港口物流企业税收管理及改进的思考

港口物流企业税收管理及改进的思考（精选4篇）

1.港口物流企业税收管理及改进的思考 篇一

【摘要】成本费用管理是企业内部管理的重要组成部分，是企业加强管理、提高效率的必然选择，企业提高经济效益的根本途径就是“开源”和“节流”，“开源”受市场竞争等外部因素限制较多，“节流”更多依赖于企业内部管理水平的提高，可控性相对较高。因此，成本费用管理是企业主动实现扭亏增盈、增强企业竞争力等财务目标的有力武器。

【关键词】成本费用管理 企业内部管理

一、成本费用管理的基本任务

实行长期和短期、定期和不定期、综合和专项的成本、

费用预测，研究成本、费用变化规律，预测成本、费用的发展趋势，确定成本、费用目标。

编制切实可行的成本、费用预算，提出和制定降低成本、费用的任务和措施，控制和监督营运生产过程中的各项支出，确保成本、费用预算的完成。

正确及时地计算各项业务的实际成本，反映港口物流企业经营成效，为经营管理决策提供基础资料，分析、考核成本、费用预算完成情况，研究成本、费用升降的原因，为进一步挖掘降低成本、费用潜力，持续改进成本、费用管理提供支持。

二、做好成本费用管理的基础工作

健全原始记录。根据生产管理和成本、费用管理的需要，规定各项原始记录的格式、内容、填制规则、签署、传递程序和管理制度。加强定额管理。建立和健全各项技术经济定额，并应结合技术改进、工艺变动等影响生产效率的情况及时进行修订，不能制订定额的各项支出，要定期编制预算，纳入成本、费用预算，实行预算管理。加强分货类成本核算。生产单位加强专项成本核算管理，以货种、专业码头为核算单位进行细化成本核算。

严格计量、验收制度。物资进库要核实数量、检验质量，交接、出库、消耗都要计量，收发、领退都要经过有关人员审核、签证，并建立定期和不定期的盘点制度，保证帐物完全相符。

严格遵守成本费用开支原则和划清成本费用界限，严格执行国家统一规定的各项成本费用开支标准。

三、成本费用管理的责任

财务部：宣传国家有关成本、费用管理方针、法规，严格执行财务制度;协助单位负责人组织领导本单位的成本费用管理工作，组织执行成本、费用预算，正确核算成本、费用，并对核算成果的真实性负责;组织审查成本、费用预算和重要的财务开支，定期检查各单位完成成本、费用预算情况，及时组织有关部门研究解决有关问题;协调各部门在成本、费用管理方面的关系，督促有关单位降低消耗，节约费用，提高经济效益;分解下达有关成本、费用指标，编制成本、费用预算，指导和组织成本、费用核算，分析、预测、控制等综合工作，提出降低成本、费用的意见和建议;参与企业重大经济活动的研究调查，有效地控制成本、费用。

劳资部：负责制订、控制、考核劳动定额和人员定额;编制工资和劳动生产率计划;加强工资的日常管理，正确计算各种工资和奖金，改善劳动组织，平衡、调剂劳动力，严格执行劳保用品发放标准和范围;按期提供工资费用核算及分析资料。

发展部：组织制订承包经营目标，研究、分析经营管理中存在的问题和改进办法，监控企业经济运行情况，定期提供成本管理和经济运行情况的调研分析;负责项目投资的可行性研究分析，为领导决策投资提供参考。

技术部：负责推广新技术、新工艺的使用，促进生产效率提高;加强定额管理，督促、指导生产经营单位实施消耗定额管理;加强设备使用的监督检查，加强设备完好的考核，促进生产单位加强对设备的养用管理，提高设备完好率。

基建部：负责编制基本建设计划、规划，基建及港口设施维修管理，工程技术方案审核，工程进度、质量和预算控制，编制用款计划，及时提供有关的统计资料。

业务调度部：合理安排船舶靠离，减少移泊、远距离作业等不合理环节，有计划、合理地调配库场利用，减少重复作业和远距离作业;合理调配各种生产资源的使用，协调码头生产高效率、有序地进行;加强货运质量控制，减少货损货差，减少赔偿;合理控制揽货经费开支。

