中小企业核心竞争力信息化战略研究

中小企业核心竞争力信息化战略研究（精选10篇）

1.中小企业核心竞争力信息化战略研究 篇一

中小企业构建核心竞争力的战略思考

□ 陈 蕾 范莉莉 蒲宗山

[摘要]本文主要围绕中小企业构建核心竞争力进行战略分析。首先分析了构建核心竞争力的原则,然后分析核心竞争力的构建战略,最后进行了案例分析。

[关键词]中小企业;核心竞争力;原则;战略

[中图分类号]F276.3 [文献标识码]A [文章编

号]1673-0194(2009)08-0086-0

2自改革开放以来,我国的中小企业发展迅速,已成为促进经济快速发展的重要力量,但我国中小企业在发展过程中也存在不少问题,虽然国内外有许多关于中小企业如何成功发展的研究,但本文所提到的中小企业构建核心竞争力的战略却很少见到。本文所讨论的中小企业特指那些处在创业及创业初期或者有待于进一步发展的企业,分析它们如何通过构建自己核心竞争力的战略,使企业持续发展下去。构建核心竞争力的原则

核心竞争理论是20世纪80年代后期出现的,该理论是一种以资源和知识为基础的竞争战略理论。该理论认为,企业竞争的关键是建立和发展核心竞争力。核心竞争力是能为企业带来相对竞争对手更具优势的资源和能力。但不是企业所有的资源都能形成核心竞争力,相反,有时会削弱企业的竞争能力,因此,企业构建核心竞争力应依据以下原则:

(1)持久原则。企业一旦成立,最基本的目标就是生存并发展下去。企业只有持续稳定地发展下去,才能实现其他方面的目标。

(2)有价值的创新原则。企业要增强自己在市场上的竞争力,就需要对企业进行有价值的创新,这样才能形成企业的核心竞争力。

(3)不可替代原则。如果一个企业在某些方面具有其他企业不能替代的方面,那么它就能满足顾客的独特需求,从而越有可能形成企业的核心竞争力。

(4)比较优势原则。每个企业应该都有自己一定的优势,因此,企业应该充分发挥自己的优势,做自己能做得最好的事情,才可能持久地获取有利的竞争地位。

(5)难以模仿原则。企业的某种资源应难以被其他的企业所模仿,才能形成持久的竞争优势。核心竞争力的构建战略

根据上述原则,本文认为构建核心竞争力的战略应从以下几个方面进行分析:

(1)企业内部资源。不管任何企业,它都要具备相关的资源。在企业初期应具备以下3个方面的资源:

1)技术。技术是决定新产品的市场力和获利能力的根本因素。获得技术的来源主要通过自创和引进两种。对于大多数中小企业来说,一般不具备研发能力,技术来源为引进,而保持技术优势主要取决于技术来源单位的研发能力和企业的开发能力。技术作为企业资源,要充分估计企业是否有能力自己开发或借助于其他

企业开发,这种能力通常包括研发能力、管理能力以及财务能力。有没有这样的能力,决定了技术引入的成功。因此,对于要引入技术的企业来说,应具备与技术引入相匹配的能力。

2)资金。在技术引入前期的研发阶段,往往有大量的资金投入。包括许多隐含的,不可预见的费用,因此以建立核心竞争力为目标的企业来说,要有充分的资金准备。虽然所需资产的投入是分阶段的,但也必须有可靠的资金来源或融资渠道,但许多中小企业融资往往是比较困难的。

3)关键人才。由于发展初期,企业规模较小,对企业关键人才的需求不能像大企业那样高,所以很大程度上决定于创业者的素质、知识和技能。除此之外,创业者还应注重关键人才的合理组合,使每个成员各尽其才,做好自己的工作。通过有效的结构组合,发挥出企业巨大的力量。

(2)企业所处的战略环境。企业的生存与发展,与战略环境及环境的变化有着密切的关系。战略环境主要包括宏观环境、产业环境和经营环境。构成战略环境的因素很多,但企业不可能,也没有必要对所有的环境因素进行分析,只需对影响较大的环境因素进行分析,而且企业必须重视预测有关环境因素将来发生突变的情况,战略环境有关因素变化的结果,可能对企业产生有利影响,也可能对企业产生不利影响,企业通过对自己所处的战略环境进行分析,应该知道有关环境因素将在何时发生变化,发生的可能性有多大,这种变化给企业带来的是有利影响,还是不利影响,影响会有多大以及应当采取何种对策。企业应把握环境的现状和趋势,利用有利条件,避开不利条件,在发展中才能发挥自己的优势。

(3)企业能力。企业能力是企业能够合理配置各种资源,并发挥其作用的能力。企业能力应包括以下几个方面:

1)研发能力。研发能力是企业永保竞争活力的关键因素,企业的研发能力越强,越能够形成企业的核心竞争力。

2)财务能力。财务能力主要是企业资金是否充足,是否能支撑得起企业的发展,充足的资金为企业的研发提供了坚实的后盾。3)管理能力。创业初期,由于企业规模较小,经营管理大多数取决于创业者个人,这就要求创业者应具备一定的经营管理能力,这是有利于企业发展的,否则随着公司进一步的发展。管理问题往往会成为抑制企业发展的瓶颈。一些创业失败的例子表明,很多企业具有优秀的技术成果没有得到发展,没有注重管理能力是主要原因之一。

4)营销战略能力。主要是企业对产品的营销战略能力。在产品生命周期的不同阶段应该有不同的营销策略。在产品引入初期,企业的经营风险非常高,研制的产品是否能成功,成功后是否能被顾客接受都存在很大的不确定性,此时企业应采取快速渗透策略,即以低价格和高促销费用推出新产品(当然也要考虑企业的资金问题),目的在于先发制人,以最快的速度打人市场,该策略可以为企业带来最快的市场渗透率和最高的市场占有率,使企业在产品引入初期就能够尽量获得成功,尽快形成自己的核心竞争力。案例分析

甘肃省平凉市曾有一家小企业(五金加工厂),创办于1987年,该企业刚开始主要的产品为农田犁,辅以加工一些零部件,在最初的几年,此厂的效益很好,前途很乐观,该厂的厂长不甘于以一种产品为主,因此开始考察新的项目,一次出差偶然的机会,发现了煤气发生炉这个项目,而此项目当时在国内都不是很成熟,此厂的厂长只是觉得自己有能力把这个项目做下来,于是花了10万元买下了这并不成熟的技术图纸,可是他低估了此项目的难度,在随后的8年中,他开始了艰难的研制路程,虽然厂里有涉及最初的产品,那也只是为了赚取些收入以弥补在煤气发生炉上所花费的费用,但是研制煤气发生炉是相当大的一笔费用,这样一个小厂怎么能承受得起这么大的研制费用,于是在研制了两年左右的时间后,厂长就开始找用户,也就是第一家愿意试用此产品的用户(规模小),而且在未使用此产品前,同意先陆续预付此产品售价的60%,这样厂里的研制费用又显得不是那么紧张,但是由于此项目的难度非常大,此厂又没有多余的资金请更多的技术人员,于是厂长带领仅有的几名技术人员对整个项目进行研究,在随后的6年中,投入了相对于此企业来说大量的资金和精力,由于厂长的执著,研制的第一台煤气炉终于投入使用了,就在所有人都认为此项目可以为企业带来重大经济利益的时候,与该厂准备签约的第二家用户(规模大),在当地发现了大量的气田,这对于此项目的发展产生了非常不利的影响,由于该厂在完成第一台煤气炉后,资金存在大量的缺口,又出现不利于此项目的天然资源,厂长终于从各个方面倦怠了,感觉力不从心,于是开始调整自己的轨道,目标位也定得很低,又开始做农田犁及一些配件来偿还债务,而煤气发生炉也由于各方面的原因在研制成功后搁置了。

从以上案例中,我们可以分析出此企业存在以下问题:①此厂厂长在企业刚开始发展很好的情况下,就开始想扩大企业的规模,想法是没有错的,可是他在引入技术之前应全面评估自己各方面的能力,是否有能力完成此项目,即使有能力完成,也应该评估一下企业能为此付出多大的代价,是否能够达到预期的目标,可是他并没有这样做,还是盲目引入了此技术(与企业资源完全不匹配),企业不仅没有壮大,反而由于研发的大量耗费使一度陷入瘫痪,由于厂长的坚持此项目最终成功了,可是付出了惨痛的代价,当初厂长如果能够现实一些,从力所能及的小项目逐步发展起来,或许当初的小企业已发展成为一个大企业了。②企业比较小,没有更多人参与决策,最终的决策由厂长一人作出,由于项目太大,技术人员又少,资金短缺,造成了长达8年的研制过程。③在产品试制成功以后,又没有能很好地利用此产品,也就是产品在引入期就失败了,主要原因有外在的环境因素即发现了大量的天然气田对此项目造成了不利发展,还有内在原因即资金的长期短缺,资金缺口很大,创业者在引入技术的过程中,可以说虽然具有前瞻性、创新性和风险性,但最终由于8年的研发过程及出师不利,导致其最终失去创业的信心与决心,从而放弃对创业成功的执著追求。结束语

中小企业是我国国民经济的重要组成部分,因此对于中小企业来说,应不断分析自身的特点,正确判断自己所处的发展阶段,快速形成企业的核心竞争能力,选择采用适合企业发展的战略,并且随着企业的不断发展和实际情况的变化及时进行动态调整,才能获得长远发展。

2.中小企业核心竞争力信息化战略研究 篇二

1 提升企业的核心竞争能力, 应是企业购并的主旨

从企业购并深层次动因来看, 企业希望通过购并, 来获得购并对象企业所拥有的技术资源、资产、市场或品牌, 其实质是通过购并来获得来自外部力量的支持, 并实现与自身企业资源的整合、融合, 归根结底是希望通过购并来获得企业核心竞争力的提升。由于核心竞争力包含多种要素, 而一个企业实施对另一个企业实现购并后, 就有可能使企业在较短的时间内迅速获得核心竞争力资源, 达到迅速提升核心竞争力的目的。

通过企业购并来获取核心资源具有三种方式, 第一, 与购并对象企业资源重新组合, 即自身原有的资源与被购并企业的资源相互整合, 在总资源的组成、结构上达到一个更高、更新的层次;第二, 与被购并企业资源的优势互补, 互相强化, 即通过获取被购并企业的资源, 来使自己原有的资源得以强化, 提高资源的市场竞争能力;第三, 通过获取被购并企业的资源, 使这种外部资源转化为内部资源, 提升企业资源的能力和水平。

因此说, 企业购并的目标应着眼于提升企业的实力, 主旨应落脚于企业核心竞争力的提升, 偏离这种定位的购并毕竟都不利于企业的发展。据有关数据表明, 很多企业购并没有成功, 其原因固然有脱离市场实际、政府干预过多的原因, 有购并法制不健全, 操作不规范的环境因素影响, 但从企业自身来看, 购并主旨定位的偏离是购并失败的主要原因。比如, 有的企业购并不是从提升企业的有效实力出发, 而一味追求企业的规模大、摊子大、资产多, 而采取收购、兼并一些自己从来没有涉足和无关联的企业, 从而使企业背上了沉重的经营负担和经济负担;有的企业脱离市场的实际, 不对拟购并的对象企业进行资产、市场、技术等方面潜在价值进行深入的了解, 而购并后无力扭转被购并企业的亏损, 也导致购并的失败;有的企业则在购并后没有进行充分的重组、资源整合, 致使购并优势没有产生, 管理混乱, 造成企业的经营困难。纵观成功的企业购并, 无一不是以提升企业的核心竞争力为目标。

