 另一方面需要企业在合同中做出明确的规定。对知识特性的了解, 企业可以更加准确地区分知识的不同性质并采取相应的保护策略。

二、服务外包企业知识的特性

1、知识的跨组织性。

从知识管理的范围来分, 可将知识管理分为个人知识管理、群体知识管理、组织知识管理和跨组织知识管理。跨组织知识管理是组织知识管理的终极目标, 因为组织必须不断地吸收外部的知识才能使组织的知识越来越完善。跨组织知识管理常见形式有基于虚拟组织与战略联盟的跨组织知识管理、基于产学研的跨组织知识管理、基于外包业务的跨组织知识管理。服务外包企业的知识因为涉及到两个企业, 毫无疑问具有跨组织性。服务外包企业的双方之间是一种竞争合作的关系。一方面, 外包双方需要通力合作, 才能完成好外包任务;另一方面, 他们又是竞争关系, 接包企业在积累了一定的知识之后, 有可能成为发包企业的竞争者。

此外, 由于服务本身所具有的无形性、差异性、不可储存性、易消失性等特点, 使得跨组织服务知识的隐性程度比较高, 比如知识的高情境性、路径依赖性等, 加上双方之间的这种微妙的关系, 跨组织的知识转移和吸收就存在很大的困难。要处理好双方之间的关系, 组织文化是一个非常重要的影响因素。开放共享的组织文化有利于双方知识的转移和吸收, 保守专享的组织文化将成为双方知识转移和吸收的障碍。

2、知识的模块化。

模块化作为一种技术与管理的方式、一种信息时代的创新思维模式, 在PC、家电、金融等行业得到了广泛的应用。所谓模块化, 就是为了取得最佳效益, 从系统观点出发, 研究产品 (或系统) 的构成形式, 用分解和组合的方法, 建立模块体系, 并运用模块组合成产品 (或系统) 的全过程。在模块化理论中, 系统设计师不必要、也不可能详细了解每个模块的内部结构, 而只需要知道模块的功能, 以及输入、输出端的接口要求, 即可用来构成系统。在服务外包中, 模块化理论得到充分的运用。服务外包企业通常以业务职能为依据, 将服务分成战略管理模块、财务管理模块、人力资源管理模块、营销管理模块等, 我们习惯称之为战略外包、财务外包、人力资源外包、销售外包等。如果服务外包中接包企业获得了发包企业的某一个模块的业务, 就必须对这个模块的相关知识了解得非常清楚。因此服务外包的双方企业是以知识模块为单位进行知识的转移和吸收的。知识模块化要求知识本身具备独立性、通用性和组合性。独立性是指被外包的服务知识模块在功能和结构上是相互独立并且完整的;通用性是指对知识模块的内部结构做调整能适应动态组合;组合性是指各个知识模块进行组合之后, 能完成企业预先设置的目标和功能。

3、知识的关联性。

服务外包双方在知识的宽度和深度等方面可能存在一定的距离, 但是双方在知识上还是存在一定的关联性。首先, 发包企业在对某项业务或生产服务的某个环节进行外包时, 一定会考察接包企业是否曾经从事过该项业务。接包企业的经验往往会成为发包企业选择合作伙伴时的重要依据。其次, 对接包企业而言, 由于受到资金、人才、设备等资源限制, 为了体现自己的特色, 往往会专注在某个业务领域进行发展, 这样容易形成接包企业的竞争优势。因此, 在承接外包业务时, 他们也会有所选择。在市场作用之下的这种双向选择中, 最终达成外包协议的双方一般已经拥有了一些共同的知识, 为后面合作中的知识转移与知识吸收打下了相当好的基础。尽管有了一定的知识基础, 但是由于服务知识的隐性程度高, 路径依赖性强, 接包企业还是需要去详细地了解发包企业的外包任务, 与发包企业的相关工作人员进行密切的沟通, 如果有必要, 甚至需要深入到发包企业去感受其组织文化, 去观察和体验其业务流程, 以获得一些只能意会不能言传的隐性知识, 这对高质量甚至超期望的完成外包任务是非常必要的。