物资管理部：制订物资采购计划，有计划地安排采购，广泛收集、掌握采购信息，加强对采购过程的控制，批量采购应采用招标采购，不能采取招标采购的要货比三家，在不影响质量的前提下降低采购成本;严格控制库存量，在不影响生产正常需求的情况下减少库存资金占用。

办公室：编制企业行政管理费用预算，加强办公用品、低值易耗品领用的控制，及时提供有关的核算、分析资料。

生产单位：贯彻执行国家方针、法令、法规，遵守财经纪律制度;组织建立成本、费用管理责任制，分解落实成本、费用指标，实行归口、分级管理，努力增收节支，提高质量，降低成本、费用，完成各自负责的成本、费用预算;加强生产现场管理，做好生产事前计划，设计低成本生产组织。

四、成本费用管理的事前预算

成本、费用预算的编制原则。编制成本、费用预算要以合理的定额为基础，并与企业其他计划有关指标相衔接，保证成本、费用预算的可行性;编制成本、费用预算要严格遵守国家规定的成本、费用开支范围，并做到成本、费用预算和实际成本、费用计算所采用的方法一致，以保证正确分析和考核成本、费用预算完成情况。

成本、费用预算的编制程序。各单位根据年度生产计划结合各项消耗定额编制合理的年度财务收支预算上报财务部，财务部确定成本、费用指标，进行试算平衡，向各单位下达成本、费用控制指标，各单位根据下达成本、费用控制指标分解下达到各部门和责任人，按月度分解执行;制订降低成本、费用的具体措施，努力降低成本、费用。

五、成本费用管理的事中控制

成本、费用控制的原则：企业成本、费用指标的日常管理应坚持统一领导和分级、归口管理相结合的原则，即以总部为主导，使总部与生产单位成本、费用指标的日常管理相结合。

成本、费用控制依据：分解下达的成本、费用预算指标是控制成本、费用的依据，下达的各成本、费用责任部门应将归口管理的指标按所属单位提出分项指标。

成本、费用控制措施：实行全员参与、全方位管理、全过程控制的成本费用核算管理体系;建立低值易耗品管理台帐，加强物资领用管理，实行物资领用以旧换新;实施外请机械招标管理制度，严格规范外请机械作业工时和产量签证工作;严格规范杂作业费工时的签证管理工作;实施单机、单车、单船、分货类成本费用核算管理;实施目标成本管理和定额成本管理相结合;抓好质量成本管理，通过质量成本管理发现影响质量成本的因素，不断提高服务质量，降低故障成本;推行责任成本会计，划分责任成本中心，确定责任范围，编制责任预算，制定考核标准;实行财务网络化管理，通过财务网络化的实施，减少管理环节，降低管理成本;健全成本费用内控制度，强化财务成本监督机制。

六、成本费用管理的事后分析

按照成本、费用归口、分级管理的`原则进行成本、费用分析，通过分析、及时掌握成本、费用升降的原因，指出降低成本、费用的途径，改进成本、费用管理工作。

成本费用分析采用指标对比分析法和因素分析法，对各项成本、费用及其升降情况的分析应包括：成本、费用预算完成情况;成本、费用降低任务完成情况;单位成本的分析;营运支出项目的分析。

成本、费用预算完成情况和成本降低任务完成情况应重点分析：实际成本、费用与预算成本、费用、上期成本、费用的差异及原因;实际降低额、实际降低率与计划降低额、计划降低率的差异及原因;价格、费率、税率、汇率、利率变化对成本、费用的影响;消耗定额或费用水平变化对成本、费用的影响;产量、操作量、远距离运输、重复作业量变和各项技术经济指标变化对成本、费用的影响;货种构成变化对成本、费用的影响。

单位成本应着重分析：单位成本构成变化以及实际单位成本与预算单位成本、上期单位成本比较的差异;成本各项目增减变动对单位成本的影响;各项技术经济指标变动对单位成本的影响。

营运支出成本、费用的分析：外付费用，重点分析外付费操作量、计件工资单价、杂作业费和轮换工费对外付费总额及营运支出升降的影响;燃料、润料、材料、低值易耗品、轮胎及动力费用，重点分析消耗数量变动，价格变动对营运支出的影响;折旧费和修理费，着重分析增减变动原因和各项固定资产利用率对营运支出项目的影响。