2 基于核心竞争力提升企业购并, 具有多方面的直接动机

提升企业的核心竞争力, 是企业购并的目标和主旨, 但在这个主旨下企业购并具有多种多样的动机, 也就是具有多种多样的购并直接目的。由于购并动机是决定企业购并后整合方式的选择, 它决定着企业购并的效果。因此, 关注购并的动机非常重要。一般来说, 企业购并有以下几个方面的动机:

2.1 提高生产效率和经营效能的动机

通过购并使分散于不同企业的生产要素集中起来, 发挥这些要素发挥集中优势, 由高效的企业管理取代低效的企业管理, 达到提高生产效率和经营效益的目的。一般来说, 这种生产效率和经营效益的提高来源于三个方面, 第一, 集中了几个企业的资产、技术、人力和品牌优势, 使这些方面的资源规模扩大, 综合利用效率提高;第二, 减少企业购并前的市场成本, 减少人力、财力支出, 从而达到了降低成本、提高效益的目的;第三, 企业购并可以提升原来被购并企业低估的价值, 使之被挖掘和利用起来, 达到了效益提升。

2.2 获得战略性动机

一般来说, 企业购并在很大程度上是企业试图达到战略上的主动地位, 以获得且有发展的先机或优势条件。第一, 可以争夺企业发展市场, 通过购并不但可以占了被购并企业的市场占据权, 另一方面还可以通过购并获得的优势, 来拓展市场, 扩大市场拥有权;第二, 实现多元竞争, 企业购并前可能是单一的产品、单一的市场、单一的经营模式, 这种状态抵御市场冲击的能力弱, 企业往往处于被动状态, 而企业购并后企业就可实现产品、市场、经营的多元模式, 从而提高市场的抗风险能力;第三, 打破新行业的壁垒。通过购并可以获得被购并企业所拥有的销售渠道、市场准入限制、国家优惠政策等, 从而降低新产品开拓市场的成本。

2.3 获得显现的利益动机

企业购并在很多时候是一种机遇, 由于某种情况的限制, 被购并企业处于不能自身发展境遇, 急需其他企业对之兼并, 而兼并企业却有显现的、巨大的规模、资金、资产、技术、市场等诸多优势, 在这种情况下, 只要企业有资金能力都要对之实施兼并, 以获取这种显现的利益。

2.4 适应国家政策调整的动机

很多企业为了规避国家的税收制度, 而进行企业购并, 以减少税负开支, 同时也提高了企业的综合实力。这种动机对于企业提升综合竞争能力也是非常有益的。

3 从提升企业核心竞争力出发, 积极进行企业购并的战略模式选择

当今时代, 企业购并被作为企业寻常成长的一种战略模式, 备受企业界的关注, 然而, 战略模式的选择是购并成败的关键, 应当审慎、科学地选择。

3.1 对企业的竞争环境和现有的竞争能力进行全方位的判断

在购并战略选择中, 应当首先分析自身具有和被购并方具有的各自资源情况。第一, 要科学分析企业自身拥有的核心能力和被兼并方具有的缺失的能力, 只有拥有了被购并企业缺失的能力, 才有价值进行购并的必要;第二, 要考虑被购并企业的专业化程度, 若专业化程度较高, 且是跨行业购并, 这种购并后的专业成本就高, 很不容易得到购并后的效果。因此, 在企业购并战略选择时要充分分析自身企业优势和拟购对象企业的条件, 分析是否存在互不优势, 是否存在可以进行多元购并的优势, 这有这样才能决定是否可以购并。

3.2 合理选择企业购并方式

一般来说, 购并要通过某种方式来达到拥有或控制另一企业所有权、经营权、资源调配权, 来达到对企业的重组、改造, 以达到购并后的优势。一般来说购并采用以下方式:第一, 进行横向的企业购并, 即同类企业或同行业企业进行的购并。这种企业购并主要是通过资源叠加, 增加规模优势, 实现规模竞争优势的提升;第二, 进行纵向的企业购并, 这种购并是产业链条企业之间的购并, 实现的上下游企业之间的兼并, 它要达到的购并优势就是保持企业供应链条之间的衔接;第三, 进行多元购并。这种购并是不同行业、企业之间的购并, 通常实现的是多元产品、多元技术、多元经营渠道和实现多元市场的购并经营优势。

3.3 购并后的企业整合管理

企业购并后并不是购并的终结, 企业购并主要在于进行企业的资源整合和管理。购并后首先要进行资源调配、调整资产、人力、技术、营销渠道, 重新整合、组合形成一个完成的、有机协调的惬意管理体系, 尤其发挥不同企业资源组合的优势, 做到优势互补, 发挥组合优势;另外, 要进行文化整合、制度整合、管理的通知整合, 以逐步形成统一向心力、具有共同企业文化和经营理念, 完整、协调的管理集体, 实现企业体制、经营思想和管理思维的融合统一, 只有这样才能发挥购并整合后的优势。

摘要：在市场经济条件下, 企业购并通常是作为产业结构调整和资源优化配置的重要策略。在企业购并实践中, 购并主旨定位偏差, 购并战略模式选择不当, 而导致购并失败或效益不佳的例子较多。企业购并的目标应着眼于提升企业的实力, 主旨应落脚于企业核心竞争力的提升。购并动机决定企业购并后整合方式的选择和企业购并后的效果, 因此, 关注购并的动机非常重要。应该从提升企业核心竞争力出发, 积极进行企业购并的战略模式选择。

关键词：核心竞争力,企业购并,购并主旨,购并动机,购并战略模式

参考文献

[1]赵宇剑.四重整合实现购并价值——以管理的充分整合推进钢铁企业重组的合力建设[J].新理财, 2010, (10) .

[2]雷辉, 赵海龙, 肖玲.购并对公司劳动力需求的影响效应研究——基于面板数据的实证分析[J].华东经济管理, 2010, (7) .

3.企业提升核心竞争力的战略定位 篇三

[关键词] 企业核心竞争力战略定位

核心竞争力是一个企业发展的基础，是其获得竞争优势、创造价值及获得高于平均收益的能力。企业要获得核心

竞争力，战略定位至关重要。本文就企业提升核心竞争力的战略定位作初步探讨。

一、战略的基本特征

1.整体性

企业是一个若干相互联系、相互作用局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质区别。企业发展面临很多整体性问题。如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用和整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。把握企业整体发展。绝不能只见树木、不见森林。

2.长远性

企业也有寿命。企业的寿命有长短。投资者、经营者应该树立“长寿企业”的意识，为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题，等等。希望“长寿”的企业就要关系未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防止衰老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业的未来。就等于拿企业的寿命开玩笑。

3.基本性

树叶长在树枝上，树枝长在树杈上，树杈长在树根上。同样，在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树杈性的问题有成百上千。树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会绿。领导人要集中谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会有成效。甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。

4.智慧性

战略不是常规思路，而是新奇办法。战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧，二者之间有本质的区别，智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还是要靠智慧。

二、企业提升核心竞争力的战略定位

1.以资源为本的战略

企业是一系列独特资源的组合，如自然资源、人力资源、技术资源、管理资源、文化资源、形象资源、品牌资源等。“企业所拥有或者获得的各种资源（内部资源和外部资源）及其合理组织与有效配置是企业核心竞争力生成的基本条件。”以资源为本的战略其特点是:（1)强调企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用本行业的核心资源和能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与行业中取胜的关键要求结合起来;（2)强调资源稀缺和能力的难以模仿性，企业的部分资源和能力不是可以随便或轻易地转移的，尤其是核心能力;（3)强调各个企业产品上的差异主要来源于资源和能力上的差别，而不是行业的不同;（4)同一行业的企业所拥有的资源和能力是不同的，其中最主要的不同可能是企业文化、组织资源、人力资源和无形资源，并且有些差异是很难或者是不可能被消灭的;（5）一个企业之所以能够成功，主要是因为它的独特资源和能力。可见，企业需要树立一种大资源观。不仅要重视物质资源，也要重视人力资源和文化形象与品牌资源;不仅要重视体力资源，也要重视智力资源;不仅要重视国内资源，也要重视国外资源;不仅要重视空间资源，也要重视时间资源;不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源;不仅要重视经济资源，也要重视间接资源;不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然，它具备所有的资源优势，如自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构，等等。

2.以竞争为本的战略

以竞争为本的战略思维在企业一直占据着主导地位，其焦点主要在于企业如何在竞争中获得竞争优势，进而超越竞争对手，在决定企业赢利性因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在竞争中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。为此，企业要对其自身的竞争力进行识别、评价、再选择适合本企业的战略，主要分为两个层次：

公司层面。指公司通过选择和管理不同业务，在几个竞争行业和产品市场中采取行动获得竞争优势。公司战略的主要内容包括:（1）根据企业外部环境和内部资源条件，决定企业发展的基本态势;（2)制定实现多元化经营的战略方案;（3）对公司的下属经营单位进行资产重组，加强它们的长期竞争优势;（4)协调相关业务单元并使之转化为公司的竞争优势;（5)确定投资的优先次序和重点，将公司有限的资源投入到最有吸引力的业务单元。

业务层面。业务层战略是指公司为在其特定的产品市场上开发核心能力、获得竞争优势所从事的综合的、适宜事项和活动，主要涉及企业的各经营单元如何在市场上与竞争对手进行竞争，以及以什么样的优势与竞争对手竞争等问题。业务层战略的核心问题是如何形成更加强大的长期竞争优势，如何获得并加强企业在市场上的竞争地位。企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和集中化，并将其统称为一般竞争战略。成本领先战略強调以低成本和低价格为对价格敏感的用户提供标准化的产品。差异化战略强调为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。集中化战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。现实中，可得到更多资源的企业一般可采取成本领先战略或差异化战略，而小公司则往往以集中化战略进行竞争。一般同时采用两个战略很难取得成功。

3.以环境为本的战略

环境因素是企业提升核心竞争力的外在因素，它主要包括：“企业所在产业发展状况，企业竞争市场状况，企业竞争市场所在地的政策环境条件，企业同竞争企业、地方政府的关系，企业所在地的政治和经济条件。”企业首先要考虑企业组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化。如整合企业的价值链活动。通过优化价值链活动和价值链关系，既优化处于同一条价值链上的活动之间及两条或多条价值链之间的关系，来调整、实施企业基本战略。企业同时还要考虑通过选择和执行一种基本战略来影响产业结构，来改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势。以环境为本的战略其特点是:(1)强调企业获得高于平均水平投资收益率的根本原因在于企业之外的环境因素，其中尤其重要的是与所选行业特点有关的因素;（2)强调企业外部环境因素，尤其是行业特点和机会因素对企业技术创新目标及途径的影响;（3)强调行业选择、行业竞争结构分析在企业战略制定过程中的重要性。

