4r执行力之心得体会

4r执行力之心得体会（共2篇）

1.4r执行力之心得体会 篇一

4R执行力系统就是：R1:Result(结果)，结果定义系统；R2:Responsibility(责任)，责任系统；R3:Review(检查)，业绩跟踪改进系统；R4:Reward(激励)，业绩评估系统。这四个R其实就涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程。人们都说：三流企业发展靠业绩；二流企业发展靠企业文化；一流企业靠的是制度和流程。然而，一个企业是否做的优秀不是规模人数的大小，而是他独特的制度和流程，不依赖能人的机制，这也是百年老店的根基。现重点就4R系统学习要点并结合工作实际，总结一下本次培训的收获。

一、R1------结果定义。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的计划/预算系统。从目前的统计来看，99.9％的公司都有经营计划和预算，但80％的公司没有一套制定计划的流程和模板，结果使得“计划”变成了“假计划”，“做计划”变成了跟老板玩数字一种的游戏。目前，公司虽有明确的目标，部们也有月度计划，但总体上并没有将目标分解，没有形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的局面，主要靠感觉工作。这样，针对部门的考核显得蹩脚，执行起来难度较大。所以，在公司要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于以下几点：(1)公司要从战略层面制定规划目标、主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将大的指标分解到各个部门。(2)各部门根据公司总体指导思想和要求，制定计划，并在计划下做详细的季度工作规划和月度工作规划。工作规划中最主要内容是市场/销售计划和关键成功措施两个部分。像网站一样在战略和定位明晰的条件下，制度出一系列环环相扣的计划和执行方案。

二、R2------一对一责任。该系统上升到执行层面，就变成企业实施岗位职责系统。岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。加之岗位职责没有与员工的业绩挂钩，整体的工作效率差强人意。所以，要“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系，让员工实现自我管理，而不是将“猴子”甩给别人。(1)根据计划明确公司所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务的权限。(3)明确部门岗位设置。(4)根据岗位评估进行岗位职责说明。(5)明确各部门的考核指标。(6)明确各个岗位的考核指标。目前，在公司(1)—(4)项都已实施，(4)、(5)两项还没有完全建立，而(6)这最主要的一项，公司没有实施。

三、R3------结果跟踪检查。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩跟踪检查系统。如果没有一套业绩跟踪检查系统，计划一定是“假”计划，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的监督和指导体系，针对网站建设和管理过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。对于业绩跟踪检查，可以实行“质询会”，分为月度质询、季度质询、半年、全质询四部分。质询业绩跟踪检查的内容包括目标、重要工作的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。重点是：把问题解决在过程中，而不是事后处罚。

四、R4------即时激励。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩考核系统。如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。要想法设法使员工的业绩拉开档次，实施“红黑榜排名”，真正做到能者上，劣者汰，从而达到“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。建议：按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5—10%劣者尾数淘汰。

2.4r执行力之心得体会 篇二

如前文所述，“没有什么都不可怕，没有激情最可怕”。领导若没有激情，“讲战略、求发展”，有意无意地就会变成领导的作秀节目；干部没有激情，工作被动支差应付，“领导让咱干啥咱干啥”；员工没有激情，做一天和尚撞一天钟，“反正法不责众”。

那么如何点燃激情，就成为本文的主要议题。在此之前，需要熟悉这样几个概念：野心、动力、激情。

（1）野心：野心勃勃，对事业成功的强烈愿望。

（2）动力：动力即一切力量的来源，比喻推动工作、事业等前进和发展的力量。

（3）激情：一种强烈的情感表现形式。往往发生在强烈刺激或突如其来的变化之后。具有迅猛、激烈、难以抑制等特点。人在激情的支配下,常能调动身心的巨大潜力。

点燃激情之前，首要的是诱发中高层领导的野心。为什么从中高层着手？因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。如何诱发野心？靠愿景、靠使命、靠价值观。

首先要明白：什么对中高层才有吸引力，并且绝不是夸夸其谈的可望而不可及？

俗话说得好，“人为财死，鸟为食亡”，“重金之下必有勇夫”。当企业愿景同个人利益形成直接联系的时候，还有什么是不可能的？

怎样做？方法很多，列举一二：

（1）将对企业愿景的描述，制作成幻灯片，以大量的图片和振 奋人心的音乐做烘托，共同讨论共同学习；安排专人秘密记录中高层领导的想法，会后进行汇总并做深入的研究分析；然后将其制定愿景规划步骤中，予以展现，以企业的名义告诉大家：“您所希望的，企业认真考虑过了，并决定去实现它，加入到我们的队列中来吧，我们携手并肩共创美好明天！”锡恩观点认为：“人们只做你检查的，而不是你希望的”。当企业愿景与个人设想一致的时候，人们所做的就是自己希望的；动力和激情由此产生。

（2）将企业愿景同中高层领导的养老福利，进行绑定；为保证兑现承诺，企业同其一一签订制式文件，明确表明该文件具备独立的法律效力；不仅规定企业愿景达成时的福利待遇，并规定与在职期对等的阶段性福利待遇。例如：“如果企业利润连续三年实现5%的增长，在职的中高层领导将获得每人每月100元的养老福利，并直至终生或此期间30%的增长利润兑现完为止。如果最终愿景得以实现，公司将承担中高层领导的所有基本养老费用。”

（3）将可期望的目标详细分解。员工应聘的时候，大多数企业都将未来3-5年能够上市作为企业的新引力之一；可如何上市，上市需要具备哪些硬性条件？连企业老板自己都迷迷糊糊。类似的骗局对新人有用，对任职多年的中高层领导有用吗？如果我们能够将上市的步骤明确分解，并外包给专业的运作团队，结果就会很不一样。这样的举动表明： “我们不仅要上市，而且知道怎样上市，并且已经付诸行动；如果大家同甘共苦一同努力，阶段性成果的圆满完成，就能保证我们朝着上市的目标迈进一步；公司上市以后，所有在职的中高层领导，都将获得与当时年薪对等的原始股。”