4、知识的非对等性。

知识的非对等性是指服务外包的发包企业和接包企业的知识势是不对等的。知识势是指企业因为拥有知识存量而具有的势, 表现为知识的先进性、有效性、转移能力和时间的函数。因此, 知识的非对等性就包含了两种情况, 一种是发包企业的知识势高于接包企业的知识势;另一种是接包企业的知识势高于发包企业的知识势。前者在一些业务关联性强的服务外包中容易出现, 如软件服务外包, 发包企业是软件服务的总体设计者, 对知识的系统结构和设计意图比较清楚, 接包企业必须努力获取相关知识才能完成任务;后者在一些业务独立性强的服务外包中容易出现, 如人力资源外包, 接包企业由于长期从事人力资源管理的专业工作, 对人力资源的各项业务比较熟练, 是发包企业无可比拟的。不管是上述的哪一种情况, 所谓的知识优势都是相对的, 要高质量的完成外包业务, 需要外包双方之间进行很好的沟通和交流, 建立良好的知识转移和知识吸收的通道及相关制度。在现实的外包业务中, 发包企业有可能因为知识产权会有所保留, 接包企业也可能因为自身的发展目标, 如面向垂直行业的服务外包, 而在知识的吸收中藏有私心。这些都会影响到知识在企业间的吸收和转移, 因此双方之间的信任是消除知识非对等性的坚实基础。

三、基于知识特性的组织学习策略

服务外包企业的知识特性决定了服务外包企业在知识转移和知识吸收中应该采取的学习策略。针对知识的跨组织性, 要求双方企业要成立相应的知识管理协调部门, 建立信任合作的知识学习与交流的氛围, 制定促进知识学习与交流的规章制度;针对知识的模块化特征, 要求企业对系统知识进行合理的分块和组合, 既保证知识模块的相对独立性, 又保证知识模块间的协同性;针对知识的关联性, 要求企业能够很好地区分哪些知识是双方已经拥有的, 哪些知识是需要深入交流的, 做好知识产权保护工作;针对知识的非对等性, 要求企业在选择外包合作伙伴时, 尽量的减少知识势差, 提高知识传播的效率。如果认真落实好以上这些工作, 将会极大地提升服务外包企业的知识转移能力和知识吸收能力。

参考文献

[1]童时中.模块化的概念与定义[J].电力标准化与计量, 1995, (04) :22-25.

[2]吴素文, 成思危, 孙东川, 沈小平.基于知识特性的组织学习研究[J].科学学与科学技术管理, 2003, (5) :95-99.

[3]李华.服务外包价值链及其影响因素分析[J].江苏商论, 2009, (11) :87-89.

12.三 历史知识竞赛活动流程 篇十二

1活动准备工作（前期活动）；

板报；主办目的，意义，活动对象，东西区负责人，东区。西区。时间·初赛：十一月十六。复赛二十二，决赛二十八。设奖情况；一等奖一名。二等奖两名。三等奖三名，优秀奖五名。报名方式；姓名+院系班级

条幅文史知识大赛欢迎你的参加。报名参加者可应寻找自己的智囊团一共咨询，一般不超过五人。

活动之前进行探讨，确定礼品，条幅内容，活动经费，包括海报纸，气球，彩带，及矿泉水，各种空白纸，和水笔。及人员分工。海报有编辑部进行整理，并进行画出来。不需要很花，突出主要内容即可。一切一切切记。时间两天，板报每天晚上具体负责收理工作。早上抬出工作人员由负责安排。东区有负责安排工作。

群号及微博，贴吧有宣传部负责及时传播实时信息及全程的图片视频的收集与整理工作。

所有相关物品有财务部及时更新买到。前期物品必须及时准备好。不能耽误其他部门使用。

组织部组织一切的活动，1包括处理比赛过程中的突发事件，2还有人员座次安排，及智囊团的位置座次。3由办公室及组织部共同布置会场，4对教室及多媒体的检查工作

由会长组织申请教室，三个多媒体教室，及各种奖状及证书的申请工作。

主持人选炦，从会员中选择。

并有外联部联谊其他社团会长做嘉宾，演辨协会，社联人员，特别是指导老师的道场。、试题初赛由会长负责，复赛有外联部负责，决赛由办公室负责 初赛，由会长及编辑部共同出题，全部为选择题一百道，有主持人进行询问，选手写于答题纸上并记录分数。确定推出选手 复赛，第一环节与初赛相同，抢答环节预决赛相同。S 试题难易程度相对高一点即可。在淘汰一半左右。