4.以顾客为本的战略

以顾客为本的战略思维则认为顾客是企业经营的中心。顾客价值才是企业战略制定的评价指标，随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不再仅仅是一种交易，而是一种可以反复利用的关系资源，这样维系顾客远比吸引顾客更为重要。这种战略思维把顾客视为企业的一部分，因此顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。艾德里安-斯莱伍克兹基持有这样观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

参考文献:

[1]任洪斌:企业国际竞争力模型探析[J].经济管理,2007(2）

[2]李敏:提高企业国际竞争力的思考[J].管理科学文摘,2004（1）

4.论企业战略管理之核心竞争力 篇四

摘要：随着经济全球化时代的到来，知识经济的迅速发展，提高企业核心竞争力，成为企业的重中之重，企业应了解影响核心竞争力的因素，培育核心竞争力应考虑的要素，找到提高核心竞争力的措施。企业竞争力实质上就是指企业配置和使用各种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，对于企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只有在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值，使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。

关键词：企业；核心竞争力；现状；管理

1、核心竞争力的概念

1．1什么是核心竞争力

战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段（波特阶段）和核心竞争力（能力）理论阶段。核心竞争力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C.K.Prahalad & G.Hamel）于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心竞争力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成为最经典的文章之一。此后，核心竞争力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。两人在《核心竞争力》一文中的定义是企业核心能力是一个组织中的积累性学识。

特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，国内学者基于西方学者关于核心竞争力的观点也提出了自己的理解。国务院发展研究中心副主席陈清泰1999年在上海财富青年会上说：“核心竞争力是指一个企业不断服务以适应市场的能力，不断创新营销手段的能力。”

中国社会科学院副院长陈佳贵认为，核心竞争力主要是指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和能力，并据此创造出超越其它竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。刘世锦研究员等则把企业核心竞争力中最为基础的，是整个企业具有长期稳定的竞争优势和高于平均水平收益的竞争力称为企业的核心竞争力。

我国企业界对核心竞争力也有独到的见解，如联想创始人柳传志认为，联想的核心竞争力就是制定出能不断产生经验的东西的战略。根据以上中外学者和企业家对核心竞争力的理念。我们可以将核心竞争力定义为：核心竞争力是在企业知识和技能的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是在企业在其生产经营的价值链活动形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的能力。1．2企业核心竞争力的内涵和要素 1．2．1核心竞争力的内涵 核心竞争力是资源、知识、能力、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求，准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力和服务。

1．2．2企业核心竞争力的构成要素

企业核心竞争力包括技术能力，管理能力和整合能力 1．3企业核心竞争力的特征

尽管对于核心竞争力的界定有各种不同的说法，但它们无一例外的都认为核心竞争力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。

归结起来，核心竞争力具有以下特性：

有价值性：核心竞争力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。

独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。

难以模仿性：由于核心竞争力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。

延伸性：核心竞争力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 , 使企业得以扩展到相关的新的业务领域。

动态性：企业的核心竞争力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心竞争力必须予以重建和发展。

综合性：核心竞争力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心竞争力是一种综合性的能力。

2、核心竞争力的识别准则

如何来判断什么是公司的核心竞争力，有如下四个准则：

1、用户价值：核心竞争力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心竞争力。区分核心竞争力和非核心竞争力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心竞争力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心竞争力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心竞争力。用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性（汽车、摄像与录象机），形象的清晰度（摄像与录象机），使用的方便性（计算机）等等，而不是提供这些好处的技术细节。

2、延展性：核心竞争力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心竞争力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心竞争力。例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品——市场。

3、独特性：可合格地定为“核心”的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心竞争力，予以规划和开发。

4、难以模仿和替代性：企业的核心竞争力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。

3、企业核心竞争力在我国的现状

我国自从加入WTO以来，随着贸易壁垒的逐步消除，国内市场与国际市场将逐步趋于融合，而国际市场的需求、法制环境、贸易制度以及风俗习惯等都与国内市场有较大差异。另一方面，由于加入WTO后的国内市场国际化的步伐加快，原本企业所熟悉的国内市场环境也将发生重大的变化。在这种情况下，企业不能只满足于在原本较小的且受保护的市场上占有优势，而要建立在国际国内广阔市场上打拼的战略思想，从自身状况出发，考虑企业市场战略调整和发展问题，实施恰当的市场战略定位，以保持和提升企业核心竞争力。信息优势产业的不断加深，企业所面临的压力不断加大，若想在激烈竞争力的市场占一席地，就是要培养和提高企业的核心竞争力。上世纪时期，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。在以后的日子里建立了全国最好的售后服务，成功的企业可学习的地方很多，我们现在只从一个侧面谈谈海尔的服务战略。关于海尔的服务战略，国内著名的战略管理专家姜汝祥曾做一番精妙的分析：海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为服务之争。通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，获得高额回报。对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。

对于创业者来说，开发新顾客需要投入大量的人才、物力和财力。所以把手头的几个老客户服务好，保持企业的稳定，在此基础上再有计划有目标的开发新顾客不失为一种上策。

许多公司往往忽视了那些觉得钱花得值，而继续光顾下去的老顾客。更有甚者觉得老顾客很麻烦，要求越来越多、越来越过分，这只能说明我们的服务做的还没有到位。

在各行各业中，总有一些企业一方面很好地照顾了顾客的各方面的需求，另一方面业务还蒸蒸日上，收入可观。这些公司之所以出类拔萃，是因为他们投下精力和财力去实践一个理念——良好的服务就代表成功。

4、影响核心竞争力的因素 4．1外部环境对核心竞争力的影响

在缺乏市场环境的情况下，计划体制下的缺乏独立自主性，也缺乏构成核心竞争力的诸要素，政府的有形力量与市场的无形力量阻碍核心竞争力的构筑，来自外部对企业产生最大冲击的是其所面对的市场竞争的激烈程度，核心竞争力本身属于竞争的范畴，因此与市场结构具有密切的相关性，国家在产业发展初期可以扮演领导者的角色，通过各种方式鼓励产业的发展和成熟，但是当产业成熟以后，国家应当从投资导向转向创新导向，政府就应当尽快淡出，将身份从“教练员”转变为“裁判员”，用公平的“游戏规则”来整顿经济秩序，进一步确保活跃的有序竞争，实现资源的优化配置。

4．2内部因素对核心竞争力的影响

企业经营机制涵盖了企业的自主权问题，内部激励和约束机制，运转循环机制等多方面的内容，关于核心产品，除了核心人物能否敏锐地把握市场脉搏和科技发展的动向之外，其推出还依赖于企业内部的激励机制是否合理和健全，一个具有灵活性、创新性、合理性的经营机制也是企业的核心思想意识所赖以产生的有利土壤，经营机制最主要的影响体现在与核心层紧密相连的经营层，在影响经营层面的基础上，经营机制的影响力进一步向战略层面延深，对企业文化、成本优势、产品差异性以及可持续发展都带来影响。4．3核心竞争力中核心产品的内容

刚建立起来的新企业，业务有良好的前景，但处于文化，产品等的磨合期中，原有核心竞争力也处于调整和重新适应之中，明星区的企业处于最佳状态，利润率高意味着企业现有业务经营良好，业务也在不断增长。处于官僚主义懒性区的老企，经营者必须保持清醒和思维的敏锐实施变革，帮助企业慢慢地克服懒性，恢复活力，防止企业出现衰退迹象。处于警惕区的企业虽然还是具有较高的利润率，但是业务范围已经开始收缩，企业的核心竞争力开始流失，必须从管理入手保持核心竞争力的措施和方案。4．4核心人物是影响核心竞争力的主要内容

企业要具有持续的核心竞争力，就需要不断的创新，创造差别，企业的差别战略出自企业的理念，企业的理念也是企业家的理念，企业能否建立竞争优势，关键不在于资源的优劣，而在于核心竞争力，没有企业家，就无法长期维持核心竞争力，也就无法建立与保持竞争优势，只有企业家才能有创新的动力，培育核心竞争力，企业家自身人力资本的积累对企业核心竞争力的实现程度起决定性的作用，在现代企业中，尤其是公开招股公司中，特定控制权通过契约授权给了职业企业家，剩余控制权则由所有者的代表董事会拥有，企业家是核心人物中的核心。4．5核心文化是核心竞争力的精神本质

从企业核心竞争力的特征来看，企业核心竞争力与企业文化息息相关，紧密联系，“城实、正直、公正、正义”就是一种市场经济中的企业文化理念，是一种文化。没有企业之间的这种信用文化，即使建立了有效的产权和法律制度，企业的发展仍然受到遏制，企业文化是以企业管理哲学，价值观，经营理念和企业文化等为核心，核心竞争力建设的每一个环节可以看到企业文化潜移默化的作用，都可以找到企业文化起作用的踪迹，核心竞争力的独特性，价值性，延展性，都属于企业文化，企业文化构建了企业的核心竞争力。

5、在培育核心竞争力时应考虑的因素

1．企业核心技术是企业构建核心竞争力的基础，自然核心技术的构建要有内在动力，要与组织文化相适应，要注意技术的整合利用，资产的投入和产出分析，人力资源的配制，采用渐进式信息化战略。

2．企业信息化的实质是对企业不断地进行改造，是企业利用以计算机，通讯和网络为核心的现代信息技术，对企业的各个层面进行有效整合，提高企业运行效率和资源利用的能力，特别是对信息资源的深度开发和广泛应用，进而提高企业核心竞争力。

3．企业流程再造要分析企业战略环境，制定企业战略，建立企业总体模型，识别并设计出能成功实现战略目标的关键流程，并开发出支持这些的信息系统。

4．企业资源规划。

5．学习系统思考，改善思维模式，建立共同目标，团队学习，自我超越。

6、企业核心竞争力的管理

对企业核心竞争力进行管理的基础在于核心竞争力具有生命周期。核心竞争力生命周期的产生，从企业内部而言是企业知识的生命周期和知识的创新周期的互动关联所引致的；从企业外部而言，是由外部环境的演化所制约的。核心竞争力的管理工作包括很多方面，这里着重扼要地阐明核心竞争力管理中的四项关键工作。它们是：核心竞争力的选择；核心竞争力的建立；核心竞争力的部署；核心竞争力的保护。6．1核心竞争力的选择

核心竞争力不仅决定了企业现有产品/服务的竞争能力，而且还决定着企业创造未来商机的能 力，因而选择发展何种核心竞争力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心竞争力时必须 同时考虑以下两个方面：一方面是这种竞争力是否能给顾客带来新的利益；另一方面是这种竞争 力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有效。在选择发展何种核心竞争力时，应关注于在增 加客户价值方面赢得领先地位，而不仅仅是某种特殊产品或“经营计划”。例如，索尼提出“口袋型”，导致了随身听（Walkman）、移动式CD放映机和“口袋型”电视的发明和创新。由此可见，为未来 建立何种竞争力，先要考虑公司要提供和控制哪一类的顾客利益。在这里，首要的是为顾客提供 哪种特有的利益，然后再是考虑其技术上的可行性。6．2核心竞争力的部署