七、成本费用管理的考核和监督

成本、费用指标是考核企业经营效果的重要技术经济指标。运输、装卸、堆存、港务管理业务考核成本降低率或单位成本，其他业务一般考核收入成本率或收入利润率指标，计算单位成本的其他业务也可考核成本降低率指标，根据考核指标完成情况兑现奖惩。

实行定期和不定期成本、费用预算的执行和各项营运支出的开支检查。成立内审机构对各单位的成本、费用管理进行检查和监督，对于擅自提高开支标准，扩大开支范围，随意摊提成本、费用，弄虚作假，成本、费用严重不实，增加成本、费用开支的单位，情节较轻的，责令限期改正;情节严重的，追究单位负责人责任，属财务人员的解聘财务工作岗位。

2.中小企业物流管理的现状及思考 篇二

关键词：中小企业;物流管理;问题;完善

前言：最近几年内，我国中小企业的物流管理取得了一定的成绩和进步，在可持续发展的道路上也慢慢的成熟起来，在物流管理的改善过程中，不但提升了企业的发展经济效益，同时也在很大程度上降低了企业的运行成本。但就我国目前的部分中小企业来看，在物流管理方面仍然存在很多漏洞和问题，因此，一些中小企业必须要对物流管理问题保持足够的重视，并且要采取必要的措施进行优化和管理，从而增加企业的效益。

一、中小企业物流管理的重要性

每一个中小企业的物流管理模式都要受到很多因素的影响，其中有企业的经营规模、实力、核心能力以及产品性质等。所有的企业所处的行业是不同的，生产经营的产品也会存在很大的差异，因此，物流配送的规模也存在很大的差别。中小企业由于受到资金、人员及管理资源的限制，在短期时间内很难提升物流管理的效率，并且多数的中小企业都把资源投入到企业的核心任务上，这样就只能将物流管理交给第三方物流公司。随着市场竞争越来越激烈，每一个企业都已经进入微利的时代，产品的成本与利润更为透明化，针对这种情况，物流显然已经成为企业的第三方利润源，现代物流是降低企业成本，赢取市场竞争优势的重要部分。物流管理对企业来讲发挥着巨大的作用，并且具有重要的意义。

二、中小企业物流管理发展现状与存在的问题

我国在物流方面上来讲，起步是相对较晚的，虽然这几年处于快速发展阶段，但是和其他一些发达国家仍存在很大的差距。我国企业物流管理处于分散、最初步的功能性管理阶段，粗放型的管理模式依然是导致企业核心竞争力罪魁祸首，物流活动被较为分散，处于一种隐蔽状态，企业内部不能对物流进行规划设计管理，造成企业物流内部出现混乱等现象。一些中小企业在经营运行的过程中，存在管理观念落后、缺乏专业人才等，这些问题都经常会造成部分中小企业出现物料停顿、混乱或无效搬运的现象，大大降低了物流操作的效果。与国外先进的企业相比相差的距离相对较大。随着物流管理发展速度的加快，我国的众多的中小企业虽然已经开始重视物流管理，同时也开始选择配用专业的物流管理人员，但是，这些所谓的专业人员仍然停滞在仓储和运输上，而对企业物流环节中的原材料积存、资金占用、损耗、存货跌价、各种设施和设备折旧损失及相关人员的培训费用等隐性成本考虑不进去和周全，同时由于我国现行会计制度没有实行单独物流成本核算体系，最终导致物流成本根本无法进行归结分类。以上这些问题都是导致我国物流成本经济效益不好的发展状态。

三、完善中小企业物流管理的建议

（一）转变管理观念。要想改变目前我国中小企业物流管理的现状，就必须要加强物流的管理，要把传统的物流管理思想观念转变为现代化的管理理念，清楚的认识到物流管理的重要性。中小企业要树立现代物流管理思想，改变传统忽视物流管理的现象。完善和建立完整的物流管理供应链体系，满足企业的经营需求，通过健全的生产、采购和销售网络，提升物流运作的速度与效率。另外，我了能够很好的实现物流系统的作用与优势，中小企业必须要以客户为中心，服务质量在顾客决策当中战友决定性的地位。为确立竞争的优势，中小企业需要将物流管理的目标建立在差异化的客户服务上，将短期客户发展为长期的忠实客户。

（二）加强物流专业人才的培养。现代物流的工作人员将要面临巨大的挑战和难题，提出更高的要求，高素质的物流人才是保证企业物流管理的基础。针对一些中小企业来讲，是有必要借鉴一些大型企业的物流经验的，建立合理的人才培养机制，为一些优秀的员工提供学习培训的机会，除了要学习一些基础的知识外，还要将一些信息技术、财务管理、国际物流管理等相关知识作为培训的内容，全力培养高素质的全面性物流人才。另外，企业要积极开展物流咨询活动，强化企业职能机构的合作交流，加强人才交流与培训。

参考文献：

[1] 李刚.浅析物流管理专业课程体系建设[J].时代经贸（下旬刊），2008，02：199-200.