决赛包括四十道长选题，三十道抢答题，二十道压轴题，长选题为一般难度，抢答题稍长难度。体重包括图片题，视频提，或者声音提。开场播放步步高，我的未来不是梦等歌曲。活动环节，由会长宣布比赛开始，并做简短发言。有主持宣布比赛规则及要求。

第一轮；主题为英雄向前冲。时间控制在三十分钟最好，由主持人宣布题目，挨个提问的方式进行。

第二轮；短暂十分钟的调整时间。中间播放一些音乐。相信自己。主题谁与争锋抢答环节，并由主持人宣读规则。时间并进行比赛。第三轮短暂十分钟的调整时间。中间播放一些音乐，轻音乐为主 主题，绝地反击。由主持人宣布规则。并选题。最后由老师做点评。

第一轮规则；为尊重大家的到来及正常水平的发挥。请大家将手机调成震动或者静音。且中间所有人员不得离开教室。

2每位选手当需要智囊团帮助时可以提出来，佛则视为犯规行为，扣除五分，3为自己的选手提供帮助的时间为三十秒，请注意把握时间，并尊重所有的对手机制囊人物。不要有不文明现象的发生 4请遵守会场秩序，不要大声喧哗，保持会长安经。

5请选手慢慢答题，每题有三十秒大体时间，保持安静，不要交换答案。

6媒体分数均为五分，没有其他分数。总成绩按总分计算，决定去留。如有疑问请结束后到咨询台咨询解决。

7本次比赛所有时间有会场积分人员的手表时间为准。最终解释权归本协会所有。

13.采购大学--海运流程知识小结 篇十三

（一）电放

电放通俗点讲就是发货人不用领提单，收货人凭身份证明提货的一种放货形式。它的操作和普通的提单放货在提单补料和提单确认阶段完全一致，只是到了领取提单阶段出现了差别，且听下面细细道来：

电放的程序其实很简单，填了电放申请传真给船公司就行了。不要以为这是一份普通的申请，上面清请楚楚地写明了你放弃领取提单的权利。签字盖章之后，您就不要再想跟船公司要提单了。您如果已经拿了提单，又要改做电放，那您需要把全套提单交回船公司之后再填写电放申请。

当然，不付钱是不会有人给您做电放的，要付的钱分为两块，一是电放费，我们公司是RMB115，别的公司我没打听过；二是所有的预付费用，它可以包括文件费，码头操作费，CIF的还包括海运费。所以，建议在传真电放申请的时候，最好主动地把水单也一块传过去。这样做的好处就不必说了。

告诉大家一个好消息,现在船公司做电放不用发电报了,发EMAIL就行.您可以要求船公司在发EMAIL的同时CC给您一份，这样您就可以在第一时间把电放的信息通知收货人。说到这里想起刚进公司时同事说的一个笑话,问:为什么非洲的一些港口不能电放？答：因为那里老停电。

在什么样的情况会有人要做电放呢？比如说东南亚一带的货物，提单还没对好，货物已经到港了，电放很常用；又比如说因为种种原因提单迟迟出不来，货物已经到港了，为了避免货物在目的港的堆存费，不得以选择电放；

要提醒您的是不是所有国家都能做电放的，据我的经验，古巴，委内瑞拉，巴西这些国家是不能做电放的。不过也不那么绝对，比如在XX港口，如果您的收货人在当地神通广大，船公司在目的港的代理接到电放通知后，会为客人重出一份提单帮客人清关。没办法，不服不行！

跟电放有关的常用英文单词有这么两个:TELEX RELEASE(TLX RLS)和SURRENDER.TLX RLS 中国人都明白，但是外国人好象不怎么常用，他们一般都用后者。SURRENDER这个词一般作“递交”解，但是在海运业有特别意义，“SHPR HAS SURRENDERED OB/L AT OUR SIDE”意味着发货人做电放了。所以建议您和船公司打交道的时候慎用SURRENDER这个词。

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（二）海运单

海运单就是SEA WAYBILL（SWB）。

海运单的放货方式在本质上跟电放没有区别，都是凭收货人的公司证明放货。区别是海运单如果需要的话也可以为客户出正本。不过海运单正本基本上就是废纸一张，因为提货根本不用什么正本，一份正本复印件就够了，更有甚者用涂改液把DARFT上的“DRAFT ONLY”字样涂掉也可以提货，从中大家可以体会到海运单和提单差别。