为了使公司核心竞争力得到充分运用，或是在公司所属的各部门或经营单位（SBU）间共享，或是进入新的市场，这就常常需要在公司内部重新部署核心竞争力，将它从一个部门或一个经营单位转入另一个部门或单位。在这方面有的公司做得好，有些做得差，从而使它们的竞争能力和效益出现很大差异。有的企业虽然拥有很强的核心竞争力，具有许多世界一流水平的科技人才，但却不善于依靠和运用他们进入新的市场和机会，使企业发展速度缓慢、效益差；相反，另有一些企业虽然拥有的核心竞争力不如上述那些企业强，但是却能充分利用这种能力，把核心竞争力的载体适时从一个部门或单位转入另一个急需此种人才和能力的单位，获得了更多进入新市场、新领域的机会，使企业的效益大幅度的提高、发展速度成倍增长。因而要充分发挥既有核心竞争力的作用，必须从思想上解决问题和组织管理上建立有效人才应用机制和制度。在思想认识上，要使人们认识到当今企业之间的竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争，而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有能力之争而且是使用能力之争。竞争对手之间，谁能充分利用好拥有核心竞争力的人才，谁将是竞争中之胜者。6．3核心竞争力的建立

6．3．1企业建立核心竞争力的内部途径

1．提高企业的创新能力。创新是培育和提高企业核心竞争力的关键，对企业竞争力起决定性作用的因素主要包括企业的制度创新能力，技术创新能力，管理创新能力和企业文化。在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证；

2．建立创新型文化，创立学习型文化，培育生态型文化，提供一种彼此信任和信息共享的企业文化，鼓励知识创新和交流，逐步改革监控、指令、命令等刻板的管理形式，鼓励员工个性和创造性的发挥，使员工进行广泛的交流，使知识得以增值，提升企业文化的内涵。

3．企业专业化经营，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，准确定位市场，不断创新，做行业的专家，站在行业的最前沿，把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营的重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，同时重视战略性外包的战略手段。建立战略联盟，加强企业信息化管理。在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素, 打造企业核心竞争力。

4．运用知识管理。核心竞争力从某种程度上体现为对知识的积累、创新和应用能力，所以必须有效完成“知识的获取——知识的处理——知识的传递——知识的应用，知识管理通过引导和约束这四个环节，促进知识生产和流动，使其实现价值，提高企业核心竞争力，实现营造企业持续竞争优势的终极目标。

5．加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚。企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认识到企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

6．加强同一质量水平的产品差异，增强产品竞争力。企业的市场位置应更接近竞争企业的市场位置，以有助于赢得对手的“自然需求”，利用价格优势扩大市场需求，增大产品差异以减弱价格竞争的强度，以达到产品的主观偏好程度高。6．3．2企业建立核心竞争力的外部途径

1．政府营造良好的社会经济环境。加快制度创新步伐，继续大力推进现代企业制度建设，转变政府职能，积极探索推动技术创新的方式和方法，首先推动企业创新体系和运行机制建设，培育核心技术，其次加强产业共性技术开发，再次加强产学研结合，提高科技资源的整合能力，加强人力资源开发，培育创新型人才，加强知识产权保护，激励技术创新促进技术创新，大力发展高新技术产业。

2.可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。例如，法国的消费电子公司同日本JVC建立伙伴，从那里学习日本的先进制造技术。这里必须指出的，在快速发展能力方面来说，从别人处学习与提高自身的吸收能力是同发明创新同样重要的。因为，采用“角色”和“榜样”的模式来建立新的能力，既可缩短时间，又可减少风险。

3.可通过企业兼并获得核心竞争力。具体来讲，要做好如下几个方面的工作：（1）立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；

（2）分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；

（3）明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；（4）加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。做好这些工作的同时要进行企业有 形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。

根据制度环境变化的情况，合理处理外部管理能力和内部管理能力在企业发展中的作用，在 初期，更多重视外部管理能力来获取重要资源，提高企业竞争力是必要的，但随制度环境的日益完善，应将更多精力放在提高企业的管理水平，技术创新水平和市场营销能力等内部管理能力上来。只有这样，企业才能把握经济体制动态变化的脉搏，保持企业的持续发展。6．3核心竞争力的保护

企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心竞争力不被消蚀和散失。核心竞争力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的，但若不精心管理和保护，核心竞争力的消蚀和散失是很容易的。因而保护核心竞争力是核心竞争力管理的一项重要工作。造成核心竞争力领先地位丢失的原因是多种多样的，主要的有：高层管理对保护企业核心竞争力健康地成长认识不足，掉以轻心；由于注入资金不足而使核心竞争力枯竭；由于部门细分时把核心竞争力分散，以致无人负责对核心竞争力的统一照顾和管理；在同战略伙伴合作过程中，不经心地将自己的核心竞争力交给了对方；或是在分出部分机构时，不经心地把核心竞争力也划给了（或卖给了）对方。

要保护好自己的核心竞争力，公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心竞争力。正确评价核心科技人才的业绩，并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励，也是保护和培植核心竞争力的重要措施。

由于我国目前处于发展中国家的阶段，各中小企业的核心竞争力还很薄弱，这是当前的国情所决定的。我们应该针对当前情况制订出符合我们当前国情的发展战略，从内外两个方面来培育和提升企业的核心竞争力。相信在不久的将来，东方的巨龙将永远翱翔在世界的东方

参考文献：

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5.中小企业核心竞争力信息化战略研究 篇五

随着全球经济一体化、信息化的飞速发展，特别是两次国际金融危机的发生，极大地改变了社会经济发展的环境、模式和条件。党的十七届五中全会更是强调了“加快转变经济发展方式”战略决策的意义，这是当前举国上下各行各业面临的一项艰巨的历史任务。进入21世纪以来，一些发达国家就提出“企业再造”的理论，要求企业面对日益严峻的挑战，必须进行一场高水平的、根本性的改革和创新，以增强竞争力。而究其关键，无非为人才及品牌两个核心内容。

一、强国必先强企，强企必先强人力

人才强，则企业强。这是得到大家普遍认同的观念。我结合在企业的工作体会，谈一谈企业实施人才战略的想法。

1、把握知识经济真谛，重视人才资源的智力资本

企业之间的竞争本质上就是人才的竞争。优秀的人才是企业发展的活力之源。把握以人为本的经营理念，在竞争激烈的信息业中坚持把握知识经济真谛，实施人才战略。建立敬业、团结、协作、具有创新、危机意识、高素质的员工队伍，为客户提供周到的、一流的产品，在行业树立优秀的品牌形象。对于高层次的优秀人才要积极引进，智力资本运用的好坏是企业取胜的关键。加大对高水平专业人才的智力资本的投资也是保持企业的管理、技术、营销等重要环节不断创新的必不可少的投入。建立团结、稳定、高素质的领导干部队伍，确保公司管理经营理念、企业文化理念的科学、和谐、高效。建设高层次、高水平的专业技术人

才队伍，加强研发力度，确保公司产品在技术上保持领先优势。建立卓有成效的营销人才队伍，加大公司产品的市场占有率。建立高效率的管理人才队伍，确保经营战略的高效实施和创造性的改进。

2、树立“人才是活资源”观念

在市场竞争中，产品是过剩的，但是人才是短缺的。有了文

凭不一定就是人才，适应企业发展需要的人才是人才。不仅是技术人才，也包括销售、管理人才和优秀的操作工，学科带头人、行业领军人等更高级的人才。有些企业依靠引进一个人才，主抓一个产品，主管一项技术，从而创造一个领域，带动一个产业，是一个很好的经验。企业得到人才的最佳方法是靠自己培养，而不仅仅是招聘得来的。行业对人才的需求是无限的，但是行业内的优秀人才是有限的，远远不能满足需求，企业应该更多的立足自己培养人才。公司内部的培训工作是提高员工岗位技能，认同公司企业文化，造就符合本公司要求的高素质员工的必要手段，通过培训在公司内部发现人才、培养人才，最优化使用人才，使公司的成功与个人成长结合起来，真正使企业与员工之间实现“互动”。因此，企业应该两条生产线并行，一条是制造产品的生产线，一条是制造人才的生产线。我们要大力营造尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造的氛围，形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好局面。既要确保企业核心人才队伍稳定，也要加强人才梯队建设，为企业的未来培养更加优秀的人才。

3、进一步强化“因人而动”观念

企业发展既取决于拥有人才的质量和数量，更取决于人才的使

用效率。可以通过感情留人、待遇留人、事业留人，而对真正的人才而言，更看重的是事业发展的舞台。企业要为人才提供广阔的施展空间，无论是生产还是科研，每一环节都要以“人才”为中心，其资金调配、资源配置都“因人而动”，人才在哪里，企业的关注点就在哪里，其他的资源就流向哪里，使生产要素配置始终处于最佳状态。人才以用为本，切不可降格以求。企业要建立人才资源开发专项资金，用于高层次人才培养、紧缺人才引进、杰出人才奖励。人才支撑企业发展，企业发展造就人才。要形成企业与人才同发展，产品与市场同进步，资本与技术同增值的良好氛围，有了这个氛围，企业的经济转型升级和新产业发展就能够迅猛发展，企业的未来就会充满无限的生机和活力。

二、品牌在企业发展中的作用

在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸现，在白热化的商战中，成功者成功的秘笈无一例外地借用了品牌这把利剑，企业要在激烈的全球化经济竞争中生存下去，必须充分认识品牌在企业发展中的作用。

1、品牌是所有者的标志

随着市场经济的发展，产品差别率日益缩小，品牌作为所有者的标志，创造出产品差别，便于消费者识别选择。品牌代表着一种产品或服务的所有权，它是所有者的标志，也是财富所有权的象征。谁生产或销售己经不重要，重要的是谁拥有这一品牌，所以目前市场的竞争归根到底是品牌的竞争。品牌的识别功能是

其诸多功能中最基本的一项。品牌是一个整体的概念，它体现着产品或服务的品质、个性、信誉及消费者的认同感，从而区别于其它产品或服务，这样大大减少消费者在选购商品时所花的时间和精力，因此，品牌实际上就是产品差别的无形识别器。品牌在消费者心目中不仅是产品的识别标志，而且还代表着生产商的经营特色、质量水准、形象信誉等等。

2、品牌是企业避免同质化竞争的最后一道“屏障”

当今社会，市场竞争日趋同质化，一个企业的产品、品质、技术、管理手段、渠道、服务以及流程等很容易被竞争对手复制模仿，“你有我有大家有的东西等于一无所有”，很难形成持久的竞争优势。但是竞争对手无法复制一个卓越品牌，品牌是独一无二的，竞争对手拿不走，学不来，所以说，品牌是使企业避免陷入同质化竞争的最后一道“屏障”，品牌是企业参与市场竞争的核心竞争力，是企业克敌制胜的杀手锏，是企业最有价值的资产。一个卓越的品牌就意味着企业长期的成功营销和利润，意味着产品的高附加值。

3、品牌是一种质量信誉保证

物质生活极大丰富的今天，同类产品多达几十种，消费者根

本无法一一了解，品牌则是一种质量信誉的保证，代表着产品的品质，代表着企业的信誉，让消费者买了放心。就象“果树效应”，如果把品牌当作一棵树，产品就是树上的果子，如果消费者摘下