3.对成员企业税收管理的思考 篇三

大企业管理司成立以来，国家税务总局确定的首批45家定点联系企业包括了31家特大型国有企业、10家国际知名跨国公司和4家有代表性的民营企业，主要分布在北京、上海，在其他省市的基本上为其成员企业，大部分为中石油和中石化，各银行、保险公司的分行、网点、邮政储蓄所，及烟草、电信分公司等，这45家大企业纳税总额基本上占全国税收收入的23%左右。

所谓成员企业是指企业总机构或集团母公司下的分支机构或集团子公司，本文仅限在增值税、企业所得税依规定按一定比例实行征收的成员企业。如何加强对成员企业的税收服务与管理，是适应当前经济发展、探索和积累大企业税收管理与服务工作经验、全面加强跨区域税企双方的沟通与合作的需要。

一、成员企业在当地经济发展中的地位

改革开放30年，中国实现了狂飙突起式的飞跃，也吸引大量国有企业、国际知名跨国公司落户在北京、上海，广东这些比较发达的区域，带动了中国经济的整体腾飞，伴随着这些国有企业、国际知名跨国公司的不断扩大，其成员企业也分布全国各地，对当地的经济起着重要作用，从最近几年作为发展地位中的中西部的发展经济速度为例，2009湖北增长为13.2%，而作为西部重镇，四川增长为14.5%，在东北基地，辽宁增长13.1%。均远高于全国平均水平。而东部沿海的广东增长为9.5%，浙江为8.9%，上海更只有8.2%，低于全国平均

水平。从2010年武汉税收收入看，实现国税百亿元区有两个，而带动实现的除了武汉的支柱企业汽车、烟草、钢铁、电子、石油外，这些企业作为武汉市经济的支柱，在武汉市经济工作中作出了不可替代的贡献。

二、成员企业税收管理中的难点

加强成员企业税收管理与服务工作，是确保大企业可持续健康发展的重要保证。大企业通常跨行业、跨区域甚至跨国经营，点多面广，经营分散，内部组织架构庞大，核算体系复杂，作为其成员企业，虽然对当地的经济起着重要作用，但也使国税部门在管理上难免存在着一定的税务风险。如关联交易频繁、业务种类繁杂、政策执行和理解上各地有不同，特别是现行财政体制，税收属地管理方式，容易导致税收管理责任的弱化。

1、从实际情况看，成员企业所在地税务机关管理的积极性不高，对成员企业申报的亏损和税前扣除事项等不能严格把关。同时，总机构所在地税务机关的管理权限实际上仅限于征收以及汇总申报资料的逻辑审核，与成员企业所在地税务机关的联系沟通又不够，造成征收与管理的脱节，一体化的集团税制并没有一体化的管理与之对应。

2、地方政府的意志会在较大程度上影响到当地税务机关的行为。各地的子公司成为纳税大户，地方政府为留住税收，强烈要求就地纳税。而公司占用地方资源较多，对生产经营所在地的依存度大。为了协调与地方政府的关系，照顾地方利益，公司申请所得税采取部分就地预交的办法。这就产生了一个问题：如果成员企业所在地税务机关

平时严格管理，成员企业也不能在当地纳税 地方税源未在地方实现财政收入，地方政府的公共服务没有得到相应的税收收益，地方财政收入未能够与经济发展同步增长。这种状况必然促使地方政府干预正常的企业经济行为与当地税务机关的行为。

3、纳税地与经营地的不统一，加剧了税收管理信息的不对称，带来了管理弱化。汇缴纳税的成员企业分布在全国各地，汇缴所在地的税务机关几乎是不可能去实地了解企业情况的。如果成员企业所在地税务机关监管力度不足，或者两地的税务机关信息传递不及时、不顺畅，必然造成管理的弱化，容易形成税收的流失。