对于船公司来说，提单和海运单的差别反映到舱单上，只是BILL TYPE的不同。如果船公司目的港收到的舱单BILL TYPE是提单，那么就要凭正本提单放货或电放放货，如果船公司目的港收到的舱单BILL TYPE是海运单，那么就可以凭收货人的身份证明放货。

海运单是一种方便快捷的放货方式，据称运往欧洲的船上装的柜子60%以上都是做海运单的。但它同时也是一种对船公司风险较大的放货方式，因为在运费预付的情况下，装货港这边海运费还没收到，目的港那里货物已经被收货人提走了。这就可以解释为什么一些中、小客户向船公司提出做SWB，总是被人家嗤之以鼻了。一般的船公司对SWB控制得都比较严，什么样的客户去什么样的港口用什么样的付费方式能做SWB都规定得清清楚楚。开门做生意吗，谁愿意去承担风险？

（三）换单

换单的专业叫法是SWITCH BILL，在国际贸易中其实很常见，但是在日常工作中好象只见香港、台湾、新加坡、迪拜以及欧美的贸易商运用得得心应手，很少见国内的贸易商玩过，这从一个侧面反映了中国企业在国际贸易中的地位。换单可以简单概括为“三”、“二”、“一”。三方贸易、两份提单、一个中间商。三方贸易-供应商、中间商、实际购买商 两份提单-第一份提单的发货人是供应商，收货人是中间商；-第二份提单的发货人是中间商，收货人是实际购买商。一个中间商-整个换单过程由中间商一手操控；换单的实质就是中间商为切断实际供货商和购买商的联系而在提单签发过程中采取的小花招。

中间商付清货款和运费后，从供应商处取得第一套提单；中间商马上找船公司去换第二套提单：换提单的地点随中间商选，可以是发货地、收货地，也可以是第三地，反正一般都是中间商人头比较熟的地方；提单的发货人换成中间商，收货人变成真正的购买商。谁持有提单，谁就有货权，他想怎么换就怎么换，当然，条件是要付船公司换单费，大约USD50左右。

对于船公司而言，换单操作起来实在复杂。因为涉及到不同OFFICE对同一套舱单的更改，加上柜子到港清关的时限要求，处理起来很是棘手，所以平素基本上是惟恐避之不及，见到头就大。

（四）PART 单

一个柜子出两套或两套以上的提单叫PART 单，当然，这里说的不包括拼箱货，仅限于FCL/FCL的情况。FCL/LCL或LCL/LCL的价格要比整箱货的价格高。

客户要求出PART单会有不同的理由，信用证通常是最好的借口，但是无论是船公司，还是客户都心照不宣，这明明是想用整箱的价格做拼箱的事。

PART单分为两种情况：收货人相同的和收货人不同的（TO ORDER提单算在此列，因为收货人有可能会不同）。收货人相同的PART单大多数船公司都会接受；收货人不相同的PART单要另当别论。因为如果几个收货人不同时出现去提货，对于船公司来说将是大大的麻烦。况且，一些些国家的港口根本不接受这样的方式。如果因为特殊原因一定要出PART单，那要考虑下面几个问题：

1．船公司一定会要求发货人出保函，保证收货人一定会同时出现提货；

2．要看货物去什么地方，去中东、南美的货物被拒绝的机会大些；

3．要看客户的规模。

（五）船东单和货代单

船东单（MASTER BILL）是船公司签发的提单；

货代单（HOUSE BILL）是无船承运人（NVOCC）签发的提单。

个人认为HOUSE BILL能派上用场的情况有这样两种：

一是拼箱货。货代用船公司签发的船东单提柜拆箱后，凭自己签发的HOUSE BILL放货。

二是客户要求的内容不能在船东单上体现。比如说倒签，大多数船公司都是极其谨慎的，除非迫不得已绝不为之。客户通过货代向船公司订舱，倒签的要求被船公司否决后，可以考虑要货代出倒签的HOUSE BILL。当然，前提是HOUSE BILL 能够满足结汇的需要，即收货人和银行接受HOUSE BILL。

船公司有时也可以凭HOUSE BILL放货，但要货代出保函向船公司申请，一旦申请被接受，船公司就会在舱单里加上备注，此票货是凭HOUSE BILL放货的，HOUSE BILL的提单号是多少，等等等等。