一个果子尝是甜的，那么他会相信这颗树上其它果子也是甜的。

4、品牌是企业经营的风险减速器

随着经济的发展，市场竞争日趋激烈，产品有生命周期，股市有跌宕起伏，资本运营风险与利益共存，唯有卓越的品牌能以最低风险带给企业长期的成功营销和利润。实际上，品牌同时经营过去、现在、未来，它实质上是企业在消费者心中不断存在下去的，未来可以顺利拿回来的一大笔信誉存款，是建设一座立于现在、功于未来的商业信用宝库。一个卓越品牌象征着文化，传递着情感，体现着品质，能够长期引领消费者的消费观念，获得消费者的信赖和忠诚，所以说，品牌是企业经营的最大风险减速器，它能使企业获取长久的利益。

6.中小企业核心竞争力信息化战略研究 篇六

****市四通车辆制造有限公司(以下简称：四通)是在原破产的国有企业――****市三马车辆有限公司的基础上组建的民营企业。主要生产农用汽车和运输型拖拉机、货车。车产业是资金和技术密集型产业，四通在资金、技术、人才方面都没有优势。如何在激烈的市场竞争中占据一席之地，是摆在每一位四通人面前的艰巨课题。通过深入调研和SWOT(优势、劣势、机遇、威胁)分析，我们决定发挥我们“船小好掉头”的优势和为人诚实厚道，能吃苦耐劳的特色，把非生产性成本降至最低，为客户度身定做车辆，并力争在矿山、工程用车取得突破。通过几年的努力，公司产品发展为两大系列、三十五个品种，实现产值1.6亿元，销售网点86个，产品覆盖四川、云南、贵州、湖南等13个省、市，进入四川省农用运输车前8强。公司生产的“四通牌”、“华强牌”载货汽车活跃在建设工地、河滩，为国家的重点工程建设作出了贡献。

一、坚持看好轻型货车市场

(一)从发达国家的趋势看轻型货车的需求

3月底日本的货车的保有量为813.49万辆。其中比重最大的是小型四轮货车，有553.91万辆,占总保有量的68.09%;其次是普通货车，保有量为259.45万辆,占总保有量的31.89%;三轮货车只有1253辆,占总保有量的0.015%。

从普通货车载重量分布来看，5吨以下占总保有量的24.32%,占普通货车的76.27%;5吨以上占总保有量的6.45%,占普通货车的20.21%。5吨以下普通货车数量最多的是2.0-3.9吨。5吨以上普通货车保有量集中在8.0-10.9吨。

在欧洲也呈现相似的趋势，，载重量大于或等于3.5吨的货车销售量衰退5.7%，达65. 5万辆，大于16吨的重型货车，下挫了10%，销售量为21.37万辆，中型车(载重量介于6至16吨)衰退了8.6%，载重量3.5吨的轻型货车状况好一些，仅微幅下跌1.4%，销售量为32. 63万辆。

(二)近年来，国内轻型货车产销都有较大幅度增长

20全国共生产轻型货车68.91万辆,同比增长29.70%(20增长46.43%);销售68.21万辆,同比增长31.12%(年增长41.10%)。轻型货车产量已经占到货车产量的56.04%。与2002年相比，汽车生产总量增加了119.25万辆，其中增量最多的是轿车，占全部增量的77。83%。产量占全部产量的45%。其次是轻型货车，增量为15.78万辆，产量占总产量的15.51%。

轻型货车近年来的高速增长，主要有以下原因：

1.国民经济的持续快速发展

开始，国家为了促进经济持续稳定发展，实施积极的财政政策，同时鼓励扩大内需，这对国民经济持续稳定发展起到了重要的作用。

2.农村经济的.快速发展促进了农村市场的快速发展。

农业种植业、养殖业、农产品加工业的发展，提高了农业产品的商品化程度，推动了农村市场的发展，对货物运输的需求也大幅度增加。90年代，具有中国特色的农用运输车发展十分迅速，到90年代末，四轮农用车产量已经超过50万辆，三轮农用车产量在250万辆左右。随着农村经济的进一步发展，货车的需求会进一步增加。

3.国家及地方重点工程的投入带动了货车的产销。

因此，从全球范围看，轻型货车货车市场是有较好的发展前途的。

二、实施差异化战略，铸造企业核心竞争力

过去，各个企业，尤其是载货汽车，产品同质化现象非常普遍，甚至如果摘掉商标，人们就很难分辨是哪家企业生产的产品，价格及品种也非常接近，因此竞争异常激烈，手段也雷同。通过几年的摸索，我们提出重新进行战略定位，实施差异化经营，充分发挥本企业的比较优势、逐步铸造核心优势。

差异化的经济学意义是制造稀缺，是企业对某一产品在供求平衡或供大于求的市场结构中制造产品的某一方面或产品经营过程中的某一环节的有别于竞争对手的稀缺，即“局部的供不应求”，从而自我的产品产生竞争优势以及获得竞争的超额价值。竞争优势的企业都具有较强的差异化能力。或者说差异化的能力使企业在竞争中脱颖而出。如何实现差异化，我们根据世界著名营销管理大师菲利普.科特勒提出的实现竞争性差异化的6种工具：产品差异化、服务差异化、人员差异化、渠道差异化、形象差异化，提出如下措施：

1、关键配件自主生产。我国的农用车、载货汽车生产大多为组装，没有自己的知识产权，同质化非常严重。因此，配件尤其是关键配件的供给就非常重要。往往出现在销售旺季时却因买不到配件而被迫停产的恼人场面。具有强大资金实力的大厂也通过控制关键配件达到控制市场的目的。如广西银河集团在收购了川路、川交后提出不惜一切代价收购德阳都机厂。四通在总结经验教训的基础上，提出关键配件自主生产。经过几年的努力，先后建起了货厢分厂、钢板分厂、钢圈分厂、自动器分厂，自主生产货厢、钢板、钢圈、自动器，与汉阳特种汽车制造厂联合研发、制造“汉阳牌”汽车零、部件总成。不仅解决了受制于人的问题，而且极大地降低了生产成本，提高了产品的竞争力，同时为度身定做创造了条件。

2、为客户度身定做。让每一个买四通车的人都能够赚钱，是四通长期坚持的经营理念。这就需要四通根据每一位客户的实际情况来调整车的配置。四通设有一支专门分析道路、运输量与车辆磨损程度的队伍。每当有客户订购，就会详细地了解客户购买后的用途，道路情况、运政管理等，提出建议。公司立即根据客户的要求对车辆进行改造。对该加强的加强，对该减弱的减弱，达到经久耐用和降低成本的目的，为客户提供高性价比的产品。由于四通坚持“以客户为本”的经营思路，四通车深受经销商和用户的好评，在市场上供不应求，基本实现“零库存”，最大限度地利用了生产资源。今年5月1日起实施的《道路交通安全法》，将对汽车运输产生深远的影响。四通的产品由于针对性强、性价比高，因此极为畅销，5月1日前的产品已全部消化完，资金回笼以应对新的机遇和挑战。此举不仅深受经销商的好评，也使四通在竞争中占得先机。

三、发扬艰苦朴素的奋斗精神，努力降低产品成本

产品价格是企业核心竞争力的一个重要市场表现，因此，降低成本是打造企业核心竞争力的关键。降低成本是一个系统工程。首先我们坚持发扬艰苦奋斗的传统，尽可能降低非生产性成本。四通从无到有，从小到大，靠的就是艰苦奋斗的传统。回****修了新厂房后，在董事长带头下，办公室的空调均是员工自己化钱购买。业务招待费也是尽可能的节约，把每一分钱都用到生产中去。其次我们极其关注时间和效率。年5月，公司响应市委、市政府建设“西部车城”的号召，回迁****。在汽车工业园区征地修建新厂房。2003年9月14日正式破土动工。在****市委、市政府，雁江区委、区政府领导的关心下，在市、区两级部门的支持帮扶下，全体四通人团结拼搏，夜以继日地进行工程建设。2003年12月工程竣工，随即第一辆车下线，历时整整100天。四通人用100天的时间，新建厂房13000平方米，办公楼极其附属设施5000平方米，道路1米，生态停车场3000平方米，绿化面积10000余平方米。如果建设时间拖延1个月，就遇上钢材涨价的高峰，成本至少会增加几百万。在生产技术上，四通决不盲目追求高新技术，特别是那些不需要密集劳动力、本身自动化程度较高的高新技术。而是审时度势地研究和使用“适当的技术”，即结合企业的实际情况能够盈利而不是亏损的技术。充分考虑市场定位，不是只片面追求产品技术性能的先进性，因此从用户的角度出发，尽量减少一些用户用不上或很少用的配置，加强与安全、经营有关的配置，努力降低成本，提高性价比。由于实施成本系统工程，四通的车每台售价可比竞争对手低200元，具有较强的市场竞争力。

7.中小企业核心竞争力信息化战略研究 篇七

1 企业核心竞争力的内涵及特征

1990年, 美国密西根大学教授普哈拉德和哈默在著名的《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心能力》一文, 首次提出“核心竞争力”的概念, 认为“核心竞争力是组织中的集体知识和集体学习, 尤其是协调不同生产技术和整合多种技术流的能力”[1], 从这个基本涵义出发, 学术界把“核心竞争力”界定为:企业核心竞争力是指企业在开发技术产品以及市场营销方面所具有的独特能力。它以企业的技术能力为核心, 通过企业战略决策、生产制造、市场营销、组织管理的整合而使企业获得持续竞争优势的能力, 是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识互补关系。企业核心竞争力至少具备以下一些特征, 并与之相适应。

(1) 延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础, 企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品, 为企业发展提供了进人多种产品市场的潜在途径[2]。也就是说, 一项核心技术能力可使企业在多个产品上获得竞争优势。如摩托罗拉公司建立在其无线电通信技术专长基础上的核心竞争力, 不仅使其在核心业务交换机等通信市场上享有持久的优势地位, 而且在BP机、双向移动无线装置、蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。

(2) 价值性。核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值。企业是否有出色的业绩或者说稳定的优势, 最终还要由企业的上帝--顾客来评判。其一切的竞争归根到底都是为了更好地满足顾客的使用要求, 都必须使产品具有顾客认可的用户价值。如英特尔公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受, 使得企业在激烈竞争的市场中脱颖而出并且始终处于领先地位。

(3) 独特性。与竞争对手相比, 核心能力必须是企业所独具的且不易被竞争对手所模仿的技术或知识产权。一般来说, 企业的核心竞争力对竞争对手而言具有越高的进入壁垒, 其核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重就越大, 企业的核心竞争力便可获得长期的竞争优势。如美国的可口可乐公司的饮料在价格、口味和质量上不可同日而语, 长期占有饮料的霸主地位。

(4) 可变性。核心能力会随着企业的发展不断地完善和改进, 并逐步趋于良性循环。核心竞争力的可变性是指随着时间的推移, 市场环境的变化, 企业的核心竞争力也有从产生、成长、壮大到衰亡的生命周期。企业若想保持核心竞争力的领先优势, 就必须对核心竞争力持续不断地进行维护、创新、发展和培育, 否则, 当外部环境发生巨大变化或企业内部管理不善, 企业的核心竞争力也会贬值, 甚至丧失。因此, 企业要不断地学习和培育, 维护自己的核心竞争力。上述的特征告诉我们, 一个企业并不是有一个发明创造、拥有一项技术专利或一个优秀产品就能夺取市场、求得企业长久发展的, 而是企业各要素整合的综合实力, 是组织内部一系列互补的技能和知识的结晶, 这种综合实力包括有形资产和无形资产, 以及企业的技术、质量、信用、信誉、形象、企业文化、人才等, 无不囊括于核心竞争力之中[3]。