这些税务风险的存在，既对企业的正常生产经营和发展产生十分不利的影响，也使国税部门增加了日常管理难度和管理成本。因此，国税部门组建大企业税收管理机构，通过提供针对性的、高层次的纳税服务，不仅可以有效防范和化解企业的税务风险，降低纳税成本，而且有利于企业的合法经营、持续健康发展，也有利于确保国家财政收入和经济社会的和谐发展。

三、对成员企业税收管理的思考

如何加强对成员企业的事前税收管理，提高纳税服务水平，笔者认为一是加强以纳税服务和管理，建立定点联系成叫企业涉税诉求“直通车”制度，深入开展个性化服务。对定点联系企业开展管理与服务，建立服务定点联系企业涉税诉求的快速通道，推进纳税服务工作的深入持续开展；二是应厘清“监管”与“管理”的概念，从理念上重视成员企业的管理。长期以来，对成员企业的纳税管理称为“监

4.港口物流企业税收管理及改进的思考 篇四

1 港口客户服务与计费管理的职能特征及关系

港口客户服务中心是港口提供日常客户服务的主要窗口之一，也是港口财务计费结算管理活动的中心，还是港口内部生产经营和商务管理活动的重要场所之一。第一代和第二代港口的分工属于粗放型，计费管理和客户服务往往合二为一；而第三代和第四代港口完成了分工向专业化、精细化方向的转变[2]，港口客户服务中心的主要业务活动一般包括客户服务和计费管理。港口客户服务主要偏重于客户、运输业务以及物流和金融等信息的采集、分类整理和分发等操作管理，具有明显的港口操作运营管理特点；计费管理是港口物化劳动的价值计量管理，偏重于商务价值管理。上述活动既相对独立又互相渗透，构成港口生产和经营管理的重要职能部门，不仅是港口生产要素流通转化的重要阵地，也是港口直接面对客户的重要窗口。

1.1 港口客户服务中心的基本职能

1.1.1 港口商务活动的重要场所

港口客户服务中心为客户提供单证业务咨询和受理等服务，不仅是港口集中面对客户进行商务活动的场所，也是港口企业市场的重要组成部分。

1.1.2 港口对外服务的重要窗口

作为港口对外服务的窗口，港口客户服务中心表达和传递港口的经营管理和服务理念，展现和宣传港口的文明素养和整体形象。港口客户服务中心通过具体的服务行为，一方面宣传港口的市场策略，另一方面规范和引导港口商务策略走向，为港口企业管理层提供决策依据。

1.1.3 港口财务收入管理的重要环节[3]

港口客户服务中心肩负港口生产、作业等物化劳动的价值计量实现功能，通过对有偿劳动的货币化管理形成港口收入。对有偿劳动的货币化管理是港口价值管理的命脉，是港口财务管理的起点和基础，是形成港口财富的重要环节，也是港口资金价值运动的发动机。

1.1.4 港口生产活动的延伸[4]

港口客户服务与港口装卸生产及其他相关的经济活动是一脉相承的关系，能促使港口的劳动和服务变成有价值的经济活动，从而形成生产要素的相互转化和循环运动。

1.2 客户服务与计费管理的关系

1.2.1 功能的相互渗透

港口客户服务是港口关于客户需求的操作运营过程。计费管理活动是港口关于客户服务活动的物化劳动的价值计量管理过程，即港口计量客户向港口支付服务（劳务）费的计费活动。港口通过计费活动获取货币资金，为再生产创造条件，并由此实现财富的创造和积累。

1.2.2 过程的相互依赖

港口客户服务与计费管理在功能上的相互区别和渗透决定了两者在实现过程中的高度依赖性。从一定意义上来说，客户服务与计费管理是权利与义务的关系。权利和义务的实现过程是反向的依存和延续关系：缺少任何一方，权利和义务都无法对等实现。港口在生产组织和管理运营的过程中，通常把客户服务和计费管理这两个既有联系又有区别的功能相对独立的活动联合在一起。