锡恩观点认为：愿景激发野心。而愿景的基本要素是：有吸引力，并且可以实现。很多企业都把愿景定的遥不可及，最终人们还是面面相觑失去动力。基于现有条件和环境，制定一个有吸引力并且通过一定努力就行实现的阶段性愿景，是最终愿景得以实现的关键。

为什么要谈使命？使命不仅明确我们在做什么，而且上升到灵魂的高度，让员工认识到自我价值的实现。在此不妨引入一个话题：人的基本需求。

研究表明，人有五大基本需求，分别是：

（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性。

（2）安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。

（3）社交需求（情感和归属的需要）。这一层次包括对以下事物的需求：友情、爱情、性亲密。

（4）尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重。（5）自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求：道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。

五项基本需求，依次升华。一般情况下，只有前一层次得到满足，人们才会将更高一层次的需求列为重要目标。但当高一层次的需求能够得到满足或受到伤害时，人们往往会牺牲较低层次某些需求予以臵换。据此不难理解，为什么领导要首先遵守自己制定的游戏规则；因为只要领导不遵守，员工的第五层次需要“公正度”、第四层次需要“被他人尊重”就要受到伤害。

我们的激发野心、形成动力、释放激情的着眼点在哪里？ 员工与企业有关的基本需求包括：

（1）生理上的需要：呼吸（工作环境）、水（后勤）、食物（工资）、睡眠（工资、工时）、生理平衡、分泌。

（2）安全上的需要：人身安全、健康保障、财产所有性（工资）、道德保障、工作职位保障（劳动合同）。

（3）社交需求（情感和归属的需要）：友情（团队）。（4）尊重的需要：自我尊重（职位）、信心（肯定）、成就（表扬、晋升、加薪）、对他人尊重、被他人尊重。

（5）自我实现的需要：道德（模范）、创造力（奖金）、自觉性、问题解决能力（肯定）、公正度、接受现实能力。

上述任何一个基本需求得到满足和改善，都足以成为点燃激情的重要因素。方法很多，同样列举一二：

（1）冬季来临时，向车间和办公室提供洗漱温水。为了避免大家将“赠与的”变成自己“应得的”，要求车间和办公室分成送水小组，每周五天轮流送水。如果出现断水或凉水，问题责任就锁定在当日值班小组身上；而不是大家把矛头指向公司。

烧水需要多少成本？送水需要多少时间？“高价值、低成本、可体验、能持续”的独特价值随即得以实现。如果公司高层能够时不时的参与其中，“那哪是水的温暖啊，直接就是企业的温暖啊！”

这样的结果是什么？大家冬天用上了温暖的水，并且是每天都有的温暖的水，而起是领导送的温暖的水（即便是偶尔送一下）。领导层要表明一种态度:“谢谢您对企业的付出，您辛苦了！”

如此一来，第一层次“水”、第四层次“被他人（领导）尊重”的基本需求得到满足；企业文化和企业精神得到体现。

经常把制度和文化挂在嘴边的领导，可分为两种类型：实干型、作秀型；后者的特点就是“只说不干”或者“首先不干”。

（2）表扬要公开，并且“指名点姓”、有记录可归档

笔者前段时间写了篇文章《葱兰_东实之花》，期待在集团刊物上发表；用以表达对奋斗在生产一线的126名女工的敬意。她们巾帼不让须眉，一样从事着电焊工，齿轮工，冲压工，清洗工、装配工等辛苦而危险的工作，是东方实业最值得敬佩的建设者。

如果该文章在发表同时，附带上126名女工的姓名和工作单位；将会出现什么结果呢？这些最可爱的人，每人会带一份并带回家里给自己的孩子和他（她），以博得赞许和满足。

由此以来，表扬的三要素“公开”、“指名点姓”、“有记录可归档” 均得以体现；并且“高价值、低成本、可体验、能持续”的独特价值也随即得以实现；一举多得，何乐而不为？

此项表扬将永载企业史册，无论该员工离职与否，企业光荣榜都将其明确记录，详细到姓名、时间、事件。该记录将在企业网站提供免费检索和查询，做到随时“公开”、“公正”、“持久”。

除此之外，企业工装对其进行区别；获得五次一般性表扬，即可得到一颗金星，五颗金星即可换得一弯明月，五弯明月可换得一轮太阳，一轮太阳可换得工资或职位一级晋升。

同样，对员工的犯错和“应可能不可能”、“应会不会”现象，反向处理；视情况永久载入企业业绩黑榜单，进行公布。

（3）打破层级垄断，建立晋升机制

企业不发展，绝对是领导的问题，而不是员工的问题。如果是员工的问题，那就是招聘部门和考核部门的责任，为什么这些责任无人承担，最终还是领导的原因。

现在的奇怪现象是：领导说员工有问题，却不说明是哪位员工的问题（其实员工根本就没有问题；即便真的有问题，领导也根本不清楚到底是谁有问题）；以便推卸自己的责任。

领导层和管理层之间形成稳定的利益关系，导致合理的晋升机制无法建立。干得好与干的不好，没有区别，我们还怎样点燃员工的激情？

慰问和褒奖制度只能解决精神层面的问题，而员工关心的核心问题仍然是“吃饭”的问题。建立合理的公平的晋升机制，让员工看到 希望，“只要我好好干，总有一天也能享受到中高层领导的待遇”。正是没有晋升机制，领导才可以“不按套路出牌”，维护自己的利益。所以说，最大的问题，最根本的问题，绝对是领导的问题。