2影响我国中小企业核心竞争力形成的原因

目前我国中小企业发展的现状是企业自身的核心竞争力不强, 其主要表现为企业规模普遍较小, 劳动生产水平低, 赢利能力差, 技术创新能力弱, 国际化程度较低, 没有形成以企业理念、企业价值观为核心的企业文化。这些都是企业核心竞争力不足的反映。形成这种现状的原因是多方面的, 主要有以下几点:

(1) 企业外部环境发生了深刻的变化, 使企业的竞争环境更加恶劣。为了争夺市场, 企业间的竞争不断升级。价格战、质量战、服务战等此起彼伏, 使企业的利润空间越来越小, 行业投资报酬率普遍呈下降趋势。同时, 面对迅猛发展的科学技术, 正确把握和预测技术发展的走势和顾客的潜在需求变得更加困难, 也使得企业在进入新领域时, 对新领域行业知识的了解、专业技能的掌握变得更加困难。

(2) 企业内部运行机制不完善, 阻碍了企业的可持续发展。首先, 企业缺乏管理决策能力, 家族式企业居多, 管理层次较低。其次, 缺乏企业创新的能力。面对日益加速的企业创新和产品创新, 大部分企业都存在“先天不足”, “模仿从众”现象比较多, 创新意识和能力较差, 同时, 从创新方式来看, 由于利益驱动以及我国法律不健全, 很多企业追求的并不是长期的竞争优势, 而是短期的经济利益, 这就严重影响了企业的可持续发展。最后, 缺乏可行的发展战略。企业实施多角化经营若没有核心竞争力作基础, 盲目多元化经营, 贸然涉足自己所不熟悉的新行业, 只求广度不讲深度, 就不能形成压倒竞争对手的竞争优势, 这样, 企业核心竞争力就没有有效地发挥其溢出效应, 在激烈的竞争中, 企业不但不能在新涉足的领域求得发展, 而且很可能副业拖累主业, 导致整个企业失败。

3我国中小企业核心竞争力的培养战略

培养我国中小企业的核心竞争力应遵守以下三点战略步骤:

(1) 规划核心竞争力。核心竞争力是企业的战略资产, 必须与企业的发展战略相一致。核心竞争力理论认为, 企业战略管理的关键在于培育和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心竞争力, 因此虽然是中小企业也要站在全球、一个区域的高度在研

如何提高企业员工培训的有效性

四川大学古长青唐瑜

摘要:当今社会处于科学技术飞速发展的时期, 企业之间面临着殊死的竞争, 若想在激烈的竞争中生存发展, 高素质的人力资本是竞争的筹码, 但是企业必须明了想要员工发挥最大潜力, 培训是重要的基础。但是现存的许多培训流于形式, 培训的有效性欠缺。笔者从如何提升培训的有效性出发, 阐述了一些自己的观点, 以期对现存的培训有些建议。

关键词:培训有效性评估机制

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2009) 10 (b) -055-02

1如何界定有效性

有效培训指的是在进行培训时, 将组织目标和员工个人发展需求结合起来, 有计划地组织员工进行培训, 提高员工的知识和技能, 改善员工的工作态度和行为, 激发员工的创新动力, 使员工更加胜任本职工作的管理活动。

有效性可从以下标准测量:员工素质 (包括知识和技能) , 员工的行为和态度, 企业的竞争力, 企业的经济效益。

2 目前企业员工培训的现状

当今社会, 培训为越来越多的企业所青睐, 注重通过培训来提高员工的知识和技能, 从而帮助企业提升竞争力, 获得持续而快速的发展。然而, 目前多数的企业培训效果却并不乐观。“每年培训花不少钱, 但是好像没有什么成效”、“员工培训积极性不高, 培训流于形式”等话语是常听见的, 培训人员和企业管理者也感觉很尴尬。虽然企业投资培训对所有的员工是一件有益的事, 但操作不当, 不但不会激励员工、发展员工, 而且将浪费大量的时间、精力和金钱, 最严重的是导致员工对培训的强烈抵制。

2.1 高层领导着对培训认识不足

企业高层领导者秉持着培训是为了解决当前面临的问题的理

究市场成长趋势和内外部竞争环境的基础上, 把握自己所处的地位和行业的发展动向, 选择符合市场需求和自己占有资源优势的产品作为主攻方向, 在确定企业发展战略时, 充分发挥自身优势是建立核心竞争力的基础。核心竞争力是知识、技能、技术的集合体, 带有明显技术的特征, 因此在培育企业核心竞争力过程中, 技术创新是核心之核心, 没有技术上的突破, 高人一筹, 所建立的核心能力也是价值有限的, 在激烈竞争的市场中最终也将败下阵来。

(2) 创造满足顾客需求的独特的企业价值链。从核心争力的价值元素和独特元素的角度, 核心竞争力实质是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两环节上明显优于, 并且不易被竞争对手模仿的能够满顾客价值需要的独特能力。一个企业的竞争力, 归根结底是通过对顾客价值链施加影响, 并在为顾客创造价值的过程中形成的。在为顾客创造价值时, 企业应做到企业与顾客之间应达成“利益一致、利益共享”的共识。“利益一致, 利益共享”要求企业在生产经营活动过程中, 始终以顾客的利益为出发点, 以顾客的需求、欲望为中心, 改变传统营销模式, 真正建立企业与顾客之间利益共享的双赢模式。

(3) 创建学习型组织。在知识经济时代, 知识的更新速度加快, 企业学习能力更加重要, 比竞争者能够更快地学习的能力, 很可能是未来企业能够依赖的惟一竞争优势。彼得·圣吉认为, 未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全身心投入并有能力不断学念。企业高层必须要深刻了解到员工的培训计划与企业未来的发展战略是紧密结合的, 培训一定要兼顾企业将来的发展, 培训不仅仅是补救手段, 不应仅仅停留在了工作需求层面, 而应该考虑员工和企业双层面的长远发展需求。

2.2 培训内容过于赶潮流

还有的企业盲目学习别的优秀企业进行过的培训, 这类培训往往缺乏对本企业实际需求的调查, 培训结果大都无效。还有的企业运用的调查方法不当, 对调查敷衍了事, 造成企业对培训需求不明确, 从而导致培训的无效。

2.3 培训方式重“教”轻“学”

目前很多的培训人员, 依然采用课堂教学的那种“填鸭式”方式, 培训课堂上, 培训人员是主角, 仅仅是一直灌输知识, 缺乏培训人员与学员以及学员与学员之间的互动交流, 没有关于培训方面的讨论, 更不用说与实践结合运用了。

2.4 偏重对基层员工的培训, 忽视对管理层特别是决策层的培训

有的高层管理人员认为只有基层员工需要培训;中层管理人员都是通过严格的招聘从著名的高校或者别的企业获得的, 具有丰富的理论知识, 根本不需要培训;还有的中高层领导者, 害怕自己培训会被员工评价为无能。殊不知当今的时代, 知识变革迅速, 原有

习的企业[4]。因此, 学习型企业的建立, 可以使企业的核心竞争力得到加强, 是最终形成竞争力的必要手段。具体措施:首先, 加强对员工的激励和培训, 可以通过培训、对外合作以及在创造性的实践中所获得的知识和技术来全面提高员工素质。其次, 定期进行集体学习。集体学习就是企业员工进行技术和经验的交流, 它可以将员工个人知识能力与企业单个团队知识能力进行整合, 将整个组织内的知识、技术和经验累积起来, 实现信息共享, 从而形成企业整体核心竞争力。同时, 集体学习也增强了企业的凝聚力, 培养了企业内的默契。实践证明, 学习型企业的建立是构建企业核心竞争力的根本途径, 企业核心竞争力来自于企业组织的集体学习, 来自于经验、知识和价值观的传递。只有那些持续学习新知识, 将新知识传遍整个组织, 并迅速将知识技术转化为企业核心竞争力的企业才能成功。

参考文献

[1]C.K.Prahalad and G.hamel (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard business Review, Mary～June:82.

[2]周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社, 2005:11

[3]G.Hamel and A.Heene (1994) , Competence-based Competition.Chichester:John Wiley and Sons:11～16.

8.中小企业核心竞争力信息化战略研究 篇八

一、增强企业知识产权的战略意识

近两年来，IT行业的一系列跨国知识产权诉讼案件进入公众的视野。其中最引人注意的两起诉讼，分别涉及了引领智能手机潮流的苹果公司和开发了与苹果系统平分秋色的智能手机系统——Android系统的谷歌公司。

众所周知，苹果公司知识产权战略具有不与外界兼容、强专利保护的鲜明特征。苹果公司对三星公司的Galaxy系列手机与平板电脑是否涉及侵犯其iPhone、iPad产品的专利权已展开了一年多的诉讼。2012年8月，美国法院判决三星公司向苹果公司支付10亿美元的罚金。9月，苹果公司又请求美国法院颁布永久禁售令，禁止三星公司在美国市场销售“任何侵权产品或任何其他具有与侵权产品相似功能的侵权产品”。相比于罚金，两家公司对禁售令的颁布与否更为看重。在2012年第一季度，三星公司智能手机的市场份额已达全球智能手机市场的29%，超过苹果公司成为全球最大的手机生产商。一旦禁售令在美国颁布，那么智能手机的全球市场格局也必将发生重大改变。

与苹果公司的知识产权战略不同，开源软件运动奠基人SUN公司，通过GPL等许可证给予被许可者较大的使用自由。但在SUN公司被甲骨文收购后，曾由其开发的开源程序语言Java也被甲骨文公司用来发起对谷歌公司侵权的诉讼。甲骨文公司要求谷歌公司赔偿在开发Android系统时对Java专利权及著作权的侵犯。虽然目前陪审团已驳回了甲骨文公司的诉讼请求，但本起诉讼对于三星、摩托罗拉、LG等这些已经大规模应用Android系统开发自身智能手机系统的大型手机生产商而言，未尝不是一记警钟。因此有评论认为“甲骨文起诉谷歌的举动，是在挑战目前Java语言的生态模式，它将会影响开源项目的局面”。

由上述知识产权纠纷可见，其判决结果所产生的影响已远不仅是企业之间利益的分配，而是将深远影响到未来整个技术领域的走向。因此，我国企业也应引以为鉴，一方面着眼于掌握核心技术，一方面应全方位加强对自身知识产权的法律保护，从而在这样的国际背景下掌握住行业的话语权。

与此同时，我们还必须注意到，对知识产权的保护不仅是大型企业走向国际市场的必备武器，也同样是每一家企业立足于国内市场中的护身符。

据中国知识产权局2011年的年度报告显示，目前我国有效的发明专利共69.69万件，而日本、美国、韩国这3个发达国家在目前在我国的有效发明专利则分别为15.31万件、6.62万件和2.93万件，共占我国有效发明专利总数的35%。这些在我国获得授权的外国专利的大量存在，意味着外国企业的专利权人，可以针对在我国国内生产、销售的侵权产品直接通过我国的法律提起维权诉讼，并获得赔偿。在这当中，最令人印象深刻的例子，莫过于DVD行业的6C、3C等专利联盟对我国DVD生产厂商的专利许可费征收。2004年时，即使在我国国内卖掉的每一台DVD，也需要向专利权人缴纳10多美元的许可费。