1.2.3 发展水平的相互制约

港口的客户服务水平与计费管理水平是相互匹配和制约的，并且还受企业发展水平、企业信息化水平、企业客户关系结构、价格策略、员工素质和同行竞争等客观环境和条件的制约。

1.2.4 价值和目的的矛盾统一

港口客户服务旨在追求港口品牌社会价值的最大化，而计费管理活动追求成本最小化和经济利益最大化。客户希望用最少的服务费得到港口最优质的个性化服务，而港口希望用最少的服务成本获得经济利益和社会效益的最大化。[5]因此，寻求港口和客户的利益均衡点是提升港口客户服务和计费管理水平的关键。

1.2.5 对象有所差异

港口客户服务对象狭义上是某一或某一类客户群体；广义上还包括维护、稳定原有客户和开发新客户，以及由此带来的社会效益和综合效益。显然，广义的港口客户服务对象需要支付的服务成本相当大。相对而言，计费管理活动则是针对客户的价值索取活动。

2 我国港口客户服务和计费管理现状

2.1 地域特点显著

我国港口在地理位置、经济腹地、贸易结构和功能定位等方面的差异致使港口客户服务和计费管理呈现显著的地域特征。[6]例如，地处我国长江出海口和东部经济发达地区的上海港依靠其优越的地理位置，密集的航线、航班优势以及完善的市场发展战略，建立起专业化、多功能的客户服务平台和服务中心，在东部地区和长江沿线形成强大的市场影响力，最终推动其成为全球最大集装箱港。上海港客户的依赖性较强，费率水平较高，服务成本也相对较高。

相比之下，距离主航线较远的北方港口虽然拥有过硬的设施设备、高水平的信息化管理系统和高效的服务作业体系，但在客户服务和计费管理方面却难以与上海港直接抗衡。为此，北方港口以世界眼光、国际标准为基准，充分发挥本土优势，积极发展和创新技术管理，建立以公路和铁路为依托的内陆无水港物流运输网络，在客户服务和计费管理方面也取得骄人业绩。

支线和内河航线港口的开放程度低，市场经济理念还不够深入，在客户服务和计费管理方面依靠政府性指令和价格竞争获取服务价值，具有强烈的地方色彩，从而导致其客户服务水平不高。

2.2 专业化程度较低，粗放型仍占主流

经济全球化推动资源配置高度社会化和国际化，担负货源资源配置流动任务的海运港口进入高速扩展阶段，在我国主要表现为港口在地方政府支持下过度、超前开放和开发，片面追求规模扩展，配套设施的专业化程度较低，运营管理仍以粗放型为主[7]，在客户服务和计费管理方面缺乏专业化、规范化的管理章程和体制。

2.3 向信息化方向发展

随着我国市场经济的深入发展，越来越多的港口不得不甩掉计划经济的“帽子”，向市场寻求新出路；与此同时，以原子能、电子计算机、空间技术和生物工程的发明和应用为主要标志的第三次科技革命成果被广泛应用到各行各业中。港口先行者为抢占优势，率先开发或引进先进的生产系统，建立计算机网络数据库系统，以提高港口经营管理水平，为客户提供更为便捷、人性化的服务。目前，我国已有越来越多的港口运用计算机网络系统软件进行计费管理活动；但目前运用计算机网络技术的港口仅限于沿海大型港口，而且其水平和层次差异较大。

2.4 相对混乱和无序

我国港口客户服务和计费管理的混乱和无序一方面表现为相当一部分港口的建设水平较低，难以给客户提供令人满意的个性化服务，导致其在计费管理活动中的被动性和随意性较大；另一方面表现为港口各区域间的恶性或非常态市场竞争，导致港口在费率的选择和使用上无所适从，有的甚至倒赔，这必然导致港口在客户服务上的反弹。此外，政府监管和政策的缺失和不完善，比如费率策略不灵活、宏观导向政策缺乏、运营监管体制不健全等，也会导致港口客户服务和计费管理的混乱和无序。

3 改善我国港口客户服务和计费管理的

对策

3.1 合理定位和分工

合理性体现为相对于港口运营功能的协调性和市场策略的适度均衡性，并结合港口的地域特点、经营能力和水平、人力资源配置等因素，确定合适的客户服务战略和计费管理策略。根据港口的发展阶段和特点，我国港口在进行客户服务和计费管理的定位和分工时应作以下考量：