二、科学制定企业知识产权战略

随着社会主义市场经济体制的完善，特别是我国加入WTO后国内外两个市场加速并轨，面对严峻的国际经济运行安全挑战，2008年国务院出台了《国家知识产权战略纲要》，提出了“到2020年把我国建设成为知识产权创造、运用、保护和管理水平较高的国家”这一战略目标，并出台了一系列协助我国企业建立知识产权体系的政策措施。我国企业应抓住这一契机，加强自身知识产权的战略布局。

对于技术实力较强的企业，应围绕自己的核心技术构建严密的专利堡垒，实现“技术专利化，专利标准化，标准产业化，产业市场化”的过程。另一方面保障自己的产品在受到其它企业专利侵权诉讼时能够捍卫自己的权利；一方面积极促成企业之间专利联盟的建设，形成不同企业之间的优势互补，从而在整个行业的国际舞台上掌握自己的话语权，并进一步力争通过专利的许可、技术标准的许可直接获得利润，真正实现以技术为核心的盈利模式。

对于中小型企业，也要根据自身的条件制定积极的专利策略，利用好国家的优惠政策。2009年起，中央财政设立自主向国外申请专利的专项资金，对国内中小企业、事业单位及科研机构通过专利合作条约和巴黎公约向国外提出的专利申请给予专项资助。利用类似契机，中小企业可以在较小的经济开支下，逐步扩展自身技术在海外的布局。

9.中小企业核心竞争力研究 篇九

众所周知，近年来，在国家政策的扶持下，中小企业发展迅速，已经成为拉动我国经济增长、扩大社会就业、促进技术革新、繁荣市场供给的重要力量。有关统计资料显示，到2004年底中小企业已占我国全部注册企业的99%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右，销售额占57%，出口总额占全国的60%。此外，城镇新增就业岗位的75%是由中小企业提供的。中小企业在国民经济中的重要作用日益凸显。中小企业与大企业相比，往往具有比较灵活的机制，在社会分工中承担着提供就业机会、振兴地方经济、拉动经济增长的角色，近年更成为知识创新的主要力量。按照2003年颁布的《中小企业标准暂行规定》，2003年我国经工商行政部门注册的中小企业已超过360万家，其创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，提供的出口额占全国的62.3%，并提供了75%以上的城镇就业机会。中小企业在社会经济发展中发挥着日益重要的作用。

从中小企业的发展现状来看，其主要特点表现在以下几个方面：第一，在产业结构方面，中小企业主要分布在第二和第三产业，从所有制看，“三资”和个体、私营企业占企业总数的80%，非公有制和混合所有制企业占绝对比重；无论是产值、利税还是出口量，中小企业都占重要份额；第二，在发展趋势方面，“小而特、小而专”替代“小而全”渐成气候，为大企业协作配套越来越多；第三，在竞争力方面，不少中小企业产品技术含量和品牌效应较高，在国内外市场上有较高的市场占有率和知名度。

同时，我们又不难发现，中小企业普遍存在规模小、资金短缺、抗风险能力差等问题，具体表现在：第一，战略意识薄弱，过分注重短期盈利，“重战术，轻战略”的发展模式，具有一定的盲目性，投机性，难以促经核心竞争力的形成；第二，技术创新能力弱，研发投入的严重不足阻碍了企业进行技术改进和创新，导致企业缺乏成长潜力；第三，不能高效的利用有限的资源，往往在自己主营的业务尚未具有强竞争力的情况下就实施盲目的多元化经营，将资源分散到多个业务领域；第四，人力资源质量普遍不高，管理者缺乏现代管理思想，职工整体文化，技术素质不高或参差不齐；第五，缺乏科学的管理制度；第六，受国家相关的政策法规的执行力度影响，如果国家中小企业发展资金不能真正用于扶持中小企业的成长和发展，信贷政策也不能真正改善中小企业的融资环境。

可以看到，中小企业的生存发展面临着激烈的市场竞争，需要其不断提升自身竞争力以适应不断变化的外界环境。从经济学角度看，竞争力就是经济效率（或生产效率）。众所周知，竞争是构成市场经济的最基本要素之一。在计划经济时期，由于不存在市场，也就不存在竞争。竞争的唯一表现形式是国内产品与国际市场之间的竞争，但由于实行封闭经济，国际间的竞争非常有限。这种计划水平与市场机制之间的有限竞争，一方面由于计划配置生产要素和资源时高昂的交易成本使得计划失效，另一方面因为竞争压力和激励不足难以诱发企业内在的体制创新和技术创新，结果造成了产业发展停滞和资源配置的低效率。

在开放、自由和竞争的市场条件下，企业竞争力就是企业的经济效率，包括技术效率和配置效率两个部分。在激烈的市场竞争中，企业为了生存和发展，既要关注产品创新、技术创新等来实现产出最大化问题，又要关注产品和要素价格、盈利能力、市场份额等来实现成本最小化问题。前者是为了获得技术效率，而后者是为了获得配置效率。

以往关于企业竞争力的理论研究中，文献繁多而且存在观点不尽相同的诸多流派，都从不同角度为企业生存发展提供指导。本文主要从波特五力理论和核心竞争力理论着手，探讨影响中小企业竞争优势的决定因素。

波特五力理论主要从供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面对企业的生存环境进行分析，并指出企业应该具备的资源和能力。该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力以及怎样利用这些资源能力形成竞争优势。

核心竞争力理论分析一般认为，企业核心竞争力的特征为：价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性。核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面，没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面，资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。除此之外，核心竞争力理论还指出企业所拥有的这些稀缺的资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力，只有这样才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。波特五力理论和核心竞争力理论存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系作了描述。前者描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力则拥有核心竞争力；而后者则指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，主要原于这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺不可复制的资源和能力。

可以看到，波特五力理论和核心竞争力理论的本质含义是相同的，可以将两者结合起来对企业核心竞争力进行综合分析与评价。将核心竞争力的思想运用到波特五力分析中，对企业的资源和运用资源的能力进行分析，指出稀缺的资源及其运用能力的具体构成，同时指出究竟是什么因素使得企业资源和能力能够具有稀缺价值性和不可复制性，从而整合核心竞争力理论与波特五力理论；在此基础上，可以将表征竞争力的不同要素用财务指标予以量化，为管理者提供客观的数据分析与理论指导。

中小企业核心竞争力分析与提升策略研究(2)

在中小企业经营与管理过程中，要进一步提升企业的核心竞争力，还应该注重从以下几方面着手：

首先，企业必须注重创新。创新是企业求生存求发展的根本，是企业具备持续竞争优势的动力。创新可以分为管理创新和技术创新两方面。在管理创新方面，要重视战略管理，不能急于求成，被短期利益所迷惑，而应制定适合企业自身发展的战略。避免决策的盲目性、随机性。以人为本，创建学习型组织，运用恰当的引进、约束、激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。加强员工的技能培训，提高人力资源的素质。同时注重风险管理。利润是风险的回报，提高风险报酬率和经营安全性，抓住机遇，取得竞争优势。在技术创新方面，由于中小企业规模小，资金短缺，人才少，所以没有能力进行技术创新。中小企业可以结合自身条件，可以采用技术转移，以产学研联合为主的技术转移，中小企业可以联合高校、科研院所组建实验室，研究所等研发机构，以较低的投入，获得较高的技术创新回报。同时也有利于提高我国科技成果的转化率。相对与技术转移来说还有一条更快更简捷的路那就是利用失效的专利。我国有22多万失效专利，使用率非常低，中小企业可以免费使用这些专利，在使用过程中可以进行二次创新和开发。其次，企业应该走出自身特色。一是市场定位策略，在战略基点上，中小企业要努力做市场补缺者，而不是盲目的追求成为行业里的市场领导者或市场挑战者。实力较弱的中小企业可以采用依附策略，通过依附大企业，成为大企业的某种特殊原材料，零部件或服务的供给专家，从而获得竞争优势。二是集中差异化策略，以差异化为基础的竞争优势表现在能提高购买者利用满意度。应该使有限的资源的到更有效的利用，只有集中有限的资金、技术、人才与进入能发挥企业优势的领域，采用“小而精，小而专”的策略，向“专、精、特、新”的方向发展。在专业领域内谋求实现差异化，取得竞争优势。

再次，企业需要实施积极的战略风险管理，注重非价格竞争策略。企业间市场竞争手段大体有

价格因素与非价格因素两类。中小企业面对竞争采取的第一步措施是改进技术，降低生产成本和降低产品价格，第二是改进产品质量，第三步是开发新产品。从这可以看出企业在竞争措施上偏重于优先采用短期内见效快的价格竞争，其次才考虑采用长期的产品差异化竞争措施。在一定条件下，运用价格手段展开竞争是必要的，但价格竞争往往会两败俱伤。目前在世界各国，非价格竞争已经成为市场竞争的主导方式，企业之间的竞争主要通过市场营销组合中的非价格因素刺激需求和推动购买。价格竞争容易引发竞争者的及时反应，很快便会抵消首先发起者的竞争优势。非价格竞争也会遭到对手的反击，但速度要慢得多。因为非价格手段的变化一般不太明显，也不易仿效。中小企业应该立足于长期利益，更多考虑将非价格竞争作为主要的战略手段。

中小企业作为中国国民经济体系的重要组成部分，在促进经济增长、繁荣市场、扩大就业、优化经济结构以及防范金融风险方面起着十分积极的作用。但随着中国社会主义市场经济的进一步发育和成长，中小企业面临的市场竞争日趋激烈。因此，要想实现持续健康发展，在激烈的竞争中立于不败之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的还要依靠中小企业自身的努力，加强企业的内部管理，培育核心竞争能力，这样企业才能真正获得持久的竞争优势，进而实现由小到大，由弱到强的可持续发展。所以说，在中国，小企业靠自身，大企业靠环境。企业做大靠战略，做强靠核心竞争力。核心竞争力是企业长久发展的动力之源，而其战略实施能力（执行能力、速度能力、反应或适应能力等）已成为一个企业保持竞争力优势的前提和持续健康发展的动力。核心竞争力的判断准则 对核心竞争力（又称核心能力、核心竞争优势），目前有不同的定义。国内学者将其定义为：企业在研发、设计、制造、营销、服务等某些环节上明显具有优势，并不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。也有的学者将核心竞争能力分为五个方面：公司员工的知识和技能；公司的技术开发和创新能力；公司的管理和生产经营能力；公司创造品牌和运用品牌的能力；公司独特的文件和价值观。判断一个企业的能力是否为核心竞争力，唯一的标准就是看其能否产生持续的竞争优势。而要产生持续的竞争优势，它应符合四项具体标准，即它应是有价值的能力、独特的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。在实际经营活动中，一种能力若成为核心竞争力，从客户的角度来看，它是有价值并不可替代的；从竞争者的角度看，它是独特并难以模仿的。只有同时符合这四项标准的核心竞争力，才能为企业带来持续的竞争优势。许多成功企业都有其鲜明独特的核心竞争力，例如：英特尔公司不断推出新的CPU的技术创新能力；可口可乐公司对顾客认识的把握、营销和商标管理的经验以及高超的管理能力；海尔公司的品牌推广、广告销售和售后服务能力等等。这些成功的大企业，正是由于在发展初期时，就精心培育自身的核心竞争力，并把它作为企业的长期发展战略，通过集中企业资源及对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，一步一步成长壮大，做大做强。提升核心竞争力的对策与建议 中小企业在人力、物力、财力等各方面都逊于大型企业，比如：资金不足，在市场化生存竞争中处于劣势，缺乏长期发展规划，对机会的把握能力不强等等。但中小企业也有很多大型企业不具备的优势，比如机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等，所以，中小企业要想在激烈的市场竞争中获胜，应充分利用自身的特点，克服不利因素，避己之短，扬己所长。核心竞争力的培训也是如此，企业应该结合实际情况，在不断发展的过程中逐步形成具有企业特征的核心竞争力。1．树立战略经营理念，提高中小企业战略管理能力 相对大企业而言，中小企业规模小，实力弱，抗风险能力差，因此往往比较关注眼前的生存问题和短期利益的获取，而忽视长远打算，缺乏战略经营思想，短期行为严重。然而，企业应该认识到，树立战略经营理念、提高战略管理能力是培育企业核心竞争力的前提条件。中小企业只有树立战略经营理念，即建立一个相对完备和科学的战略管理体

系，确立战略意图和战略目标，制定一个切实可行且富有挑战性的战略方案，并对战略方案进行有效的实施、控制、修正和评价，才能为企业培育核心竞争力打下坚实的基础。同时，企业还应充分认识到，核心竞争力来源于某一时期的企业发展战略。企业核心竞争力的培育应该成为企业发展战略的重要内容和组成部分。例如，海尔集团在1984年曾是一个亏损额达147万元的小型企业，但自从张瑞敏上任后，注重把培养企业的核心竞争力与企业的经营战略紧密相联，从而使海尔成为当今中国家电行业获得成功的典范。2.重视企业安全，专注核心业务 市场化生存下的企业，都面临着各自的竞争对手，企业要充分重视竞争，更要有技巧地回避竞争，采取避重就轻的策略，以自己的安全生存、利益保证为前提，尽量将对自己不利的因素排除掉。多元化战略往往被认为是企业实现规模经济、提高企业利润、分散经营风险的一种手段。目前，中国中小企业盲目的追求“大而全”，从而跌入了多元化的陷阱。中小企业往往不宜搞多元化经营。在市场需求多样化的今天，企业进行差别化经营与管理非常必要，一些成功的大企业尚且兢兢业业地专注于发展主业，实力弱小的中小企业更应如此。中小企业应该集中资源，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，实施“小而专、小而精、小而特”的经营战略。在某一领域进行专业化经营的过程中，逐步形成自己的经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，进而逐步形成自己独特的技术、方式和方法等。著名企业格兰仕的成功就在于它选择了正确的经营战略，即先做强后做大。中国中小企业大多寿命不长，一个致命的原因就是把“做强”与“做大”搞颠倒了，往往是先做大后做强，结果就出现许多像爱多这类速生速亡的短命企业。格兰仕的竞争战略是依靠已有的比较优势和市场竞争力，去扩大规模优势，之后再扩大比较优势，进而扩大规模优势，如此循环，逐步形成在微波炉制造方面的竞争力，最终形成企业的核心竞争力大规模超一流的生产力。这一点很值得正处于发展中的中小企业学习和借鉴。

3、加强企业周转能力，强化企业创利能力 企业在创新的同时要有迅速周转的能力，这其中速度很重要。很多人对速度的理解不深刻，在此举两个典型的例子，一个是Dell，一个是沃尔玛。Dell的利润并不高，但是Dell能做到全球电脑界的头把交椅，在于它的周转速度快。在绝大部分的行业中，速度成了竞争的关键。现在要转变一个观念，就是规模不一定必然是优势。长虹当年取胜，是因为它有规模，但现在的规模成了一种拖累。现在要的是速度，因为消费者喜新厌旧的速度更快了。这个速度能够带来节约成本的效应，当毛利趋于平均化，当创新趋于雷同化的时候，胜负就取决于谁能更快周转。比如说100万，每次投资10%的盈利，100万周转两次就是20万。100万压在这里慢慢做，周转一次就只赚10万。同样一个定价，谁周转快，谁就能节约成本，因此速度问题很重要。为什么中国很多的市最后都关门倒闭了，关键是它们没有学到沃尔玛经营的精髓——速度。现在速度的竞争变成21世纪经济载体竞争的关键所在，速度成为企业竞争的一个关键点。

4、建立优秀的企业文化 中小企业处于成长的活跃期，建立优秀的企业文化，不仅能够塑造良好的企业形象，赢得消费者的信赖和忠诚，而且能够极大地调动企业员工的积极性和创造性，形成良好的团队精神和企业凝聚力。企业员工的潜能得到最大限度的挖掘、企业的各种资源得到最佳的配置，那么企业的市场竞争力自然会得到最好的发挥。因此，企业要想获得最难以模仿和最强有力的核心竞争力，创建优秀的企业文化和企业价值观是非常必要的。

5、强化组织管理。高效地组织结构可充分发挥中小企业的市场灵活性，从而更好的满足客户需求，增加客户价值，并不断吸引新客户，最终提高企业的核心竞争力。中小企业规模小、人员少、管理幅度窄，因此具有对市场反应灵敏，管理成本低的优势。当前市场环境变化不断加快，要求企业能够更快地响应市场，这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。中小企业要充分发挥这些比较优势，精简机构，改变传统的塔形组织结构，建立扁平化组织，从而保证企业内部的沟通渠道的畅通，使企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出的有意识的反应以获得竞争优势。此外，要及时抓住市场机遇、有效规避行业风险，保证企业各项决策的科学性。正确性企

10.企业核心竞争力理论研究概述 篇十

自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。普拉哈拉德和哈默尔认为，公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。

普拉哈拉德和哈默尔有一个形象的比喻：多元化企业好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心竞争力。这个比喻形象地说明了企业核心竞争力与多元化经营之间的关系。

从企业战略的角度来看，所谓的“多元化”或“集中化”，仅仅是个形式问题，从本质上讲，是企业的核心竞争力问题。实际上，集中化与多元化并不矛盾。多元化决不是资源配置的分散化，而是根据集中化的原则优先配置资源的结果。“孙子”在讨论集中化与分散化时，有精辟的论述，“备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡；无所不备，则无所不寡”（《孙子兵法·虚实篇》）。这不仅说明了资源不宜分散，也同时说明了集中原则的重要性。企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不允许，面面俱到的全线出击就会陷入捉襟见肘的境地。莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来。只有从核心竞争力出发来发展多元化，企业才能在激烈的竞争中打不倒、摧不垮，无往而不胜。我国的无锡小天鹅洗衣机，通过多年坚持不懈的技术开发，在微处理器技术方面取得了相当的优势地位，该技术是支持它在洗衣机行业取得有利竞争地位的核心竞争能力。由于微处理器技术在家电产品中的通用性，小天鹅将这一优势扩展到其他存在很好技术关联性的产品领域，如微波炉、电饭锅、数码录音机等，并取得了相当好的效益。海尔自1984～1991年七年间，只生产电冰箱一种产品，坚持专业化生产，在管理、品牌、服务及企业文化等方面形成了自己的核心竞争力，以核心竞争力为基础，海尔从1992年开始进入其他行业，实施多元化战略，取得了成功。不论是小天鹅，还是海尔，成功的主要原因在于其多元化经营是建立在核心竞争力之上的。

国内外企业的实践证明，只要把注意力集中到核心竞争力上，不仅能够培养企业提升核心竞争力的意识，而且企业还会在经营中逐渐获得一种产业洞察力，帮助企业不断拓展公司业务和能力，使企业有一个更加广阔自由发展的空间。尤其重要的是，实施围绕核心竞争力的多元化战略，可以使企业挖掘交叉领域的“蓝海”商机，成为新产业的开拓者和领导者。

访谈

刘迎秋：专业化和人力资本与企业核心竞争力

中国社会科学院研究院院长、研究员，中国社会科学院民营经济研究中心主任

管理学家：近些年来很多企业家都推崇多元化发展模式，对此您是怎么看的？

刘迎秋：在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。

企业核心竞争力理论研究概述

但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争越来越激烈的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10个人的制针小作坊为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天可以造出1枚针来，但肯定不能造出20枚针。然而，如果把制针过程分成18道不同工序，这家作坊仅仅由于分工和专业化，在这10个工人的奋力而为下，结果平均每天制造出大约48000枚针，平均每人每天造出约4800枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。”对此，美国著名未来学家托夫勒曾于20世纪80年代初在他出版的《大趋势》一书中给予高度评价。在该书的一开头，他曾借用斯密的例子，对专业化分工对于人类社会发展的贡献，做了生动的描述：当人们走进茂密的森林，拨开树下厚厚的树叶，能够看到的非但不是油黑油黑的沃土，而是密密麻麻的针。

管理学家：那么，已形成多元化格局的企业，应当如何从专业化分工的角度识别和确立自己的核心竞争力呢？

刘迎秋：已经处于多元化经营状态和格局的企业，一定要认真拷问一下本企业在市场中的分工和地位，要认真地看一看本企业在市场竞争中到底有哪些优势，看一看在这些优势中，哪些优势是绝对的、别人不可企及的，哪些优势是相对的、别人也有但自己较强的。在弄清楚这一点后，企业即可着力从自身所拥有的绝对优势和相对优势（包括技术、产品和产出能力）角度，来考虑本企业的产业发展方向。要尽可能用多元化支持专业化，要通过提升专业化水平来带动多元化。这样的多元化，本质上是专业化，或者说是专业化基础上的多元选择和多元安排。一个产值几百亿上千亿美元的企业，搞几个营业额只有几百万几千万美元的多元安排，对本企业的发展不会没有多大的负面影响，很可能还是积极影响。但是，如果企业规模原本并不大，那么，过早地选择多元化，就有可能妨碍其专业化的选择与发展，从而是无助于企业核心竞争力的提升，进而也是无助于企业长期成长与发展。

管理学家：说到这儿，我还是想问您，到底什么才是企业的真正核心竞争力呢？

刘迎秋：在我看来，技术、品牌和制度均可以构成企业核心竞争力的基础，甚至是企业核心竞争力的重要构成要素。但是，不应将其与企业的核心竞争力相混淆。如果这些要素已经是给定的，或者说，不同企业是可以同时获得的，那么，更能反映和表明企业核心竞争力的，将是人力资本。一个企业要获得发展，既需要有前面提到的那些基础性要素，又需要有人即劳动力。离开了劳动力，价值的创造和企业的发展就是一句空话。然而，在现代市场经济条件下，如果我们还仅仅把人视为劳动力，而不是把人当作资本来组织、管理和运用，那么，这样的企业虽然可能在市场竞争中获胜于一时，但不会获胜于一世，更不会永远成功。因为，这样的企业，归根结底不拥有自己的真正的核心竞争力。这个核心竞争力就是人力资本。