（1）在港口发展的初始阶段，港口业务量不大，客户较少，业务品种相对单一，无须设立专门的客户服务和计费管理岗位，可以由码头闸口业务人员或单证业务人员兼任其功能和职责。

（2）当港口发展到中等规模（如集装箱吞吐量超过100万TEU）时，随着业务量和业务范围的扩大，客户群不断增加，此时可设立专门的客户服务和计费管理岗位，但不宜分工，宜采取合二为一的岗位设置方式。

（3）当港口发展到较大规模（如集装箱吞吐量超过300万TEU）时，客户数量和质量纷杂，港口营运能力显著提升，信息化水平提高，需要对相对独立又密切联系的客户服务和计费管理岗位进行细化分工。例如，当青岛港的集装箱年吞吐量超过TEU时，其对客户服务和计费管理采用联合配置办公以及规范化服务与个性化服务协调发展的策略，既发挥本土优势，又推动行业提升，提高了劳动生产率和客户服务品质。

3.2 推进行业规范化

我国港口应联合建立行业规范，形成相对完备和长效的督察机制，促进规范的客户服务和计费管理在区域和世界范围内有区别地健康发展，避免港口在区域或世界范围内的恶性或无序竞争，为此可采取以下措施：（1）遵遁航运市场规律，由政府牵头广泛征求港口的意见和建议，制定和颁布相对稳定且适用于区域、国家或世界范围的行业准则，并通过专门机构对港口的执行情况进行督察；（2）在官方颁布的行业准则下，相关港口可协商建立具有民间性质的客户服务和计费管理准则，针对扰乱市场正常运行的港口采取业务孤立、舆论谴责等措施，以弥补官方制定行业规则的不足，事实上该方法在航运界已发挥一定作用。

3.3 维护风险控制和服务提升的均衡性

维护风险控制和服务提升均衡性的目的是为客户提供最优质的服务，以促使客户加快支付费用，从而最大限度地降低财务风险，预防坏账、呆账。我国港口应通过开发人性化的费用支付方式，为客户提供优质服务，促进客户与港口的联系，加快费收周期，从而形成双赢共生的均衡局面。

3.4 促进信息化建设和应用

我国港口应推动和拓展以信息化技术为手段的客户服务和计费管理活动。信息化技术具有成本高、适应性强、应用便捷等特点，符合港口专业化、精细化的发展要求。事实上，我国港口已随着信息化革命的潮流，自觉加快信息化建设，整合客户信息资源，以便为客户提供更为细致和人性化的服务。例如，青岛港引进美国Navis公司的SPARCS软件系统，并自主开发码头管理、货运物流管理等信息系统，将其运用于客户服务和计费管理活动中，以保障和提升港口管理水平，增强客户信赖度。目前青岛港正研发网上支付系统，并成功研发客户自助无线终端系统，从而使客户可通过人机对话办理业务，实现自助缴费结算。

3.5 促进人力资源开发和优化

目前，我国港口对计费管理和客户服务的重视程度还不够。计费管理尚未成为一门独立的学科，更没有规范的培训教程；同时，针对港口客户服务和计费管理的专业性培训教育的水平和层次也比较低。该现状不利于整个行业的健康、长远发展，因此迫切需要专业人士和学者研究和撰写港口客户服务和计费管理方面的教程，以培养综合素养高、专业技能强的计费管理和客户服务人才，从而将计费管理和客户服务工作做精做细。

参考文献：

[1] 邱菀华. 现代项目风险管理方法与实践[M]. 北京：科学出版社，2003：104-109.

[2] 罗勋杰. 集装箱码头经营管理[M]. 大连：大连海事大学出版社，2010：202-209.

[3] 王海涛. 港口企业集团财务结算中心运营分析[J]. 当代经济，2009（7）：9-13.

[4] 罗勋杰，樊铁成. 集装箱码头操作管理[M]. 大连：大连海事大学出版社，2010：199-210.

[5] LUO Xunjie，MA Zi，FAN Tiecheng，et al. Application of ABC for the costs management in container terminal[C]//IEEE. Proc ICIECS 2009. New York：IEEE，2009：1978-1981.

[6] 陈戌源，罗勋杰. 集装箱码头业务管理[M]. 大连：大连海事大学出版社，2002：196-201.

[7] 杨茅甄. 国际集装箱港口管理实务[M]. 上海：上海人民出版社，2007：101-109.